1. No category

CASE SAMLING
Danmarks ledende Business Execution Consultants
Nå dit mål!
Kære topleder i Danmark
Du har garanteret udarbejdet masser af planer og sat mange mål bare
det seneste år i din virksomhed. Prøv engang at se på hvor mange af de
planer der ikke blev gennemført og hvor mange mål, der ikke blev nået.
Beregn så hvad værdien havde været, hvis de var blevet nået.
Tallet er skræmmende højt for de fleste.
Spørg så til sidst dine mellemledere, hvad der skal til for, at de rent
faktisk når målene og gennemfører planerne.
I vores arbejde møder vi dagligt topledere og mellemledere. Mange af de
mål, de sætter sig, når de aldrig, og det skyldes, at de ikke har mod,
konsekvens og udholdenhed til at lede deres hold til at gennemføre planen.
Men det gjorde cheferne i de virksomheder, du møder på de næste
sider. De oplevede øget eksekvering og nåede større resultater.
Det er det, vi i Qeep har arbejdet med i mere end 12 år.
Vores undersøgelser viser, at kun 15 % af danske mellemledere har høj
evne til at være ambitiøse og stærkt eksekverende. Men hvad nu hvis
tallet var 75%? Hvad nu hvis ¾ af alle danske ledere var ambitiøse,
konsekvente og udholdende?
Vi ved, at vi øger vores konkurrencekraft, når vi øger ledernes evne til at
eksekvere. I den bog du sidder med, finder du eksempler på, hvordan
coaching af ledere i at være mere konsekvente, udholdende og
motiverende, har ført til ekstraordinære resultater i en række virksomheder.
Hvor mange flere produkter ville så blive klar til lancering i tide? Hvor
mange flere værktøjsskift på maskiner ville ske indenfor tidsrammen?
Hvor mange salgschefer ville nå deres salgsmål? Hvor meget ville vores
konkurrenceevne vokse?
Når vi taler om eksekveringsevne, taler vi om evnen til at få et team af
kolleger til at skabe et gennembrud til tiden, på budget og med det aftalte
output. Det kan være udvikling af et nyt produkt eller salg til 20 % flere
kunder end sidste år.
God læselyst.
Daimler biler – Fra underskud til overskud på ét år
Urealistisk mål:
Fjerne underskud på 47 mio. på ét år
Opnået mål:
Overskud
Løsning:
Performance Management Program
– 10/10/85
Udfordringen
Gammel vane
Daimler Biler var en topstyret organisation,
hvor medarbejderne ikke tog ansvar for fælles
mål. Det medførte et underskud i virksomheden
på 47 millioner kroner. Hvis det skulle vendes,
krævede det, at den nye direktør i 2003, Per V.
Rasmussen, fik ændret attituden blandt ledere
og mellemledere, så de påtog sig mere ansvar.
Daimler Biler var en topstyret organisation.
Når noget gik galt, var det vigtigere at forklare
hvorfor end at svare på, hvad der skulle gøres
for at nå målene. Derfor påtog ledere og mellemledere sig ikke ansvar og arbejdede ikke
mod fælles mål.
taxi-selskab om at indkalde biler til service med
kort varsel, hvis der opstod pludselige huller i
kalenderen.
Ny adfærd
Forløbet
Qeep hjalp i første omgang Daimler Biler med
at opstille en række gennembrudsmål som
fik navnet: 10/10/85. Salgsafdelingen skulle
tjene 10 millioner kroner, administrationen
skulle spare 10 procent og værkstederne skulle
op på en fakturerbar arbejdstid på 85 procent.
Qeep coachede ledere og mellemledere og hjalp
dem til at eksekvere deres personlige handlingsplaner og holde fokus på mål og resultater.
Ledere og mellemledere begyndte at fokusere
på, hvad de kunne ændre for at nå deres ambitiøse mål, i stedet for som tidligere at fokusere
på, hvordan de kunne undgå at begå fejl. De tog
ansvar!
Det medførte masser af konkrete forandringer,
som alle førte frem mod virkeliggørelsen af
10/10/85. Parkeringsfaciliteterne blev bygget om, så man sparede tid, når en bil var til
service. Reservedelsekspedienterne blev flyttet
fra lageret til værkstedet, så de kunne hente
reservedele til mekanikerne, der før stod i kø
til dem. Værkførerne indgik en aftale med et
Den nye attitude blandt lederne medførte også
store organisatoriske ændringer. Kommunikationen blev forbedret, medarbejdernes arbejde
mere resultatorienterede og arbejdsgangene
blev ændret.
Resultatet
• Årsresultatet blev forbedret med
52,5 millioner kr. før skat
10
• Overskud i salgsafdelingen
• Bruttoavance pr. solgt bil steg med flere hundrede procent
• Effektiviteten på værkstedet blev øget fra 57 til 82 procent
• Kraftigt forøget faktureringshastighed på alle værksteder
85
• Kortere ventetid på reservedele
• Øget beslutningshastighed
Hvis jeg havde valgt et traditionelt
konsulenthus, så havde jeg fået en
fin rapport, der fortalte mig, at nu
skal du nedbringe dit lager, og du skal
gøre sådan og sådan for at nå et resultat. Men vi var aldrig kommet til at
nå resultatet, fordi vi havde brug for
noget andet på det tidspunkt!
- Adm. direktør Per V. Rasmussen
10
Helten
Det urealistiske mål
Organisationen
Det er værkføreren, Erik Bo
Pedersen, der er helten i denne sag! Det lykkedes ham at
løfte effektiviteten markant,
samtidig med at han holdt en
høj udnyttelse på værkstedet
i Hillerød.
Daimler Biler satte sig det
helt urealistiske mål at vende
et stort underskud til et stort
overskud – og nåede det!
Daimler Biler hedder i dag
Mercedes Benz CPH. Det
er en af Danmarks største
bilvirksomheder og beskæftiger godt 100 medarbejdere i
seks bilhuse i hovedstadsområdet.
Sterling – 7-9-13 Love Is in the Air
Urealistisk mål:
Fra et underskud på 800 mio. kr. til
overskud
Opnået mål:
Overskud på driften
Løsning:
Eksekverbar Strategi og Performance Management programme
Udfordringen
I 2005 fusionerede Sterling Airlines og Maersk
Air via en ny Islandsk ejer og leverede samtidig et samlet underskud på 800 mio. kr. Det
samlede selskab har i alt 1600 ansatte – heraf
70% fra Maersk Air. 9 ud af 10 i ledelsen var
derimod Sterling ledere, som ønskede at udbrede deres lavprisforretningsmodel til hele
selskabet og opnå overskud på 12 måneder.
Forløbet
På en Gennembrudsworkshop forpligtede ledelsen sig til at skabe overskud i Sterling via de
mål, som blev kaldt 7-9-13 (max. 700 kr. i omkostning pr. produceret flysæde – min. 900 kr. i
indkomst pr. produceret flysæde – Min. 13.000
stk. flysæder solgt pr. dag).
Herefter etablerede de – sammen med Qeep –
en designproces, som involverede selskabets
mellemledere. Mere end 200 mellemledere og
andet personale identificerede de kritiske faktorer for at nå 7-9-13 og genererede løsninger til,
hvordan de skulle håndteres.
Mellemlederne blev både coachet i selv at forpligte sig til løsningerne og i at formidle dem til
deres personalegrupper. Virksomhedens mellemledergruppe coachedes derefter intensivt i
resultatlederskab frem til målet.
Gammel vane
En række gamle vaner stod i vejen for at nå
målene.
Ledelsen lagde normalt planerne, og ledelsen
havde ansvar for at de blev gennemført. Det
betød, at kun ca. 50 % af planerne rent faktisk
blev gennemført.
Der blev kun fulgt op én gang om måneden, når
de økonomiske rapporter forelå. Man mente
ikke, at der var grund til at følge op oftere, da
finansafdelingen ikke havde tal klar inden.
Blandt piloterne var der den opfattelse, at ”jeg
flyver ikke med en Rød/Blå kollega i venstrestolen” (kaptajnens stol).
Og de fleste af personalet mente, at hvis de
fulgte reglerne og procedurerne for deres job,
så var de en succes. Det er ledelsens ansvar,
om det giver resultat.
Ny adfærd
Piloterne fik brudt deres udfordring med at løse
cockpitopgaven effektivt med blanding af personale fra begge selskaber. Samtidig kom der
fokus på resultater, så eksempelvis ”on time
performance” og ”fuel saving” blev et nyt effektivt fællesskab.
Kabinecheferne tog ansvar for salgsresultatet
på flyvningerne. Bevidstheden om at hver ekstra sandwich solgt pr. afgang kunne skabe to
mio. kr. på bundlinjen skabte salgsdrive ombord
med kraftigt øget salg til følge. Det øgede fokus
på salg ombord blev i øvrigt opfattet af passagererne som en forbedring af service, da man
nu fik langt bedre information om ens valgmuligheder.
Kabine, piloter, maintenance, ground staff,
ledelse, finance og customer service fulgte alle
op på deres resultater på timebasis – dagligt og
ugentligt. De formidlede også selv resultaterne
videre til ledelse og kollegaer. Mellemledelsen
– ikke finansafdelingen – blev ”business intelligence” omdrejningspunktet for virksomhedens
status.
Helten
Online marketing manager, Morten Vilsen, kom
til Sterling fra et Nordjysk rejsebureau. Morten
besluttede sig for at gøre Sterling til Danmarks
første online flyselskab. Ved udgangen af 2006
opnåede Sterling, at 86% af alle bookinger fra
kunder var online, samt at de besad Skandinaviens største kommercielle CRM database af
kunder.
Resultatet
• Salget blev øget med 500 % på et år
• Driften opnåede overskud
Det urealistiske mål
Sterling nåede alle tre mål, men de 700 kr. i
produktionsomkostning pr. flysæde kom så
sent på året, at selskabet manglede 80 millioner på bundlinjen.
• Selskabet gik samlet fra et EBIT på -800 millioner til et EBIT på
-80 millioner – på 12 måneder
• Omkostningen pr. fløjet km. blev
reduceret med 30 %
• Salg pr. passager øgedes
med + 1000 %
Organisationen
Etableredes som charterselskab i 1962 af Ejlif
Krogager for at flyve Tjæreborgs gæster. Selskabet genetableredes i 1993 efter en konkurs
og blev overtaget af det norske rederi Fred
Olsen, der tidligere havde drevet luftfart i eget
navn. Denne inkarnation af Sterling solgtes i
2005 til en gruppe islandske investorer ledet
af Palmi Harraldsson via hans investeringsselskab Fons Eignahaldsverlag.
Sterling Airways Kommanditaktieselskab
havde på det tidspunkt en flåde på 10 Boeing
737-800 fly og 600 ansatte. Selskabet gik i
forhandlinger med A.P. Møller om overtagelsen af det voldsomt tabsgivende Maersk Air.
Efter overtagelsen af Maersk Air havde selskabet, der nu hed Sterling Airlines A/S 29 fly og
1.600 ansatte.
Sterling Airlines A/S gennemgik i perioden
2005 til 2007 et markant turnaround.
Vi gik fra at tænke traditionel service
og hygge til at tænke kommerciel
effektivitet og eksekverings
hastighed. Vore medarbejdere
gik fra at være de langsomste og
mindst transformationsvillige til at
blive de hurtigste og mest produktive i branchen – på 15 måneder. Vi
gik fra at være Blå stue (Maersk Air)
og Rød stue (Sterling), der ikke ville
samarbejde, til at være ét samlet
lavpris flyselskab, der profitabelt
udkonkurrerede alle andre på innovation og effektivitet.
- Stefan Vilner
CCO, Sterling Airlines A/S
Hillerød Hospital – Genfødsel
PERSO
PATIEN
T
PERFO
RMAN
CE
NALE
Urealistisk mål:
At fjerne underskuddet og nedbringe
ventelisterne
Opnået mål:
Overskud og kortere ventelister
Løsning:
Performance Management Program
– Overhold budgettet
Udfordringen
Gammel vane
I 2005 havde Gynækologisk-obstretrisk afdeling på Hillerød Hospital et stort overforbrug på
15-18 millioner i forhold til et budget på 110
millioner. Det gjorde det svært for afdelingen
at fungere optimalt. Udfordringen var derfor:
Overhold budgettet!
Patienterne blev tilgodeset, men budgettet ikke
overholdt. Det førte til overforbrug.
Forløbet
Qeep hjalp og coachede afdelingens ledere
igennem forløbet. Lederne satte mål og ved
ugentlige resultatmøder blev der fulgt tæt op
på dem.
Ny adfærd
Vores opgave er at tilgodese alle patienters
behov, indenfor det budget der er tildelt. Sådan
begyndte alle på hospitalet at tænke. Proaktiv
planlægning og opfølgning på vikarudgifter,
materialeforbrug, belægning, osv. sikrede, at
personalet tog ansvar for såvel patienttilfredshed som budgetoverholdelse.
Resultatet
• Budgetunderskuddet på 15 % blev vendt til et overskud
• Sygefraværet blandt personalet blev bragt ned med 2%
• Ventelisterne blev afkortet med 12%
I starten syntes jeg jo, det var skide-irriterende,
for de var enormt vedholdende. Og de ting
der var planlagt med møder osv. gik de ind og
forstyrrede på nogle punkter. Men efterhånden
kunne vi jo godt se, at det var en kæmpe hjælp
for os til at køre den proces. For som sundhedsfaglige personer er vi tilbøjelige til at sige:
”patienterne først!”
- Oversygeplejerske Annelise Bertelsen
Det urealistiske mål
Det forventede underskud på 15 millioner
gjorde det svært for afdelingen at fungere
optimalt. Derfor satte lederne i afdelingen
som mål at fjerne underskuddet.
Organisationen
Hillerød Hospital er hospital for 310.000
mennesker i Nordsjælland. Gynækologiskobstetrisk afdeling tager sig af undersøgelse
og behandling af gravide og fødende, behandling af barnløse par og kvinder med sygdomme
i underlivet. Afdelingen har 283 ansatte.
Alm. Brand – Skab salgsfremgang
Urealistisk mål:
Salgsfremgang på 10 %
Opnået mål:
Salgsfremgang på 48 %
Løsning:
Performance Management
Programme
Udfordringen
Gammel vane
Konkurrenten har tre gange så mange salgsressourcer som Alm. Brand. Derfor stillede
salgsorganisationen sig tilfreds med en lille årlig vækst. Men så besluttede distributionschef
Carsten Rothmann, at lidt bedre ikke længere
var godt nok. Udfordringen blev derfor: Gør det
meget bedre!
Sælgerne i Alm. Brand havde en række vaner
og overbevisninger, som stod i vejen for at nå
det ambitiøse mål.
Forløbet
Samtidig mente de, at en øget salgsindsats ville
komme til at gå ud over kvaliteten.
Qeep blev sat til at hjælpe salgsorganisationen
med at gøre det meget bedre.
Omdrejningspunktet blev, at sælgerne hver
især – og organisationen som helhed – satte sig
en række meget ambitiøse mål. Dem blev der
fulgt op på ved, at samtlige sælgere hver uge
deltog i korte Resultatmøder. Tidligere tiders
gode undskyldninger blev her erstattet af kontante krav om fokus på, hvad den enkelte kunne
gøre for at nå sine mål.
Først og fremmest troede de ikke på, at det
kunne gøres bedre. Salget gik allerede frem
med 9 % - og det måtte vel være godt nok,
tænkte de.
Slutteligt arbejdede de ikke særligt meget sammen – et almindeligt fænomen i salgsorganisationer. Man går ud fra, at en sælger er sig selv
nærmest.
Ny adfærd
Det urealistiske mål
Alm. Brand gjorde op med alle de gamle vaner
og overbevisninger.
Sælgerne i Alm. Brand kunne bruge undskyldningen om, at deres konkurrent havde tre
gange så mange salgsressourcer. Derfor kunne
de og deres ledelse have stillet sig tilfreds med
en lille fremgang hvert år. Men det gjorde de
ikke. De satte sig som urealistisk mål at gøre
det langt bedre end den stærke konkurrent.
Sælgerne og lederne arbejdede sig – sammen
med Qeep – frem til en tilsyneladende
urealistisk høj målsætning om at øge salget
med 28 %.
Jeg har fået en erkendelse af, at det er
vigtigt at have helt faste dagsrytmer
med målfaste punkter, jeg kan forholde
mig til. Opfølgning holder én skarp! Man
møder kun én gang uforberedt op til et
Resultatmøde. Alle der har et resultat,
de skal nå, kan have gavn af en Resultatproces. Man kan nå ting, som forekommer umulige.
- Henrik Høy
Key Account Manager, Alm. Brand
Det betød, at sælgerne og salgsorganisationen
måtte tænke nyt! Sælgerne gennemgik alle
aktiviteter kritisk, og kriteriet var simpelt:
Bidrager denne aktivitet til salget? Hvis den
ikke gjorde, blev den fjernet.
Samtidig begyndte lederne at involvere sig i
sælgernes arbejde via de ugentlige salgsmøder.
Det betød, at forklarende undskyldninger blev
erstattet med krav om handling og resultater.
Helten
Carsten Rothmann initierede den store udvikling, som Alm. Brand gennemførte. Carsten
havde en vision om, at hans team kunne nå
meget mere end, hvad de indtil videre havde opnået. Han var parat til at bryde både sine egne
og sit teams paradigmer. Han holdt fast i målet,
når teamets mod svigtede. Han støttede dem,
der lå efter og berømmede dem, der
lykkedes. Han er en resultathelt!
Organisationen
Alm. Brand er en dansk finansiel koncern, der
driver virksomhed inden for forsikring, bank,
liv og pension. De 1.700 medarbejdere
omsætter for omkring 7 mia. kroner om året.
Resultatet
• Centrene i Randers, Helsingør og
Glostrup – som Qeep arbejdede med
– fik en fremgang på 48 %
• Det var 38 % mere end de øvrige
centre i Danmark
•
Holm & Smith Advokater – Resultatet venter ikke, gør du?
Urealistisk mål:
At skabe organisk vækst og blive en
attraktiv og ligeværdig fusionspartner
Udfordringen
Partnerkreds i Holm & Smith havde indset, at
fremtiden ikke kunne bygges på de samme
forretningsprincipper, som virksomheden var
etableret på. Man havde udvidet partnerkredsen med to unge ambitiøse advokater, som ikke
selv havde nogen kundekreds. Samtidigt var
udviklingen tydelig – på langt sigt skulle man
enten specialisere sig og blive en nichevirksomhed eller konsolidere sig via fusion.
Forløbet
Med udgangspunkt i et Mulighedsmøde for
partnerkredsen besluttede man, at fusion var
vejen at gå. Men hvis det skulle lykkes, var H&S
nødt til at løfte sin position og evne til at vokse
organisk. Ellers ville man ikke være en interessant fusionspartner.
Opnået mål:
Ledende partner i fusion med Nordia
Advokater i 2009
Arbejdet involverede de fleste af virksomhedens 30 medarbejdere, som slutteligt forpligtede sig til et sæt mål for nye salg, mersalg
samt effektivitet. Processen skabte også en
række klare resultatgrupper og –enheder, som
de enkelte partnere hver især kunne lede – med
hjælp fra Qeep.
Alle partnere blev derfor intensivt coachet i
resultatledelse.
Resultatet
• 25% organisk vækst i honorar
• 12% øget indtjening
• Vellykket fusion med det større Nordia, hvor H&S’s partnerkreds opnåede en
ledende indflydelse
Løsning:
Performance Management program
Gammel vane
H&S var meget reaktive i deres salgsindsats.
Partnerne opsøgte ikke kunder, fordi de var af
den overbevisning, at kunderne ikke så nogen
værdi i deres opkald. ”De ved, at jeg findes og
ringer, hvis de har et behov,” var holdningen.
De fokuserede også kun på at sælge deres
egne, individuelle specialer – ikke de øvrige
partneres. Advokaterne var simpelthen bange
for, at en kollega skulle ødelægge hans egen
forretning, hvis han blev solgt ind hos en god
gammel kunde.
Salgsindsatsen var derfor primært deltagelse
i konferencer og middage, som partnerne blev
inviteret til.
Ny adfærd
De enkelte partnere delte sig mellem grupper af medarbejdere
og begyndte at lede medarbejderne professionelt via konkrete
resultatplaner og løbende opfølgning.
De to unge partnere begyndte at arbejde professionelt med deres eget netværk – samt aktivt at opsøge kundeemner.
Den vigtigste ændring var imidlertid partnernes adfærd overfor
eksisterende kunder. De begyndte at besøge eksisterende kunder sammen med henblik på at udvide H&S’s Share of Wallet.
Gennem den indsats oplevede man en vækst i forretning samt
en overraskende positiv modtagelse. Kunderne ønskede proaktiv
dialog og en kontinuerlig sparring. Og de var villige til at betale
for den.
Helten
Advokat Niels Jensen påtog sig at udvikle og lancere en miljøevalueringsløsning til danske kommuner. Løsningen blev lanceret
med stor succes og øgede omsætningen med 29%. For dette er
han en reel Resultathelt.
Det urealistiske mål
H&S satte sig som mål at få en Ledende rolle i fusionen med et
advokatkontor, som var større end dem selv.
Organisationen
H&S er et advokatfirma, som blev etableret i 1994 med en partnerkreds på 5 og samlet 30 ansatte. Firmaet har stærk viden
indenfor velgørenhed/NGO, Lifescience og almen virksomhedsjuridisk rådgivning.
Qeep hjalp os med at udskifte en adfærd
fra aktiv venten på næste sag med en opsøgende og kunderelations opbyggende
adfærd, som sikrede os såvel nye kunder
som en full-service position hos flere af
vores eksisterende kunder.
Qeep udfordrede vores syn på det at
drive en advokatforretning, og den
begrænsning som traditionelt præger
vores branche. Det her kan alle
advokater lære noget af.
- Michael Vesthardt, Ledende Partner,
Holm & Smith, Nordia – nu MAQS.
Vind markedsandele – SAS Cargo vender udviklingen
Urealistisk mål:
Vind markedsandele
Opnået mål:
3,8 % fremgang i markedsandel
Løsning:
Sales Breakthrough Programme
– Vind markedsandele
Udfordringen
Ny adfærd
Det urealistiske mål
I 2007 mistede SAS Cargo markedsandele på
trods af, at markedet for luftfragt steg.
Den enkelte kundemedarbejder tog ansvar for
at holde kontakt – proaktivt – med sine kunder.
De begyndte at opsøge kunder for at afdække
fremtidig efrespørgsel og opdagede, hvis konkurrenter var i spil. Hver enkelt medarbejder
fulgte op på kunderne, der blev fulgt op på den
enkelte medarbejders indsatser og de tog aktivt
stilling til nødvendige initiativer til at nå deres
mål.
At vende en faldende markedsandel til en positiv udvikling.
Forløbet
I slutningen af 2007 afholdt Qeep og ledelsen i
SAS Cargo en række mulighedsmøder, hvor de
satte meget ambitiøse mål for 2008.
Qeep coachede og uddannede lederne og var
med til at vende mind-settet i SAS Cargo i løbet
af de 52 uger, processen varede.
Gammel vane
Hos SAS Cargo opfattede man sig selv som
ordremodtagere. ”Kunderne ringer når de har
fragt,” var den holdning, der gennemsyrede alle.
At skaffe kunder og sikre efterspørgslen, opfattede man som ”nogle andres” opgave.
Helten
Susse – en af kundemedarbejderne – løftede
sit salg med 234 % på 3 måneder. Susse blev
aktivt opsøgende og besluttede sig for ikke at
give op overfor de kunder, som benyttede alternative fragtløsninger. Hun besluttede sig for at
opnå 100 % Share of Wallet af sine kunders
luftfragt. Og hun lykkedes med det!
Organisationen
SAS Cargo er en selvstændig virksomhed i SAS
Group. Hver dag sørger de 165 medarbejdere
for luftfragt på 1.000 flyvninger i hele Europa
og ugentlige fly til Nordamerika og Asien.
o
g
r
Ca
Vi står nu med en organisation, som er
langt mere oppe i gear og langt mere
resultatorienteret. Vi har en langt større
villighed til at nå de mål, vi sætter os!
- Rasmus Enderslev
salgsdirektør i SAS Cargo.
Resultatet
SAS Cargo overgik de mål, de havde sat for
2008:
• Solgte efter ét år 21 % over budget
• Øgede det individuelle salg med 58 %
• Vandt 3,8 % i nye markedsandele
Cargo
Welltec – Stagnation vendt til vækst
Urealistisk mål:
Nå en milliard dollars i omsætning
i 2015
Udfordringen
Efter 15 år med stærk vækst stagnerede
salget i Welltec, fordi salgsorganisationen ikke
delte topledelsens ambitioner. Der var behov for
en kulturel omvæltning på salgssiden og en klar
fælles vision for virksomheden. Welltec skulle
være en milliard-forretning – heraf projektets
navn: Tour de Billion.
Forløbet
For første gang i virksomhedens historie samlede Qeep samtlige salgsledere og sælgere fra 7
regioner til en tre-dages ”Mulighedsworkshop”.
Her udfordrede Qeep alle til individuelt at sætte
Opnået mål:
Salget øget med 41 % på ét år
ambitiøse gennembrudsmål og tænke ”ud af
boksen” for at nå dem.
På trods af at sælgerne i flere år ikke havde
nået deres salgsmål, satte gruppen mål som
forekom urealistisk høje. Samtidig identificerede sælgerne og ledelsen en række områder,
som var kritiske for at nå resultatet.
Efterfølgende lærte Qeep lederne resultatledelse og coachingmetoder i en ”på-jobbet-træning”, der gjorde det enkelt for hver salgsleder
at indføre en salgsledelse, som var både effektiv, involverende og ansvarliggørende.
Løsning:
Sales Breakthrough Programme
– Tour de Billion
Gammel vane
Sælgerne i Welltec manglede ambitioner. De
delte ikke direktionens vision, og de tog derfor
ikke salgsmålene seriøst. Welltec blev solgt
som en single-service-virksomhed og ikke den
løsningsleverandør til olieselskaber, som direktionen mente den var.
Samtidig var eksekveringen i salgsorganisationen ringe. Nyudviklede produkter blev ikke
solgt, erfaringer med globale kunder blev ikke
delt mellem regionerne og CRM systemet blev
ikke brugt som aktivt styringstøj. I det hele
taget manglede der styring og opfølgning på
salgsindsatsen.
Ny adfærd
Gennembruddet i Welltec kom på flere områder.
Først og fremmest blev hele salgsorganisationen samlet om én fælles milliard-dollarambition og en vision om at skabe en samlet
virksomhed.
Det gav entusiasmen og målrettetheden i organisationen til at eksekvere den øgede aktivitet, der skulle til for at nå de mål, sælgerne og
salgsledelsen satte sig. Sælgernes indsats gik
fra at være reaktiv til at blive opsøgende.
Lederne og sælgerne begyndte i det hele taget
konsekvent at følge op på deres indsatser og
mål samt dele informationer på tværs af organisationen.
udfordret sig selv til at nå noget gennembrud.
Man voksede med markedet! Jeremy besluttede sig for at ændre denne situation. Han
ønskede at ”hans” hold skulle nå +50 % vækst.
Holdet tvivlede på, om det var muligt, men
Jeremy stod fast. Han blev i 2011 udnævnt til
”Årets Resultathelt” af Qeep AS.
Det urealistiske mål
“One Billion Dollars in revenues by 2015.”
Resultatet
• Salget blev øget med 41 % på et år
• Salgsudviklingen blev vendt i 4 regioner
• CRM-systemet bliver brugt disciplineret
• Kraftig vækst i antallet af jobs for både nye og eksisterende kunder
Derudover skabte processen – især ”Mulighedsworkshoppen” – hurtigt en kulturændring
i virksomheden, så salgsorganisationen i dag
er langt bedre til at eksekvere sine mål.
Organisationen
Welltec udvikler og leverer løsninger til olie- og
gasindustrien. Siden virksomheden blev stiftet i 1989, er den vokset kraftigt, så den i dag
beskæftiger omkring 800 medarbejdere i 24
lande. Salgsorganisationen er global og delt i 7
regioner.
Helten
Jeremy Ray var salgsleder for den Canadiske
del af Welltec. Salgsholdet i Canada havde
ikke tidligere sat sig faste mål og bestemt ikke
Vores sælgere og salgsledere besluttede
at gå efter milliard omsætning, hvilket
jeg opfattede som umuligt.
- Jørgen Hallundbæk,
adm. direktør, Welltec
MTH Construction – Fra sagsfokus til kundefokus
– et salgsløft på 700 mio. kr.
Urealistisk mål:
At etablere en kommerciel organisation og løfte omsætningen signifikant
Opnået mål:
Omsætningsløft fra 2,9 mia. kr. til
3.5 mia. kr. - på 12 måneder
Udfordringen
At få ingeniører og entreprenører til at tænke
kommercielt og kundeorienteret var forsøgt
flere gange i MTH Construction – og opgivet
igen. Efter finanskrisens afkøling af byggeriet
havde MTH Construction reduceret og sparet
sig til resultater.
Nu ønskede ledelsen i stedet at styrke salgsog tilbudsfunktionen for at sikre en højere
hit-rate og øget lønsom omsætning. Den nuværende salgsfunktion var for nylig blevet centraliseret – på papiret. I praksis sad sælgerne stadig
på regionskontorerne og solgte lokalt. Den
nationale koordinering og købskriteriesegmentering og salgsstyringen var mangelfuld.
Forløbet
Lige fra begyndelsen involverede Qeep såvel
sælgere som salgsledere i definitionen af MTH
Constructions kommercielle gennembrud.
Løsning:
Eksekverbar strategi
En uvildig kundeanalyse viste et tydeligt gab
mellem MTH Constructions opfattelse og virkeligheden. En performance og profil assessment
viste også et misforhold mellem det nuværende
kompetenceniveau, attituden og det som kunderne forventede.
Konklusionen på involveringen og analysen
blev, at en ny organisering var nødvendig. Den
skulle nemlig matche den relevante segmentering af kunderne. Samtidig ansatte man en
kommerciel direktør med erfaring fra salgsledelse af løsningssælgere.
I fase to coachede Qeep såvel ledelsen som nye
og eksisterende sælgere i opbygning og drift af
den nye funktion. Via lancering af værktøjerne
”winsheet, personlig resultatplan og ugentlige
resultatmøder” sikrede processen, at MTH Constructions kommercielle ansatte gennemførte
alle planlagte initiativer, på trods af den modstand afdelingen oplevede internt. Og de nåede
deres ambitiøse mål!
Vi søgte at designe en ny strategi for
lønsom vækst. Qeep udfordrede os
direkte, allerede på første møde og
spurgte, hvilket resultat vi ønskede
at opnå. De ville ikke ”nøjes” med at
skrive en strategi for os, de ville sikre
eksekveringen og støtte til, at vi nåede
det aftalte resultat. Det var nyt! De
udfordrede os kraftigt – men respektfuldt – og skabte en relation, som jeg
ikke normalt oplever i et
konsulentforløb.
- Jens Nyhus, Koncerndirektør, COO,
MTH Construction
Gammel vane
Sælgerne i MTH Construction mente, at de
var ansvarlige for at identificere fremtidige
projekter og sikre, at virksomheden fik lov at
byde. Om MTH Construction vandt projekterne
var imidlertid Tilbudsfunktionens ansvar – ikke
sælgernes.
Samtidig var sælgerne overbeviste om, at
MTH Construction var kendte i markedet.
Grunden til at virksomheden ofte tabte ordrerne var stadig ifølge sælgerne, at de var for
dyre.
Salget til nationale kunder blev styret centralt. Det betød, at MTH Construction, hvis det
var nødvendigt, bød aggressivt på nationale
kunder, men de nationale kunder måtte også
respektere, hvis de lokalt havde for travlt til at
byde.
Ny adfærd
MTH Construction ansatte en række markedschefer. De begyndte, i den centrale kommercielle funktion, at sikre den nationale koordinering af storkunder. Storkunderne blev nu
besøgt regelmæssigt, og deres ønsker kunne
implementeres på alle opgaver – over hele
landet.
Resultatet
• 25% hit-rate – fra 13% året inden
• Vækst i ordreindtaget fra 2,9 mia. kr. til 3,6 mia. kr. i et faldende marked
Sælgerne, der nu hedder kundechefer, blev ansvarlige for winrate på sagen. De fik til opgave
både at identificere, prioritere og koordinere
kundekontakten fra første møde til vundet
ordre. Kundecheferne koordinerede nu alle
ressourcerne og begyndte at sikre, at kunderne
lettere kunne vælge forskellige strategier.
Eksempelvis kunne kunderne nu forhandle
direkte med MTH Construction – frem for altid
at gå i udbud for at sikre en god handel.
Helten
Salgschef John Sommer er typen, som bruger
alt sin energi på det, han sætter sig for. Det
kunne imidlertid lede til, at hans omgivelser mistede pusten. Da John blev udnævnt til Salgschef for kundecheferne, påtog han sig en stor
ledelsesopgave, som ikke kunne løses med
energi alene. John viste, at han kunne samle
holdet uden at miste sit fokus på målet. John
har lært at dosere sin energi og dermed sikre
høj eksekveringskraft hos sine kundechefer.
Det urealistiske mål
Løft salget med 700 lønsomme millioner i et
faldende marked
Organisationen
MT Højgaard er en af Nordens førende byggeog anlægsvirksomheder. Virksomheden samarbejder med kunder overalt i Danmark og flere
steder i udlandet og løser alt fra de mindste
bygge- og anlægsopgaver til meget store og
komplekse bygningsværker, infrastrukturprojekter og installation af offshore-fundamenter
til havvindmøller.
Rambøll - White Spot Warriors
Urealistisk mål:
At komme ind hos de sjællandske
kommuner
Udfordringen
Det kommunale marked er attraktivt og stærkt
konkurrencepræget. På trods af en målrettet
indsats var det ikke lykkedes Rambøll for alvor
at komme ind hos de sjællandske kommuner.
Forløbet
I ni måneder arbejdede Qeep og Rambøll sammen om at sætte og nå en række mål, som
skulle føre til øget salg til de sjællandske kommuner.
Først skulle målene sættes og for at visualisere
dem, blev de attraktive kommuner markeret
med en hvid cirkel på et Sjællands kort – deraf
navnet på projektet ”White Spot Warriors”. Krigerne var i første omgang Rambølls markedschef Michael Schad og syv områdechefer.
Som sædvanligt identificerede de sammen en
række kritiske faktorer, udformede personlige
resultatplaner og mødtes hver uge til resultatmøder. På disse møder delte de gode nyheder,
Opnået mål:
Salg til alle ”White Spots”
Løsning:
Sales Breakthrough
fulgte op på om der blev eksekveret på de fastsatte mål og evaluerede, hvad der virkede, og
hvad der ikke virkede.
I hele processen coachede Qeeps konsulenter
Krigerne og sikrede, at projektet var forankret.
De uddannede også områdecheferne på de områder, hvor den enkelte manglede kompetencer.
Processen sikrede, at områdecheferne arbejdede seriøst og målrettet med at eksekvere
på målsætningerne – uden at svigte Rambølls
oprindelige værdier og arbejdskultur.
Gammel vane
Rambøll havde før sat sig som mål at sælge
mere til kommunerne på Sjælland, men det var
ikke sket i noget stort omfang.
Områdelederne var imidlertid meget fokuserede på salg af lige præcis deres eget produkt.
Når de havde kontakt med en potentiel kunde,
afdækkede de derfor ikke, om der var behov for
andre af Rambølls mange forskellige ydelser.
WHITE SPOT
WARRIORS
Effekten af at sætte mål, vurdere og
sætte indsatser og forholde sig til de
kritiske faktorer giver et klart forbedret resultat. Relationsbearbejdning på
højt niveau samt involvering på tværs
af Rambøll-organisationen blev en
naturlig del af forløbet for at lykkes.
Især det tværgående samarbejde var
afgørende for at udvikle markedet. En
stor tak til områdecheferne, kunderne
og Qeep!
- Michael Schad
Markedschef Rambøll
Resultatet
Ny adfærd
Den opsøgende adfærd og samarbejdet på
tværs betød, at gennembruddet lykkedes:
Som et resultat af processen:
• Rambøll handler nu med 12 af 15 kommuner, som ikke var kunder før
• Mere end 10 % af omsætningen
stammer fra de nye kunder
• De fleste områdechefer øgede salget med de 40 %
• Tre af de syv områdechefer fordoblede omsætningen
Og så det bløde: Rambølls ansatte er
blevet bedre til at eksekvere deres mål –
også efter Qeep forlod virksomheden.
Områdecheferne begyndte at opleve, at de
kunne involvere andre afdelinger i deres salgsbestræbelser – og få en masse ud af det. For
det første begyndte de helt enkelt at sælge
hinanden – ikke blot sig selv. For det andet, brød
områdecheferne komfortzonen og begyndte
frekvent at opsøge kommunerne og oplevede
en stor interesse. Igen ikke blot for deres egne
ydelser – men for mange af de ydelser, Rambøll
leverer. Succeserne var selvforstærkende. Når
en opringning fører til en god, positiv samtale,
så har man lyst til at ringe til den næste. Og den
næste.
Helten
Områdechefen Michael Vedel – denne områdechef gennemgik en fantastisk udvikling i processen!
Han havde tidligere ikke haft tid og ressourcer
til at henvende sig til nye kunder på det kommunale område.
Rollen som Områdechef med et mere tværgående account- og salgsansvar, var nyt i Rambøll, og Michael påtog sig denne opgave – oven
i de sædvanlige driftsopgaver og løste den med
bravur. Han fik ny forretning med 3 nye kommuner i hans eget område (100 % succes) via
fornyet fokus, anvendelse af målrettede salgsaktiviteter, øget mødeaktivitet og inddragelse af
tværfaglige Rambøll fagkompetencer.
Michael er et fantastisk eksempel på et opgør
med paradigmer og et skoleeksempel på at gå
fra ”det kan ikke lade sig gøre” til, ”det virker,
når man målretter sin indsats”
Det urealistiske mål
Qeep opfordrede som sædvanligt de 7 områdechefer til at sætte sig urealistiske mål. Målet
blev, at de skulle sælge til de ”hvide” kommuner
og samtidig løfte salget på hele Sjælland med
40 %.
Organisationen
Rambøll Danmark er en førende ingeniør-, design- og rådgivervirksomhed, der leverer videnbaserede helhedsløsninger inden for: byggeri
og design, trafik og infrastruktur, miljø og vand,
energi og klima og industri. Rambøll Gruppen
beskæftiger omkring 10.000 medarbejdere,
som arbejder over hele verden fra 200 kontorer
i 23 lande.
MTHøjgaard Construction – Fra Mursten til Oplevelse
Urealistisk mål:
At sikre kundefokus på tværs af produktionen hos MTHC 20 – 0 - 113
Opnået mål 2012:
15% løft i A-kunde tilfredshed og
0 fejl på over 50% af afleveringerne
Udfordringen
MTH Constructions produktion havde længe
været ledet decentralt af 7 selvstændige divisionsdirektører samtidigt med, at MTH’s
stabsfunktioner havde system- og kompetenceudviklet via central processtyring. Resultatet
var stærk lokal produktionsstyring uden tværgående læring og effektivitet.
MTH Construction havde gennemført en række
kundeinterview. Med viden derfra og involvering af divisionsdirektører og stabsfunktioner
gik man i gang med at definere MTH Constructions positionering/Value Proposition. Resultatet blev visionen: ”Tryg oplevelse fra ide til
ejerskab.”
Med indførelsen af en central MTH Construction kommerciel afdeling, der fokuserede på
relationen til Danmarks store nationale bygherrer, opstod der et behov for tværgående koordinering og eksekvering i linje med fælles normer.
Gruppen besluttede, at fra slutningen af 2013
skal MTH Construction kunne udstede en
Trygheds Garanti, som sikrer nul fejl og mangler, effektiv bygningsdrift og ingen økonomiske
overraskelser. Gruppen blev herefter coachet til
at formulere de nøgle KPI’er, den garanti skulle
måles på. De blev: 20 % løft i kundetilfredsheden blandt A kunder, 0 fejl og mangler ved
aflevering af alle byggerier – samt et effektløft
via forbedret projektstyring på i alt 113 mio. kr.
Dette blev forstærket af en række omorganiseringer, der reducerede antallet af divisioner
fra 7 til 3. De tre tilbageværende Divisionsdirektører skulle bygge bro over flere tidligere
divisioner, men med hvad? Hvad var den fælles
platform – planen?
Forløbet
20-0-113 blev lanceret til alle mellemlederne,
som igen præsenterede visionen videre til
Løsning:
Eksekverbar strategi og Performance
Management
samtlige ansatte. Plakater på alle kontorer
sikrede, at medarbejderne efterspurgte en
forklaring fra deres lokale chef. Ansvaret for
lanceringen påhvilede divisionsdirektørerne,
der hver især blev ansvarlig for et tværgående
resultatspor (20-0-113).
Samtidigt indførte virksomheden resultattavler på alle store projekter. Tavlerne hang hos
projektlederen i skurvognen. Hver uge blev der
fulgt op på KPI’er og handlinger – inklusiv på
20-0-113. Teamet afgjorde selv, om projektet
var grønt, gult eller rødt. Billeder taget med mobiltelefoner sikrede hurtig rapportering til divisionen, hvor billederne blev printet og hængt op i
kategorierne rød, gul og grøn. Status er dermed
altid synlig og nærværende fra skurvognen op
til divisionsdirektøren.
Gammel vane
Der var ikke megen samarbejde på tværs af
divisionerne i MTH Construction. Divisionsdirektøren styrede sin division, som var det hans
egen entreprenørforretning.
Det betød blandt andet, at den enkelte divisionsdirektør ville have hele relationen med de
store kunder i sin egen division. De overlod
ikke på noget tidspunkt kontakten til nogen i de
andre divisioner.
Medarbejderne tog ikke ansvar for styringen.
De tastede de oplysninger ind i systemerne,
som de var blevet pålagt at indtaste – men
uden at tage ansvar for resultatet! I stedet styrede de efter deres budgetter.
Alle i MTH Construction følger med i
opfyldelse af KPI’erne 20-0-113.
Helten
Områdechef Ole Christensen har vist sig at
være en tværgående resultathelt. Ole har
energisk udviklet og eksekveret på hele Resultattavle-projektet og sikret, at alle involverede
projektlederes input er inkorporeret. Med det
udgangspunkt har han ufravigeligt sikret brugen af tavlerne på tværs af 20 store MTH byggerier.
Det urealistiske mål
Qeep skabte en relation med mig,
mine leder og nøglemedarbejdere,
hvor de respektfuldt kunne provokere
og inspirere os til at udnytte vores
tværgående potentiale. De lærte
hurtigt vores sprog og organisation at
kende, men fortsatte med at give os
eksempler fra andre industrier, som
udfordrede os på at fortsætte med
decentral styring af tilbud, kvalitet
og effektivisering. De har en utrolig
lav-praktisk måde at få dig til at indse,
hvor skoen trykker.
- Jens Nyhus, Koncerndirektør, COO,
MTH Construction
0 fejl og mangler ved aflevering af alle byggerier pr. 31.12.2013
Ny adfærd
Divisionsdirektørerne drev i fællesskab idéen
om 20-0-113 på tværs af organisationen. De
eksekverede på tværs af divisionerne for hver
sit område og sikrede afrapportering til de relevante ligestillede i organisationen.
Divisionsdirektørerne sikrede ugentlig afrapportering fra tavler til top. De holdt medarbejderne fast på målene og de nye, enkle metoder.
Projektlederne mødtes dagligt til tavleeksekveringsmøder med formænd og leverandører for
at afstemme og sikre, at målene blev opfyldt.
Organisationen
MT Højgaard er en af Nordens førende byggeog anlægsvirksomheder. Virksomheden samarbejder med kunder overalt i Danmark og flere
steder i udlandet og løser alt fra de mindste
bygge- og anlægsopgaver til meget store og
komplekse bygningsværker, infrastrukturprojekter og installation af offshore-fundamenter til
havvindmøller.
Resultatet – pr. juni 2012
• Man er gået fra fejl og mangler på alle
projekter, til at 35 % nu afleveres med
0 fejl
• Man har målt 15 % øget kundetilfreds
hed hos A kunderne
• Den øgede effektivitet for 2012 opgøres
pr. 31. 12. 2012
• 20-0-113 skal opnås ved udgangen af 2013, så trenden til datoen er meget
positiv
DCC Energi Danmark
Urealistisk mål:
5000 nye kunder på 6 måneder
Udfordringen
Udfordringen for DCC var at få flere kunder
i et vigende energimarked - uden negativ
indvirkning på indtjeningen.
Igennem en periode havde virksomheden
oplevet en svag, og ikke tilfredsstillende,
stigning i markedsandele på det danske
energimarked. Introduktion af gasdistribution
havde ikke medført den ønskede kundetilvækst.
Forløbet
Alle virksomhedens medarbejdere satte
meget ambitiøse mål for, hvad der skulle nås.
Især medarbejderne i erhvervs- og privatsalg
satte voldsomme mål for tilgangen af kunder,
ligesom de forholdt sig til, hvad der skulle til for
at nå dem.
Der var enighed om, at resultatet ikke kunne
nås. I hvert fald ikke uden nytænkning og et
opgør med de gamle ”Shell paradigmer”.
Lederne blev i den grad udfordret på deres
5-dobling i antallet af nye
Opnået mål:
100 % opfyldelse af målet
ledelsesstil, evne til at samarbejde på tværs af
organisationen og indbyrdes kommunikation.
Ansvarlighed, prioritering og fokus på resultatet
kom på dagsordenen i en grad, der udfordrede
den tidligere Shell-kultur. Opfølgning på
resultatgivende aktiviteter blev en selvfølge for
at nå resultaterne.
Gammel vane
Det skal være rart at gå på arbejde, så må
resultaterne komme i anden række. Sådan var
kulturen i DCC – og resultaterne var derefter.
Det var altid nogen andres skyld, hvis noget gik
galt, medarbejderne modarbejdede ubevidst
hinanden, og de indtog en reaktiv holdning til
udfordringerne både internt i virksomheden og
eksternt i forhold til kunderne.
Alt i alt medførte det, at produktiviteten var for
lav.
Løsning:
Performance Culture Program
Ny adfærd
Efter massiv modstand fra lederne i
starten af projektet, driver alle ledere nu
resultatet gennem ugentlige eller 14 dages
resultatmøder. Ansvaret for at nå målene
ligger solidt hos den enkelte medarbejder.
De ”umulige” mål nås via et fokus på
resultater, hverken ledere eller medarbejdere
troede muligt for bare 9 måneder siden.
Ufravigelighed er blevet et trademark hos
topledelsen, og innovative tankegange samt
optimering af processer er en del af hverdagen
for de allerfleste medarbejdere.
Helten
Driftsdirektør Kirsten Ramsing har altid
haft styr på sin forretning og vidst, hvad der
skulle gøres. I starten modarbejdede hun den
”rigide resultatform, som ikke passer på vores
forretning.” Men et stykke henne i processen
overgav hun sig fuldstændigt til det at følge
resultat-formen og coache sine medarbejdere
mod resultater i stedet for at give dem
direktiver. Resultatet er ”win/win”, som Kirsten
siger. Hun fremtræder nu som en bedre leder,
og medarbejderne har selv både ansvar for og
fortjenesten af det gode resultat.
De to mellemledere for hhv. marketing
og privatsalg, som refererer til Kirsten
nåede langt over deres mål for nye kunder.
De tre har sammen skabt et fantastisk
resultatpartnerskab.
Det urealistiske mål
At få DCC energi Danmark til at vokse markant
i et energimarked under pres ved at vinde
markedsandele.
At gå fra et niveau på ca. 1.000 nye
kunder i første halvår til 5.000 nye kunder
i andet halvår. Det virkelige resultat er
den kulturudvikling DCC energi Danmark
har gennemgået fra at være en reaktiv
energi leverandør til at være en agil,
proaktiv og resultatorienteret distributør på
energimarkedet.
Resultatet
•
•
•
•
En 5 dobling af første halvårs resultat
5000 nye kunder på 6 måneder
5 nye salgskanaler oprettet i markedet
5 nye produkter introduceret til kunderne
Samt en indtjening ifølge budgettet i perioden
Organisationen
DCC energi Danmark har ca. 70 ansatte
og er et energi distributionsselskab, der
ønsker vækst på det nordiske marked. DCC
er specialiseret inden for distribution af
fyringsolie, diesel, gas og smøremidler til både
privat- og erhvervsmarkedet.
DCC energi Danmark er ejet af DCC plc Irland,
som har ca. 9.500 ansatte.
Vi havde en strategi, men var i tvivl om, hvorvidtvores evne til at eksekvere var
god nok. Vi hørte om de resultater Qeep havde opnået i en lignende situation i
en anden virksomhed. Vi talte med Qeep og satte gang i transformeringen
af vores virksomhed. Hvad vi ikke så i starten var, hvor stærkt prægede
vi var af den gamle Shell-kultur. Vi kan se nu, at den ville havde været
skæbnesvangert på længere sigt, på et energimarked der er
under pres. Mit mandat som CEO er vokset. Mit lederteam er
vokset som team, og virksomheden er klar til energikampen
på det danske marked.
Christian Heise, CEO DCC energi
Danmark
SEAS-NVE sætter strøm på målene
Urealistisk mål:
40.000 nye kunder, fastholdelse
af 95 % af andelshaverne og en
energibesparelse på 39Gwh – alt
sammen i 2013
Opnået mål:
100 % opfyldelse af målene
Løsning:
Performance Culture Program
Udfordringen
Forløbet
Gammel vane
Elmarkedet har i mange år været
statsreguleret. Kunderne kunne ikke skifte
selskab, og opgaven for selskaberne på
markedet bestod derfor primært i at servicere
de eksisterende kunder, som i øvrigt ofte var
andelshavere.
Vi samlede alle SEPR medarbejderne og
involverede dem i at sætte meget ambitiøse
mål for 2013. Hver enkelt medarbejder gjorde
sig samtidig klart, hvad de skulle fokusere på
for at nå dem.
Afdelingens tidligere ledelse og medarbejderne
havde levet i en reaktiv, ansvarsfraskrivende
kultur, hvor vedligeholdelse kom i første række,
og resultatet kom i anden. Den enkelte vidste
ikke, hvad ledelsen forventede. De vidste ikke,
hvilke mål, der skulle nås, hvilke opgaver der
var kritiske for at nå resultaterne, og hvilke
aktiviteter der var påkrævet.
I de senere år er branchen imidlertid blevet
voldsomt liberaliseret, og det er den virkelighed
SEAS NVE Privat (SEPR) agerer i. Det har
åbnet for, at SEPR kan udvide sin forretning
uden for deres traditionelle geografiske område
i det sjællandske.
Det kræver, at SEPR forandrer en traditionsrig
servicekultur til en engageret og progressiv
salgs- og rådgivningskultur. Målene fastlagde
virksomheden i 2012, og de er kundetilgang,
kundetilfredshed og energibesparelser gennem
rådgivning og partnere.
Der var stor enighed om, at resultatet ikke
kunne nås uden nytænkning og et opgør med
de gamle ”SEAS paradigmer”. Afdelingens
ledelsesstil blev udfordret, og evnen til at
samarbejde på tværs af organisationen og
indbyrdes i de enkelte teams blev central.
Den nye, samlende dagsorden blev personligt
ansvar, prioritering og fokus på resultatet.
Ugentlig opfølgning på resultatgivende
aktiviteter blev en rutine for at nå resultatet.
Medarbejderne oplevede med andre ord ikke
sammenhæng mellem deres dagligdag, og det
ledelsen kommunikerede.
Ny adfærd
Der er ingen tvivl om, at de mål, medarbejdere
og ledere i SEPR satte sig, syntes urealistiske
og uopnåelige. Alligevel gik både ledere og
medarbejdere fra starten til projektet med
stor entusiasme og forandringsvillighed. Det
betød, at der hele tiden var fremdrift i projektet.
Målene blev mere og mere realistiske.
af at alt er muligt, og hvor de ændringer i de
forudsætninger SEPR markedet er underlagt,
naturligt løbende indarbejdes i afdelingens drift.
De enkelte medarbejdere er i hele forløbet
blevet inddraget gennem workshops og
kvartalsmøder for at formulere afdelingens
ambition. For at sikre fremdrift deltager alle i
opfølgning på resultaterne, gennem ugentlige
resultatmøder, hvor ansvaret for at nå målene
ligger solidt hos den enkelte medarbejder.
Carsten har i hele forløbet delegeret, men er
på intet tidspunkt abdiceret.
Ufravigelighed og evnen til omstilling er blevet
afdelingens nye karakteristika. Medarbejderne
udviser i dagligdagen stort personligt
ansvar for deres egne resultater, men også
ansvarlighed i relation til afdelingens og SEAS
El`s samlede resultat. SEPR’s ledere har,
gennem deres coachende og inkluderende
tilgang til lederrollen, opnået uset høje scorer
på medarbejdertilfredshed.
Det urealistiske mål
Hvorfor var målet om 40.000 nye kunder
og 4.000 genvundne andelshavere (95 %)
egentlig så urealistisk? I hele branchen flyttes
der årligt 220.000 kunder. SEAS-NVE står for
over 20 % af den aktivitet.
Det hele bliver endnu mere imponerende, når
man ser på tallene for de forrige år. I 2011
flyttede SEAS-NVE 6.000 kunder, i 2012 var
det 40.000, og i år flytter selskabet 45.0000
kunder.
Helten
Organisationen
Markedschef Carsten Fischer har tilført sin
forretning en ”fanden i vold” attitude, som
har været et frisk pust til hele SEAS-NVE
organisationen.
Det har han gjort uden på noget tidspunkt at
miste styringen med sin forretning.
SEAS-NVE leverer energi og fibernet til
400.000 kunder og andelshavere. SEAS-NVE
kombinerer sine rødder i andelstanken med
moderne virksomhedsledelse.
Carsten har hele tiden vidst, hvad der skulle
gøres, men har gennem sin ledelsesstil
sikret, at målene og udviklingen er forblevet
forankret hos den enkelte leder og medarbejder.
Carsten har tilført sit lederteam en oplevelse
SEPR teamet består af 2 teams – Salg og
Aftersalg (winback og churn). Der er i alt 10
personer i de 2 teams – heraf 2 ledere.
Resultatet
SEPR nåede alle de mål, der blev sat op.
Processen har gjort, at jeg personligt
har fået langt mere indsigt i vores
fælles delmål og mål. Det er en god
læring at få indblik i, hvilke opgaver
der ligger hos mine kolleager,
hvilket har betydet, at vi har langt
lettere ved at hjælpe og bakke op på
tværs i afdelingen. Team-ånden og
sammenholdet er skærpet,
- Medarbejder i SEAS-NVE.
Læs hvordan danske virksomheder forbedrer sine
resultater via eksekveringsledelse.
Qeep A/S
SOHO, Flæsketorvet 68 1
DK - 1711 København V
Telefon: +45 43 50 20 20
E-mail: info@qeep.as
Website: www.qeep.as