1. No category

Nr. 1 - mars 2013
www.prosjektledelse.org
Kværner-ansatte IPMA-sertifisert
Ny innsikt i
egen kompetanse
Side 5-7
NFP arena 2013
side 8-10
Nye Microsoft Project
side 22-23
Kl 8:34 SOFIE, KRISTIAN, MORTEN & NORA åpner prosjektplanen + SOFIE oppdaterer fremdrift
og timeantall mens hun sitter på toget + KRISTIAN endrer tidsfrist og øker antall ressurser etter
kundens ønsker + MORTEN får prosjektleder på lynmelding for å godkjenne endringene + MARIA
oppdaterer teamet på det nye budsjettet via videokonferanse + SOFIE deler den oppdaterte
prosjektplanen i skyen og sender beskjed til alle involverte innen 9-møtet kl 8:42
alltid Synkronisert
DITT KOMPLETTE KONTOR
I SKYEN
Videokonferanser i HD / Profesjonell e-post /
Forenklet IT-drift / Sosiale bedriftsverktøy /
Tilgang til dokumenter overalt /
Hele Office-pakken
Sjekk hvordan Office 365 kan forandre hvordan teamene
dine jobber på www.microsoft.com/project
Funksjonalitet krever WiFi, internett-tilkobling eller bruk av mobildata
(kostnader kan påløpe). Maskinvare må støtte HD.
Prosjektledelse
Kjære leser
«Culture eats strategy for breakfast»
Prosjektledelse er ledelse. Å sertifisere seg er å fordype
seg i egen kompetanse, utvikle den og bruke den slik at
en selv og de man jobber for og med får en verdiøkning.
At adferd har så mye å si i en sertifiseringsordning, som
det IPMA legger vekt på er i seg selv helt logisk. Som T.
Roosvelt sa det; «Den viktigste enkeltstående bestanddel i formelen suksess, er å vite hvordan man kommer overens med andre mennesker.»
Å bygge ledelse på verdier er like logisk. Verdiene skal ikke ligge å slenge i en skuff,
hvis de i det hele tatt er blitt formulert. De skal synes, leve, markeres ved hvert høve.
De skal etterleves. Verdiene er grunnlaget for bedriftskulturen. For ledelseskulturen.
Kultur og verdier er hvilken adferd eller samspill som bidrar til måloppnåelse.
«Culture eats strategy for breakfast» sa Mark Field (Ford). Hvorfor? Fordi nesten all
suksess for en bedrift skyldes menneskelige faktorer! Derfor er holdninger, adferd,
­verdier, kultur så viktig i all ledelse.
Kjære prosjektleder: Alt det som skjer i ditt prosjekt, på din arbeidsplass, i ditt firma
- det skjer under din ledelse! Og hva har du tenkt å gjøre med det? Skylde på andre
når ting går galt, når det utvikler seg dårlige subkulturer, når målene ikke nås? Nei,
absolutt alt det som skjer under din ledelse er ditt ansvar! Og det er du som kan gjøre
noe med det. Det skjer jo nettopp under din ledelse!!!
Derfor tro på å bygge din virksomhet på de riktige verdier, tro på at dine medarbeidere
vil heller lykkes enn å mislykkes, at de vil være på en vinnerlag, at de vil ha det gøy på
jobben. En vinnerkultur en mange ganger mer verd enn all verdens strategier alene.
Det er gøy å være prosjektleder for et lag som vil vinne. Som tror på at de skal vinne.
Som har kultur for å prestere der andre gir opp. Culure eats strategy for breakfast!
Det skjer under din ledelse!
Sverre Aamodt
Red.
Utgitt av
Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP)
TilknyttetTekna
Teknisk-naturvitenskapelig forening
Postboks 2312 Solli 0201 Oslo
Telefon 22 94 75 00
Sekretær
Lilly Kristin Langnes
(lilly.kristin.langnes@tekna.no)
Line Beathe Skjølsvik
(line@compas.no)
NFPs hjemmeside
www.prosjektledelse.org
Redaktør
Sverre Aamodt
Telefon 932 28 042
(sverre@vestfoldblad.no)
Årsabonnement
4 utgivelser pr.år - Kr.400,Annonser og artikler
Sverre Aamodt. Red.
(post@adjuvante.com)
Layout
07 Moss AS – 07.no
Trykk
07 Media – 07.no
Styret 2011/2012
Styreleder NFP:
Ernst Midtun, Sandefjord kommune
(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no)
Nestleder: Pernille Dørstad
(pernille.dorstad@gmail.com)
Styremedlemmer:
Per Otto Moe, Siemens (per.moe@siemens.com)
Timm Sanders, CGI (sanders.timm@gmail.com)
Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste
(Iversen@flytoget.no)
Tom Haugstad, Ark.firmaet C.F. Møller Norge AS
(toh@cfmoller.com)
Knut M. Heier, COMPAS Consultants as
(kheier@online.no)
Leder Oslo avdeling
Catherine Brun-Lie, CBL Projects
(cathbl@online.no)
Innhold
Leder Stavanger avdeling
Roar Strand, ConocoPhillips
(roar.Strand@conocophillips.com)
Leder
s4
Kværner-ansatte IPMA-sertifisert
s 5-7
NFP arena 2013! s 8-10
Kan prosjektorganisering gi større eksportsuksess? s 12-15
Leder Agder avdeling
Oddmund Wallevik, Universitetet i Agder
(oddmund.wallevik@hia.no)
Leder Vestfold/Telemark avdeling
Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS
(petter@naesgaard.no)
Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige
innholdet i artiklene.
Ledende prosjekt­styringsmodell PPS – nå på norsk! s 16-17
Prosjekteier rollen s 18-20
Nye Microsoft Project 2013
s 22-23
Business casen s 24-25
Gevinstrealisering:
– det ultimative mål med forandring s 26-27
© Copyright: Kopiering, opptrykk
eller annen bruk av stoffet kun etter
skriftlig samtykke fra utgiver NFP.
Prosjektledelse nr. 1 -2013
3
Leder
Leder
Ernst R. Midtun,
Styreleder NFP
Lederne i Kværner ASA satser på å IPMA-sertifisere Prosjektlederne sine
International Project Management Association (IPMA)
En sertifisering på fire nivåer: D, C, B og A
Dyktige Kværner-ledere med innsikt i, og forståelse av utvikling av
sine medarbeidere, samlet 10 utvalgte
prosjekt­ledere i en bevisst styrking av
prosjekt­ledernes kompetanse.
Jeg lar meg imponere. Jeg må helt
tilbake til mine gamle Selmer-dager
for å finne tilsvarende bevisst satsning
på kompetanse gjennom et variert og
utfordrende program.
En viktig del av Kværners aktiviteter var
å samle alle kandidatene i en uke (selv
om det ikke er et IPMA-krav) for å konsentrere seg om selvevaluering. Vi f­aller
for å referere Hans Petter Mølmen i
Kværner, som sa: «Jeg hadde forestilt
meg at jeg skulle lære noe nytt, mer
etter lærebok- og skolebenkmetoden,
men slik ble det ikke. Derimot fikk
jeg en ny og systematisert innsikt i
min egen kompetanse». Og som en
konsekvens sier han videre: «Jeg er ikke
nødvendigvis blitt flinkere i prosjekt­
ledelse enn før, men jeg er blitt mye mer
bevisst på kompetansen min».
Hans Petter Mølmen treffer spikeren på hodet med sine svar. Det er
dette IPMA-sertifiseringen handler
om. IPMA-sertifisering handler om
å avklare egen Erfaringskompetanse,
Metodekompetanse og spesielt Adferd­
kompetanse. IPMA-sertifiseringen
legger særdeles stor vekt på Adferds­
kompetansen, som er den faktoren som
er mest avgjørende for personer som
leder andre mennesker. Og retorisk
spør jeg; «hvordan skal du bli en bedre
prosjektleder dersom du ikke vet hvor
du har forbedringspotensialet ditt?»
Vi i NFP er minst like stolte som kandidatene i Kværner. Vi har også fått vist at
vi makter å drive sertifiseringsarbeidet
vårt ute på kandidatenes arbeidsplass,
noe vi har inntrykk av at travle bedrifter setter pris på. Kværners kandidater
valgte å ta sin sertifisering på engelsk,
ettersom de arbeider internasjonalt.
Sertifiseringen finnes også selvsagt på
norsk. I hovedsak sertifiserte kandidatene hos Kværner seg på C-Nivå.
Flere av kandidatene fikk blod på
tann og vil ta et skritt opp og sertifisere seg på B-nivå eller som Senior
Prosjektleder. Det er givende å oppleve
en gruppe entusiastiske personer, som
dem NFP møtte hos Kværner. NFP er
en «Non Profit» organisasjon som arbeider på frivillig basis med styrking av
Prosjektlederfaget. Vi føler vi lykkes når
bedriftene og enkeltindividene lykkes.
Takk til Kværner for et givende oppdrag. Vi kommer gjerne igjen.
Praktisk prosjektledelse
av Per Willy Hetland
Prosjektledelse som fag har gjennomgått en rivende
utvikling fra kvantitative metoder til ledelse av
forandringsprosesser. Prosjekter er oppgaver som
er eller behandles som unike. Dette krever spesielle
organisatoriske løsninger av temporær karakter.
Prosjektorganisasjoner har kort livssyklus og opererer i ukjent terreng.
Prosjektlederens makt er basert på innflytelse mer enn formell autoritet.
Prosjektenes unike og flyktige karakter gjør prosjektlederen avhengig av
et administrativt støtteapparat, spesialister innen planlegging og styring.
En vellykket prosjektgjennomføring forutsetter en effektiv
kommunikasjon mellom prosjektlederen og prosjektledelses­spesialistene, Disse må ha et
felles kompetansenivå - i teori såvel som handling. Denne boken, bind I dekker behovet
for et felles teoretisk fundament. Den er blitt etterfulgt av bind II, Anvendelser, med
praktiske eksempler fra et spektrum av ulike prosjekter.
4 Prosjektledelse nr. 1 -2013
knall
tilb
150.–ud
TEMAER SOM
BEHANDLES:
• Utvikling av prosjektbegrepet
• Planlegging
• Prosjektstyring
• Organisering
• Lederskap
Boken er på
400 sider
Send din bestilling idag til
post@prosjektledelse.org
Fra venstre: Jorunn Wolstad (NFP), Marthe Sondov (Vice President HR), sertifiserte prosjektledere Hans Petter Mølmen, Andrew Crabtree, Ottar Alme,
Hans H. Hide, Steinar Hovden, Anners Fjellhaug, Dag Joar Lund.
Kværner-ansatte IPMA-sertifisert
Ny innsikt i
egen kompetanse
– Jeg er ikke nødvendigvis blitt
flinkere i prosjektledelse enn før,
men jeg er blitt mye mer bevisst
på kompetansen min.
AV Tom Brodin
Det sier Senior Vice President Hans
Petter Mølmen i Kværner etter at han
sammen med ni kollegaer er blitt IPMAsertifisert i regi av Norsk Forening for
Prosjektledelse.
– Dyktige veiledere
Mølmen hadde forventninger til kurset.
Disse forventningene ble ikke innfridd på
den måten han hadde tenkt seg. Derimot
fikk han noe helt annet og ble ganske fort
klar over at dét var vel så nyttig.
– Jeg hadde forestilt meg at jeg skulle lære
noe nytt, mer etter lærebok- og skole­
benkmetoden, men slik ble det ikke.
Derimot fikk jeg en ny og systematisert
innsikt i min egen kompetanse. Nyttig,
mener Mølmen, som fikk mer og mer
tillit til IPMA-metoden og de dyktige
­
­folkene i NFP.
– Jeg hadde vel en slags PMI-forventning,
men fikk fort veldig sans for IPMA, som
jeg ikke kjente til fra tidligere.
Varierte metoder
Mølmen forteller om en prosess med fire
fokusområder:
• Vi fikk dokumentert kompetansen vår
på en strukturert og omfattende måte.
• En skriftlig eksamen avdekket huller,
som vi kan fylle i etterkant.
• Vi ble observert gjennom rollespill, der
vi skulle løse konkrete oppgaver, og der
vi hver vår gang spilte prosjektleder­
rollen.
• Vi var gjennom en intervjuprosess,
som endte opp i en grundig og riktig
vurdering.
Erfaring fra store prosjekter
Mølmen har lang og verdifull erfaring som
deltager i Kværners prosjektlederteam.
– Jeg kan nevne et par av de siste. Det
ene var Adriatic LNG-plattformen, som
vi bygde i Sør-Spania og som ble plassert
utenfor Venezia. Jeg var en del av teamet
som bygde betongunderstellet. Den er nærmest å regne som ei kunstig øy for mottak
og regassifisering av flytende gass med rørføring videre til fastlandet, opplyser han.
– Og så var det byggingen av Russlands
største betongplattform, som nå er på
plass i havet utenfor Sakhalin. Her var det
store utfordringer, blant annet fordi dette
er et område utsatt for jordskjelv – og det
er mye drivis, som kan skape ekstra store
utfordringer fordi den kommer i så høy
hastighet.
– Men, når du har sittet i prosjektledelsen
for så store prosjekter, er du ikke da utlært?
– Det er klart at jeg har vært med lenge
nok til å vite hvordan det fungerer, men
som allerede nevnt, det er en nyttig
Prosjektledelse nr. 1 -2013
5
rekapitulering av hva jeg kan. Prosessen
bekreftet selvtilliten min på området, men
viste meg også hvilke huller jeg må sørge
for å tette.
Særlig hvordan han selv fungerte i samspillet med andre, synes han det var nyttig å få en påminnelse om.
Viktig for bedriften og kundene
Den erfarne prosjektmedarbeideren
understreker at sertifiseringen også er viktig for bedriften, i og med at den samlede
kapasiteten og kapabiliteten blir belyst.
– Hva bedriften kan forvente både av den
enkelte og av gruppa, blir godt synlig,
mener han. Og legger til at det trolig er
enda viktigere for kundene.
– Særlig gjelder dette nye kunder. Men
også nye generasjoner ledere hos kunder som ut fra erfaring egentlig bør vite
hva vi står for, får bekreftet kvalifikasjonene våre.
– Ut av bobla
Kværner valgte å samle alle kandidatene
sine ei hel uke for å konsentrere seg om
selv-evalueringen. Dette er ikke et IPMAkrav.
Mølmen er glad for at arbeidsgiveren valgte
å satse på en slik intensiv prosess, der deltagerne fikk konsentrere seg fullt og helt om
oppgaven, i stedet for et opplegg som blir
skviset inn mellom andre arbeidsoppgaver.
– Jeg ser det også som nyttig at vi var
så mange kollegaer sammen, og at vi
måtte forholde oss til et opplegg med en
helt annen terminologi enn den interne
Kværner-terminologien. Siden vi skal
samarbeide med så mange andre aktører utenfra, er dette viktig, understreker
Hans Petter Mølmen, som innrømmer
Jens Christian Halling (Prosjektdirektør), Tatiana Lystanbur(Community responsibility coordinator) og
Hans Petter Mølmen (Senior Vice President). Tatiana koordinerer Kværner sitt program for støtte til lokal
barnehjem, idrettslag og foreninger, i hovedsak basert på donasjoner fra ansatte.
at det etter mange år i selskapet, lett kan
bli et liv i ei Kværner-boble. Selv har han
hatt Kværner Engineering som arbeidsgiver siden 1991, avbrutt av både en fusjon
og en fisjon med AkerSolution. Også kollegaene har lang fartstid i selskapet.
At det hele foregikk på engelsk, synes han
er helt greitt.
– Det er det offisielle arbeidsspråket vårt.
Kravene til C-sertifisering
Hva er så kravene for å bli sertifisert på
C-nivået, slik Mølmen er blitt?
Det kreves at kandidaten er kompetent
til å lede mindre komplekse prosjekter og
assistere prosjektlederen i komplekse prosjekter innen alle områder som omfatter
HANS PETTER MØLMEN
UTDANNELSE:
• Narvik Ingeniørhøgskole, Elkraft (1984-1986)
• Narvik Ingeniørhøgskole, Økonomi og ledelse (1986-1987)
• Arizona State University, Management (1989-1991)
KARRIÈRE I KVÆRNER:
• Ansatt i Kværner Engineering i 1991 (prosjektstyring)
• Avdelingsleder i perioden 1996-2003 (diverse disipliner innen prosjektstyring)
• Project Business Manager fra 2003
• Commercial Manager Adriatic LNG Project (GBS-delen), stasjonert i Spania (2005-2007)
• Business Manager (og deputy Project Director), Sakhalin-1 GBS project (2008-2012)
hvorav de to siste årene I Øst-Russland
• Senior Vice President, Business Manage­ment, Concrete Solutions (og deputy Executive Vice
President) (2012 – )
IPMA:
• C-sertifisert høsten 2012.
• Klar for B-sertifisering.
6 Prosjektledelse nr. 1 -2013
ledelse av prosjekter. Herunder inngår å
kunne lede en større gruppe av prosjektdeltakere, og/eller fungere som leder av en
delprosjektgruppe i et komplekst prosjekt.
Sertifisering på nivå C krever minst 36
måneders erfaring som prosjektleder med
en kompleksitetsgrad på minst 2 (IPMA
1-4). Prosjektledelsen må være gjennomført med ansvar for alle ledelsesområder
og man må ha oppnådd gode resultater.
Kandidaten må ha erfaring fra ledelse av
alle prosjektfaser.
Flere av Kværners kandidater er allerede
klar for nivå B, noe de velger å gjennomføre nå i vår.
KVÆRNER
• Mer enn 3.000 medarbeidere
• L everandør av ingeniørtjenester,
anskaffelser og fabrikasjonstjenester
(EPC) til offshore olje- og gassplatt­
former og landbaserte anlegg
• K
værner ASA består av både
datterselskaper og tilknyttede
selskaper («Kværner gruppen»)
• Internasjonal leverandør som planlegger
og realiserer noen av verdens mest
krevende prosjekter som en foretrukket
partner for olje- og gassoperatører
innenfor både opp- og nedstrøms­
virksomhet, industriselskaper, samt
ingeniør- og fabrikasjonsleverandører.
Fra venstre: Andrew Crabtree, Ottar Alme, Anners Fjellhaug, Dag Joar Lund, Øystein Pedersen, Jørund Eggen, Atle Bjørkelund, Marthe Sondov, Hans Petter
Mølmen, Steinar Hovden, Han H Hide.
Dyp konsentrasjon om utfylling av selv-evalueringen.
Fra venstre: Anners Fjellhaug, Steinar Hovden, Snorre Fossum, Ottar Alme.
IPMA
KVÆRNERS IPMA-SATSING:
• F
AGLIG TROVERDIGHET: Gjennom sertifiseringsprosessen og standarder, får
kandidaten vist at vedkommende har ferdigheter og erfaring til å ta på seg en
rolle som prosjektleder.
• FORDEL VED ANSETTELSE: Valget av rett person til en stilling er ofte basert
på personlig kunnskap eller mangel på slik kunnskap. Valg som er basert på
en objektiv standard for evaluering, kan bedre prosessen og dermed også
resultatene.
• KUNDENS FORVENTNINGER: Klienter er stadig på utkikk etter en ekstern
verifisering av ferdighetene til nøkkelpersonell som er foreslått til å arbeide på
prosjektene sine.
• BEVISSTHET OG SELVTILLIT: En prosjektleder i en global sammenheng må
gjøre komplekse beslutninger under press. Gjennom sertifiseringsprosessen
dukker det opp øyeåpnere som retter oppmerksomheten mot egne styrker og
svakheter, noe som vil være et godt grunnlag for videre utvikling.
• ENGASJEMENT FOR YRKET: Den som er sertifisert av en organisasjon
som representerer yrket, vil føle en forpliktelse overfor yrket og vil holde seg
oppdatert i faget.
• FRAMTIDIGE KARRIEREKRAV: Det blir stadig viktigere å være internasjonalt
og uavhengig sertifi­sert, slik at den enkelte medarbeideren og bedriften de
jobber for, er bedre forberedt for å gjennomføre arbeidet sitt i en rekke land.
2012:
10 kandidater ble nominert og deltok i programmet.
1 kandidat ble sertifisert på nivå D – Prosjektledelse.
8 kandidater ble sertifisert på nivå C – Prosjektleder.
1 kandidat utsatte sertifiseringen til våren 2013 på
grunn av sykdom.
5-8 kandidater er kandidater for nivå B - Senior Project
Manager.
Mål for 2013:
For å gjøre IPMA til et verktøy og en ressurs for
selskapet, skal minst 20 prosjektmedarbeidere være
sertifisert på C-nivå i løpet av året.
De allerede sertifiserte C nivå-kandidatene
oppfordres til å forsøke å ta steget til B-nivå våren
2013, mens den grunnleggende læringen er frisk.
Prosedyren videre er at de som er sertifisert på
C-nivå vil kunne gå videre dersom erfaring og
kunnskap tilsier det.
Prosjektledelse nr. 1 -2013
7
2013
Gå ikke glipp av NFP arena 2013
onsdag 24. april!
NFPs årlige arena går av stabelen 24. april på Hotel Continental midt i Oslo sentrum.
Dette er et seminar for alle som jobber med prosjektfaget på alle nivåer, både i privat
næringsliv og offentlig sektor - porteføljeledere, prosjekteiere, prosjektledere og
prosjektdeltakere.
Benytt denne muligheten til å få med deg mange spennende og aktuelle foredrag, besøk interessante
utstillere og mingle med andre seminardeltakere! Spekteret som dekkes er bredt! Årets arrangement tilbyr
noen fellessesjoner, i tillegg til to parallelle strømmer, for at du skal kunne velge fra øverste hylle innenfor ditt
interesseområde.
Det er også en glede å informere om at Timm Sanders og Kai Roer kommer til seminaret - begge anerkjente for
sine kurs og fredrag! Ellers har vi foredragsholdere fra virksomheter som Tieto, Sherpa Consulting, DIFI, Holte
Consulting, Forsvarsdepartementet og Projectplace.
Merk av datoen i kalenderen din! 24. april på Hotel Continental i Oslo
8 Prosjektledelse nr. 1 -2013
Vi føler oss sikre på at det vil finnes noe
for enhver smak, og kan friste med følgende titler:
• Den sosiale prosjektlederen
• Eierstyring i prosjekter
• Profesjonell prosjektstyring i det offentlige
• Sahara Forest Project
Bli inspirert av våre eminente foredragsholdere:
Timm Sanders har jobbet prosjektrelatert siden
1990, og spesifikt med prosjektledelse og ledelse
av prosjektledere i flere store IT-selskaper.
Han er en aktiv foreleser og artikkelskribent
innen ledelse, motivasjon og strategi. Timm er
direktør for CGI Consulting.
Meld deg på NFP
arena 2013!
www.prosjektledelse.org
Early-bird pris ut mars!
PROSJEKTMIDDAG!
Kai Roer jobber med motivasjon, inspirasjon
og utvikling av ledere og medarbeidere i
virksomheter over hele verden. Foruten
gjennom foredrag deler Kai gjerne sine
tanker også gjennom bøker og blogger om
informasjonssikkerhet og ledelse. Kai jobber
i The Roer Group.
Meld deg også på prosjektmiddagen
som er rett etterpå – med
foredragsholdere, NFP arrangører,
sponsorer og andre deltakere!
Begrenset antall plasser.
Prosjektledelse nr. 1 -2013
9
Program
08.30
KAFFE, NETTVERKSBYGGING OG REGISTRERING.
BESØK VÅRE SPONSORER: TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA
09.00
Åpning ved Norsk Forening for Prosjektledelse
09.10
Prosjektlederens 10 bud 2.0 Timm Sanders, CGIConsulting
09.50
KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA
Strøm 1 PROSJEKTLEDELSE
Strøm 2 PROSJEKTEIERSTYRING
10.10
Steering Wheel - Fortellingen om hvordan
et lite og velfungerende prosjektteam fikk
store resultater
Edvard H.Z. Løkketangen, Sherpa Consulting
Hva kjennetegner god eierstyring av
prosjekter? Arne Liverud, Holte Consulting
10.50
LUNSJ! BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA
11.10
Prosjektledelse med LEAN-metodikk
Jon Urdal, Media forlag
11.50
KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA
12.40
Den sosiale prosjektlederen
Mattias Hällström, Projectplace
13.20
KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA
13.40
Porteføljestyring: Hvordan unngå «beslutningspropper» og sikre gevinstene i prosjektene,
Steinar Kyrkjebø,Tieto
14.20
KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA
14.40
Prosjektet som skulle plante agurker og trær i Sahara! Kjetil Stake, Sahara Forest Project
15.20
Prosjektarbeid og personlighetstyper Kai Roer, The Roer Group
16.10
MINGLING I BAREN
17.00
NFP Arena-middag i Theatercaféen (kun forhåndspåmelding)
Gullsponsorer:
10 Prosjektledelse nr. 1 -2013
PRINSIX - Gevinster ved implementering av
prosjektrammeverk
Steffen Evju, Forsvarsdepartementet
Prosjektveiviseren 2.0
- for digitaliserings­prosjekter Jens Nørve, DIFI
Du har muli
ghet
til å skifte
mellom
strømmene
!
Arrangører:
Teknisk-naturvitenskapelig
Norwegian
Association
of
www.prosjektledelse.org
Norsk Forening
for Prosjektledelse
Project Management
Teknisk-naturvitenskapelig
forening
forening
www.prosjektledelse.org
Bli sertifisert som kompetent prosjektleder!
Som sertifisert prosjektleder får du et internasjonalt anerkjent sertifikat, et kvalitetsstempel på ditt lederskap.
Velg mellom bedriftsintern sertifisering eller deltakelse i den åpne sertifiseringen.
Sertifiseringskalender våren 2013
Sertifiseringstrinn
Nivå A
Nivå B
Nivå C
Nivå D
Søknad med CV og egenvurdering
02.05.2013
04.04.2013
04.04.2013
04.04.2013
Skriftlig prøve
04.06.2013
11.04.2013
11.04.2013
11.04.2013
Assessorvurdering
20.06.2013
30.04.2013
30.04.2013
08.05.2013
Innlevering av prosjektledelsesrapport
20.08.2013
24.05.2013
Workshop
05.09.2013
04.06.2013
Muntlig eksaminering
05.09.2013
12.06.2013
13.06.2013
Assessorevaluering
30.09.2013
24.06.2013
24.06.2013
Utstedelse av sertifikat
15.10.2013
05.07.2013
05.07.2013
www.prosjektledelse.org
Kontakt: ipma@cbnorway.no
05.06.2013
05.07.2013
Mobil: 971 21 777
Kan prosjektorganisering
gi større eksportsuksess?
12 Prosjektledelse nr. 1 -2013
Norske eksportbedrifter bør vurdere å anvende prosjekttenkning i organiseringen av sin
internasjonaliserings­prosess. Dette mener masterstudent Ina Roll Spinnangr fra Engasjert Byrå
og forsker Siva Ekambaram fra SINTEF.
Ina Roll Spinnangr har skrevet en master­
oppgave ved NTNU om internasjonaliseringen av den maritime næringen på
Nordvestlandet. Teorien for internasjonalisering er gjennomgått og relevansen for
internasjonaliseringsprosessene for denne
næringen på Nordvestlandet er analysert.
Den maritime bransjen blir karakterisert
som en vellykket eksportklynge i Norge.
Vi stiller likevel spørsmålet om norske
bedrifter i denne bransjen kunne hatt
nytte av en mer prosjektbasert tilnærming til internasjonaliseringsprosessen.
Det synes for oss som at både verktøy fra
prosjektledelse som «stakeholder management plan», Gantt diagram, ressursplanlegging og samarbeidsverktøy med stor
nytte kunne ha blitt brukt av de bedrifter
vi har undersøkt.
En prosjektorganisering i starten kunne
kanskje også vært nyttig for å opprettholde kontinuerlig fokus på prosessen,
sørge for økt kunnskapsoverføring internt
i bedriften og for at bedriften skal kunne
ha dedikerte ressurser på et nytt marked.
Før vi går videre inn på dette vil vi først
presentere bransjen vi har studert og noen
resultater fra vår undersøkelse av den
maritime næringen på Nordvestlandet.
Den maritime næringen på Nordvestlandet
Maritim næring er definert som «Alle
virksomheter som eier, opererer, ­designer,
bygger, leverer utstyr eller spesialiserte
tjenester til alle typer skip og andre flytende enheter» (Jakobsen et al., 2011,
side 5). Studien tar utgangspunkt i
rederi og utstyrsprodusenter lokalisert på
Nordvestlandet. En stor del av denne
næringen har sitt utspring fra fiske, men
de fleste rederiene og utstyrsleverandørene i denne studien har nå olje- og gassindustrien som største kunder. Stadig flere
kunder er nå også internasjonale olje- og
gasselskaper, skipsverft etc.
Norge har en av de mest komplette og
kompetente maritime klynger i verden,
en industri som er kjent for å være fleksibel og innovativ. Næringen skaper verdier for over 130 milliarder kroner årlig,
noe som tilsvarer om lag 5,5 prosent
av Norges brutto nasjonalprodukt, BNP
(Fjose et al., 2010). Næringen utgjør dermed en betydelig del av norsk økonomi.
Dette er landets nest største eksportnæring etter olje og gass (MaritimeBergen),
og har derfor vært en interessant næring
å studere med utgangspunkt i valgt problemstilling. Næringen deles ofte opp
fire underkategorier: rederier, skipsverft,
utstyr og tjenesteleverandører (Fjose et al.,
2010, MaritimeBergen). I følge Maritimt
Forum er det et utstrakt samarbeid og en
gjensidig avhengighet mellom de ulike
delene av næringen (MaritimeBergen).
Det kan være flere forhold enn de faktorer vi har hentet fra teorien om internasjonalisering som har potensial til å forklare
denne suksesshistorien i norsk industri.
Utbyggingen av norsk sokkel har hele
tiden vært gjort i et såkalt tekno­
logisk
grenseland. De særskilte forhold knyttet til vær og vind, vanndybde, reservoar­
teknikk, transportløsninger etc. ­
utenfor
­orskekysten har krevd det siste – og
n
beste – av internasjonale teknologiske løsninger.
Norsk industri fikk disse utfordringene
tidlig på syttitallet og har løst disse på
en måte som har ført denne industrien
fram som verdens ledende på offshore og
undervannsløsninger innen olje- og gassindustrien. En kan kanskje si at Norsk
industri har blitt hjulpet av en stadig
høyere oljepris som har ført til at oljeselskapene har kunnet betale for høyteknologiske løsninger. Mer og mer av letingen
etter nye olje- og gassforekomster har også
blitt flyttet fra land til offshore. I dag er
det mye aktivitet i Mexico-gulfen, utenfor Brasil og i Sør-Øst-Asia. Dette kan bli
noen av de viktigste områdene for denne
industrien i framtiden.
Internasjonaliseringsprosessen
Størrelsen på bedriftens eksport kan være
en viktig faktor for strategien som velges
for internasjonalisering (Solberg, 2009).
Typen produkt er også viktig for en rekke
av de valg en må ta i en internasjonaliseringsprosess. Dersom et rederi ønsker å
selge sine tjenester internasjonalt vil de
gjerne kontakte skipsmeglere eller kontraktorer som kan ordne en leieavtale
for skipet med for eksempel et oljeselskap. De kan også kontakte oljeselskapene
direkte, men da risikerer de motstand fra
meglerne. Kontakten med meglerne vurderes som nødvendig for å nå nye kunder
og få nok informasjon om nye markeder.
Faktorer som påvirker en vellykket internasjonaliseringsprosess for rederi og utstyrsleverandører
Strategi og orientering
Bransjekompetanse
Innsatsvilje
Relasjonsbygging
Figur 1: Faktorer som påvirker en vellykket internasjonaliseringsprosess for rederi og utstyrsleverandører
Prosjektledelse nr. 1 -2013
13
Dersom en utstyrsleverandør ønsker å
levere utstyr til et utenlandsk skipsverft,
vil utstyrsleverandøren typisk bruke agenter som videre oppsøker og overbeviser verftet om produktets fortreffelighet.
De kan også kontakte kjøperen av skipet
(rederiet) og prøve å selge sine produkter
inn som en del av spesifikasjonen mellom
rederi og verft, noe som kalles «makers
list». Det siste skjer ofte hvis produsenten har en innovasjon som er av særlig
interesse for rederiet eller deres kunder
(oljeselskapene). Produsentene kan også
kontakte kundene direkte, men som oftest
brukes agenter i den innledende fasen, og
så kan produsentene komme inn når produktet skal selges. Mange produsenter
gjennomfører salget selv fordi produktene
er så komplisert at det kreves særlig teknisk innsikt som agentene ofte mangler.
Agentene brukes videre til etter-salg, oppfølging og service for å lette arbeidet for
produsentene.
Modellen viser de hovedfaktorene som
respondentene fant å ha vært mest betydningsfull for å lykkes med sin internasjonaliseringsprosess. Faktorene er
kategorisert i fire overskrifter: strategi og
orientering, relasjonsbygging, innsatsvilje
og bransjekompetanse. Relasjonsbygging
er i denne studien definert som bedriftens
evne til å skape og dra nytte av sitt lokale
og internasjonale nettverk.
De fire faktorene som ble presentert i
model­len er overlappende, i hvertfall til
en viss grad.
Strategi og orientering handler om fokus
på mål, internasjonal orientering, samarbeid og «broderlig» konkurranse, valg av
inngangsstrategi, langsiktig perspektiv og
kvalitetsfokus/orientering.
Bransjekompetanse (generelt) dreier
seg om verdifulle erfaringer knyttet til
internasjonalt arbeid, ledelsesevne, bransjeinnsikt og produktkunnskap, innovasjonsevne og kunnskap om kontrakter og
lovverk i bransjen.
Innsatsvilje fokuserer på forankring i
organisasjonen, vilje til å investere tid og
energi, engasjement, dedikerte ressurser til
oppfølging av agenter/meglere og kunder.
Relasjonsbygging handler primært om
nettverk og evnen til å håndtere mellommenneskelige relasjoner. Her ser man på å
håndtere interessenter, skape felles forstå14 Prosjektledelse nr. 1 -2013
else og tillit, nært samarbeid med agent/
megler og kulturforståelse.
Internasjonaliseringsprosessen
som et prosjekt
Det er interessant at lederne som ble
intervjuet i studien vektla punktene under
relasjonsbygging mest, som det å velge rett
agent, forstå andres kultur, og skape tillit
til viktige interessenter.
Vi ønsker nå å undersøke om faktorene
i modellen og internasjonaliseringsprosessen kan forbedres eller forsterkes ved
å jobbe som et prosjekt-team frem til de
første avtalene og anvende metodikk fra
prosjekttenkning fra tradisjonelle og globale prosjekter.
Med prosjekttenkning mener vi:
• Opprette en dedikert prosjektgruppe
som gjennomfører bedriftens inngangsstrategi ved å benytte tradisjonelle og
globale prosjektmetoder, for eksempel
Gantt diagram, milepæler, interessentanalyse, etc.
• Prosjektgruppen (som for eksempel har
2 eller 3 medlemmer) eksisterer fram til
bedriften etablerer seg i et nytt marked,
og så velges et medlem fra prosjektgruppen som en fast kundekontakt.
I denne sammenhengen kan vi igjen se på
faktorene som modellen presenterer.
Strategi og orientering:
En dedikert prosjektgruppe kan bidra til at
bedriften blir mer strukturert med tanke på
å nå målene i sin strategi. Prosjekttilnærming
kan gi et spesielt fokus på internasjonaliseringsprosessen og sikre systematisk gjennomføring og oppfølging av inngangs­strategi.
Dagens praksis er stort sett preget av en adhoc-tilnærming som fører til sub-optimalisering. Med prosjekttilnærming kan topp­ledelsen få mer tid til å jobbe med overordnet strategi isteden for å bruke tid på opera­
sjonelle og praktiske saker knyttet til inter­­­nasjonaliseringsprosessen; for eksempel
e-post-utveksling og telefonsamtaler med
agenten. Videre kan en prosjekttilnærming
bidra til en mer strukturert ansettelse av
partnere i de ulike landene.
Om en prosjektgruppe kan bidra til et
langsiktig perspektiv og stimulere til mer
samarbeid med andre i klyngen og dyrke
en «broderlig» konkurranse er langt mer
usikkert.
Innsatsvilje:
Prosjekttilnærmingen kan sikre dedikerte
ressurser samt ressursenes innsatsvilje til å
oppnå sitt mål. Prosjektgruppen er resultatorientert og jobber fokusert på å gjennomføre bedriftens inngangsstrategi.
Respondentene mente også at en vellykket internasjonaliseringsprosess er avhengig av topplederens fokus og orientering
– eller «commitment». Vårt inntrykk er at
nødvendigheten av internasjonalisering har
vært anerkjent av ledelsen, og at ledelsen
har ansett dette som viktig og dermed brukt
store ressurser på dette området over tid.
Samtidig synes det som om denne prosessen ikke har vært nøye planlagt fra starten i
mange bedrifter – men har fulgt en mer adhoc-tilnærming. Årsaken til denne tilnærmingen kan ha med størrelsen på bedriftene
å gjøre, men også det at internasjonaliseringsprosessen for noen har startet gjennom
relasjoner i nettverket – og ikke som et resultat av en strategisk satsing på nye markeder.
Bransjekompetanse:
Siden prosjektgruppen har mer enn en
person, finnes det muligheter for å dele
erfaringer og kunnskap, samt utvikle ny
kunnskap gjennom samarbeid. Dessuten
blir kunnskapen ikke «tapt» hvis en person forlater denne bedriften. Det å ha én
person som er involvert i internasjonaliseringsprosessen er ikke nok til å sikre at
kunnskapen er bevart og at den vil bli tilgjengelig for senere bruk. Som en gruppe
kan medlemmer dele sine erfaringer.
Hvis det blir flere prosjekter (flere internasjonaliseringsprosesser), kan man finne
en systematisk måte å overføre erfaringer
mellom disse prosessene på. Dette kan
føre til å øke produktivitet i bedrifter. En
bedrift kan ha flere agenter. Bedre relasjon mellom bedriften og agentene (ved
å anvende prosjektkonseptet) kan føre
til at man jobber mer effektivt, lærer av
hver­andre, og skaper mer verdi sammen.
Her ser man relasjon mellom bedriften og
agenter og mellom agentene.
I tillegg kan en gruppe mennesker forstå
utfordrende situasjoner (forskjellig kultur,
fortolkninger, atferd, konflikter og korrupsjon-relaterte situasjoner) mye bedre
ved å drøfte og diskutere med hverandre,
enn en person som håndterer denne typen
situasjoner alene.
Relasjonsbygging:
Prosjektgruppen kan sikre kontinuitet når det gjelder å opprette samarbeid med agenter/ meglere i nye marked.
Kontinuiteten er viktig for å opprettholde langvarige relasjoner. Selv om et
medlem av prosjektgruppen slutter, så
har man allerede etablert en relasjon til
andre i gruppen. Sterke relasjoner skaper
tillit mellom involverte parter. Et annet
aspekt som er viktig for å utvikle tillit og
relasjonsbygging er å være tilgjengelig for
kunden.
Hvis internasjonaliseringsprosessen får et
spesielt fokus (ved å ha en prosjektgruppe
som skaper tillitt hos agenten), da kan
agenten informere aktivt om endringer
i interessent-situasjonen. Denne informasjonen kan være strategisk viktig for
bedriften.
Vestlige land har en tendens til å se på
relasjon mellom to bedrifter på firmanivå.
Men i andre kulturer, ser man relasjonen
mellom to mennesker som representerer
hvert sitt firma på individ-nivå. Derfor
er det viktig å ha dedikerte personer (en
prosjektgruppe) for å jobbe med internasjonaliseringsprosessen – bygge en god
relasjon og skape tillit.
To viktige elementer knyttet til relasjonsbygging som kan nevnes her er tilgjengelighet og kontinuitet. For å lykkes med
eksterne aktører ble det fokusert på betydningen av å være tilgjengelig, ta seg tid
til telefoner eller ansikt-til-ansikt-møter,
skape personlige relasjoner og på betydningen av begge parters kulturforståelse.
Dette er elementer som kan sies å være
nært knyttet opp mot det å jobbe for å
skape tillit og gjensidige nytteforhold.
Dette er elementer som kan virke som en
selvfølge for mange, men som i følge en
informant ikke er praktisert og forstått i
like stor grad i andre klynger og bransjer.
Masterstudien viser viktigheten av å ha
kontinuitet i relasjon mellom parter, slik
at den eksterne aktøren (agenten/megleren) kan forholde seg til en fast kontakt i bedriften. Det vil si at den eksterne
aktøren kan forholde seg til en liten prosjektgruppe på tre-fire personer fram til
bedriften etablerer seg i et nytt marked,
og så kan aktøren forholde seg til bare en
fast kontaktperson fra den samme prosjektgruppen.
Konkluderende kommentarer
Bedrifter som har sine forretningsaktiviteter i en internasjonal arena må
jobbe aktivt og fokusert for å bygge
og opprettholde relasjoner med utenlandske samarbeidspartnere og kunder.
Internasjonaliseringsprosessen handler
bl.a. om å jobbe med relasjoner og relasjonsledelse.
Det å gjennomføre bedriftens inngangsstrategi (til et nytt marked) og etablere
relasjoner er et komplekst og krevende
arbeid. Her ser vi muligheter for å
anvende prosjektkonseptet. Når det gjelder dagens praksis, ser vi generelt at toppledelsen (som har mange andre viktige
saker å håndtere) stort sett jobber alene,
eller at flere personer jobber med dette
på en ustrukturert måte. Mange bedrifter bruker ikke dedikerte ressurser i denne
internasjonaliseringsprosessen.
Respondentene fortalte blant annet at personlige relasjoner med mellomledd som
agenter og meglere har vært av vesentlig
betydning for å lykkes i internasjonali-
seringsprosessen. Likevel fortalte bare én
av utstyrsleverandørene at de gikk systematisk og analytisk til verks for å finne
rett samarbeidspartner. De fleste stolte
på anbefalinger fra andre i sitt nettverk.
Spørsmålet er om disse eksportbedrifter burde jobbe systematisk og mer «etter
læreboken» når man skal finne en ekstern
samarbeidspartner.
Vi mener at eksportbedrifter bør vurdere
å bruke prosjekttenkning/-tilnærming i
organisering av sin internasjonaliseringsprosess. Men, vi sier ikke at dette er en
problemfri affære. Det er jo utfordringer;
for eksempel:
• Deling av makt: Innføring av prosjekter
betyr at toppledelsen må dele/delegere
sin makt. Vil toppledelsen akseptere
dette? Det kan være et spørsmål om
delegering versus å beholde makt.
• Toppledelsen kan miste oversikt: Men
denne situasjonen kan håndteres effektivt ved at prosjektgruppen rapporterer
jevnlig til prosjekteier/administrerende
direktør for å opprettholde engasjement
og ha oversikt.
Vår hensikt med denne artikkelen er
at vi gjerne ville dele våre tanker og
skape refleksjon og diskusjon rundt dette
temaet. Alle kommentarer og forslag er
hjertelig velkomne.
Referanse:
• Fjose, S.; Jakobsen, E. W.; og Espelien, A. (2010):
Internasjonalisering av norske offshore­leverandører,
MENON rapport, Nr.9/2010
• Jakobsen, E. W. og Espelien, A (2011):
En kunnskapsbasert maritim næring,
MENON Rapport, Nr. 10/2011
•(MaritimeBergen) http://www.maritimebergen.no/
?nid=6054&lcid=1044, dato: 08.11.11
Om forfattere:
Ina Roll Spinnangr jobber som rådgiver og prosjektleder for Engasjert Byrå. Hun tok en master i Organisasjon
og ledelse fra NTNU, med spesialisering innen strategisk kommunikasjon og samhandling med eksterne i
prosjekter. Masteroppgaven om internasjonalisering av den maritime klyngen på Nordvestlandet er brukt som
utgangspunkt for denne artikkelen. (E-mail: inaroll@gmail.com)
Anandasivakumar Ekambaram (uformelt: Siva Ekambaram) er ansatt som forsker ved SINTEF –
Teknologiledelse, Produktivitet og prosjektledelse. Han har en doktoringeniørgrad fra institutt for industriell
økonomi og teknologiledelse ved NTNU med spesialisering innen prosjektledelse og kunnskapsoverføring i
organisasjoner. (E-mail: siva@sintef.no)
Prosjektledelse nr. 1 -2013
15
Ledende prosjekt­
styringsmodell PPS
– nå på norsk!
En av Skandinavias ledende praktiske prosjektstyringsmodeller, PPS, lanseres i løpet av 1. halvår i norsk
utgave. Praktisk ProsjektStyring, PPS, leveres av IT leverandøren Tieto Norway AS og har blitt utviklet
sammen med over 100 kunder de siste 25 årene. PPS er en best practice modell og understøtter IPMA,
PRINCE2 og PMI.
16 Prosjektledelse nr. 1 -2013
Tieto har over 100 kunder i offentlig
og privat virksomhet som bruker PPS
modellen. Det betyr at du som kunde deler
utvikling og forvaltning med mange andre
kunder og sparer dermed tid og kostnader.
Våre kunder er med på utvikle modellen
hvert år samtidig med at vi knytter oss
til og understøtter de internasjonale
prosjektstandarder som IPMA, PMI og
PRINCE2 sier fagansvarlig for PPS i Tieto,
Steinar Kyrkjebø.
PPS gir støtte for styring på ulike nivåer
Virksomhet
Portefølje – helhet, strategi, langsiktighet, kontinuitet
PROSESS - ROLLER - FERDIGHETER - DOKUMENTMALER
Program – lede og koordinere - mot effektmål
PROSESS - ROLLER - FERDIGHETER - DOKUMENTMALER
Forandring – lede og koordinere - mot effektmål
Prosjekt – lede og styre - mot prosjektmål
PROSESS - ROLLER - FERDIGHETER - DOKUMENTMALER
Våre kunder, både i offentlig og privat
sektor, ønsker at vi nå setter fokus på å
levere modellen i norsk utgave ved siden
av engelsk, finsk og svensk, sier leder av
Project Management services i Norge,
Håkan Fjeldstad. Tieto er en totalleverandør innen prosjekt, program og portefølje.
I over 25 år har Tieto bidratt med konsulenttjenester, IT - verktøy, metode og kurs
i prosjektstyring.
Komplett støtte for moderne
endringsorienterte organisasjoner!
Vi har eksempler fra kunder som har redusert prosjektoverskridelsene i sin totale
prosjektportefølje med mer enn 15% ved
å bruke våre tjenester, sier Fjeldstad. Det
betyr og kan bety titalls av millioner kroner spart for mange virksomheter.
PPS gir et felles «språk»
Prosjekt har blitt den dominerende arbeids­
måten for organisasjoner med å hente ut
forretningsgevinster og gjennomføre endringer. Derfor er det viktig at man har felles arbeidsmåte, organiserer seg riktig og
at organisasjonens strategier og mål går
som en rød tråd i gjennom alle prosjekt
man velger å starte og gjennomføre.
Med PPS modellen kan du aktivt planlegge å drive enkeltprosjekter, programmer eller en hel prosjektportefølje i en
virksomhet. PPS kan brukes på store så vel
som små prosjekter, og gir klar-til-bruk
instruksjoner for ulike størrelser av prosjekter, programmer og porteføljer.
Verdiøkning av din
prosjektlederkompetanse
PPS er en praktisk prosjektstyringsmodell som verdiøker IPMA, PRINCE2
og PMI kompetanse. Modellen inneholder alt av pressestøtte på prosjekt, program og porteføljenivå. Man har alltid
tilgang til praktiskt støtte i det hverdagslige projektarbeidet gjennom steg for steg
– beskrivelser, maler, sjekklister, eksempel
og kunnskapstester.
Gjennom web-applikasjonen PPS Online
har du tilgang til «beste praksis» overalt for dine prosjekter. Sjansen er stor
for at dine kunder eller underleverandører bruker modellen slik at man også jobber effektivt sammen i eksterne prosjekter.
2013 versjonen av PPS ble lansert 1. mars.
Det nye versjonen støtter også agile leveransemodeller fortsetter Kyrkjebø.
Kurser 3 000 personer årlig
Det forplikter å være en totalleverandør av prosjekt og porteføljetjenester, sier
Fjeldstad. I Skandinavia har Tieto over
35 kursinstruktører som gjennomfører alt
fra grunnleggende prosjektlederkurs, programledelse og porteføljestyringsledelse,
lederskap i prosjekter og styringsgruppekurs. Årlig kurser Tieto omtrent 3 000
personer i prosjektfaget som gir godt
grunnlag for sertifiseringer.
Skal man endre måten å jobbe på i større
organisasjoner, prosjekter og programmer
kreves det større grad av kulturendring for
å nå de forretninsgmessige gevinstene. Vi
leverer workshop tjenester som går på forpliktelse og endringskultur, forteller fagansvarlig Kyrkjebø.
Kontaktpersoner for
Prosjekstyrings­modellen PPS
Steinar Kyrkjebø
Fagansvarlig PPS
Project Management services,
Tieto Norway AS
E-post: steinar.kyrkjebo@tieto.com
Håkan Fjeldstad
Business Manager
Project Management services,
Tieto Norway AS
E-post: hakan.fjeldstad@tieto.com
Prosjektledelse nr. 1 -2013
17
Business case
Prosjekteier rollen
– en undervurdert nøkkel til prosjektsuksess?
Det er 34 eksterne referanser til temaet «Project Management» på Wikipedia.
Til sammenligning er det 3 referanser til ordene «Executive sponsor» (prosjekteier på norsk).
Wikipedia er ikke den mest vitenskapelige kilden, men denne skjevheten er både
interessant og egentlig litt overraskende
når sistnevnte artikkel avsluttes med «A
few research studies have been published that not only detail the role of this
individual within project management
but also provide a way to ensure that
the success of a project is greater increased if this individual plays a more active
role». Dette tar Lyse i Stavanger nå tak
i ved å satse enda sterkere på å ha flinke
og engasjerte Prosjekteiere – som gir store
gevinster gjennom økt sannsynlighet for
prosjektsuksess!
Prosjektledelse som fag begynner å bli
noen år. I ProsjektAkademiet i Lyse pleier
vi å si at det startet med Paul O. Gaddis
artikkel om «The Project Manager» i
Harvard Business Review i 1959. Siden
den gang har faget vokst betraktelig til
å bli en av de beste, velkjente og populære arbeidsformene. Men samtidig er
inntrykket at fokuset har vært nettopp
på «Prosjektlederen», og i mindre grad
på rollene som «prosjektmedlemmer» og
«prosjekteiere». Dessverre hører vi, både
gjennom media og i egne organisasjoner,
om prosjekter som feiler med hensyn på
kostnads- og tidsforbruk, og prosjektleveranser som uteblir eller er mangelfulle.
Prosjektet som arbeidsform er både spennende og krevende for en prosjektleder
– men kan det være at vi undervurdert
rollen som prosjekteier? Lyse har en hypotese om at ved å lære opp og trene også
Prosjekteiere vil vi få enda større sannsynlighet for å lykkes i våre prosjektgjennomføringer!
Hva sier PMI og OGC om rollen
som prosjekteier og betydningen
av den?
PMI og OGC som publiserer henholdsvis PMBOK og PRINCE2 for beste praksis prosjektstyring. Dette er de to primære
hovedkilder som Lyse bruker for beste
praksis prosjektstyring. Både PMBOK og
PRINCE2 er tydelige med hensyn til både
rolle og ansvar for en prosjekteier1 – og
ikke minst hvor viktig betydning rollen
har for prosjektsuksess.
PRINCE2 skriver: «Prosjekteier har det
endelige ansvaret for at prosjektet er vellykket og er den viktigste beslutnings­takeren.
Prosjekteierens rolle er å sikre at prosjektet
gjennom hele perioden er fokusert på å nå
målene og levere et produkt som vil oppnå
de prognoserte gevinstene».
Tilsvarende finner vi i PMBOK: «En sponsor er personen eller gruppen som sørger for
finansiering av prosjektet. Finansieringen
kan skje i form av direkte økonomiske
bidrag, eller i form av naturalia. Sponsoren
har ansvar for å etablere tilstrekkelig forankring av prosjektet. Dette skjer blant annet
ved at sponsor fungerer som en talsmann for
prosjektet mot toppledelsen, og markedsføring av de fordeler og effekter prosjektet vil
gi. Sponsoren leder prosjektet i de innledende
faser, og spiller en vesentlig rolle i forbindelse
med utarbeidelse av prosjektmandat.»
Både PMBOK og PRINCE2 er her svært
tydelige i sin beskrivelse av rollen som
prosjekteier, og ikke minst hvor viktig
den er for prosjektet. Spesielt siden det er
prosjekteier som har ansvaret for forankringen av prosjektet i linjeorganisasjonen.
Gjennomføring av prosjekt uten tilstrekkelig forankring i bestiller organisasjonen
kan være tungt – sannsynligheten for å
lykkes er ikke spesielt stor.
Men hvis prosjekteier rollen er så betydningsfull som både PMBOK og PRINCE2
skriver, er de som fungerer som prosjekteiere selv klar over det?
For å undersøke dette nærmere, kartlegge behovet for skreddersydd opplæring av interne prosjekteiere og forankre
behovet, gjennomførte Prosjektkontoret i
Leder for Prosjektkontoret i Lyse – Arne Harstad
18 Prosjektledelse nr. 1 -2013
1) Presiserer for ordens skyld at PRINCE2 bruker begrepet
«prosjekteier» (norsk utgave) og «executive» (engelsk), og
PMBOK bruker begrepet «project sponsor» (engelsk).
Lyse i samarbeid med KPMG (representert ved Håkon Brydøy) en intern undersøkelse i perioden 16. januar til 6. februar
2013. Undersøkelsen, som bestod av 43
spørsmål, ble sendt til to hovedgrupper;
prosjektledere og prosjekteiere. I gruppen for prosjektledere ble det valgt ut
ressurser som har gjennomført Lyses
ProsjektAkademi – et 10 dagers kurs med
fokusområde innen prosjektstyring for
prosjektledere. I gruppen for prosjekt­eiere
ble det valgt ut ressurser som har budsjettansvar i linjeorganisasjonen, og som
bestiller prosjektoppdrag.
Antall
spurte
Antall
svar
Svar­
prosent
Prosjekteiere
52
28
54 %
Prosjektledere
31
26
84 %
Hoved­gruppe
Undersøkelsen var basert på de samme
spørsmål som Erling S. Andersen
(Handelshøyskolen BI) og NSP benyttet
i et forskningsprosjekt knyttet til bevisstgjøring av prosjekteierrollen. Resultatene
av sistnevnte forskningsprosjekt er for
øvrig presentert i Prosjektledelse nr. 2
(2008), og viser at behovet for bevisstgjøring og økt kompetanse innen rollen
som prosjekteier er betydelig. Ved å ta
utgangspunkt i spørsmålene og resultatene fra forskningsprosjektet i 2008 kan
Lyse få danne seg et bilde om behovet for
opplæring av prosjekteiere er større eller
mindre enn andre i andre selskap i Norge.
Resultater av undersøkelsen
i Lyse
Undersøkelsen viser at det er et klart
behov for både bevisstgjøring av rollen
som prosjekteier, og faglig påfyll i hva rollen består i. Men samtidig viser undersøkelsen også at prosjekteierne i stor grad
er de «riktige» prosjekteierne – i form av
senioritet, politisk kunnskap i egen organisasjon og påvirkningskraft. Eksempel
på det ser vi i figur 1 når nærmere 70 %
av både prosjektlederne og prosjekteierne
sier at prosjekteierne har tilstrekkelig senioritet og innflytelse i organisasjonen – noe
som er helt avgjørende for å skape forankring. Dette er et positivt funn med hensyn
på at kunnskap om prosjekteier rollen kan
læres gjennom bevisstgjøring og læring
– til de riktige prosjekteierne. Et annet
interessant funn er at begge hovedgrupper
er enige om at både prosjekteier og prosjektleder har samme synet med hensyn
på hensikten med prosjektet.
Prosjektledelse nr. 1 -2013
19
Samtidig ser en også at det er gjensidig
erkjennelse om forskjellig kunnskap knyttet til prosjektarbeid. I figur 2 ser vi at
72 % av prosjektlederne og 60 % av prosjekteierne oppgir at de har inntrykk av
ulik kunnskap om prosjektarbeid. Ulik
kunnskap om prosjekt som arbeidsform
medfører gjerne også ulike forventninger til både arbeidsform, roller og innsats.
Dette er kommer godt fram i undersøkelsen da mange av svarene fra de to hovedgruppene er speilvendinger av hverandre;
der den ene gruppen svarer entydig ja,
­svarer den andre gruppen nei. Et eksempel
på dette ser vi under spørsmålet om prosjekteiers tidsbruk knyttet til prosjektet i
figur 3. Her mener 75 % av prosjekteierne
at de bruker «mye» eller «passe» mengde
tid på prosjektet, mens 77 % prosjektlederne hevder på sin side at prosjekteierne
bruker «lite» eller «for lite». Resultatene
fra undersøkelsen sier ingen ting om hva
som er riktig mengde tid, men den er helt
tydelig på at forventningene til hverandres
tidsbruk er svært ulik. Det samme kan vi
også se av spørsmålet knyttet til om prosjekteier har definert kriteriene for suksess
og ytelser som vist i figur 4. Her svarer 73
% av prosjektlederne «nei» til at prosjekteier har definert disse, samtidig som halvparten av prosjekteierne på sin svarer «ja»
til samme spørsmål.
Kort oppsummering av undersøkelsen:
prosjekteierne er i stor grad de «riktige» sett i forhold til rollen, men det er
en gjensidig oppfatning av det mangler
kunnskap om hvordan rollen skal forvaltes. Forskjellig kunnskap om rollen med-
20 Prosjektledelse nr. 1 -2013
fører at forventingene mellom prosjekteier
og prosjektleder blir ulik – noe som påvirker sannsynlighet for prosjektsuksess i
negativ retning.
Veien videre – ProsjektAkademiet
også for prosjekteiere!
ProsjektAkademiet har fram til i dag
hovedfokus på prosjektlederen og utvikling av denne rollen i Lyse. Men for
å lykkes med prosjekt er prosjekteiers
rolle vel så viktig – noe både beste praksis (PMBOK og PRINCE2) og undersøkelse i Lyse viser. Vi erfarer at det enkelte
ganger oppstår gap knyttet til forventninger, mål, leveranser og roller m
­ ellom
prosjektleder og prosjekteier. Dette tar
Lyse nå tak i, og vil forsøke å lukke,
ved at Prosjektkontoret i Lyse etablerer
nå et opplæringsprogram spesielt rettet
mot prosjekteierne – mindre i omfang,
men under ProsjektAkademiet paraplyen.
Kurset vil bli utviklet i løpet av våren
2013 og gjennomført første runde rett
før sommeren samme år. Planen er å la
­kurset bestå av 3 moduler (halvdags samlinger) med hovedtemaer; prosjektmodell,
prosjektsuksess, forventningsavklaring og
gevinstrealisering.
Samtidig er det allerede nå planlagt en ny
gjennomføring av spørreundersøkelse i
februar 2014. Dette for å se hvilken effekt
direkte opplæring av prosjekteier rollen
har for prosjektsuksess, og for å bekrefte
om Lyse har lykkes med å lukke forventningsgapet mellom prosjekteier og prosjektleder. Resultatene av dette vil bli
svært spennende!
OM LYSE: Lyse er et industrikonsern
innen energi- og bredbåndsvirksomhet. Virksomheten omfatter bygging
og drift av infrastruktur, produksjon og
salg av energi- og telekommunikasjons­
produkter.
HVA: Har etablert Lyse
ProsjektAkademiet for å trene og
bevisstgjøre prosjektledere i fordelene
og utfordringene rundt prosjektarbeidsformen. Gjennom kurset ønsker Lyse å
belyse verdien av strukturer, metoder
og teknikker, men også effekten av økt
samhandling og gode kulturer. Kurset
har fram til i dag vært rettet primært
mot prosjektledere, men utvides nå med
et eget program for prosjekteiere.
HVORDAN: Tanken er at selskapet
skal fokusere på sine konsernverdier og
prosjektmodeller. Lyse ønsker en mål­
rettet utvikling av de fortrinn prosjektarbeidsformen kan gi og hvordan bruk av
maler og teknikker kan bidra til en god
styring og kontroll. Initiativet har også
fått oppmerksomhet i media; Stavanger
Aftenbladet laget to siders artikkel om
kurset i november 2012.
GJENNOMFØRING: Kurset består av
ti moduler fordelt på to sesjoner hver
på fem dager (vår og høst). Arena er
Viking stadion. Kurset er gjennomført
to ganger siden våren 2012, og tredje
runde starter opp 21. mai 20123. Til
nå har 30 personer gjennomført kurset
i Lyse. Trinn 1 gir en grunnleggende
innføring mens trinn 2 berører
komplekse mekanismer og elementer
innen prosjektledelse.
SERTIFISERING: Det blir gitt tilbud om
PRINCE2 sertifisering etter fullført kurs.
Til nå har Lyse fått 11 PRINCE2 sertifiserte prosjektledere, og ytterligere 14
skal sertifiseres i løpet av våren 2013.
HVEM: Ansvarlig fra Lyse i prosjektet
er Arne Harstad som er leder for prosjektkontoret i Lyse. Kursholder Håkon
Brydøy er Senior Manager i KPMG
Management Consulting og nasjonalt
fagansvarlig for fagområdet prosjektledelse.
tieto.no/pps
Hvordan nå toppen
med porteføljestyring?
Med PPS - Praktisk ProsjektStyring kan du aktivt planlegge og drive enkeltprosjekter, programmer
eller en hel prosjektportefølje. PPS er basert på 25 års erfaring med kurs og trening innen prosjektfaget.
Mange av våre kunder har redusert kostnader på sin prosjektportefølje og økt gevinstene. I dag bruker
over 100 kunder PPS som sin prosjektstyringsmetodikk og online prosess støtte. Gi prosjektvirksomheten din et ekstra løft. Meld deg på våre PPS kurs innenfor prosjekt, program og/eller portefølje.
For mer informasjon og påmelding: tieto.no/PPS
Velkommen til oss i PPS!
KURS
STED
DATO FOR ÅPNE KURS
PPS Steg 1, Grunnleggende prosjektstyring
Oslo
Stockholm
28–30/5 og 15–17/10
Flere ganger I måneden.
PPS Steg 2, Fordypning prosjektstyring
Stockholm
12–14/3 og 17–19/6, 2013
PPS Porteføljestyring
Oslo
Stockholm
12/6 og 14/11, 2013
26/3, 2013
PPS Programstyring
Oslo
Stockholm
4/6 og 18/9, 2013
7/5, 2013
PPS Projektlederskap, ledelse
Stockholm
21–23/5, 2013
PPS Styringsgruppe og prosjekteiere
Oslo
Stockholm
10/10, 2013
27/3 og 4/6, 2013
Prosjektmedarbeidere
Stockholm
7/5, 2013
Prosjektledelse nr. 1 -2013
21
Nye Project gir deg full oversikt, forbedrer kommunikasjonen, tilbyr sosial samhandling, øker produktiviteten og effektiviteten.
Kontakt din lisenspartner, eller Microsoft Norge direkte: Kundeservice T: 23 500 500http://www.microsoft.com/project
Nye Microsoft Project
2013 nå også tilgjengelig
som nettsky-løsning!
Mye har skjedd det siste halve året! Den 16. juli 2012 ble nye Project 2013 Customer Preview (beta)
lansert. I oktober ble RTM-versjonen lansert. I desember ble fullverdig versjon tilgjengelig i prislisten og
til nedlasting, også på norsk. Den 27. februar i år ble endelig Project Professional 2013 klienten samt
Project Server 2013 tilgjengelig online, i vår egen nettsky Office 365.
Du har nå valget; Eie eller leie? Lokalt, i skyen eller en blanding av begge (såklalt hybrid)?
22 Prosjektledelse nr. 1 -2013
MICROSOFT PROJECT
ER EN DEL AV NYE OFFICE
Microsoft Project er ett av verdens
ledende verktøy for Prosjekt- og
Porteføljestyring og blir hvert år
rangert i toppsjiktet av internasjonale
analyseselskap slik som Gartner og
Forrester
FAMILIÆRT, BRUKERVENNLIG OG
PROFESJONELT
Microsoft Project er bygget opp etter
samme prinsipp som mange av de velkjente Office applikasjonene, noe som
gjør det familiært og enkelt for deg som
allerede bruker programmer som Word,
Excel, PowerPoint, Outlook, SharePoint
o.l. Nytt av året er bl.a. smidigheten med
hurtigsøk etter utallige ferdigopprettede
prosjekt-maler som sparer deg for masse
verdifull tid, arbeid samt gjør at du kommer raskt igang. Du bruker en ferdig mal
og tilpasser etter dine kriterier. Enklere og
mer tidseffektivt blir det ikke!
Project gir deg den fullstendige oversikten du trenger både som prosjektleder og
prosjektmedarbeider når det gjelder alle
pågående prosjekt. Her får du oversikt
over bl.a.:
• Det velkjente prosjekt-triangelet: Tid,
Kostnad, Omfang
• Organisering av oppgaver (tasks), som
kan settes som aktive/inaktive
• Avhengigheter – «oppgave x må gjennomføres før oppgave y kan starte»
(dependencies)
• Tidslinje (timeline), der du selv velger hvilke faser og milepæler som skal
fremheves. Denne tidslinjen kan med
få klikk automatisk limes inn i e-post,
presentasjoner o.l., som profesjonaliserer din status til ledelsen
• Prioritering av oppgaver og prosjekter
• Fremdrifts-status ved hjelp av rapporter, grafer/kurver og dashboards
• Tids-, Kostnads-, Risiko- og «What If»analyser
• Allokering av tilgjengelige ressurser
(Team Planner og Resource Pool)
• Dra-og-Slipp funksjon, som gir deg
fleksibilitet og oversikt over hvem som
gjør hva og når
• Linking av oppgaver
• Arbeidsflyt (Workflow)
• Synke oppgave-lister (Task list) fra
SharePoint med Project Pro
• Samtidig redigering, der flere kan jobbe
med og redigere samme prosjektplan på
samme tid og gi kommentarer og innspill, samt kontakte og kommunisere
med de involverte prosjektdeltakerne i
sanntid ved hjelp av SharePoint og Lync
Når vi sier Microsoft Office tenker
vi gjerne først og fremst på den
berømmelige Office pakken (Outlook,
Word, Excel, PowerPoint, OneNote,
Access, Publisher). Men Office
porteføljen består av mye mer enn det:
Exchange, Lync, SharePoint, Project,
Visio og Office 365.
Dette tilbys nå i helt ny drakt, derav
navnet «nye Office»!
For å få en fullstendig oversikt over det
vi kaller Portfolio Project Management
(PPM) eller Enterprise Portfolio
Management (EPM), har vi utviklet
Project Server på samme plattform som
SharePoint Server. Her får du mange av
de samme funksjonalitetene, bare enda
mer spesifik tilpasning og utforming etter
profesjonell prosjektstyring. Dersom du
bruker SharePoint som plattform i dag, vil
du få enda større verdi om du bruker enter
Project Professional eller Project Server i
tilkobling til SharePoint.
Project via Office 365 tilbyr garantert
99,9% oppetid!
Sett opp en prøvekonto via skyen
GRATIS, eller abonner på det antallet du
måtte ønske!
Gå inn på www.microsoft.com/project
i dag!
MICROSOFT PROJECT ER NÅ
TILGJENGELIG I NETTSKYEN!
Project Professional for Office 365
NYHET! Den aller nyeste Project
Professional klienten, som du enten kan
streame uten å laste ned lokalt (Project
on Demand), eller som du takket være
vår siste streaming- og virtualiserings-teknologi (Click-To-Run) kan laste ned og
begynne å bruke bare i løpet av noen sekunder mens resten lastes ned i bakgrunnen – begge til hvilken som helst enhet og
via hvilken som helst nettleser.
Project Online NYHET! Project Server i
skyen. Gir deg det du trenger for en optimal og profesjonell porteføljestyring av
dine mange samtidige prosjekt.
Forutse Nye Project gir deg full
oversikt, forbedrer kommunikasjonen,
tilbyr sosial samhandling, øker
produktiviteten og effektiviteten.
Kontakt din lisenspartner, eller
Microsoft Norge direkte:
Kundeservice
T: 23 500 500
http://www.microsoft.com/project
Prosjektledelse nr. 1 -2013
23
Business casen
– ledestjernen for et succesfuldt projekt
En levedygtig projektide kan altid underbygges af en gennemarbejdet Business Case. Business Casen er
ledestjernen for ethvert større projekt. Og Business Casen er stakeholders vurderingsgrundlag for om
projektet er en succes.
Hvorfor Business Case (BC)
Ifølge gammeldags projektledelsesteori
fejler et projekt ved væsentlige budget­
overskridelser, eller for sen levering, eller
levering af manglende eller fejlbehæftet
funktionalitet.
Men det er en snæver og uambitiøs tilgang til succesmåling af projektledelse.
Det er opfyldelse af Business Casen der
bør være succeskriteriet for et projekt.
Mangt en projektidé har igangsat et projekt pga. af begejstring for ideen. Men det
er ikke nok at være begejstret for at igangsætte et projekt. Ofte er begejstringen
flygtig, når det kommer til virkeligheden.
Ideen bliver skudt i sænk af realiteternes
hårde dom. Tænk på betalingsringen eller
på IC4-toget. Og mange penge og kræfter
kan være spildt.
Selv om projektideen synes indlysende
rigtig at gennemføre, så er en gennemarbejdet Business Case det værdifulde og
ledende grundlag for ethvert større projekt. Og BC leder ud over den snævre
«Iron triangle» (overholdelse af tid, budget og funktionalitet) som succeskriterium.
Business casen er vigtig som proces,
beslutningskriterium og succeskriterium
BC som proces
Udarbejdelse af BC fører til at beslutningstager på forhånd tager stilling til
om det forventede udbytte af projektet
er anstrengelserne værd. Tag et digitaliseringsprojekt, hvor ideen er at mindske
Business casen er grundlæggende det samme som en investeringskalkule.
Projektets forventede indtægter og udgifter vejes mod hinanden og
projektet skal samlet give en nettoindtægt.
Break even
Fordeler
Omkostninger
omkostningerne til kundeinformation og
samtidig forbedre servicen overfor kunderne. De forventede kundereaktioner på
digitalisering skal vurderes: vil kunderne
være afvisende eller vil de acceptere eller
foretrække digitalisering. Eksempelvis har
ATP digitaliseret pensionsinformationen
og gjort den tilgængelig på flere digitale
medier og samtidig bevaret muligheden
«No matter how well you perform, there’s always somebody
of intelligent opinion who thinks it’s lousy.»
-- Sir Laurence Olivier
24 Prosjektledelse nr. 1 -2013
for at kunderne kan modtage et brev. Det
afgørende for denne BC var at der kun var
et begrænset antal vil benytte brev muligheden, da det er langt den dyreste form.
Dette blev vurderet og antagelsen var at
det ville kunne betale sig og at kun et fåtal
ville benytte sig af brevmuligheden. ATP
havde frem til 2011 årligt udsendt 3 mio.
breve til en omkostning på ca. 17 mio.
kr. Digitaliseringsprojektet ville nedsætte
udgiften med 15 mio. kr. årligt, altså til en
tiendedel. Mod en investering på 5 mio.
kr. Processen med at udarbejde BC frembragte nye løsningsmuligheder – en ledestjerne var fundet. Beslutningen om at
gennemføre projektet blev taget på basis
«Only those who dare to fail greatly can ever achieve greatly.»
-- Robert F. Kennedy
af en række KPI (Key performance indicators), som betød reduktion af omkostningerne til en tiendedel og en forbedering af
servicen via digitalisering og bevarelse af
brevmulighed.
Beslutningskriterium
BC er beslutningskriterium for om projektets gennemføres, forsættes og om projektet er en succes. Økonomiske og ikke
økonomiske benefits og omkostninger
vejes op mod hinanden. Investerings­
kalkulen som er et synonymt begreb for
BC skal give et positivt afkast. Og afkastet
skal være konkurrencedygtigt med andre
projekters afkast. Udover de kontante
benefits og omkostninger kan projektet
bidrage til opfyldelse af strategiske mål,
som fx opfyldelse af en digitaliseringsstrategi. Her kommer synergi mellem andre
projekter ind i billedet. Det kan betyde at
det enkelte projekt giver mere på den længere bane. I dette digitaliseringseksempel,
fordi det udarbejdes med øje for at gå i
spænd med en ny website. Et minimum
beslutningskriterium kan være at projektet skal tjene sig selv hjem på 5 år. Med
mindre der er ikke-økonomiske benefits
der skal opfyldes, som fx lovgivning.
Business casen som succes
kriterium
BC vil altid involvere forretningen.
Hovedårsagen til at et projekt fejler er
ofte manglende kvalitet i kravarbejdet og
samarbejdet med forretningen. Dette kan
være enten mangelfulde eller misforståede
krav. Business Casen bidrager til fokus på
at forbedre samarbejdet med forretningen. Og få kravene fastlagt, så de er sync
med benefits. Og når der skal udarbejdes KPI’er bliver værdien af kravene klar.
Arbejdet med at udarbejde KPI er udfordrende og fundamentet for BC.
BC giver excellent mulighed for undervejs
i vore projekter at holde fokus på projektets værdiskabelse, om resultater nås og
om de står mål med omkostningerne.
Resultatet af et projekt skal være en gevinst.
Og denne gevinst kan ikke måles hvis ikke
der er en baseline og mål som projektets
resultat kan vurderes op imod. Her er BC
et uundværligt værktøj Projekter som mis-
lykkes kunne være opfanget tidligere hvis
der havde været en god BC, som afslørede
at projektet var vildspor.
I ATP er det et krav at der en BC inden et
projekt kan igangsættes. Grundlæggende
skal et projekts investering have en tilbagebetalingstid på max 5 år. Business casen
udarbejdes i forbindelse med godkendelse
af i gangsætning af projektet. BC skal i
projektforløbet være opdateret og ved
afslutningen af projektet skal KPI (key
performance indicators) være opfyldt. BC
ejes af styregruppen og udarbejdes af projektleder og business controller.
Eksempel
I foromtalte digitaliseringsprogram i ATP
var det en målsætning at digitalisere pensionsinformationerne til kunderne fra
fodpostet pensionsoversigt til digital information via websites. BC’ens KPI’er afspejlede dilemmaet mellem en økonomisk
besparelse kr. 14 mio. pr. år med en ikke
økonomisk benefit som oplevet service
forringelse hos kunderne. Programmets
KPI blev opfyldt med en årlig besparelse på 14 mio. kr. Samtidig skulle alle
typer kunders informations­
behov tilgodeses. Diigitalieringsprogrammet reducerede omkostningerne til en tiendedel og
forøgede servicen. Og serviceforringelsen
blev imødegået og operationaliseret i målbare kpi›er, som løbende blev holdt op i
mod projektets resultater.
Projektet rapporterede løbende om resultaterne med udgangspunkt BC baseline.
Styregruppen fulgte resultaterne og ved
projektets afslutning kunne de samlede
faktiske benefits måles op imod de forventede.
Den forventningsafstemte og gennemarbejdede BC muliggør at det kan fastslås
om projektet er en succes, nemlig ved at
vurdere i hvilket omfang BC blev opfyldt
ved projektets afslutning.
Afrunding
BC-værktøjerne er en beslutningsproces
for BC, en gennemarbejdet template og
en ledelsesmæssig fokus på at BC er prioriteret. At gennemføre projekter med fokus
på BC er en metode til at projekterne kan
måles om de er en succes og et filter der
sikrer at kun forventede rentable projekter
igangsættes og gennemføres.
En BC-orienteret projektkultur kommer kun med topledelsens fokus og godt
understøttede faciliteter til at udarbejde
BC.
POUL JUEL
Poul Juel , Program og projektchef i
ATP siden 2005,
IPMA-A og IPMA-B certificeret,
cand. polit. og HD(R) .
Medlem af Styregruppen for IPMACertificering i Danmark siden 2008
Har tidligere været ansat i Rambøll
Management som programchef og i
IBM Danmark som projektchef
e-mail: pjl@atp.dk
Roller
Rolle- og ansvarsfordelingen mellem projektledelsen, styregruppen og forretningen er således at projektledelsen faciliterer
opbygningen af BC for det konkrete projekt. Indholdet af business casen skabes i
samarbejde med forretningen og controller-funktionen. Den samlede business case
indeholder økonomiske og ikke økonomiske benefits samt en opgørelse af omkostningerne.
Prosjektledelse nr. 1 -2013
25
Gevinstrealisering
– det ultimative mål med forandring
Manchet Empiriske undersøgelser dokumenterer med næsten skræmmende evidens, at der bruges
milliarder af kroner i forandringer hvert år, uden at det giver den forretningsmæssige gevinst, der
begrunder investeringerne. De seneste år har det givet berettiget fokus på gevinstrealisering.
De triste historiske kendsgerninger
Alle der har arbejdet indgående med strategiske forandringer frembragt ved projekter eller programmer kender det kun
alt for godt: De overordnede mål, der var
baggrunden for en investering i forandring, fortaber sig i teknisk fokusering, de
møder modstand i den modtagende organisation, de er uklart formuleret eller –
i grelle tilfælde – slet og ret fraværende.
Tal fra Cabinet Office i England estimer
det samlede årlige tab til skræmmende 50
mia. pund(!) I Danmark er der ikke foretaget tilsvarende empiriske analyser, men
IT i Praksis dokumentere kvalitativt, at vi
står overfor samme udfordring om end i
en relativ skala.
Gevinstrealisering (Benefit Realisation
Management eller BRM) - konkret forstås
dermed processen at lede og organisere, så
de potentielle gevinster, der muliggøres af
forandringer, rent faktisk bliver virkeliggjort. Der er tale om en kombination af i
sig selv kendte og i nogen grad vel afprøvede værktøjer, metoder og tilgange. Men
her løftet til højeste orden i gennemførelse
Fem tjek på god praksis
med gevinstrealisering:
1. Er arbejdet med gevinstrealisering
forankret og forstået i ledelsen?
2. Er der tildelt og accepteret klare roller
og ansvar - herunder ikke mindst et
tydeligt ejerskab af gevinster?
3. Er de nødvendige kompetencer og
viden om gevinstrealisering til stede?
4. Er projektaktiviteter – herunder
eventuel kravspecificering - igangsat
med afsæt i et Blueprint eller et
Dependency Map?
5. Er der udviklet planer for hvordan og
hvornår gevinster kan realiseres?
26 Prosjektledelse nr. 1 -2013
af forandringer, drevet frem af nye roller og ansvar. Udfordringen ligger således
ikke i den teoretiske kompleksitet, men
i evnen til at omsætte tingene til sikker
praksis. På den bane er der imidlertid også
rum for betydelig forbedring.
Gevinstrealisering som central
disciplin
BRM nået første gang et lidt bredere
publikum i MSPs’ 2007 version, hvor
det indgår som ét af otte såkaldte «governance themes» samtidig med, at den centrale rolle Business Change Manager blev
introduceret. Blandt mange er der derfor opstået en naturlig opfattelse af, at
Programledelse er metoden, der har tage
patent på BRM. Det er imidlertid ikke
tilfældet. BRM kan og bør det have en
central plads i alle metodiske tilgange, der
skal føre til strategiske forandringer.
BRM er opstået gennem gradvis udvikling
siden 80’erne, hvor der i første omgang
kom fokus på initial retfærdiggørelse af
en investering indenfor rammerne af især
projektledelse. Senere hen udvidet til også
at omfatte en struktureret opfølgning
på, om forandringen rent faktisk gav de
forventede resultater. Frem mod i dag,
hvor bedste praksis forudsætter, at BRM
tænkes ind i forandringens fulde livscyklus båret frem i kraft af en klar roller og
ansvarsfordeling samt den rette ledelse og
organisering. Når der ses bort fra isolerede
tekniske projekter uden element af organisatorisk forandring, er der derfor ingen
grund til, at denne tænkning ikke også
tages i anvendelse i forhold til stand alone
projekter. Dvs. projekter, der ikke er en
del af et program.
Det hele begynder med enden
Hvordan så det? Hvad kan projektledelse
som disciplin tage med fra det, som for-
bindes med programledelse og som handler om BRM? Den vigtigste enkeltstående
faktor er, at begynde med slutningen. Så
snart ideen til en forandring er opstået,
bør det næste skridt bestå i, at tegne et
klart billede – et såkaldt Blueprint af den
fremtidssituation, der ønskes opnået. Da
gevinster oftest virkeliggøres gennem forbedret drift i basisorganisationen, skal det
altså beskrives, hvordan den kan operere
fremtidigt, for at realisering af de opsatte
forretningsmæssige mål kan sandsynliggøres; Hvilke processer, hvilken organisation, hvilke informationsstrømme
og hvilken teknologi? Ved meget store
forandringer, f.eks. virksomhedssammenlægninger, måske ligefrem hvilken
virksomhedskultur? Og derefter – men
først derefter – skal de forskellige projektaktiviteter planlægges, tilrettelægges og
igangsættes. Så scope kan matches i forhold til de ønskede og nu meget tydelige mål.
Udover fremtidsbilledet skal der tildeles
nogle tydelige roller og ansvarsområder.
Hvem kan forestå de nødvendige kortlægninger og analyser, der gør gevinsterne
entydige og målbare? Hvem har det organisatoriske ansvar for de respektive gevinster? Uden en dyb forankring og accept af
ejerskab er det svært, intet kommer som
bekendt af ingenting. Ejerskabet knytter
sig også til styregruppen. Hvis ikke der
her er en klar bevidsthed om projektets
gevinster og der bruges modsvarende tid
på drøftelse af status, aktiviteter og risikovurdering i forhold til en realisering, er
der måske alligevel for meget fokus på de
tekniske spørgsmål. Selvom alle er enige
om, at det ultimative mål er et andet.
Endelig kommer der så de konkrete teknikker og værktøjer: Gevinstkortlægning,
gevinstprofiler og gevinstrealiseringsplaner. Alt sammen noget, der er direkte
overfør bart til god ledelse af projekter
med stort forandringselement.
Vejen frem i praksis
Hvordan overføres disse tilgangen og teknikker så til sikker praksis? Først og
fremmest må det i det konkrete tilfælde
vurderes om den ledelsesmæssige vilje og
forståelse for BRM er på plads. Det er
vanskeligt at få de rette mennesker brugt
sammen til at udvikle et Blueprint uden
fuld ledelsesmæssig opbakning. Og selv
om det skulle lykkes, vil Blueprint’et ikke
få den ønskede effekt. Begynd derfor med
en fastlæggelse af ambitionsniveau for
arbejdet med gevinstrealisering, der er
dosseret i forhold til den ledelsesmæssige
forståelse og forankring. I organisationer
der ikke tidligere har arbejdet systematisk
med gevinstrealisering kan en ledelsesmæssig introduktion til området af nogle
timers varighed være en værdifuld start.
Herefter er det tid til udvikling af et
Blueprint. Format, omfanget og den tidsmæssige udstrækning for dette arbejde
variere stærkt og vil bl.a. være bestemt af,
hvor gennemgribende en forandring, der
skal gennemføres. Herunder ikke mindst
hvor meget i den fremtidige driftsorganisation, der skal ændres, for at gevinsterne kan realiseres. Men ved meget store
forandringer, vil nogle måneders arbejde være helt på sin plads. Tiden kommer under alle omstændigheder godt igen
fordi det bliver lettere at specificere de
nødvendige projektaktiviteter, herunder
også specifikationer rette mod eksterne
leverandører, samtidig med, at risikoen
for senere tilbageløb reduceres markant. Blueprint’et skal laves af projektets
ledelse i kombination med de ansvarlige
for driftsorganisationen, der bliver mest
berørt af forandringerne. Selve processen understøttes af et team af specialister,
der sammensættes således, at den nødvendige viden om BRM såvel som organisationens (fremtidige) drift er repræsenteret.
Resultatet af arbejdet bliver en dokumentation af nutid, fremtid og det mellemliggende gap, der netop skal udfyldes af
projektet og de nødvendige forandringer i
form af nye processer, informationer, teknologier, strategier mv.
Personlig har jeg god erfaring med udvikling af såkaldte Gevinstkortlægning
(Benefit Dependency Maps) som forudgående fundament for et Blueprint.
Gevinstkortlægningen, der er mere overordnet end et Blueprint, tilbyder en systematisk
kortlægning af årsags-effekt sammenhænge
mellem de overordnede mål med en forandring, de gevinster forandringen vil medføre,
og de aktiviteter der skal gennemføres for en
realisering. Gevinstkortlægningen kan dermed tjene som nyttig grundstruktur eller
synopsis for udvikling af Blueprint’et, når
kompleksiteten er høj1.
Eksempel på Benefit Dependency Map
for med opstilling af hovedmål (objective)
og efterfølgende nedbrydning i gevinster og aktiviteter ud fra indbyrdes årsagseffekt relation.
Så vidt så godt. Med den ledelsesmæssige
forankring på plads, herunder også udpegede og aktivt involverede repræsentanter
for den fremtidige drift, samt et gennemarbejdet Blueprint, er der meget sandhed
at hente i det gamle mundheld godt
begyndt er halvt fuldendt.
Gevinstprofiler
Nu vil tiden være moden til en grundigere
specifikation af de enkelte gevinster. Først
og fremmest skal de formuleres målbart,
så det er muligt at redegøre for og følge
op på, hvorvidt gevinsterne er realiserede.
Specifikation og målbarhed handler også
om, at få et klar billede af, hvorvidt gevinsten er finansiel eller er mere kvalitativ.
Og det handler om, at undgå dobbeltoptælling i form af, at de samme gevinster
medregnes flere gange. Alt dette gøres
nyttigt i en såkaldt Gevinstprofil, der kan
opfattes som en samling systematiserede
nøgleoplysninger, der giver en nøjagtig
karakteristik af den enkelte gevinst. Husk
at afstem hver gevinstprofil med det udviklede Blueprint! Blueprint’et illustrerer en
fremtidig situation, hvor det kan sandsynliggøres, at hver gevinst i gevinstprofilerne, rent faktisk kan realiseres?
Herefter til de dynamiske overvejelser:
Hvornår skal gevinsterne planmæssigt
realiseres? Tidligere foretrækkes fremfor
senere, idet fleste mulige stik bør være
hjemtaget, hvis projektets Business Case
f.eks. nødvendiggør en senere ændring
eller lukning af projektet. Men vær realistisk og undgå overambitiøse planer,
som ikke kan følges i praksis. Med planerne er det som med meget andet indenfor Gevinstrealisering. Kunsten er ikke at
lave en plan i sig selv. Men at få den til at
afspejle forudsætninger og afhængigheder
for realisering af gevinster, fremfor tilvejebringelse af nogle (tekniske) leverancer.
formaliserede strukturer for beslutninger.
Dvs. Governance. Bl.a. skal Gevinsterne
inddrages eksplicit som en del grundlaget
for projektets løbende styring, monitorering og kontrol. Og gøres til genstand for
opfølgning og iværksættelse af eventuelle
korrigerende tiltag, helt som det længe har
været gjort i forhold til tid, pris og kvalitet. Men nu altså også direkte i forhold til
det ultimative mål med forandringsprojekter: at realisere gevinster.
Lyder det hele nemt og velkendt?
Prøv det!
Referencer/Litteratur
• Prince2 Manual 2010 eller tidligere versioner
• MSP Manual 2011 eller 2007
• Gerald Bradley. Benefit Realisation
Management, 2. Edition 2011
• Steve Jenner, Managing Benefits, 2012
• IT I praksis, 2012 og tidligere årgange.
JACOB PRIMAULT
Jacob Primault, manager,
Rambøll Management Consulting,
Cand.Polit fra Københavns Universitet.
Certificeret Prince2 (Foundation)
og MSP (Foundation, Practioner og
Advanced practioner).
Deltager i og leder af diverse projekter
og programmer gennem ca. 15 år i
privat og offentligt regi.
Endelig skal hele gevinstrealiseringen
omgærdes af tilstrækkelige processer og
1 Se It i praksis® 2012 for en grundigere angivelser af metodisk fremgangsmåde for udvikling af Benefit Dependency Maps.
Prosjektledelse nr. 1 -2013
27
Returadresse: Norsk Forening for Prosjektledelse, Pb 52, 1403 Langhus
Nå heter et av Norges største IT-selskaper CGI.
Vi er stolte av vår historie i
Norden. Med Logica tok vi
steget videre ut i Europa.
Nå skaper vi fremtid ved å
etablere et verdensledende
IT-selskap. Vi bytter samtidig
navn til CGI.
Med 71 000 medarbeidere og
400 kontorer i 40 land skaper
CGI lokalt engasjement
for kundens fremgang,
samtidig som vi tilbyr global
leveransekapasitet.
Takket være entreprenørskap
og kvalitet er CGI kjent for å
ha flere fornøyde kunder enn
noen andre i vår bransje. Vi
ser frem til å fortelle mer om
hva dette betyr for deg som
kunde.