1. No category

Porteføljestyring
i BRFkredit
Jesper Kingo Christensen
PMO Forum, Peak Consulting Group
7. april 2011
TEMA: HVORFOR PORTEFØLJESTYRING –
MULIGHEDER OG UDFORDRINGER
 Opmærksomheden på at det er afgørende have styr på
projektporteføljen, er steget betragteligt over de sidste 4-5 år.
 Men hvad er det egentligt man vinder?
 Hvor starter man?
 Og ikke mindst hvilke udfordringer er der på vejen fra beslutning til
endelig implementering?
Side 2
Disposition
 Kort om BRFkredit og hvem jeg er
 BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse
 BRFkredits projekt governance forandring
 Perspektivering af porteføljestyring
 BRFkredits porteføljestyringsmodel
 Udbytte og udfordringer
 Afrunding, debat og spørgsmål
Side 3
Hvem er BRFkredit - lidt fakta ...

Vi er Danmarks ældste kreditinstitut – mere end 200 år.

BRFkredit er fondsejet og uafhængigt.

Vi har en komplet produktvifte til boligfinansiering med realkredit og
bankprodukter inklusive indlånsprodukter såsom højrentekonti, lønkonti,
børneopsparinger og lignende i BRFkredit Bank A/S.

I 2008 rundede vi en udlånsportefølje på 200 mia. kr.

Cirka 750 medarbejdere har sin daglige gang i
hovedsædet i Lyngby eller i vores afdeling i Århus.
Side 4
Hvem er Jesper Kingo …?
Side 5

Chef for Projektporteføljeledelse i BRFkredit.

Ansat i BRFkredit siden 2007

Refererer til IT-direktør Jens Christian Hansen

Programleder for BRFkredits FORAN program 20082009

Certificeringer fra IPMA, PMI, MSP

Uddannet cand.merc. (dat.) fra CBS

Tidligere ansættelser i Systematic Software, Ementor,
Mærsk Data, Nykredit Data, Forsvaret…
BRFkredit trækker overskrifter
 Rating hos Moody’s
 Prisstruktur, faldende markedsandele og konkurrencesituation
 Distributionsudfordring
… men det skal vi nok klare.
Vi har trukket positive overskrifter inden for projektstyring
 Projekt governance udstillet i strategisk netværk for Program og
porteføljeledelse, bl.a. i forhold til benefitrealisering
 Dansk IT konference vedr. projektmodenhed
 Dansk Projektledelses Projektsymposion 2010 vedr.
modenhedsmålinger
 Artikel i Dansk Projektledelse, april 2011
Side 6
Disposition
 Kort om BRFkredit og hvem jeg er
 BRFkredits udgangspunkt for porteføljeledelse
 BRFkredits projekt governance forandring
 Perspektivering af porteføljestyring
 BRFkredits porteføljestyringsmodel
 Udbytte og udfordringer
 Afrunding, debat og spørgsmål
Side 7
Et af vore udgangspunkter i august 2007:
Forretningsmæssig prioritering og dens nøgleproblemstillinger
 Hvordan ved vi hvilke projekter, der skal prioriteres op, og hvilke
der skal ned?
 Kan vi skabe bedre overblik over den samlede projektportefølje
end vi har i dag?
 Har vi de rette beslutningsorganer for en prioriteringsdiskussion?
 Har vi det rette beslutningsgrundlag?
 Har det kun noget med IT-projekter at gøre?
Side 8
Vi havde lille fokus på porteføljestyring tilbage i 2007!
Derfor blev det nedenstående et vigtigt budskab til ledelsen.
Vision
Mission
Strategiske
fokusområder
Strategiske indsatser
Projekt- og programledelse
som disciplin
Porteføljestyring som disciplin
Porteføljestyring
efter forretningsmæssig
vigtighed
Laver vi de
rigtige
projekter i
BRF?
Indsatser
som kortere
opgaver
Indsatser formeret som
projekter, heraf nogle i
forandringsprogrammer
Højt udbytte af indsatser =
Strategisk effektivitet
Side 9
Effektiv
projekt- og
programstyring
Laver vi
projekterne
rigtigt i
BRF?
Disposition
 Kort om BRFkredit og hvem jeg er
 BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse
 BRFkredits projekt governance forandring
 Perspektivering af porteføljestyring
 BRFkredits porteføljestyringsmodel
 Udbytte og udfordringer
 Afrunding, debat og spørgsmål
Side 10
BRFkredit har gennemført en projekt governance
rejse siden 2008
2007
 Projektmylder og forstoppelse
 Vigtige
projektleverancer
udeblev, forsinkelser
og projektlukninger
 Kompetenceudfordringer blandt bl.a.
projektledere
 Siloer og uklar
governance
 Ringe
gennemsigtighed
 Et forandringsprogram (FORAN)
blev tegnet
Side 11
2008
 Forandringsprogram
med projekt
governance,
udviklingsmodel,
enterprise arkitektur,
uddannelse m.m.
 Iværksættelse af
porteføljestyring for
større projekter
 Kompetenceudviklingsprogram – IPMA
 Karriereveje for PL
 Adskillelse af
linieledelse og
projektledelse
2009
 Veletableret proces
for porteføljestyring,
>> transparens
 Projektstyring sat i
bedre rammer med
stage-gate model
 Ressourcestyring og
flaskehalshåndtering
veletableret på tværs
 Etablering af
projektbrugerorganisation
 P3M3 måling
gennemført
2010
 Business case altid
til stede
 Benefit-realisering
etableret
 Behov for fornyet
fokus på god
governance og
projektkultur
 Iværksættelse af
forbedringstiltag bl.a.
inden for project risk
management med
udgangspunkt i
P3M3 anbefalinger
Disposition
 Kort om BRFkredit og hvem jeg er
 BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse
 BRFkredits projekt governance forandring
 Perspektivering af porteføljestyring
 BRFkredits porteføljestyringsmodel
 Udbytte og udfordringer
 Afrunding, debat og spørgsmål
Side 12
IT Management & Governance:
Perspektivering af porteføljeledelse i en IT funktion
Business Demand
Help Desk Escalations
Minor system changes
Maintenance
Demand Management
Ressource management
Portfolio management
Business Cases Governance Selection Analysis
Dashboards & Audits
Financial management
Project Accounting Charge Backs
Project Demand
Project & Program Management
Plans Risk Issues Time Tracking Schedule Alignment
Asset management
Impact analysis Change Management
Lifecycle Management
Project Demand
Development (Custom & Package Applications)
Define Design Develop Test Deploy
Inspireret af Borland
Side 13
IT Operations
Business Demand
Time Tracking Skills Capacity Management
Faktorer, som bestemmer porteføljens sammensætning
Compliance
Gradbøjning af
complianceopfyldelse
Vurdering af
udbytte og
afkast
Balancering
Balancering mellem
modsatrettede kræfter. F.eks.
balance mellem høj og lav
risiko i porteføljen. Eller effekt
på kort eller lang sigt.
Kapabilitet
og indsats
Tildeling af en bestemt
ressourceprofil, f.eks. 50%
host-udvikling til Privat
området
Side 14
Tilbagebetalingstid, ROI
Porteføljestyring
Strategisk
match
Understøttelse af
konsolidering versus
vækststrategi
OCG MoP: Five principles supporting the effective
operation of two cycles
Senior
Management
Commitment
Energized
Change
Culture
Portfolio
Definition
Governance
Alignment
Portfolio
Delivery
Portfolio
Office
Side 15
Strategy
Alignment
Om porteføljestyring
Ledelse af udviklingsporteføljer handler
mere om lederes holdninger og
foretrukne adfærd end om styrings- og
informationssystemer og governance
procedurer
Must Win Battles are the 3-5 key
battles that your organization must
win in order to achieve its key
objectives. That is a pretty short
list
Peter Killing, om det at fokusere
Hans Mikkelsen, på baggrund af en
undersøgelse af 30 danske
virksomheder
Side 16
Ledelsens opmærksomhed og
vedholdenhed er ofte den vigtigste
energifaktor
- Og samtidig den største
kapacitetsbegrænsning
Disposition
 Kort om BRFkredit og hvem jeg er
 BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse
 BRFkredits projekt governance forandring
 Perspektivering af porteføljestyring
 BRFkredits porteføljestyringsmodel
 Udbytte og udfordringer
 Afrunding, debat og spørgsmål
Side 17
Afgrænsning: Hvilke projekter er omfattet af
Porteføljestyringsmodellen?
Porteføljestyringsmodellen omfatter
pt. projekter, der har, eller på sigt får,
elementer af IT
For at sikre en smidig afvikling af mindre IT
opgaver, og for at sikre et fornuftigt
styringsniveau af projekter, der skal følge
denne porteføljestyringsmodel, er følgende
IKKE omfattet af dette oplæg:
Udviklings
Projekter der
Projekter
ikke
med IT
involverer IT*
IT Udviklingsopgaver
 Mindre IT udviklingsopgaver er ikke omfattet,
dvs.:
 Opgaver, der kan løses inden for 100
IT
Forvaltningsopgaver
projektdage (Totalt)
 Andre typer af projekter er i udgangspunktet
ikke omfattet, dvs. projekter, der ikke
involverer IT
Side 18
IT drift opgaver
*)Eksempelvis:
• PPM
• Organisations
ændringer
• Marketing
• Lean
Vi introducerede et nyt syn på projekter, og styring af
projektøkonomi
 Et projekt betragtes som én sammenhængende leverance, inklusiv eventuelle
underleverandører.
 Det betyder at:
 Projektdefinition, konkretiseret i en Business Case og Projektbeskrivelse,
omfatter hele projektet
 Godkendelse og rapportering omfatter hele projektet
 Der er ét samlet projektbudget, der inkluderer ressourceforbrug i IT og
øvrige områder, IT indkøb/investeringer samt eksterne ressourcer
 Opfølgning på budget (inkl. forbrugt tid), omfatter hele projektet inkl. delleverancer
Side 19
Beslutningspunkter og overordnede principper for
prioritering, godkendelse og afslutning af projekter
Prioritering af projekter
• Den årlige projekt prioritering sker i Prioriteringskomitéen i september
• Den løbende prioritering af nye og igangværende projekter sker i Prioriteringskomitéen
Foreløbig godkendelse af projekt
•
•
Projekternes foreløbige Business Case og Projektbeskrivelse godkendes af Prioriteringskomitéen
Porteføljekomiteen beslutter om projektet skal indgå i den centrale portefølje, eller i en af de
decentrale porteføljer, styret af områdernes respektive chefgrupper
Endelig godkendelse af projekt
• Projekter i den centrale portefølje skal have deres endelige Business Case samt endelige
Projektbeskrivelse godkendt af Prioriteringskomitéen
Afslutning af projekt
• Alle projekter skal overfor Prioriteringskomitéen gøre rede for projektets eksekvering (inkl. tid,
pris og kvalitet), give en status på benefits, dvs. hvilke benefits er evt. allerede opnået, samt
fremlægge en plan (inkl. ansvarsplacering) for opfølgning på benefits
Business
Case
Projektkommissorium
Projekt idé
Side 20
Projektforberedelse
Projektbeskrivelse
Business
Case
Projektstart
Business
Case
Projektbeskrivelse
Projektgennemførelse
Implementeringsplan
Afslutnings- og
opfølgningsplan
Projektafslutning
Benefit
vurdering
Effektmåling
Proces for årlig prioritering af kommende
projektportefølje
Projektprioritering sker initialt i de enkelte
områder og efterfølgende på tværs af BRFkredit :
DEC
I de enkelte områder diskuteres
igangværende samt kommende
projekter/indsatsområder, i forbindelse
med strategiarbejdet.
Disse projekter prioriteres initielt af de
enkelte områder, og derefter i samråd
med CM-gruppen på tværs af områder.
Indsatsplanerne er grundlag for denne
prioritering.
Der udarbejdes et Projektkommissorium
for projekterne, og
Projektporteføljeledelse udarbejder et
oplæg til en porteføljeplan for den
kommende periode (inkl. igangværende
projekter). Dette diskuteres og besluttes i
Prioriteringskomiteen i september og
oplæg til prioritering fremlægges for DM,
der tager den endelige/formelle
beslutning
Side 21
JAN
NOV
FEB
OCT
MAR
SEP
Årlig
Budgetlægningsproces
Årlig
strategiproces
APR
AUG
MAY
JUL
JUN
Tværgående
prioritering
Tværgående
Projektportefølje
prioritering
Indsamling af
info fra
igangværende
projekter
Prioritering
på område
niveau
Konkretisering af
Indsatsplaner i
Projektkommissorium
BRFkredits PMO hedder ”PPK” og det står for
Projektporteføljeledelse …



Side 22
Vi leder BRFkredits projektportefølje, hvilket indbefatter
mange ting, herunder gate-keeper på vores
porteføljemodel samt ressourcestyring for den centrale
projektportefølje
Vi ejer modeller og kompetenceudvikling i disciplinerne
Projekt-, Program- og Porteføljeledelse, dog er individuel
projektledertræning forankret hos linieledere
Afdelingens mission er
 Vi udfører porteføljeledelse på strategiske projekter
gennem planlægning og koordinering af ressourcer,
investeringer og udbytterealisering op mod
forretningsstrategien.
 Vi definerer governance og modeller for, at opnå
professionel projektledelse, programledelse og
porteføljeledelse i koncernen.
Hvad kræver det at køre en porteføljeledelse med
12-15 projekter/programmer, og 80-100 projektdeltagere?






Side 23
Jesper Kingo
Chef for projektporteføljeledelse
Porteføljeleder (deltid)
Ansat i BRFkredit 2007
Tidl. programleder for
kreditprogrammet ”Sund Kredit”
Tidl. programleder for FORAN



Eva Hansen
Fuldtids porteføljeleder
Ansat i BRFkredit 2008


Tine Kofod Jensen
Porteføljekoordinator fra 1.2.11 og
seks måneder frem (næsten fuldtid)
En forsimplet billede af porteføljeledelsesfunktionen
1
Sætter strategi og
forretningsmål årligt
Prioriteringskomité
3
Indsamling af forretningsog projektinformation
4
Projektporteføljeledelse (PPK)
Analyserer porteføljen:
Identificerer risici, forhindringer
Identificerer ressourceproblemer
Undersøger alternativer
Anbefaler prioriteter
2
Projekt og programledere
Forbereder Business Cases/projektforslag (ad hoc)
på vegne af projektejer
Opdaterer Business Cases, planer, risikovurdering for
eksisterende projekter
Side 24
Foretager prioritering
Beslutter ressourceanvendelse
Godkender gates månedligt
Konsoliderer rapporter
Porteføljeoverblik
Anbefalinger
Ad hoc beslutningsoplæg
Porteføljestyringsfunktionens arbejde bygger på vigtige redskaber og vi
sikrer at vi løbende har god ”governance” på porteføljestyring,
programstyring og projektstyring
Business
Case
Projektkommisorium
St
r
pr ateg
oc ies
Projektidé
Projektforberedelse
Business
Case
Projektbeskrivelse
Business
Case
Projektbeskrivelse
Projektstart
Implementeringsplan
Projekt
gennemførelse
Opfølgningsplan
Projektafslutning
Benefit
vurdering
Gate modellen er meget central for vores
arbejde, opad mod Prioriteringskomiteen og
nedad i projekterne gennem gatereviews
Effektmåling
oc
-h
Ad
Prioriteringslisten er et
styringsredskab for PK, for
projektejere, projektledere og
ressourceejere.
2008-25 Notes / Websphere opgradering Fase 2
Samlet overblik ressoucer i PK projekter - IT
2010-06 eFPI Aflysning
50
2010-02 WorkSmarter
2010-01 Cobol modernisering fase 1
2009-22 IT Service Management
40
2008-23 Miljøprojektet
2009-12 MFI 3
30
Personer
2009-24 Afgift efter hovedstol
2010-04 eFPI Send rykning
2010-07 Fronten til EDC
20
2009-23 Bedre BOSS
2008-12 Finansielle Instrumenter
2010-11 Kort garantilån fase 2
10
2008-14-h KP: Bevillingsstruktur
2008-14-f KP: Kundescoring - ansøgningsscore
0
2010
2008-14-d KP: Mit budget 2
Nov
Dec
2011
Jan
Feb
Mar
Apr
Maj
Juni
Juli
Aug
Sep
Okt
Ressourcestyringen er afgørende for
effektiv anvendelse af knappe
ressourcer, og for at vi får mest
mulig forretningsmæssig værdi ud af
vore projekter på kort og lang sigt
2008-14 Kreditprogram
Vi har et stor interaktion med især
projektledere og ressourceejere for
at få hverdagen til at lykkes.
Side 25
Disposition
 Kort om BRFkredit og hvem jeg er
 BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse
 BRFkredits projekt governance forandring
 Perspektivering af porteføljestyring
 BRFkredits porteføljestyringsmodel
 Udbytte og udfordringer
 Afrunding, debat og spørgsmål
Side 26
Porteføljeledelse i BRFkredit
Side 27
Udbytte
Udfordringer
• Transparens!
• Færre krige på gangene
• Stor medarbejdertilfredshed
med en klar prioritering
• Stor respekt for beslutninger
og valg i
Prioriteringskomitéen
• Et forankringssted for vores
project governance
• Ingen projekter ”kørt i
havnen” > større
projekteffektivitet
• Fastholde
Prioriteringskomitéen som
det rigtige beslutningsforum
• Involvering af PPK i større
governance beslutninger
• Kvalitet i benefits
kvantificering
• Governance buy-in er
svingende
Disposition
 Kort om BRFkredit og hvem jeg er
 BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse
 BRFkredits projekt governance forandring
 Perspektivering af porteføljeledelse
 BRFkredits porteføljestyringsmodel
 Udbytte og udfordringer
 Afrunding, debat og spørgsmål
Side 28
Refleksioner? Egne udfordringer? Spørgsmål?
 Blev temaet ramt?
 HVORFOR PORTEFØLJESTYRING – MULIGHEDER OG
UDFORDRINGER
 Hvad er det egentligt man vinder?
 Hvor starter man?
 Og ikke mindst hvilke udfordringer er der på vejen fra
beslutning til endelig implementering?
Side 29
Til orientering:
Fra 2. maj 2011 er jeg i en ny rolle.
Side 30