2 c h e f i b r a n s c h e n c h e f s s ko l a n Maxa målen med multiverktyget PM När alla vet vad som ska göras, hur det ska göras och varför det ska göras, växer ansvaret och engagemanget. Ett verktyg för att ta sig dit heter Performance management. Du kan införa det i liten eller stor skala. text: Bengt Kallenberg illustration: tobias flygar H Chef och medarbetare enas kring vilken prestation som förväntas. Dokumentera överenskommelsen i ett ”kontrakt”. 5 4 m oto r b r a n s c h e n 6.2010 ört talas om Performance 1. Fokus; klarhet i vad som ska göras. Chef management (PM)? Det är och medarbetare har en tydlig överenskommelett begrepp, eller ramverk se och enas kring vilken prestation som förvänom man så vill, som har blitas. Personliga mål för arbetet definieras och vit mäkta populärt. Det går målen kopplas till företagets mål. De får gärna ut på att i varje ögonblick vara mer än bara t ex antal sålda bilar; de kan optimera dagliga aktiviteter inom till också handla om att nå vissa kompeexempel verkstad, försäljning, admitensmål, personliga utvecklingsmål nistration och andra områden för att eller team-mål. Överenskommelsen på bästa sätt nå målen och leva efter dokumenteras i ett ”kontrakt”. organisationens värderingar. Syftet i 2. Kompetens; klarhet i hur saker slutänden är att öka försäljningen, reska göras. Medarbetaren är tydlig ducera kostnaderna och/ med vad hon eller han behöver för att eller förbättra olika progöra jobbet och vill bli styrd. Chefen cesser. Ett väl fungerande Bengt Kallenberg, skapar rätt förutsättningar. PM-system har dessutom coach och ledar3. Konsekvens; vetskap om varför skapskonsult på flera andra fördelar: medarbetaren ska göra det hon Penna Human Capi√ Medarbetarnas eller han gör och hur det påverkar tal Management förmåga att motivera företaget. sig själva tas tillvara genom att de 4. Feedback; ges löpande under året och är tydligt förstår sina egna bidrag till baserad på överenskommelsen i Fokussteget. de övergripande målen. Det gör det möjligt att hjälpa medarbetaren att √ Kompetensutvecklingen kopp- eventuellt förändra sitt arbetssätt eller beteende las till företagets mål. för att nå målen. Syftet med feedbacksamtalet √ Konkurrenskraften ökar efterär utveckling för individ och organisation. Det som företagets affärsplan efterlevs i är också en möjlighet att få ge beröm! handling av var och en. 5. Belöna sedan efter måluppfyllelse. Affärsplanen och verksamhetsFör att lyckas introducera PM i liten eller målen kopplas ihop med indivistor skala behöver det dels finnas en vilja att duella mål så att allt hänger ihop, införa en feedbackkultur baserad på mål och från strategisk nivå till de dagliga överenskomna förväntningar, dels en levande handlingarna. Det hjälper dig som affärsplan med kort- och långsiktiga mål. De chef att leda effektivare, men en ligger till grund för de mål som sedan sätts på förutsättning är att företaget har olika avdelningar, team och individer. Sist men utarbetat en affärsplan och att du som chef har inte minst handlar det om att löpande följa upp mål som är kopplade till den. Det handlar om: och söka förbättringar. 2 Så här kan du införa Performance management 1. Sätt mål och ställ förväntningar! Målen du definierar ska alltså utgå från den övergripande affärsplanen och kan sedan vara kopplade till individer, team eller avdelningar. Målen kan definieras som något mätbart som ska uppnås, till exempel säljmål eller servicemål, eller som en uppgift som ska vara avklarad inom en viss tid. Allra bäst är en kombination av mål/uppgifter som är kopplade till arbetsuppgiften eller rollen samt någon form av personliga kompetens- och utvecklingsmål. Du kan komplettera med något teammål och gärna också någon form av kvalitetsmål. Andra exempel på mål är hur väl individen efterlever företagets värderingar i det dagliga arbetet. Mål sätts helst enligt Smart-formeln – målen ska vara Specifika, Mätbara, Accepterade, Relevanta och Tidssatta. Dessutom ska de vara lätta att förstå. Kom ihåg att människor inte blir motiverade av mål som är för enkla eller för svåra att nå. Lagom svåra mål, som medarbetarna själva är med och formulerar, är mest motiverande. .. 2. SKRIV ”KONTRAKT” med medarbetarna Det är viktigt att varje medarbetare vet hur hennes eller hans insatser och prestation mäts, och att det finns en tydlig överenskommelse kring detta mellan chef och medarbetare. Den överenskommelsen kan formuleras tillsammans i ett ”kontrakt” som förslagsvis innehåller bland annat: √ En beskrivning av jobbet, arbetsuppgifterna och ansvaret. √ Målen som är kopplade till arbetsprestation för närmaste kvartalet: Skriv ner uppgifter, mål och önskat resultat per arbetsuppgift, eventuella verktyg eller stöd som behövs för att nå målet och datum när respektive uppgift ska vara klar. Diskutera och notera sedan om det behövs ytterligare verktyg, stöd eller utbildning. Fastslå slutligen hur prestationerna ska mätas och följas upp. √ Målen som är kopplade till personlig och professionell utveckling på sex, tolv månaders sikt. Skriv ner de specifika utvecklingsmålen, hur ni var för sig kommer att veta att de har nåtts, eventuellt stöd eller verktyg som behövs för att nå målet och datum när det ska vara klart. Diskutera och ange sedan om det generellt behövs ytterligare verktyg, stöd eller utbildning. Fastslå slutligen hur prestationerna ska mätas och följas upp. √ Medarbetarens eventuella idéer kring hur chefen eller avdelningen kan utvecklas. Diskuterar dem och skriv ner slutsatserna. √ Datum för uppföljning, högts tre månader fram i tiden. √ Underskrift från båda parter på ”kontraktet”. 3. HÅLL UPPFÖLJNINGSSAMTAL! På många håll är det lite si och så med utvecklingssamtal; ofta upplevs de inte som särskilt värdefulla. De blir något som hålls pliktskyldigt en gång per år utan uppföljningar där emellan. Uppföljningssamtal i en Performance management-struktur är lite annorlunda och kan följa följande steg: √ Fastslå målet för mötet och vad ska ni ha kommit fram till när samtalet är över. √ Låt medarbetaren först diskutera resultat och framsteg under senaste kvartalet, samt hur hon eller han kan/vill fortsätta utveckla sig. √ Återkoppla sedan som chef din uppfattning om kvartalets resultat och vad medarbetaren kan utveckla. Addera det till medarbetarens egna utvecklingstankar. √ Diskutera därefter vad ni är eniga om och inte. √ Kom överens om uppgifter, ansvar, standard och mål för kommande kvartal. √ Diskutera hur målen stöttar avdelning och företag. √ Kom överens om hur målen ska mätas och följas upp. √ Skriv en utvecklingsplan för medarbetaren. Det kan vara en fortsättning på ”kontraktet”. Om prestationen inte varit tillfredsställande, kom överens om åtgärder och planera in några extra uppföljningsmöten. m oto r b r a n s c h e n 6 . 2 0 1 0 55 2 c h e f i b r a n s c h e n 4. STÖDJANDE COACHING 5. Undersök den omgivande miljön! Ibland blir inte resultaten de förväntade och då måste du hjälpa medarbetaren att komma på banan igen. Du behöver bjuda in till ett coachande samtal vars syfte är att lösa problemet och hitta förbättringsidéer. För att göra det på ett effektivt sätt behöver du: √ Visa att du har förtroende för medarbetarens förmåga och vilja att lösa problemet. Be henne eller honom om hjälp för att lösa det aktuella problemet. √ Beskriv problemet. Fokusera på svårigheten eller beteendet som behöver åtgärdas, inte på personen. √ Be om medarbetarens syn på saken. √ Försök komma fram till om något hinder dykt upp senaste tiden. Ringa in vad det handlar om och diskutera hur hindret kan undanröjas. √ Be först medarbetaren om möjliga lösningar och idéer på saker som kan göras för att åstadkomma en förändring. Komplettera sedan med egna idéer. √ Gör upp en handlingsplan som du och medarbetaren är överens om. När resultaten inte är de önskade kan det vara värt att ställa sig frågan ”vad i arbetsmiljön är det som gör att personen inte lyckas?” När en person vet vad hon eller han ska göra brukar vanliga orsaker handla om tid, verktyg eller utbildning. Genom att ställa dig några undersökande frågor kan du hitta svaret: √ Vad är det i omgivningen som gör att medarbetaren inte lyckas? √ Vet medarbetaren exakt vad hon eller han förväntas göra och varför? √ Tror medarbetaren på sin egen kompetens och förmåga? (Ett tecken på att det inte är så kan vara att medarbetaren ofta skjuter upp saker och ting.) √ Hanterar medarbetaren sina uppgifter effektivt, kan hon eller han till exempel bryta ner större projekt i mindre delar? √ Har medarbetaren rätt människor runt omkring sig? √ Känner sig medarbetaren uppskattad för det hon eller han gör? Är lönen rätt? 2 annons annons 190 x 120 56 m oto r b r a n s c h e n 6.2010 m oto r b r a n s c h e n 6 . 2 0 1 0 57