1. No category

VPLIV TQM IN MODELOV ODLIČNOSTI NA UČINKOVITOST
POSLOVANJA V JAVNEM SEKTORJU IN ŠIRŠE
IMPACT OF TQM AND EXCELLENCE MODELS ON EFFICIENCY IN
THE PUBLIC SECTOR AND BEYOND
Dr. Karmen Kern Pipan
Urad RS za meroslovje, Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo
e-pošta: karmen.kern-pipan@gov.si
Povzetek
Glavni namen prispevka je predstaviti temeljne ugotovitve in mednarodne dobre prakse pri
uporabah načel managementa kakovosti s ciljem dviga konkurenčnosti. Še posebej
prikazujemo primere dobrih praks managementa kakovosti ter finalistov in zmagovalcev
javnega sektorja Evropske nagrade za poslovno odličnost (European Excellence Award –
EEA) iz Bruslja s ciljem podpore pri vpeljavi sprememb, optimizaciji in dvigu učinkovitosti
poslovanja. Kriterije evropskega modela odličnosti EFQM že dve desetletji uporablja
Evropska nagrada za odličnost ter 26 regionalnih in nacionalnih nagrad evropskih držav, v
Sloveniji priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO). Primeri dobrih praks kažejo, da
večletna sistematična uporaba načel poslovne odličnosti omogoča napredek v načinu
vodenja, organizacijski kulturi, strateškem načrtovanju, optimizacijo delovnih procesov,
merjenju dosežkov, stalnih izboljšavah, finančnih rezultatih ter posledično pripomore k
uspešnejšim makroekonomskih kazalcem in družbeni blaginji.
Ključne besede: racionalizacija in optimizacija procesov, stalne izboljšave, vodenje,
poslovna odličnost, organizacijska kultura
Abstract
The main purpose of this paper is to present the main findings and international best
practices in quality management principles with aim to improve competitiveness. Especially,
the examples of good practices of the winners and finalists from the public sector on
European Excellence Award - EEA from Brussels are presented in order to support change
management, optimization and increase of operational efficiency. Criteria of EFQM
Excellence Model have been used for two decades within the European Excellence Award and
the 26 regional and national awards in the European countries, in Slovenia Slovenian
Business Excellence Prize (SBEP). Good practice examples show systematic application of
the business excellence principles enables the improvement in leadership style, organization
culture, strategic planning, of operational processes, measurement the achievements,
continuous improvements, financial improvements and consequently contribute to the better
macro-economic indicators and social welfare.
Key words: rationalization and optimization of processes, continuous improvement,
leadership, business excellence, organizational culture
1
1.
UVOD
Posledice svetovne gospodarske krize se v zadnjem času vse bolj odražajo tudi v Sloveniji in vse
prepogosto smo priča primerom nekdaj uspešnih slovenskih podjetij, ki se soočajo z velikimi težavami
pri svojem poslovanju in doseganju visokih zahtev kupcev. Nemalo je primerov odpuščanja presežnih
delavcev, zapiranja obratov ali celotnih tovarn, kar povečuje negotovost in socialne stiske. Posledice
negotovosti in neugodnih rezultatov ter napovedi v gospodarstvu se čutijo tudi v javnem sektorju.
Javno - finančni primanjkljaj v Sloveniji je vse večji in opominja na kavzalno povezavo med javnim in
zasebnim, hkrati pa zahteva razmislek o nujnih ukrepih za dvig produktivnosti, nižanju stroškov ter
racionalizaciji na vseh področjih poslovanja, še posebej v javnem sektorju.
Pregled nekaj mednarodnih primerjalnih podatkov o konkurenčnosti in kupni moči prebivalstva,
kaže, da naša država že nekaj let izgublja svojo prednost. Po podatkih Svetovnega gospodarskega
foruma (WEF ) je Slovenija od leta 2009 do leta 2011 izgubila 20 mest (37. mesto leta 2009 in 57.
mesto leta 2011 (WEF, 2011, str. 320). Po podatkih Mednarodnega inštituta za razvoj managementa
IMD, je naša država na svetovni lestvici konkurenčnosti izgubila kar 19 mest (32. mesto leta 2009 in
51. mesto leta 2012 (IMD, str. 50, 2012)). Če pogledamo nekaj drugih evropskih držav v letih od 2009
in 2012, vidimo, da so nekatere nazadovale znatno manj, druge pa celo napredovale, kot denimo
Švica, ki je leta 2012 na 3. mestu (pridobila 1 mesto), Nemčija na 9. mestu (pridobila 4 mesta), Velika
Britanija na 18. mestu (pridobila 3 mesta), Avstrija na 21. mestu (izgubila 5 mest), Estonija na 31.
mestu, Kazahstan na 32. mestu in Češka na 33. mestu (vsi trije pridobili po 4 mesta), Poljska na 34.
mestu (pridobila 10 mest), Litva na 36. mestu (pridobila 5 mest), Turčija na 38. mestu (pridobila 9
mest), Španija na 39. mestu (ohranila položaj), Italija na 40. mestu (pridobila 10 mest). Za nami so
uvrščene: na 53. mestu Romunija (pridobila 1. mesto), Bolgarija (54. mesto, izgubila 16 mest),
Ukrajina na 56. mestu (ohranila položaj), Hrvaška (57. mesto, izgubila 4 mesta) ter na predzadnjem
58. mestu Grčija (izgubila 6 mest) (IMD, str. 7, 2012 in IMD, str. 17, 2009). Nadalje so med najbolj
problematičnimi dejavniki, ki vplivajo na poslovanje v državi navedeni: dostop do financiranja
(17.4%), neučinkovita vladna birokracija (15.6%), restriktivna delovna zakonodaja (14.5%), davčne
stopnje (13.6%), davčni predpisi (13.0%), korupcija (6.4%) in nizka delovna etika zaposlenih (5.0%)
(WEF, 2011, str. 320). Poleg tega primerjava podatkov, ki jih objavlja Central Intelligence Agency
(CIA) na svetovni lestvici družbenega bruto produkta na prebivalca, ki prikazuje kupno moč
prebivalstva za leti 2009 in 2011 izmed zgoraj naštetih držav pokaže, da je leta 2011 denimo Velika
Britanija na 33. mestu (36.300$) in je izgubila 5 mest ter ohranila enak znesek; Turčija je na 86. mestu
in je izgubila 4 mesta ter pridobila 2.700$; Češka je na 50. mestu in je izgubila 5 mest ter pridobila
1300$; Hrvaška je na 66. mestu in je izgubila 1 mesto ter pridobila 2300$; Kazahstan je na 93. mestu
(13.200$) in je izgubil 8 mest ter pridobil 1700$. Med državami, kjer se je od leta 2009 do 2011 BDP
na prebivalca zmanjšal je tudi Slovenija, ki je na 47. mestu (29.000$) in je izgubila 6 mest in 500$;
Italija, ki je na 44. mestu (30.900$) in je izgubila 5 mest in 100$; Španija, ki je na 43. mestu (31.000$)
in je izgubila 11 mest 3.600$ ter Grčija, ki je na 52. mestu in je izgubila 16 mest ter 5200$ (CIA,
2009; CIA, 2011). Omenjeni rezultati naše države tudi primerjalno prikazujejo slabšanje rezultatov po
več pokazateljih, tako iz vidika mednarodne konkurenčnosti gospodarstva kot tudi kakovosti življenja
prebivalstva ter kažejo na nujnost ukrepanja v smeri poenostavitve poslovanja, optimizacije in dviga
učinkovitosti celotne države, da bi se omenjeni trendi obrnili v pozitivno smer.
Nadalje pa nedavno objavljeni rezultati koristi uporabe praks celovitega managementa kakovosti (total
quality management – TQM) na makroekonomski ravni v eni izmed zgoraj omenjenih držav -Veliki
Britaniji, (ki ima v primerjavi s Slovenijo znatno boljše rezultate), kažejo pomembne pozitivne učinke
na povečanje bruto domačega produkta (BDP), zaposlovanja in davčne prihodke za leto 2011.
Raziskava ocenjuje donosnost naložb za obe strani - stroškovno in prihodkovno ter s kombinacijo
podatkov, modeliranja in ocen prikazuje možne koristi v primeru, če bi bil TQM popolnoma vpeljan v
vseh sektorjih. Rezultati kažejo, da so že vpeljane prakse TQM v organizacijah letu 2011 prispevale:
2
6.01 % v BDP, najmanj 8.4 milijarde funtov v državno blagajno ter 1.43 milijona (4.94%) pri
zaposlovanju več kot sicer. Rezultati so pokazali, da bi vpeljava praks TQM v vseh sektorjih dodatno
povečala BDP za 3.37 %, podvojila prispevek v državno blagajno ter pridobila 455.000 delovnih mest
(1.57%). Rezultati kažejo tudi, da organizacije z vpeljanimi praksami TQM lahko pričakujejo v
povprečju donosnost prihodkov (ROI –Return on Investment) v razmerju 6:1 ter prihranek v razmerju
16:1 (CEBR, 2012, str. 2-3).
Glede na predstavljeno lahko ugotovimo, da bi z učinkovitejšim managementom in uporabo TQM
praks v vseh sektorjih države, še posebej pa v javnem sektorju, tudi v Sloveniji zgoraj navedene
dejavnike lahko izboljšali, dvignili učinkovitost, obrnili trende v pozitivno smer ter izboljšali
uspešnost poslovanja države kot celote kot kažejo pozitivni učinki v Veliki Britaniji.
Javna uprava je pomemben družbeni podsistem, saj gre za strokovni aparat, ki sodeluje pri oblikovanju
javnih politik in sprejete politike neposredno izvršuje in tako prenaša v neposredno življenje
državljanov in v vsakodnevno poslovanje podjetij. S tem soustvarja pogoje za kakovostno bivanje
ljudi in konkurenčnost gospodarstva. Glavne usmeritve za razvoj javne uprave v naslednjem obdobju
so povečanje učinkovitosti, zmanjševanje stroškov in izboljševanje administrativnega okolja za
državljane in podjetja. Pri doseganju teh ciljev se moramo opreti na načela poslovne odličnosti. Ta
slovenski javni upravi nikakor niso tuja, saj številne organizacije že od leta 1999 uvajajo v svoje
poslovanje sisteme upravljanja kakovosti in poslovne odličnosti (Virant, 2011, str. 25).
Filozofija kakovosti je v zadnjih desetletjih doživela svoj razvoj od kontrole procesov v
industriji, do sodobnih pristopov poslovne odličnosti, ki so prenesli tudi v javni sektor. Leta
1951 je bila na Japonskem podeljena prva Demingova nagrada za kakovost, leta 1988 je bila
v ZDA podeljena prva nagrada za kakovost - Malcolm Baldrige National Quality Award.
EFQM je prvo evropsko nagrado podelil leta 1992. V Sloveniji se od leta 1998 tako kot v
ostalih 26 evropskih državah podeljuje najvišja nacionalna nagrada PRSPO, s katero država
sistematično spodbuja javne inštitucije in podjetja k stalnim izboljšavam, večji učinkovitosti
poslovanja ter globalni konkurenčnosti.
V zadnjih letih beležimo velike spremembe v javnem sektorju po vsem svetu. Prebivalci v
pričakujejo boljše javne storitve pri nižjih stroških in odzivnost v spreminjajočem se
političnem, gospodarskem, družbenem in tehnološkem okolju ter upravo, ki bo delovala bližje
njihovim potrebam in se bolj odzivala proaktivno kot reaktivno. Javna uprava si je v
prizadevanju izpolnitve zgoraj omenjenih družbenih potreb izposodila managerske
metodologije in prakse, ki so bile uspešno preizkušene v zasebnem sektorju v zadnjih
desetletjih kot denimo management celovite kakovosti, prenova procesov, učeča organizacija,
procesno usmerjeno stroškovno računovodstvo (Peristeras in Tarabanis, 2000, str. 252).
Managerji v javnih inštitucijah so sledili po poti standardizacije z vpeljavo ISO standardov,
samoocenjevanja po modelih odličnosti ter sodelovanja pri tekmovanjih za nagrade za
kakovost.
V evropskem javnem sektorju se v zadnjem desetletju pospešeno uporablja model CAF , v
Sloveniji so ga s svoje poslovanje uvedle predvsem upravne enote, uporabljajo ga tudi
nekatere druge inštitucije. Konec leta 2011 je bilo 2382 registriranih uporabnikov tega modela
iz več kot 40 držav, od tega 70 iz Slovenije (Staes et. al, 2011, str. 17). Model CAF
zagotavlja okvir za samoocenjevanje, ki je po svoji zasnovi podoben modelu odličnosti
EFQM, predvsem pa je zasnovan za organizacije v javnem sektorju (MJU, 2007, str. 6).
3
Kriteriji modela odličnosti EFQM zahtevajo preseganje zastavljenih ciljev, pozitivne rezultate
primerjalno z najboljšimi v panogi pri vrsti kazalnikov.
1. 1. Dokazane koristi celovitega managementa kakovosti in odličnosti
O koristih in pozitivnih učinkih TQM je bila opravljena vrsta znanstvenih raziskav. Rezultati
desetletnega preučevanja certificiranih podjetij po standardu ISO 9000 so za več kot 100%
presegli rast indeksa skupine S&P 500 (Rajan in Tamimi, 2003, str. 1). Prav tako Hannah
(2011) poroča o znatno višjih poslovnih rezultatih podjetij, ki bili doseženi dve leti po
pridobljenem certifikatu ISO 9001 v primerjavi s kontrolno skupino. Nadalje je petletno
proučevanje več kot 600 podjetij - dobitnikov nagrade za kakovost v ZDA pokazalo, da so
dosegali pomembno izboljšanje cene redne delnice, dobička iz poslovanja, prodaje,
dobičkonosnosti prodaje, števila zaposlenih in rasti premoženja (Singhal in Hendricks, 2004,
str. 7). Podobna znanstvena raziskava je bila izvedena v Evropi in rezultati so dodatno potrdili
ameriška dognanja. Tri leta po prejemu nagrade za kakovost so organizacije, dobitniki nagrad,
v primerjavi s kontrolno skupino npr. dosegli v povprečju za 36 % višjo ceno delnice, 17 %
rast dobička iz poslovanja in podobno (Boutler et al., 2005, str. 11). Prav tako je bila podobna
raziskava opravljena v okviru zmagovalcev avstralske nagrade za kakovost. Več let so
spremljali indeks zmagovalcev avstralske nagrade za kakovost in rezultati presegli rast
indeksa skupine S&P 500 v razmerju 3.5 proti 1 (Mann in Grigg, 2006, str. 2). Rezultati
znanstvene raziskave v Sloveniji so potrdili pozitivne učinke in pokazali, da so PRSPO
prijavitelji so povečini presegali tako nefinančne kot finančne rezultate primerjalnih skupin
podjetij kot denimo pri nagrajevanju zaposlenih, sodelovanju s strokovnimi in znanstvenimi
inštitucijami prenosu znanja in najboljših praks ter pri finančnih pokazateljih (Kern Pipan et.
al, 2011, str. 12838). Rezultati navedenih raziskav so pokazali pozitiven vpliv praks TQM in
sistematičnega spodbujanja stalnih izboljšav na poslovanje organizacij.
1. 2. Modeli odličnosti in javni sektor
Med podjetji prejemniki nagrad za odličnost najdemo številna prestižna imena: Toyota,
Kawasaki Steel Corp., Hitachi, Motorola, Ritz-Carlton Hotel Company, Xerox Business
Services, AT&T, Texas Instruments, IBM, TNT, Siemens, Volvo, Nokia, Bosch, BMW in
drugi. Med evropskimi finalisti in zmagovalci EEA iz javnega sektorja najdemo sledeče:
Bursa Nilufer Muncipality iz Turčije, Dzierzoniow Town Hall iz Poljske, State Unitary
Enterprise Vodokanal of St. Petersburg iz Rusije, Hospital Kirchberg iz Luksemburga,
Liverpool John Moores University iz Velike Britanije, Osakidetza - Comarca Gipuzkoa
Ekialde iz Španije, Post Denmark iz Danske, Chambre de Commerce et d'Industrie Nice Côte
d'Azur iz Francije, Customs and Tax Region Aarhus iz Danske, Inland revenue, Accounts
Office Cumbernauld iz Velike Britanije. Dosedanji slovenski predstavniki finalisti EEA so:
Hermes Softlab, Luka Koper in Trimo, ki je leta 2007 postalo Prize Winner za voditeljstvo.
Primerjava povprečnih rezultatov EEA ter PRSPO od leta 2002 do 2011 pokaže, da rezultati
PRSPO zaostajajo za 150 do 200 točk, še najbolj pri voditeljstvu, zaposlenih in odjemalcih. V
Sloveniji do sedaj še nismo prepoznali zmagovalca v javnem sektorju, dosedanji finalisti so
UE Celje, UE Krško, UE Novo mesto, UE Trebnje ter Splošna bolnišnice iz Novega mesto in
Univerza na Primorskem. Primerjalni podatki na Sliki 1 glede primerjave rezultatov PRSPO
4
med javnim in zasebnim sektorjem kažejo viden napredek v javnem sektorju v zadnjih letih
(MIRS, 2012).
Slika 1: Povprečne ocene PRSPO v zasebnem in javnem sektorju (2002- 2011) (MIRS, 2012)
Kratek pogled na razvoj in začetke uporabe principov stalnih izboljšav z uporabo modela
CAF v javnem sektorju v Sloveniji segajo v leto 2002, ko je takratni Urad za organizacijo in
razvoj uprave pri Ministrstvu za notranje zadeve izdal prva merila in spodbudil uporabo v
javni upravi. Leta 2003 je bila izdana Strategija nadaljnjega razvoja slovenskega javnega
sektorja, ki je vsebinsko podprla ključne aktivnosti kakovosti, optimizacije, racionalizacije in
dviga učinkovitosti poslovanja (z uporabo ustreznih orodij kot denimo ISO, CAF in EFQM).
Nadalje je bil ob finančni podpori ministrstva pristojnega za upravo v letih 2004-2005
izveden pilotni projekt PRSPO v javni upravi (sodelovanje Urada RS za meroslovje in
Ministrstva za javno upravo), kjer je sodelovalo 14 upravnih inštitucij (UE Grosuplje, UE
Jesenice, UE Krško, UE Ljutomer, UE Maribor, UE Murska Sobota, UE Nova Gorica, UE
Novo mesto, UE Slovenj Gradec, UE Slovenske Konjice, UE Šentjur pri Celju, UE Trebnje,
UE Tržič in Policijska uprava Maribor). V letu 2007 je potekal Projekt »Razvoja in
vzpostavitve sistema ocenjevanja odličnosti v javni upravi (SOOJU)«. Projekt je bil
vzpostavljen in izveden kot skupna zamisel Ministrstva za javno upravo kot naročnika
projekta, Urada RS za meroslovje kot strateškega partnerja ministrstva in Fakultete za upravo
Univerze v Ljubljani kot izvajalca projekta. Za pilotno ocenjevanje je bilo izbranih 8 upravnih
organizacij. Prek primerjanja organizacij naj bi čim večjemu delu slovenske javne uprave
omogočili priložnost za učenje od istovrstnih in od njih različnih organizacij javne uprave ter
spodbudili širjenje zavesti o pomembnosti odličnosti ter dobrih praks v vse tipe organizacij
javne uprave, dolgoročno v celotni javni sektor (Kovač in Tomaževič, 2008, str. 1-2).
Velika zastopanost upravnih enot pri uporabi modelov CAF in EFQM je rezultat
dolgotrajnega sistematičnega pristopa in sinergičnega delovanja pristojnih inštitucij, ki je
poleg močne moralne podpore resornega ministrstva za vpeljavo stalnih izboljšav,
poenostavitve procesov in dvig učinkovitosti poslovanja, obsegal tudi izdelano metodologijo
ocenjevanja učinkovitosti poslovanja.
5
2.
VLOGA VODENJA PRI SPODBUJANJU STALNIH
IZBOLJŠEVANJU PROCESOV TER DVIGU UČINKOVITOSTI
IZBOLJŠAV,
Iz strokovne in znanstvene literature je znano, da je zavzetost za izboljšave, ustvarjalnost in
inovativnost zaposlenih v močni povezavi z ustreznim načinom vodenja in organizacijske
kulture ne glede na to, ali gre za organizacijo zasebnega ali javnega sektorja. V zadnjem
stoletju so številni managerji prepoznali ogromen potencial v predlogih za izboljšave pri delu
svojih sodelavcev in ga poskušali spodbuditi. Vendar pa so le redki ugotovili, da morajo v
temeljih spremeniti svoje organizacije, kar jim je pomagalo doseči izjemne rezultate v
poslovanju. (Robinson in Schroeder, 2004, str. 11-14). Podobno kot je bil najpomembnejši
prispevek managementa v 20. stoletju skoraj petdesetkratno povečanje produktivnosti
fizičnega delavca, je najpomembnejši prispevek, ki ga mora dati management v 21. stoletju,
povečanje produktivnosti umskega delavca (Drucker 2001, str. 132). V javni upravi, kjer je
delo pretežno umske narave, je to še posebnega pomena. EFQM navaja, da je inoviranje
praktičen prenos zamisli v nove ali optimizirane obstoječe izdelke, storitve, procese, sisteme
in medsebojno sodelovanje v družbi (EFQM, 2011a, str. 28). Robinson in Schroeder
ugotavljata, da so managerji prepogosto primarno usmerjeni v velike predloge za izboljšave,
takšne, ki so vredne denimo milijone ali vodijo k prebojnim inovacijam. Spoznanja iz
raziskave, ki sta jo avtorja opravila, kažejo ravno nasprotno: majhne ideje, majhni predlogi za
izboljšave so precej dragocenejši od velikih. Prav veliko število majhnih predlogov omogoči
organizaciji, da doseže raven poslovanja, ki bi ji bila v nasprotnem primeru nedosegljiva.
Brez njih je nemogoče doseči odličnost (Robinson in Schroeder, 2004, str. 57). Peters in
Waterman pa navajata, da imajo odlične organizacije razvito takšno organizacijsko kulturo, ki
ima inkorporirane vrednote in prakse velikih voditeljev. Prav zato so te vrednote preživele ter
so uveljavljene in prepoznane tudi čez desetletja, ko velikega voditelja ni več. Prava vloga
top managerja je namreč v managementu vrednot v organizaciji (Peters in Waterman, 1982,
str. 26). Zato uspešne organizacije sistematično uporabljajo samoocenjevanje s poudarkom na
motiviranju in vključevanju zaposlenih, ki s svojim znanjem, mnenji in idejami predstavljajo
glavne pobudnike izboljšav in napredka. Organizacija tako pridobi zrcalno sliko – pogled
vase, jasno opredelitev prednosti, področij za izboljšave ter načrtovanje korektivnih ukrepov
(Kern Pipan, 2012, str. 24). Diagnostično samoocenjevanje je dejansko pristop, ki se
uporablja interno, kot ena izmed faz PDCA kroga izboljšav (Plan (načrtuj) – Do (stori) –
Check (preveri) – Act (ukrepaj)) (Conti, 2011, str. 11). Managerji se vse bolj zavedajo, da sta
zadovoljstvo in motivacija sodelavcev ključ za doseganje visoke učinkovitosti in postavljenih
ciljev poslovanja. V nadaljevanju predstavljamo nekaj izbranih primerov dobrih praks
uspešne večletne izvedbe samoocenjevanja.
6
3.
PRIMERA DOBRIH PRAKS OCENJEVANJ ZA EVROPSKO NAGRADO ZA
ODLIČNOST IZ JAVNEGA SEKTORJA
Med finalisti ali dobitniki EEA najdemo denimo šole, bolnišnice, vodno gospodarstvo, pošto,
občini, gospodarski zbornici in davčne urade. V nadaljevanju predstavljamo dva izbrana
primera dobrih praks izmed odličnih javnih inštitucij, ki so se dokazale v okviru EFQM
evropske nagrade za odličnost v Bruslju.
3.1.
Primer dobre prakse Univerze John Moores, Liverpool iz Velike Britanjie
V nadaljevanju prikazujemo dobro prakso Univerze John Moores (LJMU) v Livepoolu, ki je
javna inštitucija, ustanovljena leta 1992. Leta 1988 je LJMU imela vpisanih približno 8.000
študentov, danes pa jih je na šestih fakultetah preko 24.400, število zaposlenih znaša 2.590,
letni promet pa znaša 195 MIO EUR. (EFQM, str. 21, 2011). Temeljni mejniki v razvoju so
bili sledeči (Prašnikar in Kern Pipan, 2011, str. 1105):
•
V letu 2000 se je univerza soočala s slabimi finančnimi rezultati, prezaposlenostjo
osebja, nizko motivacijo in etiko med zaposlenimi (kot posledico slabega vodenja), nenehnim
gašenjem požarov ter odsotnostjo strategije. Zato so se odločili za spremembo v vodenju in za
sistemske strateške ukrepe za izboljšave.
•
Leta 2002 so vzpostavili finančno stabilnost, strukturne sposobnosti, pooblaščanje
managerjev (ne odborov), strateški načrt ukrepov, pridobitev zaveze vodstva in zaposlenih za
uporabo EFQM model.
•
Leta 2003 so začeli s sistematičnim samoocenjevanjem po modelu odličnosti EFQM
za celotno univerzo.
•
Od leta 2003 - 2005 so izvedli ukrepe na podlagi izsledkov samoocene: temeljna
usmeritev v strateško planiranje in management, procesni pristop, optimiziranje in
racionaliziranje poslovanja, vključevanje zaposlenih ter poudarek temeljnim načelom
odličnosti.
•
Od leta 2006 - 2008 so namenili posebno pozornost uvajanju sprememb preko
izvršnega vodstva, prevedbi strategije v operativne aktivnosti, usklajevanju organiziranosti
glede na strategijo, motiviranju zaposlenih, da postane izvedba strategije delo vsakega
posameznika ter vodenju, da postane izvajanje strategije stalen proces.
•
V letu 2008 je LJMU postala zmagovalka nagrade za odličnost v Veliki Britaniji.
•
V letih 2009 in 2010 je LJMU postala EEA finalist.
•
Leta 2011 je LJMU dosegla prestižni naziv EEA Prize Winner.
Temeljni cilji, ki so si jih ob opredelitvi in udejanjanju strategije na LJMU zastavili so prenos
strategije v operativne managerske aktivnosti, razumeti povezavo med vzrokom in posledico
v poslovanju, posredovanje strategije zaposlenim z operativnimi izrazi in formuliranje
podlage za merjenje, racionaliziranje in optimiziranje poslovanja in spremljanje izvajanja
strategije. Shema opredelitve strategije je prikazana na Sliki 2.
7
Slika 2: Shema opredelitve korakov za strategijo (Evans, 2011, str. 13)
Glede na množico in poplavo različnih strategij, s katerimi so se v visokem šolstvu soočali
(kot denimo: strategija univerze, strategija upravljanja z nepremičninami, HR strategija,
strategija poučevanja, učenja in ocenjevanja, strategija raziskovanja) so v LJMU opredelili
temeljno strategijo za naslednje srednjeročno obdobje, s katero so se morale uskladiti vse
aktivnosti in morebitne inciative v organizaciji.
Na poti k odličnosti so se v LJMU soočili z vrsto ovir, predvsem pa so v okviru akademske
sfere morali spremeniti način vodenja, uvesti managerske principe na podlagi rezultatov dela,
primerjanje z najboljšimi v panogi (benchmarking), spremeniti organizacijsko kulturo, odnos
do potreb in pričakovanj tako odjemalcev kot tudi zaposlenih ter do stalnega uvajanja
sprememb.
Model odličnosti EFQM in samoocenjevanje sta se pokazala kot primerno orodje za uvajanje
sprememb, racionaliziranje in optimiziranje procesov ter vpeljavo izboljšav v poslovanje
univerze. Doseženi rezultati in uvrstitev med evropske finaliste leta 2009 in 2010 ter
dobitnike evropske nagrade leta 2011 potrjujejo pozitivne učinke uporabe modela odličnosti.
V globalnem okolju so spremembe postale stalnica (enako kot v drugih inštitucijah ali
podjetjih) kar v praksi pomeni uvajanje stalnih izboljšav v poslovanju ob upoštevanju
pričakovanj odjemalcev in drugih deležnikov na stroškovno najučinkovitejši način.
3.2.
Primer dobre prakse občine Bursa Nilufer iz Turčije
V nadaljevanju prikazujemo dobro prakso občine Bursa Nilufer iz Turčije, ki je po velikosti
četrto največje turško mesto s 199.270 prebivalci in sodi med javne inštitucije lokalne uprave.
Ima 485 zaposlenih ter letni proračun: 44 MIO EUR. Pokriva območje, kje je visoko razvita
industrija z mestnim prebivalstvom, pa tudi nekaj podeželskih predelov s kmetijstvom
(EFQM, str. 43, 2008). V letu 1999 so se soočali s precejšnjimi težavami v svojem
8
poslovanju, neučinkovitostjo pri svojem poslovanju ter nezmožnostjo, da bi sledili vse višjim
potrebam in zahtevam svojih občanov. Župan si je postavil dolgoročni cilj, da bi občina
ustrezno reagirala na potrebe občanov in izboljšala učinkovitost poslovanja ter nudenje svojih
storitev. Moto, ki so si ga postavili se je glasil: » Ustvariti mesto, kjer bodo ljudje radi živeli«.
Mejniki v razvoju so sledeči (EFQM, str. 43, 2008):
•
1999 - Reorganizacija, zasnova novega sistema vodenja ter uporaba modela odličnosti
EFQM in samoocenjevanja.
•
2000 - Uvedba procesnega pristopa, optimizacija in racionalizacija delovnih procesov,
sprememba organizacijske kulture, uvedba etičnih principov, merljivih ciljev glede odzivnosti
in časa reševanja zadev kaskadno (od nivoja organizacije do nivoja timov in posameznikov),
uvedba primerjanja z najboljšimi v panogi (benchmarking), transparentnost v poslovanju v
smislu jasnega prepoznavanja pristojnosti in odgovornosti slehernega posameznika, začenši z
vodji. Vse te korake so hkrati podprli z uvajanjem informacijske tehnologije za svoje
poslovanje. Posledica je bila večja odzivnost in hitrejše opravljanje storitev za občane.
•
2002 - Pridobitev certifikata ISO 9001:2000 ter nagrade za kompetentnost pri EFQM
(Competency in Excellence). Naslednji korak je bila uvedba elektronskega poslovanja za
občane s ciljem, da se lahko občani čim več opravijo interaktivno od doma preko spleta (npr.
plačevanje davkov s kreditno kartico s kateregakoli mesta, pridobivanje podatkov o predpisih,
ki zadevajo gradbene zadeve in trenutne tarifne vrednosti, izpolnjevanje različnih obrazcev,
vlaganje vseh vrst vlog (npr. gradbeno dovoljenje) ter neposredno sledenje reševanje zadev).
•
2003 - Pridobitev evropskega certifikata prepoznani v odličnosti (EFQM Recognised
for Excellence), kar pomeni 400 točk (od 1000 možnih).
•
2004 - Pridobitev poseben nagrade za odličen napredek pri uvedbi elektronskega
poslovanja za občane (Special Prize for Excellent Progress (Development E-Services for
Citizens)).
•
2006 - Občina postane zmagovalec turške nacionalne nagrade za poslovno odličnost
•
2008 - Občina postane finalist EEA.
•
2012 - Občina je ponovno razglašena kot finalist EEA. Ker je podelitev v mesecu
oktobru, v času nastajanja tega prispevka še ni znano, ali bo poleg naziva finalist občina
dosegla tudi katerega od prestižnih naslovov.
Temeljni cilji, ki so si jih ob opredelitvi in udejanjanju strategije na občini sprejeli vodje
skupaj s svojimi zaposlenimi so bile v smeri dviga: zadovoljstva občanov, racionaliziranje in
optimiziranje procesov, vpeljave stalnih izboljšav, transparentnosti poslovanja ter večjega
vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri odločanju. Podobno kot v primeru univerze iz
Liverpoola, so se tudi na turški občini srečali z vrsto ovir, predvsem pa so v okviru upravne
inštitucije morali spremeniti način vodenja, uvesti managerske principe dela v svoje
poslovanje, opredeliti merljive kriterije uspešnosti poslovanja, sistematično uvajati
racionalizacijo in optimiziranje procesov ter spodbujati izboljšave preko dobrih praks in
benchmarkinga. V obeh prikazanih primerih je bila izjemnega pomena za uspeh sprememba
organizacijske kulture iz tipične birokratsko – avtokratske hierarhične organizacije v smislu
»komandiraj« v sodoben managerski pristop - »motiviraj«. Začetek spremembe so torej vodje,
ki morajo najprej spremeniti sebe in lasten način vodenja. Pristopi s poudarkom na
upoštevanju zaposlenih, dialogu, pogovoru, vključevanju, merjenju dosežkov in nagrajevanju,
so se kot takšni pokazali kot ključna gibala napredka. Model odličnosti EFQM in
samoocenjevanje sta se izkazala kot primerni orodji za uvajanje sprememb, organizacijske
kulture ter dviga učinkovitosti poslovanja obeh prikazanih javnih inštitucij.
9
4.
ZAKLJUČEK
Stalne izboljšave, prakse TQM in nagrade za odličnost so lahko gibala razvoja tako na mikro
– organizacijski ravni kot tudi na makro - gospodarski ravni. Odlična podjetja ter javne
inštitucije uporabljajo različne prakse TQM in samoocenjevanje kot orodje za izboljšave pri
odjemalcih in zaposlenih, komunikaciji, motivaciji, dvigu etičnih principov, pridobivanju
predlogov za izboljšave ter izboljšanju poslovnih rezultatov in posledično dvigu
konkurenčnosti države kot celote. Temeljne prednosti praks TQM in samoocenjevanja, ki so
jih prepoznala uspešne slovenske in tuje organizacije pri svoji uporabi, so:
•
Sistematično prepoznavanje tveganja in izzivov v okolju kot podlaga managementu za
strateško načrtovanje. Pomembna prednost je dosledna opredelitev pristojnosti, odgovornosti
in ciljev za vodje, posameznike in time na vseh organizacijskih ravneh.
•
Managerjem podaja zrcalno sliko in vpogled v povratne informacije o vodenju,
zaposlenih, implementaciji strategije ter doseženih rezultatih.
•
Spodbujanje dialoga, etičnih principov, odprte organizacijske kulture, timskega dela,
predlogov za izboljšave, participacije, ustvarjalnosti in inovativnosti.
•
Izboljšana učinkovitost, doseganje zastavljenih ciljev in izboljšani rezultati poslovanja.
Po desetletju uporabe modelov odličnosti v Sloveniji lahko tudi ugotovimo, da se je dolga in
strma pot stalnih izboljšav izplačala, saj se je povprečna raven točk prijaviteljem PRSPO v
javnem sektorju stalno izboljševala in se v zadnjem letu že močno približuje ravni, ki jo
dosegajo slovenska podjetja. Da pa bi uporabo modelov odličnosti iz sedanjega ozkega kroga
še dodatno razširili na vse sektorje javne uprave in širše, bi veljalo omenjene dobre prakso
notranjega in zunanjega ocenjevanja učinkovitosti poslovanja v javnem sektorju ponoviti v
omenjenih resorjih s ciljem večje racionalizacije in učinkovitosti poslovanja v javnem
sektorju.
Izboljšave v javnem sektorju so očitno eden ključnih dejavnikov za uspešnost Slovenije v
naslednjih letih (Virant, 2011, str. 28). Glede na predstavljene negativne trende, ki jih
Slovenija dosega v zadnjih letih po primerjalnih lestvicah konkurenčnosti in kupne moči
prebivalstva ter izpostavljenimi problematičnimi dejavniki, ki vplivajo na poslovanje v državi
in v veliki meri izvirajo iz neuporabe praks TQM, neučinkovitega javnega sektorja in togih
predpisov, je temeljit sistemski pristop na področju dviga učinkovitosti poslovanja več kot
nujen. Glede na pozitivne učinke uporabe praks TQM v Veliki Britaniji, ki so pokazali na
povečanje BDP-ja, obsega zaposlovanja in davčnih prihodkih kot poroča CEBR (2012), kaže
razmisliti o sistemskem pristopu na tem področju, pripravo ustrezne strategije in doslednem
izvajanju ukrepov za vpeljavo praks TQM s katerimi bi pripomogli k boljšim rezultatom na
mikro in makro gospodarski ravni v vseh sektorjih države.
5.
LITERATURA
Boutler, L. et al., (2005). Organisational Excellence Strategies & Improved Financial
Performance. Centre of Quality Excellence. The University of Leicester.
(2009). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency, Pridobljeno z
https://www.cia.gov/library/publications/download/download-2009/index.html 13. 7. 2012
10
(2011). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency, Pridobljeno z
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/uk.html 14. 7. 2012
Conti, T. (2011). Quality: yesterday, today, tomorrow. 20. letna konferenca SZKO, 10.
in 11. november 2011, Portorož. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost in odličnost, 914.
Drucker, P., F. (2001). The Essential Drucker, HarperCollins Publishers Inc., New
York, ZDA.
(2012). CEBR. The contribution of quality management to the UK economy. Centre
for Economics and Business Research, Pridobljeno z
http://www.managers.org.uk/sites/default/files/u54973/Quality_Management_CQI_CMI_Jun
e2012_0.pdf 10. 7. 2012.
(2008). EFQM Excellence Award 2008. Recognition Book. EFQM, Brussels: EFQM.
(2011a). EFQM model odličnosti 2010. ISBN 978-961-6215-28-2: Ministrstvo za
visoko šolstvo, znanost in tehnologijo. Urad RS meroslovje.
(2011b). EFQM Excellence Award 2011. The Most Prestigious Business Award in
Europe and Beyond. Recognition Book. EFQM. Brussels: EFQM..
Evans, P. (2011). Business excellence through strategic alignment, Liverpool John
Moores University, Liverpool, Velika Britanija, Pridobljeno z www.sums.org.uk/3670.file.dld
13. 01. 2011.
Hannah, N. (2011). ISO 9001 and the Bottom Line, The International Register of
Certificated Auditors (IRCA), Pridobljeno z http://www.irca.org/engb/resources/INform/archive/issue29/Features/ISO-9001-and-bottom-line/ 12. 7. 2012.
Kern Pipan, K. (2010). Vpliv stalnih izboljšav in človeškega kapitala na poslovno
odličnost organizacije, doktorska disertacija, Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za
organizacijske vede.
Kern Pipan, K, Gomišček, B., Kljajić, M., Jesenko, M. (2011). An empirical study on
comparing total quality management (TQM) items of national quality award applicants in
Slovenia, AJBM African Journal of Business Management (5, 33), 12829-12840.
Kern Pipan, K. (2012). Stalne izboljšave, inovativnost in organizacijska kultura za
poslovno odličnost : temeljna načela odličnosti EFQM. HRM, (10, 46), 21-27.
Kovač, P. & Tomaževič, N. (2008). Projekt »Razvoj in vzpostavitev sistema
ocenjevanja odličnosti v javni upravi (SOOJU)« januar - december 2007, Ljubljana: Fakulteta
za upravo Univerze v Ljubljani.
Mann, R. & Grigg, N. A. (2006). Study of National Strategies for Organizational
Excellence, Multinational Alliance for the Advancement of Organizational Excellence
Conference -Oxymorons, Empty Boxes, or important Contributions to Management Thought
and Practice: Sydney.
(2012). MIRS. Agregirani statistični podatki PRSPO 2004 – 2011, Ministrstvo za
gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad RS za meroslovje.
(2007). MIRS. Temeljna načela odličnosti, Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo, znanost
in šport, Urad za meroslovje.
- (2007). MJU. Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju CAF 2006. ISBN
978-961-91580-9-8. Ljubljana: Ministrstvo za javno upravo.
(2009). IMD. World Competitiveness Yearbook 2009, The World Competitveness
Scoreboard 2009, International Institute for Management Development: Lausanne,
Pridobljeno z http://www.imd.org/uupload/dm/files/WCC/scoreboard.pdf
10. 7. 2012.
11
(2012). IMD. World Competitiveness Yearbook 2012, Overall Ranking And
Competitiveness Factors, International Institute for Management Development: Lausanne,
Pridobljeno z
http://www.imd.org/research/publications/wcy/upload/Overall_ranking_5_years.pdf 10. 7.
2012.
Peristeras, V. & Tarabanis, K. (2000). Towards an Enterprise Architecture for Public
Administration Using a Top-Down Approach, European Journal of Information Systems, (9,
4, 1), 252-260.
Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence, Lessons from
America’s Best-Run Companies, Harper & Row, Publishers Inc., New York, ZDA.
Prašnikar, A. & Kern Pipan, K.(2011). Pristopi za spodbujanje kakovosti in odličnosti
poslovanja v visokem šolstvu, zbornik 30. mednarodne konference o razvoju organizacijskih
znanosti, Slovenija, Portorož, 23.-25. marec 2011, Kranj: Moderna organizacija, 1101-1109.
Robinson, A. & Schroeder, D.M. (2004). Ideas Are Free: How the Idea Revolution is
Liberating People and Transforming Organizations, Berret-Koehler Publishers, Inc., San
Francisco, ZDA.
Rajan, M. & Tamimi, N. (2003). Payoff to ISO 9000 Registration. Journal of
Investing, (12, 1), 71-77.
Singhal, V.R. & Hendricks, K. (2004). Kakšne koristi prinaša izvajanje modela?,
Model odličnosti EFQM, Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, Urad RS za meroslovje,
Ljubljana.
Staes, P., Thijs, N., Stoffels, A., Geldof, S., Five Years of CAF 2006 – From
Adolescence to Maturity – What Next? A study on the use, support and the future of the
Common Assessment Framework, Pridobljeno z
http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF%20Study%202011_v5_2,3%20MB.pdf, 10. 7. 2012.
Virant, G. (2011). Javna uprava in kakovost v času krize, 20. letna konferenca SZKO,
10. in 11. november 2011, Portorož. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost in odličnost,
25-28.
(2011). WEF. The Global Competitiveness Report 2011-2012, World Economic
Forum, ISBN-13: 978-92-95044-74-6, Pridobljeno z
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf 9. 7. 2012.
12