Analiza procesa strateškega marketinga v organizaciji z veleprodajo
MAGISTRSKA NALOGA 2013 u MAGISTRSKA NALOGA PAVIČ Romana Romana Pavič Celje, 2013 MEDNARODNA FAKULTETA ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Magistrski študijski program 2. stopnje Management znanja Magistrska naloga ANALIZA PROCESA STRATEŠKEGA MARKETINGA V ORGANIZACIJI Z VELEPRODAJO IZDELKOV Romana Pavič Celje, 2013 Mentor: doc.dr. Tina Vukasović Zahvaljujem se moji družini, ožji in širši, za potrpežljivost in podporo med celotnim študijem. Zahvaljujem se prijateljicam Nevi Bobik, Simoni Knez in Poloni Petek, ki so mi nesebično pomagale in vztrajno podpirale. Zahvaljujem se mentorici docentki dr. Tini Vukasović za vse napotke in usmerjanje pri izdelavi magistrske naloge. IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije Romana Pavič z vpisno številko 201080902011, sem avtorica magistrske naloge z naslovom: Analiza procesa strateškega marketinga v podjetju z veleprodajo izdelkov. S to izjavo zagotavljam: - da sem avtor magistrske naloge, - da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela, - da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal v svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter navedena v seznamu literature, - da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov, - da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu, - da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/a v magistrski nalogi, pridobil soglasje avtorja, - da sem poskrbel za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrske naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 2. stopnji. V Celju, dne: _________________________ Podpis avtorja: ________________________ POVZETEK Smo v obdobju nove ekonomije 21. stoletja, ki temelji na informiranosti. Informacija je postala neposredno uporaben, javen in dostopen podatek, zato smo bolje informirani in tako sposobni boljše presoje. Za to pa je potrebna tudi velika mera znanja. Vse to daje pomen in vpliva na uspešnost poslovnih strategij. Marketinški način razmišljanja ni enostaven, saj nasprotno bi ga uporabljali uspešneje. Učiti se ga je treba vseskozi, da ga lahko uspešno izvajamo. V nalogi želimo pojasniti teorijo in prakso marketinga ter s tem pomagati organizaciji z veleprodajo izdelkov in prilagoditi njeno marketinško strategijo novim tehnološkim ter globalnim spremembam. V teoretičnem delu opisujemo pojmovni in vsebinski vidik strateškega marketinga, v empiričnem delu pa prikazujemo, kako zasnovati učinkovit proces strateškega marketinga v izbrani organizaciji in katera je ustrezna marketinška strategija, ki bo usmerjena v optimalno oskrbovanje velikih trgovskih verig – ključnih kupcev. Ključne besede: strateški marketing, SWOT analiza, strokovno znanje, veleprodaja, analiza okolja ABSTRACT We live in the new information - based 21st century economy. Information has become immediately useful and publicly accessible, so we are better informed and thus able to take better choices. This also requires a great deal of knowledge. All of these trends give meaning and impact to the performance of various business strategies. The marketing mindset is not straightforward; if it were, it would be used more efficiently. To be successfully implemented, it has to be learned constantly. In this work, we explain the theory and practice of marketing and offer help to the company with wholesale products, to adapt its marketing strategy to the new technological and global realities. The theoretical part describes the formalized aspects of marketing; the empirical part deals with the creative aspects of the company in the wholesale of consumer products using the method of presenting information. Keywords: strategic marketing, SWOT analysis, expertise, wholesale, environmental analysis. IV VSEBINA 1 2 3 4 5 6 7 UVOD ............................................................................................................................... 1 1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave ......................................................... 1 1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge ......................................................... 1 1.3 Hipoteze in omejitve raziskave.................................................................................... 2 1.4 Raziskovalne metode ................................................................................................... 3 STRATEŠKI MARKETING ............................................................................................ 4 2.1 Pojmovni in vsebinski vidik strateškega marketinga .................................................. 4 2.2 Povezanost strateškega marketinga s strateškim menedžmentom v organizaciji ........ 5 2.3 Mesto in vloga strateškega marketinga v sklopu procesa marketinga ......................... 8 2.4 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 10 STRATEŠKA ANALIZA IN DIAGNOZA ................................................................... 11 3.1 Analiza notranjega okolja organizacije ..................................................................... 12 3.2 Analiza zunanjega okolja organizacije ...................................................................... 14 3.2.1 Demografsko okolje ........................................................................................... 15 3.2.2 Ekonomsko okolje .............................................................................................. 16 3.2.3 Sociokulturno okolje .......................................................................................... 16 3.2.4 Tehnološko okolje .............................................................................................. 16 3.2.5 Politično–pravno okolje ..................................................................................... 16 3.2.6 Naravno okolje ................................................................................................... 17 3.3 Strateška diagnoza ..................................................................................................... 18 3.4 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 19 PROCES STRATEŠKEGA MARKETINGA ................................................................ 20 4.1 Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov ......................................................... 20 4.2 Oblikovanje strateških ciljev marketinga .................................................................. 22 4.3 Oblikovanje marketinških strategij ............................................................................ 23 4.4 Strateško pozicioniranje ............................................................................................ 25 4.5 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 26 VLOGA IN POMEN MENEDŽMENTA ZNANJA ...................................................... 28 5.1 Usmeritev obravnavane organizacije k znanju in izobraževanju .............................. 30 5.2 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 31 STRATEŠKI MARKETING V ORGANIZACIJI Z VELEPRODAJO IZDELKOV ... 33 6.1 Značilnosti veleprodaje.............................................................................................. 33 6.2 Vloga strateškega marketinga v veleprodaji .............................................................. 34 6.3 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 35 MODEL STRATEŠKEGA MARKETINGA V PROUČEVANI ORGANIZACIJI ..... 37 7.1 Predstavitev proučevane organizacije ....................................................................... 37 7.2 Metodologija in vzorec raziskave .............................................................................. 38 7.3 Analiza notranjega okolja proučevane organizacije .................................................. 39 7.4 Analiza zunanjega okolja proučevane organizacije................................................... 40 7.5 SWOT analiza organizacije ....................................................................................... 42 V 7.6 Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov v proučevani organizaciji ............... 43 7.7 Oblikovanje strateških ciljev marketinga v izbrani organizaciji ............................... 48 7.8 Strateško pozicioniranje v izbrani organizaciji ......................................................... 48 7.9 Potrditev ali zavrnitev zastavljenih hipotez raziskave ............................................... 49 7.10 Model strateškega marketinga in marketinška strategija za proučevano ............... 51 organizacijo .......................................................................................................................... 51 7.11 Nadzor nad modelom strateškega marketinga in nad marketinško strategijo ........ 53 8 IZVIRNI PRISPEVEK NALOGE K STROKI IN TEORIJI.......................................... 54 9 ZAKLJUČEK ................................................................................................................. 55 10 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................. 57 11 PRILOGE ............................................................................................................................ 59 Priloga A: Vprašalnik za intervju VI SLIKE Slika 1.1: Model naloge ............................................................................................................. 2 Slika 2.1: Trikotnik strateškega marketinga ............................................................................... 5 Slika 2.2: Povezanost med marketingom in strateškim menedžmentom ................................... 7 Slika 2.3 : Proces marketing menedžmenta ............................................................................... 9 Slika 4.1: Osnove segmentiranja trga kupcev .......................................................................... 21 Slika 4.2: Strategija izbora ciljnega trga .................................................................................. 24 Slika 6.1: Prihodek od prodaje blaga v trgovini na debelo po blagovnih skupinah.. ............... 34 Slika 7.1: Model AIDA ........................................................................................................... 46 PREGLEDNICE Preglednica 3.1: Sestavine SWOT analize ............................................................................. 12 Preglednica 3.2 : Raven perspektivnega trga glede na stopnjo priložnosti in nevarnosti ....... 18 Preglednica 5.1: Mehanizmi in tehnologije za izmenjavo in razširjanje znanja ..................... 29 Preglednica 7.1 : SWOT analiza ............................................................................................. 43 Preglednica 7.2: Primer izračuna donosnosti kupcev .............................................................. 45 Preglednica 7.3: Model marketinškega spleta ….. .................................................................. 47 Preglednica 7.4: Model strateškega marketinga za proučevano organizacijo ......................... 52 VII 1 1.1 UVOD Opredelitev obravnavanega problema raziskave Glede na to, da smo v času neprestanih sprememb, ko je treba reagirati še hitreje, kot predvidimo, je marketinška aktivnost zelo izpostavljeno področje. Njena temeljna naloga je nagovarjati kupce k nakupu izdelkov oziroma storitev organizacije, dvigniti prodajo in s tem dobiček organizacije. Da organizacija deluje v pravilno smer, sta potrebna učinkovit proces strateškega marketinga ter ustrezna marketinška strategija. Za uspešno izvedbo procesa strateškega marketinga je potrebno segmentirati trg, izbrati ciljni trg in določiti svoje mesto na izbranem ciljnem trgu. Za to je potrebno ogromno informacij in da so te prave, je potrebno znanje. Tako bodo organizacije, ki bodo pravočasno spoznale potrebe kupcev in spremembe v okolju ter jih tudi upoštevale v svojih strateških usmeritvah, gospodarsko učinkovitejše in uspešnejše. Problem, ki smo si ga zastavili, je poiskati odgovor na vprašanje, kako zagotoviti obstoj in celo rast organizacije v tem času? Kako bi poslovali z organizacijo, da bi kljub nepredvidljivosti trenutne situacije pravočasno spoznali priložnosti in nevarnosti za organizacijo v okolju, kjer posluje? Torej, kako zasnovati učinkovit proces strateškega marketinga v izbrani organizaciji in katera je ustrezna marketinška strategija, ki bo usmerjena v optimalno oskrbovanje velikih trgovskih verig–ključnih kupcev. Konkretno: kolikokrat letno bi morala velika trgovska veriga menjati asortiman blaga? 1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge Namen magistrske naloge je prikazati vlogo in pomen strateškega marketinga pri usmerjanju in uravnavanju poslovanja proučevane organizacije ter pojasniti, zakaj je strateški marketing tako potreben v organizaciji, če želi obstati na trgu. Hkrati pa dokazati, kako pomembna je pogosta menjava izbora blaga v maloprodajah. V prvem delu naloge bomo proučili pojmovni in vsebinski vidik strateškega marketinga. V drugem delu pa bomo ta proces vpeljali v proučevano organizacijo z dejavnostjo veleprodaje. Analizirali bomo vse dejavnike, ki lahko vplivajo na uspeh ali neuspeh organizacije na trgu. Cilji magistrske naloge so: - v teoretičnem delu primerjati poglede več različnih domačih in tujih avtorjev, ki v literaturi obravnavajo model strateškega marketinga; - nadgraditi teoretična spoznanja s praktičnimi izkušnjami iz proučevane organizacije; - v empiričnem delu magistrske naloge analizirati proces strateškega marketinga v proučevani organizaciji z veleprodajo izdelkov, opredeliti glavne ovire, ki se ob tem pojavljajo, in ugotoviti razlike med teoretičnimi spoznanji in izvajanjem v praksi; - proučiti strateško analizo proučevane organizacije; - v sklopu strateške diagnoze izdelati SWOT analizo proučevane organizacije; 1 - 1.3 na osnovi rezultatov raziskave oblikovati ustrezno strategijo marketinga v proučevani organizaciji, prikazati proces strateškega marketinga in njegove mehanizme delovanja v poslovanju organizacije z veleprodajo izdelkov. Hipoteze in omejitve raziskave Z naslednjo sliko prikazujemo hipotetični model in s tem glavno temo naloge: z dosledno strateško analizo in diagnozo, nenehnim iskanjem pravih informacij, učinkovitim procesom strateškega marketinga in ustrezno marketinško strategijo so tudi odločitve menedžerjev pravilne. Tako je opravljena naloga marketinga: zadovoljni in zvesti kupci, rast organizacije, višji dobiček, večji tržni delež. Slika 1.1: Model naloge Z namenom doseganja zastavljenih ciljev magistrske naloge bomo potrdili ali zavrnili naslednje hipoteze: H1: V proučevani organizaciji je zaznati pomanjkanje tržnega načina razmišljanja. H2: V proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške analize in diagnoze. H3: Organizacija nima jasno začrtane strategije marketinga. H4: Organizacija ne izvaja učinkovitega procesa strateškega marketinga. H5: Velika trgovska veriga – ključni kupec, menja asortiman blaga enkrat letno. 2 V raziskavi predpostavljamo, da bodo informacije, pridobljene z raziskavo, točne, da nam bo pri pisanju dela koristilo znanje, pridobljeno v času študija, in da bomo imeli na voljo dovolj ustrezne literature. V raziskovalnem procesu pričakujemo tudi nekatere omejitve: - čas zbiranja potrebnih podatkov za pripravo magistrske naloge; - omejili se bomo zgolj na organizacijo z veleprodajo izdelkov »vse za pogrnjeno mizo« in na oddelek marketinga s ključnimi kupci, kar pomeni, da rezultatov empiričnega dela magistrske naloge ne moremo širše posploševati; - proučevana organizacija je v privatni lasti, kar bo verjetno vplivalo na obseg pridobljenih podatkov v empiričnem delu magistrske naloge. 1.4 Raziskovalne metode V magistrski nalogi bomo uporabili deskriptivne in analitične metode raziskovanja. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode: - metodo kompilacije, kjer bomo s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z izbranim raziskovalnim problemom prišli do oblikovanja novih stališč; - metodo deskripcije, s katero bomo opisovali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva; - metodo klasifikacije, kjer bomo definirali pojme. V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili naslednje metode: - kvalitativno metodo raziskovanja – razgovori z vodilnimi menedžerji v proučevani organizaciji; - samostojno induktivno sklepanje na podlagi pridobljenih podatkov; - metodo sinteze in analize, kjer bomo povezovali teoretične poglede in preverjene rezultate iz prakse v celoto; - metodo komparacije, ko bomo analizirali proučevano organizacijo in prikazali proces strateškega marketinga ter marketinško strategijo za proučevano organizacijo. Vire za pripravo teoretičnega dela magistrske naloge bomo zbrali s pomočjo interneta, gradiva iz knjižnic, z mentorjevimi nasveti in s pomočjo notranjih virov v proučevani organizaciji. Pri tem si bomo pomagali tudi z znanjem, pridobljenem v času študija. Za zbiranje primarnih podatkov empiričnega dela magistrske naloge bomo uporabili kvalitativno metodo raziskovanja. Analizo stanja procesa strateškega marketinga v proučevani organizaciji bomo opravili v sklopu pogovora z menedžerji organizacije, prav tako pa se bomo naslonili na lastne izkušnje pri delu v proučevani organizaciji. Pridobljeni podatki bodo osnova za oblikovanje procesa strateškega marketinga in marketinške strategije v proučevani organizaciji. Prav tako bomo na osnovi dobljenih rezultatov v empiričnem delu magistrske naloge potrdili oziroma zavrnili postavljene hipoteze. 3 2 2.1 STRATEŠKI MARKETING Pojmovni in vsebinski vidik strateškega marketinga Beseda marketing se je razvila iz pojma »the market«, ki pomeni trg, tržišče. Nekateri avtorji uporabljajo pojem marketing, nekateri trženje, vsebinsko pa sta enakovredna. V nalogi uporabljamo pojem marketing. Pojem strategija pa uporabljajo v organizacijah zlasti v pomenu iskanja najboljše poti do uresničitve zastavljenih ciljev. Devetak (2007, str. 16): »Izraz marketing ima več pomenov in se pojavlja kot ekonomski proces, poslovna dejavnost ali funkcija, poslovna koncepcija in znanstvena disciplina. Osnovna vsebina marketinga je v tem, da ima ponudnik aktiven odnos do potrošnika pri zadovoljevanju njegovih vsakdanjih potreb.» Kotler (2004, str. 3): »Marketing se ukvarja s prepoznavanjem in zadovoljevanjem človekovih in družbenih potreb. Ena najkrajših definicij marketinga je »dobičkonosno zadovoljevanje potreb«. Tavčar, Vidic, Dovžan, Pompe, Zupan van Eijk, Lisac idr (1996, str. 20) opisuje: « Marketing – tako prodajno, kot nabavno – je ena najbolj bistvenih vezi med podjetjem in njegovimi okolji; natančneje, marketing je posrednik med notranjim okoljem podjetja in zunanjim tržnim okoljem podjetja. Razumevanje ciljev in interesov, ki so gibala v teh okoljih, je predpogoj za uspešen marketing in posredno za uspešnost podjetja nasploh.« Predstavljamo še opredelitev avtorice Konečnik Ruzzier (2011, str. 4), kjer sta povezana splošni in poslovni pogled na marketing. Marketing je proces prostovoljne menjave med ponudniki in porabniki izdelkov/drugih entitet, pri čemer morata biti obe strani v danem procesu menjave zadovoljni. Ponudniki morajo nuditi takšne izdelke/druge entitete, ki bodo modernim uporabnikom zagotavljali zadovoljevanje njihovih potreb/želja ter prispevali k njihovemu maksimalnemu zadovoljstvu. Pri tem morajo ponudniki upoštevati pristop ciljnega trženja ter izdelke/druge entitete posedovati ciljnim porabnikom z ustrezno kombinacijo elementov storitvenega trženjskega spleta na način, ki jim bo zagotavljal dobičkonosnost na dolgi rok. Dejavnost marketinga temelji na proučevanju potreb glede na povpraševanje kupcev. S tem razvijamo in izdelujemo takšno blago ali storitve, ki jih lahko ponudimo potencialnemu kupcu. Ko proučujemo ponudbe in povpraševanja, se tako razvijajo marketinške aktivnosti za zadovoljevanje naših potreb. Z izpolnitvijo plačilno sposobnega povpraševanja pride do prodaje blaga in s tem ustrezen dobiček za nadaljnji razvoj. V sklopu marketinških aktivnosti moramo kvalitetno, konkurenčno in pravočasno oblikovati marketinški splet (izdelek/storitev, ceno, dostavo, promocijo, udeležence, procesiranje in fizične dokaze). 4 Iz omenjenih definicij pojmov marketing–trženje, strategija, povzemamo opredelitev strateškega marketinga avtorice Vukasović (2012, str. 315): »Strateški marketing je sestavni del strategije organizacije. Ustvarjanje dolgoročnih konkurenčnih prednosti na trgu z razvojem novih izdelkov, osvajanjem novih kupcev in novih trgov, ustvarjanjem pozitivne podobe organizacije in doseganjem načrtovanega dobička, so cilji strategije marketinga. Bistvo uspešnega strateškega marketinga je biti boljši od konkurentov v odnosu do ciljnih skupin. Govorimo o soodvisnem odnosu med ciljnimi skupinami, podjetjem in konkurenti, kar lahko prikažemo kot »trikotnik strateškega trženja« (slika 2.1).« Slika 2.1: Trikotnik strateškega marketinga Vir: Vukasović, 2012, str. 315 Cena predstavlja vsoto vseh vložkov, ki jih kupec porabi v menjalnem procesu. To so stroški nabave in stroški uporabe izdelka. Korist pa predstavlja uporabnost izdelka. Avtorji s področja marketinga so skupnega mnenja, da so strategije marketinga mnogokrat izhodišče za celotno strategijo organizacije v tržno urejenem gospodarstvu. 2.2 Povezanost strateškega marketinga s strateškim menedžmentom v organizaciji Avtorji Snoj, Gabrijan, Mumel, Pisnik–Korda in Petejan (2004, str. 57) povzemajo razmišljanje Faheya, da je »bistvo strateškega menedžmenta in tudi strateškega marketinga organizacij udejanjanje konkurenčnih prednosti. Konkurenčna prednost je vse, kar ugodno razlikuje organizacijo ali njen izdelek glede na konkurente v očeh njenih odjemalcev.« 5 Menedžerji morajo vseskozi strmeti za tem, da čim hitreje dosežejo zastavljene cilje. V živem svetu, čigar podsistem je organizacija, so spremembe edina stalnica. Med okoljem in organizacijo je nenehna dinamična interakcija, uspešnejša je organizacija, ki se hitreje odziva na spremembe kot konkurenti (Bobek, Jurše, Kajzer, Kralj, Marn, Radonjič, idr, 1997, str. 59). Vendar refleksno odzivanje na spremembe ni več ključ za preživetje organizacije. Spremljati je potrebno makro okolje, v katerem organizacija deluje, da se lahko na spremembe pripravimo vnaprej. »Ker hitrost sprememb narašča, je spremljanje in odzivanje nanje ena izmed ključnih nalog tržnikov v organizaciji. Naloga marketinga je, da razumejo in se pravilno odzivajo na spremembe v okolju, le–tem pa ustrezno prilagodijo svoje poslovanje in izdelke tako, da maksimalno izkoristijo prednosti dinamike nenehnih sprememb.« (Konečnik Ruzzier, 2011, str. 50). Radonjič in Iršič (2011, str. 110–112) ugotavljata: »Gotovo je, da se aktivnosti strateškega marketinga in strateškega menedžmenta organizacije ne more obravnavati kot dve ločeni področji, temveč dve med seboj dopolnjujoči se področji. Sodobna teorija in praksa marketinga dokazujeta, da je marketinške aktivnosti možno razvijati na dveh ravneh. Prva raven se kaže kot operativni marketing, druga raven pa kot strateški marketing. Ne gre za dva nepovezana dela, temveč prav obratno. Oboje namreč izhaja iz temeljnega koncepta marketinga in omenjeni ravni druga drugo dopolnjujeta.« Operativni marketing zajema vse tiste aktivnosti, ki so nujno potrebne, da se nemoteno odvijajo tekoče naloge znotraj marketinga v poslovnem letu. Gre za tiste marketinške aktivnosti, ki neposredno pomagajo pri plasmaju izdelka, kot so: operativna prodaja, raziskava trga, pospeševanje prodaje ipd. Strateški marketing pa je tisti del marketinškega sistema organizacije, ki zlasti na osnovi znanstvenega dela načrtuje in pripravlja konkretne smernice za sprejemanje pomembnih, načeloma dolgoročnih postavljenih ciljev in nalog, vezanih na poslovno in razvojno politiko organizacije (Radonjič in Iršič, 2011, str. 112). Iz definicije marketinga kot procesa in koncepta izhaja, da so njegove aktivnosti tesno povezane z aktivnostmi strateškega menedžmenta organizacije kot celote. To zvezo prikazuje slika 2.2, iz katere je razvidno, da spoznanja o trgu vplivajo v organizaciji na njen razvoj oziroma na končno obliko strategije razvoja organizacije (Radonjič in Iršič, 2011, str. 112). 6 Slika 2.2: Povezanost med marketingom in strateškim menedžmentom Vir: Radonjič in Iršič, 2011, str. 116 Strateški menedžment pomeni vodenje organizacije po smernicah, ki so jih zarisali lastniki, z razpoložljivimi viri in sredstvi ter je usmerjeno v prihodnost. Za zagotavljanje uspešnosti organizacije na dolgi rok, so jasno zastavljena vizija, cilji in politika podjetja nujno potrebni. 7 Vse dejavnosti, stanja in sredstva za doseganje ciljev so strategije. Strategija organizacije obsega dejavnosti, urejenost ter sredstva za doseganje ciljev organizacije. Pri izvajanju strategije je potrebno upoštevati načrtovanje, spodbujanje vseh udeležencev v organizaciji ter pravilno usmerjanje ob stalnem nadziranju aktivnosti sodelavcev. Strateški marketing je sestavni del strateškega menedžmenta organizacije, povezan predvsem s strateškim odločanjem v vrhnjem menedžmentu organizacije. Bistvo strateškega marketinga in tudi strateškega menedžmenta organizacije je v doseganju konkurenčnih prednosti organizacije na njenih trgih (Radonjič in Iršič, 2011, str. 117). 2.3 Mesto in vloga strateškega marketinga v sklopu procesa marketinga Ker je mogoče s pojmom marketing kot družbeni proces in s procesom menedžment opredeliti vse aktivnosti, s katerimi organizacije in posamezniki dobijo, kar potrebujejo ali želijo, tako da ustvarijo, ponudijo in medsebojno zamenjujejo izdelke, ki imajo vrednost (Kotler v Radonjič in Iršič, 2011, str. 120), se moramo vprašati, kakšna sta mesto in vloga strateškega marketinga v tem procesu. Devetak (2007, str. 18) povzema splošno definicijo marketinga Ameriškega združenja za marketing, ki poudarja: da je marketing proces načrtovanja izdelkov, storitev in idej – kot tudi določanja tržnih cen in odločanja v zvezi s tržnim komuniciranjem in distribucijo – z namenom, da se ustvari izmenjava, ki bo zadovoljevala pričakovanja kupcev in proizvajalcev. Za kupce je najpomembnejši kakovosten izdelek, ponujen po konkurenčni ceni. To je mogoče doseči z aktivnim odnosom do kupca, ki se mu prilagajamo z dobavnimi roki, s ceno, kvaliteto in drugimi marketinškimi aktivnostmi. Palmer (2000, str. 18) razlaga, da uspešen marketing ne nastane kar tako: Trije temeljni vidiki upravljanja trženja so: procesi, strukture in rezultati. 1. procesi: v dobro vodenih organizacijah je marketing nenehen proces brez začetka in konca. Običajno lahko prepoznamo štiri glavne stopnje procesa upravljanja marketinga, ki vključujejo zastavljanje vprašanj glede: - analize: Kje smo zdaj? Kako organizacija primerja tržni delež s konkurenco? Kakšne so prednosti in slabosti organizacije in njenih izdelkov? Kakšne so priložnosti in nevarnosti v marketinškem okolju? - načrtovanja: Kje želimo biti? Kakšno je poslanstvo posla? Katere cilje je treba določiti za naslednje leto? Kakšno strategijo bomo sprejeli za doseganje teh ciljev? - izvedbe: Kako bomo začeli izvajati strategijo, ki nas bo pripeljala do zastavljenih ciljev? - nadzora: Smo dosegli zastavljene cilje? Kako lahko odpravimo pomanjkljivosti?(slika 2.3) 8 2. Strukture: na vlogo prodajalca vplivata zlasti dva vidika struktur vodenja: - prvič, notranja struktura in procesi oddelka za marketing kot takega, - in drugič, odnos med funkcijami marketinga in drugimi poslovnimi funkcijami. 3. Rezultati: cilj dobrega upravljanja marketinga je omogočiti organizaciji, da preživi in ustvari sprejemljivo raven dobička. Oprijemljiv rezultat procesa marketinga je tržni načrt. Slika 2.3 : Proces marketing menedžmenta Vir: Palmer, 2000, str. 20 Dejavnosti, ki sestavljajo celoten proces marketinga, vsebujejo aktivnosti, ki jih je potrebno v organizaciji realizirati, da bi marketing kot proces dosegel svoje cilje (slika 2.3). Te dejavnosti pa je potrebno upravljati. To vlogo ima strateški marketing. Aktivnosti taktično-operativnega marketinga pa zajemajo marketinški splet (izdelek, pogoji menjave, distribucije in marketinško komuniciranje), menedžmenta za to potrebnih virov, menedžmenta časa, prostora ter intenzivnosti in pogostosti izvajanja teh aktivnosti. Vse naštete aktivnosti vsebujejo taktično – operativni marketinški načrti, ki so izpeljani iz strateških načrtov organizacije (Radonjič in Iršič, 2011, str. 121). 9 2.4 Skupne ugotovitve Zgoraj zapisane misli in ideje privedejo do skupnih ugotovitev, da je strateški marketing proces oblikovanja in uresničevanja planov, ki se nanašajo na boljše poslovanje od konkurence do potencialnih kupcev. Strateški menedžment pa povezuje notranje zmožnosti organizacije s priložnostmi in nevarnostmi, ki jih srečuje v okolju. Temelji pri strateškem menedžmentu so dolgoročno opredeljevanje ciljev in poti za njihovo uresničitev na osnovi strateškega razmišljanja. Marketing menedžment mora neprestano utrjevati in razvijati občutek lojalnosti, zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih in s tem krepiti močno organizacijsko kulturo, zasnovano na procesnem razmišljanju. 10 3 STRATEŠKA ANALIZA IN DIAGNOZA Veliko je dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost poslovanje organizacije. Uspešnost pa je zelo odvisna od kakovostnega odločanja v celotnem procesu poslovanja, od planiranja pa vse do izvedbe. Temelj za kakovostno odločanje je analiza poslovanja, analiza organizacije in samega okolja organizacije. Strateška analiza in diagnoza dajeta informacijsko podlago za strateško načrtovanje marketinga, kar pa je bistvenega pomena za razvoj določene družbe. Organizacija izvaja strateško analizo in diagnozo z namenom, da na osnovi zbranih informacij identificira svoje priložnosti in nevarnosti, ki ji pretijo v zunanjem okolju, ter da na drugi strani ugotovi svoje prednosti in pomanjkljivosti v primerjavi s konkurenti. Rezultat pomeni vzajemno analizo notranjega okolja organizacije in njenega ožjega zunanjega okolja (Radonjič in Iršič, 2011, str. 143). Na proučevanje dosedanjega razvoja, trenutnega stanja in predvidevanje prihodnjega razvoja sposobnosti podjetja, se veže strateška analiza, iz česar lahko sklepamo, da je zelo pomemben dejavnik pri vodenju organizacije. Bistvenega pomena so podatki strateške analize in na osnovi le–teh organizacija izvede strateško diagnozo, ki obsega: - ugotavljanje prednosti in pomanjkljivosti organizacije (kot soočanje rezultatov analize notranjega okolja, t.j. njenih lastnih sposobnosti in analize zunanjega ožjega okolja) ter - ugotavljanje priložnosti in nevarnosti v okolju organizacije (kot soočenje rezultatov analize zunanjega ožjega in širšega okolja) (Radonjič in Iršič, 2011, str. 143). Naslednji korak v strateški tržno-raziskovalni aktivnosti pa predstavlja strateška diagnoza. Medtem ko se strateška analiza ukvarja z identifikacijo dejavnikov zunanjega in notranjega okolja organizacije in pridobivanje koristnih informacij na tem področju, pa v fazi strateške diagnoze organizacija vsebino teh informacij vrednoti in ocenjuje predvsem iz dveh vidikov: - katera stanja, gibanja in aktivnosti v notranjem okolju v povezavi s stanji, gibanji in aktivnostmi v ožjem zunanjem okolju organizacije predstavljajo zanjo strateške prednosti in katera strateške pomanjkljivosti v okviru posamezne dejavnosti organizacije; - katera stanja, gibanja in aktivnosti v ožjem in širšem zunanjem okolju predstavljajo za organizacijo strateško priložnost za določene strateške marketinške aktivnosti ter katera predstavljajo zanjo strateško nevarnost (Radonjič in Iršič, 2011, str. 248). Identificiranje strateških prednosti in pomanjkljivosti ter po drugi strani strateških priložnosti in nevarnosti predstavlja pomembno strateško točko, ki bo omogočala pregled potencialnih dejavnikov uspeha organizacije kot tudi možnih konkurenčnih prednosti ter je zato izhodišče za strateško marketinško načrtovanje (Radonjič in Iršič, 2011, str. 248). 11 Strateško analizo in diagnozo z navedeno vsebino imenujejo mnogi avtorji tudi SWOT analiza (začetnice angleških besed: strengths, weaknesses, opportunities, threats) (Gabrijan, 1997, str. 21). Avtorja Vukovič in Završnik (2010, str. 147) ugotavljata, kako pomembne so ustrezne reakcije na prednosti organizacije poleg virov, ki pomembno vplivajo na najrazličnejše procese in vrednosti v organizaciji. Mnogi menedžerji so uspešni pri konkretnih priložnostih, ki so v skladu z njihovim okoljem in njihovimi viri, procesi in vrednostmi. Če smo izbrali pravo strategijo, ugotovimo le s poslovnimi rezultati, ki jih izkaže bilanca stanja. Vukasović (2012, str. 310–311): “SWOT analiza je najpogosteje uporabljena in najbolj razširjena metoda strateškega analiziranja in diagnoziranja v marketingu. Pogosto jo prikazujemo sistematično v obliki štiridelne matrike, kot prikazuje spodnja preglednica”: Preglednica 3.1: Sestavine SWOT analize Rezultati analize notranjega okolja in zunanjega ožjega okolja PREDNOSTI POMANKLJIVOSTI Rezultati analize ožjega in širšega zunanjega okolja PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI Vir: Vukasović, 2012, str. 311 Z uporabo te metode lahko z učinkovito strategijo maksimiziramo prednosti in priložnosti organizacije ter zmanjšamo njene pomanjkljivosti in nevarnosti. Vendar pa organizacije to metodo podcenjujejo zaradi svoje enostavne uporabe. 3.1 Analiza notranjega okolja organizacije Uvodoma bomo zapisali misli avtorice Konečnik Ruzzier (2011, str. 50): Trženje se tako v teoriji kot v praksi sooča z velikimi spremembami, ki so posledica turbulentnega okolja v katerem živimo in se mu želijo organizacije čim bolje prilagajati. Za preživetje in dolgoročen obstoj na trgu mora organizacija nenehno spremljati dogajanje v sami organizaciji ter tudi v njegovi bližnji in daljni okolici. Sprotno opazovanje dogajanja na trgu je nujno, saj lahko za okolje 21. stoletja rečemo, da so edina stalnica v njem spremembe. Ker hitrost sprememb narašča, je spremljanje in odzivanje nanje ena izmed ključnih nalog tržnikov v organizaciji. Naloga tržnikov, da razumejo in se pravilno odzivajo na spremembe v okolju, le–tem pa ustrezno prilagodijo svoje poslovanje in izdelke tako, da maksimalno izkoristijo prednosti dinamike nenehnih sprememb. 12 Zaposleni v marketingu imajo glavno odgovornost za spremljanje sprememb v okolju in iskati novih priložnosti. Spremljati morajo dogajanje v notranjem okolju, ki mu pravimo tudi mikrookolje. Z analizo notranjega okolja organizacija presoja svoje notranje sposobnosti, ki lahko predstavljajo njegove prednosti ali pa slabosti v primerjavi s konkurenco. K notranjemu okolju organizacije uvrščamo udeležence, ki so neposredno povezani z organizacijo: zaposleni, kupci, konkurenca, dobavitelji, posredniki in javnost. Organizacija lahko vpliva na notranje okolje: čim večja je organizacija, tem večji je njegov vpliv, in obratno (Vukasović, 2012, str. 61). V svojem delu avtorica Vukasović (2012, str. 62) ugotavlja, da prednosti in slabosti organizacije izhajajo iz njenih notranjih sposobnosti na področju marketinga, financ, proizvodnje in organizacije. Vse bolj pomemben vir konkurenčne prednosti organizacije postajajo izobraženi in usposobljeni zaposleni, ki so pripravljeni razvijati svoje sposobnosti in s tem prispevati k rasti in razvoju organizacije. Posebej pomemben povezovalni člen med ostalimi zaposlenimi in vodstvom organizacije na eni strani in potencialnimi kupci na drugi strani so zaposleni v marketingu. Pri pripravi, uresničevanju ter izvajanju strateškega marketinškega načrta organizacije je potrebna aktivna udeležba tako zaposlenih v marketingu kot ostalih zaposlenih v organizaciji. V procesu analize kupcev organizacije zaposleni v marketingu analizirajo njihove ciljne kupce. Namen analize kupcev je pridobivanje pomembnih informacij o značilnostih kupcev (kulturne, družbene, osebne, psihološke, organizacijske, okoljske ter medosebne informacije), ki vplivajo na nakupno vedenje ter aktivnosti v zvezi z nakupnimi odločitvami kupcev. Za organizacijo je ključnega pomena, da na osnovi omenjenih informacij ugotovi (Ferrell v Vukasović, 2012, str. 63): - Kdo so njegovi dejanski in potencialni kupci? - Kakšne so prevladujoče potrebe dejanskih in potencialnih kupcev? - Katere so ključne pričakovane vrednosti lastnih in konkurenčnih izdelkov, ki omogočajo optimalno zadovoljitev potreb dejanskih in potencialnih kupcev? - Do katerih predvidenih sprememb glede kupčevih potreb bo prišlo v prihodnosti? Analiza neposrednih in posrednih konkurentov je prav tako pomembna faza v procesu analize mikrookolja. Osredotočena je na identificiranje nevarnosti in priložnosti za organizacijo, ki jih ustvarjajo kreirajo obstoječi ali potencialni konkurenti s svojimi aktivnostmi, prednostmi in pomanjkljivostmi. V sklopu te analize mora organizacija najti odgovore predvsem na naslednja vprašanja (Kotler v Vukasović, 2012, str. 65): - Kdo so konkurenti? - Kakšni so njihovi cilji? - Kakšne so njihove strategije? - Kakšne so njihove prednosti in pomanjkljivosti? 13 - Kakšni so njihovi vzorci odzivanja? V mikrookolju organizacije so prisotni tudi dobavitelji. To so organizacije ali posamezniki, ki organizacijo oskrbujejo z izdelki in storitvami. Organizacije ustvarjajo dolgoročne odnose s posredniki. Kot zadnjo skupino v preučevanju mikrookolja organizacije lahko omenimo javnost (mediji, država, ekološke skupine ipd.). To so skupine, ki jih poslovanje organizacije zanima in želijo vplivati nanj (Vukasović, 2012, str. 67). Ko organizacija proučuje svoj vzorec prednosti in pomanjkljivosti, ji je jasno, da ne more odpraviti vseh svojih slabosti in tudi ne izkoristiti vseh prednosti. Veliko vprašanje je, ali naj se organizacija omeji na tiste priložnosti, kjer že ima potrebne pristojnosti, ali naj rajši skuša najti najboljše priložnosti, kjer bi lahko razvilo ali pridobilo določene prednosti. (Kotler, 1996, str. 81) 3.2 Analiza zunanjega okolja organizacije Na zunanje okolje oziroma silnice v zunanjem okolju organizacije je izjemno težko vplivati, zato jih mora organizacija spremljati in se nanje ustrezno odzvati. Naraščanje vloge in pomena t.i. “globalnega” marketinga zahteva od organizacij, da upoštevajo določene globalne trende in dejavnike v širšem okolju (Vukasović, 2012, str. 67). Analizi zunanjega okolja, bi lahko rekli tudi analiza priložnosti in nevarnosti. Vsak vodja strateške poslovne enote mora vedeti, na katere dele okolja mora biti pozoren, če želi, da dejavnost doseže svoj cilj. Pomembno je spremljati finančno čvrstost, trenutne in bodoče konkurente, tehnološki razvoj, zakone in pravila, ki vplivajo na načrtovanje opreme ali marketing, prodajne poti itd. Splošno velja, da mora poslovna enota nadzorovati ključne vplive svojega makro okolja (demografsko/ekonomske, tehnološke, politične, pravne, in družbeno/kulturne) in pomembne dejavnike mikrookolja (kupce, konkurente, prodajne poti, dobavitelje), torej vse, ki vplivajo na dobiček na določenem trgu. Poslovna enota bi morala izdelati sistem marketinškega obveščanja, da bi zaznala trende in pomembnejša dogajanja. Za vsak nov dogodek ali trend posebej mora poslovodstvo ugotoviti, kakšne priložnosti oziroma nevarnosti prinaša (Kotler, 1996, str. 79). Avtorica Turnšek (2005, str. 8) v svojem delu opisuje: Pri strateškem upravljanju in poslovodenju se mora okolje zunaj organizacije obravnavati enako previdno kot znotraj organizacije. Vodilni kadri morajo proučevati zunanje okolje z namenom, da na tržišču ne spregledajo ponujenih priložnosti in morebitnih nevarnosti, da se izognejo presenečenjem ter da primerno odreagirajo na premike konkurentov. Analizo zunanjega okolja delimo na analizo širšega okolja in na analizo ožjega ali ciljnega okolja organizacije. 14 Ožje zunanje okolje tvorijo tiste sestavine okolja organizacije, s katerim ima le – ta pri menjavi izdelkov običajno neposredne in pogoste stike; značilno je njihovo močno medsebojno vplivanje, ki je lahko kratkoročnega ali dolgoročnega pomena (kupci, konkurenti). Širše zunanje okolje, ki ga tvorijo tiste sestavine okolja, ki običajno dolgoročno (odločilno, strateško) vplivajo na menjalne odnose organizacije, obenem pa organizacija nanje ne more zlasti kratkoročno pomembneje vplivati (demografsko, ekonomsko, sociokulturno, tehnološko, politično–pravno in naravno okolje) (Radonjič in Iršič, 2011, str. 176–177). 3.2.1 Demografsko okolje Prva silnica v okolju, ki jo je treba spremljati, je prebivalstvo. Marketing preučuje število in stopnjo rasti prebivalstva, starostno porazdelitev, etnične splete, vzorce gospodinjstev in značilnosti posameznih področij ter gibanja na njih. Starostna struktura prebivalstva se po državah razlikuje. Poznamo države z relativno mladim prebivalstvom (npr. Turčija) in države z relativno starim prebivalstvom (med državami članicami Evropske unije npr. Nemčija). Za razvite evropske države je značilen trend staranja prebivalstva (55 +). Na osnovi starostne strukture prebivalstva lahko tržniki sklepajo, po katerih izdelkih bo v naslednjih letih največje povpraševanje. Na različne nakupne navade vpliva raznolika narodna in rasna sestava prebivalstva. Države, ki želijo biti konkurenčne v svetovnem merilu, morajo vedno več vlagati v ustrezno izobrazbo in usposabljanje svojega prebivalstva. Zaposleni v marketingu morajo upoštevati spreminjajoče se vzorce gospodinjstev. Značilno je, da upada delež tradicionalnih družin (mož, žena, otroci) ter narašča delež netradicionalnih družin (neporočeni samski ljudje, skupaj živeči neporočeni odrasli enega ali obeh spolov, družine z enim staršem, poročeni pari brez otrok). Spremembe v demografskem okolju organizacije lahko bistveno oblikujejo in preoblikujejo marketinške usmeritve organizacije. Posledica naštetih sprememb je drobljenje množičnega trga na večje število mikro trgov, ki se razlikujejo glede na starostno, spolno, narodnostno in izobrazbeno sestavo kupcev in geografski položaj. Vsaka skupina kupcev ima drugačne značilnosti in daje prednost drugim izdelkom, zato so distribucijski kanali in marketinško komuniciranje vedno ožje naravnani (Vukasović, 2012, str. 67). 15 3.2.2 Ekonomsko okolje V področje analize ekonomskih dejavnikov prištevamo razpoložljivo kupno moč prebivalstva, ki jo velikokrat kar primerjamo s kazalcem bruto domačega proizvoda (BDP) na prebivalca, ugotavljanje velikosti dohodka gospodinjstev, inflacije, obrestnih mer, varčevanja, porabe, kreditov, davkov, naložb, brezposelnosti ipd. Ekonomski dejavniki v največji meri vplivajo na celoten obseg povpraševanja (Vukasović, 2012, str. 69). 3.2.3 Sociokulturno okolje Ljudje, ki živijo v določenem okolju, imajo sorazmerno trajna temeljna prepričanja in vrednote, ki se prenašajo s staršev na otroke. V splošnem vrednoto opredelimo kot prepričanje o nekem želenem končnem stanju, ki prežema različne situacije in usmerja način življenja. Mnoge izdelke oziroma storitve kupujemo, ker smo prepričani, da nam bodo pomagali doseči cilje, povezane z vrednotami. Med sociokulturne dejavnike povpraševanja prištevamo tudi prepričanja in stališča družbe, ki vplivajo na motiviranost posameznika ter imajo širši družbeni vpliv. Stališča so naučena oziroma pridobljena naravnanost k pozitivnemu ali negativnemu reagiranju do določenega objekta (kot npr. stališča glede načina prehranjevanja, oblačenja, odnosa do okolja, itd.). Določena stališča zavzemamo do vseh ljudi, druga le do pripadnikov določenih skupin. Določena stališča so lahko bolj pomembna za posameznika, druga so pomembnejša za skupino, ki ji pripadamo (npr. stališča do političnih strank). Stališča se razlikujejo med različnimi kulturami in prebivalci (Vukasović, 2012, str. 69). 3.2.4 Tehnološko okolje Tehnološki dejavniki močno vplivajo na način življenja ljudi in njihovega povpraševanja po izdelkih. Število tehnoloških odkritij vpliva na stopnjo gospodarske rasti. Danes je hitrost sprememb na področju tehnologije neizmerna. Slednje je predvsem prisotno na področju razvoja in trženja izdelkov zaradi novih razsežnosti, ki jih prinaša informacijska tehnologija (internet). Moč interneta je pospešeno narasla, kar je povzročilo spremembo komunikacije. Zaradi možnosti aktivne udeležbe, sooblikovanja in izražanja mnenj o izdelkih je internet kot medij povečal svojo moč, komunikacija pa se je iz enosmerne spremenila v dvosmerno. Hitre tehnološke spremembe prinašajo na trg tudi mnogoštevilne nove izdelke (Vukasovič, 2012, str. 70). 3.2.5 Politično–pravno okolje Politično–pravni dejavniki se nanašajo na zakone, uzance, odredbe, pravilnike, vladne urade in vplivne skupine, ki vplivajo na različne ustanove, podjetja in posameznike v družbi ter jih nadzirajo. Država s predpisi ureja konkurenčne razmere, varnost in zanesljivost izdelkov, 16 pošteno trgovanje, embaliranje in označevanje izdelkov ter varstvo industrijske lastnine. Ker se politično–pravna okolja med seboj razlikujejo, mora organizacija spoznati njihove specifične značilnosti in posebnosti, predvsem na tistih geografskih področjih, kjer posluje (Vukasovič, 2012, str. 70). Za potrebe načrtovanja marketinga je treba ugotoviti, kolikšna je verjetnost korenitih političnih in zakonodajnih sprememb na posameznih trgih, saj so tveganja tesno povezana s tovrstnimi spremembami. Še posebej pomembno je, da izvajalci marketinga v organizaciji dobro poznajo poglavitne zakone, uredbe in predpise, ki ščitijo konkurente, porabnike in družbo, vključno s pripadajočimi etičnimi merili. Mnoga politična (formalna in neformalna) združenja in celo določene referenčne skupine ljudi ter združenja za javno korist pogosto pomembno vplivajo na marketinške odločitve organizacij (Radonjič in Iršič, 2011, str. 237). 3.2.6 Naravno okolje Dejavniki, ki se navezujejo na naravno okolje, prihajajo vse bolj v ospredje. Skrb za ohranjanje okolja postaja pomembna prioriteta na vladnem in ostalih ravneh, vendar je odvisna od razvitosti države. Bolj razvite države pripisujejo večjo skrb ohranitvi okolja kakor revnejše, manj razvite države. Ključni trendi, ki jih je moč zaznati na področju naravnega okolja, so (Konečnik Ruzzier, 2011, str. 59): - Pomanjkanje surovin: največ težav imajo organizacije, ki so strateško vezana na neobnovljive naravne vire. Take organizacije se soočajo s stalnim naraščanjem stroškov, ki jih pogosto prelagajo na končne kupce, kar pa dolgoročno ne vpliva dobro na njihovo poslovanje. - Povečani stroški za energijo: organizacije morajo pozorno spremljati spremembe cen nafte in drugih vrst energije, kajti tovrstne spremembe imajo multiplikativne učinke na doseganje stroškovne učinkovitosti organizacije. Vedno bolj se pojavlja tudi potreba po odkrivanju in izrabljanju novih alternativnih virov energije. - Povečana stopnja onesnaženosti: skrb javnosti za okolje predstavlja marketinško priložnost za ozaveščene organizacije, saj odpira velik trg za tehnične rešitve v zvezi z nadzorom onesnaževanja okolja. Preudarne organizacije se bodo na naraščajoče trende onesnaževanja hitro pozitivno odzvala in tudi v svoje trženjske strategije vključila takšne elemente smeri razvoja organizacije, ki bodo naravnemu okolju manj škodljivi. - Podnebne spremembe, predstavljajo enega izmed perečih problemov človeštva. Te spremembe bodo imele pomembne vplive na naše življenje in življenje prihajajočih generacij. Ponudniki se vedno bolj ukvarjajo z iskanjem odgovora na vprašanje, kako minimizirati negativne posledice na naravo, s tem pa posledično minimizirati prispevek k podnebnim spremembam. Kot odziv na aktualne razmere in razmislek o njih se na strani ponudnikov povečujejo strategije, ki temeljijo na trajnostnem razvoju. 17 3.3 Strateška diagnoza Izraz ¨diagnoza¨ je grškega izvora (gr. ¨diagnosis¨) in v splošnem pomeni odkrivanje, prepoznavanje. Najprej se je izraz uveljavil na področju medicinske stroke, kjer pomeni odkrivanje vzrokov za bolezenska stanja, kasneje pa se je uveljavil na področju poslovne ekonomije in menedžmenta (Radonjič in Iršič, 2011, str. 248). Zaradi tesne povezanosti faze strateške diagnoze s strateško analizo mnogo strokovnjakov obravnava vsebino strateške diagnoze v okviru strateške analize. Medtem ko se strateška analiza ukvarja z identifenciranjem dejavnikov zunanjega in notranjega okolja organizacije in pridobivanjem koristnih informacij na tem področju, pa v fazi strateške diagnoze organizacija vsebino teh informacij vrednoti in ocenjuje predvsem iz dveh vidikov: - katera stanja, gibanja in aktivnosti v notranjem okolju v povezavi s stanji, z gibanji in aktivnostmi v ožjem zunanjem okolju organizacije predstavljajo zanjo strateške prednosti in katera strateške pomanjkljivosti v okviru posamezne dejavnosti organizacije; - katera stanja, gibanja ali aktivnosti v ožjem in širšem zunanjem okolju predstavljajo za organizacijo strateško priložnost za določene strateške marketinške aktivnosti ter katera predstavljajo zanjo strateško nevarnost. (Radonjič in Iršič, 2011, 248). Dejstvo je, da na vsakem trgu obstaja določena stopnja negotovosti za organizacijo, ki na njem izvaja marketinške aktivnosti. Ta stopnja negotovosti je rezultat določene stopnje priložnosti za organizacijo in po drugi strani določene stopnje nevarnosti, ki preti organizaciji. Raven priložnosti in nevarnosti določa stopnjo perspektivnosti trga. (Radonjič in Iršič, 2011, str. 248–249). Preglednica 3.2 : Raven perspektivnega trga glede na stopnjo priložnosti in nevarnosti Priložnosti majhne velike majhne ustaljeni trg obetajoči trg velike Neperspektivni trg špekulativni trg Nevarnosti Vir: Radonjič in Iršič, 2011, str. 249 18 3.4 Skupne ugotovitve Delovanje organizacije, katere cilj in želja je biti čim uspešnejši v svojem poslovanju, vsekakor ni lahko, če pri svojem poslovanju ne upošteva vseh pomembnih in odločilnih temeljnih sestavin na področju analiz in diagnoz. Pomembne silnice, ki jih mora organizacija spremljati pri analizi zunanjega okolja, so demografsko, ekonomsko, sociokulturno, tehnološko, politično–pravno in naravno okolje. Pri tem ne smemo pozabiti, da je to le ožje zunanje okolje, upoštevati pa je potrebno tudi širše zunanje okolje. V to skupino pa uvrščamo: analizo kupcev, analizo konkurence in analizo dobaviteljev. Uspešno povezanost in proučevanje vseh teh, je korak bližje k uspehu, vendar ne smemo pozabiti, da je tu še notranje okolje, oz. sama sposobnost organizacije, v katero spadajo finančni menedžment, nadzor stroškov, tehnološki razvoj, menedžment informacij znotraj organizacije, miselna naravnanost, sposobnost učenja in še mnogi drugi. Rezultati teh analiz predstavljajo začetno informacijo za vse nadaljnje aktivnosti v procesu strateškega marketinga. Pri strateški diagnozi je pomemben dejavnik ta, da spoznamo oz. ugotovimo strateške prednosti in strateške pomanjkljivosti ter priložnosti in nevarnosti, ki bi omogočila pregled potencialnih dejavnikov uspeha organizacije. Dobro proučena in identificirana analiza vseh dejavnikov je nujno potrebna za uspeh v določeni fazi razvoja organizacije. Vse nadaljnje aktivnosti, ki so prav tako ključ do uspeha, so nadgradnja in nadaljevanje zastavljenega cilja organizacije. Med seboj so zelo povezana in pri slabi identifikaciji že samo ene analize lahko doprinese pomanjkanje pomembnih podatkov oz. ugotovitev in rezultati le–tega se pokažejo v nadaljnjem poslovanju. 19 4 PROCES STRATEŠKEGA MARKETINGA V prejšnjem poglavju smo obdelali strateško analizo in diagnozo, ki predstavljata ključno informacijsko podlago za potrebe strateškega odločanja na področju marketinga. V strateškem pogledu ponujata pogled v tiste ključne elemente notranjega in zunanjega okolja organizacije, na podlagi katerih bo lahko organizacija čim bolj uspešno in učinkovito sprejelo ključne odločitve na področju strateškega načrtovanja marketinga (Gabrijan v Radonjič in Iršič, 2011, str. 289): - Kje? Na katerih trgih se bo organizacija ponavljala? - Kako? Kako bo zadovoljevala ciljne skupine oziroma kako bo konkurirala na izbranih trgih? - Kdaj? Kdaj bo organizacija vstopila na izbrani trg in kdaj ga bo zapustila? Organizacija bo odgovorila na zastavljena vprašanja v okviru aktivnosti, ki jih bo izpeljala v postopku strateškega načrtovanja marketinga, in ki ga sestavljajo faze: - tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov, - oblikovanje strateških ciljev marketinga, - oblikovanje marketinških strategij, - strateško pozicioniranje. 4.1 Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov »Organizacije izvajajo segmentacijo trga tako, da najprej opazujejo trg (tudi s pomočjo tržnih raziskav), nato oblikujejo skupine kupcev (segmentov) ter oblikujejo profil za oblikovane tržne segmente (ugotavljajo značilnosti posameznega segmenta)« (Vukasović, 2012, str. 171). »Tržno segmentiranje kot analitični postopek lahko, po mnenju večine relevantnih avtorjev, definiramo kot postopek razdruževanja trga na manjše, medsebojno razlikujoče se, vendar znotraj sebe homogene skupine oziroma tržne segmente (ciljnih skupin kupcev, njihovih potreb ali izdelkov). S homogenostjo mislimo na podobne značilnosti, ki jih imajo že omenjene enote segmentiranja znotraj takega tržnega segmenta« (Radonjič in Iršič, 2011, str. 293). Kotler in Trias de Bes (2004, str. 28) trdita, da so prednosti očitne: razdelitev in zmaga. S tem imamo veliko možnosti, da v določenem segmentu pridobimo glavni delež. Če pa bolje zadovoljimo potrebe določenih skupin kupcev, bodo ti povečali porabo. S tem smo naredili dvojno: razdrobili smo trg in ga hkrati povečali. Da se je množični trg razletel na skupek manjših segmentov, ki zahtevajo prilagojeno ponudbo, ugotavljajo tudi avtorice Kodrin, Kregar Brus in Šuster Erjavec (2009, str. 109). 20 Kot ugotavlja avtorica Vukasović (2012, str. 176), je tržno segmentiranje možno izpeljati na več načinov, vendar je pomembno, da je tudi učinkovito. Marketing mora najprej na podlagi natančne analize kupcev ugotoviti, kateri so tisti ključni dejavniki, ki vplivajo na nakupne odločitve, in na tej osnovi presoditi, katere so najbolj smiselne osnove za segmentiranje, na osnovi katerih bomo oblikovali tržne segmente. Učinkovito segmentiranje je takrat, ko so segmenti (Kotler, 2004, str. 286): - Merljivi; merimo lahko: velikost, kupno moč in značilnosti segmenta. - Dovolj veliki; segment mora biti največja homogena skupina, da se splača prilagoditi marketing. - Dostopni; segmente lahko učinkovito dosežemo in oskrbujemo. - Razločljivi; pojmovno razločljivi segmenti različno reagirajo na posamezne sestavine marketinškega spleta in marketinške programe. - Operativni; za pritegnitev in preskrbo segmentov lahko oblikujemo uspešne marketinške programe. V literaturi smo najpogosteje zasledili štiri glavne osnove za segmentiranje trga: Slika 4.1: Osnove segmentiranja trga kupcev Vir: Vukasović, 2012, str. 175 Organizacija lahko že s kombiniranjem dveh osnov dobro opredeli svoje segmente, neka druga organizacija pa dobi podoben rezultat s kombinacijo treh ali celo večjih števil osnov. Kombinacija prevelikega števila osnov povzroči, da so tako oblikovani segmenti opredeljeni preozko, zaradi česar postane segment vprašljiv z vidika njegove velikosti, kar privede do neučinkovite segmentacije (Vukasović, 2012, str. 174). Organizacija bo izbrala za svoje ciljne trge tiste tržne segmente, ki bodo ocenjeni z visoko stopnjo atraktivnosti in na katerih bo imela predvidoma močan konkurenčni položaj. Izbere lahko enega ali več ciljnih tržnih segmentov, na katerih se bo pojavljala s svojimi marketinškimi aktivnostmi in se jim prilagajala s svojimi sposobnostmi. Pri tem mora sprejeti 21 odločitve o obsegu ciljnega trga oziroma širini tržne vrzeli in se odločiti ali bo specialist ali generalist po posamezni tržni dimenziji (Radonjič in Iršič, 2011, str. 312). 4.2 Oblikovanje strateških ciljev marketinga Ko je organizacija opredelila svoje ciljne trge, na katere bo v prihodnosti usmerjala svoje marketinške aktivnosti, je ključnega pomena, da oblikuje splet strateških ciljev marketinga, tj. tistih ciljev, katerih uresničevanje je strateško pomembno za preživetje in razvoj organizacije. Oblikovanje strateških ciljev marketinga je osnova za oblikovanje in udejanjanje marketinških strategij, tj. poti in načinov za doseganje predhodno zastavljenih strateških ciljev marketinga. Izhodišče za oblikovanje strateških ciljev marketinga so temeljni cilji organizacije, ki izhajajo iz vizije, poslanstva in temeljnih smotrov delovanja organizacije. Med strateškimi cilji marketinga in temeljnimi cilji organizacije obstaja medsebojna zveza, oziroma določeno prekrivanje, kajti mogoče je reči, da številni strateški cilji marketinga, zaradi svoje pomembnosti za obstoj in razvoj organizacije, hkrati igrajo vlogo temeljnih ciljev organizacije. Pri opredeljevanju strateških ciljev marketinga mora biti organizacija pozorna, da ne prihaja med njimi do nasprotovanj (Vukasović, 2012, str. 312). Postavljeni cilji delujejo na zaposlene motivacijsko, zato so nujno potrebni. S tem, ko opredelimo cilje, načrtujemo tudi želen izid in definiramo aktivnosti, ki jih moramo opraviti, da bomo cilj uresničili. Ko oblikujemo cilje in jih želimo tudi uresničiti, moramo upoštevati nekaj kriterijev. Med temeljna pravila za postavljanje ciljev je smiselno izpostaviti predvsem naslednja (Radonjič in Iršič, 2011, str. 341): - cilji morajo merljivi, - cilji morajo biti opredeljeni v prostoru in času, - cilji morajo biti med seboj usklajeni, in sicer na isti odločitveni ravni kot hierarhično v strukturi ciljnega sistema podjetja in si med seboj ne smejo nasprotovati, - cilji morajo izražati realne možnosti za njihovo doseganje (nerealni cilji povzročajo zmanjšanje motiviranosti zaposlenih), - cilji morajo biti medsebojno uresničljivi, - cilji morajo biti prilagodljivi. Povzemamo še definicijo Radonjiča in Iršiča (2011, str. 355): Pri strateških ciljih marketinga je potrebno še posebej upoštevati ciljni objekt, merilo cilja, vrednost cilja in časovno dimenzijo. Vsebina strateških ciljev marketinga se veže predvsem na elemente: vrednost (količina) prodaje (nabave), splošni (relativni) tržni delež, ciljni imidž izdelka ali organizacije, osvajanje novih trgov in tržnih segmentov, razvijanje novih izdelkov, zadovoljstvo kupcev, doseganje vodilne vloge na trgu, cene in menjalni pogoji, distribucija, marketinško komuniciranje… 22 4.3 Oblikovanje marketinških strategij »Pojem »strategije« izhaja iz grščine (gr. Strateos = nauk o postopkih, načrtovanju in vodenju vojaških operacij) in je najprej pomenil voditi vojno, v podjetjih pa jo uporabljajo predvsem v pomenu iskanja najboljše poti do uresničitve zastavljenih ciljev. Pojem je pridobil pomen v ekonomsko–poslovnih vedah predvsem v zadnjih treh desetletjih, z razvojem strateškega načrtovanja in strateškega menedžmenta« (Vukasović, 2012, str. 314). S segmentiranjem trga organizacija odkrije priložnosti, ki pomenijo tržni segment za organizacijo. Zdaj mora oceniti različne tržne segmente in se odločiti, na katere od njih bo usmerilo svoje trženjske napore oziroma katere od njih bo izbralo za svoje ciljne trge. Organizacija bo izbrala za svoje ciljne trge tiste tržne segmente, ki bodo ocenjeni z visoko stopnjo privlačnosti, visoko stopnjo rasti in dobičkonosnosti ter na katerih bo imela predvidoma močan konkurenčni položaj. Izbere lahko enega ali več ciljnih tržnih segmentov, na katerih se bo pojavljala s svojimi trženjskimi aktivnostmi in se jim prilagajala s svojimi sposobnostmi. Pri tem mora sprejeti odločitve o obsegu ciljnega trga oziroma širini tržne vrzeli (Vukasović, 2012, str. 177). Organizacija lahko razmisli o treh strategijah pri izboru ciljnega trga: nediferenciran marketing, diferenciran marketing in koncentriran marketing – prikazano na sliki 4.2 (Vukasović, 2012, str. 177). Če organizacija nastopa na trgu z eno ponudbo, za katero uporablja enoten marketinški splet, govorimo, da ima organizacija strategijo nediferenciranega marketinga ali množičnega marketinga. Pri tem upošteva to, kar je skupno, ne pa tega, kar je različno glede na potrebe kupcev. Organizacija razvije izdelek, ki bo ustrezal širokemu krogu kupcev. Ta oblika je primerna za marketing homogenih izdelkov. Ker pa so želje in potrebe sodobnih kupcev zelo različne, organizacija usmeri svoje aktivnosti na dva ali več izbranih segmentov ter za vsakega posebej izdela marketinški splet. Vendar so slabost te oblike povečani stroški, ki jih ima organizacija z razvojem posameznih izdelkov. Smiselno je, da organizacija bdi nad tem, do katere mere je še smiselno drobiti segmente, da mu slednji prinašajo večje prihodke kot stroške. Veliko sodobnih organizacij pa se tudi odloči za strategijo koncentriranega oz. nišnega marketinga. Ta oblika je primerna za organizacije z omejenimi sredstvi. Organizacija se osredotoči praviloma na en tržni segment in si prizadeva tam doseči močan marketinški položaj. Nadalje je mikro marketing, ki prilagaja marketinške splete izdelkov/storitev po meri posameznikov in lokacij. K mikro marketingu prištevamo lokalni marketing in marketing, osredotočen na posamičnega kupca. Lokalni marketing vključuje prilagoditev marketinškega spleta izdelkov/storitev potrebam in željam lokalnih skupin kupcev na nivoju regij, mest ali celo posameznih trgovin. Najbolj pa prihaja v današnjem času v ospredje marketing, osredotočen na posamičnega kupca, ki prilagaja marketinški splet izdelka/storitve po meri posameznika, ki ima svoje želje in potrebe (Konečnik Ruzzier, 2011, str. 106–109). 23 Slika 4.2: Strategija izbora ciljnega trga Vir: Kotler v Vukasović, 2012, str. 178 Slika prikazuje razlike med raznimi oblikami marketinga, kot je opisano zgoraj. Pri obravnavanju strategij marketinga je koristno upoštevati, da je temeljno načelo dobre strategije: »Koncentriraj svoje prednosti tam, kjer ima konkurent relativno največ pomanjkljivosti« (Henderson v Vukasović, 2012, str. 316 ). V današnjem konkurenčnem okolju ni možno postaviti splošno veljavnega pravila, ki bi vsebovala navodila o tem, katera strategija marketinga je najprimernejša v določeni situaciji. Možno je podati le osnovne napotke o uporabnih strategijah v določenih tržnih situacijah (Vukasović, 2012, str. 316). Uspešne organizacije ohranjajo svoj položaj na trgu, dosegajo svoje cilje in rastejo le, če imajo določene prednosti pred konkurenti. Zato si prizadevajo ustvariti zadovoljne kupce, odlične organizacije pa se prilagajajo spreminjajočemu se trgu s marketinško usmerjenim strateškim načrtovanjem. Kupci so čedalje bolj zahtevni, zato jih je danes smiselno razdeliti v skupine – segmente, in svoje izdelke prilagoditi posamezni skupini. Z razčlenitvijo celotnega trga na manjše dele oziroma segmente kupcev, ki imajo podobne značilnosti, lahko organizacija bolje zadovoljuje njihove potrebe in želje. Segmentiranje in izbira ciljnih trgov omogočata organizaciji, da razlikuje in pozicionira ponudbo ter načrtuje svoje marketinške aktivnosti tako, da se čim bolj približa kupcem. Organizacija, ki posluje na velikem trgu, kmalu spozna, da ne more oskrbovati vseh kupcev na tem trgu. Kupcev je lahko preveč, se zelo razlikujejo glede svojih zahtev, so prostorsko razpršeni ali pa se zelo razlikujejo po 24 svojih nakupnih zahtevah. Konkurenti so lahko v boljšem položaju, če oskrbujejo posamezne segmente kupcev na trgu (Vukasović, 2012, str. 169–170). 4.4 Strateško pozicioniranje Kupci so izjemno zasuti z informacijami o izdelkih, storitvah in blagovnih znamkah. Njihovo pozicijo zaznavajo kot kompleksno zbirko zaznav, vtisov in občutkov, ki se vzbudijo, ko kupci med seboj primerjajo blagovne znamke. Pozicija blagovne znamke je odvisna od tega, kako kupci zaznavajo kakovost, prednosti in slabosti, ceno, vrednost in ugled blagovne znamke. Zaradi naraščajoče konkurence in zahtev kupcev na trgu, pravilno in natančno pozicioniranje blagovne znamk pridobiva vedno večji pomen v procesu strateškega marketinga. Organizacija se s svojo ponudbo izdelkov na prodajnih policah skušajo čim bolj približati kupcem ter s pomočjo blagovnih znamk zgraditi takšen odnos, kot ga kupci pričakujejo (Vukasović, 2012. str. 180). Pojem »pozicioniranje« sta uvedla oglaševalska menedžerja Al Ries in Jack Trout, ki razlagata: »Pozicioniranje se začne pri izdelku… Toda pozicioniranje ni nekaj, kar izdelku narediš. Pozicioniranje je nekaj, kar narediš v mislih morebitnega kupca. To pomeni, da izdelek pozicioniraš v mislih morebitnega kupca.« (Radonjič in Iršič, 2011, str 526). Organizacija ima pri tem možnosti treh strategij: - da okrepi svoj položaj v mislih kupca; - da zasede prost položaj ali - da izdelek repozicionira v mislih kupca (Kotler, 2004, str. 309). Pozicioniranje pomeni vez med marketinškim spletom in zaznavami kupcev. Je proces, s katerim organizacija vpliva na zaznave kupcev. Smiselno pa je, da se postopek pozicioniranja začne že v začetnih fazah razvoja izdelka ali storitve ter se nadaljuje skozi celoten proces strateškega in taktičnega marketinga. Organizacija mora posredovati svoji ciljni skupini ključne konkurenčne prednosti izdelka ali storitve tudi z ostalimi elementi storitvenega marketinškega spleta (primerno ceno, ustreznimi marketinškimi potmi in komunikacijo, fizičnimi dokazi in relevantnimi postopki ter usposobljenimi zaposlenimi) (Konečnik Ruzzier, 2011, str. 111). Proces pozicioniranja lahko razvrstimo v tri sklope (Myers v Vukasović, 2012, str. 183): - V prvem koraku ugotavlja organizacija sedanji položaj vseh izdelkov in blagovnih znamk, ki so voljo v ponudbi določeni ciljni skupini kupcev. Položaj pridobi z informacijami, pridobljenimi z marketinškimi raziskavami in analizami. Najbolj praktičen način za ugotavljanje trenutnega položaja so percepcijski zemljevidi, ki so osnovani na zaznani podobnosti / različnosti med znamkami iste kategorije izdelkov. S 25 - - pomočjo percepcijskega zemljevida si laže predstavljamo, kako kupci zaznavajo naše izdelke v primerjavi s konkurenčnimi izdelki. V drugem koraku organizacija definira kupčeve preference izbranih blagovnih znamk. Marketing v organizaciji lahko razmišlja s kupčeve perspektive o idealni kombinaciji lastnosti blagovne znamke. Ali pa, da kupci ocenijo poleg stopnje podobnosti med konkurenčnimi blagovnimi znamkami, še njihove preference do vsake izmed njih. S pomočjo percepcijskih zemljevidov lahko ugotovimo, kje so tržne niše, ki bi jih lahko še zapolnili, ugotovimo najbolj preferirane lastnosti izdelkov pri kupcih ter njihov odnos do blagovnih znamk. Tretji korak v procesu pozicioniranja pomeni oblikovanje marketinškega spleta, s katerim vpliva na zaznave kupcev. Blagovna znamka mora biti zasnovana tako, da vsi elementi marketinškega spleta sporočajo enako razlikovalno sporočilo. Blagovno znamko razlikujemo od konkurence kot pri njenem načrtovanju kot pri kasnejši komunikaciji na trgu. Pozicioniranje je uspešno, če je izdelku uspelo oblikovati želeno podobo v očeh potencialnih kupcev. Želena podoba se mora razlikovati od podobe konkurenčnih blagovnih znamk. Organizacija pa se mora pri strateškem pozicioniranju izogibati štirim glavnim napakam (Kotler v Radonjič in Iršič, 2011, str. 530): - preslabemu pozicioniranju (nekatere organizacije ugotavljajo, da imajo kupci zelo nejasno predstavo o znamki; kupci o znamki pravzaprav ne vedo nič določenega); - premočnemu pozicioniranju (kupci imajo preozko predstavo o znamki in njenih značilnostih); - nejasnemu pozicioniranju (kupci imajo zmedeno, nejasno predstavo o znamki zaradi prevelikega števila trditev o prednostih znamke ali pa zaradi prepogostega spreminjanja znamke); - dvomljivemu pozicioniranju (kupce včasih trditve o kvaliteti in značilnostih znamke ne prepričajo). Glavni namen pozicioniranja izdelka je oblikovanje želenega zaznavanja v glavah kupcev glede na konkurenco. Kot tako daje možnost za različne načine komuniciranja izdelka oziroma blagovne znamke. 4.5 Skupne ugotovitve Organizacija kot delujoč sistem, mora imeti opredeljene cilje, ker ravno cilji so tisti, ki poganjajo delovanje v začrtano smer. Tako dajejo sistemu smisel, delovanje znotraj sistema pa je ciljno usmerjeno. Pri strateškem načrtovanju je faza oblikovanja strategij ena od pomembnejših. Z vnaprej opredeljenim ciljem bo nadaljnje oblikovanje in izvajanje strategij lažje in uspešneje. 26 Temeljni cilj uresničevanja marketinških strategij je kreiranje, ohranjanje in povečevanje trajnih konkurenčnih prednosti organizacije in njegovih strateških delov. Organizacija mora najprej opredeliti lasten strateški položaj kot celoto, nato strateški položaj svojih strateških enot, potem pa še strateško pozicioniranje posameznih vrednosti. V procesu upravljanja strateškega marketinga pa imajo pomembno vlogo tudi zaposleni v organizaciji in njihovo znanje. V veleprodaji izdelkov organizacije, ki bo predmet proučevanja v empiričnem delu magistrske naloge, so konkurenčna prednost prav usposobljeni zaposleni. Strokovno podkovano osebje mora imeti predvsem znanje, biti morajo vljudni, vredni zaupanja, natančni in dosledni, odzivni do kupcev in komunikativni. Na osnovi zapisanega bomo v nadaljevanju magistrske naloge namenili pozornost področju menedžmenta znanja ter usmeritvi obravnavane organizacije k znanju in izobraževanju. Ker je znanje pomemben dejavnik pri uspešnosti organizacije, posebej tudi v procesu strateškega marketinga, menimo, da je pomembno, da ga vključimo v magistrsko nalogo. Zaposleni v marketingu morajo biti strokovno podkovani, da znajo pravočasno identificirati potrebe in želje ciljnih kupcev ter jih bolje zadovoljiti kot konkurenca. 27 5 VLOGA IN POMEN MENEDŽMENTA ZNANJA Znanje nastaja in se ustvarja v glavah posameznikov. Pomembno je, da se pretaka tudi v zunanje okolje združbe, da sooblikuje njene vrednote, se vgrajuje v organizacijske postopke in pravila. Le na tak način postaja uspešna in učinkovita tudi združba. Ker se okolje hitro spreminja, se mora spreminjati, dopolnjevati in dograjevati tudi znanje. Pomen znanja in s tem učenja raste, saj že Drucker ugotavlja, da se število in s tem potrebe po znanjskih delavcih od začetka 20. stoletja letno povečujejo za en odstotek (Tavčar v Dermol, 2008/2009, str. 6). Odličnost v menedžmentu zahteva dobro poznavanje in primerno uporabljanje obstoječih virov in pogojev dela, toda obenem iskanje novih poti, znanja in izkušenj. S tem dodajamo novo vrednost zaposlenim v organizaciji in vsem, ki so od nje odvisni (Možina, Rozman, Glas, Tavčar, Pučko, Kralj idr, 2002, str. 13). Menedžment znanja opredeljujemo kot izvajanje vsega tistega, kar je potrebno, da čim bolje izkoristimo znanjska sredstva, ki so na voljo združbi. Med znanjska sredstva uvrščamo znanje v lasti posameznikov, znanje v lasti združbe, pa tudi znanje, ki se ga lahko potencialno pridobi od drugih ljudi in drugih združb (Becerra v Dermol 2008/2009, str. 39). Cilj menedžmenta znanja je omogočiti doseganje ciljev, ki so si jih zastavili posamezniki in organizacije (Dermol, 2008/2009, str. 41). Poznamo več vrst znanja. V magistrski nalogi se bomo osredotočili na specifično znanje, ki je rezultat formalnega izobraževanja in formalnih izkušenj. Specifično znanje je enkratno, zelo težko se ga posnema in ne da se ga kupiti. Takšno znanje se pridobi z dolgoletnimi izkušnjami in je kot tako vir trajne konkurenčne prednosti. Avtor Biloslavo (2008, str. 26) pravi: » Za organizacijo so specifične izkušnje in znanja, pridobljeni v več letih, gotovo dobro izhodišče za snovanje novih zamisli, pa tudi za odločanje v nestrukturiranih okoliščinah. Menjavanje organizacije vsakih nekaj let je koristno za oba – za strokovnjaka, ki bo nabiral izkušnje in znanja še drugje, in za podjetje, ki ji bo nadomestni menedžer prinesel sveže zamisli in pristope.« To mnenje je pomembno zlasti za način pridobivanja specifičnega znanja. Dermol (2008/2009, str. 95, 96) opisuje: Večina sistemov menedžmenta znanja je oblikovana tako, da omogočajo izmenjavo ali razširjanje zapisanega znanja in s tem tudi organizacijsko učenje. Podpirajo izmenjavo in ponovno uporabo znanja posameznika in združbe. Takšne sisteme poimenujemo tudi skladišče znanja (»knowledge repositories«). Sistemi naučenih lekcij (»lessons learned systems«) in iskalniki ekspertnega znanja (»expertize-locator systems«) so v literaturi najbolj pogosto omenjeni kot sistemi za izmenjavo znanja. Tu so tipično integrirani sistemi 28 ravnanja z dokumenti, sodelovalno okolje oz. »groupware«, elektronska pošta, podatkovne zbirke in sistemi menedžmenta delovnih procesov (»workflow management system«). Organizacijsko učenje pa je potrebno dopolniti z organizacijskim pozabljanjem, poudarja Belak (2003, str. 175), »to je procesom, pri katerem organizacija zavrže tisto znanje, ki ga ne potrebuje več in s tem ustvari prostor za nove ideje in nove možnosti reševanja problemov.« Preglednica 5.1: Mehanizmi in tehnologije za izmenjavo in razširjanje znanja Mehanizmi za izmenjavo in razširjanje Tehnologije za izmenjavo in razširjanje znanja znanja Primeri mehanizmov za izmenjavo znanja: Primeri tehnologij za izmenjavo znanja: interna usposabljanja sodelovanje pri sprejemanju odločitev sodelovanje v skupnostih znanja srečanje ekspertov in zainteresiranih ljudi pomoč uporabnikom pri uporabi znanjskih orodij in orodij managementa znanja izvajanje sledilnih sestankov po različnih uspešnih in manj uspešnih aktivnostih privajanja novo zaposlenih na načine dela v združbi opazovanje vedenja udeležencev v združbi neformalna druženja pri kavici mentoriranje sodelovalno okolje (Groupware) manj formalne diskusijske podatkovne zbirke oziroma sistemi za shranjevanje razmišljanj, opazovanj in izkušenj Primeri tehnologij za razširjanje znanja: spletni dostop do podatkov skladišča informacij (»repositories of information«) vključno z zbirkami najboljših praks in sistemi naučenih lekcij lokatorji ekspertnega znanja (rumene strani) elektronska razglasna postaja Primeri mehanizmov za razširjanje znanja: objave različnih poročil in vmesnih poročil objave priročnikov objave pravilnikov objave drugih papirnatih publikacij predstavitve organizacijskih strategij neformalno širjenje informacij in znanja o praksah v podjetju Vir: Dermol, 2008/2009, str. 96 Avtorica Omerzel (2009, str. 38) ugotavlja: »Če se želijo znanjski delavci profesionalno razvijati, potrebujejo motivacijo in ne ovir. Vprašanje torej je, kako motivirati zaposlene za pridobivanje, izmenjavo in rabo znanja. Zaposleni morajo vedeti, koliko pomenijo za podjetje in kako pomembno je njihovo znanje. Kot taki po navadi dajo vse od sebe, če čutijo, da pripadajo visoko motivirani, spretni in izkušeni skupini inovativnih zaposlenih.« Uspešnost marketinga je mogoča le v kombinaciji z znanjem, ustvarjalnostjo ter zaposlenimi, ki so lojalni. Zaposleni v marketingu morajo biti pri svojem delu prizadevni in morajo videti priložnosti in slabosti, ki jih prinaša posamezen posel. Imeti morajo izjemen občutek in veliko znanja in izkušenj s področja ekonomije, komuniciranja, psihologije, sociologije, da so rezultati pozitivni. 29 5.1 Usmeritev obravnavane organizacije k znanju in izobraževanju Organizacije, ki vlagajo v znanje na vseh nivojih, so uspešnejša in prodornejša. Dejavno upravljanje z znanjem je strateška funkcija, ki zahteva proaktivnost in kontinuiranost (Korelc, 2009, str. 85). Avtorica Omerzel navaja v svojem delu (2008, str. 40) nekaj razmišljanj različnih avtorjev glede konkurenčnosti v organizaciji: Menedžerji so enotnega mnenja, da za učinkovito strategijo organizacije ni dovolj preprosto identificirati dejavnikov konkurenčnosti, priložnosti in nevarnosti, kot to priporoča Porter. Morali bi tudi ugotoviti, katere kompetence in viri pravzaprav obstajajo v njihovi organizaciji, da bi lahko natančno ocenili svoje strateške možnosti (Andrews). Najpomembnejše vprašanje, ki si ga mora organizacija zastaviti je: Ali ima organizacija primerne kompetence, da doseže zastavljene cilje? Znanje v organizaciji bi moralo biti temelj, na katerem bi se gradila strategija organizacije. Na vlogo znanja pa vplivajo dejavnost, v kateri organizacija posluje, poslovne značilnosti organizacije in njegova strategija (Roos in dr.). Dobra usmeritev za proučevano organizacijo k znanju in izobraževanju je v razmišljanju avtorjev, Hitt, Black in Porter, ki opisujejo v svojem delu (2005, str 537–538) konkretne cilje in vrednost izobraževanja za organizacijo. V naslednjem besedilu združujemo njihove ideje z našimi usmeritvami za obravnavano organizacijo. Orientacijski in izpopolnjevalni programi imajo lahko vrsto različnih ciljev. Toda v osnovi so namenjeni tehničnim, medosebnim ali konceptualnim sposobnostim zaposlenih. Tehnične veščine segajo od pismenosti in preprostih matematičnih operacij do zapletenega računalniškega programiranja. Ker le malo zaposlenih dela v osami, je izboljšanju medosebnih sposobnosti namenjena široka paleta izobraževalnih programov. Ti se lahko lotevajo veščin, kot so učinkovito poslušanje, reševanje sporov, pogajanje in poučevanje. Zadnjo kategorijo tvorijo konceptualne sposobnosti. Ta kategorija vključuje raznovrstne veščine in sposobnosti, kot so reševanje problemov, sprejemanje odločitev, načrtovanje in organizacija. Nekateri izobraževalni programi so namenjeni le eni od teh kategorij, drugi se lotevajo kombinacije dveh, nekateri pa obravnavajo vse. Ne glede na kategorijo, ki naj bi se ji posvetil neki program, najuspešnejši programi udeležencem ponujajo več stvari: - Razumevanje tega, kaj je ustrezno ravnanje in kaj ne. - Jasno razlago, zakaj so nekatere vrste ravnanja ustrezne, nekatere pa ne. - Dovolj priložnosti za vajo zaželenih oblik ravnanja. - Povratne informacije o izvedenih dejanjih in nadaljnje priložnosti za vajo in izpopolnjevanje. 30 Pomemben del dobro načrtovanega izobraževanja je ovrednotenje njegove učinkovitosti. Morda najpreprostejše sredstvo za ocenjevanje izobraževanja je tisto, čemur pogosto pravimo »indeks nasmehov«, torej zadovoljstvo udeležencev s programom. To se pogosto ugotavlja neposredno po zaključku izobraževanja s pomočjo vprašalnikov. Verjetnost, da si bodo udeleženci zapomnili izobraževalni program, ki jim ni bil všeč, ali da bo le-ta imel pozitiven učinek na njihovo delo, je majhna. Toda tudi dejstvo, da je bil udeležencem neki program všeč oziroma da se jim je zdel koristen, ne zagotavlja, da bo izobraževanje dejansko imelo načrtovani učinek. Natančnejše ovrednotenje izobraževalnega programa vključuje oceno (znanja oziroma veščin udeležencev) pred izvedbo programa in po njej. Odprava pomanjkljivosti (v znanju udeležencev) je lahko kazalec učinkovitosti nekega izobraževalnega programa, pač pa ne pove ničesar o tem, da je bil program tudi ekonomičen oziroma stroškovno učinkovit. Ocena slednjega je precej bolj zapletena. Na splošno je treba oceniti tako neposredne (npr. stroške izvajalcev izobraževanja) kot posredne stroške (npr. izgubo delovne storilnosti zaradi udeležbe zaposlenih v izobraževalnem programu). Te stroške pa je nato treba primerjati še s pridobitvami (denimo z manjšim številom reklamacij zaradi višje kakovosti). V proučevani organizaciji s specifično dejavnostjo poteka izobraževanje preko obiskov sejmov s to dejavnostjo, obiskov dobaviteljev, kupcev, seminarjev, predstavitev dobaviteljev. Vendar to velja samo za posameznike. In pri posameznikih tudi ostanejo informacije. Ni dovolj velikega prenosa informacij/znanja. Menimo, da bi bili nujno potrebno interni sestanki z vsemi oddelki v organizaciji, kjer bi vsi komentirali dogajanje v določeni preteklosti in načrtih za prihodnost. Da se tega ne izvaja, je najbolj krivo pomanjkanje časa. Prenos internih informacij (dobava blaga, spremembe cen…) potekajo prek elektronske pošte. Na to temo poudarjamo ugotovitve avtorice Omerzel (2009, str. 28), »da ima za organizacijo največjo vrednost znanje takrat, ko ga uporablja čim več zaposlenih. Ideje dosežejo maksimalen vpliv, ko je z njimi seznanjen večji del zaposlenih. Eksplicitno znanje je shranjeno v obliki dokumentov in zbirk in se odlično prenaša prek raznovrstnih medijev, tako elektronskih kot tudi mehanskih. Težji je prenos tihega znanja, ki je največkrat v posameznikih. V glavnem se to znanje prenaša med pripovedovanjem različnih izkušenj.« 5.2 Skupne ugotovitve Danes veliko poslušamo o znanju, intelektualnem kapitalu, učeči se organizaciji, strategijah. Vsi ti pojmi so povezani z razvojem in napredkom. Kar pa nam je tudi cilj, da se napredno razvijamo. Naša družba se tako spreminja v družbo znanja. Znanje se kaže v več oblikah in vsa so inovativna. Tako bi morali gledati tudi v organizaciji. Konec koncev je znanje dobičkonosno. Menedžment znanja ima posebej pomembno vlogo za prepoznavanje priložnosti v okolju, ugotavljanju potreb po znanju, vrzeli med obstoječim in potrebnim znanjem, pa tudi skrbi za vnos, ohranjanje in negovanje znanja v organizaciji. Večina avtorjev poudarja, da ima 31 menedžment znanja povečan pozitivni denarni tok. Zato bi moral menedžment v proučevani organizaciji opredeliti menedžment znanja, ki bi skrbel za potrebno usposobljenost zaposlenih, tako s strokovnim znanjem dejavnosti kot tudi znanjem z informacijsko tehnologijo Tehnologija je učinkovito ravnanje z znanjem sicer omogočila, vendar brez ustrezne kulture v organizaciji in usposobljenimi zaposlenimi ne more zagotavljati uspešnega menedžmenta znanja. Vsekakor pa se je treba zavedati, da je za pravilno uporabo informacij potrebno ustrezno »skladiščenje«. Kot opisuje avtor Natek (2008, str. 5) je največja slabost človeških možganov omejenost kratkotrajnega spomina, zato je zelo pomembna preglednost vhodnih in izhodnih podatkov. Torej za pravilno odločanje je ključnega pomena informacijska tehnologija in vnos ter obdelava podatkov oziroma informacij. O internih bazah podatkov govori tudi Vidic (2002b, str. 66), ki pravi, da so baze podatkov o strankah ključ za izvajanje ciljno usmerjenega marketinga, za oblikovanje marketinškega spleta glede na značilnosti ciljnih skupin. V proučevani organizaciji je zastavljen informacijski sistem z bogato interno podatkovno bazo, ki mora biti pregledna in obvladljiva za nemoteno poslovanje. Na podlagi takega informacijskega sistema morajo biti uporabniki pripravljeni in sposobni razvijati svoje informacijske rešitve na svojih računalnikih s tehnologijo, ki jim to omogoča. Za izvajanje ciljnega marketinga, zaposleni uporabijo interne datoteke, zbrane na podlagi podatkov o prodaji in preferencah strank. Vsekakor se v proučevani organizaciji zavedajo pomena znanja zaposlenih in tudi, da zelo vpliva na poslovanje. Med vprašanji, ki smo jih zastavili vodilnima za potrebe analize magistrske naloge, so bila tudi na temo znanja in izobraževanja v organizaciji: Se vam zdi, da imajo zaposleni v podjetju dovolj znanja? Kako bi zaposleni lahko pridobili več znanja? Bi morali sami poskrbeti za strokovno znanje za potrebe dela? Odgovor se je glasil: Znanje je potrebno sproti obnavljati in ga širiti. Dovolj ga ni nikoli! V plan aktivnosti podjetja in celotni plan bi bilo potrebno vključiti tudi izobraževanje. Letno bi bilo potrebno določiti prioritete na tem področju in skladno le tem izpeljati načrt. Če izhajava iz poslovnih rezultatov smatrava, da je smiselno, da podjetje organizira strokovno izobraževanje/izpopolnjevanje in tako kontrolira ta proizvodni faktor (»znanje/strokovna usposobljenost zaposlenih«). Vendar zaradi majhnosti organizacije in posledično pomanjkanjem časa, teorija še ni združena s prakso. 32 6 6.1 STRATEŠKI MARKETING V ORGANIZACIJI Z VELEPRODAJO IZDELKOV Značilnosti veleprodaje Veleprodaja vključuje vse dejavnosti, povezane s prodajo izdelkov ali storitev kupcem, ki kupujejo za preprodajo ali za poslovno rabo. Veleprodaja je proizvajalčeva podaljšana roka. Proizvajalec se posveča planiranju razvoja izdelkov glede na zahteve trga, veletrgovec pa prevzema nalogo marketinga in distribucije izdelkov. Prav zaradi tega imajo v veleprodaji pomembno vlogo nabavne in prodajne marketinške poti ter logistično upravljanje vseh vezi in blaga med kupci in dobavitelji. Za medsebojno zaupanje med proizvajalcem in veletrgovcem je izredno pomemben čim bolj trden partnerski odnos. Če proizvajalec ni zadovoljen s sodelovanjem, lahko veletrgovca zamenja. Proizvajalci še posebej izpostavljajo napake veletrgovcev (Kotler, 2004, str. 550): - prodaja njihovih izdelkov je premalo agresivna; - nimajo dovolj velikih zalog, zato jim ne uspe dovolj hitro izpolniti naročil kupcev; - proizvajalcem ne posredujejo najnovejših informacij o trgu, kupcih in konkurenci; - ne pritegnejo zelo sposobnih menedžerjev in ne znižujejo svojih stroškov; - preveč zaračunajo svoje storitve. Da poslovanje z veleprodajo ne upada, najdemo v prednostih neposredne marketinške poti: - specializirana znanja glede kupcev in njihovih okolij, transporta in logistike, predpisov in dokumentacije, zavarovanja, terjatev ipd; - proizvodnja se širi hitreje kot povpraševanje kupcev; - stroški so za proizvajalca nižji, ker veleprodaja deluje bolj ekonomično; - proizvodnje so se preselile na območja s cenejšo delovno silo, s tem pa so oddaljeni od pomembnih kupcev; - povečuje se število vmesnih proizvajalcev; - veleprodaja obvladuje širšo in zanimivejšo ponudbo, kot posamezen proizvajalec (Tavčar, 1997, str. 111). Navajamo še podatek iz Statističnega urada Slovenije za leto 2011, avtoric Lunder in Troha Ažbe (2012), in sicer rast prihodka za neživila v veleprodaji: Organizacije, ki se ukvarjajo s prodajo blaga v veleprodaji, so z dejavnostjo trgovine v letu 2011 na domačem trgu ustvarile 12.615 milijonov EUR prihodka ali za 6,5 odstotka več kot v letu 2010. Več kot polovico tega prihodka so ustvarile s prodajo neživil: 56,2 odstotkov ali 7.086 milijonov EUR; to je le za 0,5 odstotne točke nižji delež kot v letu 2010. Sledila je skupina živila, pijače in tobačni izdelki; ta je ustvarila 18,9 odstotkov ali 2.390 milijonov EUR prihodka, kar je približno enak delež kot v letu 2010. 33 Slika 6.1: Prihodek od prodaje blaga v trgovini na debelo po blagovnih skupinah, Slovenija, 2011 Vir: Lunder in Troha Ažbe, 2012 Vendar je ranljivost veleprodaje vsekakor v spremembah cen proizvajalcev in izboru dobaviteljev na podlagi stroškov in kakovosti. Omenili bi še napačno izbiro asortimana, kot to opisujeta avtorja Brassington in Pettitt (1997, str. 952–953), kar je posebej značilno za majhne organizacije zaradi pomanjkanja sredstev in pomanjkanja strokovnega znanja. To pogosto pomeni, da je mnogo poskusnih stopenj v iskanju nekega izdelka omejenih, v nekaterih primerih pa celo povsem spregledanih. To še dodatno poslabšajo neustrezne raziskave trga. Sekundarno raziskovanje terja izkušenost pri iskanju in analizi, a celo v tem primeru je lahko preveč zastarelo ali presplošno, da bi bilo zares uporabno. Primarno raziskovanje terja skrbno načrtovanje in raven vlaganja, ki si je mnoga majhna podjetja bodisi ne morejo privoščiti bodisi ne uvidijo njene potrebnosti. Ko izdelek pride na zalogo, postanejo očitne posledice pomanjkljivih raziskav in preizkusov. Neustrezno umeščanje izdelka lahko privede do težav pri uveljavljanju, do neskladnih ali slabo izbranih cenovnih razredov ali celo – in to je resnejši problem – do neuspešne distribucije. Nove blagovne znamke neznanih proizvodenj in blagovne znamke brez obsežnih promocijskih oziroma marketinških kampanj včasih sploh ne dobijo niti prvega zagona. Ni presenetljivo, da visok odstotek novih organizacij propade v prvih dveh letih. Nekaterim organizacijam pa kljub temu uspe – zlasti če privzamejo kakšno inovativnejšo strategijo. 6.2 Vloga strateškega marketinga v veleprodaji Kot smo že ugotovili v 4. poglavju, so pri postavljanju strateškega marketinga, bistvena vprašanja: - Kje tržiti? 34 - Komu tržiti? Kaj tržiti? Dolgoročno poslovanje zagotavljajo veleprodaji naslednje strategije: - prednost zaradi nizkih stroškov; - diferenciacija je marketinška strategija, ki daje kupcu občutek enkratnosti izdelka, organizacija pa želi s to strategijo povečati kupčevo lojalnost in zvestobo določeni blagovni znamki; - osredotočena strategija, ki je usmerjena na optimalno oskrbovanje točno opredeljene skupine kupcev. Vendar organizacija strategije nizkih stroškov in strategije diferenciacije ne more uresničevati skupno, ker ena drugo izključujeta. Katera strategija bo prava, za močan tržni delež in visok dobiček, se odločijo menedžerji glede na opredeljeno vizijo in cilje organizacije. Za rast veleprodaje so na izbiro štiri različne marketinške strategije: - prodaja z izbiro izdelkov in istimi kupci; - prodaja z isto izbiro izdelkov na novih trgih; - prodaja z novo izbiro izdelkov na novih trgih; - prodaja z novo izbiro izdelkov na obstoječih trgih. Da lahko vnaprej količinsko in vrednostno napovemo prodajo, ocenimo potencial trga in predvidimo velikost tržnega deleža, je potrebno opraviti še nekaj raziskav: - zbirati podatke, - proučiti stabilnost trga, - iskati kupce, - ugotoviti potrebe kupcev, - proučiti konkurenco. S tem smo potrdili pomen trikotnika strateškega marketinga (Gabrijan v Radonjič in Iršič, 2011, str. 361), ki poudarja nenehen in soodvisen odnos med ciljnimi skupinami, organizacijo in konkurenti. 6.3 Skupne ugotovitve V veleprodaji imajo najpomembnejšo funkcijo nabavna služba, marketing in logistika. Glede na to, da je veleprodaja posrednik med proizvodnjo in končnim kupcem, mora najti pot do obeh za dolgoročno sodelovanje. Zahteva proizvodnje je čim večja prodaja njihovih izdelkov, zahteva kupca pa čim nižje cene in ekskluzivnost izdelkov. Pomembna je še distribucija, ki jo veleprodaja zagotavlja ob nabavi blaga. Za uspešno poslovanje je pomembna usklajenost omenjenih služb in neprestana komunikacija, da ne pride do nepotrebnih nekurantnih zalog izdelkov. 35 Strateški marketing mora biti usklajen s strategijo organizacije. Najbolj pomembno je, da ima organizacija konkurenčno pozicijo ali prednost na trgu. To si zagotovimo z raznolikim asortimanom izdelkov, marketinškim komuniciranjem in prilagodljivostjo tržišču. Bistvo uspešne strategije marketinga je biti boljši od konkurentov v odnosu do ciljnih skupin. Torej konkurenti nas silijo v iskanje novih izdelkov in kupcev. 36 7 MODEL STRATEŠKEGA MARKETINGA V PROUČEVANI ORGANIZACIJI V empiričnem delu magistrske naloge smo za proučevano organizacijo prikazali model strateškega marketinga. Organizacija je vključena v ožje in širše poslovno okolje in tako izpostavljena svetovnim dogajanjem. Strateški marketing predstavljamo kot proces oblikovanja in uresničevanja planov, ki se nanašajo na boljše poslovanje od konkurence do potencialnih kupcev. Z analizo notranjega in zunanjega okolja smo oblikovali SWOT analizo, kot osnovo za postavitev ciljev in planov. 7.1 Predstavitev proučevane organizacije Proučevana organizacija se ukvarja z veleprodajo izdelkov. Organizacija je registrirana kot gospodarska družba z omejeno odgovornostjo, ki je bila ustanovljena leta 1990 in se ukvarja s trgovinsko dejavnostjo. Osnovna usmeritev od ustanovitve dalje je veleprodaja izdelkov iz stekla, porcelana, keramike, nerjavnega jekla in emajla. Poslanstvo podjetja je bilo jasno zastavljeno že od začetka delovanja organizacije in sicer: “izdelki, ki sodijo na pogrnjeno mizo”. V okviru tega poslanstva sta se z leti izoblikovala dva prodajna programa: - gostinstvo in - široka potrošnja, z različnimi marketinškimi strategijami, ki pa so podrejene poslovnim strategijam rasti, razvoja in poslovne uspešnosti. Na podlagi dobrih nabavnih virov, slabe ponudbe tega blaga na trgu, razvejane distribucijske mreže in fleksibilnosti organizacije, je organizacija pridobila več kot 50 odstotni tržni delež na slovenskem trgu na področju obstoječega prodajnega asortimana. Vizija proučevane organizacije je ohraniti pozicijo vodilnega veletrgovca na slovenskem trgu in širiti prodajno mrežo na trge EU in trge bivše Jugoslavije s prodajnim programom, ki sodi na pogrnjeno mizo in v celoti zadovoljuje potrebe gostincev. Prednjači sicer začetni program široke potrošnje, ki pa prinaša vedno nižjo razliko v ceni. Zato je v porastu program gostinstva. Pri prodaji blaga za široko potrošnjo na slovenskem trgu pomembno vlogo igrajo pospeševalci prodaje, ki dnevno obiskujejo stranke. Prodaja na področju gostinstva se izvaja največ v Celju, enoti sta tudi v Mariboru in Ljubljani. V proučevani organizaciji je redno zaposlenih petintrideset delavcev, kar jo uvršča v majhne enote. Organizacija je v domači zasebni lasti. Čeprav so gospodarske razmere zelo težke, se organizacija trudi ohranjati in izboljševati svojo pozicijo na trgu. Kljub temu pa organizacija nima izdelanega dovolj jasnega strateškega načrta in premalo vlaga v raziskave in razvoj. 37 7.2 Metodologija in vzorec raziskave V empiričnem delu smo začeli s kratko predstavitvijo proučevane organizacije, nadalje pa bomo povezali teorijo s prakso. Analizirali bomo notranje in zunanje okolje proučevane organizacije, oblikovali SWOT analizo, segmentirali in določili ciljne trge, oblikovali strateške cilje, opredelili pozicioniranje, oblikovali model strateškega marketinga in predstavili nadzor nad modelom strateškega marketinga. Analizo stanja procesa strateškega marketinga v proučevani organizaciji bomo opravili z metodo poizvedovanja v sklopu pogovora z vodilnima v organizaciji. To sta direktorica, kot solastnica organizacije in vodja marketinga, kot redno zaposleni. Ključni razlogi za uporabo nestrukturiranih metod spraševanja (Aaker, Kumar in Day v Radonjič in Iršič 2006, str. 395): 1. Osnovna metodološka podlaga pri eksplorativni raziskavi: - pomoč pri natančnejšem in celovitejšem opredeljevanju marketinškega raziskovalnega pomena, - pomoč pri definiranju ključnih raziskovalnih hipotez, ki jih bo raziskovalec preverjal v nadaljnjem postopku raziskave, - v fazi razvoja novega koncepta izdelkov, rešitev problemov v zvezi z izdelki, njihovimi značilnostmi in podobno, - pridobivanje podatkov o preliminarnih odzivih kupcev glede na nove koncepte izdelkov. 2. Izoblikovanje jasne usmerjenosti raziskovalca v nadaljnjem raziskovalnem procesu: - zbiranje podatkov o globljih predstavah kupcev o nekem problemu, o njihovem besednjaku in podobno, - seznanjanje z neznanimi sestavinami tržnega okolja. 3. Podroben vpogled: - globlji vpogled v vsebinske sestavine primarnih podatkov, ki jih raziskovalec potrebuje za rešitev marketinškega raziskovalnega problema in uresničevanje ciljev raziskave, vendar jih ni mogoče zbrati s strukturiranim spraševanjem. Uporabili bomo tudi lastne dolgoletne delovne izkušnje v organizaciji in mnenja zaposlenih z metodo raziskovalca kot zaposlenega. Na osnovi dobljenih rezultatov smo zavrnili oziroma potrdili zastavljene hipoteze. Na podlagi ugotovljenega smo postavili še model strateškega marketinga in marketinško strategijo za proučevano organizacijo ter nadzor nad njima. Ker je proučevana organizacija v zasebni lasti, nismo razkrivali nobenih imen in številk. Zaradi specifičnosti programa nismo mogli raziskave posploševati, zato smo se lotili konkretne analize za proučevano organizacijo. 38 7.3 Analiza notranjega okolja proučevane organizacije Notranje okolje organizacije ali mikro okolje sestavljajo dejavniki, ki so neposredno povezani z organizacijo in nanjo najbolj vplivajo. To so tehnične, tehnološke, organizacijske in poslovne značilnosti same organizacije, kupci, konkurenti, dobavitelji, distributerji, in različne javne skupine, ki jih zanima poslovanje organizacije. Za proučevano organizacijo so prvi vir konkurenčne prednosti zaposleni s svojimi osebnostnimi lastnostmi. Avtorici Littauer v svojem delu (1999, str. 14) razlagata, kako se morajo menedžerji prepričati, »da vse osebe v organizaciji delujejo po svojih močeh in ne po slabostih, z vsakim je potrebno ravnati pošteno in jih zaposliti po njihovih sposobnostih.« Tako deluje vsak po svojih močeh, ne da bi v ospredje prihajale njegove slabosti. Delovanje je bolj racionalno, brez pretiravanja, da se s tem ne uniči potencialno uspešnega dela. Za organizacijo pa je tudi pomembno, da so ustvarjeni dobri medsebojni odnosi, kar vpliva na organizacijsko klimo in kulturo. Poleg osebnostnih lastnosti pa je za rast in razvoj organizacije, zelo pomembna strokovna usposobljenost zaposlenih. Kot ugotavljajo avtorji Keller, Aperia in Georgson (2008, str. 401) bi bile idealne okoliščine, če bi lahko bili prodajalci sposobni sestaviti "miselno podobo" kupcev, s pomočjo katere bi razumeli vse njihove misli, občutke, predstave, podobe, prepričanja in stališča glede neke blagovne znamke. Ti miselni vzorci bi menedžerjem nato nudili strateško in taktično oporo pri sprejemanju odločitev glede blagovnih znamk. Žal pa teh struktur vednosti ni lahko meriti, ker se nahajajo le v mislih potrošnikov. Belak, Štrukelj in Kajzer (2002, str. 86) trdijo, »da bo imela organizacija takšno politiko, za kakršno so zainteresirani njeni udeleženci. Interesi pa so vedno pogojeni z etiko, kulturo in filozofijo nosilcev interesa (torej določenega udeleženca organizacije).« Kot konkurenčno prednost obravnavane organizacije moramo omeniti tudi informacijski sistem, ki se prilagaja samo za proučevano organizacijo in visoko tehnološko razvitost. Drugi vir konkurenčne prednosti so vsekakor kupci s svojimi osebnostnimi lastnostmi, katere moramo kot uspešen tržnik nujno poznati. Za katerokoli prodajno področje v organizacije gre, moramo ob izdelavi prodajne ponudbe upoštevati tudi osebnostne lastnosti kupca in glede na to izbrati prave besede (Littauer in Littauer, 1999, str. 153). V proučevani veleprodaji ločimo kupce v glavnem glede na prodajne programe: - široka potrošnja, - gostinstvo. Kupcem za široko potrošnjo je bolj važna ekskluzivnost in kakovost, medtem ko so kupci za gostinske izdelke bolj kolerične narave in želijo blago čim prej = takoj. 39 Konkurenti na področju široke potrošnje so predvsem velike trgovske verige, ki so se združile z namenom lastne nabave. Zaradi velikosti so opravičene do nizkih cen in lastne nabave. Prednost proučevane veleprodaje je distribucija izdelkov do vrat kupcev in ponudba čim bolj ekskluzivnih izdelkov. Na področju gostinstva je kar nekaj konkurentov, saj je znotraj tega programa še ogromno specializiranih področij: kuhinjski aparati, porcelan, pribor, noži, tekstil, dekoracije… Proučevana organizacija najraje zaposli osebe, ki so bile prej zaposlene pri konkurenci, s čimer pridobi informacije o poslovanju in njihovih planih. V organizaciji se trudijo biti v stiku z osebami, ki poslujejo s konkurenco in tudi tako pridejo do informacij, čeprav te osebe nosijo nove informacije dalje. Informacije se tudi pridobiva iz spletnih strani konkurenta in drugih spletnih portalov (bonitete, statistični urad). Vsekakor se v proučevani veleprodaji trudimo, da bi bili edinstveni in zmeraj pred konkurenco, kar dosežemo s pridobivanjem raznolikih informacij in s čim boljšim odnosom s konkurenti. Strinjamo se s trditvijo avtorja Roliha (2005, str. 22), ki pravi, da je ena najpomembnejših poslovnih odločitev o tem, kako se bomo razlikovali od konkurence. Poznavanje proizvodnje in proizvajalcev na področju stekla, porcelana, nerjavnih izdelkov (jedilni pribor, posoda, kuhinjski pripomočki), emajlirane posode v Sloveniji in po Evropi, predstavljamo kot četrti vir konkurenčne prednosti organizacije. Ponudba izdelkov iz stekla in porcelana predstavlja približno 75 odstotkov celotnega prodajnega programa proučevane organizacije. Ker je zelo pomembna drugačna ponudba od konkurence, si je treba izboriti pri proizvajalcu prvo mesto ponudnika. Ali gre za novost ali za razprodajo zalog. Zato je zelo pomembno dolgoročno sodelovanje, ki temelji na medsebojnem zaupanju. Posrednike v proučevani organizaciji predstavljajo trgovski zastopniki na terenu in avtoprevozniki blaga. Brez njihovih kvalitetnih storitev, ne bi bilo takšnih rezultatov. Zato je izrednega pomena dolgoročno sodelovanje. 7.4 Analiza zunanjega okolja proučevane organizacije Na podlagi ocene notranjega okolja razčlenimo še zunanje okolje ali makro okolje. Ta vključuje dejavnike, ki dolgoročno vplivajo na odločitve marketinga v organizaciji: - demografsko okolje (razvoj prebivalstva), - gospodarsko okolje (zmanjšana stopnja rasti realnega dohodka, ugotavljanje velikosti dohodka gospodinjstev, obrestnih mer, inflacije, varčevanja, porabe, kreditov, davkov, naložb, brezposelnosti…), - naravno okolje (onesnaževanje okolja, omejenost naravnih virov), - tehnološko okolje (razvoj novih izdelkov, novi tehnološki postopki in materiali), - politično–pravno okolje (zakonodaja, naraščanje števila različnih javnih interesnih skupin), - sociokulturno okolje (vrednote, način življenja). 40 Podrobneje bomo prikazali, kako na proučevano organizacijo vplivajo ti dejavniki in kako jih organizacija premešča. V preteklosti se je Slovenija zaradi slabe prometne povezave razvijala regionalno, namesto centralno. Tako je Slovenija razdeljena na različne pokrajine in vsaka ima svoje navade. Zaradi teh navad so nastale tudi različne potrebe po materialnih dobrinah. Zato mora marketing v proučevani organizaciji še posebej prepričljivo nastopiti pri nabavi izdelkov. Namreč, da zadovoljimo celotni slovenski trg, potrebujemo raznovrstno ponudbo. Tako moramo imeti za Primorsko regijo kafetiere in skodelice za ekspreso, ki jih nikjer drugje ne kupujejo, za Štajersko in Prekmurje pa so v zimskem času poglavitne posode za mast. Razlike so tudi v dekorjih. Medtem ko za primorski konec veljajo moderni vzorci pastelnih barv, so v Prekmurju še vedno aktualni konzervativni dekorji z močnimi barvami. Zahod ima raje gladke, oglate oblike, vzhod pa striktno reliefne, okrogle oblike. Spreminjajo pa se tudi vzorci gospodinjstev. Ker se spreminja število oseb v gospodinjstvu, je bilo vedno večje povpraševanje po kosovni prodaji. Tako se je naenkrat ustavila prodaja z jedilnimi servisi, ki vsebuje petindvajset delov: osemnajst krožnikov, dve skledi, dva ovala, en velik krožnik, posipalnik in omačnica, za tradicionalno štiričlansko družino. Vsa obstoječa zaloga servisov in garnitur se je razdrla in prodala po kosih. To so zanimive analize, ki jih mora marketing in nabava nujno upoštevati, če hoče ostati organizacija konkurenčna in obdržati kupce. V gospodarsko okolje uvrščamo razpoložljivo kupno moč prebivalstva. V našem primeru je največja prodaja na osrednjeslovenskem koncu, to je Ljubljana z okolico, kjer so tudi najvišji osebni dohodki in je največ aktivnih prebivalcev, ki trošijo. V Ljubljani je tudi največ turistov in s tem največ prireditev. Proučevana organizacija ima na ljubljanskem koncu svojo poslovno enoto z določeno zalogo izdelkov in pa tudi trgovskega zastopnika, ki pospešuje prodajo na terenu. Izdelkov ne kupujemo, ker jih potrebujemo, temveč, ker jih želimo. Kupec mora dobiti občutek, da bo uresničil svoj cilj. To uporabimo še posebej za nakup opalnega stekla, ki slovi kot nelomljivo. Z namenom dolgoročnosti in praktične uporabe se ljudje odločajo za to vrsto materiala. Seveda se v proučevani organizaciji tega zavedajo, zato je ponudba teh izdelkov pestra. Ko govorimo o tehnoloških napredkih, je na obravnavanem področju vedno nekaj novega in potegne za sabo cel proces. Kuhalne površine so se spremenile v super hitra – indukcijska kuhališča, zato se je morala spremeniti tudi ponudba posode v proučevani organizaciji. Običajno nerjavno posodo je zamenjala posoda s prilagojenim dnom za indukcijsko ploščo. Zaradi skrbi za naravo se je vrnila emajlirana posoda, teflon pa je zamenjala keramična prevleka. Ti trendi se spremenijo čez noč, zato je potrebno spremljati dogajanje, da ne ostaja nepotrebna zaloga. 41 S politično – pravnimi dejavniki razumemo zakone, uzance, uredbe, pravilnike. Tako je na proučevano organizacijo močno vplival Protikadilski zakon in Zakon o omejevanju alkohola. Ustavila se je prodaja namiznih pepelnikov in na splošno upadla prodaja gostinskih izdelkov, saj imajo tudi gostinci manj obiska. Sicer se je povečala prodaja stoječih zunanjih pepelnikov, vendar gre ta prodaja bolj direktno iz proizvodnje. Glede na zakon, ki preprečuje steklo na javnih kopalnih površinah, je take gostinske objekte potrebno opremiti z nelomljivimi izdelki, to je plastika ali polikarbonat. Omeniti je potrebno še banke, katerih interes je čim manjše tveganje, dolgoročna plačilna sposobnost organizacije in čim večji donos plasiranih sredstev. In pa lokalna in državna uprava, katerih interes je redno in vrednostno čim večje plačevanje dajatev, zaposlovanje, upoštevanje zakonov pri poslovanju, socialni red in mir. Proučevana organizacija poudarja tudi naravno okolje. V ponudbi so izdelki iz recikliranega stekla, čim več izdelkov je pakiranih v eko embalaži. Vse te dejavnike, notranje in zunanje, mora marketing upoštevati kot konkurenčne prednosti organizacije. Seveda v sodelovanju z ostalimi področji v organizaciji nabava, finance, skladišče. 7.5 SWOT analiza organizacije Avtor Biloslavo (1999, str. 174) opisuje dva različna pristopa izbiranja dejavnikov za izdelavo SWOT analize. Prvi zagovarja popolno ustvarjalnost udeležencev, ki naj sledijo svojemu videnju okolja poslovanja in organizacije. Drugi pa predlaga splošen seznam vplivnih dejavnikov in nato zaporedno ocenjevanje pomena posameznega dejavnika. S SWOT analizo (preglednica 7.1) proučevane organizacije smo ocenili in kritično analizirali stanje na trgu. 42 Preglednica 7.1: SWOT analiza PREDNOSTI SLABOSTI - tradicija, stabilnost na trgu - ni dovolj jasno definirana vizija - visok tržni delež za določen program organizacije - urejena potniška mreža po - premalo raziskav trga za pravilno geografskih področjih = dobro sprejemanje odločitev obdelan trg - preveč avtokratski način vodenja - direktni nabavni viri - premalo sodelovanja z zunanjimi - fleksibilnost organizacije zaradi udeleženci zasebne lastnine - slaba vertikalna in horizontalna - dobri pogoji dela komunikacija znotraj - velik in pregleden razstavni salon organizacijske strukture - lokacija ob mestni obvoznici - pomanjkanje strokovnega znanja - veliko parkirišče - ni konkretne stimulacije za - specializirani prodajni program zaposlene PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI - načrtovanje zalog za ključne kupce, za - ob premajhni ali neprimerni katere asortiman je dogovorjen zalogi kupec izbere drugega - nepokrita tržna niša »vse za gostince, dobavitelja institucije« na trgu - majhnost slovenskega trga - bližina luke Koper - gospodarska kriza - odpiranje trgov bivše Jugoslavije - plačilna nedisciplina - vsem dosegljive bančne kartice z - z vplivom globalizacije so se možnostjo obročnega plačila združile trgovske verige z - predstavitve z novimi izdelki namenom direktne nabave - program lojalnosti - pasivnost na delovnih mestih - konkurenca Na podlagi analize prednosti, priložnosti, slabosti in nevarnosti je potrebno pripraviti načrt in cilje aktivnosti, ki stremijo k izboljšavam. Analizo moramo obnavljati po določenem času. Glede na situacijo se spremenijo ali dodajo še drugi dogodki in oblikujemo novo analizo. 7.6 Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov v proučevani organizaciji Organizacija ne more uspešno oskrbeti vseh kupcev na trgu, ker jih je preveč, prav tako se razlikujejo po svojih potrebah in željah. Kot opisuje avtor Godin (2005, str. 24) množični trg umira. Zato mora organizacija določiti tržne segmente za uspešno oskrbo kupcev. Segmentiranje trga pomeni določiti in opisati različne skupine kupcev, ki imajo različne potrebe in želje. Pri segmentiranju trga pa mora biti organizacija pazljiva, saj mora biti tržni segment merljiv, mora imeti dovolj razpoložljivih dohodkov in mora biti dosegljiv. 43 V proučevani organizaciji smo segmentirali trg po postopku avtorja Roberta J.Besta v Kotler, 2004, str. 286: 1. Segmentiranje na podlagi potreb; kupce smo razdelili na podlagi prodajnih programov, to so: široka potrošnja: ključni kupci (velike trgovske verige) in ostala maloprodaja (manjše trgovine) – ti kupci nabavljajo blago za nadaljnjo prodajo; gostinstvo: gostinci (kupci–lastniki gostinskih objektov, kuharji, ki nabavljajo blago za kuhinjo in strežbo), institucije (šole, vrtci, domovi ostarelih, bolnice), catering (strežba z dostavo), kmečki turizem. 2. Določanje segmentov; ker iščemo v nalogi boljše sodelovanje s ključnimi kupci, bomo le-te nadalje razdelili glede na vrsto končnih kupcev (zaradi poslovnih skrivnosti, jih bomo poimenovali A, B, C, D): Kupec A je specializirana trgovina za gospodinjstvo, ki mora imeti na svojih policah izdelke od najvišjega cenovnega razreda do najnižjega. Kupec pride iskat točno določen izdelek, gleda predvsem na kakovost, cena in embalaža nista primarnega pomena. Tu je pomembna tudi prodajalčeva strokovnost in svetovanje za lažjo odločitev pri izbiri izdelka končnega kupca. Zato je naša naloga, da imamo čim boljši stik tudi s prodajalci v maloprodajah (ne samo na upravi, kjer sklepamo posle), da jim dajemo informacije o naših izdelkih. Kupec B je trgovska veriga, kamor zahajajo različni kupci vsakodnevno po živila, zato so te police namenjene predvsem za izdelke manjših vrednosti. Pomembna je cena, darilno pakiranje in lepa embalaža. Tu končni kupec sam izbira izdelke, zato je pomembna pestrost barv in oblik po nizkih cenah. Pomembno je tudi pravilno kodiranje, da ne pride do napak na blagajni. Torej, že pri vnosu izdelka v bazo moramo biti pazljivi, da sta cena in EAN–koda združljivi, ali za kos ali za garnituro. Kupec C je trgovska veriga, kjer prav tako kot pri kupcu B, prodajajo različno blago in je glavna prodaja usmerjena na živila. Pomembni sta cena in estetska embalaža. Kupec D je trgovska veriga, razdeljena na maloprodajo in veleprodajo. Za trženje v maloprodajo se držimo istega principa kot pri kupcu B in C; nizka cena in darilno pakiranje za končnega kupca. Pri veleprodaji pa gre za trgovine cash & carry, kjer kupujejo: gostinci, maloprodaje in končni kupci. Tu so najbolj pomembni cena, akcijski izdelki, paletna prodaja. 3. Privlačnost segmenta določajo poleg konkurence tudi vstopi novih ponudnikov, kupci in dobavitelji, ki pomenijo za organizacijo nevarnosti na trgu (Kotler, 2004, str. 242– 243). Zaradi gospodarske krize so vstopne ovire za potencialne konkurente visoke, saj je potreben velik začeten kapital in diferencirana ponudba. Potrebna je zadostna zaloga izdelkov, primerno skladiščenje in urejena logistika, kar povečuje stroške. 44 Za vse naštete segmente je zaradi globalnega trga in dostopnosti privlačna direktna nabava od proizvajalca, vendar so tu še vedno prednosti v veleprodaji zaradi razpečave izdelkov po vseh enotah in sukcesivnih nabavah glede na potrebe. Pogajalska moč segmentov je visoka, saj se zavedajo konkurence in ostale izbire izdelkov na trgu. 4. Donosnost segmentov je opredeljena kot v odstotkih izraženo razmerje med nabavno vrednostjo blaga in prodano vrednostjo blaga. Ker je odstotek razlike v ceni za prodajno vrednost enak v vseh kalkulacijah, se razlikujejo le prodajni pogoji za posameznega kupca. Višje ko ima kupec popuste, manj je donosen. Popusti se določajo letno, glede na dosežen plan nabave. Popusti so prikazani na računu za redne izdelke, ko gre za akcijsko prodajo, so pogoji spet drugačni in je donosnost nižja. Na koncu leta so še superpopusti, ki so opredeljeni po lestvici glede na vrednost nabave v tekočem letu. Med popuste štejemo tudi prispevke za: marketing, dobrodelne namene, odpiranje novih artiklov, razvoj organizacije. Vse je stvar pogajanj in pri določenih kupcih trajajo pogajanja tudi dva meseca, preden se podpiše letna pogodba o sodelovanju. Navajamo primer, kateri segment je najdonosnejši pri nabavi izdelka različnih oblik po veleprodajni ceni 5,55 EUR. Preglednica 7.2: Primer izračuna donosnosti kupcev Kupec A Popust: 8 % na računu + 1 % marketing + 1 % nov izdelek + 2 % akcija + 3% superpopust Kupec B Popust:10 % na računu + 2 % marketing + 1 % nov izdelek + 3 % akcija + 4 % superpopust Kupec C Popust: 7 % na računu + 2 % marketing + 1 % nov izdelek + 3 % akcija + 3 % superpopust Kupec D Popust: 15 % na računu + 2 % marketing + 1 % nov izdelek + 1 % razvoj organizacije + 2 % akcija + 4 % superpopust 5,55 – 0,83 = 4,72 R: 15 % 5,55 – 1,11 = 4,44 R: 20 % 5,55 – 0,88 = 4,67 R: 16 % 5,55 – 1,39 = 4,16 R: 25 % Iz preglednice 7.2 je razvidno, da je najbolj donosen kupec A, najmanj pa kupec D. 5. Pozicioniranje v segmentih pomeni, da moramo narediti tak vtis pri kupcih, da takoj pomislijo na nas, ko kaj potrebujejo. Glede na to, da proučevana veleprodaja temelji na zanesljivosti in pestrosti izbire, ji je glavni cilj, da je obrat izdelkov čim hitrejši. Ker se ključni kupci med seboj razlikujejo, jim proučevana organizacija nudi različne izdelke. Za njihove končne kupce se mora ustvariti želja po nakupu, kot ga predstavlja model AIDA: kratice za besede v angleškem jeziku attention, interest, desire, action (Vidic, 2002a, str. 214). 45 Slika 7.1: Model AIDA Strinjamo se z avtorjem Postmo (2001, str. 121), ki pravi, »da ne poznamo nikakršnih zanesljivih in obče veljavnih pravil za uspeh, a vsaj dejavnike nepotrebnega tveganja lahko opredelimo.« - - - - kupec A: kot smo že omenili, je to specializirana trgovina z izdelki za gospodinjstvo, zato jim je treba ponuditi nekaj drugačnega, pa vendar preprostega, za vsakdanjo rabo. Predlagamo jedilno garnituro iz porcelana in emajlirano posodo v istem dekorju, po njihovi izbiri. S tem jim zagotovimo ekskluzivnost izdelkov, hkrati pa si »zakupimo« prostor na prodajnih policah. Kot ugotavlja Lakhani (2005, str. 133) je ekskluzivnost predvidljiva. Kupec si lahko izbere dekor glede na povpraševanje končnih kupcev v trgovini in si s tem zagotovi zvestega kupca, saj upošteva njegovo mnenje. Tako se pri celotni verigi ustvari vtis po nadaljnjem sodelovanju. kupec B je trgovina z mešanim blagom, zato jim nudimo možnost predstavitve z novimi ponvami. Kot poudarja avtorica Bowman (2000, str. 18) imajo ustne predstavitve tri osnovne namene: informiranje, prepričevanje in pridobivanje naklonjenosti. Ker je največji obrat kupcev v trgovini konec tedna, predlagamo takrat peko palačink, z namenom predstaviti nove ponve s keramično prevleko, ki so zdravju in naravi bolj prijazne, saj ne izločajo strupenih plinov pri segrevanju. Nakup nagradimo še s kuharsko rokavico. Z osebno prodajo se tako lahko sami približamo končnim kupcem, jim posredujemo informacije o izdelku in jim tako vzpodbudimo zanimanje za nakup še ostalih izdelkov tega proizvajalca. kupec C je prav tako mešana trgovina, zato se lotimo iste strategije kot pri kupcu B, le z drugim izdelkom. To je cvrtnik z mrežico, izdelek slovenskega proizvajalca, s katerim se dogovorimo, da pospešimo prodajo z darilom maslenke. Gre za novost posode za indukcijska kuhališča z namenom hitrejše priprave hrane in lažjega čiščenja. Na primerni lokaciji v trgovini jim konec tedna pripravimo predstavitev posode s peko krompirja. Tudi tu pridemo v direktni stik s končnimi kupci in tako dobimo povratne informacije o njihovih željah in potrebah. Vse to uporabimo pri nadaljnjih pogajanjih o novem asortimanu. kupec D kot mešana trgovina ne želi predstavitev, zato jim predlagamo zapolnitev končnice prodajnih polic z aktualnim dekorjem rokometa in legendarnim napisom KDOR NE SKAČE, NI SLOVENC na kozarcih, namenjenih za sok in pivo. Nakup vzpodbudimo z akcijo kupiš en kozarec, dobiš dva. S to strategijo sicer nimamo direktnega stika s končnimi kupci, imamo pa reklamo na izpostavljenem delu trgovine z aktualnim izdelkom. Akcijska prodaja pa tudi naredi neko željo in vzpodbudi kupca za nakup. 46 6. Testiranje primernosti strategij opravimo direktno na sestankih na Dnevih odprtih vrat, ki jih prirejamo dvakrat letno v razstavnem prostoru proučevane organizacije. Razgovor je najenostavnejši način, tako o preteklem sodelovanju kot o nadaljnjem, saj jim najlaže predstavimo ideje in novitete za prihodnje poslovanje. Kupci se najraje odločajo o svojem asortimanu, ko izdelke otipajo in jih vidijo v živo. Slike za ključne kupce niso verodostojne za odločanje o asortimanu izdelkov. 7. Elementi marketinškega spleta za posameznega ključnega kupca: Preglednica 7.3: Model marketinškega spleta (cene so izmišljene) Izdelek Kupec A: specifika Cena EUR Tržno komuniciranje asortimana in končnih kupcev Jedilna garnitura 18-delna 19,90 EUR + Garnitura posode 4-delna 39,90 EUR Kupec B: maloprodaja z mešanim EKO-ponve različnih od 9,90 EUR velikosti in oblik + darilo dalje Kupec C: maloprodaja z mešanim Cvrtnik za indukcijo + 10,90 EUR darilo Kupec D: maloprodaja z mešanim Kozarec z dekorjem 0,3 dcl 1,49 EUR + darilo Tržne poti Neposredna prodaja, in Neposredna tržna sicer prodaja preko pot trgovine kot ekskluzivni do končnega kupca izdelek blagom Osebna prodaja poudarkom zdravju naravi prijazno blagom s Prodaja in prodajalčevi trgovini v Osebna prodaja s Prodaja poudarkom na hitri prodajalčevi pripravi kvalitetne hrane in trgovini prihrankom časa blagom v Neposredna prodaja kot Prodaja akcijska prodaja v prodajalčevi športnem duhu in pridihom trgovini aktualnosti v Celotno segmentiranje temelji na zaupanju in cilja na dolgoročno sodelovanje s partnerji. Vendar pa ne pomeni, da je uspešno samo čim podrobnejše segmentiranje. Kot ugotavljata Ries in Trout (2005, str. 73) je pomemben tudi pravi trenutek, saj smo lahko za prodor v novo nišo tudi prezgodnji. 47 7.7 Oblikovanje strateških ciljev marketinga v izbrani organizaciji Glede na zastavljeno vizijo v proučevani organizaciji, da želi ohraniti vodilno mesto kot veletrgovec na slovenskem trgu in se širiti na še na druge trge, bi podrobneje oblikovali strateške cilje: - rast prihodka za 5 odstotkov glede na preteklo leto 2011, - nadomestiti izpad prometa na kupcih programa široka potrošnja s kupci programa gostinstvo v vrednosti pričakovanega letnega prometa, - zmanjšanje stroškov za 10 odstotkov glede na preteklo leto 2011, - pozitivna kultura organizacije, - strokovno usposobljen kader, - širitev prodajne mreže na trge bivše Jugoslavije in trge EU. Jasno zastavljeni cilji so nujno potrebni za rast organizacije. Z njimi bi morali biti seznanjeni tudi vsi zaposleni. Za uresničevanje teh ciljev se je potrebno držati: - operativne odličnosti, s katero kupcu zagotavljamo pričakovane izdelke glede na kakovost in konkurenčne cene; - poznavanje kupca glede plačilne sposobnosti, kateri podatki so dostopni na spletni strani www.bonitete.si in s tem se izognemo odprtim plačilom ter zamujanju plačil; - pridobitev optimalno najugodnejših nabavnih virov, kar pomeni iskanje dobaviteljev z najugodnejšo ceno in z izborom izdelkov, ki jih naši konkurenti nimajo; - obdržati je potrebno skupno politiko cen na nivoju organizacije, kar pomeni enoten cenik in enotna lestvica plačilnih pogojev za vse kupce na slovenskem trgu; - upoštevanje vrednosti zalog – čim bolj optimalna zaloga, kar pomeni količino zalog, pri kateri so stroški zalog in stroški nabave na količinsko enoto najnižji, hkrati pa je zagotovljen nemoten potek poslovnega procesa; - udeleževanje na sejmih, seminarjih, konferencah na temo programov proučevane organizacije z namenom pridobitve novega znanja in informacij, potrebnih za uspešno delo; - poznavanje konkurence, njihovih strategij, da smo lahko boljši; - skrbeti za izobraževanje zaposlenih z namenom prevzemanja odgovornih nalog in sodelovanju pri vodenju organizacije. 7.8 Strateško pozicioniranje v izbrani organizaciji Po analiziranju okolja, segmentiranju trga, oblikovanju ciljev v izbrani organizaciji, moramo še opredeliti pozicioniranje v proučevani organizaciji. Kot smo ugotovili v poglavju 4.4, je glavni namen pozicioniranja oblikovanje želenega zaznavanja v glavah kupcev glede na konkurenco. Za proučevano organizacijo velja, da pozicioniranje izdelka temelji na primernosti za določen tržni segment, torej izdelki za program široka potrošnja in izdelki za program gostinstvo. Ker 48 se v nalogi opredeljujemo na široko potrošnjo s ključnimi kupci, bomo razvrstili proces v tri korake: 1. Od proizvajalca smo dobili ponudbo o novem izdelku. Proučimo njegove lastnosti, možnost izbire oblik in dekorjev, kakšna količina je na voljo, kdaj bo zaloga v našem skladišču. Prepričamo se, da izdelka še ni na prodajnih policah v Sloveniji. Ta podatek pridobimo od trgovskih potnikov na terenu. Nato ocenimo, da je ta izdelek primeren za prodajne police kupca A. Kako bomo to realizirali? 2. Postavimo se v kupčev položaj, kako razmišlja. Želel bo zamenjati obstoječ izdelek v asortimanu z novim; in izdelek mora biti novost na trgu. Najprej pregledamo obstoječ asortiman izdelkov, ki ga imamo s kupcem A. Izpišemo si količino zalog določenih izdelkov v zadnjem letu in analiziramo prodajo izdelkov glede na vrednost podobnih izdelkov. 3. Sestavimo »edinstveno« ponudbo, kjer poudarimo najboljšo kakovost po najnižji ceni, saj bo prvič na njihovih policah na slovenskem trgu; izdelek je pakiran v eko kartonu, kar je danes zelo pomembno. Strinjamo se s trditvijo avtorja Korelca (2010, str. 142), ki pravi, »da embalaža izžareva bistvo blagovne znamke, njeno osebnost, slog, poslanstvo in filozofijo.« Nadalje si skrbno pripravimo številke o prodaji podobnega izdelka v preteklosti. Od proizvajalca si priskrbimo vzorec izdelka in se dogovorimo za sestanek s kupcem A. Tako smo že vnaprej pripravljeni na kupčevo obrambo za nov izdelek. Najboljši rezultat je, če nam uspe uvrstiti izdelek na prodajne police, ne da bi katerega drugega izločili. Če že kupec vztraja pri zamenjavi, mu predlagamo izločitev izdelka, ki se najslabše prodaja. Da kupec ne potrdi izdelka, se ne bi smelo zgoditi, a še zmeraj ga lahko ponudimo dalje kupcu B. Kako pomemben del našega življenja preživimo po nakupih in še več o tem razmišljamo, ugotavlja tudi avtorica Vukasović (2010, str. 13). Da je čim več novih izdelkov na prodajnih policah maloprodaje je pomembno predvsem zaradi raznovrstne izbire za končnega kupca. Ob številnih različnih izdelkih smo ljudje razvajeni in se hitro naveličamo. Kupujemo zaradi potrebe, ker nam je všeč. Največ izdelkov se proda kot novost na polici, zato moramo kot proizvajalčeva podaljšana roka stremeti, da posredujemo čim več ponudb z novimi izdelki po ugodni ceni. Tukaj bi še izpostavili misel avtorice Dobovišek (2007, str. 150), ki pravi »da kupec potrebuje za ohranjanje zvestobe posameznemu ponudniku veliko močnejšo izkušnjo, kot je izdelek sam. Izčrpen vir zanjo lahko najde v različnih interakcijah z zaposlenimi v organizaciji. Vedenje vseh tistih zaposlenih ki lahko ustvarijo odnos do kupca, je postalo integralni del ponudbe organizacije.« 7.9 Potrditev ali zavrnitev zastavljenih hipotez raziskave Poleg podrobnih analiz, ki smo jih navedli do zdaj, smo za potrjevanje ali zavrnitev hipotez uporabili še intervju z nadrejenima v proučevani organizaciji. Sestavili smo vprašanja, ki se 49 najbolj približujejo vsebini zastavljenega problema v nalogi. Navajamo jih v prilogi naloge. Lahko bi rekli, da nas odgovori sploh niso presenetili, zato bi se morala taka naloga večkrat sestaviti, saj je čutiti močno pomanjkanje tržnega razmišljanja in zanimanje za znanje zaposlenih. V nadaljevanju bomo analizirali zastavljene hipoteze: H1: V proučevani organizaciji je zaznati pomanjkanje tržnega načina razmišljanja. Kot smo ugotovili, je danes tržno razmišljanje usmerjeno k odnosom. Pomembna je pripadnost, dolgoročno sodelovanje z dobičkonosnimi kupci in dobavitelji. Z našimi kupci smo v nekakšni navezi in vseskozi ugotavljamo, kaj si želijo. V proučevani organizaciji se dvakrat letno organizirajo komercialni dnevi ali dnevi odprtih vrat, kamor so povabljeni vsi kupci, obstoječi in potencialni. Konec leta se obiščejo ključni kupci z namenom pogovora o preteklem sodelovanju in pričakovanjih ter planu za naprej. To pa je tudi v glavnem vse. Sicer dejavnost ni velika na slovenskem trgu, vendar so še odprte dejavnosti, s katerimi bi poglobili odnos s strankami (degustacije in zakupljene prodajne police v maloprodajah, kontrola pravilno zloženega blaga na policah, zastopanje na sejmih, promocije v medijih, vlaganje v dobrodelne namene…). Moteča je tudi menjava ključnega kadra za direkten stik s strankami. Zaradi specifike dejavnosti organizacije ni veliko usposobljenega kadra, ampak se znanje pridobi z delom. Problem je tudi z nabavo in sodelovanjem z dobavitelji. Idealno bi bilo ekskluzivno zastopanje, ko imaš možnost neposrednega sodelovanja s proizvodnjo. V primeru proučevane organizacije pa se samo čaka na ponudbe oziroma išče, ko je potreba. Menimo, da je dovolj argumentov, da hipotezo 1 o pomanjkanju tržnega razmišljanja potrdimo. H2: V proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške analize in diagnoze. Strateška analiza in diagnoza imata namen, da organizacija na osnovi zbranih informacij identificira svoje priložnosti in nevarnosti v zunanjem okolju in ugotovi svoje prednosti in pomanjkljivosti pred konkurenti. Vse te analize vodijo k boljšim odločitvam, ki vplivajo na rast organizacije. Kot je razvidno iz odgovorov na vprašanja nadrejenih, je jasno, da se zavedajo pomena neprestanih analiz okolja, vendar se jih v organizaciji ne izvaja. Menimo, da je glavni razlog pomanjkanje znanja zaposlenih in nezainteresiranost, saj tako razmišljata le vodilna in še nekaj zaposlenih, ostali zaposleni pa so kot »gledalci«. Temu je kriv avtokratski način vodenja. Preveč so posplošene zadeve; bolj je važno, kdo je krivec, kot pa rešitev problema. Potrjujemo hipotezo 2, da v proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške analize in diagnoze dovolj pogosto. H3: Organizacija nima jasno začrtane strategije marketinga. Strategija marketinga v proučevani organizaciji je naravnana k ciljnemu marketingu. To pomeni, da so izdelki na zalogi namenjeni po prodajnih programih, za široko potrošnjo in gostinstvo. V organizaciji so mnenja, da bolj ko je trg segmentiran, boljši so rezultati. To smo tudi opredelili v nalogi. Vendar pa se ustavi pri realizaciji. Glede na to, da je cilj organizacije rast prihodkov, bi se morali bolj posvečati nabavnim virom in zadovoljnim kupcem. Ključni kupci imajo izbran asortiman in kljub temu zmanjka zaloge. To izkoristi konkurenca, ker so tisti čas prodajne police prazne in jih zapolni s svojim izdelkom. Premalo pozornosti je 50 usmerjeno na nabavno področje, kjer ni optimalnih zalog. Poudariti je tudi treba, da si organizacija v vseh letih ni ustvarila ustreznega vodilnega kadra, ki bi lahko ustvaril jasno strategijo in se je držal. Tega se tudi zavedata nadrejena, kar je potrjeno z negativnimi odgovori na vprašanja, ali ima organizacija jasno postavljene cilje in vizijo ter če so z njimi zaposleni dovolj seznanjeni. Odgovor je sicer bil, da naj bi jih potrjevali v triletnih periodah, v času sprememb pa letno, vendar se tega ne izvaja in tudi zaposleni niso dovolj seznanjeni o ciljih organizacije. Hipotezo 3 potrjujemo. H4: Organizacija ne izvaja učinkovitega procesa strateškega marketinga. Strateški marketing je tesno povezan z menedžmentom, saj so strateški cilji ključnega pomena pri uresničevanju vizije organizacije in obratno. Zahteva celotno upravljanje z marketinškim spletom. Vendar, ker je proučevana organizacija malega tipa s specifičnim izborom izdelkov, ne izvaja učinkovitega procesa strateškega marketinga, kar dokazujemo skozi celoten empiričen del naloge. Dokaz za to trditev najdemo tudi v odgovorih nadrejenih na vprašanja, če verjameta v strateško analizo organizacije, kakšen je pomen in kolikokrat se analizira zunanje in notranje okolje organizacije. Odgovarjata, da verjameta v strateško analizo s SWOT analizo, ki bi se morala neprestano oblikovati, prav tako pa bi morali pravočasno spoznati priložnosti in nevarnosti v okolju organizacije z jasno postavljenimi izhodišči ob neprestani analizi okolja. Ker jasno postavljenih izhodišč ni, tudi hipotezo 4 potrjujemo. H5: Velika trgovska veriga – ključni kupec menja asortiman blaga enkrat letno. V proučevani organizaciji so določili ključne kupce velike trgovske verige, saj naredijo tudi največ prometa. Z njimi je potrebno vzpostaviti poseben odnos. Pri njih je največji problem uvajanje novih izdelkov na police, saj imajo izračunane prostorske zmogljivosti in obrate prodaje vsakega izdelka. Vendar pa končni kupec pride iskat nekaj novega, svežega, zato je tu veleprodaja kot posrednik proizvodnje, da predstavi novitete in postavi nove izdelke na prodajne police maloprodaje. Menimo, da bi moral ključni kupec menjati asortiman vsaj trikrat letno, saj mora njihov izbor izdelkov vsebovati raznolike izdelke glede na geografske značilnosti in navade ljudi. Sicer ni bilo jasnih odgovorov na to temo s strani nadrejenih, vendar se opiramo na lastne izkušnje in znanja iz teorije. Kako pomembni so novi izdelki, sta dokazovala tudi avtorja Gabrijan in Snoj (2011, str. 47), ki pravita, »da so ustrezni novi izdelki za izvajalca marketinga ena najprimernejših možnosti dolgoročne uspešnosti in učinkovitosti.« Na osnovi zapisanega hipotezo 5 potrjujemo. 7.10 Model strateškega marketinga in marketinška strategija za proučevano organizacijo Po korakih smo prikazali način dela marketinga v proučevani organizaciji in ugotovili, koliko potenciala je še odprtega. Seveda pa je najtežje delo prenos teorije v prakso in to tudi uspešno izvajati. Za to je potrebna povezanost vseh sodelujočih in pozitivna miselnost. Vse to pa je precej odvisno od menedžmenta organizacije. Njegova naloga je, da ustanovi ekipo za marketing. Proces marketinga je potrebno izvajati strateško, kar pomeni, da je potrebno 51 analizirati trenutno situacijo, si zastavljati ambiciozne cilje in določiti poti, kako jih doseči. S tem se optimalno izkoristijo trenutni viri in priložnosti na trgu z namenom optimizacije rasti in dobička. Za proučevano organizacijo bi tako postavili model strateškega marketinga, ki vključuje celoten marketinški splet in smo ga vrisali v preglednico 7.4. Preglednica 7.4: Model strateškega marketinga za proučevano organizacijo Model strateškega marketinga za proučevano organizacijo - izdelki za na pogrnjeno mizo, - prodajne poti: razvejana potniška mreža, poslovne enote v največjih slovenskih mestih s svojim razstavnim salonom in skladiščem, - nizke cene, boljše od konkurence, in konkurenčni prodajni pogoji, - marketinško komuniciranje je sklop dejavnosti, ki jih proučevana organizacija izkoristi za komuniciranje z obstoječimi in potencialnimi kupci: neposredni marketing, osebna prodaja, pospeševanje prodaja, - oddelek ključni kupci mora skrbeti za dober, prijateljski odnos s kupcem in delati z njim, kot da je edini, - vsi zaposleni prispevajo k rezultatom vsakega posla in tega se morajo zavedati, - fizični dokazi kot zvesti dolgoletni kupci in ustvarjanje dobička, - procesi za prihodnost: meritve in vrednotenja poleg analiz, vizije, strategije in končno akcija; cilji naj bodo merljivi, kriteriji oprijemljivi, sicer ne boste vedeli, ali se bližate cilju ali ne. Strinjamo se z ugotovitvijo avtorja Fiska (2009, str. 118), ki pravi, »kako bi moral marketing predstavljati pogonsko silo poslovne strategije in zagotavljati, da je ta spodbujena z izzivi in priložnostmi na tržišču, vzporedno pa bi moral opredeljevati, kje in na kakšen način konkurirati ter kako zmagovati.« Glede na to, da je proučevana organizacija razvita brez zadostne vsebine in se izogiba težkim odločitvam, bi predlagali strategijo od zunaj navznoter. To po avtorju Fisku (2009, str. 121) pomeni, da je razmišljanje na osnovi »ključnih kompetenc« zastarelo in je sedaj pomembnejše razmišljanje na osnovi »priložnosti tržišča«. Nujno potrebna so strokovna usposabljanja za vse zaposlene. To pomeni: - obiski sejmov in seminarjev s tega področja, - povabila proizvajalcev s konkretno predstavitvijo novosti, - tedenski interni sestanki vseh zaposlenih o preteklem delu in skupno zastavljenimi cilji za nadaljnje delo. Povezovati in vključevati je potrebno vse zaposlene, vodja mora poznati njihove sposobnosti, jih znati motivirati; imeti bi moral za vzgled svoje lastne pozitivne osebnostne lastnosti. 52 7.11 Nadzor nad modelom strateškega marketinga in nad marketinško strategijo Proučevana organizacija vodi nadzor nad zastavljenimi cilji skozi doseženo realizacijo. Primerjavo naredimo z doseženim prometom v prejšnjem letu. Zneski prodaje so razdeljeni glede na: - promet za slovenski trg in promet za tuji trg, - promet po trgovskih zastopnikih (pet zastopnikov, razdeljenih po regijah) - promet po načinu prodaje (telefon, osebni prevzem, elektronko naročilo, obisk trgovskega zastopnika), - promet po oddelkih/enotah (projektni oddelek, razstavni salon, ključni kupci, izvoz, enota Ljubljana, enota Maribor). Uporabi se sistem uravnoteženih kazalnikov kot nadzorovanje uresničevanja posamezne strategije glede na zastavljene cilje. Kaplanov in Nortonov model predlaga, da organizacije merijo svojo učinkovitost na nivoju štirih dimenzij ter z določenimi cilji in merili za vsako posamezno dimenzijo (Fisk, 2009, str. 349): 1. Dimenzija financ: kako želimo, da nas vidijo delničarji, kar za proučevano organizacijo velja: - ohranjanje in rast premoženja, - rast prihodka in tržnega deleža na ciljnih trgih. 2. Dimenzija kupcev: kako želimo, da nas vidijo kupci, bi odgovorili: - z zadovoljstvom glede na zvestobo kupcev, - nenehnim trudom za kupčevo zadovoljstvo. 3. Notranja dimenzija: kaj moramo izpostaviti pri sebi? - raznolikost ponudbe, - nizke cene. 4. Dimenzija inovacij in učenja: kako naj bi se še naprej izboljševali? - povečati notranjo poslovno učinkovitost in zunanjo uspešnost, - izboljšati preglednost poslovanja, - nadgraditi sposobnosti zaposlenih, - graditi na pripadnosti zaposlenih organizaciji in njihovemu zadovoljstvu. Seveda je potrebno sistem uravnoteženih kazalnikov spreminjati glede na spremembe. Z omenjenima pristopoma za nadzor marketinške aktivnosti se strinjata tudi avtorja Korda in Milfelner (2008, str. 84), ki pravita, da »kombiniranje kazalcev tržne uspešnosti in uspešnosti, merjene s pomočjo podatkov o poslovnoizidnih ter denarnih tokovih poslovanja, omogočajo trenutno najmočnejše orodje za raziskovanje ravni uspešnosti poslovanja organizacije.« 53 8 IZVIRNI PRISPEVEK NALOGE K STROKI IN TEORIJI Glede na to, da je marketing področje, ki je sestavljeno iz različnih tem, psihologije, sociologije, ekonomije, komunikologije, je kot tako zelo zapleteno, hkrati pa zelo zanimivo. Za delo v marketingu je zato potrebno neprestano učenje na vseh teh področjih. V proučevani organizaciji je znanja s področja strateškega marketinga premalo, oziroma lastniki ne dajejo tolikšnega pomena omenjenemu področju. S pričujočo magistrsko nalogo jim podajamo nova znanja s področja strateškega marketinga, predvsem pa izpostavljamo pomen strateškega marketinga v obdobju povečane konkurence na trgu, na katerem proučevana organizacija posluje. Menedžerjem v proučevani organizaciji skozi ključne korake prikazujemo proces strateškega marketinga ter predlagamo model strateškega marketinga in marketinško strategijo, kar bo usmerilo zaposlene v organizaciji k tržnemu načinu razmišljanja in s tem k boljšemu konkurenčnemu položaju organizacije na trgu. 54 9 ZAKLJUČEK V današnjem času svetovno gospodarstvo prepletata sodobna tehnologija in globalizacija trga. Da organizacije v teh razmerah in pogojih poslovanja preživijo, morajo svoje vizije in strateške usmeritve uspešno prilagajati tem spremembam. Organizacije, ki pravočasno ugotovijo potrebe in spremembe v okolju in znajo to tudi vpeljati v svoja strateška razmišljanja in usmeritve, bodo ekonomsko uspešnejša in učinkovitejša. V celotni nalogi smo skušali prikazati, kako pomembno je znanje in strateška marketinška usmerjenost za uspešnost poslovanja. S tem se strinja tudi avtor Devetak (2005, str. 185), ki prav tako trdi, da organizacije, ki izvajajo marketinške aktivnosti in neprestano vlagajo v raziskave in razvoj, nudijo možnost vsakemu zaposlenemu, da se izkaže in ga tudi ustrezno nagradi po rezultatih dela, dosegajo nadpovprečne poslovne rezultate. Pri dobrem strateškem načrtovanju postajajo analize in raziskave v marketingu nepogrešljive metode za dolgoročno uspešno poslovanje organizacije. Odsevajo dogajanje v spreminjajočem okolju in napovedujejo, kako se bo okolje razvijalo v prihodnje. Za potrditev vsega napisanega, bi izpostavili misli avtorja Hardinga (1996, str. 8), ki svetuje: » Pri vseh oblikah strategije je v vsakdanjem življenju potrebno ohranjati bojevitost, pri čemer naj postane vaša vsakdanja drža obenem bojni položaj. V strategiji je pomembno videti oddaljene reči, kot da bi bile blizu, bližnje predmete pa znati opazovati, kot da so daleč. Preprečujte nasprotnikove učinkovite akcije in mu dovolite le tiste, ki mu ne prinašajo uspeha.« V nalogi opisujemo strateški marketing kot funkcijo sektorskega značaja, kar pomeni, da je čisto pri vodstvenem menedžmentu. Zato smo se tudi lotili konkretne analize strateškega marketinga za organizacijo z veleprodajo izdelkov. Dokazali smo, da organizacija ni usmerjena v tržno razmišljanje; da v proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške analize in diagnoze; da nima jasno začrtane strategije marketinga. Organizacija tudi ne izvaja učinkovitega procesa strateškega marketinga. Ključni kupec pa menja asortiman blaga enkrat letno. Z analizo strateškega marketinga smo prišli do ugotovitve, da se v proučevani organizaciji izvaja del dejavnosti strateškega marketinga, vendar bolj operativno in premalo strateško in medsebojno usklajeno. Čutiti je pomanjkanje strokovnega znanja, kar je za specifičnost prodajnega programa še posebej pomembno. Prav tako ni dovolj močnega prenosa informacij/znanja, ne vertikalno ne horizontalno. S prenosom znanja je zelo pomembna povezava informacijska tehnologija. Omenjali smo pomembnost pravilno zastavljene baze podatkov, ki omogoča lažje odločanje. V večini novejših knjig na temo menedžmenta najdemo mnenja o informacijski tehnologiji. Kot smo opisovali nujnost pozabljanja znanja, moramo izpostaviti tudi rušilno tehnologijo, kot jo poimenujeta Kotler in Caslione (2009, str. 34): »Rušilna tehnologija temelji na tem, da na trgu 55 povzroči občutno spremembo in da uveljavljena tehnologija hitro zastari.« V pričujoči nalogi smo prikazali tak primer upadanje uporabe teflonskih ponev s ponvami s keramičnim premazom. Pozitivna stran je, da ima organizacija trden položaj na trgu, ki si ga je ustvarila skozi vsa leta od ustanovitve, predvsem zaradi poznanstev s proizvajalci in zato posebno ponudbo izdelkov po ugodnih cenah. Vendar danes so ta poznanstva »zastarela«. Kot je organizacija agresivna do kupcev, bi morala biti do dobaviteljev, zahtevati boljše pogoje, ekskluzivne izdelke, vračilo blaga v primeru neprodaje… Vnaprej bi se morali dogovoriti za nabor izdelkov, katere bi morala proizvodnja ves čas omogočati dobavo, ali pa plačati penale. To je eden ključnih problemov s ključnimi kupci. Kljub dogovorjenemu asortimanu se nemalokrat zgodi, da zmanjka blaga. Pri tem nastanejo trije problemi. Ker so prodajne police prazne, jih lahko zapolni konkurenca s svojim izdelkom, plačamo penale, ker nimamo dogovorjene zaloge in še očrnimo poslovanje. Analiza strateškega marketinga zagotavlja premišljeno, usmerjeno in optimalno marketinško delovanje. Z analizami obstoječega stanja, postavitvijo ambicioznih ciljev in določitve poti, kako to izpeljati, zagotavlja biti boljši od konkurence. Najbolj pa prednjači lastnost, da je strateški marketing zavestno iskanje najboljših rešitev in možnosti. S tem se tudi najbolj optimalno izkoristijo obstoječi viri ter priložnosti na trgu z namenom optimizacije rasti in dobička. Povzemamo še ugotovitve Kotlerja in Kellerja (2009, str. 13), s katerimi se strinjamo, da nove iznajdbe ne nadomestijo prejšnjih, ampak se uveljavijo kot nov sloj v celotni ponudbi. Čeprav se bo v prihodnosti zmeraj bolj uveljavil marketing s pomočjo podatkovnih baz, še vedno deluje veliko marketinških modelov. Prišlo je do prerazporeditve moči med mediji, saj živimo v času sobivanja različnih načinov za doseganje rasti. 56 10 LITERATURA IN VIRI 1. Belak, J. (2003). Integralni management in razvoj podjetja. Maribor: Založba Mer. 2. Belak, J., Štrukelj, T., in Kajzer, Š. (2002). Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba Mer. 3. Bobek, D., Jurše, M., Kajzer, Š., Kralj, J., Marn, F., Radonjič, D. idr (1997). Izbrane teme iz sodobnega managementa. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 4. Biloslavo, R. (1999). Metode in modeli za management. Koper: Fakulteta za management. 5. Biloslavo, R. (2008). Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management. 6. Bowman, D. P. (2000). Prezentacije. Ljubljana: Založniška hiša Primath. 7. Brassington, F., in Pettitt, S. (1997). Principles of marketing. London: Pitman Publishing. 8. Dermol, V. (2008/2009). Sistemi managementa znanja. Celje: MFDPŠ. 9. Devetak, G. (2007). Marketing management. Koper: Fakulteta za management. 10. Devetak, G. (2005). Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja. Koper: Fakulteta za management. 11. Dobovišek, A. (2007). Strateško vodenje prodaje. Ljubljana: GV Založba. 12. Fisk, P. (2009). Marketinški genij. Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o. 13. Gabrijan, V. (1997). Strateški marketing, management izdelkov in management tržnih poti. Maribor: Ekonomska- poslovna fakulteta. 14. Gabrijan, V., in Snoj, B. (2011). Trženje blagovnih znamk. Celje: FKPV 15. Godin, S. (2005). Trženje z dovoljenjem. Ljubljana: Orbis. 16. Harding, G. (1996). Blefsikon trženja. Ljubljana: Co Libri. 17. Hitt, M. A., Black, J. S., in Porter, L. W. (2005). Management. U.S.A.: Pearson Prentice Hall 18. Keller, K. L., Aperia, T., in Georgson, M. (2008). Strategic brand management. Edinburgh: Pearson Education Limited. 19. Kodrin, L., Kregar Brus, A., in Šuster Erjavec, H. (2009). Trženje. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede. 20. Konečnik Ruzzier, M. (2011). Temelji trženja: Pristop k trženjskemu načinu razmišljanja v 21. stoletju. Ljubljana: Meritum. 21. Korelc, T. (2009). ( R ) evolucija z inovativnostjo do uspeha. Šenčur: Creatoor. 22. Korelc, T. (2010). Strateški marketing in razvoj blagovnih znamk. Šenčur: Creatoor. 23. Korda, A. P., in Milfelner, B. (2008). Marketinški viri podjetij v Sloveniji. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 24. Kotler, P., in Trias de Bes, F. (2004). Lateralno trženje: nove poti do izvirnih zamisli. Ljubljana: GV Založba. 25. Kotler, P. (2004). Management trženja. Posušje: Mate; Ljubljana: GV Založba. 26. Kotler, P., in Keller, K. L. (2009). Marketing management. New Delhi: PHI Learning. 27. Kotler, P. (1996). Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 57 28. Kotler, P., in Caslione, J. A. (2009). Kaotika: upravljanje in trženje v obdobju pretresov. Ljubljana: GV Založba. 29. Lakhani. D. (2005). Prepričevanje. Ljubljana: Lisac & Lisac. 30. Littauer, F., in Littauer, M. (1999). Osebnostna sestavljanka. Ljubljana: Lisac & Lisac. 31. Lunder, D., in Troha Ažbe B. (2012). Trgovina na drobno in na debelo, posredništvo, Slovenija, 2011 – končni podatki. Pridobljeno s http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=4911 32. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J. idr (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. 33. Natek, S. (2008). Sistemi managementa znanja – IT za podporo managementa znanja. Celje: MFDPŠ 34. Omerzel, D. G. (2009). Management znanja v majhnih in srednjih podjetjih. Koper: Fakulteta za management. 35. Omerzel, D. G. (2008). Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in srednje velikih podjetij. Koper: Fakulteta za management. 36. Palmer, A. (2000). Principles of Marketing. New York: Oxford University Press. 37. Postma, P. (2001). Nova doba trženja. Ljubljana: GV Založba. 38. Radonjič, D., in Iršič M. (2011). Strateški marketing. Velenje: Pozoj. 39. Radonjič, D., in Iršič M. (2006). Raziskava marketinga. Ljubljana: GV Založba. 40. Ries, A., in Trout, J. (2005). 22 večnih zakonov marketinga. Ljubljana: Lisac&Lisac. 41. Rolih, R. (2005). Marketinški vroči stolček. Ljubljana: Uspeh d.o.o. 42. Snoj, B., Gabrijan, V., Mumel, D., Pisnik-Korda, A., in Petejan, A. (2004). Tržni vidiki konkurenčnih sposobnosti podjetij v Sloveniji. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 43. Tavčar, M. I., Vidic, F., Dovžan, H., Pompe, A., Zupan van Eijk, J., Lisac, A. idr (1996). Sodobni marketing. Ljubljana: GEA College. 44. Tavčar, M. I. (1997). Strategija trženja. Koper: Visoka šola za management. 45. Turnšek, T. (2005). S pomočjo SWOT analize do oblikovanja ustrezne poslovne strategije podjetja Amortizer. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 46. Vidic, F. (2002a). Marketinške strategije. Piran: Gea College. 47. Vidic, F. (2002b). Tržne raziskave. Piran: Gea College. 48. Vukasović, T. (2010). Model povezav med poreklom izdelka in zaznano vrednostjo blagovne znamke. Koper: Fakulteta za management. 49. Vukasović, T. (2012). Trženje: od temeljev do strateškega tržnega načrtovanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem. 50. Vukovič, G., in Završnik, B. (2010). Marketing. Kranj: Moderna organizacija. 58 11 PRILOGE Priloga A: Vprašalnik za intervju 59 Priloga A: Vprašalnik za intervju 1. Verjamete, da znanje zaposlenih vpliva na uspeh podjetja? Kako? 2. Se vam zdi, da imajo zaposleni v podjetju dovolj znanja? Kako bi zaposleni lahko pridobili več znanja? Bi morali sami poskrbeti za strokovno znanje za potrebe dela? 3. So cilji in vizija podjetja jasno zastavljeni? Se kdaj spremenijo? 4. So zaposleni dovolj seznanjeni s cilji in vizijo podjetja? Na kakšen način so obveščeni? 5. Ali je v podjetju zadovoljiv prenos znanja? Vertikalno in horizontalno? 6. Ali verjamete v pomen strateške analize podjetja? Kakšen je pomen? 7. Kolikokrat se analizira zunanje in notranje okolje podjetja? Kolikokrat bi se moralo? 8. Kako lahko pravočasno spoznamo priložnosti in nevarnosti v okolju podjetja? 9. Ste zadovoljni s poslovanjem podjetja glede na nepredvidljivost trenutne situacije? 10. Kako lahko izboljšamo rast podjetja v tem kriznem času? 11. Kako segmentirati slovenski trg? Po prodajnih programih: široka potrošnja, gostinstvo? Je to dovolj, ali bi morali segmentirati še bolj podrobno? Ali kako drugače? 12. Katera je ustrezna marketinška strategija, usmerjena v optimalno oskrbovanje velikih trgovskih verig – ključnih kupcev? 13. Kolikokrat letno bi morala velika trgovska veriga menjati asortiman blaga? Odgovori na vprašanja so poenoteni, ker sta oba nadrejena istega mnenja: 1. Zelo vpliva. 2. Znanje je potrebno sproti obnavljati in ga širiti. Dovolj ga ni nikoli! V plan aktivnosti podjetja in celotni plan bi bilo potrebno vključiti tudi izobraževanje. Letno bi bilo potrebno določiti prioritete na tem področju in skladno z le tem izpeljati načrt. Če izhajava iz poslovnih rezultatov, smatrava, da je smiselno, da podjetje organizira strokovno izobraževanje/izpopolnjevanje in tako kontrolira ta proizvodni faktor (»znanje/strokovna usposobljenost zaposlenih«). 3. Najino mišljenje je, da bi jih morali potrjevati v vsaj tri letnih periodah, v času sprememb pa letno! 4. Ne. 5. Ne. 6. Da. Neprestana analiza SWOT oz. neprestano prilagajanje okolju. 7. Neprestano… 8. Z jasno postavljenimi izhodišči ob neprestani analizi okolja… 9. Da. 10. ni bilo odgovora 11. Čim podrobnejše. 12. ni bilo odgovora 13. ni bilo odgovora
© Copyright 2024