MN - Vloga in pomen čustvene inteligence v managementu znanja
MEDNARODNA FAKULTETA ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Magistrski študijski program 2. stopnje Management znanja Magistrska naloga VLOGA IN POMEN ČUSTVENE INTELIGENCE V MANAGEMENTU ZNANJA Svetlana Lazović Celje, 2012 Mentor: doc. dr. Valerij Dermol Zahvala gre moji družini za razumevanje in potrpljenje. Želela bi se zahvaliti prijateljem, predvsem Andreji, Mici in Viktoriji, ki so mi med časom študija nesebično pomagale in mi ves čas stale ob strani. Za ves vloženi trud se zahvaljujem mentorju, doc. dr. Valerij Dermolu. Predvsem to, da je verjel vame. Prav tako gre zahvala dekanu doc. dr. Srečku Natku in vsem strokovnim delavcem Mednarodne fakultete za poslovne in družbene študije. Vsem se zahvaljujem za pomoč in vzpodbudo. IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Svetlana Lazović, z vpisno številko 201070801048, sem avtorica magistrske naloge z naslovom: Vloga in pomen čustvene inteligence v managementu znanja. S to izjavo zagotavljam, da: sem avtorica magistrske naloge; je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela; so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabila v svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z navodili fakultete in navedena v seznamu literature; je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov; je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu; sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabila v magistrski nalogi, pridobila soglasje avtorja/-ice; sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrskega dela v skladu s fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 2. stopnji. V ___________, dne _____________. Podpis avtorice: ___________________ POVZETEK V današnji družbi postaja znanje najpomembnejša dobrina. Sodobne, učeče se organizacije, prepoznavajo vrednost in potencial človeških virov in posledično razvijajo nove koncepte vodenja, kjer ne prevladujejo več klasične hierarhične ravni odločanja in piramidne strukture moči, temveč v ospredje prihaja medstrukturna povezanost vseh članov organizacije. Ustvarjanje sinergij med različnimi timi strokovnjakov zavisi od kvalitete medsebojnih odnosov. Menimo, da čustvena inteligenca, vpeta v nove modele vodenja, ključno vpliva na ustvarjanje novega znanja in prenos ter delitev slednjega med različnimi sektorji. S kvalitativnim pristopom k preučevanju smo s pomočjo intervjujev, ki smo jih opravili z vodilnim kadrom, raziskali vlogo čustvene inteligence in njen vpliv na vodenje v korelaciji s prenašanjem znanja v organizaciji. Ugotovitve so potrdile naši hipotezi, saj je raziskava pokazala veliko soodvisnost med vodenjem in splošnim odnosom do dela, ki v nadaljevanju vpliva stimulativno ali zaviralno na delitev znanja. Ključne besede: znanje, čustvena inteligenca, vodenje, človeški viri ABSTRACT Knowledge management is the main component of knowledge based society. Learning organizations are aware of the potencial that lies in human resources and are prone to developing new concepts of leadership where hierarchy and pyramid structured decision making no longer play the main role. The new concept is built on partnership between professionals from different sectors of the organization. Partnership alliances depend on quality of human relations. We suggest that emotional intelligence enhanced in new concepts of leadership increases generating and transfer of knowledge. The study was a qualitative approach taken through interviews that were conducted with top management, to investigate the role of emotional intelligence and its impact on management in correlation with sharing of knowledge. The findings confirmed our hypothesis, since research has shown how the leadership strategy reflects on input of employees and the way that results in stimulating the transfer of knowledge through the organization. Key words: knowledge, emotional intelligence, leadership, human resources IV VSEBINA 1 UVOD ................................................................................................................................ 8 1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč ................... 8 1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge ........................................................ 9 1.3 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema ............. 9 1.4 Raziskovalne metode................................................................................................ 10 1.5 Izvirni prispevek raziskave k stroki in teoriji ........................................................... 11 2 VODENJE ........................................................................................................................ 12 2.1 Management in vodenje ........................................................................................... 12 2.2 Opredelitev vodenja ................................................................................................. 13 2.3 Dejavniki vodenja .................................................................................................... 14 2.4 Manager v vlogi vodje .............................................................................................. 15 2.5 Osebnostni tipi zaposlenih in njihov odnos do dela ................................................. 19 2.6 Notranje okolje organizacije .................................................................................... 22 3 ČUSTVENA INTELIGENCA IN VODENJE ................................................................. 26 3.1 Opredelitev čustvene inteligence ............................................................................. 26 3.2 Povezanost razumske in čustvene inteligence .......................................................... 27 3.3 Vpliv čustev in čustvene inteligence na vodstvene sposobnosti .............................. 29 3.3.1 Vpliv na osebnostne sposobnosti ..................................................................... 29 3.3.2 Vpliv na družbene sposobnosti ........................................................................ 30 3.3.3 Vpliv čustev na proces odločanja ..................................................................... 31 3.3.4 Vpliv čustev na proces komuniciranja ............................................................. 32 3.4 Čustveno inteligentno vodenje in ustvarjanje čustveno inteligentnih timov ............ 34 4 VODENJE IN MANAGEMENT ZNANJA .................................................................... 36 4.1 Potreba po raznovrstnem znanju in novem slogu vodenja ....................................... 36 4.2 Opredelitev managementa znanja ............................................................................ 38 4.2.1 Znanje ............................................................................................................... 38 4.2.2 Intelektualni kapital .......................................................................................... 39 4.3 Učeča se organizacija ............................................................................................... 40 4.4 Ustvarjanje sinergijskih učinkov .............................................................................. 41 5 EMPIRIČNA RAZISKAVA ............................................................................................ 44 5.1 Metodologija, predpostavke in omejitve .................................................................. 44 5.2 Analiza ugotovitev ................................................................................................... 45 5.2.1 Povzetek ugotovitev intervjujev ....................................................................... 60 5.2.2 Obravnava hipotez in raziskovalnih vprašanj .................................................. 62 5.3 Predlogi za izboljšanje stanja ................................................................................... 63 6 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 66 7 LITERATURA IN VIRI .................................................................................................. 70 PRILOGE ................................................................................................................................. 73 Priloga A: Intervju V SLIKE Slika 2.1: Proces odločanja....................................................................................................... 18 Slika 2.2: Proces oblikovanja organizacijske kulture ............................................................... 23 Slika 3.1: Sovplivanje razuma in čustvovanja .......................................................................... 28 Slika 3.2: Vpliv čustev na vodenje ........................................................................................... 35 Slika 5.1: Spol .......................................................................................................................... 45 Slika 5.2: Starost ...................................................................................................................... 46 Slika 5.3: Formalna izobrazba .................................................................................................. 46 Slika 5.4: Skupno število let delovne dobe .............................................................................. 47 Slika 5.5: Število let na vodstvenem položaju ......................................................................... 47 Slika 5.6: Število zaposlenih v organizaciji ............................................................................. 48 Slika 5.7: Število članov tima .................................................................................................. 48 Slika 5.8: Organizacije z oblikovano IT podporo .................................................................... 49 Slika 5.9: Viri financiranja organiziranih izobraževanj ........................................................... 50 Slika 5.10: Dodatna izobraževanja managerjev na letni ravni ................................................. 51 Slika 5.11: Organizacije s formalno oblikovanim profilom želenih sodelavcev ..................... 53 Slika 5.12: Seznanjenost zaposlenih z inovativnimi projekti organizacije .............................. 54 Slika 5.13: Razumevanje namena za načrtno prenašanje znanja ............................................. 60 Slika 5.14: Vodstveni model aktiviranja emocionalnega potenciala ....................................... 64 PREGLEDNICE Preglednica 4.1: Sinergijski management in vpliv ČI na vodstvene sposobnosti ................... 43 Preglednica 5.1: Način motiviranja zaposlenih ....................................................................... 58 Preglednica 5.2: Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost projekta................................................ 58 Preglednica 5.3: Dejavniki, ki stimulirajo ustvarjalnost in kreativnost zaposlenih ................. 59 VI KRAJŠAVE ČI – čustvena inteligenca EK – emocionalni kapital ČK – človeški kapital IK – intelektualni kapital SK – strukturni kapital IT – informacijska tehnologija MZ – management znanja VII 1 UVOD Sodobni načini poslovanja vidno spreminjajo prvotno strukturo, ki je na začetku temeljila izključno na avtoritativnem modelu vodenja. Strokovnjaki iz omenjenih področij pripisujejo vedno večji pomen razvijanju in vključevanju managerjevih osebnih potencialov v izbrani stil vodenja. Razvijanje slednjih bazira na prepoznavanju in zavedanju lastnih čustvenih odzivov, ki so njegov osebni doprinos k vodenju zaposlenih. Poznavanje in zavedanje lastne čustvene inteligence nam služi kot dodana vrednost pri delu z ljudmi. Čustveno inteligentne sposobnosti niso prirojene danosti, temveč priučene spretnosti in vsaka od njih na svojstven način prispeva k učinkovitejšemu vodenju. Posebej želimo poudariti, da se z raziskovanjem naše tematike ne preusmerja pozornost iz obstoječih znanj s področja managementa, ravno nasprotno, gre za nadgradnjo in širši vpogled v obstoječo prakso, ki se vse bolj preusmerja iz klasičnih pristopov vodenja na nove vodstvene paradigme, ki sooblikujejo razvoj na znanju temelječih organizacij. 1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč »Managerji se navadno osredotočajo na vodenje drugih ljudi. Vendar voditi drugih ne morete, če ne znate najprej voditi samega sebe. Najbolj bistven in vitalen vir, ki ga imate kot vodilni in kot manager, ste vi sami« (Drucker, 2005, str. 3). Drucker je ob svojem nagovoru želel izpostaviti, kako pomembno je zavedanje, da je prvotno potrebno obvladovati sebe. Šele, ko zmoremo uspešno voditi sebe, lahko obvladujemo interesni vidik organizacije. Potrebno je dajati zgled. Manager, ki s svojim delovanjem in odločanjem postavlja zgled, pooseblja lastnosti vodje, ki zmore z znanjem in s svojo sposobnostjo vplivanja motivirati sodelavce na način, ki najbolj sovpada s poslanstvom in vizijo organizacije. V času informacijske dobe, kjer so vsakodnevne spremembe stalnica, potrebuje organizacija za doseganje uspešnih rezultatov kader, ki je inovativen, odziven in zanesljiv. Prodoren vodja ima kompetence in znanje, kako sestaviti tim, ki opravičuje navedene kriterije. Predpogoj za to je, da vodja sam pooseblja enake lastnosti. V magistrski nalogi raziskujemo relacijo med integriteto vodje in integriteto organizacije; izhajamo namreč iz trditve, da je pripadnost organizaciji in s tem tudi stimuliranje človeškega kapitala ekvivalentna približevanju vizije podjetja k osebnim vrednotam zaposlenih. Z raziskavo želimo odgovoriti na naslednji raziskovalni vprašanji: Raziskovalno vprašanje 1: Kakšen je vpliv čustvene inteligence na upravljanje s človeškim kapitalom podjetja? Raziskovalno vprašanje 2: Ali vključevanje čustev v vodstveni proces bistveno prispeva k ustvarjanju dodane vrednosti? 8 1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge Namen naše naloge je ugotoviti in preučiti razsežnosti čustvene inteligence in njen vpliv na vodenje, kreativno odločanje ter vzpodbujanje managerjeve inovativnosti in ustvarjalnosti pri snovanju odločitev, ki zadevajo interesni vidik organizacije. Vse našteto vpliva na uspešnost in doseganje boljših poslovnih rezultatov. Vodenje enačimo s ciljnim usmerjanjem managerjeve osebne in pozicijske moči. Iz tega sledi, da lahko manager vpliva na sledilce spodbujevalno, motivacijsko ali zaviralno, destruktivno. Slednje se med zaposlenimi odraža kot nemotiviranost za delo, nezadovoljstvo, s fluktuacijami in pogostimi bolezninami, kar dolgoročno vodi v padec uspešnosti poslovanja organizacije. Cilj magistrske naloge je z analizo intervjujev, ki smo jih naredili z vodstvenim kadrom, ugotoviti: kakšne so razsežnosti čustvene inteligence ter vpliv slednje na vodstveni proces, kako čustvena inteligenca vpliva na ravnanje s človeškim kapitalom organizacije, kako integriteta ključnih posameznikov organizacije vpliva na razvoj in stimulacijo zaposlenih, kakšen je vpliv vrhnjega managementa na ravnanje s procesi znanja v organizaciji, kako pristopiti k vodenju na podlagi vodstvenega modela, ki vključuje čustveno inteligentno ravnanje z zaposlenimi, kar vodi k izgradnji kvalitetnejših medosebnih odnosov in posledično transparentnejšemu prenosu znanja. Osrednji cilj naloge je uporabniškega značaja: z analizo dejanskega stanja ugotoviti, ali vključevanje čustev v vodstveni proces značilno vpliva na uspešnost poslovanja organizacije. Pri tem izpostavljamo tudi vprašanje, v kolikšni meri vodilni kader daje poudarek na pomembnost čustvene inteligence pri vodenju. 1.3 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema Predpostavljamo, da management, ki v svojem odločanju in delovanju ravna celovito, skozi vodstveni proces načrtno maksimizira skupni potencial vseh članov organizacije, kar se odraža kot generiranje dodane vrednosti in krepitev človeškega kapitala. Dolgoročno takšna naravnanost vodstva povečuje uspešnost organizacije. V uvodu bomo predstavili osnovni namen magistrskega dela; v drugem delu bomo predstavili vodenje (management in vodenje, opredelitev vodenja, dejavniki vodenja, manager v vlogi vodje, osebnostni tipi zaposlenih in notranje okolje organizacije), podrobneje bomo preučili čustveno inteligenco, opredelitev čustvene inteligence, povezanost razumske in čustvene inteligence, vpliv čustev in čustvene inteligence na vodstvene sposobnosti, vpliv čustev na proces odločanja, vpliv čustev na proces komuniciranja ter čustveno inteligentno vodenje in ustvarjanje čustveno inteligentnih timov. V empiričnem delu bomo predstavili rezultate raziskave in povzeli bistvene ugotovitve. 9 Opredelili bomo vlogo in pomen čustvene inteligence ter njen vpliv na vodenje. Pri tem bomo uporabljali razne metode, s katerimi bomo predstavili teoretični del vsebine, v empiričnem delu bomo s pomočjo metod potrdili ali ovrgli hipotezi. Pri teoretičnih izhodiščih ne pričakujemo posebnih omejitev, saj je na voljo ogromno virov in literature na temo preučevane tematike. Omejitve pri praktičnem delu naloge se nanašajo na vodilni kader preučevanih organizacij in njihovo nepripravljenost za sodelovanje pri naši raziskavi ter na subjektivno naravnanost pri podajanju odgovorov. Zastavili si bomo dve hipotezi, ki ju bomo skozi nalogo preverjali in ju v zaključku potrdili ali ovrgli: Hipoteza 1: Na učinkovito upravljanje s človeškim kapitalom podjetja značilno vplivajo prvine čustvene inteligence. Hipoteza 2: Vključevanje čustev v vodstveni proces je temeljni pogoj za oblikovanje kulture, ki temelji na prenosu znanja v organizaciji. 1.4 Raziskovalne metode Metode, katerih se bomo skozi magistrsko nalogo posluževali, so: preučitev ustrezne domače in tuje literature ter virov, ki se nanašajo na ključne dejavnike, ki vplivajo na vodenje, čustveno inteligenco, management znanja in vodenje v znanjskih organizacijah, opisna metoda, ki prikazuje različne vplive raznih znanosti na vlogo čustvene inteligence in pomembnosti vključevanja slednje v vodstveni proces, polstrukturiran intervju. Magistrska naloga bo sestavljena iz več poglavij, kjer se bomo posluževali različnih tehnik. V teoretičnem delu bomo uporabili metodo deskripcije pri opredelitvah osnovnih teoretičnih pojmov magistrske naloge, to so vodenje, čustvena inteligenca in vodenje ter vodenje in management znanja. Empirični del bomo pripravili s pomočjo intervjuja, s katerim bomo prišli do želenih ciljev. Za raziskovalni instrument bomo uporabili polstrukturiran intervju. Intervjuvali bomo vodstveni kader iz gospodarstva. Vzorčenje: V analizo bomo vključili deset intervjuvancev, 7 moških in 3 ženske. Vsi so zaposleni v gospodarstvu, v manjših do srednje velikih organizacijah. Metode in tehnike: V teoretičnem delu bomo uporabili opisno metodo. V empiričnem delu bomo s pomočjo kvalitativne raziskave in opisne metode podali povzetek in zaključek. 10 V zaključku bomo na podlagi ugotovitev iz empiričnega dela naloge podali predloge za spremembe oziroma izboljšave. 1.5 Izvirni prispevek raziskave k stroki in teoriji Z raziskavo želimo preučiti in nakazati dejavnike, ki ključno vplivajo na prenos in delitev znanja v organizaciji. Osvetliti želimo pristop k vodenju, ki stimulira intelektualni kapital ter v nadaljevanju omogoča njegovo učinkovito izrabo. Prispevek k stroki bo izražen s konkretnimi predlogi, ki nakazujejo uspešnejše upravljanje z znanjskimi procesi, kar zvišuje kriterije konkurenčnosti. Z vodstvenim modelom, ki vključuje emocionalni potencial zaposlenih, želimo prikazati učinkovitejši pristop k vodenju. 11 2 VODENJE V iskanju rešitev za učinkovito izrabo človeškega kapitala morajo sodobni managerji na novo preučiti svoj pristop k vodenju. Oblikovati morajo vizijo prihodnjega poslovanja in poiskati najprimernejše načine posredovanja le-te ključnim članom organizacije. Zaposlene morajo navdušiti in motivirati za doseganje ciljev ter jih pri tem spodbujati in jim pomagati pri njihovih prizadevanjih. Ustvariti morajo organizacijsko klimo, procese in pravila, ki vzpodbujajo ustvarjalnost in čustveno pripadnost vseh interesnih skupin organizacije. 2.1 Management in vodenje Tavčar (2006, str. 23–25) opredeljuje management kot vedo o upravljanju. Organizacijo pojmuje kot gospodarsko združbo, ki jo lahko obravnavamo iz dveh vidikov; tehnokratskega, ki obvladuje instrumentalni vidik, in humanističnega, ki obvladuje interesni vidik poslovanja. Meni, da je v managerskem procesu upravljanja organizacije pomembno upoštevati in združiti oba vidika, iz katerih skušamo sestaviti sintezo obeh konceptov. Instrumentalni vidik managerjevega delovanja temelji na obvladovanju organizacije z odločitvami o lastništvu, financiranju, poslovnih povezavah in snovanju strategij, kot so načrtovanje, urejanje, poslovodenje, merjenje, medtem ko interesni vidik temelji na obvladovanju in vključevanju interesov članov organizacije, kar se nanaša na snovanje, povezovanje, vodenje in presojanje. Poseben poudarek daje managerju v vlogi vodje. Trdi, da manager, ki ne obvladuje notranjih in zunanjih udeležencev organizacije, ni dober manager. Vodenje predstavlja pomensko ožji pojem od managementa. Tudi zgornja navedba opredelitve managementa vsebuje pojem vodenje. Večina avtorjev opredeljuje vodenje kot funkcijo managementa, in jo interpretira kot »usmerjanje sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje ali kot interakcije v in med skupinami za doseganje in uresničitev postavljenih ciljev« (Certo, 1999, str. 415; Dessler, 2001, str. 290; Robbins in DeCenzo, 2001, str. 255). Kovač, Mayer in Jesenko (2004, str. 19–20) trdijo, da vodenje in management nista sinonima. Kot utemeljitev navajajo dejstvo, da posamezni managerji nimajo potrebnih znanj in niso razvili sposobnosti vodenja. Izpostavljajo, da vodenje in management ne moreta predstavljati dve skrajnosti istega procesa, saj v organizaciji ne obstaja nobena enostavna mehanična delitev na vodje in managerje. Obstaja samo delitev na uspešne in učinkovite ter neuspešne in neučinkovite managerje. Le uspešni in učinkoviti imajo znanja in veščine, potrebne za sprejemanje odločitev, kako in na kakšen način voditi organizacijo ter njene člane v določeni situaciji. Zaradi specifičnih kontigenčnih dejavnikov so posamezne funkcije v procesu managementa različno izpostavljene in potrebne. To pa še ne pomeni, da druge funkcije niso potrebne. Kovač idr. (2004, str. 20) menijo, da je vodenje sestavni del 12 managementa in da predstavlja v raziskovanju ter v strokovnem razvoju managementa zelo obsežno strokovno območje. Tudi Merkač Skokova (2005, str. 54–55) opredeljuje management in vodenje kot različni funkciji, ki se med seboj prepletata. Po njenem mnenju se management osredotoča na politiko organizacije, na učinkovitost, postopke in metode, na stroškovno analizo in logistiko. Torej je usmerjen k organiziranju virov ter teži k doseganju končnih rezultatov. Vodenju pa daje smernice vizija, uspešnost organizacije in seveda rezultati. Moč črpa iz vrednot in pravih načel. Management in vodenje se lahko torej enačita do tiste mere, ki poudarja, da je vodenje del managementa. Vendar pa vodenje postaja vse bolj pomembna vsebina managementa in v središču pozornosti proučevanja teoretikov in usposabljanja praktikov. Podobno razmišlja Covey (2000, str. 37), ki pravi: »Management in vodenje se ne izključujeta; lahko bi rekli, da je vodenje najvišja sestavina managementa«. Nadalje, večina avtorjev za razumevanje razlik med obema pojmoma, izhaja iz opredelitve, ki naglašuje premik od stare k novi paradigmi managementa. Ta zajema sodobnejše poglede na management, kot znanstveno vedo, ter na novo opredeljuje vlogo vodenja na bolj celostni, komplementarni ravni. Daft (2005, str. 15–16) meni, da v stari paradigmi tradicionalni managerski pristop poudarja dobro delo, toda nova paradigma zahteva nove pristope, zlasti na področju vodenja. Tako naj bi managerji postali predvsem uspešne vodje. Kramar Zupanova (2009, str. 11) polemizira med obsegom obeh funkcij in njunim prepletanjem oziroma prekrivanjem. Meni, da veliko avtorjev poudarja razlike med obema funkcijama, nihče pa nima poguma povedati, da gre pravzaprav za dva različna človeka, ki opravljata dva različna poklica. Po drugi strani pa izpostavlja dejstvo, da je težko razumeti, da sta obe vlogi dopolnjujoči. Odpira vprašanje, ali naj bi potemtakem znotraj organizacije potrebovali dva izvajalca - managerja in vodjo. 2.2 Opredelitev vodenja Možina (2006, str. 141) pravi, da je »vodenje sposobnost vplivati na sodelavce, jih spodbujati in usmerjati k želenim rezultatom«. Po njegovem mnenju ima uspešen vodja naslednje lastnosti: sposobnost, da deli moč, intuicijo, pozna samega sebe ter ima vizijo in skladen sistem vrednot. Temeljno nalogo vodenja Kyle (2000, str. xi) definira kot doseganje rezultatov, negovanje tima in povečanje pristojnosti in zmožnosti zaposlenih. Meni, da je vodjeva vloga ustvariti pogoje, ki omogočajo zaposlenim izkazovanje njihovega znanja in kompetenc. Doseganje želenega stanja vodja udejanja z negovanjem skupnih vrednot, povezovanjem individualnih namenov zaposlenih z nameni organizacije in ustvarjanjem skupne vizije. 13 Uspešno vodenje Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003, str. 146) definirajo po spodaj zapisani enačbi. Pravijo takole: »Vodenje je zmnožek, in ne seštevek obeh področij. Enačba pokaže, da si morajo vodje prizadevati za odličnost na obeh področjih«. vodenje = lastnosti vodje x rezultati Vodja, ki ne posveča dovolj pozornosti svojemu vodstvenemu potencialu (lastnostim), lahko dosega trenutne rezultate, ne zmore pa vzpostaviti odnosa, ki bi v zaposlenih vzbujal inovativnost, kreativnost in čustveno pripadnost organizaciji. Povedano drugače, vodja bo upravljal s člani tima, ne bo pa jih vodil. Florjančič in Ferjan (2000, str. 142) menita: »Vodenje je nikoli dokončan proces postavljanja ciljev na jasen in razumljiv način ter pridobivanje zavezanosti posameznikov do teh ciljev«. Vodja mora s sodelavci vzpostaviti odnos, ki temelji na medsebojnem zaupanju in spoštovanju, s svojimi odločitvami in dejanji pa postavljati zgled. Tak vodja v očeh zaposlenih zbuja občutek zaupanja in predanosti skupnim ciljem. Dimovski, Penger in Peterlin (2009, str. 102) navajajo, da kompleksne organizacije v 21. stoletju zahtevajo nov pristop k vodenju. Kot osnovni vrednoti vodenja izpostavljajo razvoj in učenje. Vodenje enačimo z načrtnim razvijanjem potencialov, ki izvirajo iz osebnosti vodje. Kontinuirani razvoj vodstvenega potenciala zahteva veliko samodiscipline, truda in učenja. Učenje je proces pridobivanja novega znanja, ki traja celo življenje. Uspešen vodja se tega zaveda. Neprestano išče nove prijeme, se osebnostno in profesionalno razvija, preverja nove pristope k reševanju vsakodnevnih izzivov in tako s svojim delovanjem vpliva na razvoj organizacije. Njegov vpliv na zaposlene je pristen vir moči, ki izhaja iz vodjeve integritete. 2.3 Dejavniki vodenja Dejavniki določajo okvir delovanja vodje in zaposlenih ter vplivajo na njihovo medsebojno interakcijo. V grobem lahko vplive iz okolja uvrstimo v štiri kategorije: širše družbeno okolje, okolje delovanja podjetja, notranje okolje ter značilnosti naloge ali dela. Zahtevne in kompleksne naloge bodo zahtevale drugačno vodenje kot preprosta in rutinska opravila. Kultura podjetja ima ravno tako pomemben vpliv na naravo vodenja, čeprav jo lahko vodja sčasoma tudi spremeni in po potrebi prilagodi novim okoliščinam (Hočevar idr., 2003, str. 132). Kovač idr. (2004, str. 26) na osnovi normativno-analitičnega pristopa povzemajo najpomembnejše faktorje, ki določajo pravilni izbor posameznega stila vodenja. Po Tannenbaumu in Schmidtu determinante situacijskega pristopa zajemajo: 14 Značilnosti nadrejenega: njegov vrednostni sistem, zaupanje do sodelavcev, kakovost vodenja, stopnja varnosti, ki jo vodja v posamezni situaciji občuti. Značilnosti sodelavcev: obseg izkušenj pri odločanju, strokovna kompetenca, stopnja prizadevnosti pri reševanje problemov, njihove zahteve in cilji z vidika osebnega in strokovnega razvoja. Značilnosti situacije: vrsta organizacije, značilnosti skupine, oblika problema, časovna rezerva. V nadaljevanju preučujemo tri najpomembnejše komponente, ki vplivajo na temeljno politiko odločanja, strateško usmeritev organizacije in osrednji vodstveni stil managementa. Tako se osredotočamo na managerja v vlogi vodje, njegovo osebnost in vedenjske vzorce. Nadalje preučujemo različne osebnostne tipe zaposlenih, njihov odnos do dela, skrb managementa za njihov profesionalni razvoj, osebnostni razvoj in stopnjo motiviranosti. Nenazadnje raziskujemo notranje okolje organizacije, ki se izraža skozi kulturo in kadrovski management. 2.4 Manager v vlogi vodje Vodstvene kompetence, ki jih manager pridobi z nabiranjem izkušenj in zavestnim razvijanjem ter izgradnjo lastne osebnosti, se odražajo v osebnostnih in družbenih sposobnostih. Najpomembnejša lastnost vodij in managerjev je zmožnost obvladovanja sebe. Goleman, Boyatziss in McKee (2002, str. 66) menijo, da poleg ustvarjanja ozračja zaupanja in sproščenosti, samoobvladovanje omogoča tudi transparentnost, ki ni zgolj vodstvena vrlina, temveč tudi organizacijska spretnost. Transparentnost omogoča integriteto, oziroma občutek, da je vodja vreden zaupanja. Integriteta nam sporoča, da vodja deluje v skladu s svojimi vrednotami. Pristno in iskreno ravnanje vodij pa je nadalje osnova za upravljanje vseh vrst odnosov. Goleman idr. (2002, str. 69) hkrati navajajo, da je upravljanje odnosov najočitnejša metoda vodenja, saj to področje zajema tehnike prepričevanja, reševanja sporov in vzpodbujanje sodelovanja. a) Osebnost vodje Kovač idr. (2004, str. 103) nakazujejo pomembnost preučevanja osebnostnih dimenzij vodje. Menijo, da slednje določajo prevladujoče vzorce doživljanja in vedenja posameznika v določenih situacijah. Navajajo, da je njihovo poznavanje dragoceno pri oblikovanju in zorenju delovnih timov, še posebno pri izbiri ljudi za ključne, vodilne, strokovne in managerske vloge. V nadaljevanju opisujemo tiste karakterne lastnosti, ki predstavljajo temeljne dispozicije za uveljavitev posameznika v vodilni vlogi. 15 Inteligentnost. Kovač idr. (prav tam, str. 53) menijo, da zelo visoko inteligentni ljudje praviloma niso dobri vodje. Visoko razvit logični um jih obrača v dialog s samim seboj, zato so pogosto zazrti predvsem vase in manj odprti k drugim. Navadno se za okolico nerazumljivo izražajo, kar je posledica hitrih misli, ki jih motorika govora ne dohiteva, zato izpuščajo cele miselne sekvence, ki jih sicer misli vsebujejo. Seveda pa nasprotno podpovprečna inteligentnost ni združljiva z uspešnostjo vodenja. Navajajo, da je večina uspešnih vodij nadpovprečno inteligentnih, za njih je značilno hkratno izvajanje različnih opravil. Dominantnost. Razkriva se kot notranja težnja po moči in po vplivanju na druge. Odraža se v iniciativnosti vodje, ki poganja delovanje celotne organizacije, spreminja statiko v dinamiko (prav tam). Odprtost (ekstrovertiranost). Odprtost vodje predstavlja podlago za komunikativnost, družabnost in bogato čustveno izraznost, neobhodna je za vzpostavljanje medsebojnih odnosov, pri navezovanju novih poznanstev in poslovnih partnerstev. Odprtost posameznika se istočasno močno povezuje s sprejemanjem drugačnosti, tako v idejnem kot tudi v vrednostnem smislu (prav tam, str. 54). Čustvena stabilnost. Goleman idr. (2002, str. 263) pojmujejo samonadzor kot eno izmed komponent čustvene inteligence. Pravijo, da vodja, ki zna brzdati svoja čustva, lažje obvladuje svoje vznemirjenje in vzgibe ter jih zna celo koristno izrabiti. Takšen vodja ostane miren in trezen celo pod najhujšimi pritiski ali v trenutkih krize. Ustvarjalnost. Kovač idr. (prav tam, str. 55) pravijo, da je ustvarjalnost človekova zmožnost preraščanja že ustvarjenega. Njena pojavnost je odvisna od posebnih pogojev in ustvarjalnega vzdušja, katerega glavni kreator je vodja. Ni je mogoče načrtovati, marveč le spodbujati in pričakovati. Ustvarjalni vodje se nekonformni, nimajo dlake na jeziku, stvari se lotevajo temeljito in so trmasto vztrajni. Razmišljajo na svojstven način, imajo zelo bogato domišljijo, v svojem ravnanju pa so izvirni in duhoviti. Ustvarjalnost hkrati predstavlja eno najpomembnejših komponent karizmatične osebnosti. Izraznost. Človek se izraža namerno ali nenamerno. Lahko bi rekli, da se ne more hote prenehati izražati. Za profesionalni namen se izraža načrtno, da bi dosegel vpliv in spremembe pri tistih, ki jim je izražanje namenjeno. Smer vplivanja pa ne poteka zgolj od osebe, ki se izraža, marveč sočasno tudi k njej, kot povratni vpliv reakcije tistih, ki izražanje sprejemajo in se nanj tudi odzivajo. Lahko bi rekli, da se naše izražanje zrcali v drugih. Največji učinek doseže izražanje, ko poteka v vzdušju vzajemnosti (prav tam, str. 83–84). Sposobnost vživljanja v druge (empatija). Goleman idr. (2002, str. 264) menijo, da se empatični vodje lahko uglasijo z najrazličnejšimi signali in začutijo tudi neizražena čustva pri soljudeh. Takšni vodje pozorno poslušajo in lahko dojamejo tudi stališča drugega. 16 Empatični vodje se lažje razumejo z ljudmi iz drugačnih okolij in kultur. Kovač idr. (prav tam, str. 55) poudarjajo, da je empatija posebno pomembna, ko so stališča in prepričanja vodje in sodelavca diametralno nasprotna. Odločnost. Kovač idr. (prav tam, str. 56) menijo, da je odločnost ali pogum zelo kompleksna kategorija, ki je močno odvisna od čustvene komponente trenutne situacije. Noben človek ni odločen v vseh primerih. Če določena odločitev zanj pomeni veliko čustveno breme, bo ravnal neodločno. Altruizem in filantropija. Predstavljata osnovni odnosni naravnanosti vodje do sodelavcev. Vodja, ki nenehno postavlja sebe v ospredje, zapostavlja druge, ki polagoma zgubljajo občutek pomembnosti in potrebnosti. Dober vodja je vedno v ozadju in se izpostavi le, če je potrebno in vedno najprej poskrbi za druge. Težko si je predstavljati dobrega vodjo, ki nima rad ljudi, a jim je pripravljen pomagati. V delovni skupini, kjer vodja ustvarja in vzpodbuja občutek medsebojne podpore in spoštovanja, lahko pričakujemo, da se bodo pojavili tudi ustvarjalni dosežki. Pameten vodja se zaveda, da so ključni dejavnik njegovega uspeha in ugleda prav njegovi sodelavci (prav tam, str. 57). Osebna integriteta. Tisto, kar vodja predstavlja navzven kot osebnost, bo imelo končni vpliv na udejanjanje potenciala o njegovem intelektu, talentu, kompetencah, vloženi energiji in trudu, pogajalskih sposobnostih in priložnostih, da uspe. Izgradnja vodjeve osebnosti, katera presega zgolj etične norme, ki izhajajo iz njegovega značaja, podaja ločnico med vodjo, ki je resnično uspešen pri opravljanju svojega dela, in med tistim, ki zgolj rutinsko opravlja svoje delo. Povedano drugače, etično in moralno obnašanje vodje je sestavni del njegovega značaja, vendar ga ne določa v celoti. Najpomembnejše orodje za doseganje uspeha predstavlja vodja sam, vzporedno z njegovo osebnostjo pa izgradnja njegove integritete. Namesto usmerjanju pozornosti k slednji, se večina pozornosti fokusira zgolj na razvijanje profesionalnih veščin in pridobivanju praktičnega znanja (Cloud, 2006, str. 8– 10). 17 OSEBNOSTNA STRUKTURA VZGOJA SITUACIJA DISPOZICIJE UČENJE VPLIV NA LJUDI LJUDI DISPOZICIJE spremenjeno obnašanje (reagiranje) ljudi Slika 2.1: Proces odločanja Vir: Kovač idr., 2004, str. 58. b) Vedenjski vzorci vodje Za naše preučevanje sta pomembni evropsko razširjeni raziskavi Stratos in Interstratos1, v katerih so poskušali prvič z empirično raziskavo zajeti in ovrednotiti soodvisnost in ujemanje med osebnimi vrednotami podjetnikov in njihovimi vedenjskimi vzorci. Ena izmed ugotovitev omenjenih raziskav je, da lahko prepoznamo dva tipa podjetniškega vedenja: bolj celovito in intuitivno vedenje, ki ga usmerja desna polovica možganov ter bolj analitično in racionalno vedenje, pri katerem prevladuje leva polovica možganov. Na tej podlagi nastane nova tipologija osebnosti, ki izhaja iz diferenciranega dispozitivnega vedenja, usmerjenega v bolj »intuitivno« ali bolj »analitično« in je nadalje lahko »močneje« ali »slabše« izraženo (Pichler, 2003, str. 225–228). Pri preučevanju osebnosti gre predvsem za hierarhijo vrednot in potreb, razmerja med njimi pa določajo vedenjske vzorce, po katerih posameznik deluje. O vedenjskih vzorcih ne moremo govoriti brez vključevanja čustev in njihovega vpliva na posameznikovo vedenje. Čustva obarvajo situacijsko dinamiko in pogojujejo naše razumevanje situacije. Branden (2000, str. 66–67) trdi, da noben vodja ne more biti učinkovit, če se ne nauči obvladovati svojih čustev in upravljati z njimi. Nalogo vodje opisuje kot vodenje 1 STRATOS: Strategic Orientation of Small European Business; INTERSTRATOS: Internationalization of Strategic Orientation of European Small and Medium Enterprises. 18 organizacije k izpolnitvi poslanstva, ne pa naslajanje z osebno katarzo na račun glavne vloge. Včasih to zahteva preizkus njegovega občutka lastne vrednosti. Kovač idr. (2004, str. 58) menijo, da je učenje osnovni generator razvoja vodje. Novo znanje je miselni proces, ki ga vodja eksperimentalno preizkusi v praksi, prilagodi okoliščinam in uporabi kot dobro izkušnjo. Znanje, ki je le na ravni vedenja, še ne bo prineslo sprememb, zato mora vodja nenehno eksperimentirati z novimi prijemi in preverjati njihove učinke v praksi. Kyle (2000, str. x–xi) izpostavlja, da je aktiven in trajni cilj vodjevega učenja razumevanje povezave pozicijske in osebne moči. Ravno ta povezava je osnova za predanost in zaupanje zaposlenih, tako vodji kot celotni organizaciji, ter omogoča dolgoročno usmerjenost k izpolnjevanju ciljev. Osebnostna moč resnično vplivnega vodje se mora kosati z njegovo pozicijsko močjo. Ta leži v namernem zavedanju in povezovanju prepričanj oziroma vedenjskih vzorcev, ki se kažejo v obliki čustev, energije in delovanja v celoti. Kouzes in Posner (1987, str. 59) na podlagi njunih raziskav in definicij podajata pet vedenjskih vzorcev, tipičnih za managerje, ki so skušali uresničiti nenavadne ali izjemne projekte. Zanimiv pogled na proces vodenja je opažanje, da je del tega procesa dejansko vedenje vodilnega, drugi del pa so pričakovanja podrejenih. Ti vedenjski vzorci zajemajo: Aktivno izvajanje procesov v organizaciji z iskanjem priložnosti, eksperimentiranjem in prevzemanjem tveganja. Navdihovanje skupne vizije: vodja oblikuje vizijo prihodnosti, jo navdihuje in oživlja ter jo predoči vsem tako, da jo razumejo in sprejmejo. Usposabljanje drugih za dejavnost: vodja vzpodbuja sodelovanje in pozitivno vpliva na samozavest in samozaupanje ter sposobnosti podrejenih. Modeliranje poti: vodja postavi primer in planira majhne zmage, pokaže pot (skladnost dejanj z besedami), daje zgled. To vedenje zajema kompleksne in medsebojno povezane subprocese. Spodbujanje čustev: vodja daje pozitivno priznanje, je zavzet za podrejene, priznava prispevek vsakega posameznika in vzpodbuja praznovanje dosežkov. 2.5 Osebnostni tipi zaposlenih in njihov odnos do dela Kutzschenbach (2000, str. 38) pravi: »Vodenje ima opraviti z navdušenjem, z motiviranjem, z dajanjem vzorov – ljudje niso stroji, ki jih pravilno postaviš na tire, pa delujejo.« Seveda pa se ljudje med sabo razlikujemo. Različni tipi ljudi potrebujejo različne prijeme vodenja. Hočevar idr. (2003, str. 138–141) na podlagi sposobnosti, odnosa do dela, motivacije, odnosa do vodje, znanja in zrelosti, identificirajo zaposlene glede na njihovo stopnjo participacije pri delu na dve dimenziji: stopnjo aktivne/pasivne participacije in na stopnjo, do katere so zaposleni pripravljeni kritično razmišljati. 19 Aktivni sodelavci so samoinciativni, izražajo svoje mnenje in so pripravljeni storiti več, kot se od njih zahteva. Nasprotno pasivni sodelavci ne izkazujejo podjetnosti, ostajajo v zoni udobja, se izogibajo odgovornosti in potrebujejo nenehen nadzor. Druga dimenzija se nanaša na zmožnost kritičnega mišljenja: označuje samostojnost, razmišljanje s svojo glavo, inovativnost in kreativnost pri delu, podajanje konstruktivnih kritik ali ravno nasprotno – odvisnost, nenehno usmerjanje, natančno razlago pri podajanju nalog, nepripravljenost oziroma nezmožnost samostojnega razmišljanja. Na podlagi teh opredelitev lahko razumemo odnos do dela po klasificiranju v pet različnih skupin: Odtujeni sodelavci: osredotočajo se na vse negativne dejavnike in spregledajo pozitivne vidike skupnih ciljev, ukrepov in direktiv vodstva. So sposobni, vendar zelo cinični. Sebe in svoje sposobnosti navadno vidijo v lepši luči, kot ostali sodelavci in vodja. Ta jih največkrat doživlja kot težavne, trmaste ali celo sovražno nastrojene. Ustrežljivi sodelavci: Slepo sledijo vsem navodilom, brez da bi vključevali lastno presojo o ustreznosti prejetih direktiv. To se nanaša tudi na moralno in etično ravnanje, če to ni podano v sklopu naloge, jih pač ne upoštevajo. V tem pogledu so lahko skrajno nevarni širši skupini. Navadno so posledica zelo avtoritativnih vodij ali izjemno togih, nefleksibilnih organizacij. Za njih je ključno, da dojamejo, da podjetja ne potrebujejo samo njihovih rok, temveč tudi možgane. Vodja jih mora spodbuditi h kritičnemu razmišljanju o idejah in stališčih drugih ter k samozavestnemu ravnanju. Pragmatični sodelavci: Neproblematični posamezniki, ki so popolnoma predani skupnim ciljem ali viziji organizacije, vendar se ne želijo izpostavljati. Lahko jih označimo kot povprečneže, ki imajo radi ustaljeno delo in niso naklonjeni spremembam ali tveganjem. Razlog za njihovo nevključevanje v procese, ki zahtevajo kreativnost in sveže pristope se skriva v njihovi lastni nesigurnosti, bojijo se namreč, da bodo z izpostavljanjem naredili kakšno napako. Ljubša so jim birokratska pravila, saj te obvladajo do potankosti, dajejo jim občutek varnosti. Pasivni sodelavci: V celoti odvisni od svojega vodje, nesamostojni, potrebno jih je nenehno nadzorovati in usmerjati. Delujejo nekompetentno in nemotivirano. Čeprav je takšen stil obnašanja lahko posledica osebnostnih potez, mnogi sledilci zapadejo v takšen vzorec obnašanja zaradi neugodnih okoliščin in neustreznih pričakovanj njihovih vodij. Slednje je najtežje ustrezno motivirati za delo in jih preusmeriti med aktivne sodelavce. Vzorni sodelavci: Med vsemi obravnavanimi skupinami zaposlenih so ti najbolj samostojni, kreativni in inovativni, jasno izražajo svoje mnenje in stališča, ne bojijo se podati konstruktivno kritiko, četudi gre ta na račun vodje in njegovega načina vodenja. Sposobni posamezniki, ki s svojim talentom doprinesejo dobrobiti celotne organizacije, izjemno pripadni do sodelavcev, ponotranjijo poslanstvo in vizijo podjetja, ta jih žene naprej in motivira pri delu (Hočevar idr., 2003, str. 139–141). 20 Vzorni sodelavci predstavljajo ključno povezavo med vodjo in preostalimi zaposlenimi, saj dobro razumejo obe strani. Vsaka organizacija si želi čim več takšnih sodelavcev, saj so izjemnega pomena za uspeh vsake organizacije. Vodje jim morajo dovoliti dovolj svobode in avtonomije pri opravljanju dela, omogočiti opravljanje nalog, ki izzivajo in gradijo njihove sposobnosti, in jih tako postopoma pripraviti za prevzem vodstvene vloge enkrat v prihodnosti. V praksi se prevečkrat pokaže, da jih zaradi njihove prodornosti, neodvisnosti in ambicioznosti mnogi šefi ne marajo ali se jih celo bojijo, ker lahko ogrozijo njihov položaj. Zato ne znajo ceniti njihovega prispevka ter izkoristiti njihovega potenciala (prav tam, str. 141). a) Skrb za strokovni razvoj sodelavcev Novakova (2008, str. 77) pravi, da v mnogih podjetjih še vedno gledajo na izobraževanje kot na luksuz, kot na čisti strošek in ne kot na potrebno naložbo, ki se bo obrestovala. Meni, da bi management moral vsakemu zaposlenemu omogočiti, da se lahko profesionalno in osebnostno razvija. Soodgovornost zaposlenih pa leži v skrbi za prenos svojega znanja in veščin na svoje sodelavce. Drucker (1997, str. 65) navaja, da vedno večji delež zaposlenih predstavljajo tako imenovani intelektualni delavci (knowledge workers), ki jih organizacija ne bi smela obravnavati kot strošek, temveč kot dragoceno sredstvo. Možina (2006, str. 132) meni, da ravnanje z ljudmi postaja nekakšna »trženjska« naloga. V trženju namreč ni pomembno, kaj hočemo mi, ampak kaj hoče druga stran. Pravi, da je prvotno treba spoznati vrednote, cilje, možne prispevke druge strani in kaj le-ta želi doseči. Iz tega zaključuje, da ljudi ne moremo upravljati, ampak jih je treba razumeti. Šele z razumevanjem kompleksnosti vsakega posameznika, lahko zaposlene vodimo, usmerjamo in motiviramo na učinkovit način, skladen s cilji organizacije. Stvarni cilj managementa je ustvariti čim večjo produktivnost in prednosti s pomočjo znanja vsakega posameznika v organizaciji. Mihaličeva (2009, str. 29) poudarja pomembnost optimalnega upravljanja z intelektualnim kapitalom podjetja, saj znanje samo po sebi ne ustvarja ničesar, potrebno ga je ustrezno prenesti v prakso, ga razvijati in nadgrajevati ter v končni konsekvenci tudi tržiti. Po njenem mnenju investicije v izpopolnjevanje sodelavcev generirajo finančne vrednosti preko nižjih stroškov ali višjih prihodkov le v povezavi z izboljšanimi poslovnimi procesi in ustreznim informacijskim sistemom. Gole investicije, brez ostalih podpornih izboljšav, same po sebi ne ustvarjajo želenih koristi. Znanje je potrebno vzpodbujati, pridobivati in z njim primerno ravnati. Le tako bo predstavljalo dodano vrednost, s katero se dosegajo načrtovani cilji in rezultati, ki vodijo k 21 uspešnosti organizacije. Management znanja mora povzeti vse vidike delovanja, ki sooblikujejo in podpirajo temeljno strategijo organizacije. b) Skrb za osebnostni razvoj in motiviranje sodelavcev Zadovoljstvo zaposlenih je v veliki meri odvisno od mehanizma motivacij in spodbud, ki jih uporablja vodstvo pri doseganju zastavljenih ciljev, hkrati pa se navezuje na osebne vrednote vsakega posameznika. Skladno z razvojem vrednot zaposlenih, se razvija tudi želja po osebnostnem razvoju. Musek (1993, str. 10) navaja, da so vrednote pomemben del človekove motivacije in vse človekove osebnosti. Pravi, da imajo vrednote same svoj osebnostni značaj, saj se v njih stekajo sestavine človekovega spoznavnega, čustvenega in motivnega delovanja. Motivacija je proces, ki zajema tako spodbujanje aktivnosti kot njeno usmerjanje. Naše obnašanje usmerjajo številni motivi, tako fiziološki kot psihosocialni. Motivirano obnašanje izhaja iz neravnovesja (potreb) in je usmerjeno k objektom (ciljem), ki zadovoljujejo potrebe. Motivacija se pogosto povezuje s čustvovanjem, povezana pa je tudi z našimi dosežki (Musek, 2000, str. 102). Avtorji, ki se ukvarjajo s preučevanjem motivacije in sistemi nagrajevanja velikokrat omenjajo tako imenovano psihološko pogodbo. Možina (2006, str. 140) pravi, da gre pri psihološki pogodbi za sklop materialnih in nematerialnih prepričanj, ki jih zaposleni pričakujejo od delodajalcev, v zameno za njihovo delo. Pričakovanja so odvisna od posameznikovih vrednot, potreb, interesov. Občutku kršitve psihološke pogodbe sledi padec motiviranosti, poveča se občutek nezadovoljstva. Vodstvo lahko z odprtim komuniciranjem in zaupanjem vpliva na to, da se razlike med pričakovanim in dejansko ponujenim, čim manjše. Doseženo ravnovesje, kot posledica verodostojne in realne psihološke pogodbe med vodstvom in zaposlenimi, se odraža v inovativno razmišljajočem kadru. Inovativno razmišljajoč kader pa potrebuje inventivno vodstvo. Po mnenju Sriće (1999, str. 193) lahko zgolj inventiven manager s svojim znanjem, lastnostmi, metodami in vizijo motivira sodelavce in jih spodbuja k ustvarjalnemu opravljanju njihovega dela. 2.6 Notranje okolje organizacije Robbins (1991, str. 583) navaja, da se z ustanovitvijo organizacije vzpostavi kultura, ki v veliki meri izhaja iz filozofije njenih ustanoviteljev. Ta vpliva na kriterije pri izbiri kadrov in na odločitve vrhnjega managementa, kakšno vedenje je v njihovem podjetju sprejemljivo. Vrhnji management tudi določi procese in metode socializacije, da se zaposleni zahtevam ustrezno prilagodijo. 22 vrhnji management filozofija ustanoviteljev organizacije kriteriji za izbiro organizacijska kultura socializacija Slika 2.2: Proces oblikovanja organizacijske kulture Vir: Robbins, 1991, str. 583. a) Organizacijska kultura Tavčar (2006, str. 48–49) navaja pomembnost odnosa managementa do ustvarjanja, uveljavljanja in upoštevanja kulture organizacije, saj se ta navezuje na kratkoročne in dolgoročne strategije pri doseganju zastavljenih ciljev. Glede na moč in primernost kulture za izvajanje politike organizacije se lahko managerji soočajo s štirimi temeljnimi možnostmi: 1. Ignorirajo kulturo: kar dolgoročno zmanjšuje uspešnost organizacije, kratkoročno pa morda lajša urejanje posameznih zadev. 2. Izkoriščajo kulturo: to lahko prinaša kratkoročne koristi, dolgoročno pa slabša ugled organizacije zaradi nasprotovanja udeležencev. 3. Uporabljajo kulturo: management neguje in spodbuja tiste vidike kultur okolij, ki so pomembni za sprotno ali za dolgoročnejšo uspešnost organizacije. 4. Spreminjajo kulturo: kar je izredno dolgotrajno, zahtevno in tvegano početje, ki je seveda bolj obetajoče v lastni organizaciji kot v okoljih te organizacije. Dimovski idr. (2009, str. 82) pojmujejo povezanost organizacijske kulture in okolja kot splet dejavnikov, ki ga izraža organizacija navzven, hkrati pa poudarjajo, da sta oba dejavnika v medsebojni povezavi. Kulturo organizacije opisujejo kot prevladujočo miselnost in splet občutij v nekem okolju. Menijo, da se odnos do zaposlenih počasi spreminja, saj so mnogi managerji že doumeli, da je tehnologijo, ki nam omogočajo 23 konkurenčno pozicioniranje na trgu, danes moč kupiti kjerkoli. Sodobno, na zaupanju temelječo kulturo podjetja, navezujejo na miselnost managementa, ki prepoznava vrednost kreativnega in sposobnega posameznika, kot konkurenčno prednost in najboljšo investicijo v prihodnost. Novakova (2008, str. 71) pojasnjuje povezanost kulture s fleksibilnostjo in prožnostjo organizacije. Po njenem mnenju imajo fleksibilne organizacijske strukture manjše število ravni z decentraliziranim odločanjem in prevzemanjem odgovornosti na osnovi skupinskega dela, dobro organiziranega pretoka informacij in zavzetega sodelovanja vseh zaposlenih v organizaciji, te pa so vedno v tranziciji. Temeljijo namreč na skupinskem delu v poslovnih enotah ali pa na projektih, kjer se nenehno iščejo priložnosti za doseganje konkurenčne prednosti. Šele jasno oblikovana kultura omogoča resnično decentralizacijo, avtonomijo, samoorganiziranje in s tem fleksibilno organizacijo. Torej kultura vpliva na strategijo in ta na strukturo. Organizacijska kultura, temelječa na zaupanju in odprtosti vpliva po mnenju Dimovskega idr. (prav tam, str. 81) tudi na vedenje, ki je ključno za ustvarjanje, delitev in aplikacijo znanja skozi naslednje vidike: Oblikuje predstave, kaj znanje je in zakaj je smiselno znanje poslovoditi. Definira razmerja med znanjem posameznikov in organizacijskim znanjem; torej določa od koga se pričakuje, da znanje kontrolira, od koga, da znanje deli, in od koga, da znanje shranjuje. Ustvarja kontekst za razvoj socialne interakcije, ki določa, kako bo znanje uporabljeno v določeni situaciji; organizacijska kultura zaupanja in odprtosti ustvarja procese, skozi katere se znanje ustvarja in distribuira skozi organizacijo. b) Kadrovski management Kadrovsko politiko opredeljujemo kot celoto sprejetih načel in smernic, ki se nanašajo na razvoj in prakso delovanja kadrov. Poseben poudarek je na učinkovitem sprejemanju in razporejanju kadrov in na stimulativnem odnosu do strokovnega in osebnostnega razvoja kadrov. Kadrovska politika oblikuje metode in smer razvoja kadrov ter opredeljuje okvirne naloge in najugodnejše pogoje dela ter njeno realizacijo, zato je močno povezana s strategijo podjetja in mora ustrezati kulturi organizacije (Novak, 2008, str. 80). Merkač Skokova (2005, str. 23) meni, da so za razvoj kadrov v organizaciji potrebni tako managerji kot kadrovske službe. Poudarja pa delitev nalog, odgovornosti in pristojnosti. Tako so kadroviki odgovorni za oblikovanje sistema in elementov v procesu kadrovskega managementa, hkrati pa pri nudenju pomoči, ki jo potrebujejo linijski managerji za uporabo teh elementov. Pravi takole: »Delitev vlog v organizaciji določa, da za kadrovski management odgovarja in ga vodi vrhnji management, linijski managerji (vodje) pa so v celoti odgovorni za njegovo izvajanje in uspeh«. 24 Tako je naloga kadrovskih direktorjev, ki so večinoma vključeni v vrhnji management, da dajejo predloge za inoviranje procesa v politiki in praksi upravljanja s človeškimi viri. Zagotavljati morajo skladnost sistemov in skrbeti za njihovo izvedbo. Delujejo kot notranji konsultanti in kot managerji sprememb, saj s svetovanjem vodjem, omogočajo čim bolj gladko uvajanje sprememb. Svoje znanje in opazovanje organizacije uporabljajo zato, da interpretirajo potrebe organizacije in zaposlenih ter tako pripomorejo k njihovi integraciji (prav tam). Podobno razmišlja tudi Novakova (2008, str. 146), ki pravi, da mora podjetje spremljati in razvijati posameznikove zmožnosti, ambicije in želje, še posebej strokovnjakov in tistih, ki kažejo vodstveni potencial. To pomeni, da mora podjetje posamezniku nuditi pomoč pri osebnem in strokovnem razvoju, kar vključuje pridobivanje znanja, možnosti napredovanja, materialne vzpodbude, možnosti za realizacijo ciljev, priznanje in ugled ter strokovne izzive. 25 3 ČUSTVENA INTELIGENCA IN VODENJE Čustvena inteligentnost v svojem jedru predstavlja inteligentno ravnanje z lastnimi in tujimi čustvi. Da bi lahko s čustvi ravnali inteligentno, se jih moramo sprva zavedati, prepoznati njihov vpliv in jih s pomočjo zavestnega uma, ovrednotiti tako, da sebe in ostale v nadaljevanju obravnavamo spoštljivo. Spoštovanje predstavlja temelj nenasilne in učinkovite komunikacije. Razvijanje čustvene inteligence in osvetlitev pomembnih prednosti, ki izhajajo iz nje, ne gre poveličevati do te mere, da se zanemari splošna inteligenca. Njena »naloga« je v osnovi namreč ravno povezovalnega značaja. Potrebno je zgolj povezati naš razum s čustvi, na način, da ta ne obvladujejo nas. Z novimi spoznanji o smotrni rabi čustev na delovnem mestu nakazujemo možnosti za izgradnjo učinkovitejšega delovnega okolja. Želimo poudariti, da sta vodenje ljudi in čustvena inteligenca pojma, ki ne moreta obstajati ločeno; vsakdo, ki želi postati odličen vodja, se mora najprej naučiti upravljati s sabo, šele nato lahko z lastnim zgledom uspešno vodi druge. 3.1 Opredelitev čustvene inteligence Simmons in Simmons (2000, str. 24–25) pravita, da je čustvena inteligentnost, podobno kot umska inteligentnost, predvsem možganska funkcija. Čustveni odzivi bodisi prirojeni bodisi priučeni, so shranjeni v limbičnem delu možganov. Občutje ali pobudo na popolnoma čustveni, nebesedni ravni, gre pripisati zgolj limbičnem delu naših možganov. Zavestne odločitve o tem, kaj je prav in kaj ni, kaj moramo in česa ne smemo storiti, so shranjene v možganskem neokorteksu, toda čustvene vrednosti in povezave z njimi najdemo v limbičnem sistemu. Čisto faktografske podatke, najdemo skoraj izključno v neokorteksu, medtem ko čustvena inteligentnost sicer leži v možganih, a zajema celotnega človeka: njegov umski, telesni, čustveni in vedenjski del. Bradberry in Greaves (2008, str. 28) trdita, da se fizična pot čustvene inteligence začne v možganih, zraven hrbtenjače, kjer v možgane vstopijo prvotni občutki. Ti morajo nato potovati do sprednjega dela možganov, preden jih lahko razumsko izkusimo. Pred tem potujejo skozi limbični sistem, kjer doživimo čustva. Za čustveno inteligenco mora biti vzpostavljena učinkovita komunikacija med razumskim in čustvenim centrom možganov. Zohar in Marshall (2000, str. 51–62) znanstveno podlago za obstoj čustvene inteligence podajata na osnovi nevroznanosti, za razumevanje nevroloških povezav v naših možganih in njihovo delovanje pa se poslužujeta analogije z računalniškim operacijskim sistemom. Pri tem opredeljujeta razumsko inteligenco oziroma naš intelekt kot zaporedno mišljenjski »program« naših možganov, ki delujejo kot zaporedni procesorji, čustveno inteligenco pa kot povezovalno mišljenjskega, ki deluje kot vzporedni procesorji. Prednost povezovalnega mišljenja Zorah in Marshall prepoznavata v tem, da je ta zmožen voditi dialog z izkušnjo in se tako med procesom »program« uči na podlagi poskušanja. 26 Tudi Daniel Goleman, vidnejši raziskovalec na področju preučevanja čustvene inteligence, svoje raziskave bazira na znanstveni osnovi. Njegovi zaključki temeljijo na vzročnih povezavah med vedami, ki preučujejo človeka večplastno. Obstoj čustvene inteligence razlaga na podlagi preučevanja znanstvenih ved kot sta biopsihologija in nevrologija. Po njegovih ugotovitvah so najstarejši možganski centri za čustvovanje odgovorni za upravljanje naših sposobnosti za uspešno obvladovanje sebe in naših družbenih spretnosti. To so sposobnosti, ki so dedno zapisane v razvoju človeka in služijo preživetju in prilagajanju. Ta čustveni del možganov dojema svet drugače kot razumni del. Ta ugotovitev pa predstavlja veliko ločnico med spoznavanjem in čustvovanjem. Nekatere spretnosti so samo spoznavne, recimo analitično mišljenje in tehnična usposobljenost. Nekatere pa so splet mišljenja in čustev, te imenujemo čustvena inteligenca (Goleman, 2001, str. 18–36). To področje podrobneje obravnava kognitivna znanost2. Kognitivna znanost predstavlja interdisciplinarno področje raziskovanja duševnih procesov, v katero so kot osrednje discipline vključene filozofija, nevroznanost, umetna inteligenca, psihologija, družbeni vidiki kognicije, lingvistika in bio-fizikalni vidiki (Kordeš in Markič, 2007, str. 23–27). 3.2 Povezanost razumske in čustvene inteligence Razmerje med razumom in čustvi je osvetlila raziskava dveh možganskih področij: amigdale3 in neokorteksa4. Amigdala, čustveni možgani, so bolj prvobitni, neokorteks ali racionalni možgani pa so v evolucijskem smislu mlajši in jih imajo samo sesalci, posebej dobro so razviti pri človeku. Pri tem amigdala deluje kot nekakšna psihološka straža, ki je odgovorna za naša impulzivna dejanja, neokorteks pa nam omogoča, da občutimo čustva, da ohranjamo odnose in da premišljujemo o tem, kaj se dogaja z našimi čustvi. V amigdali so tako shranjeni ključni čustveni spomini, ki dejansko podpirajo proces odločanja (Wilks, 2007, str. 18). Zohar in Marshall (2000, str. 54) razmišljata o prednostih in omejitvah razumske inteligence takole: Prednost zaporednega mišljenja oziroma razumske inteligence je v tem, da je natančna, jasna in zanesljiva. Toda prav tako kot vrsta mišljenja, na kateri sloni newtonska znanost, je takšno mišljenje linearno in deterministično: B vedno sledi A na enak način. Tovrstno mišljenje ne dopušča odtenkov ali dvoumnosti: dopustni sta le možnosti, vključeno/izključeno oz. ali/ali. Medtem, ko je zaporedni mišljenjski proces izredno učinkovit znotraj danega niza pravil, doživi polom, če »nekdo premakne vrata na nogometnem igrišču« – kot bi računalniku ukazali, naj opravi 2 Pri nas področje kognitivne znanosti podrobneje preučuje Slovensko društvo za nevroznanost – SiNAPSA. Beseda izhaja iz grščine in pomeni »mandelj«. Pri ljudeh je amigdala za mandelj velik skupek med seboj povezanih skladov celic, nameščen nad možganskim deblom v bližini dna limbičnega obroča. Predstavlja središče čustvenega delovanja. 4 Neokorteks, naš miselni um, nam daje sposobnost sklepanja, tvorjenja konceptov, načrtovanja in zavestnega usmerjanja čustvenih odzivov. 3 27 nalogo, ki ni v njegovem programu. Ameriški filozof James Carse se je metaforično izrazil, da je zaporedno mišljenje »končna igra«. Poteka znotraj meja. Zaporedno mišljenje je neuporabno, kadar moramo preiskati obzorje, v iskanju novih možnosti ali ob nepričakovanem razpletu dogajanja. Goleman (1997, str. 62) meni, da intelektualni kvocient – IQ in čustvena inteligentnost nista nasprotujoči, temveč sta ločeni sposobnosti. Pogosto se razum in čustvenost prepletata. Navaja, da kljub stereotipom precej redko srečujemo osebe z visokim IQ in nizko čustveno inteligentnostjo ali nizkim IQ in visoko čustveno inteligentnostjo. Med IQ in nekaterimi vidiki čustvene inteligentnosti zares obstaja delna vzajemnost – vendar tako majhna, da sta obe sposobnosti še vedno jasno ločeni samostojni enoti. Vsi vodje potrebujejo dovolj razuma, da dojamejo specifičnost naloge ali izziva, pred katerim se znajdejo. Nobenega dvoma ni, da vodje, ki so nadarjeni za jasno analitično in konceptualno razmišljanje, podjetju dodajajo vrednost. Prav razum in jasno razmišljanje sta tisti značilnosti, ki odpirata vrata do vodstvenih položajev. Brez teh temeljnih sposobnosti vstop v svet vodilnih ni mogoč. Toda intelekt za vodenje sam po sebi ne zadošča; vodje uresničujejo vizijo s spodbujanjem, usmerjanjem, navdihovanjem, poslušanjem, prepričevanjem in – kar je najpomembneje – ustvarjanjem resonance (Goleman idr., 2002, str. 44–45). ČUSTVA poz. = daje razumu: valentnost pestrost žlahtnost estetskost pravičnost odnosni pomen neg. = subjektivnost neprištevnost blokada RAZUM poz. = obvladovanje čustev, logični pomen čustev neg.= manipulacija s čustvi Slika 3.1: Sovplivanje razuma in čustvovanja Vir: Kovač idr., 2004, str. 67. 28 3.3 Vpliv čustev in čustvene inteligence na vodstvene sposobnosti Joseph LeDoux, nevrolog, raziskovalec na Centru za nevrološke vede v new Yorku, je s svojimi odkritji na področju razpredenosti čustvenega uma ovrgel do nedavnega veljavna stališča tradicionalne nevrologije o delovanju limbičnega dela naših možganov. Njegova raziskava pomeni velik preobrat v razumevanju čustvenega življenja, saj so bile v njej prvič pojasnjene poti, po katerih čustva obidejo neokorteks.5 (Goleman, 1997, str. 31–38). Na podlagi njegovih raziskav in analiz podatkov je Daniel Goleman sestavil model čustvene inteligence, ki jasneje povezuje posamezne nize sposobnosti z možgansko dinamiko, ki jo poganja. Čustveno inteligentne sposobnosti je razdelil na tiste, ki zajemajo vodenje sebe kot posameznika, in na tiste, ki določajo, kako smo dojemljivi za vodenje drugih. Čustveno inteligenco lahko torej opredelimo kot sposobnost zaznavanja tako svojih kot tudi tujih čustev, ki sprožijo naš odziv na določene situacije oziroma osebe. Hkrati to pomeni, da smo poleg prepoznavanja, zmožni uravnavati tudi naše odzive. Samozavedanje in samoobvladovanje tako določata sposobnost uravnavanja lastnih odzivov, družbeno zavedanje in obvladovanje odnosov pa določajo našo sposobnost obvladovanja odnosov z drugimi (Goleman idr., 2002, 263–265). 3.3.1 Vpliv na osebnostne sposobnosti Samozavedanje Čustveno samozavedanje. Gre za prepoznavanje svojih čustev in zavest o njihovem učinku. Vodja jasno opredeljuje svoje vrednote, zato se v kompleksnih situacijah ne boji upoštevati intuicije pri odločanju. Predpogoj za jasno zavedanje svojih čustev je dobro poznavanje samega sebe. Takšen vodja je navadno bolj iskren in spontan v relaciji do drugih. Natančno ocenjevanje sebe. Poznavanje svojih prednosti in lastnih omejitev. Vodja je dojemljiv za kritiko in sprejemanje povratnih informacij. Na svoje trenutne pomanjkljivosti je zmožen gledati s humorjem, kar izraža zdravo stopnjo samozavesti. Zaradi te zmožnosti nenehno napreduje in se razvija, saj zna sam kritično presoditi kdaj potrebuje nadgradnjo znanja pri negovanju svojih vodstvenih sposobnosti. Samozavest. Zdrava zavest o lastni vrednosti in sposobnostih. Samozavesten vodja se ne boji težavnih nalog, saj zaupa vase in v svoje zmogljivosti. 5 LeDoux je ugotovil, da čutni signali iz oči ali ušes najprej potujejo v možgane, in sicer v talamus - ta posreduje impulze iz vseh čutilnih sistemov v možgansko skorjo, in od tu preko ene same sinapse v amigdalo. Naslednji signal iz talamusa se usmeri k neokorteksu – miselnemu umu. Ob takšni razvejanosti signalov amigdala lahko v odzivanju prehiti neokorteks, ki mora sprva premleti informacijo, preden končno sproži do podrobnosti urejen odziv. 29 Samoobvladovanje Samonadzorovanje. Vodja, ki se nauči brzdati lastna moteča čustva in vzgibe, ohranja zmožnost trezne presoje tudi v stresnih situacijah, ko je potrebno hitro ukrepati s trezno glavo. Transparentnost. Vodja, ki deluje transparentno, je v očeh svojih sodelavcev deležen zaupanja in spoštovanja. Iskrena odkritost do drugih mu omogoča njegovo lastno integriteto. V primeru neetičnega dogajanja v organizaciji, bo takšen vodja vpletene soočil z realnostjo in tako pripomogel k reševanju težav, namesto da bi se izognil lastni odgovornosti in težil k ohranjanju »statusa qou«. Prilagodljivost. Prožnost pri prilagajanju novim situacijam ali premagovanju ovir. Pomembna prednost je tudi zmožnost spreminjanja mišljenja in gledišča, kadar se vodja znajde v situaciji, ki mu je neznana, pred novim izzivom ali projektom, ki zahteva »svež um«. Želja po doseganju rezultatov. Vodjo vodi želja po izboljševanju storilnosti v skladu z notranjimi merili odličnosti. Njegova pragmatičnost ga vodi pri realnem ocenjevanju tveganja, zato zna postavljati visoke cilje, ki jih je sposoben tudi uresničiti. Vedno je pripravljen na širjenje ali poglabljanje znanja, z namenom, da bodo stvari tekle še bolje. Na novo pridobljeno znanje posreduje naprej. Dajanje pobud. Pripravljenost na ukrepanje in izkoriščanje novih priložnosti. Kadar novih priložnosti ni, jih vodja ustvari sam. Če to pomeni spremembo obstoječega sistema zaradi večje učinkovitosti, vodja ne omahuje pri vpeljevanju novih pravil in rušenju starih. Optimizem. Sposobnost v dogodkih videti pozitivne plati. Ker takšen vodja dojema težave kot priložnost za rast in razvoj, se tudi pri zaposlenih osredotoča predvsem na njihove pozitivne lastnosti, s svojim vplivom tako dejansko stimulira njihove prednosti pred slabostmi. 3.3.2 Vpliv na družbene sposobnosti Družbeno zavedanje Empatija. Gre za vživljanje v čustva drugih, razumevanje njihovih gledišč in dejavno zanimanje za njihove skrbi. Takšen vodja je sposoben zaznati tudi neizražena čustva pri sledilcih in jih tako lažje usmerja. Empatični vodja mnogo lažje shaja z ljudmi iz različnih okolij in kultur. Organizacijska zavest. Vodja prepoznava čustvene tokove, hierarhije odločanja in politike na organizacijski ravni. Zna ločiti ključne od manj pomembnih družbenih vezi in prepozna pomembne odnose. Zaznava in »bere« tudi nenapisana pravila v organizaciji. Ustrežljivost. S prepoznavanjem in zadovoljevanjem potreb zaposlenih, klientov ali odjemalcev omogoča zdrave odnose vsem vpletenim v poslovnem odnosu. So na voljo drugim, ko jih ti potrebujejo. 30 Upravljanje odnosov Navdihujoče vodenje. Z ustvarjanjem resonance se znajo dotakniti srca zaposlenih. Usmerjajo in motivirajo s privlačno vizijo. Zaradi vzbujanja občutka, da z zaposlenimi uresničujejo skupen namen v okviru poslanstva organizacije, ustvarjajo okolje, kjer delo postane vznemirljivo. Vplivnost. So vplivni pri komunikaciji, naj gre za pritegniti pozornost sledilcev ali pa za prepričevanje ključnih ljudi, odgovornih za spodbude. Razvijanje drugih. Z iskrenim zanimanjem za razvijanje sposobnosti sledilcev pravočasno zagotavljajo konstruktivne povratne informacije, kar jih postavlja v naravno vlogo mentorjev in inštruktorjev. Spodbujanje sprememb. Dajejo pobude za spremembe in usmerjajo organizacijo v nove smeri. Razreševanje sporov. Znajo prisluhniti različnim stališčem in izpostaviti skupni ideal oziroma namen, ki bo enakovredno predstavljal sprte strani. Sporov se ne izogibajo, temveč jih odkrito rešujejo, pri čemer izkazujejo spoštovanje in težijo k usmerjanju energije v skupno vizijo. Timske sposobnosti in sodelovanje. Veliko svojega časa namenijo za negovanje timskih odnosov, s katerimi krepijo skupno delo in občutek pripadnosti. 3.3.3 Vpliv čustev na proces odločanja Tavčar (2009, str. 28) meni, da je temeljna naloga managerjev obvladovanje organizacije z odločitvami. Po njegovem mnenju je odločanje lahko rutinsko, analizno in racionalno ali intuitivno in ustvarjalno; odvisno od izvajalne ravni. Markičeva (2011, str. 118) polemizira o vlogi čustev v procesu odločanja. Čustva naj bi imela vlogo pri postavljanju ciljev in vrednot ter pri motiviranju, a za dosego praktičnih odločitev naj bi si bila razum in čustva v opoziciji. Natek (2008, str. 14) navaja, da večina avtorjev iz področja preučevanja omenjene tematike opredeljuje tri različne načine odločanja: racionalno – analitičen, intuitivno – emocionalen ter vedenjsko – preudaren način odločanja. Racionalno-analitičen način odločanja trdi, da je odločevalec samostojen in neodvisen dejavnik, katerega vedenje je poleg inteligentnosti predvsem racionalno. Odločevalec se odloča na podlagi preučevanja vseh možnih alternativ, preuči posledice, razvršča alternative po pomembnosti in izbere najbolj optimalno alternativo za doseganje cilja. Ta način odločanja je izredno učinkovit pri postavljanju taktično-operativnih ciljev in snovanju strateških korakov za doseganje ciljev organizacije. 31 Intuitivno-emocionalen način odločanja kot nasprotje racionalnemu bazira predvsem na izkušnjah, občutjih in instinktu odločevalca, izhaja pa iz nezavednih miselnih procesov. Te procese odločanja lahko stimuliramo z brainstormingi (viharjenjem) možganov, kreativno izraženo usmerjenostjo in kreativno konfrontacijo. Intuitivni odločevalec tako preskakuje med možnimi alternativami, ki se sproti kreirajo. Vedenjsko-preudarni način odločanja od odločevalca terja celovitejši pristop k snovanju odločitev, saj mora upoštevati številne zahteve ljudi, ki vplivajo na njegovo odločitev in zadovoljiti njihove zahteve. Skozi preudaren kompromis skuša združiti interese, ki podpirajo končno odločitev. Z vzajemnim prilagajanjem in medsebojnim pogajanjem, kjer vsi udeleženci zagovarjajo svoja stališča, se doseže konsenz in skupna odločitev, ko se večina poenoti s predlagano odločitvijo. Vedenjsko-preudaren način odločanja lahko sodobna informacijska tehnologija vedno bolj uspešno podpira. Po mnenju Natka (prav tam, str. 15) učinkovit odločevalec združuje racionalen in emocionalen način odločanja, hkrati pa upošteva tudi izvršljivost dane odločitve. Večinoma se avtorji in znanstveniki strinjajo glede pomembnosti, ki jo igrajo čustva pri procesnem odločanju. Tako nam čustva v procesu racionalnega izbiranja omogočijo, da postane relevanten samo majhen delež možnih alternativ in dejstev. V primeru poškodovane ventomedialne prefrontalne možganske skorje6, ki vpliva na spremenjeni značaj posameznika, njegovo vedenje postane neprimerno, na delovnem mestu se kažejo zmanjšane sposobnosti sistematične presoje. Čeprav standardni testi inteligence in spomina ne kažejo večjih sprememb, se takšen posameznik začne v vsakdanjem življenju vesti nerazumno. Po ugotovitvah Damasia7 iz njegovih lastnih raziskav in delu s pacienti, ki so utrpeli poškodbo tega predela možganov, gre za pretrgano oziroma oslabljeno nevronsko povezavo v možganih. Ta oslabljen, s čustvom povezan možganski signal, posledično privede do težav pri izbiri odločitve. Povedano drugače, pri normalno delujočih nevronskih povezavah, čustva zožujejo prostor odločanja (Markič, 2011, str. 118–120). 3.3.4 Vpliv čustev na proces komuniciranja Med nalogami vodij zavzema komuniciranje posebno pomembno mesto. Kutzschenbach (2000, str. 51) opozarja, da gre tehnično gledano pri komuniciranju najprej za komunikacijske kanale, šele nato za vsebino pogovora. Komunikacijski kanal opisuje kot poznavanje in sposobnost ugotavljanja lastnih in sogovornikovih vedenjskih navad ter na njihovo upoštevanje. Meni, da se je učinkovitega komuniciranja moč naučiti. Pravi takole: 6 Sedež »čustvenega« mišljenja. Antonio Damasio, ekspert na področju nevrologije in nevroznanosti, hkrati tudi avtor mnogih knjig s tega področja, predvsem pa prvi znanstvenik, ki je razvil teorijo o medsebojni povezanosti človeških emocij, človeškega intelekta in nevrobiološke povezanosti obeh. 7 32 »Sporočilo, ki ga pošljemo po komunikacijskem kanalu, mora skozi (čustvene) jezove, dokler končno ne doseže partnerjeve zavesti«. Branden (2000, str. 42) opisuje vzročno povezanost učinkovitega komuniciranja s posameznikovo samopodobo. Navaja, da človek z razvitim občutkom lastne vrednosti komunicira odprto, pošteno in na primeren način, saj verjame, da so njegove misli pomembne. Ne boji se jasnosti, pač pa mu je dobrodošla. Človek s pomanjkanjem občutka lastne vrednosti komunicira nejasno, izogibajoče se in na neprimeren način. Vzrok tiči v njegovem lastnem nezaupanju v svoje misli in občutke, ali v strahu pred odzivom poslušalca. Brečkova (2009, str. 36) pojasnjuje koncept nenasilne komunikacije kot učinkovito preventivo za čustveno izrabljanje v organizaciji in osebno obrambno strategijo zoper mobing. Koncept nenasilne komunikacije gradi na Rosenbergovem modelu8, katerega pojmuje kot nenasilno kompenzacijo, s katero pravzaprav nenasilno prekrivamo in zapolnjujemo primanjkljaje v medsebojnih odnosih. Pri tem daje ogromen poudarek na neizčrpno vrednost znanja ter prizadevanja za uravnotežen razvoj posameznika, organizacije in družbe. Meni, da bi avtomatične odzive morali zavestno spreminjati v zavestne odgovore, s katerimi izražamo sebe in s spoštovanjem dojemamo tudi globlje prvine situacije. To zahteva pozornost in empatijo, saj se na ta način skušamo zavestno izogniti spontanim odzivom, ki jih pogojuje amigdala – naš možganski center čustvenih spominov, ki praviloma delujejo togo in enosmerno. Amigdala prenaša le negativne čustvene spomine na drugo situacijo, delno podobno prejšnji, povratno – obratna zveza pa po vseh raziskavah doslej ni bila ugotovljena spontano, ampak le z načrtnim prizadevanjem človeškega uma. Načrtno prizadevanje se je kazalo tudi v nekoliko časovno zakasnelem odzivu (merjenem s tisočinkami sekunde), ki je hkrati tudi pokazatelj delovanja uma. Empatično komuniciranje, kot ga pojmuje Brečkova, tako predstavlja sistem, ki na globljih ravneh osebnosti nenehno opozarja, kam je potrebno usmerjati pozornost med procesom komunikacije. Kadar negativna čustva prevzamejo vodilno vlogo pri komuniciranju, se s tem umetno prekine komunikacijski kanal. Sogovornik, ki se posledično čuti ogroženega, se bodisi zapre vase bodisi skuša pogovor čim prej zaključiti. Ključno prvino učinkovitega komunikacijskega procesa prepoznavamo v priučeni sposobnosti, da na neprijetno situacijo ne reagiramo impulzivno. Smiselno je, da čustva s pomočjo samoobvladovanja razumsko zajezimo, dokler jih v sebi ne transformiramo na način, ko jih bo mogoče primerno predstaviti in razumsko argumentirati. Le v teh pogojih komunikacija steče nemoteno, na podlagi pridobljenih povratnih informacij pa lahko izluščimo njihovo uporabno vrednost. 8 Rosenbergov model temelji na zakonu naravne kompenzacije, ki pravi, da moramo najprej znati dajati sebi, da bi lahko dajali drugim. Med drugim je najbolj poznana njegova skala za merjenje samospoštovanja. 33 Brečkova (2009, str. 38) pojmuje uravnavanje vpliva čustev na komuniciranje kot vseživljenjski učni proces: Tako kot čustvene inteligentnosti se tudi nenasilne komunikacije učimo vse življenje, zlasti ko vstopamo v interaktivne odnose z drugimi, ko torej sodelujemo z drugimi in se učimo od njih. Iz tega izhaja pozitivno sporočilo, spretnost nenasilne komunikacije se z leti povečuje, tako kot se zvišuje raven čustvene inteligentnosti. 3.4 Čustveno inteligentno vodenje in ustvarjanje čustveno inteligentnih timov Goleman idr. (2002, str. 39) navajajo, da si zaposleni pod vodstvom čustveno inteligentnega vodje dajejo vzajemno oporo. Njihovo sodelovanje je vidno v izmenjavi mnenj in idej, odkritemu prenosu znanja, sprejemanju odgovornosti pri odločanju in skupnem opravljanju nalog . Čustveno inteligentni vodja bo v svojem timu skozi proces vodenja spontano razvijal skupinsko čustveno inteligenco in tako ustvarjal čustveno inteligentne time. Goleman idr. (2002, str. 199) čustveno inteligentne time opisujejo enako kot posameznike, saj se čustveno inteligenčne sposobnosti v timih nadgrajujejo in predstavljajo medsebojno povezanost. Samozavedanje članov tima in vzporedno prepoznavanje razpoloženj in potreb skupine, sproži več empatije. Na timski ravni empatija predstavlja temelj, na katerem je mogoče graditi učinkovite odnose s preostalimi deli organizacije. Goleman idr. (2002, str. 233) menijo, da je dolžnost čustveno inteligentnih vodij ustvarjati čustveno inteligentne organizacije. Zaposlenim naj nudijo možnost razvijanja lastnih potencialov, s svojim delovanjem pa dajejo zgled za nove načine sodelovanja, s katerimi gradijo organizacijsko integriteto. Vizijo naj pretvarjajo v dejanja, hkrati pa ustvarjajo sisteme, ki podpirajo čustveno inteligentno prakso. To pomeni, da morajo biti pravila, statuti in kadrovska praksa v popolni ubranosti z želenimi cilji. V nadaljevanju Goleman idr. (2002, str. 210) navajajo trojne koristi ustvarjanja čustveno inteligentnih organizacij za vrhnji management. Prvič, odkrit pogovor in iskrena ocena vedenjskih in čustvenih vidikov kulture in vodenja, ustvarita novo, zdravo povezanost. Drugič, z udejanjanjem novega procesa se rojevajo nove navade: ko zaposleni vidijo spremembo v delovanju vodje, tudi sami zmorejo ubesediti svoje potrebe in razvijejo bolj spoštljiv odnos do sodelavcev, saj posnemajo vedenje vodilnih. In tretjič, če vodja deluje na podlagi lastne integritete, bodo tudi ljudje na nižjih položajih bolj pripravljeni tvegati. 34 ČUSTVA VODENJE ORGANIZ. KULTURA IN KLIMA MEDSEBOJNI ODNOSI Slika 3.2: Vpliv čustev na vodenje 35 4 VODENJE IN MANAGEMENT ZNANJA Management znanja v ospredje postavlja človeške vire in načrtno povečuje njihovo vrednost. V očeh managerjev znanje odraža najvišjo vrednoto. Učinkovito vodenje in upravljanje s procesi znanja zaznamuje podjetje kot učečo se organizacijo. Znanje je, podobno kot inovativnost in ustvarjalnost, potrebno vzpodbujati in z njim na primerne načine ravnati. Zavezanost k pridobivanju novega znanja zavisi od upravljanja medsebojnih odnosov. Slednji so odraz čustvene inteligence ključnih posameznikov organizacije. Kot bomo v nadaljevanju prikazali, je učinkovit management znanja odraz vodenja, s katerim ustvarjamo sinergijske učinke na ravni delovanja celotne organizacije. S čustveno inteligentnim vodenjem hkrati plemenitimo intelektualni kapital organizacije in omogočamo transparenten prenos znanja. Slog vodenja v na znanju temelječih organizacijah se občutno razlikuje od tradicionalnega »šefovskega« načina vodenja. Avtoritativni nastop, ki je temeljil na strahu in prisili k delu, je zamenjal partnerski odnos, ki gradi na medsebojnem spoštovanju in zaupanju. V središču partnerskega odnosa so posameznikove kompetence in ustvarjalna izraba znanja. Vodenje v učeči se organizaciji z vzpodbujanjem k učenju, razpravam in medsebojni izmenjavi mnenj, nenazadnje pa k osebnostnemu in profesionalnemu razvoju zaposlenih, izboljšuje kakovost dela. Slednje rezultira v razvijanju novih znanj in dvigu konkurenčnosti. 4.1 Potreba po raznovrstnem znanju in novem slogu vodenja Drucker (2004, str. 116–126) je prepričan, da vstopamo v novo – tretje – obdobje evolucionarnih sprememb. Ta preskok pomeni premik od hierarhične organizacije k na informacijah in znanju temelječi organizaciji, kar predstavlja izziv v iskanju odgovorov na novo dinamiko sodobnega okolja. Po njegovih predvidevanjih bo to prineslo diferenciacijo v odločanju managementa. Podobno meni Možina (2006, str. 129), ki navaja, da globalizacija svetovnega trga postavlja nova merila in posledično sooča organizacije s priznavanjem novih zahtev in potreb. Razvoj novih tehnologij je vse hitrejši, vzporedno s tem spremembe v poslovnem svetu postajajo vsakodnevna stalnica, kar se odraža v neprestanem nastajanju novih znanj. Množice podatkov v organizacijah so vedno težje obvladljive. Skrbniki poslovnih procesov in izvajalci posameznih aktivnosti v organizaciji morajo imeti vedno več raznovrstnega in interdisciplinarnega znanja. Svetlik (1996, str. 180) primerja delovanje klasičnih organizacij z delovanjem znanjskih organizacij. Meni, da prve so in ostajajo centralizirane, saj sta vodenje in upravljanje s strani managementa usmerjena v produkte in storitve. Vodja deluje predvsem kot manager in šele nato kot vodja, ki ukazuje, inštruira in odreja. Spremembe, ki spremljajo razvoj učeče se organizacije, zahtevajo opuščanje centraliziranih hierarhičnih oblik z visoko piramidalno strukturo in uvajanje vse večje decentralizacije, zniževanje organizacijskih piramid ter 36 prehajanje na projektne in mrežne organizacije. Pri tem se reaktivno vodenje razvija v smeri interaktivnega. Dajanje ukazov in navodil v smeri ciljnega vodenja, temelječega na oblikovanju vizije in ciljev podjetja ter mobilizaciji zaposlenih, prehaja v vodenje, ko vodja postane mentor/trener, ki se pri reševanju problemov in prevzemanju novih projektov uči skupaj s sodelavci. Sitarjeva (2006, str. 57) navaja, da je še pred kratkim bilo v organizacijah najvišje ovrednoteno visoko specializirano znanje, danes pa je izrednega pomena, da zaposleni poznajo več različnih področij dela. Tako delo, ne glede na zunanje okoliščine, večino časa poteka nemoteno, saj lahko zaposleni v nujnih primerih nadomeščajo svoje sodelavce, kadar so ti odsotni. Poleg samega znanja, ki takšno ravnanje omogoča, hkrati naglašuje pomembnost razvitosti ostalih kompetenc zaposlenih: sposobnosti komuniciranja, ravnanje z ljudmi, razumevanje posameznika in čustveno inteligenco. Merkač Skokova (2005, str. 63–64) na podlagi razlage delovanja tradicionalnih organizacij pojasnjuje potrebo po novem stilu vodenja. Izpostavlja, da prehod od hierarhične k horizontalni organizaciji in obrnjeni piramidi pomeni, da ni več najpomembnejši človek v organizaciji tisti, ki je na vrhu in katerega ideje uresničujejo podrejeni, temveč postajajo pomembni vsi zaposleni. Meni, da je v skladu s prehodom na horizontalno organizacijo pričakovati tudi zmanjšanje števila managerjev, saj se bo poudarek iz hierarhične ravni prenesel na horizontalni vpliv, kjer je dana teža na vrednosti povezanosti članov tima, dostopu do informacij in kontroli nad nalogami na nižjih ravneh. Prepoznava nujo po distribuiranem vodenju, katerega glavne značilnosti so: Subsidiarnost. V prejšnjih organizacijah je bilo običajno, da so zgornje ravni vodenja odvzemale določene odgovornosti nižjim ravnem, novi koncept pa jasno poudarja, da to povzroča izgubo sposobnosti. Zaslužena avtoriteta. V prejšnjih strukturah je moč izhajala predvsem iz položaja, avtoritete, novi koncept pa namenja nazivom in vlogam majhen pomen, vse dokler vodje ne dokažejo svojih sposobnosti. Dejanskost. Struktura novih organizacij je razkropljena, kar pomeni, da je treba voditi ljudi, ki jih ni mogoče videti ali kontrolirati. Pogosto je le 20 % vseh zaposlenih za polni določen čas; ostali so dobavitelji, pogodbeno zaposleni, zaposleni za skrajšan delovni čas ali samozaposleni strokovnjaki. Kombinacija osebnostnih značilnosti. Vodenje takšnih posameznikov zahteva določene značilnosti: zaupanje vase, ki vsebuje zdravo merico dvoma, predanost delu, vzor drugim, seveda z zavedanjem, da obstajajo tudi druge perspektive, ljubezen do ljudi ter nenazadnje sposobnost biti viden in biti v ospredju. 37 4.2 Opredelitev managementa znanja Management znanja je del celotnega procesa managementa, ki se osredotoča na sistematično analizo, načrtovanje, pridobivanje, ustvarjanje, razvijanje, shranjevanje in uporabo znanja v organizaciji. Pri tem skuša čim večji del človeškega kapitala organizacije preoblikovati v njen strukturni kapital, s čimer pomaga pri razvijanju konkurenčne prednosti organizacije ter ji omogoči, da smotrno dosega cilje (Možina, 2006, str. 131). Z uvajanjem koncepta managementa znanja želi management uvesti izboljšave na različnih področjih v organizaciji. V ospredju so zahteve po povečanju organizacijske učinkovitosti in izboljšanju konkurenčnega položaja (Kovač, 2006, str. 118). 4.2.1 Znanje Avtorji s področja preučevanja managementa znanja opredeljujejo znanje na različne načine. Sitarjeva (2006, str. 59) povzema ugotovitve drugih avtorjev in opredeljuje znanje kot neprestano spreminjajočo se mešanico naših izkušenj, vrednot, informacij in strokovnega razumevanja, ki predstavlja ogrodje, v katerega dodajamo in vrednotimo nove izkušnje in informacije. Znanje izvira iz misli posameznikov, zato je predvsem intuitivno in ga je težko izraziti z besedami. Oblikovanje znanja vedno teži k odkrivanju resnice, izhaja iz naših izkušenj in je tesno povezano z našo inteligenco in dejanji, zajema naše razumevanje stvari in se navezuje na kontekst, ki smo ga izoblikovali v naših mislih. Z vidika managementa znanja je v teoriji in praksi najpogosteje omenjena delitev, ki ločuje znanje na eksplicitno izraženo, katerega lahko prosto prenašamo po organizaciji z različnimi mediji in na znanje, ki je skrito v posamezniku, zato mu pravimo tiho, skrito znanje. Eksplicitno (izraženo, artikulirano, kodirano, zapisano) znanje je v organizacijah formalno in sistematično zajeto v specifikacijah izdelkov, v znanstvenih formulah in v računalniških programih. Lahko ga prepoznamo, opredelimo, shranimo in prenašamo z namenom nenehne uporabe. Do eksplicitnega znanja lažje dostopamo, je tudi bolj razumljivo, lažje ga obdelujemo in shranjujemo v podatkovnih bazah (Sitar, 2006, str. 63). Nasprotno pa implicitno (tiho, skrito, neizraženo, nekodirano) znanje vpliva na sposobnost posameznika in organizacije, da inovira in se neprestano prilagaja. Tiho znanje sestavljajo naše izkušnje, intuicija, individualno razumevanje stvari okrog nas, vse, kar je globoko zakoreninjeno v nas, naših dejanjih in čustvih. Težko ga je dokumentirati, vendar to še ne pomeni, da ga sploh ni mogoče prenašati. Pomembno je, da način prenosa prilagodimo in v ospredje postavimo osebno komunikacijo, opazovanje in posnemanje. Zato je potrebno, da najprej prepoznamo strokovnjake, ki določeno znanje imajo, in ostalim omogočimo neposreden stik z njimi (Sitar, 2006, str. 64). 38 4.2.2 Intelektualni kapital Dermol (2008, str. 13) navaja, da je intelektualni kapital vsota vsega znanja in uporabe tega znanja, ki ustvarja konkurenčno prednost organizacije na trgu. Intelektualni kapital predstavlja znanje, ki ustvarja gospodarsko vrednost. Viden je kot razlika med knjigovodsko vrednostjo podjetja in vrednostjo, ki jo je nekdo pripravljen plačati zanj. Odvisen je od pričakovanj lastnikov in trga o zmožnosti organizacije za uspešno bodoče poslovanje. Intelektualni kapital se v grobem deli na dva ključna dela, pomembna tudi za razumevanje znanja. Prvi del je v lasti zaposlenih in odide iz organizacije skupaj z njimi. Imenujemo ga človeški kapital, ki predstavlja znanje in sposobnosti drugih. Drugi del ostane v organizaciji, tudi ko zaposleni odidejo domov, in je v lasti organizacije. Imenujemo ga strukturni kapital. Iz te delitve lahko razberemo, da znanje posameznikov predstavlja le del celostnega znanja organizacije, torej del intelektualnega kapitala oziroma znanja v širšem smislu (Sitar, 2006, str. 67–68). Človeški kapital lahko nadalje opredelimo kot kompetence zaposlenih, njihov odnos do dela in njihovo intelektualno prožnost. Sitarjeva (2006, str. 67–68) pojasnjuje vse tri sestavine človeškega kapitala: 1. Kompetence zaposlenih predstavljajo razumevanje znanja v ožjem smislu in vključujejo znanje posameznikov, tako teoretično akademsko pridobljeno znanje, ki ustreza ravni izobrazbe posameznika, kot tudi veščine – praktično znanje, ki se ga lahko priučimo ali ga dobimo z izkušnjami; sem spadajo tudi posameznikovi talenti. 2. Odnos do dela je v največji meri odvisen od osebnostnih značilnosti vsakega posameznika in predstavlja ustvarjanje vrednosti skozi motivacijo za delo in preizkušanje novega, vedenje na delovnem mestu in naklonjenost delu predvsem v smislu optimizma in navdušenja. 3. Intelektualna prožnost posameznika se kaže v sposobnosti prenašanja znanja med različnimi konteksti, iz ene situacije v drugo, sposobnosti povezovanja različnih znanj, neprestano razvijanje lastnega znanja, sposobnosti inoviranja, sposobnosti udejanjanja idej v proizvodih in storitvah – vse to lahko razumemo kot del človeškega kapitala. Strukturni kapital pojasnjujeta Rojc in Bahun (2006, str. 13) kot ustrezno organiziranost in sposobnost podjetja za uporabo vseh vrst znanja. Preko strukturnega kapitala, ki nudi neke vrste podporno strukturo človeškemu kapitalu, postaja slednji vzvod rasti vrednosti podjetja. Mihaličeva (2006, str. 45) opredeljuje človeški kapital na podlagi kohezije različnih dejavnikov: kvalitete posameznika, ki jo implementira v svoje delo: inteligenca, energija, pozitivna stališča, zanesljivost, pripadnost in podobno, sposobnosti posameznika, da se uči: nadarjenost, spretnost, ustvarjalnost, domišljija in nenazadnje iznajdljivost ter zdrava pamet, 39 motiviranost posameznika, da deli informacije in pridobljena znanja: timski duh in ciljna usmerjenost. Pri ustvarjanju sinergij na podlagi strukturnega kapitala in managementa znanja navaja, da se preko socialnega kapitala znanje v pogojih intelektualnega kapitalizma veliko hitreje in pogosteje obrača. Po njenem mnenju je to osnovni predpogoj za plemenitenje znanja v ekonomiji znanja (Mihalič, 2006, str. 90). 4.3 Učeča se organizacija V sodobnih organizacijah, temelječih na znanju, postaja najpomembnejša posameznikova usposobljenost in zavzetost za delo ter njegov način komuniciranja. Ljudje v takšnih okoljih predstavljajo najvidnejši del premoženja organizacije, saj ustvarjajo in ohranjajo sposobnost konkuriranja. Konkurenčna prednost se gradi na medsebojnem zaupanju in intelektualnem kapitalu. Ta predstavlja tudi edini ekonomski vir sodobne organizacije. V učeči se organizaciji zna strokovnjak na svojem področju več kot njegov šef, učenje poteka ob reševanju problemov, hierarhije je malo, strokovnjakov, ki imajo pravico odločati pa veliko. Pripadnost povečuje le skupna vizija, zato je čedalje več časa in truda vodilnih uslužbencev namenjenega komuniciranju in posredovanju skupne vizije vsem zaposlenim (Dimovski idr., 2009, str. 12). Pojmovanje učeče se organizacije Mihaličeva (2006, str. 96) prepoznava kot temeljno usmeritev delovanja, kjer »se vsi zaposleni permanentno in načrtno izobražujejo, izpolnjujejo in usposabljajo, in sicer ne glede na delovno mesto, ki ga zasedajo, in ne glede na organizacijski nivo, na katerem se nahajajo«. Vukovič in Migličeva (2006, str. 53) povzemata zasnovo učeče se organizacije kot tesno povezavo dveh konceptov, individualnega in organizacijskega. Na eni strani je pripravljenost posameznika za učenje in njegovo prispevanje k razvoju organizacije, na drugi strani pa je pripravljenost in sposobnost organizacije, da zagotovi ustrezne razmere za učenje in napredek posameznika ter upošteva dosežene rezultate. Možina (Možina, 2006, str. 137–138) navaja ključne sestavine uspešnega in učečega se managementa: Aktiven vodja, ki zaposlenim, sebi in organizaciji omogoča razvoj po svojih najboljših močeh. Ugodno delovno okolje. Ustvarjanje delovnega okolja, ki spodbuja sodelavce k prizadevanju. Priložnost za visoke dosežke. Naloga managementa je, da zaposlenim omogoči vse potrebno (vire, delovne razmere in drugo), da bodo nove rešitve in ustrezne spremembe izpeljane. Spodbujanje učenja in osebnega razvoja. Nenehna skrb za razvoj posameznikov in timov. Zmožnost, razumeti ljudi, s katerimi delamo. Manager se mora poglobiti v vedenje ljudi. Njihova uspešnost pri delu zavisi od njihovih vrednot. Vodja naj bo oseba z razvito čustveno inteligenco, ki bo uspešno vodila sebe in sodelavce. 40 Odgovornost za obveščanje. Posredovanje vseh informacij na način, ki najbolj ustreza sodelavcem (pisni ali ustni). Povratne informacije za učenje. Pomeni razumevanje sebe in zaposlenih, prednosti in pomanjkljivosti vodje. Nanaša se na primerjanje dejanskih rezultatov s pričakovanimi in osredotočanje na prednosti. Odpravljanje ovir in slabih navad pri delu in organizaciji, stalno in povsod. Zaposlene obravnavati kot sodelavce in ne kot podrejene. Gre za partnerski odnos enakovrednosti. Mihaličeva (2006, str. 114–115) poudarja nujnost in pomembnost za profiliranje strokovnega nosilca razvoja managementa znanja, ki potrebuje široka znanja tudi na področju upravljanja človeškega kapitala, splošne organizacije, komunikologije, vodenja, organizacijske psihologije, prava in splošnega managementa. Vlogo sodobnega managerja enači poklicu prihodnosti vseh, na znanju temelječih organizacij, to je managerju znanja. 4.4 Ustvarjanje sinergijskih učinkov Najpreprostejša opredelitev sinergije v managementu ugotavlja, da je celota večja od vsote posameznih delov. Opredelitev opozarja na pomembnost odnosov med posameznimi deli, ki so pomembna sestavina celote. Prav odnosi so tisti dragoceni vir, ki katalizirajo in krepijo kakor tudi vzpodbudijo k delovanju vsak njen del. Sinergija je torej bistvo uspešnega managementa, saj aktivira, sprošča in združuje ustvarjalne sile zaposlenih. »V tehniki sinergijskega managementa tima vodja postane »leader« svojih sodelavcev; daje ritem in tempo v svojem podjetju. Zaradi svojega znanja zakoliči razvojno pot in je porok uspešnosti podjetja, ki se bo izrazila s položajem vodilnega na trgu« (Dziechciarz, 2003, str. 287). Müller in Gruber (2003, str. 89) menita, da ima pomemben vpliv na uresničitev sinergijskih učinkov predvsem način delovanja tima. Izpostavljata, da na razvoj sinergijskih učinkov pospeševalno vpliva tako opredelitev vizije podjetja, kakor tudi tesno sodelovanje med posameznimi funkcijskimi področji in uporaba managerskega informacijskega sistema za oblikovanje znanja. Dziechciarz (2003, str. 287–290) v nadaljevanju navaja temeljne pogoje, ki morajo biti zadovoljeni, da lahko govorimo o ustvarjanju sinergijskih učinkov na ravni organizacije: Sposobnost samo – managementa vodje. Razvijanje občutka odgovornosti, samostojnosti in ustvarjalnosti pri zaposlenih, ki ustrezajo značaju posameznih članov tima, hkrati pa se ujemajo s ciljnimi usmeritvami organizacije. Sposobnost komuniciranja na način, da ohranjamo držo zmagovalec – zmagovalec, tudi v najtežjih situacijah. Pri tem je potrebno jasno določiti hierarhijo vrednot, ki jih vodstvo zastopa, določiti paradigme odločanja, zastaviti prioritete in strateške cilje. Pri tem pa se ne smemo omejiti zgolj na tehnokratski vidik, saj je potrebno upoštevati tudi 41 psiho ljudi in zlasti njihov smisel življenja in dela, kakor ga ti razumejo. Potrebno je torej graditi na skupnih vrednotah. Skupne vrednote gradijo vizijo podjetja. Vsak zaposleni mora z delčkom svoje osebnosti prispevati k mozaiku celote. Temeljno načelo ustvarjanja sinergijskega managementa tima je izgradnja medčloveških odnosov, kar najbolje dosežemo s tem, da vsakemu zaposlenemu omogočimo delo za tisto stvar, za katero je sam najbolj motiviran. To prispeva k ustvarjalnosti in pozitivnem vzdušju tima. Drugo temeljno načelo je razvoj pogajalskih sposobnosti, kjer se lahko obe strani označita za zmagovalca. Prvi korak k realiziranju je izgradnja emocionalnega kapitala na način, da ponazorimo vlogo, smisel in vrednost projekta za lastno motivacijo. Pozitivni učinki se kažejo predvsem v odpravljanju konfliktov, ki kažejo težnje, ki so v nasprotju z načelom skupne koristi. Kultura sinergijskih pogajanj se kaže sprva znotraj organizacije, kasneje pa jo postopoma prenašamo tudi na zunanje sodelavce in ostale poslovne partnerje. Dziechciarz (2003, str. 288) še navaja, da je za uspeh sinergijskega managementa potreben učinkovit trening obvladovanja lastnih emocij in notranjih stališč. Izpostavlja ključne komponente opisanega procesa: manager je ključ za uspeh, saj obstaja tesna soodvisnost med osebnostjo managerja in razvojem podjetja, razvoj načel za izgradnjo avtoritete in zaupanja do vodstvenega položaja vodje, emocionalni potencial vodje kot jamstvo za smiselnost naporov vseh članov tima, aktivnosti, ki gradijo visoko raven motivacije in samoocene članov tima, razvoj sposobnosti za določanje prioritet in oblikovanje združljivosti vsakodnevnih nalog in dejavnosti s strategijo podjetja ter urjenje v medsebojnih tehnikah komuniciranja. Empatično komuniciranje predstavlja temelj sinergijskega delovanja, saj s tem vzpodbujamo pretvarjanje implicitnega znanja na ravni posameznika v eksplicitno (organizacijsko) znanje. Implicitno znanje, katerega ne znamo ali ne zmoremo pretvoriti v eksplicitno, z vidika organizacije ne nosi uporabne vrednosti. Samozavedanje, prvina čustvene inteligence, predstavlja pomemben kognitivni proces, s katerim načrtno ozaveščamo dostop do skritega znanja. Z eksternalizacijo znanja lahko posredno vplivamo tudi na negativne vedenjske vzorce vodstva in zaposlenih. Tovrstno zavestno upravljanje odnosov predstavlja osnovni pogoj za vpeljavo sprememb in izgradnjo kvalitetnih odnosov na vseh ravneh organizacije. Le kvalitetni medsebojni odnosi tvorijo plodna tla za učinkovit prenos znanja. Ustvarjanje sinergij v organizaciji se prekriva s prvinami modela čustvene inteligence, kot ga opisuje Daniel Goleman. V nadaljevanju vzporedno primerjamo delovanje sinergijskega managementa z načrtnim razvojem čustvene inteligentnosti in tako nakazujemo vzročno povezanost obeh pojmov. 42 Preglednica 4.1: Sinergijski management in vpliv ČI na vodstvene sposobnosti SINERGIJSKI MANAGEMENT VPLIV ČUSTVENE INTELIGENCE NA VODSTVENE SPOSOBNOSTI 1. Sposobnost samo – managementa vodje: - sposobnost samo – motivacije (motivacija izhaja iz čustvene osnove), - sprejemanje realnosti in skrb za kontinuiran strokovni razvoj, - razumevanje smisla lastnega dela, ki izhaja iz potrditve lastnega občutka vrednosti. 2. Vodenje zaposlenih: - razvijanje občutka odgovornosti, - razvijanje samostojnosti pri delu, - razvijanje ustvarjalnosti zaposlenih. 3. Izgradnja medčloveških odnosov: - prispevanje k ustvarjalnosti in - prispevanje k pozitivnemu vzdušju organizacije (pozitivno naravnana organizacijska kultura podjetja). 4. Sposobnost komuniciranja in razvoj pogajalskih spretnosti, kjer se ustvarjajo win-win situacije: - upoštevanje zaposlenih in njihovih vrednot, - odpravljanje konfliktov. 1. Vpliv na osebne sposobnosti: - čustveno samozavedanje: poznavanje čustev in vpliv na vodjevo storilnost, - natančno ocenjevanje sebe: poznavanje svojih prednosti in omejitev, dojemljivost za konstruktivno kritiko in povratne informacije, - samozavest: samozaupanje, veselje do težavnih nalog. 2. Vpliv na družbene sposobnosti: - razvijanje drugih: razumevanje ciljev, prednosti in šibkih točk zaposlenih, - vplivnost: prepričljivost v oddajanju sporočil, - navdih: ustvarjanje resonance in sposobnost oblikovanja skupne vizije. 3. Vpliv na osebne sposobnosti: - dajanje pobud: samozavestni vodje so polni novih zamisli in pobud, - optimizem: vodja v vsaki težavi uvidi priložnost namesto ovire, zaposlene vidi v pozitivni luči in od njih pričakuje le najboljše. 4. Vpliv na družbene sposobnosti: - empatija: sposobnost uglaševanja z različnimi čustvenimi signali in zaznavanje tudi neizraženih čustev pri ljudeh; takšni vodje pozorno poslušajo in lahko dojamejo stališča drugega, - razreševanje sporov: razumejo različna stališča in znajo poiskati skupni ideal, ki ga lahko sprejmejo vse strani, zato se sporov ne izogibajo; rešujejo jih tako, da s spoštovanjem različnih čustev, le-ta usmerjajo proti skupnemu idealu. - timske sposobnosti in sodelovanje: vodenje z zgledom, krepijo občutek medsebojne pripadnosti tima. Vir: Dziechciarz, 2003, str. 289; Goleman idr., 2002, str. 263–265. Čustvena inteligenca pomembno vpliva na samorazvoj managerja in njegove vodstvene sposobnosti, to pa se odraža na ravni celotne organizacije. Vidna je v pozitivni izgradnji medsebojnih odnosov, kar vpliva na čustveno pripadnost zaposlenih, ki odraža celovitejši odnos do dela. Na višji ravni to krepi organizacijsko kulturo, ki se odraža v prožnosti in fleksibilnosti organizacije, dolgoročno pa vodi k večji konkurenčni prednosti na trgu. Empatična komunikacija med vodjo in zaposlenimi razvija kulturo zaupanja in povečuje sinergijo med člani tima. Iz skupne sinergije se razvijajo ustvarjalnost in vizija, kjer snujemo nove rešitve in se odzivamo na vedno kompleksnejše zahteve in potrebe družbe ter okolja, v katerem organizacija deluje. Celovito gledano, menimo, da čustvena inteligentnost, ki se začne pri vrhnjemu managementu in z njegovim delovanjem širi na vse člane organizacije, dolgoročno prispeva k uspešnejšemu poslovanju podjetja. Pridobivanje zavezanosti zaposlenih za doseganje skupnih ciljev ostaja umetnost tistih managerjev, ki so ponotranjili željo po nenehnem razvijanju vodstvenih potencialov, s katerimi ustvarjajo sinergijske učinke vidne in merljive na ravni celotne organizacije. 43 5 EMPIRIČNA RAZISKAVA Empirični del naloge sestavlja kvalitativna raziskava, v kateri smo ugotavljali vlogo in pomen čustvene inteligence v managementu znanja. V okviru magistrske naloge smo si zastavili dve raziskovalni vprašanji in na osnovi teh postavili dve hipotezi. Namen raziskave je bil na podlagi analize trenutnega stanja delovanja gospodarskih združb prikazati, pojasniti in predstaviti, kako lahko z vključevanjem emocionalnega kapitala zaposlenih v vodstveni proces, izboljšamo delovanje managementa znanja in s tem prispevamo k učinkovitejšemu in donosnejšemu ravnanju s človeškimi viri organizacije. Zanima nas, kako vrhnji management pristopa k rešitvam managementa znanja in kako se to odraža skozi temeljno vodstveno politiko organizacije. Zanima nas tudi kako vključevanje čustev v vodstveni proces vpliva na ustvarjanje in prenos novega znanja in s tem na ustvarjanje dodane vrednosti na ravni celotne organizacije. Temeljni cilj magistrske naloge je bil zajeti in opredeliti trenutno realno stanje v organizacijah ter zbrati podatke o stališčih, vedenju in delovanju respondentov. S predstavljenim modelom smo želeli nakazati rešitve, kako naj organizacija maksimizira delovanje človeških virov in tako celostno vpliva na razvoj lastnih konkurenčnih prednosti. 5.1 Metodologija, predpostavke in omejitve S pomočjo polstrukturiranega intervjuja, ki smo ga opravili s ključnim vodstvenim kadrom desetih organizacij smo intervjuvancem zastavili nabor devetindvajsetih vprašanj in tako pridobili primarne vire za našo raziskavo, ki se je odvijala na terenu (field research). Prejete podatke smo razširili z metodo raziskave za mizo (desk research), kjer smo s pomočjo opravljene analize in opisne metode, prišli do ključnih ugotovitev in zaključka. Z metodo analitične indukcije smo ugotavljali, kako so raziskovana področja med sabo povezana (Malnar, 1999/2000, str. 3). Intervju se nahaja v prilogi magistrske naloge. Predpostavljamo, da vrhnji management učinkovito upravlja s procesi managementa znanja, kar se odraža v temeljni vodstveni usmeritvi organizacije. Učinki čustveno inteligentnega vodenja so vidni v transparentnem prenosu znanja in kvaliteti medsebojnih odnosov. Navzven ti učinki rezultirajo kot dodana vrednost, merljiva s kazalniki uspešnosti celotnega poslovanja. Omejitve pri izvajanju empiričnega dela se nanašajo predvsem na subjektivno naravnanost intervjuvancev, njihovo nepripravljenost na ocenjevanje realnega stanja v organizaciji ter vpeljevanje predlaganega modela v prakso. Intervju smo razdelili v tri sklope. V prvem sklopu smo pridobivali splošne podatke o managerju/vodji, v drugem sklopu smo ugotavljali, kako vrhnji management odloča in ravna s procesi upravljanja znanja, v tretjem sklopu nas je zanimalo, v kolikšni meri management upošteva vključevanje čustev v proces vodenja. Iz same sestave intervjuja je razvidno, da je 44 le-ta sestavljen v študijske namene. Za polstrukturirani intervju smo se odločili, ker smo želeli pri zadostni obvladljivosti intervjuja, priti do nekaterih dodatnih spoznanj. Pri polstrukturiranem intervjuju je poudarek predvsem na kvaliteti interakcije med intervjuvancem in raziskovalcem, ki dopušča odprtost odgovorov. Prednost takšnega pridobivanja podatkov je v spontanosti in v kompleksnosti pridobljenih odgovorov. Kraj in čas intervjuja sta bila določena po predhodnem dogovoru, vsem intervjuvancem smo zastavljali vprašanja po enakem vrstnem redu. Vsak intervju je bil opravljen individualno. Slabost takšnega načina pridobivanja podatkov se kaže v dolžini trajanja intervjuja, saj mora intervjuvanec odgovoriti na vprašanje takoj, četudi mu je odgovarjanje na katero od vprašanj neprijetno. Razgovor smo z anketiranci pričeli tako, da smo jim pojasnili namen naše raziskave in jim zagotovili anonimnost pri obravnavanju njihovih odgovorov. Med potekom intervjuja nismo želeli vplivati na podane odgovore zato nismo izražali lastnih stališč o obravnavani tematiki. Tako smo si zagotovili čim bolj verodostojne in neposredne odgovore. Intervjuji so bili izvedeni z desetimi vodilnimi managerji v gospodarskih organizacijah, v oktobru 2011. 5.2 Analiza ugotovitev Kadar je bilo podanih več možnih odgovorov, ali kadar so bili odgovori intervjuvancev podani opisno, smo jih strnili v krajše povzetke. Ostale odgovore smo predstavili slikovno. a) Splošni podatki o managerju 3 moški ženske 7 Slika 5.1: Spol V intervjujih je sodelovalo 7 moških in 3 ženske, kar je razvidno iz slike 5.1. Z metodo komparacije smo izbrali respondente, tako med moškim kot ženskim spolom, saj je le tako raziskava dobila realno osnovo. 45 1 1 4 35 - 40 41 - 45 46 - 50 51 - 55 55 - 60 1 3 Slika 5.2: Starost Iz podatkov in slike 5.2 je razvidno, da je povprečna starost respondentov med 35 in 45 let. Med 35. in 40. letom so bili štirje intervjuvanci, med 41. in 45. letom starosti trije intervjuvanci, med 46. in 50. letom en intervjuvanec, med 51. in 55. letom tudi en intervjuvanec in ravno tako en intervjuvanec med 55. in 60. letom starosti. 1 1 višja strokovna šola univerzitetna izobrazba univerzitetna izobrazba s specializacijo magisterij 1 7 Slika 5.3: Formalna izobrazba Izobrazbena struktura intervjuvancev je bila po pričakovanju precej visoka. Kar sedem intervjuvancev ima končan magisterij, en intervjuvanec ima končano višjo strokovno šolo, en intervjuvanec ima univerzitetno izobrazbo in en intervjuvanec ima poleg univerzitetne izobrazbe končano tudi strokovno specializacijo. Slika nakazuje visok delež strokovnega znanja. 46 1 1 10 - 15 let 16 - 20 let 21 - 25 let 26 - 30 let 1 5 nad 30 let 2 Slika 5.4: Skupno število let delovne dobe Glede na starost intervjuvancev je bilo pričakovati tudi sorazmeren delež skupnega števila let delovne dobe. Razberemo lahko, da ima polovica intervjuvancev med 10 do 15 let delovne dobe, dva intervjuvanca imata med 16 in 20 let delovne dobe, en intervjuvanec ima med 21 in 25 let delovne dobe, naslednji intervjuvanec ima natanko 30 let delovne dobe, zadnji intervjuvanec pa 37 let delovne dobe. Povprečno število let delovne dobe se giblje med 15 do 20 let. 1 1 5 - 10 let 10 - 15 let 1 15 - 20 let 20 - 25 let 7 Slika 5.5: Število let na vodstvenem položaju Večina intervjuvancev zaseda vodilni položaj, ki se navezuje na obdobje, daljše od 5 let, a krajše od 10 let. Ostali trije intervjuvanci zasedajo vodstveno vlogo v razponu od 11 do 25 let. Izkušnje na vodstvenem položaju so si pridobili v obdobjih 12 let, 18 let in 22 let. 47 2 2 10 - 50 zaposlenih 50 - 100 zaposlenih 100 - 250 zaposlenih 500 - 1000 zaposlenih 1000 - 1500 zaposlenih 2 3 1 Slika 5.6: Število zaposlenih v organizaciji Pri vzorčenju smo se omejili na majhna do srednje velika podjetja, kar se odraža na sliki 5.6, kjer število zaposlenih v obravnavanih organizacijah variira od 10 do 1500, odvisno od velikosti organizacije. V dveh organizacijah je bilo skupno število zaposlenih večje od 10 in manjše od 50, največ obravnavanih organizacij (3 od 10) zaposluje od 50 do 100 ljudi, ena organizacija zaposluje med 100 in 250 ljudi, dve organizaciji zaposlujeta med 500 in 1000 ljudi, v zadnjih dveh organizacijah pa je od 1000 do 1500 zaposlenih. 1 1 6 do 10 10 do 20 20 do 30 nad 30 2 Slika 5.7: Število članov tima Slika 5.7 prikazuje število zaposlenih, ki jih intervjuvani manager vodi. Nanaša se na število njegovih najožjih sodelavcev. Tako je več kot polovica (6 od 10) intervjuvancev zadolžena za vodenje tima, ki ne presega 10 sodelavcev, 2 intervjuvanca vodita tim, ki ga sestavlja do 20 članov, en intervjuvanec vodi do 30 zaposlenih, en intervjuvanec pa je odgovoren za tim, ki presega 30 zaposlenih. 48 b) Način upravljanja z intelektualnim kapitalom V naslednjem sklopu vprašanj smo vodilne managerje spraševali o načinu upravljanja z intelektualnim kapitalom. Odgovori so bili obsežni, saj so intervjuvanci izražali svoja lastna opažanja, zato jih bomo v strnjeni obliki podali v obliki povzetkov. Kadar bo možno, bomo odgovore predstavili tudi slikovno. Spodbujanje prenosa znanja med zaposlenimi. Večina intervjuvancev poskrbi za prenašanje znanja z rednimi delovnimi sestanki in načrtnim vzpodbujanjem medsebojne komunikacije. Izobraževanje je bil drug najpogostejši odgovor. V eni izmed obravnavanih organizacij za prenos znanja poskrbijo tako, da se s pogodbo o zaposlitvi, zaposleni zavežejo tudi k dodanemu aneksu. Ta določa, da bo zaposleni prenašal svoje znanje tudi na svoje sodelavce. V tej organizaciji je po besedah intervjuvanca 70 % vseh izobraževanj preneseno med zaposlene z ustnimi predstavitvami, kar se hkrati dokumentira in naknadno spremlja v skupni bazi podatkov. Večina se je opredelila tudi za konstruktivno izmenjavo mnenj iz praktičnih primerov poslovanja, saj menijo, da je tovrsten prenos znanja najbolj uporaben v praksi. Ena izmed intervjuvank navaja, da poskuša delovati z lastnim vzgledom. Ves čas se trudi prenašati znanje na vsaj enega sodelavca. Uspešnost takšnega ravnanja argumentira s primeri iz preteklosti, ko je tim deloval nemoteno tudi ob njeni odsotnosti. Le prva intervjuvanka je eksplicitno izpostavila, da se po njenem mnenju znanje najbolje prenaša z vzpostavljanjem partnerskega odnosa med vodstvom in zaposlenimi, kar odraža njen participativni stil vodenja. 3 informacijska podpora za organiziran prenos znanja brez informacijske podpore sodobnih IT orodij 7 Slika 5.8: Organizacije z oblikovano IT podporo Podporno-informacijski sistem za večjo dostopnost in delitev znanja. Kot je bilo pričakovati, so tista podjetja, ki načrtno in sistematizirano vzpodbujajo prenos znanja, imela oblikovan tudi podporno-informacijski sistem. Tako jih je kar sedem odgovorilo pritrdilno, le tri organizacije informacijske podpore še vedno nimajo. V eni izmed teh treh organizacij se trenutno nahajajo v razvojni fazi postavljanja temeljev za informacijsko podprt in organiziran prenos znanja. Sodeč po njihovih razvojnih usmeritvah bo do realizacije prišlo v naslednjih 49 mesecih. V ostalih dveh organizacijah vodstvo zaenkrat še ne prepoznava potreb po uvajanju informacijske tehnologije. Število izobraževanj, ki jih na letni ravni organizira vodstvo. Minimalno število organiziranih izobraževanj poteka v osmih organizacijah vsaj dvakrat letno, kar je vezano na aktualne novosti in potrebe, ki se pokažejo v določenem sektorju poslovanja. Le v eni izmed organizacij se intervjuvanec ni mogel opredeliti glede frekvence izobraževanj, kar je pojasnil s šibko kulturo podjetja, ki ni naklonjena k vzpodbujanju pridobivanja novega znanja. V dveh organizacijah potekajo izobraževanja tudi do dvakrat mesečno, v eni izmed organizacij podjetje na željo zaposlenih organizira tudi eksterna izobraževanja nevezana na tematiko dela (na primer učenje tujih jezikov), v organizaciji, kjer je zaposlenih 220 ljudi, pa so lani zabeležili kar 2300 izobraževanj, kar v povprečju znese 10 izobraževanj na vsakega posameznika. Plačnik izobraževanj. Le polovica obravnavanih organizacij hkrati tudi financira dodatna izobraževanja. Eden od intervjuvancev je to argumentiral s številkami; v njihovi organizaciji se letno nameni 300.000 eur za izobraževanje, kar je glede na velikost organizacije približno 300 eur na zaposlenega. Od omenjenih petih intervjuvancev, v dveh organizacijah subvencionirajo tudi formalna izobraževanja zaposlenih, v eni organizaciji pa se navadno dogovorijo za delno subvencioniranje. Trije intervjuvanci spremljajo aktualne razpise s subvencioniranimi izobraževanji s strani države in koristijo tudi dostopna evropska sredstva. V ostalih dveh organizacijah plačnik izobraževanj ni podjetje, zaposleni si morajo vsa dodatna izobraževanja plačati sami. 3 plačnik organizacija plačnik ni organizacija subvencije s strani države 5 2 Slika 5.9: Viri financiranja organiziranih izobraževanj Dodatna izobraževanja vrhnjega managementa. Eden izmed intervjuvancev pravi, da se zadnja leta dodatno izobražuje znatno manj kot prej, saj samoiniciativno pridobiva neformalno znanje preko spleta. Tudi naslednja intervjuvanka se udeležuje zgolj neformalnih izobraževanj v okviru vseživljenjskega učenja na lastne stroške. Eden izmed intervjuvancev 50 se dodatnih izobraževanj sploh ne udeležuje, saj pravi, da nima časa. Dva izmed intervjuvancev se udeležujeta dodatnih izobraževanj dvakrat do trikrat letno, eden do štirikrat letno, ostali štirje pa od šestkrat do desetkrat letno. Vsem sedmim intervjuvancem, ki se redno udeležujejo dodatnih izobraževanj, stroške izobraževanj krije organizacija. 1 2 4 2 1 brez dodatnega izobraževanja oblike neformalnega izobraževanja strokovno izobraževanje do 3x letno strokovno izobraževanje do 4x letno strokovno izobraževanje do 10x letno Slika 5.10: Dodatna izobraževanja managerjev na letni ravni Moč vplivanja organizacijske kulture na izmenjavo znanj med zaposlenimi. Polovica intervjuvancev načrtno gradi in vzpodbuja ustvarjanje kulture, ki temelji na znanju in vzpodbujanju partnerskih odnosov, kar pojasnjujejo kot: Večji input zaposlenih. Kadar imajo zaposleni možnost participacije pri vodenju organizacije, krepijo občutek lastne vrednosti, kar spodbuja izražanje njihovega mnenja in ustvarjalen način razmišljanja. Vse našteto pozitivno vpliva na prenos znanja. Nehierarhično okolje privede do tega, da so ravni odločanja precej prepletene; torej že sama struktura organizacije in delovnega procesa vzpodbuja prenašanje znanja med zaposlenimi. Kadar sistem delovanja organizacije gradi na kulturi znanja, gradi na kontinuiranem izobraževanju. Interna izobraževanja ogromno doprinesejo k znanju, prenosu izkušenj, hkrati pa se s prenašanjem znanja krepijo tudi medsebojni odnosi. Medsebojni odnosi ključno vplivajo na prenos znanja. V tistih sredinah, kjer so medsebojni odnosi na višjem nivoju tudi prenos znanja poteka bolj gladko, kar omogočajo predvsem manjši delovni timi. Tako je prenos znanja odvisen predvsem od kvalitete odnosov in velikosti organizacijske enote. Dva izmed preostalih petih intervjuvancev pravita, da kultura ne vpliva stimulativno na prenos znanja, kar pripisujeta trenutnim gospodarskim razmeram na trgu. Zanimivo, naslednji intervjuvanec pravi ravno nasprotno, saj izpostavlja opažanje, da je recesija okrepila solidarnost med zaposlenimi, kar se odraža tudi v izboljšanem prenosu znanja. Potrjuje, da je 51 posledica izboljšanih medsebojnih odnosov hkrati transparentnejši prenos znanja. Deveta intervjuvanka opisuje organizacijsko kulturo kot zelo šibko. Navaja, da se vodstvo močno trudi, da bi se obstoječe stanje popravilo in privedlo na kvalitetnejši nivo. Kot glavno oviro navaja zakasnelo ukrepanje vodstva, ki ni pravočasno pričelo zavestno graditi pozitivne kulture. Nazorno pove, da v teh razmerah prenosa znanja v organizaciji ni. Zadnji intervjuvanec pojasnjuje, da je njihova organizacijska kultura oblikovana v obliki organigrama, kar pomeni, da je hierarhija točno določena in poznana vsem zaposlenim. Pove, da se zaradi blokad na komunikacijskem nivoju večkrat umetno prekine prenos znanja, kar je najbolj vidno predvsem med srednjim managementom in izvajalno funkcijo. Reševanje problematike prikritega znanja. Respondenti so kot preventivo in najboljši način za vzpodbujanje znanja navajali načrtno ustvarjanje pozitivne kulture, ki gradi na zadovoljujočih medsebojnih odnosih, vzpodbujanje komunikacije in sinergijskega delovanja (predvsem med starejšim in mlajšim kadrom) ter rabo sodobne informacijske tehnologije kot učinkovit podporni sistem. V eni izmed organizacij se trudijo aktivirati potencial zaposlenih s projektom »Top ideja«, kjer vzpodbujajo zaposlene, da aktivno sodelujejo pri predlogih in izboljšavah poslovanja, bodisi da je to vezano na oddelek ali prinaša spremembo na ravni celotnega podjetja. S tem stimulirajo zaposlene k razmišljanju. Hkrati se poslužujejo tudi finančnih stimulacij. Kar v petih organizacijah je prikrivanje znanja predstavljalo pereč problem. Vsi intervjuvanci so poudarjali, da se zavedajo težav, ki so povezane s prikrivanjem znanja, niso pa nam znali nakazati učinkovitih rešitev. Eden izmed intervjuvancev nam je podrobneje opisal aktualno problematiko in nakazal svoj pristop k iskanju rešitve. V timu ima vrhunskega strokovnjaka, ki vse svoje znanje namenoma drži zase. Pravi, da s pogovorom nista razrešila situacije, saj problem še vedno obstaja. Končni ukrep, h kateremu se zateka, je soočenje vseh članov vrhnjega managementa s problemom na skupnem sestanku, ob prisotnosti spornega sodelavca. Na podvprašanje, kakšen izid pričakuje, se ni želel opredeliti, saj ni pričakoval, da se bo zadeva razvila tako daleč. Največji problem je prikrivanje znanja predstavljalo v organizaciji, kjer nam je intervjuvanka navedla primer, kako je vodja kontrolnega oddelka ob odhodu v pokoj izbrisal vse podatkovne baze iz računalnika; novi namestnik je bil primoran postavljati ves sistem znova. Pravi, da trenutno ne prepoznava nobenih orodij za reševanje tega problema. Zadovoljstvo vodilnih managerjev s strokovnostjo in kompetencami njihovih najožjih sodelavcev. Pet od desetih intervjuvancev je izrazilo zadovoljstvo in pohvale na račun članov najožjega tima. Vseh pet se je tudi strinjalo, da so sodelavci v profesionalnem in strokovnem pogledu na visokem nivoju. Peti intervjuvanec nam je pojasnil, da ocenjuje zadevo iz dveh vidikov, in sicer: prvi se nanaša na strokovnost, drugi na vodstvene sposobnosti. Pojasnjuje, da je vodenje kot tako, vedno odvisno od vodjeve osebnosti in seveda tudi od članov tima in nenazadnje od njihove izobrazbe. Šesti intervjuvanec daje največji poudarek na izkušnje njegovih sodelavcev, pravi, da je od vsega najbolj bistvena ekipa izkušenih ljudi, kjer gre za kombinacijo strokovnega znanja in poznavanja zakonitosti trga, izraža zadovoljstvo z 52 obstoječim stanjem. Sedmi in osmi intervjuvanec sta ocenila strokovne sposobnosti in kompetence najožjih sodelavcev kot zadovoljive, prepoznavata pa še vedno dovolj prostora za napredek in razvoj, predvsem v vodstvenem smislu. Deveta intervjuvanka opisuje kompetence svojih sodelavcev kot srednje dobre, meni, da bi lahko bile boljše, predvsem kar se tiče profesionalnega odnosa do dela. Deseti intervjuvanec je svoje mnenje argumentiral z oceno, da so eni člani tima bolj sposobni, drugi spet manj. Izraža željo po pravilnejšem usmerjanju, pravi da vodenje ni na takšnem nivoju, kot bi lahko bilo. Meni, da morajo najožji člani tima celostno gledano nadgraditi svoj profesionalni razvoj. Zadnja dva intervjuvanca smo še povprašali, kaj točno pojmujeta pod besedno zvezo »profesionalni razvoj« sodelavcev. Navedla sta: sposobnost samoobvladovanja v stresnih situacijah, primernejše obnašanje na delovnem mestu in ločevanje zasebnosti od poslovnih zadev. Formalno izoblikovan profil želenih sodelavcev. Sedem intervjuvancev ima formalno oblikovan dokument, kjer so zapisane kompetence in sposobnosti, ki jih bodoči sodelavec mora imeti. Dva intervjuvanca sta povedala, da formalno sicer nimata urejenih dokumentov, vendar po potrebi sestavita seznam kompetenc za določeno delovno mesto. Le eden izmed intervjuvancev je na to vprašanje odgovoril nikalno. 1 formalno izoblikovan profil sodelavcev 2 neformalno izoblikovan profil sodelavcev brez oblikovanega profila 7 Slika 5.11: Organizacije s formalno oblikovanim profilom želenih sodelavcev Seznanjenost zaposlenih z inovativnimi projekti organizacije. Odgovori so bili v večini pritrdilni, kar nam je povedalo devet od desetih intervjuvancev. Eden od intervjuvanih managerjev je dodatno izrazil mnenje, da kljub intranetu in oglaševanju določenih zbirnih podatkov na oglasnih deskah, še vedno ostajajo rezerve. Meni, da bi lahko bilo več interesa s strani podajanja in prenašanja znanja. Druga intervjuvanka je poudarila razliko med vodstvom in zaposlenimi, v razmerju 30:70. Vodstvo je informirano precej dobro, ostali zaposleni pa zelo malo ali skoraj nič. Le eden izmed intervjuvancev je kritično ocenil, da po njegovem mnenju zaposleni niso seznanjeni z inovativnimi projekti organizacije, kar prepoznava kot problem, ki ga je potrebno odpraviti. Na podvprašanje, kako to namerava rešiti v prihodnje, nam v danem trenutku ni znal odgovoriti. 53 1 DA NE 9 Slika 5.12: Seznanjenost zaposlenih z inovativnimi projekti organizacije c) Vključevanje emocionalnega potenciala zaposlenih v vodstveni proces Zadnji sklop vprašanj se je nanašal na osrednjo vodstveno strategijo vrhnjega managementa. Zanimalo nas je, v kolikšni meri managerji upoštevajo in vključujejo emocionalni potencial zaposlenih v vodenje in kako se to odraža v motiviranosti za delo ter pripravljenosti po ustvarjanju in delitvi novega znanja. Vrednote, na katerih gradi kultura organizacije. Večina intervjuvancev je kot osrednjo vrednoto navedla znanje kot temelj razvoja in napredka. Eden izmed intervjuvancev je še posebej poudaril pomen zaupanja v znanje in omogočanje pogojev, da se to znanje pokaže skozi delo. Na drugo mesto je večina postavila kvalitetne medsebojne odnose in medosebni dialog, ki vodi k zaupanju in timskemu delu. V enem izmed podjetij, ki deluje globalno, je intervjuvanec poudaril tudi pomembnost medkulturnega dialoga, saj ima ta svoje specifike, ki jih je potrebno upoštevati. Ostale vrednote, ki so jih intervjuvanci naštevali kot pomembne, so: proaktivnost, samoiniciativa, poštenost/iskrenost, pozitivna naravnanost, pravičnost, kolegialnost, zaupanje, doslednost, hiter ter pravočasen prenos informacij za delo in izkušnje. V dveh organizacijah so bili odgovori naravnani malce drugače. V prvi so vrednote jasno opredeljene po sledečem vrstnem redu: odnos do strank, hitra odzivnost, visoka kvaliteta in primerna cena, v drugi pa je intervjuvanec odkrito povedal, da je najpomembnejši dobiček, čeprav ne za vsako ceno. Način približevanja vizije zaposlenim. Večina intervjuvancev meni, da so redni sestanki med njimi in vodji, ki so zadolženi za seznanjanje zaposlenih s cilji poslovanja, najprimernejši način posredovanja vizije do zaposlenih. Pri tem poudarjajo pomen komuniciranja z namenom, da se zaposleni lahko poistovetijo s cilji organizacije, kar pripomore k prepoznavanju osebne vpetosti v skupno vizijo. Eden od managerjev meni, da se z vizijo zaposleni najbolje poistovetijo, kadar je ta predstavljena s skupnimi srečanji, v obliki neformalnega druženja, kjer se skozi sproščen odnos in pogovor lahko doseže največ. Trije od desetih intervjuvancev so izrecno poudarjali pomen plasiranja informacij po vseh 54 razpoložljivih kanalih, od intraneta, do oglasnih desk, internih glasil in preko e-pošte. Zadnji intervjuvanec opisuje pomembnost prenašanja vizije zaposlenim z zavedanjem, da se vizija najbolje prenaša do zaposlenih s takojšnjo in pravilno komunikacijo v smislu točne predstavitve sprememb, ki sledijo. Meni, da morajo zaposleni v prvi vrsti razumeti vizijo, da se lahko naknadno poistovetijo z njo. Način komuniciranja med vrhnjim managementom in vodstvom. Intervjuvanci so večinoma opisovali komunikacijo kot dobro, zadovoljivo, primerno in odprto. Štirje izmed respondentov so ocenili, da poteka medsebojna komunikacija na visokem nivoju, z zavedanjem, da se na ta način oblikujejo najboljši timi. Zadnji intervjuvanec nam je povedal, da je bila komunikacija še nedolgo nazaj precej slaba, počasi se obrača na bolj pozitivno stran. Načrtno vzpodbuja medsebojno komunikacijo na vse možne načine, saj si želi čim več povratnih informacij. Pristopanje k reševanju konfliktnih situacij. Čustvena pismenost se najbolj odraža v pristopanju k reševanju konfliktov, ki so neizbežni pri usmerjanju različnih interesov sledilcev. Managerje smo povprašali, na kakšen način rešujejo konfliktne situacije med zaposlenimi. Vsi intervjuvanci sprva skušajo skozi pogovor in mediacijo razrešiti konflikt in poiskati nekakšen kompromis med sprtimi stranmi, nekateri se v nadaljevanju, če je potrebno, poslužujejo tudi bolj trdih ukrepov, kot so destimulacije, v skrajnem primeru tudi prekinitev delovnega razmerja. Dva intervjuvanca menita, da je zaupen pogovor na štiri oči najboljši način reševanja konfliktov. Večina jih poudarja, da pristop zavisi od vsebine konfliktne situacije. Tako se lahko nekateri konflikti tudi konstruktivni; te je potrebno zgolj usmerjati, kadar pa preidejo na osebno raven, jih je potrebno rešiti takoj, drugače se v timu ustvarja negativna klima in zaviralno vzdušje. Eden izmed intervjuvancev meni, da je največja nevarnost v organizaciji, ko navidezno ni nobenih konfliktov. Dve intervjuvanki poudarjata diplomatski pristop, saj je potrebno k reševanju konfliktov pristopati predvsem mirno in s trezno glavo, ko se čustveni naboj umiri. Peti intervjuvanec se reševanja konfliktov loteva na bolj celostni ravni. Pravi, da ima vsak konflikt svoj vzrok. Prvo je potrebno odpraviti vzrok konflikta, nato se pot k doseganju kompromisov odpre sama. Pove, da je takšen način delovanja brez dvoma najtežji, a edino tako se prepreči pometanje težav pod preprogo. Zadnji intervjuvanec poudarja, da je najosnovnejše pri reševanju konfliktov poslušanje in sprejemanje situacije. Informiranost o konfliktih. Nadalje smo preverjali stopnjo zaupanja, ki jo zaposleni čutijo in izražajo do vrhnjega managementa. Tako smo jih povprašali, na kakšen način so managerji seznanjeni s konfliktnimi situacijami v podjetju; ali so o konfliktu informirani od obeh udeležencev ali morda od kakšne tretje osebe. Sedem od desetih intervjuvancev meni, da bi udeleženci prišli povedat sami, kadar potrebujejo pomoč pri razreševanju konfliktov. Od teh sedmih, trije poudarjajo, da bi konflikt pred tem opazili sami, kar bo razvidno iz medsebojnega dialoga sodelavcev, ki sta v konfliktu, ali iz neprijetne tišine na sestanku, ki ni v navadi. Dva intervjuvanca pravita, da odziv zavisi predvsem od osebe in od situacije. Tako 55 bi lahko bila informirana s strani udeležencev konflikta, ali od tretje osebe. Le ena intervjuvanka pravi, da bi za konflikt uradno izvedela, ko bi zadeva prišla že do vrelišča, vsekakor pa bi bila informirana o situaciji s strani tretje osebe. Zadovoljstvo vrhnjega managementa z odnosom do dela. Sedem intervjuvancev je zelo zadovoljnih z odnosom zaposlenih. Prva intervjuvanka to argumentira skozi zavedanje, da zadovoljstvo zavisi od dveh pogojev - dobrega plačila in odnosov na delovnem mestu. Naslednji intervjuvanec meni, da vsak organiziran delovni proces izhaja iz usmeritev vrhnjega managementa, od tu zavedanje, da se vse začne in konča pri njih. Tako je odnos do dela s strani zaposlenih v resnici zgolj ogledalo njihove uspešnosti ali neuspešnosti. Tretji intervjuvanec opaža, da zaposleni vedno bolj razmišljajo pri opravljanju svojega dela. Težave jim občasno povzročajo pravila, ki so nujna glede obvladovanja poslovnega sistema. Četrti intervjuvanec nam je povedal, da so v obdobju zadnjega leta zmanjšali število zaposlenih iz 100 na 70, kar je 30 % zmanjšanje delovne sile. Meni, da je zadržal kvalitetne delavce, s katerimi je zadovoljen. Peti intervjuvanec navaja opažanje, da se zaposleni vedno bolj zavedajo, da jih zaposluje podjetje, v katerem imajo občutek, da poleg delovnega razmerja pridobijo »še nekaj več«, s tem zavedanjem se veča tudi njihova pripadnost. Ostala dva intervjuvanca sta odnos opredelila kot zelo pozitiven in zadovoljiv. Osmi intervjuvanec pravi, da odnos zaposlenih zelo zavisi od posameznikove osebnosti. Tako imajo nekateri zelo dober odnos do dela, kar se odraža skozi njihovo zavzetost in dosedanje izkušnje, spet drugi kažejo manjši interes in posledično slabši odnos do dela. Deveta intervjuvanka odnos zaposlenih opisuje kot srednje dober, meni, da bi lahko bil občutno boljši. Odnos do dela je, kot pravi, močno povezan z motivacijo do dela, ta pa je trenutno nizka, kar je po njenem mnenju odraz trenutnega gospodarskega stanja v državi. Tudi deseta intervjuvanka odnos do dela povezuje s trenutno gospodarsko situacijo. Pojasnjuje, da so v mesecu septembru prešli na 36 urni delovnik, zaradi česar je čutiti močno apatijo zaposlenih. Vključevanje čustev v vodstveni proces. Motivacija in odnos do dela se močno navezujeta na čustveno pripadnost zaposlenih. Naše naslednje vprašanje se je nanašalo na pomembnost vključevanja čustev v vodstveni proces oziroma zanimalo nas je, v kolikšni meri vodilni upoštevajo vlogo čustev pri vodenju. Prva intervjuvanka meni, da sta lojalnost in prepričljivost zaposlenih pri komuniciranju s strankami odraz čustvene pripadnosti, katere verodostojnost in pristnost kupec začuti, zato vlogi čustev pripisuje izredno velik pomen. Podobno meni četrti intervjuvanec, ki največji pomen vloge čustev pripisuje temu, da se doseže čustvena pripadnost in navezanost zaposlenih na organizacijo. Dodaja, da je potrebno čustva primerno usmerjati glede na različne situacije, hkrati pa je potrebno stimulirati vse zaposlene do te mere, da se vklopijo v celoto in upoštevajo tudi čustvene potrebe ostalih sodelavcev. Naslednji intervjuvanec pravi, da je k čustvom potrebno pristopati taktno, pripravljen moraš biti na poslušanje in nudenje pomoči. Hkrati je potrebno vedno imeti v vidu, da so ljudje samo ljudje in ne stroji, čeprav je včasih pri delu z ljudmi potrebno povleči tudi kakšno bolj »trdo« potezo. Pri pravilnem usmerjanju čustev se mu zdi najpomembnejša medsebojna komunikacija, predvsem poslušanje, ne samo govorjenje. Podobno meni tudi 56 četrta intervjuvanka, ki poudarja profesionalen odnos, ki ni grajen na prijateljski osnovi, saj bi se s tem porušila vodjeva avtoriteta. Meni, da je potrebno poiskati kompromis med profesionalnim in osebnim pristopom k vodenju. Peti intervjuvanec navaja, da je vloga čustev odvisna od tega, s kakšno osebo se soočaš. Kadar ti stoji nasproti čustvena oseba, potem je nujno »vklopiti« čustva, medtem ko pri bolj tehnokratsko usmerjenemu tipu človeka čustva lahko povzročijo zgolj nepotrebne težave in zmedo. Potrebno je biti odprt, fleksibilen in pripravljen na prilagajanje. Šesti intervjuvanec pravi, da je vpliv čustev na delo dejavnik, ki ga ne gre zanikati, hkrati pa izraža željo po zmanjšanju tega vpliva. Želi si bolj profesionalen odnos s strani sodelavcev in do dela samega, kar bi močno zmanjšalo pristranskost pri medsebojnih odnosih in se bolj pozitivno odražalo v rezultatih dela. Sedmi intervjuvanec prepoznava vlogo čustev zgolj kot pomemben dejavnik za dobro vzdušje, saj pozitivna klima organizacije stimulativno vpliva na storilnost zaposlenih. Osmi intervjuvanec meni, da so čustva izredno pomembna. Poudarja, da jih je potrebno znati kontrolirati in na primeren način posredovati s komunikacijo. Ravno tako deveta intervjuvanka navaja, da se je potrebno priučiti primernih reakcij pri soočanju s čustveno zahtevnimi situacijami, v nasprotnem primeru imajo lahko čustva negativen vpliv na poslovanje. Deseti intervjuvanec poudarja profesionalnost pri delu, ki narekuje, kaj spada v delovni okvir in kaj ne. Izpostavlja predvsem pomembnost trezne presoje, saj je po njegovem mnenju najslabše na neko situacijo reagirati preveč burno. Evalvacija zaposlenih. Zanimalo nas je, kako dosledno je vodstvo organizacije pri ocenjevanju razvoja zaposlenih, zato smo jih povprašali, ali se v podjetju izvaja redna evalvacija, hkrati pa smo jih prosili, da nam utemeljijo razloge, zakaj je po njihovem mnenju potrebno evalvacijo izvajati. Le v eni izmed obravnavanih organizacij osebne evalvacije ne izvajajo, v treh organizacijah osebna evalvacija v letošnjem letu ni bila izvedena, ostalih šest intervjuvancev spremlja razvoj zaposlenih skozi redne letne razgovore. Utemeljitve so bile naslednje: Oblikovanje ključnega kadra, ki je potencialno obetaven in bo deležen več dodatnih izobraževanj. Ugotavljanje ambicij zaposlenih in njihovega zadovoljstva pri delu. Priložnosti za motiviranje zaposlenih (osebni cilji zaposlenih se združujejo z dolgoročnimi cilji poslovanja). Ocenjevanje dosedanjih dosežkov, na podlagi katerih se postavijo novi cilji. Zaradi spremljanja osebnega dohodka in dodatnih stimulacij. Pomembnost osebnega razvoja, tako za posameznika kot za podjetje. Proces dela zahteva nenehno izobraževanje, kar je potrebno spremljati in evidentirati. Zaposleni so vir novih idej. Potrebno jim je nuditi možnost, da lahko te ideje realizirajo, kar se najlažje spremlja in evidentira z natančnem spremljanjem razvoja. Način motiviranja zaposlenih. Pri tem vprašanju so imeli intervjuvanci na voljo več odgovorov. 57 Preglednica 5.1: Način motiviranja zaposlenih Prenos moči na zaposlene (opolnomočenje zaposlenih) intervjuvanec 1 intervjuvanec 2 intervjuvanec 3 intervjuvanec 4 intervjuvanec 5 intervjuvanec 6 intervjuvanec 7 intervjuvanec 8 intervjuvanec 9 intervjuvanec 10 SKUPAJ Xi Aktivno vzpodbujanje, usmerjanje in spremljanje njihovega razvoja Dodatne denarne nagrade X X X X X Ustrezna sistematizacija delovnih mest X X X X X X X X X X X 4X Možnost osebnega in profesionalnega razvoja X X 5X 5X X 2X X 4X Iz tabele razberemo, da se največ managerjev poslužuje vodstvene strategije, kjer se z aktivnim vzpodbujanjem in usmerjanjem zaposlenih, v kombinaciji z dodatnimi denarnimi nagradami, dosegajo želeni rezultati. Intervjuvanci 1, 2, 6 in 10 nudijo zaposlenim tudi možnost osebnega in profesionalnega razvoja, medtem ko intervjuvanci 4, 5, 8 in 9 menijo, da je prenos moči na zaposlene tisti dejavnik, ki najbolj motivira zaposlene. Prvi in deseti intervjuvanec sta mnenja, da je potrebno zaposlene motivirati na tri načine, tako z denarnimi stimulacijami kot z možnostjo nudenja osebnega in profesionalnega razvoja, hkrati pa poskrbeti za ustrezno sistematizacijo delovnih mest. Le tako bo zaposleni lahko v celoti izrazil svoje ambicije, znanja in talent. Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost projekta. Managerje smo poprosili, da svoje odgovore ovrednotijo z lestvico od 1 do 5, s pojasnilom, da število 5 predstavlja najpomembnejši dejavnik. Preglednica 5.2: Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost projekta Zaupanje med člani tima intervjuvanec 1 intervjuvanec 2 intervjuvanec 3* intervjuvanec 4 intervjuvanec 5* intervjuvanec 6 intervjuvanec 7 intervjuvanec 8 intervjuvanec 9 intervjuvanec 10 SKUPAJ Xi 4 3 5 2 5 3 3 1 1 1 28 Sinergijsko delovanje vseh članov tima 5 2 5 3 5 5 4 4 4 4 41 Medsebojni odnosi 1 5 5 1 5 2 5 3 3 2 32 Primerna (empatična) komunikacija 3 1 5 5 5 1 2 2 2 3 29 * Intervjuvanca 3 in 5 sta opredelila vseh 5 dejavnikov kot enako pomembnih. 58 Strokovno znanje 2 4 5 4 5 4 1 5 5 5 40 Najvišje na lestvici je ovrednoteno ustvarjanje sinergijskih učinkov. Ustvarjanje sinergij se tesno navezuje na kategorijo strokovnega znanja, kar nedvoumno nakazuje na dejstvo, da je znanje osnova brez katere ni rezultatov. Nam pa tako visoka ocena, ki obravnava sinergijsko delovanje vseh članov tima, pove, da znanje brez povezanosti vseh članov tima ne maksimizira svojega potenciala v celoti. Ustvarjanje sinergij se nanaša na kvaliteto medsebojnih odnosov, ki so povprečno gledano tretji najpomembnejši dejavnik. Sledita še primerna in empatična komunikacija med vsemi člani tima, na zadnje mesto pa se je uvrstilo zaupanje (z izjemo intervjuvancev tri in pet, ki menita, da so vsi dejavniki enako pomembni in delujejo v medsebojni povezavi, kar je razvidno iz njunega točkovanja). Dejavniki, ki stimulirajo ustvarjalnost in kreativnost zaposlenih. Uspešnost projekta ali naloge prav tako zavisi od kreativnih idej in ustvarjalnega razmišljanja zaposlenih. Managerje smo povprašali za opredelitev tistih vzpodbud, ki najbolj stimulirajo dodano vrednost zaposlenih. Možnih je bilo več odgovorov. Preglednica 5.3: Dejavniki, ki stimulirajo ustvarjalnost in kreativnost zaposlenih Nehierarhično okolje intervjuvanec 1 intervjuvanec 2 intervjuvanec 3 intervjuvanec 4 intervjuvanec 5 intervjuvanec 6 intervjuvanec 7 intervjuvanec 8 intervjuvanec 9 intervjuvanec 10 SKUPAJ Xi Jasno določeni poslovni cilji in pričakovanja/omej itve Medstrukturno sodelovanje X X X X X X X Sistematičen razvoj sposobnosti, znanj in talentov Notranji interesi in velika mera strasti, vneme X X X X X X X X X X X X 8X X 4X 1X X X 4X 5X Večina jih meni, da so v prvi vrsti najpomembnejši jasno določeni poslovni cilji in pričakovanja oziroma omejitve vodstva do zaposlenih. Navedeno se nanaša na jasno določeno psihološko pogodbo med vodstvom in zaposlenimi, ki nedvoumno opredeljuje naravo dela, pričakovane rezultate, dolžnosti in pravice zaposlenih. Jasno opredeljena psihološka pogodba je odraz odkrite, nedvoumne in razumljive komunikacije. Hkrati imajo velik doprinos notranji interesi in delovna vnema, ki žene zaposlene k razmišljanju izven že znanih pravil, standardov in predpisov. Notranji interesi zaposlenih in strast do dela so dejavniki, ki v celoti bazirajo na čustveni osnovi. Pomembno vlogo igrajo tudi sistematičen razvoj sposobnosti, znanj in talentov, za kar so se opredelili intervjuvanec 2, 3, 7 in 10. Tudi nehierarhično okolje ni zanemarljiv dejavnik, ki vpliva stimulativno na izvedbo projektov. Medstrukturno sodelovanje po mnenju intervjuvancev ne igra izrazite vloge pri vzpodbujanju ustvarjalnosti in kreativnosti zaposlenih. 59 Razumevanje namena za načrtno prenašanje znanja. Zadnje vprašanje se je nanašalo na podano trditev, ki jo je bilo potrebno kritično oceniti z oceno od 1 do 5, kjer 5 predstavlja popolno strinjanje s trditvijo, ocena 1 pa ravno nasprotno. Trditev se glasi: Zaposleni vidijo povezavo in smisel med delitvijo znanja (eksplicitnega in implicitnega) in namenom – ciljem poslovanja organizacije. Odgovori so predstavljeni grafično s pomočjo slike 5.13 spodaj. Šest od desetih intervjuvancev meni, da zaposleni dokaj dobro razumejo in dojemajo smisel in povezavo med delitvijo znanja in namenom bodočega poslovanja, da pa na tem področju obstajajo še ogromne rezerve, ki jih bo potrebno v bodoče realizirati. Prva intervjuvanka najvišjo oceno 5 komentira kot odraz sproščene in ustvarjalne klime v podjetju ter pozitivno naravnane kulture. Deveti intervjuvanec odstopa od povprečja z oceno 2, kar argumentira s prepričanjem, da kadar zaposleni nimajo vpliva na vodenje in oblikovanje bodočih ciljev poslovanja v obliki udeležbe pri dobičku ali deleža lastništva, ne uvidijo in ne razumejo smisla delitve znanja. Dva intervjuvanca sta se opredelila za oceno 4. Sklicujeta se na upoštevanje emocionalnega potenciala zaposlenih pri vodenju in pomembnost medsebojnih odnosov, kar navajata kot osrednji dejavnik za razumevanje in poenotenje zaposlenih s skupnimi cilji zaposlovanja. Po njunem mnenju delitev in prenos znanja med zaposlenimi ne povzroča težav, kadar sta upoštevana in v največji možni meri tudi zadovoljena oba navedena kriterija. 1 1 2 ocena 2 ocena 3 ocena 4 ocena 5 6 Slika 5.13: Razumevanje namena za načrtno prenašanje znanja 5.2.1 Povzetek ugotovitev intervjujev Z rezultati raziskave želimo nakazati sprejemanje odgovornosti vrhnjega managementa za strateško oblikovanje kadrov, ki tvorijo srednji management (middle management). Respondenti so pri ocenjevanju svojih najožjih sodelavcev jasno nakazali, da ločujejo med strokovnim znanjem in vodstvenimi sposobnostmi posameznih vodij. Slednje zavisijo od 60 posameznikove osebnosti in stopnje razvitosti čustvene inteligence. Odražajo se v kompetencah, kot so: Čustveno samozavedanje. S poznavanjem lastne čustvene dinamike vodja lažje usmerja čustva zaposlenih in vpliva na njihovo storilnost. Sposobnost uspešnega reševanja konfliktov. Empatična komunikacija daje vodji globlji uvid v čustveno ozadje, ki je povzročilo konfliktno situacijo. S tem ustvarja pogoje za nemoten prenos znanja. Samozavest. Kaže se v dovzetnosti za sprejemanje povratnih informacij in natančnem ocenjevanju lastnih sposobnosti in pomanjkljivosti. Odraža se tudi v jasnem odločanju pri ocenjevanju kompleksnejših situacij. Transparentno delovanje. Omogoča vodji, da deluje v skladu s svojo integriteto. Integriteta vodje je osnova za spoštovanje in navdih zaposlenih. Brez navdiha ni ustvarjalnosti. Vodenje z zgledom. Vzbuja zaupanje, občutek pripadnosti in razvija zaupanje zaposlenih v lastne sposobnosti. S tem se krepi želja po pridobivanju novega znanja, kar se odraža v profesionalnem razvoju zaposlenih. Srednji management predstavlja prvi »filter«, preko katerega se znanja prenaša do vseh zaposlenih, zato je nujno, da se na tem nivoju vzgaja in izobrazi kader, ki razume pomen delitve znanja in v nadaljevanju člane tima usmerja na način, da jim vzbudi željo po pridobivanju in delitvi znanja. Problem nastane pri nefunkcionalni delitvi nalog in odgovornosti ter kadar se psihološka pogodba ne opredeli dovolj jasno in razumljivo. To povzroča motnje in blokade v medsebojni komunikaciji, s tem pa se umetno prekine prenašanje vizije organizacije do vseh izvajalnih ravni. Drugi vzrok za takšno stanje je, kadar je nerazumevanje skupnih ciljev odraz šibkih medsebojnih odnosov nasploh, ki vzpodbujajo tekmovalnost in ustvarjanje konfliktov. Sinergijski učinki in navzven izražena dodana vrednost zaposlenih sta lahko prisotni le v kohezivnih skupinah, kjer so medsebojni odnosi na visokem nivoju. Ugotavljamo, da imajo managerji v večini, dovolj strokovnega znanja. Večina ima tudi dovolj izkušenj na področju vodenja, saj prepoznava vlogo čustev in s tem vedenjem uspešneje pristopa k reševanju konfliktov. Vendar na tem področju ostajajo neizkoriščene rezerve, ki nakazujejo na pomembnost načrtnega razvijanja čustvene inteligence. Premalo je proaktivnega razmišljanja v smeri ustvarjanja preventive, ki gradi na emocionalnem potencialu in čustveni pripadnosti. Organizacija mora k vodenju zaposlenih pristopati celovitejše in graditi na dodani vrednosti vsakega posameznika. Management se mora zavezati k ustvarjanju sinergijskih učinkov, ki ustvarjajo situacije s pozitivnim izhodom za obe vpleteni strani, tako za vsakega zaposlenega, kot tudi za celotno organizacijo. Čustvena inteligenca vsekakor predstavlja potrebno osnovo in trdne temelje, ki prispevajo k večji učinkovitosti in uspešnosti pri vodenju, saj bo vodja z razvito čustveno inteligenco uspešneje 61 vodil zaposlene, dosegal boljše rezultate in pridobival podporo pri izvajanju vodstvenih nalog iz obeh strani – tako s strani zaposlenih, kot tudi s strani vrhnjega managementa. 5.2.2 Obravnava hipotez in raziskovalnih vprašanj Če povzamemo ključne ugotovitve raziskave na področju učinkovitega upravljanja z znanjem v povezavi z ustreznim vodstvenim pristopom, lahko odgovorimo na raziskovalni vprašanji postavljeni v začetku magistrske naloge, ali sta postavljeni hipotezi potrjeni ali ovrženi. Prvo hipotezo, da na učinkovito upravljanje s človeškim kapitalom podjetja značilno vplivajo prvine čustvene inteligence, lahko potrdimo. Iz odgovorov respondentov je razvidno, da le s participativnim vodstvenim pristopom, ki temelji na odprti, empatični, spoštljivi, jasno opredeljeni komunikaciji in kulturi, ki stremi k razvijanju partnersko naravnanih medsebojnih odnosov, motiviramo zaposlene k ustvarjanju in delitvi novega znanja, s čimer ustvarjamo dodano vrednost. Potrdimo lahko tudi drugo hipotezo, ki pravi, da je vključevanje čustev v vodstveni proces temeljni pogoj za oblikovanje kulture, ki temelji na prenosu znanja med zaposlenimi. Izhajamo iz odgovorov respondentov, ki izpostavljajo pomembnost emocionalnega potenciala zaposlenih. Ta se odraža v njihovi čustveni pripadnosti, ponotranjenju vizije organizacije in kvaliteti medsebojnih odnosov. Glede na rezultate raziskave trdimo, da so ključni dejavniki za uspešno in učinkovito upravljanje s človeškimi viri organizacije naslednji: participativni slog vodenja, temelječ na partnerskem odnosu, ki odraža prvine čustvene inteligence, prožna in fleksibilna kultura organizacije, ki temelji na vzpodbujanju znanja, medsebojni odnosi, ki temeljijo na zaupanju, spoštljiva, empatična, jasna in odprta komunikacija, kontinuirano investiranje v razvoj in izobraževanje kadrov, podporni informacijski sistemi za prenos znanja, jasno opredeljena vizija organizacije, ki mora biti razumljivo prenesena med vse zaposlene, aktivno spremljanje razvoja zaposlenih preko rednih letnih razgovorov, vzpodbujanje emocionalnega potenciala zaposlenih, ki veča čustveno pripadnost podjetju in vzpodbuja ustvarjalno in kreativno mišljenje ter dodatne stimulacije v obliki denarnih ali drugih oblik nagrad in bonitet. 62 5.3 Predlogi za izboljšanje stanja Za uspešnejše, učinkovitejše in konkurenčnejše delovanje organizacije mora le-ta imeti razdelane strateške cilje, kot so: transparentno delovanje in prožna miselna naravnanost vodstva, sprejemanje odgovornosti vodilnih managerjev, da poskrbijo za informiranost in seznanjenost vseh notranjih interesnih skupin z jasno opredeljenimi cilji poslovanja (jasno opredeljena psihološka pogodba), oblikovanje vizije, ki temelji na skupnih vrednotah zaposlenih in vodstva, krepitev medsebojnih odnosov in dialoga na vseh ravneh delovanja, načrtno vzpodbujanje pozitivne kulture, ki omogoča prenos znanja, oblikovanje podpornih informacijskih sistemov, ki omogočajo dostopnost in vzpodbujajo delitev znanja. Na podlagi teoretičnih spoznanj in dejstev iz prakse predlagamo nov model, ki temelji na korelaciji med čustveno pismenim pristopanjem k vodenju z namenom učinkovitega upravljanja z managementom znanja, ki ustvarja v nadaljevanju dodano vrednost na ravni celotne organizacije. Emocionalni potencial zaposlenih, ki ga manager/vodja stimulira s participativnim načinom vodenja, ključno vpliva na posameznikov odnos do dela. Najvidnejša dejavnika splošnega odnosa do dela sta stopnja motiviranosti in skrb za pridobivanje novega znanja, kar enačimo z osebnostnim in profesionalnim razvojem posameznika. Vezano na posameznikov odnos do dela se v okolju organizacije tvorijo medsebojni odnosi, ustvarjajo se neformalni timi; med sabo se navadno povezujejo ljudje podobnih vrednot, mišljenj in nazorov. Medsebojni odnosi odražajo in sooblikujejo kulturo podjetja. Obstoječa kultura močno vpliva na ustvarjanje novega znanja, predvsem pa je njen vpliv opazen v pripravljenosti na delitev in širjenje znanja med zaposlenimi. Kadar so zaposleni motivirani za delo in pridobivanje novega znanja, ki se preko pozitivnih medsebojnih odnosov bolj tekoče in transparentno prenaša po celotni organizaciji, bogatimo intelektualni kapital. Oplemenitenje intelektualnega kapitala ustvarja novo dodano vrednost. Pri uspešni sintezi vseh soodvisnih dejavnikov učinkovito in uspešno upravljamo s človeškim kapitalom. 63 EMOCIONALNI POTENCIAL ZAPOSLENIH USPEŠNO UPRAVLJANJE S ČK ODNOS DO DELA VODSTVENI MODEL AKTIVIRANJA EMOCIONALNEGA POTENCIALA USTVARJANJE DODANE VRED. MEDSEBOJNI ODNOSI USTVARJANJE, PRENOS IN DELITEV ZNANJA OBLIKOVANJE KULTURE Slika 5.14: Vodstveni model aktiviranja emocionalnega potenciala Poleg vodstvenega modela predlagamo še uvedbo dodatnih sprememb in dopolnitev za izboljšanje stanja v organizacijah: Pripravljenost vrhnjega managementa na partnerski odnos. Vrhnji management je tisti, ki mora s svojim delovanjem vzpodbujati sodelovanje na vseh ravneh organizacije. Odgovoren je za oblikovanje kulture, postavljanje norm in pravil obnašanja, kaj je v podjetju sprejemljivo in kaj ni. Najbolj učinkovito se to odraža skozi vodenje z zgledom. Ljudje potrebujejo vzor in usmeritve. Besede brez dejanj, nimajo prave teže. Vse se začne in konča pri vrhu. 64 Strateško pristopanje k izbiranju in oblikovanju kadra srednjega managementa. Izrednega pomena je, da se pri izbiri najožjih sodelavcev vrhnjega managementa, poleg kriterijev za strokovno znanje, upoštevajo tudi vodstvene kompetence posameznikov. Seveda je strokovno znanje osnova za zasedanje vodstvenega položaja, vendar strokovnjak, ki ni kos vodenju svojih sodelavcev, lahko s tem močno zasenči svoj doprinos strokovnega znanja. Na ravni celotne organizacije lahko z neprimernim obnašanjem povzroči več škode kot koristi. Uvedbo dodatnih izobraževanj v organizaciji. Z dodatnim izobraževanjem se širijo posameznikova obzorja in njegova percepcija dojemanja realnosti. Poglobi se njegovo razumevanje do sodelavcev in okolja, v katerem deluje. Poveča se njegovo samozaupanje v lastne sposobnosti, kar se navzven kaže kot napredek na osebnem in profesionalnem področju. Posameznik z močnim občutkom lastne vrednosti se bo lažje soočal z izzivi, ki jih prinaša vodstvena pozicija. Načrtno razvijanje vodstvenih kompetenc in sposobnosti. Z načrtnim razvijanjem tako imenovanih mehkih veščin vodenja se priučimo vedenjskih vzorcev, ki presegajo delovanje zgolj v našo osebno korist. Primarna naloga vodje je negovanje, usmerjanje in vzgajanje članov tima. Vodja, ki ga vodi zgolj lasten interes ne bo vzbujal občutka pripadnosti s strani zaposlenih. Resnično učinkovito in pristno vodenje je umetnost, ki se jo učimo celo življenje. Aktivno spremljanje razvoja posameznih vodij preko rednih mesečnih razgovorov. Za ugotavljanje napredka in morebitnih ovir na poti razvoja je nujno aktivno spremljanje razvoja vodij in nudenje podpore. Spremljanje razvoja se nanaša tudi na postavljanje ciljev in merjenje napredka, kar deluje stimulativno na samorazvoj vodje. Krepitev medsebojnih odnosov in dialoga na vseh ravneh delovanja. Nudenje povratnih informacij in odprtost za sprejemanje in dojemanje le-teh je možno zgolj pri jasni, odkriti in iskreni komunikaciji. Odprta komunikacija je temelj za oblikovanje kvalitetnih medsebojnih odnosov. Odprta in jasna komunikacija zmanjšuje možnost ustvarjanja nejasnosti, iz katerih izhajajo konflikti. Lahko rečemo tudi obratno. Konflikti se hitreje rešujejo, kadar je komunikacija jasna in razumljiva. Vrhnji management mora vzpodbujati krepitev medsebojne komunikacije na vseh ravneh, saj s tem vzporedno krepi in izgrajuje medsebojne odnose na delovnem mestu. Izdelavo podpornih IT orodij za prenos znanja. Dostopnost do informacij predstavlja dostop do virov znanja. Znanje se najlažje prenaša, kadar je dostopno vsem interesnim skupinam. Sodobna informacijska tehnologija nam poleg možnosti plasiranja znanja po vseh obstoječih kanalih komuniciranja nudi tudi nepogrešljivo podporo pri snovanju odločitev in snovanju razvojnih strategij. 65 6 ZAKLJUČEK Za uspešen razvojni preboj potrebuje organizacija nove koncepte vodenja, ki temeljijo na ustvarjanju sinergij vseh članov organizacije. Znanje kot gibalo napredka mora biti ovrednoteno kot najvišja vrednota, hkrati pa veljati za najdragocenejšo dobrino, saj se s pridobivanjem novega znanja udejanjajo spremembe in odpirajo nova obzorja. Vzpodbujanje kreativnosti in ustvarjanje dodane vrednosti se krepi v okolju, ki temelji na medsebojnem spoštovanju in zaupanju. Tega je potrebno pridobiti skozi proces vodenja, ki vključuje stimuliranje emocionalnega potenciala zaposlenih, da s svojim doprinosom sooblikujejo in udejanjajo začrtano pot in idejne usmeritve organizacije. Učeče se organizacije se zavedajo pomena znanja in pomembnosti vseh članov, ki so vključeni v proces ustvarjanja novih razvojnih smeri in znajo pristopati k posamezniku na način, da se ta čuti vpetega v del večje celote, ki izražajo njega in njegove osebne vrednote. Koristi so očitne na obeh straneh; posameznik se osebnostno in profesionalno razvija in raste, sočasno pa se razvija tudi organizacija. Organizacija je živ organizem, ki ga sestavljamo ljudje. Da bi lahko organizem deloval po svojih najboljših zmožnostih, je potrebno poskrbeti za razvoj vseh udeležencev, ki preko svojih delovnih dosežkov bogatijo in krepijo intelektualni kapital podjetja. Namen in cilj raziskave je bil začrtati nov vodstveni model, ki vključuje prvine čustveno pismenega ravnanja in delovanja vodij, s čimer se krepijo medsebojni odnosi in pripadnost zaposlenih. Hkrati se s tem ustvarja kultura, ki temelji na znanju in zaupanju, kar omogoča in vzpodbuja delitev znanja med zaposlenimi. Vodstvo organizacije je tisto, ki poskrbi za oblikovanje kulture v podjetju in ta ne sme biti naravnana tako, da vzpodbuja prikrivanje in zadrževanje znanja iz razloga, ker se posamezniki čutijo ogrožene in jih posledično pri delovanju vodi nizka stopnja zaupanja. Naloga vodij je, da s stimuliranjem emocionalnega potenciala zaposlenih vzpodbujajo sinergijsko delovanje vseh članov, kjer se vsi zavedajo, da so del pomembnejše celote, h kateri ima vsak udeleženec svojstven doprinos v skladu s svojimi zmožnostmi. Vodje morajo poznati potenciale in omejitve svojih članov tima, da bi jih lahko načrtno razvijali na področjih, kjer je potreben napredek ter vzpodbujali in usmerjali pri razvoju lastnih talentov. Nadalje smo želeli ugotoviti, kako učinkovito je vodstvo pri vzpodbujanju prenašanja znanja med zaposlenimi in kako lahko managerji s pravilnim pristopom k vodenju odstranijo vse morebitne ovire, ki se pojavljajo pri učinkovitem prenašanju znanja. Vse našteto vpliva k maksimalni izrabi človeških virov, ki vplivajo na dodano vrednost in povečujejo konkurenčnost poslovanja. Pri izdelavi magistrske naloge so sodelovali vodilni managerji iz področja gospodarstva, njihovo znanje in dosedanje izkušnje so bile ključnega pomena pri nastajanju te naloge. 66 Prvi cilj raziskave je bil opozoriti na pomembnost elementov vodstvenega modela, ki vključuje aktiviranje emocionalnega potenciala zaposlenih, s tem pa smo osvetlili različne vzročne povezave, ki v nadaljevanju pomembno vplivajo na temeljno vodstveno usmeritev organizacije: odnos do dela, ki se odraža skozi motiviranost, katera temelji na osebnih vrednotah posameznika (te morajo sovpadati s skupnimi vrednotami organizacije) in skrbjo za kontinuiran profesionalni razvoj, ki ga dograjujemo skozi formalne in neformalne oblike dodatnega izobraževanja, medsebojni odnosi predstavljajo vezivo med vsemi člani organizacije in oblikujejo organizacijsko klimo, njihova kvaliteta in narava je ključna za transparenten prenos znanja, oblikovanje kulture, ki izraža prevladujočo miselnost, naravnanost v prihodnost, zajema skupne vrednote in temeljne idejne usmeritve, hkrati pa predstavlja nazorno zrcalno sliko medsebojnih odnosov, ustvarjanje, prenos in delitev znanja zavisijo od pripravljenosti na udejanjanje sprememb, splošnih pravil obnašanja in aktivnemu doprinosu vseh zaposlenih, ustvarjanje dodane vrednosti oziroma učinkovita izraba intelektualnega kapitala se udejanja v okolju, ki deluje pozitivno, vzpodbudno in krepi sinergijske učinke na celotni ravni organizacije, uspešno upravljanje s človeškimi viri organizacije je odraz temeljne miselne naravnanosti, ki se začenja na vrhu organizacije in se prenaša skozi vse izvajalne ravni, stimulativno vpliva na ustvarjanje sinergijskih učinkov in krepi čustveno pripadnost zaposlenih. Drugi cilj raziskave je bil nazorno nakazati in opredeliti vodstveni model, ki prikazuje in pojasnjuje vpliv na razvojno usmeritev organizacije in zadovoljevanje kriterijev uspešnosti poslovanja. Na podlagi opravljene raziskave lahko trdimo, da predstavljeni model odraža in pojasnjuje vlogo, povezanost in delovanje prvin čustvene inteligence. Ta se odraža v temeljni vodstveni usmeritvi in prevzema aktivno vlogo pri učinkoviti izrabi managementa znanja. Preko uporabe navedenih vzvodov se ustvarja dodana vrednost, ki nakazuje uspešno in učinkovito razpolaganje s človeškim kapitalom podjetja. Idejna usmeritev nas pripelje do nove vodstvene paradigme, ki učinkovito usmerja in izrablja emocionalni potencial vseh interesnih skupin, vključenih v delovni proces. To v nadaljevanju pomeni doseganje konkurenčne prednosti na področjih, kjer ostaja mnogo neizkoriščenega potenciala. Z nanizanimi predlogi, ki smo jih nadgradili na podlagi obstoječih teoretičnih dognanj iz tega področja predstavljamo inovativen pristop k vodenju, ki predstavlja korist vsem udeležencem v organizaciji. S predlogi za izboljšanje trenutnega stanja nakazujemo nove kriterije za doseganje uspešnosti, kar dviguje konkurenčnost organizacije. Če povzamemo ključne ugotovitve raziskave na področju učinkovitega upravljanja z znanjem v povezavi z ustreznim vodstvenim pristopom, lahko odgovorimo na raziskovalni vprašanji postavljeni v začetku magistrske naloge, ali sta postavljeni hipotezi potrjeni ali ovrženi. 67 Prvo hipotezo, da na učinkovito upravljanje s človeškim kapitalom podjetja značilno vplivajo prvine čustvene inteligence, lahko potrdimo. Iz odgovorov respondentov je razvidno, da le s participativnim vodstvenim pristopom, ki temelji na odprti, empatični, spoštljivi in jasno opredeljeni komunikaciji in kulturi, ki stremi k razvijanju partnerskih medsebojnih odnosov, motiviramo zaposlene k ustvarjanju in delitvi novega znanja. Potrdimo lahko tudi drugo hipotezo, ki pravi, da je vključevanje čustev v vodstveni proces temeljni pogoj za oblikovanje kulture, ki temelji na prenosu znanja med zaposlenimi. Izhajamo iz odgovorov respondentov, ki izpostavljajo pomembnost emocionalnega potenciala zaposlenih. Ta se odraža v njihovi čustveni pripadnosti, ponotranjenju vizije organizacije in ravni medsebojnih odnosov. Med najučinkovitejše predloge smo nanizali: implementacijo vodstvenega modela v prakso, pripravljenost vrhnjega managementa na partnersko sodelovanje, strateško pristopanje k izbiranju in oblikovanju kadra srednjega managementa, uvedbo dodatnih izobraževanj v organizaciji, načrtno razvijanje vodstvenih kompetenc in sposobnosti, aktivno spremljanje razvoja posameznih vodij, krepitev medsebojnih odnosov in dialoga na vseh ravneh delovanja, izdelavo podpornih IT orodij za prenos znanja. Raziskava je k teoriji doprinesla nov pogled na vodenje, ki smo ga zajeli v predstavljenem vodstvenem modelu, in s tem novo dodano vrednost na obravnavano področje. Prispevek k stroki je izražen s konkretnimi predlogi za učinkovitejšo izrabo človeških virov, kar povečuje intelektualni kapital organizacije. V prihodnje bi bilo zanimivo izvesti raziskave o uporabnosti modela med organizacijami, ki se razlikujejo glede na pridobivanje primarnih virov financiranja, torej med sektorjem javne uprave in privatnim sektorjem. Za pridobivanje realnih izhodišč za nadaljnjo primerjavo in preučevanje različnih dinamik delovanja bi bilo potrebno raziskave izvajati na letni ravni, s čimer bi upoštevali oba kriterija verodostojnosti pridobljenih podatkov, vidik longitudinalnosti in vidik permanentnosti. Znanje je gibalo napredka. Vpliv znanja je najbolj viden prav danes, v hitro spreminjajoči se informacijski dobi. Vendar znanje brez moči vplivanja, ostaja neizkoriščen potencial, ki ne prepoznava vseh možnosti za doseganje uspeha. Pristno vodenje, ki črpa iz notranjih virov posameznikove osebnosti in gradi na čustveni pripadnosti vseh interesnih skupin, predstavlja zunanje ogledalo, ki odseva skupne vrednote, prepričanja in predstave vseh članov organizacije. Na višjih ravneh samozavedanja zaposlenih, čustveno inteligentno vodenje osmišlja delo in povezuje posameznike pri izražanju lastnih talentov. S tem krepi in bogati 68 najpomembnejši kapital organizacije – talentirane posameznike, ki v okolju, katero dopušča in vzpodbuja razvoj skupinske ustvarjalnosti, lahko aktivirajo lastne kreativne potenciale in s tem pozitivno vplivajo na razvoj vseh članov organizacije. 69 7 LITERATURA IN VIRI 1. Bradberry, T., in Greaves, J. (2008). Čustvena inteligenca: kratek vodnik. Ljubljana: Tuma. 2. Branden, N. (2000). Samozavestno vodenje: kako močni ljudje ustvarjajo učinkovite organizacije. Ljubljana: Inštitut za razvijanje osebne kakovosti. 3. Brečko, D. (2009). Nenasilna komunikacija kot strategija zaščite zdravja pri delu. HRM, 7(32), 34–39. 4. Certo, C. S. (1999). Modern Management. New Jersey: Prentice Hall. 5. Covey, S. R. (2000). Načela uspešnega vodenja. Ljubljana: Mladinska knjiga. 6. Cloud, H. (2006). Integrity the courage to meet the demands of reality. New York: HarperCollins Publishers. 7. Daft, R. L. (2005). The Leadership experience. (3. izdaja). Toronto: DPS Associates, Inc., Webcom Limited. 8. Dermol, V. (2008). Sistemi managementa znanja. Delovno gradivo. Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije. 9. Dessler, G. (2001). Management. New Jersey: Prentice Hall. 10. Dimovski, D., Penger, S., in Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: GV Založba. 11. Drucker, P. (1997). Managing in a time of great change. Oxford: ButterworthHeinemann. 12. Drucker, P. (2004). O managementu. Ljubljana: GV Založba. 13. Drucker, P. (2005). Obvladujte sebe in nato podjetje; bodite zgled. Bled: IEDC – Poslovna šola Bled. 14. Dziechciarz, J. (2003). Management tima: možnosti ustvarjanja sinergijskih učinkov. V J. Belak (ur.), Integralni management in razvoj podjetja (str. 287–293). Maribor: MER. 15. Florjančič, J., in Ferjan, M. (2000). Management poslovnega komuniciranja. Kranj: Moderna organizacija. 16. Goleman, D. (1997). Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ. Ljubljana: Mladinska knjiga. 17. Goleman, D. (2001). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska knjiga. 18. Goleman, D., Boyatziss, R., in McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje. Ljubljana: GV Založba. 19. Hočevar, M., Jaklič, M., in Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja. Akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV Založba. 20. Kordeš, U., in Markič, O. (2007). Kognitivna znanost v Ljubljani. Ljubljana: Pedagoška fakulteta. 21. Kovač, J., Mayer, J., in Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj: Moderna organizacija. 70 22. Kovač, J. (2006). Organizacijske razsežnosti managementa znanja. V S. Možina in J. Kovač (ur.), Menedžment znanja na poti k učečemu se podjetju. (str. 115–126). Maribor: Pivec. 23. Kouzes, J.M., in Posner, B.Z. (1987). The leadership challenge: how to get extraordinary things done in organizations. San Francisco: Jossey – Bass. 24. Kramar Zupan, M. (2009). Menedžment vs. vodenje. Novo mesto: Fakulteta za poslovne in upravne vede. 25. Kutzschenbach, C. (2000). Suvereno vodenje ljudi in organizacij. Ljubljana: Center za tehnološko usposabljanje. 26. Kyle, D. T. (2000). Štiri moči voditeljstva: navzočnost, namen, modrost, sočutje. Ljubljana: Amalietti & Amalietti. 27. Malnar, B. (1999/2000). Metode in sociološko raziskovanje. Študijsko gradivo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 28. Markič, O. (2011). Kognitivna znanost: filozofska vprašanja. Maribor: Aristej. 29. Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. 30. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner. 31. Mihalič, R. (2009). Izmerimo in razvijmo intelektualni kapital organizacije. Škofja Loka: Mihalič in Partner. 32. Možina, S. (2006). Vloga menedžmenta znanja v organizaciji. V S. Možina in J. Kovač (ur.), Menedžment znanja na poti k učečemu se podjetju. (str. 127–151). Maribor: Pivec. 33. Musek, J. (1993). Osebnost in vrednote. Ljubljana: Educy. 34. Musek, J. (2000). Nova psihološka teorija vrednot. Ljubljana: Educy. 35. Müller, C., in Gruber, M. (2003). Sinergijski učinki pri ustanavljanju podjetij: managerski timi. V J. Belak (ur.), Integralni management in razvoj podjetja (str. 85– 91). Maribor: MER. 36. Natek, S. (2008). Sistemi managementa znanja. Delovno gradivo. Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije. 37. Novak, V. (2008). Kadrovanje. Kranj: Moderna organizacija. 38. Pichler, H. (2003). Vrednote kot sinergijski potencial v malih in srednje velikih podjetjih – o »tipiki« podjetniških vedenjskih vzorcev. V J. Belak (ur.), Integralni management in razvoj podjetja (str. 225–232). Maribor: MER. 39. Rojc, E., in Bahun, D. (2006). Človeški viri – kapital podjetja. Velenje: Pozoj. 40. Robbins, S. P. (1991). Organizational Behaviour. Prentice - Hall: Englewood Cliffs. 41. Robbins, S. P., in DeCenzo, D. A. (2001). Management. New Jersey: Prentice Hall. 42. Simmons, S., in Simmons, J. C. (2000). Merjenje čustvene inteligence. Ljubljana: Mladinska knjiga. 43. Sitar, A. (2006). Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. V S. Možina in J. Kovač (ur.), Menedžment znanja na poti k učečemu se podjetju (str. 55–69). Maribor: Pivec. 71 44. Srića, V. (1999). Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana: GV Založba. 45. Svetlik, I. (1996). Človeški viri v podjetju. V I. Adizes, S. Možina, Z. Milivojević, I. Svetlik, in M. Terpin (ur.), Človeku prijazno in uspešno vodenje (str. 176–188). Ljubljana: Panta Rhei – Sineza. 46. Tavčar, M. (2006). Management in organizacija – sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. 47. Tavčar, M. I. (2009). Management in teorija organizacij: skripta. Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije. 48. Vukovič, G., in Miglič, G. (2006). Metode usposabljanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 49. Wilks, F. (2007). Inteligentna čustva. Kranj: Ganeš. 50. Zohar, D., in Marshall, I. (2000). Duhovna inteligenca. Tržič: Učila. 72 PRILOGE Priloga A: Intervju 73 Priloga A: Intervju Moje ime je Svetlana Lazović in sem absolventka magistrskega študija na Mednarodni fakulteti za družbene in poslovne študije Celje v šolskem letu 2011/2012. Intervju, ki ga želim opraviti z vami, je sestavljen v namene raziskave za magistrsko nalogo z naslovom Vloga in pomen čustvene inteligence v managementu znanja. Podatki intervjuja so anonimni in so namenjeni zgolj raziskavi v magistrski nalogi in se v druge namene ne bodo uporabljali. Cilj intervjuja je, da izvemo, kakšno vlogo in pomen ima čustvena inteligenca pri učinkovitem upravljanju s človeškimi viri organizacije. Kako temeljna vodstvena strategija vpliva na ustvarjanje, prenos in delitev znanja? Ali vrhnji management upošteva vlogo emocionalnega potenciala pri ustvarjanju kulture podjetja? Zakaj prenos znanja zavisi od kvalitete medsebojnih odnosov na delovnem mestu? Iz tega razloga smo pripravili polstrukturiran intervju, v katerem želimo spodbuditi k iskrenim odgovorom na temo vloga in pomen čustvene inteligence v managementu znanja. Prosim, da pozorno poslušate vprašanja in odgovorite nanje jasno in jedrnato. Hvala za sodelovanje. Svetlana Lazović Celje, oktober 2011 a) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Splošni podatki o managerju Spol Starost Formalna izobrazba Skupno število let delovne dobe Število let na vodstvenem položaju Število zaposlenih v podjetju Število zaposlenih, ki jih vodite b) Način upravljanja z intelektualnim kapitalom 8. Kako vzpodbujate prenos znanja med zaposlenimi? 9. Ali imate v vašem podjetju oblikovan informacijsko podporni sistem, ki poskrbi za prenos znanja in dostopnost do znanja med zaposlenimi? DA/NE 10. Kolikokrat letno organizirate izobraževalne seminarje oziroma dodatna izobraževanja za vaše zaposlene? 11. Ali je plačnik teh izobraževanj vaše podjetje? 12. Kolikokrat letno se sami udeležujete dodatnih izobraževanj? Kdo krije stroške vašega izobraževanja? 13. Kako vpliva organizacijska kultura vašega podjetja na izmenjavo znanj med zaposlenimi? 14. Kako rešujete problem prikritega znanja med različnimi sektorji organizacije? 15. Kako ocenjujete sposobnosti in kompetence članov vašega tima (najožjih sodelavcev) za opravljanje dela? 16. Ali imate izoblikovan profil sodelavcev, ki bi jih želeli imeti v vašem kolektivu? DA/NE 17. Ali je večina zaposlenih seznanjena z inovativnimi projekti organizacije? DA/NE c) Vključevanje emocionalnega potenciala zaposlenih v vodenje 18. Na katerih vrednotah gradi kultura vaše organizacije? 19. Na kakšen način skušate približati vizijo bodočega poslovanja podjetja zaposlenim? 20. Kako poteka komunikacija med vami in zaposlenimi? 21. Kako pristopate k reševanju konfliktnih situacij? 22. Recimo, da pride do konfliktne situacije med člani vašega tima. Od koga boste izvedeli za ta konflikt? 23. Kakšen je splošen odnos (input) zaposlenih do dela? 24. Kako pomembna je po vašem mnenju vloga čustev pri vodenju zaposlenih? 25. Ali izvajate osebno evalvacijo zaposlenih in spremljate njihov osebni razvoj na delovnem mestu? Če da, prosim utemeljite razloge. 26. Na kakšen način motivirate člane vašega tima? Možnih je več odgovorov. a) s prenosom moči na zaposlene (opolnomočenje zaposlenih) b) z aktivnim spodbujanjem, usmerjanjem in spremljanjem njihovega razvoja c) na podlagi dodatnih denarnih nagrad d) z ustreznim oblikovanjem (sistematizacijo) delovnih mest, ki najbolj ustreza talentu zaposlenega e) možnostjo osebnega in profesionalnega razvoja (subvencioniranje šolnin, izobraževanja ipd.) 27. Kateri dejavniki po vaših izkušnjah najbolj doprinesejo k uspešno izpeljani nalogi? Ocenite z 1 do 5, najpomembnejši dejavnik označite s 5. a) zaupanje med člani tima b) sinergijsko delovanje vseh članov tima c) medsebojni odnosi d) primerna (empatična) komunikacija e) strokovno znanje 28. Kaj po vašem mnenju najbolj vzpodbuja ustvarjalnost in kreativno razmišljanje med zaposlenimi? Možnih je več odgovorov. a) nehierarhično okolje b) medstrukturno sodelovanje c) jasno določeni poslovni cilji in pričakovanja/omejitve d) sistematičen razvoj sposobnosti, znanj in talentov e) notranji interesi in velika mera strasti, vneme 29. Ocenite od 1 do 5, ocena 5 izraža popolno strinjanje, ocena 1 izraža nestrinjanje. Zaposleni vidijo povezavo in smisel med delitvijo znanja (eksplicitnega in implicitnega) in namenom – ciljem poslovanja organizacije.
© Copyright 2024