Chefen i fokus Nr 05/13
U en tidning om ledarskap från fackförbundet lö n e s ta ti s ti k . Chefer v innare i löneracet si d 5 U nr 5 November 2013 U Lösnummerpris 60 kr Ledarskapsutveckling. stor undersökning. Chefskontrakt sprider sig nedåt sid 8 Få vågar gå på toa sid 4 På Karolinska börjar man på toppen sid 26 Roman om vuxenmobbning sid 32 gör det själv . Så tar du tillvara på de goda idéerna sid 20 forskning. Är du fast i hyckleriet sid 6 hämtar kraft med reflektion Ulrika Hautala har lärt känna sina svaga sidor sid 22 Chefen i fokus Nummer 5 U November 2013 innehåll reportage L Begränsad tid. Många mindre kommuner har tidsbegränsade chefsförordnanden på både hög och lägre chefsnivå. Det visar svaren på en enkätundersökning vi skickat ut till samtliga Sveriges kommuner. 12 Bollnäs har. Möt enhetschefen Anett Jonsson vars chefskontrakt löper på tre år i taget. 13 Karlskoga har inte. Lone Atterstig är personalchef i Karlskoga kommun där man slutat med chefsförordnanden. 16 Vände utveckling. Christina Änglehed fick personalen med sig i förändringsarbetet tack vare förtroendefulla samtal. 22 Verktyg för utveckling. Forskaren Johan Larsson är mannen bakom Ledarskapsbokslutet som ska ge ett hälsosamt och effektivt ledarskap. Ulrika Hautala har prövat. 26 Bygger nytt. Karolinska sjukhuset i Solna växer. Här finns 15 500 medarbetare och det ställs tuffa krav på cheferna. ångsiktiga förhållanden eller tillfälliga förbindelser? så tveka inte att höra av dig. Mejla susanne.blick @chefenifokus.se eller ring 08-789 64 52. Vision-medlem 168 kr/år, icke-medlem 360 kr/år. www.vision.se www.chefenifokus.se Pressade socialchefer. 2 0 gör det själv Ta vara på de kreativa idéerna. 25 lagar & regler 30 böcker & tidskrifter U Hör av dig! Har du tips, idéer eller synpunkter PRENUMERATION 4 chefsenkäten 2 8 kort från vision Chefredaktör Box 7825, 103 97 Stockholm Besök: Kungsgatan 28 A avdelningar Ändringar i arbetsmiljölagen. Susanne Blick adress sofia sabel ns no An Chefen i fokus undersökning visar att nästan hälften av alla ommuner praktiserar så kallade tidsbegränsade chefsförordnanden. k Vanligast är att det löper mellan tre–fem år och att det omfattar chefer som är direkt underställda politikerna. Men undersökningen visar också att i många mindre kommu ner har även enhetschefer och första linjens chefer tids begränsade kontrakt. Vision ser helst långsiktiga förhållanden och lyfter ett varningens finger för att arbetsgivaren använder chefsförordnanden för att flytta på indivi der när det blir bökigt, i stället för att titta chefernas arbetsmiljö. Anett Jonsson i Bollnäs är enhetschef inom socialförvaltningen. I hen nes treåriga chefskontrakt ingår ett tillägg på drygt 7 000 kronor i må naden. Om hon inte fortsätter som chef mister hon det tillägget, vilket påverkar hennes pension. Men Anett Jonsson känner sig trygg. Hon har en nära kontakt med sin chef och är inte rädd för att ställa krav på en bättre arbetsmiljö om det behövs. Vi gillar olika. Verkligheten ser som alltid olika ut beroende på vilka glasögon vi be traktar den med. Vad tycker du? Gå in på www.chefenifokus.se så fortsätter vi diskussionen om långsiktiga förhållanden eller tillfälliga förbindelser. Där kan du också läsa hela listan med kommuner som svarat på vår undersökning. 31 fråga din ombudsman 3 4 min karriär Seth Selleck kan vinna GötaPriset. Chefredaktör layout Skribenter Insänt material omslag Susanne Blick 08-789 64 52 070-578 64 52 susanne.blick @chefenifokus.se Michael Ennab 08-789 64 51 michael.ennab@vision.se Erik Larsson 08-789 65 31 erik.larsson@vision.se Tidningen ansvarar inte för insänt, ej beställt material. Allt material i Chefen i fokus lagras och publiceras elektroniskt. I princip publiceras inget material med förbehåll mot denna hantering. Anna Rehnberg Ansvarig utgivare Anna Fredriksson Mårten Kierkegaard Ellen Larsson Oscar Magnusson Helena Munter Lars Soold Kent Källqvist 08-789 64 55 kent.kallqvist@vision.se Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Teknisk redaktör robert hilmersson Fast eller ofast? 8 Annonsförsäljare Ad4you Media AB Benny Eklund 08-505 667 80 benny@ad4you.se Chefen i fokus är medlem av Tryck V-TAB Vimmerby AB -medeltal 2012 är 16 700 ISSN 1653-8773 Chefen i fokus är en medlemstidning. Producerad av Allt om Jobbet Media AB Utgiven av Vision. 3 Hannons e inkorgen Nätet går om jobbet i dejttoppen chefsenkäten Stor rörlighet bland chefer i socialtjänsten U För fjärde året presenterar Det är en något kluven bild av jobbet som träder fram i Visions undersökning. Om sättningen på socialchefer är hög runt om i landet. Enligt undersökningen tror bara var tredje socialchef att de är kvar på sin nuvarande tjänst om tre år. Allt färre upplever att de har tillräcklig tid för att utveckla verksamheten på ett strategiskt sätt, relationen till politikerna har försämrats och nästan var fjärde socialchef har blivit ut satt för hot och våld under de senaste fem åren. Å andra sidan uppger en majoritet av socialcheferna att de trivs med sitt arbete och in tresset och viljan att vara chef finns både bland dem och bland Viljan att bli chef är störst bland de som jobbar med LSShandläggning, därefter kommer barn och ungdom, vuxna/miss bruk, biståndsbedömning äldre. De som är minst sugna på en chefskarriär är de som jobbar deras underställda inom olika verksamheter. Enligt en un dersökning som Vision gjorde i maj, kan var femte bistånds handläggare och socialsekrete rare tänka sig att bli chef inom sitt verksamhetsområde. karriär med ekonomiskt bistånd. När Socialcheferna själva fick kommentera vad som be hövs för att bättre ta tillvara de anställdas intresse för att bli chefer, var det åtta punkter som de lyfte fram: 21,1 % ”Ja” 19,6 % ”Vet ej” 59,3 % ”Nej” giskt arbete, framhåll chefsupp dragets betydelse, identifiera chefstalanger, tydliga kar riärvägar, individuella ut vecklingsplaner, ledarskapsut bildning, möj Kristina Folkesson lighet att pröva chefsuppdraget och slutligen en bra introduktion och stöd i chefsrollen. – Socialcheferna är i stort behov av administrativt stöd och kvalificerat verksamhets stöd så att de kan delegera vissa arbetsuppgifter. Då får de luft i sin tjänst och möjlighet att ta tag i de mer övergripande frågorna, säger Kristina Folkesson, social politisk strateg på Vision. J Carina Lundberg-Markow, chef ansvarsfullt ägande på Folksam. lönestatistik Rejäl löneökning för cheferna U Det har blivit plus på lönekontot för de allra flesta medlem marna i Vision de senaste åren. För cheferna har, det som vi tidigare berättat, gått extra bra. Jämför man med konsument prisindex, som mellan 2008 och sista december 2012 stigit med 4,7 procent, är reallöneökningen mer än dubbelt så stor som inflationen. J text Susanne blick grafik michael ennab Ny ordförande för Skämmigt att gå på toa på jobbet Många känner mest jobbigt för socialcheferna obehag för att gå på både kvinnor och Allt fler tjänstemän i det privata näringslivet är ständigt tillgängliga. Drygt fem av tio tjänstemän är tillgängliga dagligen utöver ordinarie arbetstid, det visar en undersökning som Unionen har gjort. En av fyra av de mest tillgängliga tjänstemännen upplever att arbetsgivaren förväntar sig att de ska vara det. I undersökningen framgår det att de flesta arbetsplatser saknar regler och rutiner kring tillgänglighet. Föreningen Sveriges Socialchefer, har valt en ny ordförande. Karl Gudmundsson tar över efter Lotta Persson. Föreningen har valt att fokusera på fyra områden, exem pelvis tidiga insatser för barn och unga, social bostadspolitik och hur de förändrade försäkringssys temen påverkar de mest utsatta individerna. FSS är en oberoende socialpolitisk förening som orga niserar socialchefer. I dagsläget är cirka 550 personer anslutna. toaletten på jobbet och framför allt kvinnor. Det visar en undersökning som genomförts av United Minds. Undersökningen visar att 61 procent av Sveriges kvinnor känner sig obekväma med att bajsa utanför hemmet. Var 10:e kvinna går aldrig på toaletten utanför sitt hem. Svenskarna har även svarat på var någonstans det är jobbigt att bajsa. Det som känns män är att bajsa på tåg eller flyg. Kvinnor har mer problem med att bajsa på arbetsplatsen än män. 26 procent av kvinnorna svarar att det känns jobbigt jämfört med endast 9 procent av männen. Ett nytt förhållande är även en situation som besvärar kvinnor mer. 27 procent tycker att det är jobbigt att bajsa när man är tillsammans med en ny partner. Chefen i fokus nr 5 U november 2013 colourbox, wikipedia, per jernberg Mobilpolicy efterlyses 4 Fråga fler kvinnor så löser det sig. Det är en myt att kvinnor inte vill ta de högsta ledarjobben.” Möjlighet att prioritera strate P Är du intresserad av att bli chef inom ditt yrkesområde? svarar att de inte kan hitta en dejt på jobbet och en dryg fjärdedel av de tillfrågade svenska och tyska singlarna uppger att de inte har tid att dejta på grund av sin sysselsätt ning, vilket är högst i Eu ropa. 24 procent av de svenska singlarna uppger dessutom att de inte vill dejta en kollega. Det abso lut vanligaste sättet att träffas på är via vän ner, därefter kommer nätdejting. 2008 2009 2010 2011 Verksamhetschefer inom offentlig förvaltning m.m. Landsting 37 000 38 600 39 900 42 800 Kommun 33 500 34 800 35 800 36 900 Verksamhetschefer inom vård och omsorg Landsting 35 600 37 700 38 800 39 900 Kommun 31 000 32 400 33 200 34 200 Ekonomichefer och administrativa chefer Landsting 50 800 53 100 55 200 58 700 Kommun 43 500 46 300 47 600 49 300 Personalchefer Landsting 52 000 54 600 55 300 56 900 Kommun 43 600 45 600 46 900 48 000 It-chefer Landsting 47 400 52 300 53 300 53 600 Kommun 40 400 43 400 44 600 45 400 Chefer för mindre enheter inom offentlig förvaltning m.m. Landsting 38 600 39 200 41 700 42 200 Kommun 32 400 32 900 33 400 34 000 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Annons Vision en socialchefsrapport, i år heter den Mod att planera. Precis som tidigare uppger socialcheferna att de trivs med sitt arbete, med ledarskapet och mötena med andra människor. Samtidigt är rörligheten bland cheferna stor. Men återväxten finns visar det sig. Svenska singlar träffar sina dejter via vänner eller på internet. Det visar en europeisk un dersökning från Match. com, där över 10 000 singlar fått svara på hur man vanligast hittar en dejt. Enligt undersök ningen har endast en av tre europeiska singlar någon gång träffat en potentiell dejt på arbetet. Nästan två femtedelar (38 %) av de svenska singlarna 2012 44 100 38 200 41 400 35 300 59 000 51 000 58 300 49 400 52 400 47 800 39 700 35 000 5 Hannons e inkorgen Unga får dålig introduktion Svensk leder Eurocadres 6 Hyckleriet handlar om att hålla strama budgetar och samtidigt värna medarbetare och de äldre, och utåt försäkra hur mycket man arbetar med kvalitetsfrå gor. Konflikten mellan bristande Hantera stressen via internet Att vara chef kan leda till stress relaterad ohälsa. I en ny forsk ningsstudie ska ett internetba serat program utvärderas för att hjälpa chefer hantera stress. Det är en forskargrupp vid Linköpings universitet som ska utvärdera ett kombinerat stresshanterings- och ledarskapsprogram, iSTRESS. I vintras testades programmet på en mindre grupp chefer vid SJ med lovande resultat. Utifrån dessa tas det internetbaserade programmet nu fram. text oscar magnusson Enat krav på kollektivavtal 17 fackliga och arbetsgivarorganisationer har enats om en etisk plattform för äldreomsorgen. För att ansluta sig krävs kollektivavtal. Det kommer att vara frivilligt att ansluta sig till plattformen. Men att ställa sig utanför kommer att bli svårt. – Det kommer att bli svårt att bli uppfattat som ett seriöst företag, säger Annika Strandhäll, ordförande i Vision. Inom den privata vården och omsorgen gäller inte det lagstadgade meddelarskyddet. I den etiska plattformen står att ”meddelarskyddet ska så långt det är möjligt även gälla för anställda hos privata utförare inom offentligt finansierad verksamhet.” De som skrivit under är bland annat Vision, Sveriges Kommuner och Landsting, Vårdföretagarna, Arbetsgivaralliansen, Kommunal och Vårdförbundet. Chefen i fokus nr 5 U november 2013 colourbox TCO har nominerat Martin Jefflén till ny ordförande för den europeiska intresseorganisationen för chefer och specialister, Euro cadres. Han är i dag en av sju vice ordföranden och kommer att efterträda italienaren Carlo Parietti på ordförandeposten, skriver TCOtidningen. Eurocadres är associerat till Europafacket och representerar drygt fem miljoner fackligt anslutna chefer och specialister varav nästan en miljon i Sverige. Hanna Antonsson, doktorand i företagsekonomi vid Linköpings universitet, har i sin avhandling intervjuat ett 40-tal chefer inom äldreomsorgen i en mellan svensk kommun, både anställda i kommunen och hos privata utförare. Hon har dessutom skuggat fyra chefer i deras var dag. En av hennes slutsatser är att det talas mycket utåt om vikten av ledarskap inom äld reomsorgen men att det i prak tiken inte finns särskilt mycket tid för ledarskapsfrågor. Hanna Antonsson kallar detta för ett organisatoriskt hyckleri. – Det är inte cheferna som hycklar, men de tvingas hantera ett organisatoriskt hyckleri, säger hon. ns Tjänstemän på hög och mellan nivå har störst tidspress och de psykiskt mest ansträngande job ben. Det visar en undersökning från Statistiska centralbyrån. Nästan 54 procent av tjänstemän på högre nivå upplever att de har ett psykiskt ansträngande arbete. Motsvarande siffra för lägre tjäns temän är knappt 35 procent. Drygt sju av tio högre tjänste män uppger att de ofta arbetar under tidspress jämfört med drygt hälften för lägre tjäns temän. Samtidigt har de högre tjänstemän nen störst möj lighet att påverka sitt eget tempo. resurser och att ge god omvård nad präglade chefernas vardag. Men även om förutsätt ningarna är tuffa blev Hanna Antonsson överraskad av den positiva inställning hon mötte. – De chefer jag träffade var väldigt starka och väldigt drivna. Det finns en bild av att det skulle vara så dåligt, och att cheferna mår dåligt. Men det var inte det jag mötte. Några större olik heter i arbetsinnehåll mellan kommunala och privata chefer mötte hon inte. Däremot såg hon ganska stora skillnader mellan che ferna som arbetade på boenden och de som arbetade inom hemtjäns ten. Cheferna i hemtjänsten hade avsevärt fler praktiska frågor på sitt bord och var mer splittrade. – Det finns mer utrymme att jobba med ledarskapsfrå gor på boenden, konstaterar Hanna Antonsson. Oavsett var cheferna job bade återkom ett önskemål. – Man efterfrågar mer ad ministrativt stöd. J men fastnar i administration. Så beskriver forskaren Hanna Antonsson första linjens chefer i äldreomsorgen. ”Förväntningar från olika håll kolliderar”, säger hon. no Press på högre tjänstemän U De vill jobba med ledarskap An Unga personer får inte den introduktion och den handledning de behöver när de börjar jobba. Det visar den inspektion av ungas arbetsmiljö som Arbetsmiljöverket genomfört. Arbetsgivarna brister framförallt när det gäller introduktion, handledning och riskbedömningar av arbetsuppgifter för unga anställda. Under perioden april till september i år har Arbetsmiljöverket inspekterat cirka 1 300 arbetsplatser med fokus på unga. Framförallt är det branscherna bygg- och anläggning, jord och skog, vård och omsorg, restaurangverksamhet, campingverksamhet och drift av sportanläggningar som inspekterats. Omsorgschefer fast i ”organisatoriskt hyckleri” tidsbegränsad chef tidsbegränsad chef Tillfälliga förbindelser sprider sig I nästan hälften av landets kommuner är chefer anställda på tidsbegränsade förordnanden. Vanligast är det på kommunoch förvaltningschefsnivå, men fenomenet att tidsbegränsa chefsjobben blir vanligare även på lägre chefsnivåer. E text susanne blick illustration robert hilmersson 8 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 9 tidsbegränsad chef D e huvudsakliga skälen till att kommunerna använder sig av tidsbegränsade chefsför ordnanden är för att minska dramatiken vid chefsbyten och för att få en mer flexibel organisation. Det framgår av svaren i Chefen i fokus undersökning. Bland de kommuner som har tidsbegränsade chefsförordnanden är det vanligast förekommande på kommunledningskonto ret, där de högsta cheferna finns. Där efter kommer den sociala omsorgsför valtningen och på tredje plats kommer utbildningsförvaltningen. tidsbegränsad chef ”För att få chans att pröva, samt att personer ska få pröva på att vara ledare” ”Tillfälligt lösning på grund av svårigheter att rekrytera på sedvanligt sätt” Tidsbegränsade chefsförordnanden riskerar att urholka chefers förutsättningar att fungera som ledare. Det menar Vision som är djupt kritiskt till att tidsbegränsade anställningar sprider sig neråt i chefsleden. Det är betydligt vanligare med tids begränsade chefsförordnanden på dessa förvaltningar än till exempel på de tekniska förvaltningarna. De kommuner som deltagit i undersök ningen har också svarat på frågan om de har fler eller färre tidsbegränsade förordnanden i dag jämfört med för tre år sedan. Av svaren att döma verkar det inte ha ökat men däremot spridit sig neråt i organisationen. När det gäller längden på chefsförordnan dena så är de flesta på tre–fem år. Anmärk ningsvärt är att det är fler som har chefsför ordnanden som är kortare än tre år, än som har förordnanden som är fem år eller längre. Undersökningen visar också att det är vanli gare med tidsbegränsade chefsförordnanden för mellanchefer och enhetschefer i mindre kommuner. I större kommuner förekommer det mest på kommun- och förvaltningschefs nivå. På frågan varför man har tidsbegränsade chefsförordnanden varierar svaren. Förutom flexibilitet och lättare att göra chefsbyten tycks chefsförordnanden användas som en tillfällig lösning för att lättare kunna rekry tera nya chefer. J Så gjorde vi En enkätundersökning gick ut i början av oktober till samtliga 290 kommuner. Vi har fått svar från 220 kommuner, vilket ger en svarsfrekvens på drygt 75 procent. – Vi ser chefskap som en profession. Kommuner och landsting läg ger otroligt mycket resurser på att rekry tera bra chefer och det tar alltid lite tid att komma in i ett chefsuppdrag. – Då ska man satsa på ett långsiktigt för hållande och på att utveckla che ferna i stället för att säga att anställningen bara ska vara i tre år. Det säger Jonas Karlsson, ansvarig för chefsfrågor på Vision. Han efterlyser en tydlig strategi hos arbetsgivarna för vad som händer när en chef inte får be hålla sitt förordnande. ”Kan underlätta rekrytering, möjliggör framtida flexibla lösningar” ”En möjlighet att pröva chefskap” De flesta chefer som har tidsbe fakta U Kommuner som har tidsbegränsade chefsförordanden Ale.............................. P................ P.................... Alvesta..........................P............................................ Arjeplog..................... P....................................... Arvika............................P..................P...................P Avesta........................ P................ P.................P 10 gränsade förordnanden har en tillsvidareanställning i botten och när ett förordnande går ut är tanken att cheferna ska ut värderas. Så fungerar det sällan i dag, menar Jonas Karlsson. ”Det är ett politiskt ställningstagande för att kunna utvärdera chefs- och ledarskapet” P Kommun- eller förvaltningchef P Mellanchef P Enhetschef Bollnäs...........................P..................P...................P Borlänge..................... P................ P.................... Bromölla........................P..................P....................... Burlöv............................................ P.................... Dorotea.........................P..................P....................... vision tror på långsiktighet Eksjö........................... P....................................... Falkenberg....................P............................................ Falun.......................... P................ P.................... Finspång........................P..................P................... P Färgelanda.................................... P.................... Gällivare........................P..................P................... P Götene.............................................................. P Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Halmstad.......................P............................................ Hammarö................... P....................................... Haparanda....................P........................................ P Hedemora.................. P................ P................. P Herrljunga.....................P............................................ Hudiksvall.................. P....................................... Håbo...............................P..................P....................... Hällefors.................... P....................................... Härnösand....................P............................................ Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Det vanliga är i stället att chefen får ett nytt tidsbegränsat förordnande, vilket ger en fort satt begränsad trygghet. Och det stora problemet uppstår när che fen inte längre får vara chef. – Det saknas utvärderingssys tem. Hur utvär derar du att du ska byta ut che Jonas Karlsson fen. Det riskerar att bli godtyckligt. Och hur tar man hand om den chefen? – Vi har sett få exempel på hur man hanterar den situatio nen på ett bra sätt, säger Jonas Karlsson. chefsförordnanden på mellanoch enhetschefsnivå. – Det krävs ganska stora organisationer för att det här ska fungera. Små arbetsgivare har oftast få jobb där man på vettigt sätt kan ta tillvara kom petensen hos den som inte får förlängt förordnande. Att ha tidsbegränsade förord nanden på kommunlednings nivå kan däremot vara motive rat. – Där man är nära politiken och där karaktären på uppdraget kan förändras radikalt, där kan det vara motiverat. Men där har man oftast tänkt igenom det och Risken är att arbetsgivaren sätter det här i system för att flytta på ”obekväma” chefer. Den som tar ett tidsbegränsat chefsförordnande måste få en klar bild av vad som gäller under och efter perioden som chef. – Risken är också att arbets givaren sätter det här i system för att flytta på ”obekväma” chefer. I stället för att göra nå got åt chefernas arbetsmiljö och organisationen runt omkring dem så plockar man bort indi vider. Jonas Karlsson ser också en fara i att det är många små kom muner som har tidsbegränsade Höganäs..................... P................ P.................... Högsby..........................P..................P....................... Jokkmokk................... P................ P................. P Järfälla...........................P..................P....................... Jönköping.................. P....................................... Kalmar...........................P............................................ Karlshamn................. P....................................... Karlskoga......................P............................................ Karlskrona................. P....................................... har en vettig lösning. Cheferna på högre nivå har normalt bättre reglerat vad som gäller om de inte får behålla förordnandet. – Men så är inte fallet om jag exempelvis är enhetschef inom äldreomsorgen. Uppdraget för ändras inte på det sättet. Om du byter chef uppstår dessutom osäkerhet och verksamheten bromsas upp, säger Jonas Karls son. J SÅ GÖR DE I BOLLNÄS OCH KARLSKOGA E Karlstad.........................P..................P................... P Kiruna........................ P................ P................. P Kramfors.......................P..................P....................... Kristianstad............... P....................................... Kristinehamn................P..................P....................... Kumla......................... P................ P.................... Kungsbacka..................P..................P................... P Landskrona................ P....................................... Lekeberg........................P............................................ 11 E tidsbegränsad chef tidsbegränsad chef I bollnäs kör de tidsbegränsat – Jag ser det som ett sätt att höja statusen på yrkesrollen. Förutom tidsbegränsade förordnanden, så fick vi enhetschefer ett ganska rejält chefstillägg på mellan 4 500–9 000 kronor. Men cheferna själva var mycket positiva och när arbetsgivaren dessutom gjorde en lönesats ning blev chefskontrakten verk lighet. – I mitt chefskontrakt som går ut den 31 mars 2016, står det att jag har en tillsvidare anställ ning på heltid uti från min kompe tens och hur ledarskapet fungerar. – Jag är aktiv och frågar henne om hur hon ser på mig och om det är något som bör förändras. Det är min skyldighet tycker jag. Jag är inte rädd för att säga till om jag behöver en bättre arbetsmiljö. Behöver jag administrativ avlastning under en period så lyfter jag det med min chef och så får jag det. Å andra sidan har jag också en Det var när Kommunstyrelsens ordförande i Karlskoga, social demokraten Niina Laitila, av gick i somras efter att ha nekats ansvarsfrihet från kommunens revisorer, som också kommun direktören slutade på sin post. I samma veva beslutade politi kerna i kommunstyrelsen att ta bort chefskontrakten i framtida rekryteringar och efter hand fasa ut de befintliga kontrakten. Karlskogas chefsförordnan den omfattar förvaltningsche fer, personal- och ekonomichef. Totalt är det 10–15 chefer som berörs. Kommunen har inga tidsbegränsade förordnanden på lägre chefsnivåer. – Jag har en tillsvidarean ställning som personalchef i botten plus ett fyraårigt chefs förordnande ovanpå det. Det blir lite kaka på kaka. Mitt för ordnande kommer att fasas ut under två år, berättar Lone At terstig, personalchef i Karlskoga kommun. Att vara chef är pressande. Det vet jag, men jag har valt det själv och jag kan välja att kliva av om jag skulle vilja. teringsansvar för. Dessutom har hon 170 timanställda i en vika riepool. Det är till Anett Jonsson andra chefer inom äldre- och handikappomsorgen samt psy kiatrin och personlig assistans ringer när de behöver personal. Hon trivs med sitt jobb och vet sitt värde. – Att vara chef är pressande. Det vet jag, men jag har valt det själv och jag kan välja att kliva av om jag skulle vilja. Det bästa tycker hon är att hon kan påverka sin egen situa tion och att ingen dag är den andra lik. Hon träffar sin chef minst en gång i månaden. Då diskuterar de hur situationen är skyldighet att tala om när det är åt andra hållet, säger hon. Trots att hon inte har en ga ranterad chefsposition om för ordnandet inte förlängs, tycker hon inte att hon har en otrygg anställning. I hennes avtal står att arbetsgivaren ska ge besked senast sex månader innan avtalet går ut om det förlängs eller inte. – Det är klart att det är en fördel från arbetsgivarens sida med tidsbegränsade förordnan den eftersom man då kan säga upp avtalet om det är en chef som inte fungerar. Men jag tror inte att det är huvudsyftet. J Lidingö....................... P....................................... Lilla Edet........................P............................................ Linköping................... P................ P.................P Ljungby..........................P..................P...................P Ljusdal........................ P................ P.................P Luleå...............................P..................P....................... Malung-Sälen............ P....................................... Mark...............................P............................................ Det är samma villkor som gäller för de andra höga cheferna, en tillsvidareanställning i botten och ett chefsförordnande. – Det här är en konstruktion som tillämpats sedan 2001. Jag har arbetat här i två år och när jag började förstod jag faktiskt inte riktigt varför vi hade den här konstruktionen. Har vi en chef som inte fungerar, så kan foto anna alverhag P Kommun- eller förvaltningchef P Mellanchef P Enhetschef 12 I Karlskoga har politikerna beslutat att sluta med tidsbegränsade chefsförordnanden. Markaryd................... P....................................... Mora..............................P..................P....................... Motala........................ P................ P................. P Mörbylånga.............................................................. P Norberg...................... P....................................... Norrköping....................P..................P................... P Norsjö........................ P................ P.................... Nässjö............................P............................................ Oskarshamn.............. P....................................... Pajala.............................P..................P....................... Piteå........................... P....................................... Ronneby........................P............................................ Sandviken.................. P................ P................. P Simrishamn............................................................... P Skara.......................... P................ P.................... Skinnskatteberg...........P............................................ Sollefteå..................... P....................................... Sollentuna...........................................P....................... Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Stockholm.................. P....................................... Strängnäs......................P..................P................... P Strömsund................. P....................................... Sundsvall.......................P..................P................... P Säffle.......................... P....................................... Södertälje......................P..................P................... P Tidaholm.................... P....................................... Tierp...............................P..................P................... P Timrå.......................... P....................................... Tomelilla................................................................... P Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Täby........................... P................ P................. P Uddevalla......................P..................P................... P Umeå............................................. P................. P Uppsala.........................P..................P................... P Vadstena.................... P................ P................. P Vara......................................................P....................... Vetlanda.................... P................ P.................... Vännäs.................................................P................... P Värmdö...................... P....................................... Västerås........................P............................................ Thomas E Karlsson Anett Jonsson, chef för resurs enheten inom socialförvalt ningen i Bollnäs är nöjd. Och hon är inte ensam. När arbetsgi varen beslöt sig för att jämställa enhetscheferna med rektorer, innebar det att man införde tidsbegränsade chefsförordnan den för alla förstalinjens chefer inom social omsorg. Vision pro testerade ihärdigt eftersom de bland annat ansåg att det inte fanns någon genomtänkt plan för vad som händer när en chef kliver av, eller inte får förnyat förordnande. om jag inte skulle vilja vara chef längre, eller om arbetsgivaren inte längre har förtroende för mig. Så jag känner mig trygg, säger Anett Jonsson. Hon har ett chefstillägg på 7 500 kronor i månaden. Det får hon inte behålla om hon slutar som chef. Anett Jonsson har 45 medar betare som hon har medarbetar samtal, lönesamtal och rehabili ...men här Har de slutat vi i alla fall inte säga upp den chefen genom att inte förnya ett förordnande. Utan vi måste ta en diskussion. I Karlskoga kommun utvär derar man cheferna genom en medarbetarundersökning som görs vartannat år. Den senaste gjordes 2012. I den finns ett frå gebatteri som handlar om hur ledarskapet fungerar. – Det gör att vi får fram le darprofiler på alla våra chefer som sedan diskuteras i perso nalgrupperna. Min egen ledar profil till exem pel går till min närmaste chef och vi diskuterar sedan eventuella Lone Atterstig förbättringsom råden. Den diskussionen tar jag också med min arbetsgrupp, berättar Lone Atterstig. Lone Atterstig berättar också att hon har ett uppdrag från kom munstyrelsen att titta på vad det betyder rent juridiskt att fasa ut de tidsbegränsade chefsförord nandena. Hon tar hjälp från en jurist på SKL, Sverige Kommu ner och Landsting. Karlskoga kommun står i begrepp att rekrytera en ny kommundirektör under hösten och tanken är att den inte hel ler ska ha något tidsbegränsat förordnande. – Det blir intressant att se om det kommer att påverka rekry teringsprocessen, säger Lone Atterstig. J Ånge........................... P................ P................. P Åtvidaberg................................................................ P Älvsbyn...................... P................ P................. P Örebro...........................P..................P....................... Örkelljunga................ P....................................... Örnsköldsvik................P..................P................... P Östersund.................. P....................................... Övertorneå...................P............................................ Fotnot: 220 kommuner svarade. 127 kommuner svarade att de inte hade chefsförordnande. Se hela listan på www.chefenifokus.se 13 porträttet porträttet förtroliga samtal för förändring Christina Änglehed gillar inte stora möten med tröga processer. Samtalar hellre en och en eller i små grupper med sin personal. Dessa samtal är nyckeln till framgångsrika förändringar på äldreboendet Blåvingen i Trollhättan. V text lars soold foto sofia sabel åren 2008 fick Christi na Änglehed ett uppdrag: Få budgeten i balans inom tre år. Hennes chef hade poli tikerna efter sig och var därför ganska omgående på henne om resultat. Men Christina Ängle hed vägrade spela rollen som råttan på repet och stod på sig. – Med mitt sätt att arbeta kommer man inte tillrätta med en budget över en natt. Förändringen ska vara hållbar och det fanns en överenskommelse och min chef fick finna sig i detta, annars hade jag inte tagit upp draget, säger Christina Änglehed, chef för Blåvingens äldreboende. När hon tar emot för en intervju om föränd ringarna på äldreboendet gapar matsalen tom så när som på några av de boende som sitter och spelar kort efter lunchen. Vi slår oss ned vid ett av borden. – Jag älskar att hjälpa människor till en värdig sista tid i livet. Men jag är mycket lösningsorienterad och slipper helst ändlösa möten som inte leder någon vart. 14 Viljan att förändra gjorde henne till chef inom äldrevården redan vid 24 års ålder. Men då var det för stelt och trögt för henne och hon slutade. Efter många år som egenföre tagare inom försäljnings- och organisations utveckling är hon sedan fem år tillbaka i äldrevården. Minnena av baksidorna med jobbet gjorde visserligen att hon tvekade länge. Men hon är ensamstående med tre ungdomar och var tvungen att få stopp på resandet när de behövde henne mer hemma. – För mig är människovärdet och att se människor viktigare än att hålla fast vid ruti ner som man alltid har haft. Nu är man mer inne på det än man var på 80- och 90-talet. Jag passar bättre in nu när man ser mer till människorna. Så här berättar hon om hur det gick till när fakta U Christina Änglehed Arbetsplats Enhetschef för äldreboendet Blåvingen i Trollhättan Lön 34 000 kronor Ålder: 48 Familj Tre ungdomar, 18, 20 och 22 år. Hund och katt Fritidsintressen Barnen, läsa, måla, föreläsningar. hon tog sig an uppdraget som chef för Blå vingens äldreboende: Hon möttes av ett välskött och fungerande äldreboende med en större del av platserna avsatta för personer med demens. Persona len trivs och många av dem har varit där i många år. Men nu ska utgifterna bantas med två miljoner per år plus att en ny avdel ning för finsktalande ska startas. Utan nya pengar. Hon upptäcker snart att fler med demens skri vits in jämfört med vad som var avsatt i bud geten och vad man har personal och kompe tens till. De boende med olika diagnoser har blandats med varandra samtidigt som perso nalgrupperna inte är optimalt sammansatta för att passa de boendes behov. När förvaltningschefen inser att anta let boende med demenssjukdomar, budget, bemanning och kompetens inte stämmer överens får hon fria händer för sina föränd ringar. I maj 2008 tar Christina Änglehed tag i det hon gillar bäst, utvecklingsarbete och enskil da samtal med var och en i personalen för att E Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 15 porträttet U Christina om ... P ... nyckeln till att få ihop förvaltningens mål och ambitioner med tillgängliga resurser: ”Att arbeta med en målplan med start och slutföringstid med tydliga uppdrag till tjänstemän i ledande ställning. Bygg det med ambitionen och kunskapen som finns ute i verksamheterna så kommer det att gå ihop och verksamheten kan utvecklas. Man får inte glömma att de flesta som är på jobbet har sökt just dit av en anledning. Frågar man svarar de flesta att det inte lönen som lockar utan innehållet i jobbet. Det är där resurserna sitter.” Jobbet är viktigt för Christina Änglehed, men när dagen är slut så gäller det att fylla tillvaron med annat, som familjemiddag med barnen Helena och Christoffer samt lite dragspelsmusik. E ta reda på vilka de är, vad de gillar, vad de vill med jobbet, hur deras privatliv ser ut och om de känner att de kan tala fritt. – Jag är intresserad av dem som männis kor, vad de har att säga och att de ska våga prata om saker som de kanske inte vågar prata om i grupp. Jag kan fråga ”hur tror du det blir om du tänker så här i stället”, så att de kan utveckla sitt eget tänkande. I början får hon ganska stela svar, de som per sonalen tror att hon förväntar sig. Men sedan blir de förvånade över hennes intresse och börjar berätta. Det sprider sig i korridorerna att samtalstonen har förändrats och efter hand går samtalen lättare. Efter tre månader på jobbet börjar som marsemestrarna närma sig. Hon har fått en djupare bild av verksamheten, gått igenom 16 diagnoserna för var och en av de boende och en plan till förändringar börjar ta form. – När jag jobbade med försäljningsutveck ling arbetade jag mycket med mål på kort och lång sikt. Men här fanns inga mål alls och ingen visste hur det egentligen låg till, säger Christina Änglehed. personalen får sluta eftersom man ska starta en finsk avdelning. Sammanlagt blir det fem som får gå. I vanliga fall är Christina Änglehed noga med att gå hem i tid för att orka med jobbet. Hon brukar i stort sett dagligen hämta kraft ur böcker om personalutveckling och genom Det är lika viktigt med teamwork hemma som på jobbet om det ska fungera. Första veckorna efter semestern är planen klar. Tanken är att låta många ur personalen byta grupp och att en hel del av de boende ska flytta inom husen. Detta för att sammanföra de med samma diagnos och att grupperna ska ha rätt kompetens hos rätt boende. Några i att umgås med sina tre ungdomar, familjen ser mycket på film. Dessutom tränar hon en del och gillar att vara ute i skog och mark. Under den här tiden, när hela organisationen ska göras om, släpper hon dock rutinerna och säger till sina barn att hon inte kommer att Chefen i fokus nr 5 U november 2013 vara mycket hemma under tre månader, att det är ett tufft jobb och ber dem hjälpa henne med detta. – Det är lika viktigt med teamwork hemma som på jobbet om det ska fungera, säger Chris tina Änglehed. Processen rullar igång och protesterna från personal och anhöriga låter inte vänta på sig när allt ska flyttas runt samtidigt. Hon pra tar och lyssnar, lyssnar och pratar. Tar alla kontakter med anhöriga själv, med partners, barn, vänner och släktningar. Man kan fråga sig om det är smart att göra alla förändringar samtidigt. Men det är nöd vändigt eftersom personalgruppernas sam mansättning och placeringen av de boende är beroende av varandra. – Om alla vet att en förändring är på gång Chefen i fokus nr 5 U november 2013 P ... hur man som chef lyckas koppla bort jobbet när man går hem: ”Lär dig leda dig själv först innan du leder andra och skapa en balans i ditt liv där jobbet blir en del av ditt liv och person, och inte ett måste. Då går du hem nöjd och kan koppla bort jobbet och fylla dagen med annat som är viktigt för dig i ditt liv.” så går man och laddar för den och då är det bättre att sätta igång. Då får du en plattform att jobba kring sen. Varje personalgrupp får behålla en kärna av anställda och de som byter grupp gör det en vecka innan de boende flyttar. Man ser också till att boende som flyttar alltid kän ner igen minst en ur personalen på den nya avdelningen. Efter tre månader är grunden lagd, men nu börjar det stora jobbet, att svetsa samman grupperna. Systematiskt arbetar de sig ige nom SKL:s och de fackliga organisationernas gemensamma dialogverktyg, FAS Arbetsliv, ett program för att skapa öppen och tillåtande dialog. Christina Änglehed tar bort stormö ten, fortsätter med enskilda samtal och träffar varje grupp en gång i månaden. Då är regeln att alla måste prata. – Vi jobbade mest med personalens önske mål om att vara delaktiga och att de ville ha en chef som lyssnade och var delaktig. Ett halvår före de utlovade tre åren har gått har två miljoner kapats och budgeten är i balans. Undersökningar och mätningar visar att både personal och de boende trivs bättre i dag än tidigare. Kostnader för omkring en miljon har försvun nit genom att några har fått gå. En annan del av besparingarna är enligt Christina Ängle hed att personalen fått arbetsro i sin grupp, kan koncentrera sig på det de är bra på och slipper stressa runt, vilket gör att att sjuktalen minskar. – Samtidigt som vi dragit ned och sparat har vi ökat utbudet av det vi levererar både i antal aktiviteter och i kvalitet. J 17 gör det själv Så bygger du för mer kreativitet U En tillåtande, öppen arbetsplatskultur. Och en tydlig struktur för att ta hand om och förverkliga personalens idéer. Eskils tuna kommun bygger från grunden när man satsar på innovationer. Nu finns en färdig struktur för hur idéer väcks och tas om hand. Starten är en portal på intranätet där idekläckaren kan presentera sin idé och beskriva den med hjälp av en checklista. Beroende på vilket område det gäller och vilken typ av idé det handlar om – till exempel samhällsutmaning eller var dagsproblem – ser man till att den hamnar hos rätt person, en coach eller idélots och innova tionsrådgivare som kan ge åter text Mårten kierkegaard ILLUSTRATION NICKAN JONASSON la kommundel, olika aktiviteter – Man kan inte bara säga ”hej och metoder för att väcka krea hopp, nu ska alla vara innova tiviteten prövas, tiva”. Det behövs och Annakarin mer: Ett klimat där Sandén har skapat det är tillåtet att en process för hur våga och även att anställdas idéer ska misslyckas. Och hörnstenar för en tas tillvara. en struktur för hur innovativ kultur – Vissa idéer man går vidare är enkla och kan med en idé, säger Ledarskap. Inte bara genomföras direkt. Annakarin Sandén chefen. I Modiga För andra kanske näringslivsutveck idéer utser varje chef en nyckelperson som man behöver skapa lare och projektle kan vara draghjälp. De ett projekt och dare för ”Modiga personerna utbildas hur bestämma vilka idéer”, Eskilstuna processen går till. funktioner som kommuns satsning Förståelse. Gör behövs för att rea på innovationer. klart att den som lisera idén, säger Startskottet gick har en idé på något som Annakarin Sandén, våren 2012. Då behöver förbättras inte och betonar att en hade ett politiskt måste ha en lösning. idé inte alltid be beslut tagits att Människor. Medarhöver vara någon kommunen skulle betare som tänker jobba med innova utanför ramarna, utfors- ny produkt eller ett nytt arbetssätt, och tioner, att inspirera kar och nätverkar. att man inte hel och uppmuntra Klimat. Måste vara medarbetare som tillåtande. Persona- ler som idégivare måste sitta inne ifrågasätter och len måste våga komma med lösningen. En bryter mönster med idéer och veta att de får misslyckas. Anidé kan också vara för att förbättra nars fungerar det inte. att man ser ett pro arbetssätt. Sedan blem, något som dess har chefer och stör i vardagen, och som borde coacher utbildats, ett pilotpro jekt har dragits i gång i Torshäl göras bättre. 4 1 2 3 4 koppling och diskutera hur man går vidare. Men strukturen är som sagt bara det ena benet. Det andra är kulturen, att skapa det där tillåtande klimatet som gör att medarbetare känner att de kan utmana den bestående ordning en. Här är chefernas roll viktig. Bland annat har tolv chefer gått en högskoleutbildning i innova tiv kultur. En av dem är Ulrika Hansson, kvalitets chef i Torshälla. – Utbild ningen med förde framför allt att man fick bort jip postämpeln. De verktyg vi använder är inte happenings, det är ett beforskat område, som leder till att vi gör sa ker på ett bättre sätt, säger hon. I Torshälla har man det senaste året jobbat med innovations gym, work shops, Vissa idéer är ’’enkla och kan genomföras direkt. För andra kanske man behöver skapa ett projekt för att realisera idén. Annakarin Sandén 18 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 idékaféer varje månad där enskilda anställda får hjälp att vidareutveckla idéer. Just den här dagen, när Chefen i Fokus är på plats, är det workshop på Spångagårdens äldreboende. Ett 20-tal anställda får under två timmar testa kreativa övningar, så kallad speed innovation, var vat med teoretiska diskussioner. Enhetschef Lena Fors har två coacher med sig. För en viktig del i Modiga idéer är att inte lägga allt ansvar på cheferna. Hos varje chef bör det finnas minst en medarbetare i perso nalen som utbildats och fung erar som handledare till andra. – Vårdarbete är väldigt tungt och man är väldigt rutinstyrd. Samtidigt står vården inför stora utmaningar. Det här är också ett sätt att tala om att personalens kunskaper är vik tiga, säger Lena Fors, och drar strax igång en ny övning: I grupper om fyra–fem personer får medarbetarna i uppdrag att snabbt skissa och beskriva hur den optimala färdtjänsten ska se ut: – Stretcha era hjär nor. Tänk att ni har obe gränsat med pengar. Använd helikopter i stället för bilar om ni vill. Och ni ska kunna sälja lösningen till de andra. Stämningen är uppsluppen, och ljudnivån hög när alla ger sig i kast med uppgiften. – En stor vinst med det här är också arbetsglädjen. Med ett tillåtande klimat kommer man till exempel bort från APT:n där chefen sitter och läser innantill och informe rar. Vi vill skapa en bättre delak tighet för att ta tillvara perso nalens idéer och utveckla verk samheten, säger Ulrika Hansson. I höst ska man stämma av hur pilotprojektet i Torshälla fungerat. Vilka verk tyg fungerar bäst? Vad kan förbättras. J 6 steg från idé till innovation 1 En anställd har en idé om någonting nytt, värdeskapande och genomförbart. Eller något som stör i vardagen och borde göras annorlunda. 2 Modiga idéers portal på intranätet. Där kan varje medarbetare kan gå in och beskriva sin idé utifrån en checklista. 3 Beroende på ämne – omsorg, trafikplanering etc – hamnar idén hos en mottagare, en idélots. 4 Återkoppling till idégivaren. Om det är ett svårt ämne tas det upp gemensamt med flera personer inblandade. Om det är en bra idé, men inget kommunen har direkt nytta av i verksamheten, får idégivaren möjlighet att gå vidare själv och får hjälp att hitta rätt aktör. 5 En projektgrupp tillsätts med den kompetens som behövs. Handlar det om ett nytt system för att boka kommunens lokaler ska någon med IT-kompetens och någon som jobbar med lokalfrågor vara med. 6 Upprätta en kravspecifikation och slå fast vad som måste lösas innan det är genomförbart. Om innovationen kräver investeringar ska beslut tas på sedvanligt sätt. 19 nytt verktyg nytt verktyg gör bokslut över ledska pet Socialsekreteraren Ronelly Ordzié uppskattar att Ulrika Hautala visar engagemang i deras arbete. Det där kunde hon lösa sen, tänkte hon. Men nu har ett år med Ledarskapsbokslut gått. Ulrika Hautala har insett att det hon sköt upp handlade om hennes svagare sidor. Redskapet har fått henne att reflektera över sitt ledarskap och utveckla det. I text helena munther foto anna rehnberg Boråstrakten har ett 40-tal kom munala chefer börjat använda sig av det nya verktyget Ledarskapsbok slut. Själv jobbar Ulrika Hautala som chef för myndighetsutövningen inom den sociala sektorn i Tranemo kommun. Hon har haft ett tiotal gemensam ma träffar under ett år med Medarbetarcen trum och chefer inom allt från IT-sektorn och skolan till den sociala sektorn. De fick välja om medarbetarna skulle involve ras. Självklart, tyckte Ulrika Hautala. Med arbetarna fick inledningsvis svara på ett antal frågor om Ulrikas ledarskap. Om be teendet, strukturen, relationsförmågan och förändringsbenägenheten. Både om starka och svaga sidor. Hon fick svara på samma frågor. – Det var skönt att se att mina observatio ner stämde. Vi hade ungefär samma uppfatt ning om läget, säger Ulrika Hautala, som skat tades relativt högt, särskilt på relationssidan, dock sämre på strukturen. Men en sak gnagde i huvudet, eller gav ”pirr i magen” som hon säger. Hon hade själv uppfattningen att hon har en avslappnad in ställning till när man gör fel. Men på frågan om chefen ger ”sanktioner vid felaktiga be där, tycker att prestationerna ska avspeglas. Ulrika Hautala har inte velat konfron tera dem, men har börjat med att i olika si tuationer fråga efter feedback, för att få en klarare bild av medarbetarnas syn på ledar skapet. Det är en tydlig förändring efter att hon börjat använda sig av frågeställningarna Jag tycker inte att relationsdimensionen lyfts fram så ofta i ledarskapssammanhang. Det tilltalade mig i Ledarskapsbokslutet. slut” upplevde en del medarbetare att så var fallet. – Men hjälp, tänker de inte som jag där? Känner de sig bestraffade? Vi omfat tas av Lex Sarah, som ska vara lärande när något går tokigt, så jag har funderat och funderat. Kanske handlar det om lönesätt ningen eller vad? Jag är visserligen tydlig i Ledarskapsbokslutet. Hon har också blivit bättre på struktur efter att ha insett att det var nödvändigt att prioritera. Inte bara tänka att det löser sig. – Jag har fått en större medvetenhet om mina förbättringsområden. Och hon gjort något åt dem. Mötesformer na har blivit tydligare, vilka frågor som ska E ett verktyg för reflektion Självreflektion är grunden till ett framgångsrikt ledarskap, enligt forskaren Johan Larsson. Därför har han utvecklat verktyget Ledarskapsbokslut som kan bidra till ett ledarskap som kan bli både mer hälsosamt och effektivt. 20 När Johan Larsson, forskare vid Mittuniversitetet, började utveckla verktyget ledarskaps bokslut utgick han från sin tidigare forskning där han hittat gemensamma drag hos framgångsrika chefer, då både medarbetare och verksam- heten mår bra och är effektiva. – Gemensamt var att de re flekterade mycket, jag insåg att det är en viktig strategi, säger Johan Larsson som då skrev bo ken Ledarskapsbokslut. Byggstenarna är vilken män niskosyn och vilket konkret beteende man har och hur med arbetarna beter sig tillbaka och vad det leder till för resultat. – Min tanke är att man en bart utifrån boken ska kunna genomföra reflektionsövning arna själv, utan att behöva gå på utbildning. Det handlar om hur Chefen i fokus nr 5 U november 2013 jag, medarbetarna och verksam heten mår – egentligen? Och vad jag kan förbättra? Människosynen är grunden. Det finns en mängd frågor i ett självtest som kan ringa in sitt tänkesätt. – Tror man till exempel att människor är X: lata så man måste tvinga dem för att få Chefen i fokus nr 5 U november 2013 resultat, eller tror man att människor är Y: kapabla att styra sig själva, säger Johan Larsson. Det kan låta Johan Larsson som en simpel motsättning, men man kan ha olika synsätt i olika situationer. Och det gäller att vara ärlig mot sig själv för att kunna utvecklas. För människosynen påverkar beteendet som i sin tur påverkar medarbetarna och verksamhe ten. – Särskilt under press, då man behöver fatta snabba be slut, då blir kopplingen män niskosyn och beteende tydlig och stark. Då är det bra att reflektera. Ska man alltid sträva efter mjukare människosyn? – Människosyn Y har visat sig vara mer framgångsrik, men det betyder inte att man är en mju kis. Men att ha hög relationsin riktning är positivt. Jag har inte hittat något exempel då det är bra att inte ha god relation till människor. Även i konflikter är det bra. E 21 nytt verktyg lagar & regler Dyrt att slarva med arbetsmiljön E vara i fokus, styrt innehållet mer och börjat uppmana till egna processer, brutit ner möten till smågrupper. Hon har även sett till att vissa tjänster fått tydligare beskrivning så att de vet vad som förväntas av dem. Och målarbetet har börjat utformas mer medvetet. – Inte bara för att det ska finnas en mål beskrivning, utan sett till att det har en tydli gare återkoppling till arbetet. Jag är en duktig igångsättare, men uppföljning var jag inte lika bra på. Därför har jag lagt mer fokus på just det. U Under sommaren har riksdagen beslu tat att ändra i arbetsmiljölagen. Från och med den 1 juli 2014 kommer en arbetsgivare som bryter mot arbets miljöregler i vissa fall kunna få be tala upp till en miljon kronor i böter. Ledarskapsbokslutet utgår ifrån den männis kosyn ledaren har. Något som stämmer med hur Ulrika Hautala ser på ledarskap. Hon tycker att hon ser på medarbetarna som en resurs. – Jag tycker inte att relationsdimensionen lyfts fram så ofta i ledarskapssammanhang. Det tilltalade mig i Ledarskapsbokslutet. Jag tror man får högre effektivitet om medarbe tarna mår relativt väl. De som anser att ”här ska vi inte stå och prata bort tid i korridorerna” missar något, anser hon. – De biter sig i handen om de tror att den sociala biten inte är så viktig för att få en effek tiv arbetsplats. Medarbetarna har ett psykiskt påfrestande arbete, då behöver man hämta kraft i varandra. Därför blir man inte inef fektiv för att man frågar hur det var i helgen. Det handlar om att skapa tillit. Men effektivitet handlar förstås även om att skapa förutsättningar för ett flöde i arbetet. Då är rutiner, blanketter, samverkansformer nödvändigt att se över, anser hon. Ulrika Hautala har insett hur viktigt det faktiskt är att ta sig tid till reflektion, bryta av och se vad som sker. – Det är så lätt annars att bara springa från det ena till det andra och lösa vardagsbiten. Framöver handlar det om att fortsätta re flektera, minst en gång per år. – Det blir en utmaning att hålla det vid liv, nu när jag inte har någon som flåsar mig i nacken på en kurs. J E Det handlar om hur man bygger relationer på jobbet. – Är jag synlig och går runt mycket i organisationen eller mailar jag hellre? Ger jag stöd och uppmuntran till dem som har svåra uppgifter? Och med vem har jag egentligen en rela tion? Tanken med modellen är att tydliggöra för sig själv hur man 22 text susanne blick ILLUSTRATION NICKAN JONASSON Bakgrunden är en proposition från Arbetsmarknadsdeparte mentet i april i år. Där föreslås att så kallade sanktionsavgifter ska ersätta straffsanktioner. Sanktionsavgiften ska kunna tas ut även om överträdelsen inte har skett med uppsåt eller av oaktsamhet. Högsta beloppet föreslås bli en miljon kronor jämfört med 100 000 kronor som det var tidigare. Reflektionsövningar är viktiga i bokslutsmetoden. fakta U Ledarskapsbokslut P Ställ dig ett par frågor som kan påverka både hälsan och effektiviteten på jobbet: P Jag skapar helhetsförståelse och kommunicerar var organisationen är på väg. P Jag har regelbundna arbetsplatsträffar. P Jag har effektiva informationssystem. tänker, analysera konsekven serna och ställa sig frågan om man vill vara såhär. Vid sidan av relationsbenägen heten kan beteendet även ana lyseras i en strukturdimension och förändringsdimension. – Förmågan att sätta tydliga mål och planera verksamheten har med strukturen att göra. P Jag litar på mina medarbetare. P Jag ger inga sanktioner vid felaktiga beslut. P Jag ger både positiv och negativ konstruktiv återkoppling. P Jag pratar med och lyssnar på medarbetarnas behov, idéer, önskemål och synpunkter. Förmågan att tolka behovet av förändringar och initiera dem på bra sätt hör till förändrings dimensionen. Hur medarbetarna sedan re agerar på chefens beteende får chefen analysera själv utifrån konkreta situationer, som vid arbetsplatsträffar eller spontana tröskelmöten. – Om medarbetaren inte be P Jag ser medarbetarnas välbefinnande som en förutsättning för effektiva organisationer. P Jag går runt och pratar med medarbetarna ute på arbetsplatsen, inte bara om jobb, utan även om hur de mår. P Jag reflekterar över mitt ledarskap. ter sig riktigt bra, då har man ett ansvar som chef att hantera det. Man är med och påverkar utfallet och får fråga sig om man kan hantera det annorlunda? I realiteten betyder detta att det är företaget/verksamheten som står i fokus för sanktionsavgif ter. Arbetsmiljöverket behöver nämligen inte gå in på frågan vem av de som företräder före taget som ligger bakom överträ delsen. – Det krävs naturligtvis att den verksamhet/företag där överträdelsen skedde är mot tagare av avgiftsföreläggandet. Men i övrigt verkar systemet vara upplagt som en summarisk process vilket sällan är riktigt bra för den utsatte, säger Yngve Levin, avtalsjurist och arbets miljörevisor med ett förflutet inom Arbetsmiljöverket. Bakgrunden är att vissa direkt Ledarskapsbokslut tillsammans med en beskrivning av forsk ningsläget som ligger till grund för ledarskapssynen. J straffsanktionerade arbetsmil jöregler, har visat sig haft dålig effekt genom att endast en fjärdedel av de anmälda brotten leder till påföljd i dag. Yngve Levin har tittat när Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Frågeställningarna finns i boken mare på vad den här ändringen i arbetsmiljölagen konkret bety der för dig som är chef. – I realiteten handlar det om att avkriminalisera det personli ga arbetsmiljöbrottet genom att ersätta dagsböter för medarbe tare/chef med sanktionsavgifter för företaget. – Tidigare var det ofta en eller flera chefer i linjeorgani sationen som fick bära hund huvudet vid brott mot dessa arbetsmiljöbestämmelser. Lite slumpartat kunde de väljas ut, åtal väckas, dom meddelas gan ska summariskt. – Ändringen innebär att ar betsgivaren, vilket till exempel kan vara en kommun, i stället får ett avgiftsföreläggande att betala sanktionsavgift för fel be gångna av dess anställda. Enligt Yngve Levin kan lagänd ringen vid en snabb betraktelse verka vara en ren vinst för den enskilde medarbetaren/chefen. – Men bortanför lagänd ringen kan finnas civilrättsliga lagen U Arbetsmiljölagen P Skadeståndslagen gäller om inget annat har avtalats. Enligt arbetsmiljölagen 4 kapitlet §1 krävs synnerliga skäl för att en arbetsgivare skall kunna kräva ersättnings hos en orsakande arbetstagare. åtgärder i och med att arbets givaren under vissa förutsätt ningar, skulle kunna återkräva pengarna. Skadestånd från anställda kan utfordras enligt anställningsavtalet eller enligt allmänna skadeståndsprinciper. Skadestånds- och arbetsrätten lägger större möjligheter för återkrav ju högre befattning och frihet i denna som medarbeta ren/chefen har. – Omvänt är det tuffare för en arbetsgivare att få ut skade stånd från en medarbetare med hög beroendeställning, medar betare och förstalinjens chefer. Förutom skadestånd har arbets givaren möjlighet att väcka frå gor bland annat om avskedande, uppsägning eller omplacering, säger Yngve Levin. J 23 ledarskap med fokus p å Annons utveckling På Karolinska sjukhuset bedriver man en mycket medveten satsning på ledarutveckling. Drivande är HR-direktören Lena Freijd. Det byggs överallt i området kring Karolinska universitets sjukhuset i Solna, vilket gör att det är rörigare än någonsin och svårt att hitta bland alla olika sjukhusbyggnader. Om tre år ska den första etappen av det utbyggda sjukhuset vara klar. Efter lite letande hittar jag HR-direktören Lena Freijd i en ganska liten skrubb i hus T5 på andra sidan den höstvackra sjukhusparken. Dagen innan vi ses har hon genomfört en ledardag för samtliga 600 chefer i organi sationen. Hon är fortfarande uppfylld av dagen och lite trött efter anspänningen. – Det ställs tuffa krav på våra chefer. Sjukhuset står inför stora utmaningar. Den tekniska utvecklingen går fort, behovet av sjukvård ökar hela tiden och de ekonomiska ramarna är tajta, konstaterar hon. 24 arbetare som skulle styras. En genomlysning av Ka rolinska genomfördes vilken bland annat visade på brister i ledarskap. Slutsatsen var att man behövde jobba på flera fronter. Det gällde dels att skapa en gemensam målbild och en verksamhetsplan som alla förstod och som inte ham nade längst bak i bokhyllan. Det gällde också att arbeta med det personliga ledarskapet. – Min filosofi är att man all tid måste börja med toppen, i det här fallet sjukhusledningen. Ledarskapet är samma sak oav sett vilken nivå du är på. stefan bohlin Att ge förutsättningar för che ferna att utöva ett gott ledar skap i denna hierarkiska orga nisation som det stora univer sitetssjukhuset är. Det är Lena Freijds uppdrag. Tillsammans med sjukhusdirektören Birgir Jakobsson startade resan mot ett nytt ledarskap 2007. Det var tre år efter den stora samman slagningen av Huddinge sjuk hus och Karolinska sjukhuset. – Ledarskapet var inte så bra som man kunde önska. Det var en stor skuta med 15 500 med Min filosofi är att man alltid måste börja med toppen, i det här fallet sjukhusledningen. Ledarskapet är samma sak oavsett vilken nivå du är på. Nästa steg var att skapa ge mensamma värderingar. – Jag är värderingsstyrd och det är Birgir också. Det är värderingarna som lägger grun den till hur vi bemöter våra patienter, var andra och vår omgivning. Det är själva fun damentet i vår verksamhet och värderingarna Lena Freijd formas nerifrån, förklarar Leja Freijd. De värderingar som efter lystes av medarbetarna var: ansvar, medmänsklighet och Karolinska sjukhuset har 15 500 medarbetare och det ställs tuffa krav på cheferna. Därför jobbar man hela tiden med ledarskapsutveckling helhetssyn. De värdeorden gäl ler förstås också ledarskapet. – Vi tittade på hur vär deringarna stämmer överens med våra ledarkriterier och ledarskapet på Karolinska och konstaterade att det behöv des mer fokus på det personliga ledarskapet, berättar hon. Återigen började arbetet längst upp i hierarkin och den stora utmaningen var den här gången att hitta en modell, som en grupp kritiskt tänkande chefer som kräver att mesta ska vara belagt med forskning, kunde ta till sig. – Vi vill fokusera på bete ende och feedback och kommer nu att arbeta vidare med model len Utvecklande ledarskap, där kännetecknet är att vara ett fö redöme, motivera och inspirera samt ha personlig omtanke. Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Karolinska har också avskaffat alla tidsbegränsade chefsför ordnanden. Numera utvärderas samtliga chefer en gång per år där fokus är på hur väl ekonomi, verksamhet och ledarskap har uppfyllts. I de fall man inte har uppnått uppsatta mål diskuteras orsaker, förutsättningar, samt lämpliga åtgärder som kan stöt ta till måluppfyllnad. 2010 fick Lena Freijd kvitto på att ledar skapssatsningen betalat sig. – Vi hade ett jättestort spar beting och det var tal om varsel. Jag var helt inställd på att resul tatet från medarbetarundersök ningen nästkommande år skulle dyka. Döm om min förvåning när alla resultat i stället gick upp det året. Det fanns en mobilisering bland våra chefer och de hade förtroende för ledningen. – Det tror jag beror på att vi hade arbetat med att tydliggöra mål och involverat cheferna för att klara utmaningen. J text susanne blick foto Magnus hallgren/scanpix 25 fråga ombudsmannen böcker & tidskrifter U Har du frågor till din personliga ombudsman? Skicka ett mejl till ombudsman@chefenifokus.se. Skriv ”Fråga ombudsmannen” i ämnesrutan. Se dig i spegeln & bli ledare Kan jag så kan du – det självspeglande ledarskapet Freddie Larsson Larsson&Co U Recension Att Freddie Larsson inspirerats av den legendariske SAS-chefen Janne Carlsson, gör han ingen hemlighet av. Ganska mycket av hans syn på ledarskap och sätt att skriva känns igen från Carls sons bok Riv pyramiderna, som revolutionerade vårt sätt att se på ledarskap när den kom 1985. Nu är inte Freddie Larsson ett lika stort namn i näringslivet som Janne Carlsson var, men han har samlat på sig rätt stor erfarenhet sedan han började sin karriär som IT-tekniker i Töreboda kommun. Det är nämligen där han upp täcker att han är mer intres serad av människorna än av datorerna. Han berättar en ganska rörande historia om hur han fick de äldre kvinnliga ad ministratörerna på kommunen att komma över sin rädsla för datorer genom att inte bara fixa felen snabbt utan också stanna utgivet fen, Den rättvise chefen, Den trygge chefen och Chefen som gör saker rätt. Han åskådliggör med exempel från sin egen erfaren het, både lyckade och mindre lyckade erfarenheter. Att han tar avstamp Han listar fem ”omistliga” chefsegenskaper: Chefen med koll på läget, Den kunnige che i sitt eget ledarskap som IT-chef inom olika företag gör det hela konkret och greppbart. Hans jobb handlar om att leda människor som ofta finns på en lite un danskymd och ogla morös avdelning men som har ett av de vik tigaste jobben. Stru lande datorer innebär förutom att människor blir frustrerade och stressade också en massa förlorade peng ar. Ett avsnitt har till exempel den spännande titeln: Vi kunde ha förlorat Volvo. text susanne blick ett axplock av nyutkommen ledarskapslitteratur Delat ledarskap Marianne Döös, Lena Wilhelmson, Tomas Backström Liber En inspirations bok som vill visa på möjligheterna med delat ledar skap. Men här finns också en del faror beskrivna. Det är tre forskare som uppda terat boken Chefer i samarbete utgiven 2010, med aktuell forsk ning. Boken bygger på intervju er och samtal med chefer som 26 till och lyssna på vad de var rädda för. Det tog lite längre tid men var värt besväret, konstaterar han. Vad är då det självspeglande ledarskapet enligt Freddie Larsson? Jo, det handlar om att känna sig själv och sina egna styrkor och svagheter. Om att allt du gör, känner och sä ger åskådliggör vem du är som individ. I stäl let för att ha kontroll, tro att du ska kunna allt och hålla dig på avstånd från resten av gänget, går utvecklingen mot chefer som är empatiska, ärliga, so ciala, vetgiriga och som arbetar mycket med kommunikation. själv valt att dela på ledarskapet. Boken vänder sig framför allt till mellanchefen, enhetschefen eller första linjens chef. Konflikter Barbro Lennéer Axelson, Ingela Thylefors Natur&Kultur Också här handlar det om en omarbetad och uppdaterad version. Redan 1996 kom deras bok, Om konflikter – hemma och på jobbet, ut. Den här upplagan handlar fortfarande om mel lanmänskliga konflikter. Här blandas ren kon fliktteori: vad är en konflikt och varför uppstår den, med mer praktiska ex empel på hur man kan lösa konflik ter. Arbetslivets konflikter, har sitt eget kapitel. Den brinnande chefen Rickard Carlsson, Lennart Matikainen Ekerlids Vem äger ansvaret för att det ska vara lustfyllt och inspire rande att gå till jobbet, vara där hela dagarna och sedan gå hem med ett leende på läp parna? Chefen? Medarbetarna? Både och? Den brinnande che fen är skriven av två tidigare elitidrottsmän och här vimlar det av idrottsmetaforer. Syftet är att visa vägar till samverkan mellan chefer och anställda, att skapa ett gott arbetsklimat. Att få alla att känna sig som spelare i samma lag. Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Du ska inte ha fler än 25 underställda ? Jag är en ”första linjens chef” och jag har alldeles för många underställda, närmare 40. Dessutom tycker jag att jag har för många krävande arbetsuppgifter och obefintligt administrativt stöd. Hur kan jag få en dräglig arbetssituation? ! Vision driver ståndpunk ten att en chef inte ska ha fler än 25 underställda. Det kan tyckas som ouppnåeligt för många i din situation men vi försöker arbeta för att det ska bli verklighet. Ett sätt är att begära för handling med din arbetsgivare och påtala behovet av dels färre antal underställda men även en genomgång och bättre styr ning i vilka arbetsuppgifter som ska ingå i din typ av befattning. Vi bör inledningsvis träffa dig och andra i samma sits för att diskutera upplägg, strategi med mera och gärna med ditt lokala Visionsombud om sådant finns. Arbetar du i en kommun bör frå gan om administrativt stöd lyf tas upp centralt i centrala sam verkansgruppen. Detta arbete kräver uthållighet och en väl ge nomtänkt förhandlingsstrategi. Vi som arbetar som personliga ombudsmän gör detta i dialog med lokala Vision. Finns ingen lokal facklig företrädare är det ytterst en ombudsman i din re gion som får hantera frågan. Dina frågeställningar ser jag dels ur ett fackligt perspektiv men också ur ett arbetsmiljö perspektiv. Arbetet med att åstadkomma en förändring kan inte göras utan att involvera din chef och chefens chef i proces sen. Det är ofta så att om Vision tar upp problemet med krav på åtgärd hjälper vi också din chef att få en annan påtryck ning ”uppåt” i organisationen för att få mer ekonomiska och personella resurser. Nu i bud getplaneringstider är det ytterst viktigt att medel avsätts för dessa nödvändiga åtgärder. Där har Vision och övriga fackliga organisationer en viktig roll att spela. För att ge tyngd i frågorna är det också bra om du och dina kolleger går samman och pratar ihop er så att Vision kan påvisa i förhandlingar med mera att detta inte är ett individuellt problem. Beatrice Öhrnberg Personlig ombudsman för chefer U Beatrice Öhrnberg är en av Visions sju personliga ombudsmän. Som chefmedlem i Vision kan du genom din personliga ombudsman få bland annat en rådgivare och ett bollplank, hjälp med avtalstolkning, en diskussionspartner i arbetsmiljöfrågor med mera, samt stöd av Vision vid förhandlingar som gäller dina villkor. Läs mer på www.vision.se/chef Annons Chefen i fokus nr 5 U november 2013 27 litteratur litteratur vuxenmobbnin g i romanform När Jenny befordras till HR-chef blir hon mobbad av sina före detta arbetskamrater. Anna Fredriksson har skrivit en berörande roman om ett tabubelagt ämne. I att de har för mycket, då använder de fritiden, som Jenny. Anna Fredriksson tar parti för sin huvudperson, även om Jenny är en sammansatt karaktär med fel och brister. När hon är ute och pratar om sin bok får hon också andra re aktioner. Gunilla, trotjänaren som blir förbigången när Jenny får tjänsten, väcker medkänsla hos läsarna. – Jag märker att många lite äldre kvinnor hamnat i kläm på sina ar betsplatser. Det är svårt hur man ska hantera det. Anställda med er farenhet måste bli lyssnade på. I den nära umgänges kretsen hon en person som hon ser som en riktigt bra chef. text anna fredriksson foto caroline andersson & colourbox chefsrollen ligger makt och att ha kontroll. En chef är inget offer. Men det är just vad Jenny blir i Anna Fredrikssons nya roman Augustiresan. Jenny har kämpat hårt för jobbet som HR-chef. När hon får det och sedan misslyckas i sin nya roll vill hon bara vara ännu mera duktig flicka utan att be om hjälp. Som läsare lider man med henne när allting bara blir värre och värre. – Många av dem jag läste om när jag sam lade material till berättelsen reagerade på vuxenmobbning med att isolera sig. Skammen är så stor, förklarar Anna Fredriksson. Augustiresan är en historia hon velat skriva länge. Under många år har hon rivit ut artik lar och samlat på svar hon sett i frågespalter. Hon har lyssnat när vänner och bekanta be rättat om besvärliga situationer från varda gen. – En arbetsplats är ingen idyll. Den är full av relationer och fikaraster. På mina egna jobb har jag sett vissa mönster och som författare får jag ju plocka här och var och sätta ihop som jag vill. Idén väcktes när hon arbetade med en fakta U Anna Fredriksson Yrke Författare och manusförfattare för film och tv Ålder 47 Bor Vasastan, Stockholm Familj Tre söner Böcker Sommarhuset, Lyckostigen, Augustiresan Filmer Sprängaren, Tjenare kungen. Att välja en chef som mobbas av sina underställda som huvudperson var mer intressant än att skriva om en växeltelefonist, tycker Anna Fredriksson. Att hon själv ald rig läst en bok som handlar om just det sporrade henne också. – Jag vill visa hur svårt det är att vara mellanchef. Jenny försöker vara rak, hon flyttar om arbets En arbetsplats är ingen idyll. Den är full av relationer och fikaraster. person som var väldigt lik Erik, Jennys chef i boken. – Jag dokumenterade för att få utlopp för min frustration, skrattar hon nu. Erik kan vara vänlig och le samtidigt som han saknar empati och är falsk. Han gör alltid det som är bäst för honom själv och visar prov på en rad härskartekniker. – Det är ganska vanligt med den typen av chef även om hans karaktär är skruvad i bo ken. 28 ! uppgifter för att avlasta, men misstolkas. Hon kan inte vända sig till sin egen chef Erik eftersom hon är rädd för honom. Det finns rädsla på många arbetsplatser i dag, menar Anna Fre driksson. – När det skärs ned vågar folk inte säga ifrån Nej, Anna Fredriksson har inte intervjuat sig själv. Den frilansjournalist som intervjuat sin namne har också skrivit böcker, dock inga romaner utan cykelguideböcker. Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Chefen i fokus nr 5 U november 2013 Av honom har hon lärt sig mycket. – Jenny och Erik gör tvärtom mot vad han skulle göra. Så job bar jag ganska ofta, jag tar ett gott exempel och låter mina roman personer göra tvärtom. Två berättelser löper paral lellt i Augustiresan. Förutom Jennys arbetsplats är den andra röda tråden en cykelsemester på Österlen som väninnorna tar med Jenny på när de inser att hon behöver komma bort. Mitt i allt, eller som en konsekvens av det som hän der, har Jennys man också lämnat henne för en annan. Relationerna mellan väninnorna är inte heller helt utan komplikationer, de bär alla på egna tillkortakommanden. – De borde prata mer med varandra om det som inte blivit så lyckat! Skulle Anna Fredriksson då själv vilja vara chef? Det blonda håret flyger i takt med hu vudskakningarna. – Nej, chefsrollen innebär så många svåra beslut och samtal när problem uppstår. Jag är en lonely rider, har ett stort behov av ensam het. Men jag tror att det är väldigt roligt att se folk växa och nå framgång. Hon menar att det krävs att man vill bli chef på allvar. – Det kanske inte är lika kul som du trodde, ibland förutsätts det att man ska bli jättelyck lig som chef, men så är det ju inte. Men visst har jobbet som frilansförfattare vissa likheter med ett chefskap. – Många chefer är enda barnet precis som jag, eller äldsta barnet. Ska något bli gjort får jag göra det själv. Det händer bra saker i Augustiresan också förstås. Och det finns hopp för Jenny, så mycket kan vi avslöja. Anna Fredriksson tycker det är viktigt. – Jag ser positivt på människors förmåga att lösa problem, och jag blir själv alltid så deprimerad av negativa slut. Å andra sidan är jag inte heller speciellt förtjust i allt för tillrättalagda slut där det är happy end och 100 procent sockersött, då tycker jag att berät telsens trovärdighet försvinner. Jag föredrar det bitterljuva slutet som gestaltar hur livet faktiskt är – att vissa problem löses vid en viss tidpunkt, andra inte. Men bokens huvudfråga får alltid ett tydligt svar. J 29 min karriär Att få människor från olika sammanhang att mötas har alltid varit viktigt för Seth Selleck. Tack vare sitt arbete för integration är han nu en av finalisterna till GötaPriset som delas ut på kvalitetsmässan i Göteborg i november. intervju ellen larsson foto tom wall U 241 nominerade bidrag hade GötaPrisets jury att välja mellan i jakten på det bästa utvecklingsprojektet inom offentligt finansierade verk samheter. Nu återstår sex finalister. Seth Selleck, verksamhetsansvarig och ungdomssamordnare på Ung domens Hus i Simrishamn är en av dem. Anledningen är kortspelet More Than One Story. Ett spel med stora ambitioner – att bygga broar mellan människor i alla åldrar och från alla kulturer. Grattis till finalplatsen. Hur kommer det sig att ditt projekt tagit sig hela vägen till final tror du? – De flesta verkar eniga om att in tegration är något att sträva efter men att det också är svårt att nå. Vi har skapat ett verktyg som är lätt och roligt att använda. Vi har exem pelvis sett hur elever i skolklasser med dålig sammanhållning börjat lära känna klasskamrater de knappt hälsat på tidigare. Kortleken hjälper människor att mötas på lika villkor och det är vad som krävs för att på sikt skapa ett tolerant samhälle som präglas av förståelse och respekt mellan människor. och som sett det fungera. Seth Selleck, som är född och uppvuxen i USA, har själv upplevt hur det är att komma till ett nytt land och ett nytt sammanhang. Innan han slutligen hamnade i Sve rige bodde han även i Frankrike och Italien under flera år. – Jag har rest mycket och tycker att mötet mellan människor med olika bakgrund är spännande. Först när man tar del av andras berättel ser kan man förstå dem och deras val. Jag skrev boken The Global Reunion om detta under tiden i Italien. I Sverige startade jag sedan en inter nationell ungdomstidning på eng elska för att få unga att skriva och dela med sig av sina erfarenheter. Så man kan säga att jag alltid arbetat med att få människor att mötas. Kortspelet More Than One Story har redan spridits till 70 kommuner och spelas på alltifrån förskolor till äldreboenden. Har ni nått era mål nu? – Vi har nått flera av projektets ursprungliga mål på bara två år. fakta U Seth Selleck Förhoppningen var att vi skulle ha Titel Verksamhetsansvarig och ungdomssamordnare Arbetsplats kommit så här långt på säg – tio. Ungdomens hus i Simrishamn Lön 31 985 kronor/månad Ålder 51 Men det finns mycket mer att göra! år Familj Fru, tre barn och två bonusbarn Fritid Utöver att driva För även om spelet spridits på bred ett ideellt projektarbete blir det mycket förkovran i samhällsfrågor Vad betyder uppmärksamheten? front så är behovet av integrations genom dokumentärer, film och facklitteratur. Och så lite hus- och främjande verksamheter stort i ett – Även om jag fick idén till spelet trädgårdsarbete. samhälle som blir alltmer polari så hade det aldrig blivit så här bra serat. Så vårt arbete med att öka utan min personalgrupp. De är alla förståelsen för olikheter är bara påbörjat. Och det tänker vi fortsätta riktiga eldsjälar som vill förändra samhället. Och att arbeta med. J med kommunens ungdomar för att skapa något tillsammans har va rit ett fantastiskt arbete. Så att vara en av sex finalister är verkligen jätteroligt för alla oss som varit inblandade. Men det som gläder oss Läs mer om GötaPriset på www.gotapriset.se och om More than one mest är responsen från de som kommit i kontakt med spelet hittills story på www.simrishamn.se U Chefen i fokus nr 6 utkommer den 11 december 2013 Hannons e VI GÖR TIDNINGAR FÖR V ÄLFÄRDENS PROFFS. Allt om jobbet Media AB är ett bolag ägt av Vision, ett partipolitiskt obundet fackförbund för tjänstemän i kommuner, landsting, kyrka och hos privata arbetsgivare inom bland annat vård och omsorg. 30 Chefen i fokus nr 5 U november 2013
© Copyright 2024