Samtænkning.dk 2013-2014
[ samtænkningssektionen i hjemmeværnskommandoen | 2013-2014 ] samtænkning.dk – SIKKERHED OG BEREDSKAB I DANMARK Maskine eller økosystem? HVILKE KRISEBRILLER HAR DU PÅ? Læs side 28-32 Dagen derpå Business Continuity Management Ledelse under pres Få følgeskab på en ny måde Læringsspil kan forberede os på krisesituationer Samtænkning.dk – udgives til medlemmer og virksomheder, som har eller kunne få interesse for de mange områder Samtænkningssektionen i Hjemmeværns kommandoen berører. FOTO: Claus Bjørnelund forord ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Claus Bjørnelund bjornelund@samtaenkning.dk REDAKTION Claus Bjørnelund Søren Greve Mette Møller Pedersen Steen Nørgaard Gøtsche Susse Winther Foto: SKRIBENTER Susse Winther Morten Kruckow Velling Jeppe S. Christensen Thomas Breck Pablo V. Holm-Nielsen Kim Leck Fischer Claus Bjørnelund FORSIDEFOTO Claus Bjørn Larsen ILLUSTRATIONER Mark Airs DESIGN OG TRYK Rosendahls a/s OPLAG 2.000 stk. ADRESSE Samtænkningssektionen Hjemmeværnskommandoen Overgaden Oven Vandet 62B 1415 København K På nær de redaktionelle artikler afspejler den enkelte forfatters syn på sit emne ikke nødvendigvis Hjemmeværnets opfattelse 2 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Ny mand på posten Den 15. marts 2013 overtog jeg stillingen som chef for Hjemmeværnskommandoens Planlægningsdivision og derved også for Samtænkningssektionen. Samtænkningssektionen er et tiltag, der har ført Hjemmeværnets samarbejde med de samfundsvigtige virksomheder ind i en ny tidsalder, hvor kompetenceudvikling – og kompetenceudveksling med fokus på forebyggelse og uddannelse på sikkerheds- og beredskabsområdet – er lige så vigtigt som den fysiske sikkerhed i krig og krisesitua tioner. Siden Samtænkningssektionens opstart har efterhånden mange samfunds vigtige virksomheder indgået en aftale med Hjemmeværnet, og flere er på vej. Det er en meget positiv udvikling, som jeg finder, der er et godt grundlag for at fortsætte og udvide. Et af de områder, der fremdadrettet kan rettes fokus mod, er cybersikkerhedsområdet. Efterhånden som teknologien har udviklet sig, er samfundet blevet mere og mere afhængigt af IT-teknologien – og som følge heraf – også mere sårbart over for angreb af forskellig karakter. Det vil være helt naturligt, at Hjemmeværnet påtager sig en relevant rolle i forhold til at være en del af beskyttelsen af det danske samfunds vitale IT-infrastruktur. Vi vil derfor i den kommende tid bl.a. kigge på, om det allerede etablerede samtænkningsnetværk eventuelt kan virke som grundlag for vidensdeling og kompetenceudvikling på cybersikkerhedsområdet, således at de allerede etablerede netværk udvides til også at omfatte samfundsvigtige virksomheder, der har specifikke interesser inden for disse områder. God læselyst. Oberst Gunner Nielsen Indhold 18 Artikler 6NATIONALT RISIKOBILLEDE (NRB) Rapport fra Beredskabsstyrelsen fokuserer på 10 alvorlige naturskabte og menneske skabte risici, bl.a. cyberangreb. 18 læringsSPIL KAN FORBEREDE OS PÅ KRISESITUATIONER Spil er ikke kun til underholdning. Det er også et pædagogisk redskab, der kan træne vores kompetencer og samarbejde. 22KOMPETENCEUDVIKLINGSDAGE To gange om året inviterer Samtænkningssektionen til Kompetenceudviklingsdage med det formål at belyse sikkerhed og beredskab fra mange forskellige vinkler. 58 42BORGEREN SOM RESSOURCE – ELLER PROBLEM? Hvad forventer myndighederne sig af borgerne i en krisesituation? Og hvordan ser virkeligheden egentlig ud? 46DAGEN DERPÅ – BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT Mange har en sikkerheds- og beredskabsplan, men hvordan sikrer man sig, at forretningen kan køre videre bedst og hurtigst muligt dagen derpå? 58HVAD HVIS KRISE I LEDELSESTÆNKNINGEN ER GODT FOR LEDELSE AF KRISER? Hvad vil det betyde for vores opfattelse af kriseledelse, hvis det, vi har betragtet som indlysende, er helt forkert? Portrætter 10 10PORTRÆT AF ET B-MEDLEM: I HÆLENE PÅ HARDY Vi er taget med DSB’s beredskabschef Hardy Olsen på arbejde. 24EN PASSIONERET SYSTEMATIKER Mød major Steen Nørgaard Gøtsche, som er militærfaglig koordinator i Samtænknings sektionen. 38BEREDSKABSOFFICER VED ET TILFÆLDE Mød beredskabsofficer Mette Møller Pedersen, som er beredskabsfaglig koordinator i Samtænkningssektionen. Interviews 28 28 NUDGING KAN ÆNDRE VORES ADFÆRD Nudging er en metode til at påvirke menneskers adfærd uden løftede pegefingre, regelsæt og forbud. 34HVILKE KRISEBRILLER HAR DU PÅ? Samarbejdet mellem aktører i komplekse højrisikosituationer handler i høj grad om, hvilke briller man tager på, mener lektor Johan Bergström. 52LEDELSE UNDER PRES Moderne virksomhedsledere og organisationer kan lære en hel del af ledelse i højrisikomiljøer. SAMTÆNKNING | 2013-2014 3 Samtænkning.dk AF CLAUS BJØRNELUND BJORNELUND@SAMTAENKNING.DK Samtænkning.dk Vidensdeling og kompetenceløft Det er en stor fornøjelse at byde velkommen til tredje nummer af Samtænkning.dk, der primært henvender sig til samfundsvigtige virksomheder, som har indgået en samarbejdsaftale med Hjemmeværnet. Formålet med fagmagasinet er at bidrage med konkrete og praksisnære nye indsigter, men også at klæde læseren på til bedre at kunne forstå og forholde sig til igangværende dialoger i virksomheden og samfundsdebatten inden for sikkerheds- og beredskabsområdet. Fakta • Magasinet udkommer cirka en gang om året • Hjemmeværnet er ophavskilde og udgiver af magasinet • Målgruppen er samfundsvigtige virksomheder • Den typiske læser er sikkerhedschef, sikkerheds- og beredskabskoordinator, projektleder eller lignende. • Indholdet er til inspiration og er IKKE nødvendigvis standard indenfor fagområdet • Beredskabsstyrelsen er sektoransvarlig myndighed indenfor beredskabsområdet Flere af artiklerne i magasinet er derfor overvejende handlingsanvisende, hvor læseren efter endt læsning forhåbentligt vil have etableret konkret viden, som mere eller mindre direkte kan anvendes i dagligdagen. I dette nummer kan eksempelvis nævnes artiklerne ”Nationalt Risikobillede”, ”Spil kan forberede os på krisesituationer”, ”Nudging kan ændre vores adfærd”, ”Borgeren som ressource eller problem” samt ”Dagen derpå – Business Continuity Management”. At kunne rumme kompleksitet Det er vores faglige ambition at være i front med de nyeste emner og indfaldsvinkler. Vi tilstræber også, at magasinet har lidt faglig ”kant”, forstået således, at vi efter bedste evne forsøger at koble de mere traditionelle og kontroversielle tilgange – altid med behørig respekt for allerede etablerede standarder, terminologier og nationale såvel som internationale regler inden for området. Konkrete metodikker og retningslinjer Vi betragter kriser som komplekse systemer. I operative sammenhænge giver det mening at reducere denne kompleksitet igennem eksempelvis konkrete metodikker og retningslinjer. 4 SAMTÆNKNING | 2013-2014 I andre mere overordnede sammenhænge handler det i høje re grad om kognitivt at have evnen til at kunne forholde sig til og rumme kompleksitet. Her er det modsat kompleksitets reducering nemlig dialogen om forskelle, der er spændende og nødvendige, hvis nye vinkler på eksempelvis ledelse inden for sikkerheds- og beredskabsområdet skal opstå. Derfor indeholder magasinet også artikler, der er mere abstrakte, filosofiske og teoretisk tunge, og samtidigt måske også modsatrettede. Her efterlades læseren forhåbentligt med en ”passende forstyrrelse”, der appellerer til eftertænksomhed og måske endda nye indsigter. Måske inspireres endda til egne opfølgende litte raturstudier. Af sådanne artikler kan nævnes ”Ledelse under pres”, ”Hvilke krisebriller har du på?” samt artiklen ”Hvad hvis krise i ledelsestænkningen er godt for ledelse af kriser”. Portrætter Udover de mere faglige artikler indeholder magasinet også portrætter af et af vores B-medlemmer, af vores beredskabsog militærfaglige koordinatorer samt en beskrivelse af vores Kompetenceudviklingsdage. Tværfaglighed og samtænkning Magasinet kan dermed ses som et bidrag til de stadig øgede krav om, at aktørerne inden for sikkerheds- og beredskabs området tænker og handler relationelt (samtænkning). Det handler om at nyttiggøre samfundets sparsomme ressourcer på en begavet måde og lære af hinandens erfaringer og fagligheder. Nøgleordene er tværfaglighed, helhedstænkning og samarbejde på tværs af organisationer, virksomheder og myndigheder. For det ligger i sagens natur, at der er meget vi kan lære af og give hinanden, når det gælder samfundets robusthed i kriselignende situationer. Et magasin med gemmeværdi På baggrund af tilbagemeldingerne fra vores læsere har vi erfaret, at magasinet bliver flittigt læst og anvendt i dagligdagen blandt vores medlemmer i de samfundsvigtige virksomheder, men også på uddannelsesinstitutioner og blandt vores samarbejdspartnere. Vi har også erfaret, at vores ambition om et tidløst magasin har båret frugt, da flere af vores medlemmer bruger magasinet aktivt som bibliotek eller som inspiration til konkrete præsentationer og beredskabsplanlægning. Derved får magasinet en længere levetid end de 12 -18 måneder som oprindeligt var tiltænkt, hvilket glæder os meget. Velkommen til dette nummer! Kommentarer eller forslag til fremtidige artikler eller temaer i magasinet modtages meget gerne på info@samtaenkning.dk SAMTÆNKNING | 2013-2014 5 Nationalt Risikobillede Nationalt Risikobillede (NRB) – et nyt bidrag til planlægningsgrundlaget i samfundets beredskab Foto: Privat Beredskabsstyrelsen udgav den 9. april 2013 den første udgave af Nationalt Risikobillede (NRB). Rapporten, som fokuserer på 10 alvorlige naturskabte og menneskeskabte risici, er blevet godt modtaget blandt beredskabets aktører og har fået betydelig medieomtale. Samtænkningssektionen har bedt Beredskabsstyrelsens Center for Beredskabs planlægning og Krisestyring om at fortælle om baggrunden for og ambitionerne med rapporten. Af Morten Kruckow Velling mkv@brs.dk Risikoerkendelse i højsædet I Beredskabsstyrelsen ønsker vi løbende at fremme beredskabskulturen i både den offentlige og private sektor. Vi forsøger bl.a. at gøre dette ved at bidrage til en bedre erkendelse og forståelse af risici, som det kan kræve ekstraordinært omfattende og tværgående indsatser at håndtere. Nationalt Risikobillede (NRB) er et resultat af dette arbejde, og skal ses som et supplement til andre aktiviteter og produkter fra Beredskabsstyrelsen, f.eks. vores vejledning om helhedsorien teret beredskabsplanlægning (HOB). Ud over at synliggøre og udbrede kendskabet til risici, håber vi, at NRB også vil have praktiske anvendelsesmuligheder i beredskabet, f.eks. som ”bagtæppe” i forbindelse med risiko- og sårbarhedsanalyser, kapacitetsanalyser og kapacitetsplanlægning, udarbejdelse eller revision af beredskabsplaner samt ved beredskabsfaglige uddannelser og øvelser. En overbliksgivende og let tilgængelig rapport Vi havde fra starten lagt os fast på, at den første udgave af NRB skulle være relativ kort. Ambitionen var ikke at præsentere det samlede spektrum af risici, som det danske samfund står overfor, men at stille skarpt på de risici, som Beredskabsstyrelsen vurderer, at der i øjeblikket bør rettes størst opmærksomhed mod. Det krævede en grundig – og i flere 6 SAMTÆNKNING | 2013-2014 ” Udgangspunktet for et robust beredskab er, at vi erkender og forstår de risici, der omgiver os.” Henning Thiesen Direktør i Beredskabsstyrelsen tilfælde vanskelig – udvælgelsesproces, hvor vi lagde vægt på, at hændelsestypernes mulige konsekvenser skal være meget betydelige i omfang, geografisk udbredelse og varighed, gøre sig gældende inden for landets grænser og ikke kunne håndteres alene på lokalt niveau. Først opstillede vi en ”bruttoliste” med 30 hændelsestyper, og fra denne valgte vi så 10 typer ud til mere indgående beskrivelser i rapporten. Vi tilstræbte samtidig, at NRB skulle henvende sig til en bred målgruppe, der i princippet inkluderer alle, der arbejder med eller blot interesserer sig for samfundssikkerhed og beredskab. Vi undgik derfor metodetunge afsnit samt tekniske og analytiske mellemregninger. Vi valgte endvidere en enkel struktur, hvor hvert kapitel gennemgår henholdsvis karakteristika, mulige konsekvenser, tidligere hændelser og mulige tenden- De 10 hændelses typer i NRB • Orkaner, stærke storme og stormfloder • Kraftig regn og skybrud • Pandemisk influenza • Husdyrsygdomme og zoonoser • Transportulykker • Ulykker med farlige stoffer på land • Forureningsulykker til søs • Nukleare ulykker • Terrorhandlinger • Cyberangreb Hudsygdomme og zoonoser Kraftig regn og skybrud Nukleare ulykker Ulykker med farlige stoffer på land Pandemisk influenza Terrrorhandlinger Cyberangreb bt æ eh ss ige ænd tru else r sle r Orkaner, storme og stormfloder er me els nd gdom hæ e sy m m Na t Ek urs str k em ab e t ve Alv Natu orl ige rsk sm ab its t o e er els nd elser hæ nd e hæ jr ger selv og opfordrer andre til at bruge scenarie skrivning til planka lægning af øvelser es sm k d s og til konkrete risiko- og e he r nn sårbarhedsanalyser. I NRB Me Sikke foretrak vi imidlertid en mere beskrivende tilgang for at udvide og styrke læsernes risikoforståelse. Vi vægtede derfor historisk dokumentation af hændelser, der tidligere har påvirket Danmark, frem for en scenariebaseret tilgang. Erfaringerne fra tidligere hændelser kan ofte give god indsigt og vigtige læringspunkter vedrørende de mulige konsekvenser af fremtidige hændelser. Ingen scenarier i denne omgang Særlig fokus på cyberangreb I NRB giver vi alene nogle bud på, hvad der kan ske, og disse bud må ikke tolkes som forsøg på at spå om hændelsernes sandsynlighed. Ekstraordinære hændelser er pr. definition vanskelige at forudse, og de konkrete hændelsesforløb vil næsten altid overraske. Af samme grund valgte vi – i modsætning til lignende rapporter i flere andre lande – ikke at opstille detaljerede scenarier med fiktive hændelsesforløb. Beredskabsstyrelsen bru- Risikoen forbundet med cyberangreb var et emne, som vi til lagde særlig vægt i arbejdet med NRB-rapporten. Cyberangreb er ikke noget nyt fænomen, men cyberangreb kan i dag få langt større konsekvenser end tidligere, fordi det moderne samfund bliver stadig mere afhængigt af informations- og kommunika tionsteknologi (IKT), og de kritiske funktioner er koblet sammen i store og komplekse netværk. Det er bl.a. også derfor, a sk y ke Ul es nn Me ser for hver af Transportulykker de 10 udvalgte hændelsestyper. ForureningsRapporten afsluttes b ulykker til søs kk te h med en sammenstilling er æ nd af de 10 hændelsestyper i els er fem figurer ud fra deres mulige konsekvenser for værdierne liv, helbred, velfærd, ejendom, økonomi, miljø samt opretholdelsen af kritiske samfundsfunktioner. Også her lagde vi vægt på enkelt hed ved at bruge skydeskive-modellen frem for en matrice. Jo nærmere centrum en hændelsestype er placeret i skyde skiven, desto mere alvorlige vurderer vi, at de mulige konsekvenser kan være. SAMTÆNKNING | Nr. 1 2013 7 Nationalt Risikobillede ” NRB vil – i kombination med andre rapporter som f.eks. de åbne trussels vurderinger fra PET, FE og det nye Center for Cybersikkerhed – kunne anvendes som inspirationskilde i planlægningen hos myndigheder og samfundsvigtige virksomheder. NRB adresserer i øvrigt flere af de hændelsestyper, som nævnes i den politiske aftale om det statslige redningsberedskab for 2013-2014, der bl.a. skal styrke redningsberedskabets robusthed og omkostningseffektivitet, krisestyringskapacitet og forebyggelsesindsats. Vi tilstræber derfor, at NRB vil blive anvendt aktivt både i Beredskabsstyrelsens egen risikobaserede planlægning og i styrelsens rådgivnings- og uddannelsestilbud til andre inden for områderne beredskabsplanlægning og krisestyring.” Mads Ecklon, kontorchef i Center for Beredskabsplanlægning og Krisestyring (CBK) 8 SAMTÆNKNING | 2013-2014 at regeringen har oprettet det nye Center for Cybersikkerhed, som skal bidrage til bedre beskyttelse af Danmarks kritiske digitale infrastruktur. Meget tyder imidlertid på, at man mange steder kan forberede sig bedre på at håndtere cyberangreb både inden for og på tværs af sektorer og i den nationale krisestyringsorganisation. Et omfattende cyberangreb mod Danmark er derfor udvalgt som omdrejningspunktet for den nationale krisestyringsøvelse KRISØV 2013 til november, som Beredskabsstyrelsen, Rigspolitiet og andre deltagere i øvelsesledelsen er i fuld gang med at planlægge. Stor interesse for udgivelsen I dagene omkring udgivelsen den 9. april 2013 blev vi meget glade for at se, hvordan NRB blev modtaget blandt vores samarbejdspartnere i beredskabet og for den betydelige opmærksomhed fra mediernes side. Udgivelsen blev således fulgt op af en lang række indslag i tv, radio, aviser og dagblade, på internetportaler som f.eks. klimatilpasning.dk og i så forskellige fagblade som Computerworld, Dansk Transporttidende og CS Bladet fra Forsvarets Centralforeningen for Stampersonel. Med hensyn til den betydelige medieomtale var vi måske også lidt ”heldige” med at udgivelsen kom på et tidspunkt, hvor der var særlig stor medieinteresse for temaet cyberangreb bl.a. på grund af et alvorligt angreb mod NemID i samme uge. Omtalen i de forskellige medier bidrog generelt til at skabe den debat om beredskabskultur, som vi var ude efter, men i enkelte tilfælde opstod der dog en misforståelse om, at NRB skulle udgøre en ” top-10 liste”. Et sted kunne man f.eks. læse, at cyberangreb stod nederst på listen og naturfænomener som orkaner og kraftig regn og skybrud stod øverst. Det vil vi gerne dementere her. Kapitlerne i NRB er inddelt efter naturskabte og menneskeskabte risikokategorier, og rækkefølgen må ikke tolkes som en rangliste. Vi glemte lige et par katastrofer Mange farer lurer Midt i al medieopmærksomheden blev i Danmark vi særligt stolte over at være blevet udBeredskabsstyrelsen har sat for satire i Politikens At-Tænke-Sig. udpeget de værste katastrofer, Vi vil gerne love redaktionen på ATS at der kan ramme Danmark overveje de fem katastrofer på deres • Pest liste, men der vil nok være andre og • Kolera bedre kandidater at forholde sig til, når • Flere ulve det engang bliver tid til at opdatere • Flere dræbersnegle NRB rapporten. Vi har endnu ikke lagt • Flere tv-programmer med os fast på, hvor hyppigt eller hvordan Thomas Gakman opdatering af NRB vil ske, men vi er overbevist om, at der er godt potentiaats@pol.dk le for at videreudvikle konceptet, tilføje nye hændelsestyper og revidere beskrivelserne af de eksisterende 10 stk. I mellemtiden planlægger vi bl.a. at udnytte læringen fra arbejdet med NRB i vores rådgivningstilbud til myndigheder og virksomheder med kritiske samfundsfunktioner. Beredskabsstyrelsen vil også gøre brug af NRB i egen planlægning og i dimensioneringen af vores operative kapaciteter som del af Danmarks katastrofeberedskab. Endelig følger vi naturligvis også grundigt med i, hvordan der arbejdes med sammenlignelige rapporter i andre europæiske lande. Den 25.-26. juni 2013 fik vi f.eks. stort udbytte af at drøfte de forskellige tilgange til nationale risikovurderinger med kolleger fra Storbritannien, Norge, Sverige, Finland, Tyskland, Holland og Belgien under et seminar arrangeret af det britiske Cabinet Office i London. Beredskabsstyrelsen var initiativtager til opstarten af dette nordeuropæiske forum for risikoanalyse tilbage i 2005 og skal være vært for det næste møde i 2014. Vi håber og forventer, at dette vil give os yder ligere inspiration til det videre arbejde med NRB. SAMTÆNKNING | 2013-2014 9 portræt af et b-medlem Scenarie 1 Korsør lørdag den 28. oktober 2012 kl. 02:00 Danmark forbereder sig på at overgå til vintertid, og meget passende er det en kold og frostklar nat med udsigt til høj stjernehimmel. Jernbanesporene, der fører ind i Storebæltstunnelen fra Korsørsiden ligger mørke og ubenyttede hen. Der er noget i luften – og det er ikke sne. Efter hvad der virker som lang tids venten, brydes stilheden af en sirene i det fjerne. Minutter senere følges lyden trop af det blå blink fra en politibil, som nærmer sig ad den afsides beliggende smalle grusvej. Det tager sin tid at komme helt herud til tunnelen, og der er nok nogen, som glæder sig over, at sneen endnu ikke har lagt sig over det ganske land. Bildøren smækker, og den kvindelige politibetjent, der er først på stedet, krydser sporene, mens hun ser sig undersøgende omkring. Hvis hun bemærker de omkring 15 mennesker, der iagttager hende fra vores position over tunnelindgangen, lader hun sig ikke mærke med det. ”Hvorfor går hun ikke bare ind i tunnelrøret?”, hvisker jeg til Hardy Olsen, beredskabschef i DSB, og min vært ved nattens tunneløvelse. ”Det må hun ikke alene,” lyder svaret. ”Man ved ikke endnu, hvad der venter i tunnelen, så hun afventer yderligere information og ordrer. Denne betjents opgave vil højst sandsynligt bestå i at blive ved tunnelens indgang og forhindre nysgerrige i at komme ind og derudover tage fat i eventuelle ” Tunneløvelsens eksterne deltagere og aktører ved kun, at nattens hændelser er en øvelse. Hvilket scenarie, der møder dem i tunnelen, er dem ubekendt.” 10 SAMTÆNKNING | 2013-2014 tilskadekomne, som ved egen hjælp kommer ud af tunnelrøret.” Næste aktør i mørket er det tunge bane-vejkøretøj (BKV), som netop nu nærmer sig. Et slags hybridkøretøj, som kan køre på både vej og spor. Køretøjet med redningsmandskab og udstyr skal sporsættes og derefter ind i tunnelrøret for at rekognoscere situationen sammen med politiets indsatsleder, som altid har den overordnede kommando, og redningsberedskabets indsatsleder. To timer tidligere er jeg ankommet som gæst til Storebælts Administrationsbygning i Korsør, hvor jeg er blevet mødt af DSB’s veloplagte beredskabschef og en jordemoderstærk kop kaffe, der nok skal holde trætheden væk i al fald i et par timer, så håber jeg, at kulden klarer resten. Langsomt fyldes lokalet med den store gruppe, 40-50 stykker vil jeg skyde på, af repræsentanter fra de myndigheder og virksomheder, som har været med i planlægningen og skal deltage som blandt andet øvelsesdommere og observatører. Over en solid gang natmad briefer Erik Johansen, politiinspektør fra Sydsjælland og Lolland-Falsters Politi og formand for Kontaktgruppen, på nattens øvelse, dens formål og mange delmål, og det går langsomt op for mig, præcis hvor stort et maskineri, der bliver rullet ud i forbindelse med disse vigtige øvelser. Med beredskabschefen på arbejde I hælene på Hardy » Af Susse Winther susse@winther-juhlin.dk Foto: polfoto, Susse winther og Claus Bjørn Larsen SAMTÆNKNING | 2013-2014 11 PORTRÆT AF ET B-MEDLEM Deltagere i tunneløvelsen 2012 • Politiet (Sydsjælland og Lolland-Falsters Politi samt Fyns Politi) • Redningsberedskabet • Præhospital Indsats (Region Sjælland og Region Syddanmark) • Banedanmark • DSB • Storebælt Formål Formålet med tunneløvelsen 2012 er at afprøve og vurdere beredskabskomponenternes samlede indsats i relation til de udarbejdede planer og procedurer – herunder alarmering, kommunikationssystemer, disponering, togkørsel, indsats og ledelse samt at afdække eventuelle uhensigtsmæssigheder med henblik på tilpasning og forbedringer. Fra tunneløvelsen 2012. ” Jeg planlægger aldrig øvelser med henblik på at udstille fejl eller få folk til at falde i fælder. Fejl tages ad notam, og så ser vi på det fremad rettet.” 12 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Hardy forklarer, at det her regnes for at være en mindre øvelse. Ud over alarmering og underretning bidrager DSB denne gang kun i mindre grad, blandt andet med at organisere bustransport over broen til de togpassagerer på hver side, hvis rejse bliver berørt af øvelsesforløbet. Cirka hvert 4. år afholdes en omfattende tunneløvelse med passagertog, senest i 2010, hvor det samlede deltagerantal var helt oppe på omkring 900 personer, og scenariet var en ulykke i Storebæltstunnelen med et propfyldt intercitytog. Nattens øvelse har omkring 180 deltagere. De, der er tilstede i administrationsbygningen, kender drejebogen og ved, hvad der skal ske, når alarmen går til 112 klokken 02:00. Men for at øvelsen bliver så realistisk – og dermed så konstruktiv – som muligt, ved de eksterne deltagere og aktører kun, at nattens hændelser er en øvelse. Hvilket scenarie, der møder dem i tunnelen er dem ubekendt – præcis som var det et alarmopkald til en skarp hændelse. Storebæltstunnelen kl. 03:00 Der bliver givet grønt lys for at vores lille gruppe på 3 personer kan begive sig ind i det ”raske” tunnelrør, så med Hardy i spidsen bevæger vi os ind i det overraskende store og lyse rør. Men det varer ikke længe, før vi hører en klagende kvindestemme, der skærer igennem stilheden. Vi går efter lyden og cirka en kilometer fremme møder vi de første arbejdskøretøjer, som er kommet med udstyr og redningsmandskab. Via en sidetunnel får vi adgang til det ”syge” tunnelrør. Vi nærmer os skadesstedet. Kvindens klagen bliver højere. Og vi møder stadig flere, som vi gør vores bedste ikke at gå i vejen for. Politi, brandfolk, øvelsesdommere, røgdykkere eller måske er de fra kemikalieberedskabet? Øvelsesscenariet består af et simuleret uheld mellem et godstog og en arbejdstrolje. Der er flere tilskadekomne og fastklemte, og længere fremme er der brand og røgudvikling samt kemikalieudslip fra godstogets last. Hardy beroliger med, at alt er markeret med uskadelige væsker, teaterrøg og grønt/rødt lys, men imponerende ser det ud. Suppleret med lydeffekter og den dramatiske sminkning af de tilskadekomne, er det næsten som at være på Fra tunneløvelsen 2012 ” Vi er bevidste om vores samfundsansvar og vil drage omsorg for vores kunder, medarbejdere, værdier og samfund bedst muligt i krisesituationer.” Uddrag af DSB’s Beredskabspolitik Fra tunneløvelsen 2012. et filmset. Statisterne – eller figuranterne – som jeg får at vide er den korrekte øvelsesterm, bliver i den grad i rollerne. Der er ikke noget med, at de begynder at gå selv, så snart de er blevet ”befriet” fra deres fastklemte roller. Og det er der selvfølgelig god grund til, finder jeg ud af senere på natten, for uden for tunnelen folder øvelsen sig endnu mere ud. Under Korsør Station kl. 03:45 Mens redningsmandskabet arbejder videre med at få de tilskadekomne ud og få ryddet tunnelen, så trafikken kan genoptages, hopper vi i Hardys bil til næste stop i natten: Korsør station, hvor et kontrolcenter er sat op. Seks mænd med koncentrerede blikke rettet mod et hav af computerskærme med tunnelbilleder og ivrigt kommunikerende via radio og mobil ænser nærmest ikke, at vi lister ind. Også lokalet ved siden af summer af aktivitet. Lokalet er base for poli tiet, som har den overordnede ledelse og ansvaret for øvelsen. Behandlingspladsen kl. 04:15 Uden for i den kolde luft ligger der nu et tykt lag rim på bilruderne. Området ved siden af stationen er omdannet til behandlingsplads, og her holder præhospitals-indsatsen til. Flere telte og skurvogne er opstillet. Tilskadekomne kun iført bukser og T-shirt med et folietæppe over skuldrene guides venligt videre af sygeplejersker og læger. Da der har været ”kemikalieudslip”, er kemikalieberedskabet selvfølgelig på plads, og bruserne kører på fuld tryk i et af teltene. Jeg skutter mig i min tykke frakke og sender en varm tanke til alle de frivillige, som bruger deres lørdag nat på at få en øvelse som denne til at fungere så realistisk som muligt. Blandt andet en høj ranglet ung fyr med drivende vådt hår, direkte fra bruseren ud i natten iført intet andet end T-shirt og bukser. Vores lille gruppe slutter natten af i proviantteltet, hvor endnu et hold af frivillige står klar med varm kaffe, morgenmad og velgørende varmeblæsere til øvelsens deltagere, efterhånden som de bliver færdige. Inden turen går til bopælen i Odense, slutter DSB’s beredskabschef øvelsen af, hvor den begyndte i Storebælts Administrationsbygning til de-briefing med resten af kontaktgruppen – mens jeg hopper på toget mod København efter en begivenhedsrig nat. På vejen hjem tænker jeg på den ”alvorligt tilskadekomne” kvinde i arbejdstroljen i tunnelrøret. Jeg så hende ikke blandt de tilskadekomne på pladsen, og lyden af hendes klagen er stadig i mine ører. Og så er det, jeg glæder mig over, at det kun var en øvelse. SAMTÆNKNING | 2013-2014 13 PORTRÆT AF ET B-MEDLEM Fra tunneløvelsen 2012. Scenarie 2 Etablering af ledelsens krisestab DSB’s beredskabschef Hardy Olsen har i dag inviteret mig til at overvære en anden type øvelse. Denne gang ikke så stort anlagt, men ikke desto mindre yderst vigtig. For i dag er det DSB’s øverste ledelse, som skal arbejde med en fiktiv ulykkessituation fra domicilet i Sølvgade. Som det var tilfældet med tunneløvelsen, ved ledelsen intet om, hvilket scenarie de kastes ud i, blot at de skal holde sig klar ved telefonerne fra kl. 10:55 og tre timer frem. Målet er at forbedre procedurer og undervisning. DSB Beredskab og Sikring torsdag den 8. november kl. 10:00 Inden øvelsesstart samler Hardy indspillere og observatører til en briefing og gennemgang af rollefordeling og den 10 sider lange drejebog, der er udviklet og beskrevet fra minut til minut af beredskabschefen og DSB’s presseafdeling. Selvom øvelsen primært er, hvad man kalder en udvidet papirøvelse, er der flere eksterne repræsentanter blandt andet fra politi, brand og redning samt fra Hjemmeværnet. Også presserepræsentanter og fotografer vil være med til at levendegøre scenariet, lave ”nyhedsoptagelser” og stresse deltagerne. 14 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Kl. 10:54 Alarmen lyder Scenariet er som følger: Lyn 41 med afgang fra Københavns Hovedbanegård kl. 10:50 afgår rettidigt mod Frederikshavn. Kort efter afgang kl. 10:53 rammer lyntoget S-toget linje C fra Ballerup mod Holte med det resultat, at der sker en kollision. En sidelæns kollision, hvor lyntoget nærmest pløjer hele siden op på S-toget. Der indgår meldinger om kollisionen til fælles driftscenter, som straks alarmerer beredskaberne via 112. Driftsledelsen underretter ledelsen og pressevagt i DSB. Spillet er i gang Igennem de næste par timer er der hektisk aktivitet både i øvelsens planlægningslokale og ikke mindst i det store mødelokale, hvor krisestaben har samlet sig. Mobiltelefonerne kimer. Rygter, formodninger og bekræftede oplysninger flyver gennem luften. Hardy & co. har ikke sparet på virkemidlerne: Kl. 11:06 gives besked om, at de første billeder fra kollisionen er på YouTube. Kl. 11:08 ringer TV2 direkte til kommunikationsdirektøren og vil have et interview – OB-vognen kan være fremme på 10 minutter. Kl. 11:15: S-tog melder om voldsomme trafikale problemer grundet kollisionen. Transportministeren vil have et statusnotat. Snart er Hovedbanegårdens medarbejdere på vej hjem, fordi der går 3 hurtige til Hardy Beredskabschef Hardy Olsen fra DSB har været en fast støtte og medlem af Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion siden starten i 2008. Og han er ikke i tvivl om, at det er en god idé. 1. Hvorfor har I valgt at være en del af Samtænkningssektionen? ”Samtænkningssektionen er bygget op omkring samfundsvigtige virksomheder, og DSB er en vital virksomhed inden for området.” 2. Hvad får I ud af medlemskabet? ”Et interessant indblik i totalforsvars området og måden hvorpå virksomheden Danmark arbejder, når ting går galt. Det indblik er utroligt væsentligt.” 3. Hvad får I ud af de halvårlige Kompetenceudviklingsdage? ”Ny spændende viden og en mulighed for at netværke inden for sikkerhed og beredskab på tværs af brancher.” Fra tunneløvelsen 2012. SAMTÆNKNING | 2013-2014 15 PORTRÆT AF ET B-MEDLEM Alle deltagere og aktører i tunneløvelsen 2012 bidrog til, at nattens hændelser virkede så realistiske som muligt. rygter om terror, og i forvejen er der tumult i hallen, fordi de mange rejsende ikke kan komme af sted med togene. I Fredericia har lokopersonalet nedlagt arbejdet og holder fagligt møde, fordi et rygte siger, at lyntogets lokofører var blevet tvunget til at køre, selvom han havde været tydeligt utilpas. Så nu står togene også stille dér. Formiddagsbladene ringer med kritiske spørgsmål, bekymrede pårørende som har fundet ledelsens numre ringer direkte, tv bringer interviews med politi, brandvæsen og Hjemmeværn … og sådan bliver det ved. Selv med drejebogen i hånden og en form for overblik, bliver jeg helt svedt på ledelsens vegne. Der er virkelig meget at tage stilling til, parere, vurdere, organisere eller uddelegere. Som tilskuer er det tankevækkende at se, hvor mange – og store – ringe i vandet en krisesituation afføder. Og vigtigheden af at gennemføre øvelser og krisestyringsscenarier bliver endnu mere tydelig. Pressemøde kl. 13:30 Øvelsen afsluttes med et presse møde med deltagelse af DSB’s direktør for Fjern & Regio naltog, politi og brandvæsen. Illusionen er komplet, idet pressemødet filmes og presserepræsentanter stiller de kritiske spørgsmål. 16 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Endelig evalueres øvelsen, og Hardy Olsen samler senere input og observationer i en rapport, der danner grundlag for udviklingen af det videre krisestyrings- og beredskabsarbejde. Scenarie 3 Hardy Olsens kontor onsdag den 14. november 2012 kl. 11 Næste møde med beredskabschefen foregår under mere afslappede former over en kop kaffe og en fantastisk brunsviger, som Hardy har medbragt fra det hjemlige Fyn til dagens møde. Man fristes næsten til at sige, at det er meget muligt, at DSB har sagt farvel til Harry, men de har da heldigvis stadig Hardy. Min fornemmelse efter den tid jeg har tilbragt med ham er, at Hardy Olsen er lige så kendt inden for DSB og interessenter, som vores alle sammens lilla ven er kendt i det ganske land. Alle kender Hardy. Men når man hører hans karriereforløb er det måske ikke så mærkeligt. Han startede i DSB som lokomotivfører i Fredericia i 1979, i 1985 blev han kørelærer på lokoføreruddannelsen som den yngste nogen- sinde. I 1988 søgte og fik han en stilling som kvalitetskonsulent, hvilket førte til flere forskellige uddannelser inden for området og et omfattende arbejde med kvalitetsstyring og -sikring, ISO-certificeringer og arbejdsmiljø i DSB. Et arbejde, der selvfølgelig har bragt ham land og rige rundt. I 2007 blev han spurgt, om han havde lyst til at overtage beredskabs arbejdet i DSB. Det krævede en hel del overvejelser, da Hardy netop var startet som undersøgelsesleder i et forsøg på at trappe lidt ned fra rejseriet og være tættere på hjemmet i Odense. Men Hardy er ikke manden, der siger nej til en udfordring, så han sprang ud i at få beredskabsarbejdet på skinner og i system, hvis han kunne blive boende i Odense. ”Min baggrund og erfaring med kvalitetsstyring var en stor hjælp i arbejdet med at opbygge en tidssvarende beredskabsstruktur og beredskabshåndbog,” fortæller Hardy. ”Så i 2008, da lovgivningen Bekendtgørelse 1312 om jernbanevirksomheders og jernbaneinfrastrukturforvalteres beredskabsarbejde kom, var vi på forkant.” Bekendtgørelsen siger, at man skal øve relevante scenarier hvert fjerde år. Og der bliver øvet meget i DSB, som selv planlægger og gennemfører tre større øvelser om året. Derudover hjælper myndighederne hinanden på tværs eller deltager i hinandens øvelser. DSB støtter ofte politi og Hjemme værnet med lån af materiel, mandskab og tog til øvelser. ”Det handler selvfølgelig om at være klar til den værst tænkelige situation, men man kan ikke opretholde systemer til at være klar til det værst tænkelige,” understreger Hardy. ”Jeg kan ikke give garantier for medarbejdere og kunders sikkerhed, men vi kan drage omsorg for sikkerheden, og det gør vi blandt anden gennem øvelser for at undersøge om planværk og plansæt virker i en given situation. Kan procedurer og undervisning forbedres og gøres smartere? Hvad er årsagen til fejl, og hvordan fjerner vi årsagen? Jeg planlægger aldrig øvelser med henblik på at udstille fejl eller få folk til at falde i fælder. Fejl tages ad notam, og så ser vi på det fremadrettet.” Netværk er en vigtig del af øvelses- og beredskabsarbejdet. Og Hardy virker som om han er født med netværk og nysgerrighed i blodet. ”Det handler om at udveksle erfaringer og vidensdele, at bruge mennesker som værktøj på den positive måde. Jeg har opbygget et stort netværk gennem årene, som jeg trækker på, når vi skal lave øvelser. Og de trækker på min hjælp i andre sammenhænge.” Tilknytningen til Samtænkningssektionen og Hjemmeværnet er også en del af netværket. Hardy Olsen er selv medlem af Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion sammen med foreløbig otte kolleger med flere er på vej. Samtidig har DSB en formaliseret samarbejdsaftale med JernbaneHjemmeværnet, som kan yde støtte til DSB i forbindelse med større driftsforstyrrelser og uheld. For eksempel i form af overvågning af materiel og kunders værdier, som er efterladt i et nødstedt tog. Vi låner også ofte tog ud til Hjemmeværnets øvelser,” slutter DSB’s beredskabschef. Hardy Olsen er beredskabschef i DSB og B-medlem i Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion. SAMTÆNKNING | 2013-2014 17 LÆRINGSSPIL Af Jeppe S. Christensen, projektleder og Gamedesigner, MOCH A/S jsc@moch.dk foto: Claus Bjørn larsen Læringsspil kan forberede os på krisesituationer I dag spiller vi spil på pc’en, mobilen og ved stuebordet. Men spil er ikke blot underholdning, det er også et pædagogisk redskab, der kan træne vores kompetencer og samarbejde. Det prøver de bl.a. hos DSB og Wattenfall, hvor medarbejderne spiller sig gennem kritiske situationer uden virkelighedens ubehagelige konsekvenser. Det sker heldigvis sjældent, at vi står i en kritisk alvorlig situation, hvor vi skal handle hurtigt og korrekt for at undgå, at situationen udvikler sig med fatale konsekvenser. Det er ikke tit, at vi oplever en pludselig oversvømmelse eller et terrorforsøg, men når det sker, er det vigtigt at være beredt, både i forhold til hvordan vi selv skal reagere, og hvordan vi arbejder sammen. Vi kan læse os til nyttig viden, men spørgsmålet er, om vi formår at omsætte denne viden til den rette adfærd, når det gælder? Og om vi er enige om, hvad vi skal gøre? 18 SAMTÆNKNING | 2013-2014 I et spil kan vi afprøve vores viden, holdning og adfærd i et simuleret miljø. Det betyder, at vi kan have en aktiv læringssituation, der er tættere på den virkelighed, hvor vores viden skal omsættes til handlinger. Øget interesse for alvorlige spil Spil hører stadig traditionelt til underholdning og fritid, men samtidig ser vi en stigende interesse for at udnytte spillets egenskaber til mere end fælles grin. Herhjemme er vi faktisk Om Jeppe S. Christensen Projektleder og Game Designer hos MOCH A/S, der har leveret læringsløsninger siden 1999 og i dag både udvikler digitale og analoge læringsspil. Tidligere ekstern lektor i Læring og spil på Roskilde Universitetscenter. Har udviklet læringsspil til bl.a. BUPL, Amagerforbrændingen og Statens Museum for Kunst samt underholdningsspil som ”Match! – hvordan ser du din verden?” og ”Roskilde Experience”. SAMTÆNKNING | 2013-2014 19 LÆRINGSSPIL godt med fremme inden for læringsspil, både inden for forskning og praktisk anvendelse. Der forskes blandt andet i læringsspil på Aalborg Universitet, mens både virksomheder, organisationer og kommune er begyndt at anvende spil til så forskellige emner som innovation, stress og værdiafklaring. Samtænkning udvikler netop nu brætspillet ROBUST, der skal hjælpe til at forberede samfundsvigtige virksomheder til kritiske situationer. I det følgende vil jeg bruge det som anledning til at beskrive, hvilke egenskaber spilmediet tilbyder i en læringssammenhæng. Der findes en række undersøgelser af potentialet i læringsspil, der dog fokuserer på læring som faktuel viden. Her klarer læringsspillene sig generelt godt, men det interessante er i højere grad, hvad det er for en læring, spilmediet er særlig anvendelig til. Det ser vi nærmere på her. ansvarstunge liv, mens legen hører til børnenes verden. Men det betyder ikke, at legen er uproduktiv. Gennem legen lærer vi nemlig at forstå verden omkring os; vi afprøver roller, relationer og ser reaktionerne hos hinanden. Som menneskebørn leger vi far, mor og børn, mens tigerunger leger slåskampe med hinanden, inden den rigtige jagt går ind – og det bliver alvor. Legen har egenskab af på engang at være virkelig og ikkevirkelig. Vi ”lader som om”, selvom vi godt ved, at det ikke er virkeligheden – det er ”bare noget vi leger”. Den hollandske kultursociolog Johann Huizinga kaldte det tilbage i 1938 at træde ind i den magiske cirkel. Når du træder ind i legens verden, bliver du en del af en anden virkelighed, hvor vi kan forestille os hvad som helst. Det er rigtig nok bare noget, vi leger, men hvis du vil være en del af legen, må du også acceptere legens (egen) virkelighed. Træd ind i legens magiske cirkel Spillet er leg med struktur og et mål Vi starter i legens verden, fordi spil er en særlig art leg. Fra vi er små børn, så leger vi. Det ligger helt grundlæggende i os mennesker. Som voksne bliver vi gradvist mere alvorlige, og ofte nøjes vi kun med f.eks. at lege med ordene i en konfirmationssang eller at spille Matador med vores børn i sommerhuset. Til voksenlivet hører traditionelt set det alvorlige, Både legen og spillet har sin egen virkelighed, og Huizingas magiske cirkel gælder for begge. Leg og spil er så tæt forbundet, at på nogle sprog er ordet ens. På engelsk hedder det f.eks. ”to play” og ”to play a game”. Men der er også forskel på spil og leg, og det giver især mening, når vi bruger mediet i en læringssammenhæng. Hvor legen ofte er mere fri og 20 SAMTÆNKNING | 2013-2014 reglerne skabes undervejs, så har spillet karakter af at være styret med fastlagte regler og et tydeligt mål. Spilteoretikerne Katie Salen og Eric Zimmerman beskriver det med et eksempel: ” Add a goal to informal play and usually you will have a game. Causal skiing for fun is a leisure play activity. But race your friend to the bottom of the mountain and suddenly you’re taking part in a game.” Salen & Zimmerman, 2004 Med spillet har vi altså tydelige regler og mål. Formålet er at lære noget, ikke at vinde spillet Når vi bruger spil alvorligt, har vi et andet fokus end at underholde. Formålet med et læringsspil er først og fremmest, at deltagerne efter spillet er klogere, dygtigere eller bedre beredt. Det er et mål, der rækker udover selve spillets aktiviteter, og det betyder også at læringsspil ikke altid kan vindes. Det afhænger af, hvad vi vil have ud af at spille spillet. Det væsentlige er, at vi kan bruge spillets væsen og egenskaber til at opnå et læringsmål. For at træde ind i spillets magiske cirkel må vi leve os ind i de scenarier, der optræder i spillet, vi må acceptere spillets regler, og vi må deltage aktivt. Det betyder, at vi kan udfordre deltagerne på nogle områder, de ellers ville have svært ved at komme ud i: Forestil dig, at du står i vand til knæene, da du åbner døren til reservetransformatoren på hospitalet. Hvad gør du? Pludselig er der nogen, der råber om hjælp – hvad gør du nu? Med spillet kan vi simulere virkeligheden, vi kan opstille nogle scenarier, vi skal øve os på. Hvordan vi skal øve os, afgøres af spillets regler. Prioritér, hvem du hjælper først. Du har 30 sekunder. Spillet kræver vores aktive deltagelse, vi kan ikke være passive og se til, hvis vi tager del i spillet. Så her er du nødt til at foretage et valg. Du er nødt til at prioritere. Måske er du oven i købet nødt til at handle hurtigt, for du kan ikke nå at slå op i mappen med handleplaner. Fra spillets verden til virkelighedens verden Med læringsspil komprimerer vi virkeligheden, og vi kan styre de scenarier, dilemmaer og udfordringer, som deltagerne skal igennem. Det betyder, at spillene også kan anvendes i komprimerede forløb. På den vis modsvarer læringsspillet kravene om effektivisering og et fokus på begrænsning af ressourcer. Det betyder dog ikke, at spillet kan stå alene. Som andre medier skal læringsspillet anvendes i en sammenhæng, så vi sikrer overførslen af læring fra den komprimerede virkelighed til hverdagens praksis. Hvis Matador var et læringsspil (det var det faktisk oprindeligt), kunne man spørge sig selv om hensigten er, at vi lærer at agere som kapitalister og indkræve mest muligt af vores medmennesker? Eller læringsmålet er at forstå mekanismerne i investering og forbrug? Når du deltager aktivt i spillet, får læringen en mere kropslig karakter, hvor du f.eks. afprøver, hvordan kapitalismen fungerer eller, hvordan du vil reagere i en krisesituation. Hvis du ønsker at opnå resultater med dine spil, skal du etablere de rigtige rammer. Vi må have et tydeligt læringsmål, inden vi går i gang, og refleksionen efterfølgende er mindst ligeså vigtig for at forstå, hvad vi skal tage med os ud af spillets magiske cirkel. Om ROBUST Læringsspillet ROBUST er et analogt brætspil, der bringer fokus på sikkerheds- og beredskabsområdet i den samfundsvigtige virksomhed. Ved at spille ROBUST bliver virksomheden mere modstandsdygtig overfor kriselignende situationer og derved bedre til at håndtere forudsigelige såvel som uforudsigelige nødsituationer. På skift bliver spillerne konfronteret med en række situationer som de skal forholde sig til. Spillet går ud på, at de andre spillere skal forestille sig hvordan vedkommende vil tackle situationen. Den enkelte spiller belønnes ved at have kendskab til virksomhedens sikkerhed- og beredskab, men det giver også point at være ærlig og være god menneskekender. Undervejs vil såvel styrker som svagheder indenfor sikkerheds- og beredskabsområdet blive synlige og efterfølgende opfølgning vil sikre udvikling og forbedring. Læringsspillet ROBUST henvender sig til alle medarbejdergrupper i den samfundsvigtige virksomhed og er blevet udviklet i samarbejde med en række eksterne samarbejdspartnere b.la. Beredskabsstyrelsen. Computerspil og brætspil Læringsspil kan både være digitale og analoge. Hvor vi i de digitale læringsspil typisk interagerer med et system, så møder vi hinanden i de analoge spil. De analoge spil kender vi typisk som kort- eller brætspil, og her tvinger reglerne os til at tale, lytte, debattere, perspektivere, inspirere eller dele viden og erfaringer med hinanden. Vi kan altså bruge brætspillet til både at blive klogere på vore egne holdninger og adfærd, men også på medspillernes. Det kan jo være relevant at kende til kollegaernes holdninger og forventede reaktioner, inden en krisesituation opstår. I virkelighedens krisescenarie er der nemlig sjældent tid til diskussion. SAMTÆNKNING | 2013-2014 21 samtænkning.dk Af Susse Winther susse@winther-juhlin.dk FOTO: Claus bjørn Larsen Johnnys Corner Det er blevet en tradition at afslutte den første dag med uformel fællesspisning og efterfølgende foredrag. Tidligere beredskabsfaglig koordinator i Samtænkningssektionen og tidligere jægersoldat, Johnny G. Larsen, har et imponerende netværk af interessante og forbilledlige personer med spændende livshistorier og gribende beretninger fra den store verden. Vi har bl.a. mødt: Hugo Plaun, dansk-amerikansk krigsveteran (engelske Special Air Service) fra 2. Verdenskrig. Populære Kompetenceudviklingsdage En passende forstyrrelse Det skal være akademisk og filosofisk langhåret. Nørdet og fascinerende. Lavpraktisk og lige til at gå til. Provokerende, tankevækkende, foruroligende og underholdende – men først og fremmest skal det selvfølgelig være inspirerende og indbyde til reflektion, når Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion samler medlemmer, samarbejdspartnere og interessenter til sine halvårlige Kompetenceudviklingsdage. Krigskirurg Finn Warburg. Præst og tidligere jægersoldat Stephan Egede Glahn. Foredragsholder Ingrid Daege (om hendes flugt gennem det krigshærgede Tyskland i 1944). 22 SAMTÆNKNING | 2013-2014 To gange om året afholder Samtænk ningssektionen Kompetenceudviklings dage på Kastellet. Det er to dage spækket med interessante oplægsholdere, trends og tendenser og ikke mindst mulighed for at diskutere sikkerhed og beredskab på tværs af brancher og sektorer. Fra konkret til abstrakt Det overordnede formål er at bidrage til samfundsvigtige virksomheders robusthed i kriselignende situationer ved at belyse sikkerhed og beredskab fra mange forskellige vinkler – fra de oplagte og konkrete til de mere abstrakte. Det sker gennem oplæg fra 9-14 vidt forskellige oplægsholdere med kompetencer inden for sikkerheds- og beredskabsområdet. Kompetence Kompetence udviklingsdage Temaer Forår / Efterår 2010: Tema: Sikkerheds- og beredskabskultur Tema: Planlægning og forebyggelse Forår / Efterår 2011: Tema: Teamet og øvelser Tema: Samvirke og kommunikation Forår / Efterår 2012: Tema: Netværk og uhåndgribelige risici Tema: Ledelse og kommunikation Forår 2013: 20.-21. marts Tema: Kompleksitet Efterår 2013: 29.-30. oktober Tema: Organisatorisk resiliens Kompetenceudviklingsdagene er en unik mulighed for at mødes og netværke med eksperter og specialister inden for sikkerheds- og beredskabsområdet. udviklingsdagene er en unik mulighed for at opleve og netværke med eksperter, specialister, teoretikere og deltagere, som man ellers ikke finder samlet på ét sted. Og samtidig en god mulighed for at opøve og udøve samtænkning på sikkerheds- og beredskabsområdet. ”Indlæggene skal være en passende forstyrrelse,” forklarer Claus Bjørnelund, erhvervsfaglig koordinator i Samtænkningssektionen og primus motor i sammensætningen af indlæg og temaudvikling. ”Der skal være en spredning i indlæggene, en balance mellem det underlige og det inspirerende. Det er ikke sikkert, at alle indlæg hver gang føles lige relevante for alle deltageres hverdag, men vi går efter at sætte nye tanker og refleksion i gang. Hele tankegangen bag ved Kompetence udviklingsdagene er kraftigt inspireret af systemteorien, der kort fortalt handler om at skabe refleksion igennem forstyrrelser af traditionelle og vante tankemåder.” Specialister og eksperter Det er da heller ikke mange steder, at man til samme arrangement kan høre om ledelse i højrisikomiljøer, håndtering af pressen i krisesituationer og Business Continuity Management for blot at nævne et par af indlæggene på Kompetenceudviklingsdagene i efteråret 2012 – eller man kan møde eksperter i begreber som Nudging, Risikoperception og Crowd Safety, som det var tilfældet på Kompetenceudviklingsdagene i foråret 2013. For ikke at nævne tre virksomhedscases og indlæg om truslen på cyberområdet efteråret 2013. I løbet af de otte arrangementer, som indtil videre er afholdt, har 69 forskellige eksperter inden for sikkerheds- og beredskabsområdet videreformidlet viden og erfaring til gavn for de danske samfundsvigtige virksomheder og derved samfundets samlede robusthed. Derudover har deltagerne været introduceret til 19 cases, hvor samfundsvigtige virksomheder har videreformidlet konkret erfaring og viden inden for området. ”Vi er vokset fra at have omkring 20 deltagere på de første Kompetence udviklingsdage til at være næsten 90 deltagere på de seneste. Det er tydeligt, at hvis man først har deltaget en gang, så kommer man også igen. Så vi kan forsigtigt konkludere, at dagene opfylder en række udækkede behov inden for sikkerheds- og beredskabsområdet, gør en forskel for vores målgrupper og bidrager dermed til at højne samfundets samlede robusthed,” slutter Claus Bjørnelund. Vil du også med? Forår 2014: 26.-27. marts Tema: Imødegåelsen af cybertruslen Efterår 2014: 22.-23. oktober Tema: Krisehåndtering Eksempler på indlæg • Medieforståelse og håndtering • Kommunikation og vidensdeling • Teamcoaching og krisehåndtering • Teamet under pres • Øvelsesplanlægning • Højrisiko og komplekse situationer • Cybersikkerhed • Resiliensbegrebet • Hvad blev der egentligt af epidemien? • Risikoperception • Sværmintelligens • Relationer og samtænkning • Ekstremt vejr Der afholdes Kompetenceudviklingsdage hvert halve år. Nærmere oplysninger om det næste arrangement fås ved henvendelse til info@samtaenkning.dk SAMTÆNKNING | 2013-2014 23 portræt af Susse Winther susse@winther-juhlin.dk Foto: Claus Bjørn Larsen Steen Nørgaard Gøtsche En passioneret systematiker Major Steen Gøtsche er militærfaglig koordinator i Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion, og manden der skal være med til at synliggøre sektionen yderligere og gennemføre de mange idéer. I sensommeren 2012 overtog major Steen Gøtsche posten som militærfaglig koordinator i Samtænkningssektionen fra Henrik Lysholm, som efter at have været med til at udvikle og kick starte den tværgående sektion har valgt at fortsætte sin karriere i Forsvaret med blandt andet endnu en international udsendelse til Afghanistan. Bred erfaring Det er også en yderst kompetent herre med et interessant karri ereforløb, som Lysholm har givet stafetten videre til. En måned inden sin tiltræden i Samtænkningssektionen kunne Steen Gøtsche fejre 25 år i Hjemmeværnet, hvor han blev ansat på fuld tid som uddannelsesofficer tilbage i 1987. I perioden 1987-1992 arbejdede han i det daværende Virksomhedshjemmeværn, specielt med DSB og jernbaneområdet. I midten af 1990’erne fik Gøtsche en henvendelse fra Forsvarets Efterretningstjeneste. Den førte til fem spændende år med sikkerhedsarbejde og sikkerhedsopbygning samt en international udsendelse til Bosnien i 1997 som næstkommanderende i en NATO-enhed, nærmere betegnet AMIB 3. Kompagni, der var underlagt den amerikanske 1. Division. Vel hjemme igen fortsatte karrieren med gennemførelsen af stabskursus (VUT II), en stilling som næstkommanderende i det daværende Tjenestestedskorps og senere fem år som distriktschef ved Hærhjemmeværnsdistrikt København, hvor Gøtsche var med til at gennemføre sammenlægningen af Hjemmeværnets distrikter og underafdelinger som følge af forsvarsforliget, der blev vedtaget i 2004. 24 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Kastellet som arbejdsplads Siden 2006 har arbejdspladsen heddet Hjemmeværnskommandoen på Kastellet, hvor Steen Gøtsche har siddet som souschef og sagsbehandler i Planlægnings- og operationsafdelingen. Derfor var springet rent fysisk heller ikke så langt, da han i sommeren 2012 blev opfordret til at overtage stillingen som militærfaglig koordinator: ”Samtænkningssektionen er en del af planlægningsafdelingen, så jeg kendte selvfølgelig lidt til Claus Bjørnelund, Henrik Lysholm, Johnny G. Larsen og Søren Greve i forvejen. Heller ikke arbejdet med samfundsvigtige virksomheder er ukendt fra mit tidligere virke i VirksomhedsHjemmeværnet. Som souschef i Planlægnings afdelingen har jeg siden 2007 deltaget i mange krisestyringsøvelser sammen med Beredskabsstyrelsen, Forsvarskommandoen og politiet, og jeg havde også ansvaret for Hjemmeværnets bidrag i forbindelse med COP 15,” fortæller Steen Gøtsche og fortsætter: ”Det er spændende at tale beredskab og sikkerhed med de små og mellemstore samfundsvigtige virksomheder. Nogle er rigtig godt med, hvorimod andre er på vej. Og så er det meget tilfredsstillende at være med til at kompetenceoverføre mellem aktørerne inden for området og skabe forudsætning for endnu mere samvirke.” Visionen er den samme Siden midten af januar 2013 har Hjemmeværnskommandoen og Samtænkningssektionen haft til huse i Søkvæsthuset på Chris tianshavn, mens lokalerne på Kastellet renoveres efter den omfattende vandskade, der fulgte i kølvandet på skybruddet over København i juli 2011. ” Jeg kan godt lide det komplekse, og at løsningen ikke bare skal findes ved at slå op i et reglement.” SAMTÆNKNING | 2013-2014 25 portræt Kimen til Hjemmeværnskommandoens strategiske enhed, Samtænkningssektionen, blev lagt i 2008, hvor visionen om at styrke det tværfaglige samarbejde med udgangspunkt i sikkerheds- og beredskabsarbejdet med små og mellemstore danske virksomheder blev født. Det siger sig selv, at det ikke er en vision, der opfyldes overnight. Det er en lang proces, der skal ske med respekt for de sektoransvarlige myndigheder og deres forskellige kulturer. Derfor har hele konceptudviklingen, den indledende kontakt til virksomhederne og uddannelsen af de nye sikkerheds- og beredskabsvejledere, som skal hjælpe virksomhederne, selvfølgelig fyldt en hel del i de første år. I dag har 31 samfundsvigtige virksomheder indgået aftaler med Samtænkningssektionen, fra offentlige virksomheder på styrelsesniveau til Københavns Universitet. Og mange flere er på vej. Med det overordnede koncept på plads, hvad er så Steen Gøtsches primære opgaver? 26 SAMTÆNKNING | 2013-2014 ”Jeg har jo været vant til meget konkrete militæropgaver, så på den måde er mit arbejdsområde i dag mere diffust. Sektionen skal selvfølgelig stadig være en tænketank, men samtidig er vi nået til det punkt, hvor idéerne skal gennemføres og udbyttet – nu og på sigt – skal dokumenteres. Så jeg forestiller mig, at Mette Møller Pedersen fra Beredskabsstyrelsen [Red.: Se interview på side 38-41] og jeg i endnu højere grad skal sætte aktiviteterne i system og få dokumentationen på plads. Det er inden for det administrative, at jeg har min styrke. Og så skal vi selvfølgelig arbejde med at synliggøre Samtænkningssektionen og støtte op omkring de gode idéer og nye tanker, der hele tiden opstår,” siger den militærfaglige koordinator. Udfordringer i arbejdet er en vigtig motivation for Steen Gøtsche. Og muligheden for at være med til at udvikle noget helt nyt inden for de givne rammer var en stor del af grunden til, han sagde ja tak til stillingen. ”Jeg kan godt lide det komplekse, og at løsningen ikke bare skal findes ved at slå op i et reglement,” understreger majoren. Beredskabsudviklende læringsspil Et af de helt store tiltag, der blev sat i gang i efteråret 2013 er Samtænkningssektionens nye læringsspil, som bliver et af tilbuddene til de samfundsvigtige virksomheder med det formål at udvikle beredskabsforståelsen: ”Læringsspillet kan ikke sammenlignes med de drejebøger til kriseøvelser, som man traditionelt bruger. Det er et fleksibelt brætspil, der skal kunne opfylde mange funktioner. Det skal være spændende at spille mere end én gang – også om to år – og så skal det kunne spilles på forskellige niveauer i virksomheden, så alle kan få noget ud af det. Grundspillet skal kunne udvikles via internettet, så det kan tilpasses den enkelte virksomhed,” forklarer Steen Gøtsche. Fart på i karrieren – og privat Et hurtigt vue over Steen Gøtsches CV giver et billede af en mand, der har haft fart på i sin karriere og har udfyldt mange forskellige funktioner gennem tiden – og på samme tid. Men også privat er der i bogstavelig forstand fart på og god brug for både leder- og administrationserfaring, hvilket de mange billeder på væggen i kontoret vidner om. Sønnen på 24 år og datteren på 21 år kører nemlig begge motorløb (standardvogne) for Team Sally i Århus, specielt 24 timers langdistanceløb f.eks. i Dubai, Ungarn og Barcelona. Steen er desuden leder af eget gokart-team og har en virksomhed, som sælger og renoverer gokartmotorer, plus han i 2012 var teamchef for Andersen Racing og hjælper hos Team Sally. ”Motorsport er familiens fælles passion, og det har stille og roligt udviklet sig, siden min søn begyndte at køre gokart som 10-årig. Når sæsonen er i gang, er vi ofte af sted hver weekend,” tilføjer Steen Gøtsche. Det systematiske forandringsberedskab Steen kan anvende sine oplevelser fra motorsporten i sit daglige virke i Samtænkningssektionen. Det handler om, at motorsport stiller konstant krav til hastigt forandringsbredskab. Tingene udvikler sig ikke altid som man planlagde få minutter eller sekunder før. Der kan ske uheld, motorsammenbrud eller lignende, som der efterfølgende skal handles ekstremt hurtigt på. Men samtidigt er den valgte løsning afgørende vigtig for teamets fortsatte mulighed for at vinde. Det er nogenlunde den samme virkelighed som i forsvaret. ”Vi søger til stadighed de hurtige, men også kvalitative løsninger, som holder i fremtiden”, slutter Steen Gøtsche Privat har hele familien benzin i blodet. Søn og datter kører begge motorløb (standardvogne) for Team Sally i Århus. Steen Gøtsche er selv leder af eget gokartteam og har været teamchef for Andersen Racing og hjælper for Team Sally. Major Steen Nørgaard Gøtsche, 51 år Militærfaglig koordinator 2012- Militærfaglig koordinator i Samtænkningssektionen i Hjemme værnskommandoen 2011-12Leder af Årsprogramelementet samt souschef i Planlægnings- og Operations afdelingen, Hjemmeværnskommandoen 2006-11Sagsbehandler og souschef i Planlægnings- og Operationsafdelingen, Hjemmeværnskommandoen 2001-06 Chef for Hærhjemmeværnsdistrikt København 1999-01Næstkommanderende ved Tjenestesteds korpset 1999-Sagsbehandler i Operationsafdelingen, Hjemmeværnskommandoen 1998-99Stabskursus II – Forsvarsakademiet 1997-Næstkommanderende og operationsofficer ved Allied Military Intelligence Batalion, 3. COY/1.US DIV. Bosnien – MND Nord 1995-99Sagsbehandler i Forsvarets Efterretnings tjeneste. Militær sikkerhedsinspektør for Hjemme værnet. Chef for Kontraefterretningstjenesten i Militærregion IV 1992-95Næstkommanderende og uddannelsesofficer ved Hjemmeværnsdistrikt 92 Birkerød 1987-92Uddannelsesofficer ved Virksomheds hjemmeværnsdistrikt 65 1984-87Salgskonsulent ved Intergraph A/S (grafisk virksomhed) 1983-84Delingsfører ved Sjællandske Ingeniør regiment Uddannelsesenheden SAMTÆNKNING | 2013-2014 27 nudging Nudging kan ændre vores adfærd Nudging er et relativt nyt begreb i Danmark, der fokuserer på at påvirke menneskers adfærd og handlinger uden løftede pegefingre, regelsæt og forbud, men udelukkende ved at benytte sig af nudges – små kærlige puf – som implementeres i omgivelserne. Nudging er et forsøg på at påvirke menneskers valg og adfærd i en forudsigelig retning – uden at begrænse deres valgmuligheder. 28 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Af Susse Winther susse@winther-juhlin.dk ” Et nudge er et lille puf med stor effekt.” Metoden er blevet meget populær i USA og England, specielt i den offentlige sektor. Opmærksomheden skyldes blandt andet bestsellerbogen: Nudge – improving decisions about health and happiness, skrevet af de amerikanske professorer Richard H. Thaler og Cass R. Sunstein, som sammen med lignende bøger på feltet på mange måder gør op med den rationelle agenda og med skræmmekampagner. Vi har talt med Line Groes, sociolog og direktør i innovationsbureauet IS IT A BIRD om dette nye dyr i åbenbaringen i krydsfeltet mellem adfærdsøkonomi, innovation og kognitiv psykologi. Hvad handler nudging om? ”Nudging handler om, hvordan vi kan påvirke menneskers handlinger og adfærd uden at ty til traditionelle instrumenter, som regler, sanktioner og forbud. Det er et forsøg på at påvirke menneskers valg og adfærd i en forudsigelig retning uden at begrænse deres valgmuligheder.” Hvad er problemet med regler og forbud? ”Når vi nu kan se, at folk ikke nødvendigvis ændrer adfærd, selvom vi regulerer, informerer, uddanner osv., er det oplagt at bruge en anden værktøjskasse. Og her kommer nudging ind i billedet. I Thaler & Sunsteins version i en meget praktisk og håndgribelig form, hvilket nok er en del af årsagen til bogens popularitet og begrebets udbredelse.” 7 konkrete nudging-tips OMGIVELSER gør det let ved at tilrettelægge modtagerens omgivelser. AFSENDERE brug troværdige afsendere som budbringere. OVERSÆT BUDSKABET til det, som har betydning for os. NORMER brug normer aktivt i kommunikationen. DEFAULTS lav defaults, der understøtter den ønskede adfærd. OFFENTLIG FORPLIGTELSE gør det nemt for mennesker at forpligte sig ”offentligt”. GAMIFICATION udnyt at mennesker elsker at konkurrere. Hvordan skal vi så påvirke adfærd og handlinger? ”Vi mennesker tager et hav af beslutninger hver eneste dag, men hvad er det, der påvirker, om vi gør det ene frem for det andet? Inden for nudging kigger man på kontekster – på det omgivende miljø – i stedet for på de indre overbevisninger, som alligevel sjældent er guidende for beslutninger og adfærd i hverdagen.” Kan du uddybe det? ”Man skal se på, hvordan hjernen tager beslutninger. Vi mennesker vil gerne se os selv som altid værende rationelle og velovervejede. Men faktum er, at langt de fleste valg i hverdagen tages pr. automatik. Mennesket er i bund og grund ret dovent og slår det automatiske system til, som fungerer ubevidst, intuitivt og næsten omkostningsfrit. I modsætning til det refleksive system, der er rationelt, analytisk og kræver en masse koncentration. Men meget af den kommunikation der udarbejdes i dag, specielt i den offentlige sektor, tager udgangspunkt i, at mennesker altid tager velovervejede valg. Dvs. der tales til vores hoveder – til vores fornuft.” Dovne?! ”I mange situationer lader vi vores valg påvirke af følelser, mavefornemmelser, normer og informationer, som vi optager gennem sanserne og omgivelserne. Og vores valg bliver ikke mindst påvirket af det automatiske systems mentale biases – de universelle, mentale tilbøjeligheder, som ligger i den menneskelige natur.” Hvad er det for nogen? ”Der er flere forskellige. Blandt andre: Priming Bias: at vi påvirkes af, hvad vi ser eller hører umiddelbart før en handling. Status Quo Bias: at vi sjældent overvinder vaner og defaults. Temptation Bias: at vi forudsigeligt bukker under for fristelser. SAMTÆNKNING | 2013-2014 29 nudging Framing Bias: at vi opfatter ting forskelligt, alt efter hvordan det fremlægges.” Det er derfor, det er så svært at ændre vaner, holde op med at ryge, lade kagerne stå osv.? ”Ja, den dårlige nyhed er, at vi mennesker groft sagt systematisk fejler i det, vi har sat os for på grund af de mentale biases. Den gode nyhed er, at vi til en vis grad kan forudsige, hvad der spænder ben for os og designe vores kommunikation og designløsninger herefter.” Hvordan skal man så ændre menneskers adfærd? ”Det kan man gøre ved at: Flytte fokus – fra modtagers viden og holdninger til om givelserne. Vise vejen – gøre det nemt for modtageren at handle anderledes i situationen. Ved at motivere – sætte sig ind i modtagerens følelses mæssige situation.” Kan alle nudges? ”Nu skal man passe på med at se nudging som en mirakelkur. Efter min overbevisning fungerer nudging bedst, når det bruges til at hjælpe mennesker til at ændre en adfærd, som de virkelig gerne vil ændre, men som de af forskellige grunde ikke selv får gjort. Man skal gøre det nemt for dem at tage de rigtige valg, og på den måde skubbe til adfærden med et lille kærligt puf. Men viljen skal være der, det vil altid være op ad bakke at kommunikere til dem, der ikke er interesseret i at ændre deres adfærd.” Hvori består forskellen fra reklame og markedsføring? ”Det hele handler jo om kommunikation, og i den kommercielle verden er det selvfølgelig ikke nyt, at købsbeslutninger ofte tages ud fra irrationel adfærd, og at man kan påvirke beslutningerne ved at placere varer på forskellige måder. Men det nye – og det, jeg synes er så spændende, er at bruge nudging i den offentlige sektor og inden for politikudvikling, hvor man traditionelt set kommunikerer ved hjælp af reglementer og forbud. England er meget langt fremme på området, og man kan finde mange rapporter og inspiration på nettet.” Hvorfor tror du, nudging er blevet så populært? ”Jeg tror, at nudging appellerer til mange, fordi ordet lyder sjovt og virker mindre indviklet og mindre akademisk end mange andre metoder. Det er en meget praksisnær metode, hvor alle kan byde ind med gode idéer og små greb, der gør det nemmere at ændre en adfærd i hverdagen. Jeg har flere kunder inden for sygehusvæsenet, hvor vi bruger nudging til at arbejde med forskellige problemstillinger og emner.” 30 SAMTÆNKNING | 2013-2014 ” Vi mennesker vil gerne se os selv som værende rationelle og velovervejede. Men faktum er, at langt de fleste valg i hverdagen tages pr. automatik.” FOTO: Claus Bjørnelund Line Groes Line Groes, direktør i innovationsbureauet IS IT A BIRD fortalte om nudging på Samtænkningssektionens Kompetence udviklingsdage i marts 2013. Line Groes er direktør og stifter af IS IT A BIRD – et lille strategisk innovationsbureau med speciale i at skabe indsigter i menneskers liv og adfærd og sætte dem i hjertet af beslutningstagen. Line har mange års erfaring med rådgivning af offentlige og private virksomheder inden for strategisk og praktisk innovation samt brugerindsigt. Line er uddannet sociolog og har tidligere arbejdet med analyse og innovation i hhv. Innovation Center Copenhagen, MindLab og Økonomi- og Erhvervsministeriet. SAMTÆNKNING | 2013-2014 31 Eksempler på nudging nudging 32 SAMTÆNKNING | 2013-2014 1. Et af de mest kendte nudging-eksempler er fra herretoiletterne i den hollandske lufthavn Shiphol, hvor man havde et stort problem med uhumske, urinstænkede fliser omkring toiletterne. Sjatpisser-adfærden blev ændret ved, at man i pissoirkummens glasur indgraverede tegningen af en flue. Det lille greb taler til noget dybt i manden, som i langt de fleste tilfælde sigter efter fluen, hvilket efter sigende skulle have reduceret det uhumske spild med omkring 80 %! 2. Et andet sjovt eksempel er cola krusene. Ubevidst vil mange mennesker vælge nr. 2 fra venstre – både når de største størrelser vises først, og når de mindste størrelser indleder rækken. Det indikerer, at man vil kunne reducere colaindtaget ved at udforme plakaterne på den rigtige måde. Helt uden tvang eller løftede pegefingre. 3. På en café har man eksperimenteret med vægdekorationer. I den ene undersøgelse blev væggene udsmykket med fisk. I den anden undersøgelse var der dollartegn på væggene. Og resultatet viste tydeligt, at gæs ternes adfærd var langt mere egocentreret, når der var dollartegn på væggen. Dvs. helt ubevidst påvirkes vores adfærd af, hvordan omgivelserne ser ud. Vi kender det også fra graffiti – de steder, hvor der er meget graffiti, kommer der mere – og meget graffiti avler også ofte mere vold. 4. Et eksempel fra et amerikansk forsikrings selskab, hvor kunderne skulle angive og skrive under på, hvor mange kilometer de kørte om året. Det viste sig, at hvis man skulle skrive sin underskrift, før man svarede på spørgsmålene, var folk mere tilbøjelige til at svare ærligere, end hvis de først skulle underskrive – og dermed forpligte sig – efter at have svaret på spørgsmålene. Ærlighed i opgørelse af miles kørt 30,000 25,000 23,671 35% reused 5. Undersøgelser har også vist, at vi menne sker ligger meget under for normer. Så hvis der er en norm i forbindelse med den adfærd, du vil ændre, skal du fremhæve den. En hotelkæde har for eksempel fundet ud af, at andelen af genbrugte håndklæder steg, når man på badeværelset kommunikerede hvor mange procent af hotellets gæster, der genbrugte håndklæder, frem for udelukkende at slå på miljøhensyn. 7. Spis mindre – ganske enkelt ved at bruge en mindre tallerken. Det er også et nudge – et lille kærligt puf. om nudging og adfærdspsykologi 20,000 15,000 10,000 5,000 Underskrift til sidst 49% reused 26,098 LÆS MERE Underskrift først 6. Skraldespandene i det københavnske gadebillede med guidende fodspor. Budskabet er tydeligt på en implicit måde. Richard H Thaler og Cass R Sunstein: Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Chip og Dan Heath: Switch – How to Change Things When Change is Hard Dan Ariely: Predictably Irrational Foto: essensen.dk Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow SAMTÆNKNING | 2013-2014 33 interview Hvilke krisebriller har du på? Af Susse Winther susse@winther-juhlin.dk FOTO: Claus Bjørnelund Er det kompliceret eller komplekst? Når man skal beskrive samarbejdet mellem involverede aktører i komplekse høj risikosituationer handler det i høj grad om, hvilke briller man tager på, mener lektor Johan Bergström fra Centrum for Riskanalys og Riskhantering (LUCRAM) på Lunds Universitet. Man kan vælge at beskrive grænsesnittet mellem de forskellige aktører som en maskine eller som et komplekst økosystem. Og når man begynder at arbejde med de tanker bliver den valgte metafor samtidig bestemmende for, hvordan vi ser på andre elementer som beslutnings tagning, koordination og lederskab. Johan Bergström Johan Bergström er lektor på Lunds Universitets Centrum for Riskanalys og Riskhantering (LUCRAM). Han forsker i Systems Safety og Cognitive Systems Engineering og har skrevet en ph.D-afhandling med titlen: Escalation: Studies of high-risk situations from the theoretical perspectives of complexity and joint cognitive systems, hvor han undersøger, hvordan en organisation tilpasser sig situationer, som eskalerer fra normal til unormal til krise. 34 SAMTÆNKNING | 2013-2014 For en maskine gælder det i princippet, at den fungerer, når alle de forskellige komponenter fungerer. Det er også basen for klassisk organisationsteori, som den blev formuleret i 1960’erne, hvor man mener, at en organisation skal være mere som en maskine. Maskinmetafor men: The functioning of the whole is reducible to the functioning of the constituent components. ”Isaac Newton er en vigtig fader inden for reduktionismen, men også hele den moderne videnskabelige tænkning kommer fra det tankesæt, at hvis man bare gør det hele lidt mindre, så forstår vi det bedre. Et tankesæt, som siden hen er blevet kritiseret af kybernetikken, som står for noget mere holistisk,” fortæller Bergström. Komponenterne skal være pålidelige. Fungerer de ikke, skal de byttes ud eller smøres lidt. Alle komponenter reagerer lineært, enkelt og følger regler. ”På samme måde kan vi ræsonnere, når vi skal organisere den menneskelige aktivitet i forbindelse med en kritisk hændelse,” forklarer lektor Johan Bergström fra LUCRAM. ”Hvis vi bare formulerer de perfekte regler og de smarteste procedurer, vil vi kunne samarbejde på en god måde.” Et levende økosystem En maskinorganisation har pålidelighed som højeste mål, hvilket er muligt, når den holder sig til reglerne. Som man siger inden for reduktionis- Johan Bergström uddyber: ”Det betyder, at en lokal aktør kan arbejde på én måde under normale omstændigheder, men når flere aktører kobles på, fungerer det ikke længere, som systemet var tænkt. The functioning of the whole cannot Men hvis vi ikke vil beskrive organisationen eller denne grænseflade mellem involverede aktører i komplekse højrisikosituationer som en avanceret maskine, hvad er så alternativet? ”Et alternativ er at introducere kompleksitetsteorien og bruge et levende økosystem som metafor. At se de enkelte aktører som levende økosystemer, der skifter imellem at være løst og tæt forbundne. Løst forbundne, når den enkelte aktør eller medarbejder passer sine egne procedurer og tæt forbundne i eksempelvis krisesituationer. Og dermed også stærkt afhængige af hinanden”. be reduced to the functioning of the constituent components – vi forstår ikke helheden ved at se på de enkelte dele, vi må se på helheden for at forstå den.” Fordi et komplekst system er organisk og hele tiden er i forandring, idet de enkelte komponenter ændrer sig, er det også umuligt at lave en komplet beskrivelse af systemet. Hver aktør vil have sit billede, når de bliver spurgt. Beslutningstagning Men hvordan ser man så på beslutningstagning ud fra disse metaforer? ”Benyttes maskinmetaforen for den gode beslutningstagning gælder det, at der er en perfekt rationel måde at tage beslutninger på, baseret på en fuldstændig situationsanalyse, problemanalyse og en analyse af alle tænkelige handlemuligheder og alternativer. Og på basis af alt dette, er det muligt at tage den bedste, rationelt baserede beslutning,” forklarer Bergström. ”Det betyder, at selve beslutningsprocessen er at identificere netop den beslutning, der kan tages af en fuldt informeret beslutningstager, som kan sammenligne alle handlemuligheder og samle mere information end en dårligere beslutningstager ville kunne gøre. Det vil sige, det bliver et statistisk problem. Men hvis man skal være rationel, er man nødt til at kende alle faktorer,” forklarer Bergström. Det kan selvklart ikke lade sig gøre i et komplekst system, så bruger vi meta foren om et levende økosystem, skal der helt andre modeller til. Johan Bergström nævner Gary Klein, som en klassisk vigtig forsker inden for dette område. Han har grundlagt teorien om ”naturalistisk beslutningstagen”. Her studerer man mennesker i deres eget arbejdsmiljø, modsat et eksperimentelt miljø, der er strippet for al kontekst. ”Gary Klein har blandt andet studeret redningstjenesterne og erfarne redningslederes beslutningstagning, og ikke mindst hvilke kognitive beslutningsprocesser, der anvendes til beslutningstagning. Det handlede blandt andet om similarity matching og frequency gambling: Jeg har været i denne situation tidligere – jeg gør som jeg gjorde dengang eller Jeg har anvendt denne løsning tidligere, er det ikke samme problem, vi står i nu?” ”Vi vurderer hændelser helt forskelligt, alt efter om de er indtruffet eller kan indtræffe,” siger lektor Johan Bergström fra LUCRAM. Et andet af Johan Bergströms forbilleder, som det kan være interessant at SAMTÆNKNING | 2013-2014 35 interview Lektor Johan Bergström fra Lunds Universitets Centrum for Riskanalys og Riskhantering (LUCRAM) var en af indlægsholderne på Samtænkningssektionens Kompetenceudviklingsdage i marts 2013. Med udgangspunkt i temaet ”Samarbejde i komplekse højrisikosituationer” opfordrede han de samfundsvigtige virksomheder til at se på krisehåndtering med kompleksitetsteori-brillerne på. Bergström anbefaler: ”Scott A. Snook skrev en doktorafhandling og udviklede en ny organisatorisk teori på baggrund af Black Hawk-hændelsen i 1994 (se næste opslag), men det stærke citat nedenfor udtrykker hans følelser. Bogen Friendly Fire er en populærvidenskabelig sammenfatning af afhandlingen og yderst spændende læsning.” ”The journey played with my emotions. I went in puzzled, angry and disappointed – puzzled how two highly trained Air Force pilots could make such a deadly mistake. Each time I went in hot and suspicious. Each time I came out sympathetic and unnerved… If no one did anything wrong, if there were no explainable surprises at any level og analysis, if nothing was abnormal… then what?” Friendly Fire, page 203, Snook 36 SAMTÆNKNING | 2013-2014 stifte bekendtskab med i denne forbindelse, er den hollandske forsker Sydney Dekker, tidligere professor på Lunds Universitet – i dag professor på School of Humanities på Griffith University i Brisbane, Australien. “Sydney Dekker har arbejdet meget med human error i forskellige højrisiko miljøer, blandt inden for luftfart og sundhedsvæsenet. Hans teorier bygger på, at vi må se enhver handling som logisk (uanset hvad den er) i den lokale kontekst. Vi skal forstå den kontekst. Han taler også meget om, at vi mennesker ofte ser en hændelse i bagklogskabens lys. I stedet er vi nødt til at gå ind i den tunnel, hvor de pågældende oplevede situationen, se hvad de så, føle hvad de følte – kort sagt, sætte os i deres sted [Red. Se cases med Costa Concordia og Black Hawk på næste opslag]. Med de bagkloge briller på opfattes ulykker oftest som tikkende bomber. Som resiliensforskeren David Woods siger: The past is incredible, but the future is implausible. Vi vurderer hændelser helt forskelligt, alt efter om de er indtruffet eller kan indtræffe. Lederskab og koordinering ”Ud fra de samme metaforer kan man vurdere lederskab og koordinering, og som jeg ser det, kan en organisation ofte føle sig som en kompleks organisation, men den sidder stadig fast i et sprog, som snarere beskriver en maskine end et levende økosystem,” vurderer Johan Bergström. ”Mit budskab til de samfundsvigtige virksomheder i Samtænkningssektionen er at introducere disse teorier som en måde at tænke på. Hvis man erkender at ville se sig selv som et levende økosystem fremfor en kompliceret maskine, så fungerer det ikke at tegne hierarkiske organisationsdiagrammer eller formulere tayloristiske teorier om at skulle formulere regler for hver eneste lille opgave og overvåge medarbejderne nøje. Det vil heller ikke fungere at koordinere ved at indsamle al information fra feltet i en kommandocentral for at skabe et common operation picture. For sådan fungerer en kompleks organisation ikke. Der findes andre måder at tænke på, og i kompleksitetstermer er kontrol og koordination ikke det samme som command and control. En ny form for lederskab kan være at etablere et positivt kommunikationsmiljø, hvor nye idéer og friske perspektiver er velkomne – og en del af koordinationen kan netop være at skabe idéer undervejs. Det er også en god idé at introducere en vis form for ydmyghed. Både omkring hvordan man ræsonnerer omkring andres beslutninger, men ikke mindst i forhold til, hvordan man dømmer dem,” uddyber Johan Bergström og giver i samme moment ros til Samtænkningssektionen: ”Samtænkningssektionen gør et fantastisk arbejde ved at bringe alle disse forskellige aktører sammen på Kompetenceudviklingsdagene, for man kommer faktisk ret langt ved at sætte sig i samme lokale i to dage og diskutere disse problematikker. Det er på sigt med til at skabe common ground og give et fælles sprog og terminologi og en forståelse for hinandens mål.” Paradigmeskifte Ifølge Johan Bergström er der et paradigmeskifte i gang. Det handler selvfølgelig ikke om, at alle procedurer skal kastes overbord, men man kan stille sig selv spørgsmålet, om de medarbejdere, som skal anvende de eksisterende procedurer, sætter pris på dem i situationen – eller om de vedtagne procedurer og regler udelukkende eksisterer for at holde nogens ryg fri? ”Man skal se på, hvorfor man har procedurerne: Det tayloristiske tankesæt er, at man er nødt til formulere regler for ethvert tankesæt, fordi en medarbejder pr. definition ”dum i hovedet”. Det modsatte er at involvere dem, der arbejder i de naturalistiske miljøer, så de kan være med til at udvikle deres eget arbejdsmiljø – for en og samme aktør kan ikke have kontrol over det hele. Eller med andre ord: ”Gå til kilden,” understreger Johan Bergström og afslutter: ”Rigtig mange samfundstrends peger hen imod risiko- og krisestyring, og man snakker om samfundsresiliens som aldrig før. I verden er vi på fem år gået fra nul publikationer om året til flere hundrede årligt om emnet. Det er er der mange grunde til, lige fra Haiti og finanskrisen til andre store katastrofer. Så nu har vi brug for et fælles sprog.” CASES Dårlige beslutninger har altid en historie og en kontekst, som vi er nødt til at tage med, når vi skal forstå de beslutninger, der bliver taget i komplekse miljøer. Costa Concordia Ved Costa Concordias forlis ved øen Giglio i januar 2012 blev kaptajn Francesco Schettino udråbt til syndebuk i den efterfølgende mediestorm og retsproces. Udtryk som kriminel, dum, sexgal alkoholiker og lack of seamanship fløj gennem luften, og det er én måde at fortælle historien på. Set i lokal kontekst er det dog også værd at nævne, at borgmesteren i Giglio i august 2011 sendte en e-mail til kaptajnen for et andet skib i samme rederi, som også var sejlet tæt forbi kysten, med ordlyden: ”Thank you for an ”unequalled spectacle that has become an indispensable tradition”. Der er ganske enkelt mange steder tradition for, at krydstogtskibene sejler tæt på kystbyerne og saluterer. Det er en stor turistattraktion. Kilde: http://www.spiegel.de/international/europe/ cutting-close-to-shore-a-nice-tradition-normalissima-a809580.html ” The past is incredible, but the future is implausible.” David Woods, resiliensforsker BLACK HAWK INCIDENT 1994 I april 1994 i Nordiraq skyder to amerikanske F15-jagere ved en fejl to amerikanske Black Hawk-transporthelikoptere ned. Alle 26 besætningsmedlemmer om bord på helikopterne bliver dræbt. Vi var mellem to krige, det var klart vejr, hvordan kunne det ske? Det skyldtes blandt andet, at F15-piloterne ikke var trænet i at identificere egne maskiner, kun fjendens. Men undersøgelserne på viste ingen skyld eller fejl, alle gjorde præcis, som det var forventet af dem i situationen. LÆS MERE Sydney Dekker: Drift into failure: From hunting broken components to understanding complex systems Sydney Dekker, Paul Cilliers, Jan-Hendrik Hofmeyr: The Complexity Of Failure Scott A. Snook: Friendly Fire Francis Heylighen, Paul Cilliers, Carlos Gershenson: Complexity And Philosophy Paul Cilliers: Complexity, Deconstruction And Relativism SAMTÆNKNING | 2013-2014 37 portræt Mette Møller Pedersen Beredskabsofficer ved et tilfælde Mette Møller Pedersen er beredskabsfaglig koordinator i Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion. Og vejen dertil har hverken været den slagne eller særlig planlagt. Med Mettes egne ord: Nærmest lidt tilfældig! Af Susse Winther susse@winther-juhlin.dk Foto: Claus Bjørn Larsen 38 SAMTÆNKNING | Nr. 1 2013 ” Min filosofi, når jeg har fået tilbudt noget nyt, har altid været: Så lad mig da prøve det, der er jo ikke noget farligt i det.” Privat er Mette Møller Pedersen gift med beredskabsofficer Geno Møller Pedersen og bor i Malmø. SAMTÆNKNING | Nr. 1 2013 39 portræt Det stod bestemt ikke skrevet nogen steder, at Mette Møller Pedersen skulle beskæftige sig med brand og redning , da hun i starten af 1990’erne sad og svedte over grammatikken på Syddansk Universitet i Odense. Derimod var hun godt i gang med sit tyskstudie, da en togtur hjem til forældrene i Næstved skubbede lidt til den planlagte livsbane. Reklamens magt eller et hint fra underbevidstheden? Under alle omstændigheder blev opmærksomheden fanget af en annonce, der reklamerede for værnepligtuddannelsen i beredskabet på særlig ordning med udsigt til at blive delingsfører. ”Jeg kendte intet til beredskabet overhovedet, og ved faktisk ikke, hvad det var, der tiltrak mig. Men jeg var lidt træt af at læse og tænkte, at der kunne da ikke ske noget ved at rekvirere informationsmaterialet,” fortæller Mette. Som sagt så gjort. Informationsmaterialet blev til en ansøgning, ansøgningen blev til optagelsesprøve i Herning samt senere besked om, at hun var optaget på værnepligtuddannelsen ved Beredskabsstyrelsen Sydjylland i august 93. ”Min filosofi, når jeg har fået tilbudt noget nyt, har altid været: Så lad mig da prøve det, der er jo ikke noget farligt i det. Så jeg tog orlov fra studierne og sprang ud i det. Men at orloven indtil videre har varet i 20 år, havde jeg nok ikke forestillet mig dengang.” Fra operationel til ”papirnusser” Værnepligtig. Delingsfører. Og afsluttet officersuddannelse i 1997 – mødet med beredskabet smagte af mere, og bredden fra det operationelle med basal redning til det strategiske i indog udland har betydet, at der hele tiden har været noget nyt og interessant at lære. I 2005-2007 tog beredskabsofficer Mette Møller Pedersen en master i Etik og værdier i organisationer ved Århus Universitet. 40 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Efter en periode med operationelle opgaver fik Mette interesse for administration og HR og blev i 1999 leder af administration, økonomi og personale ved Beredskabsstyrelsen Sjælland i Næstved. Og de sidste 10 år har arbejdspladsen været Beredskabsstyrelsens hovedkvarter i Birkerød, hvor størstedelen af myndighedsarbejdet foregår. ”Mange af mine kolleger vælger ”at beholde støvlerne på”, andre sætter sig ved skrivebordet. Jeg kan godt lige at være der, hvor man er med til at bestemme, hvordan verden ser ud, og jeg elsker udfordringerne i det strategiske arbejde,” fortæller Mette. I Birkerød har hun blandt andet arbejdet med rekruttering og uddannelse af nye officerer. Senest som sektionschef ved Internationalt Beredskab med et ansvarsområde for den internationale personelpulje med mere end 700 medlemmer. FN-lejren i Libanon Opgaverne for Internationalt Beredskab er fast forankret i kompetencerne omkring beredskabsplanlægning og koordinering af større indsatser for eksempel i forbindelse med katastrofer eller andre internationale opgaver. Beredskabet er ikke i direkte krigshandlinger, men kan samarbejde med Forsvaret. For eksempel var det danske brandberedskab i FN-lejren i Libanon fra august 2010 til december 2011. Det danske brandberedskab, som bl.a. bestod af tidligere værnepligtige og frivillige med en uddannelse inden for beredskabet, blev sendt ud i hold i tre måneder ad gangen. Hjemme koordinerede Mette hele indsatsen, uddannelse og planlægning. Det unikke ved Beredskabsstyrelsens værnepligtuddannelse er, at de unge indgår som en fast del af beredskabet, så snart de er klar til det, forklarer Mette. De får lov til at bruge deres færdigheder med det samme. ”Inden udsendelsen til Libanon var de værnepligtige og frivillige på missionsforberedende uddannelse sammen med resten af det danske kontingent. Den type samarbejder giver de unge en mulighed for at komme ud i verden og booster deres selvtillid. Vi havde lange ventelister på at komme af sted.” ”Det er jo ikke mange år siden, at Beredskabsstyrelsen kom ind under Forsvarsministeriet, og Libanon var nok første gang, at vi havde et meget tæt samarbejde med Forsvarets instanser. Et meget interessant og lærerigt projekt, som sikkert også har givet en masse viden til Forsvaret om, hvad beredskabet er og kan,” fortæller Mette og fortsætter: ”Internationalt beredskab er jo i sagens natur et område med stor uforudsigelighed. Så når vi ikke har konkrete opgaver, udvikler vi, rekrutterer til vores pulje og afholder møder med EU og FN om, hvordan vi kan samarbejde ved tværgående katastrofer.” Sikkerhedssamarbejde på Balkan Som beredskabsofficer har Mette også været involveret i sikkerhedssamarbejdet på Balkan sammen med Forsvaret. Her har opgaven været at opbygge et beredskab fra bunden i de forskellige lande med beredskabsplanlægning, risikovurdering og alt det, som vi har arbejdet med i Danmark i mange år. Men her skal det omsættes til en fremmed kultur og fremmede måder at arbejde på i. ”Det var berigende at opleve en helt ny kultur. Vi har forhandlet med generaldirektører og ministre og arbejdet med at tilpasse og omtænke vores danske modeller til de nye forhold. Det er et pionerarbejde uden faste rammer. Vi skal sætte tanken om beredskabsplanlægning i gang, få accept fra landets øverste niveauer og få de forskellige aktører til at tale sammen og samarbejde, så de selv kan bygge videre på det.” Dialog og samtænkning Med Mettes baggrund, nysgerrighed og lyst og evner til at få ting til at fungere og folk til at tale sammen, er det ikke så underligt, at der blev tænkt på hende til at overtage Johnny G. Larsens post i Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion. ”Det er et godt tidspunkt for mig at få denne stilling. Fordi den er så bred og foranderlig, får jeg brug for mine erfaringer og mit store netværk. Jeg repræsenterer Beredskabsstyrelsen og sikre den gode dialog mellem Hjemmeværnet og styrelsen og får selvfølgelig også et større indblik i det politisk-strategiske arbejde. Det er samtidig en meget fri stilling, hvor jeg refererer direkte til Beredskabsstyrelsens direktion og Hjemmeværnskommandoen,” forklarer Mette og slutter: ”Idéen om samtænkning af sektionerne er supersmart tænkt af Hjemmeværnskommandoen. Konceptet er blevet udviklet fra scratch igennem de senere år, og bliver nu formaliseret yderligere, og kendskabet skal styrkes i de samfundsvigtige virksomheder. Det er jeg glad for at være med til.” Beredskabsofficer Mette Møller Pedersen, 42 år Beredskabsfaglig koordinator 2013-Beredskabsfaglig koordinator i Samtænkningssektionen i Hjemmeværnskommandoen 2009-12Sektionschef ved Internationalt Beredskab i Birkerød 2002-08Sektionschef/sektionsleder ved Beredskabsstyrelsens personalekontor i Birkerød 1999-2002Sektionsleder/korpsmester Leder af administration, økonomi og personale ved Beredskabsstyrelsen Sjælland i Næstved 1998-99Korpsmester Operativ leder og fagansvarlig for faget redning og vagthavende ved Beredskabsstyrelsen Sjælland i Næstved 1997-98Korpsmester Operativ leder og fagansvarlig for faget redning og vagthavende ved Beredskabsstyrelsen Bornholm i Allinge 1994-95Delingsfører Mellemleder ved uddannelsesenheden og vagthavende ved Beredskabsstyrelsen Midtjylland i Herning 1995-97Officersuddannelse (BGU 11) ved Beredskabsstyrelsens Befalingsmandsskole (Beredskabsstyrelsens Center for Lederuddannelse) 1993-94Mellemlederuddannelse (operation), Beredskabsstyrelsen (Herning / Bernstorff Slot) 1993Værnepligtsuddannelse på særlig ordning ved Beredskabs styrelsen Sydjylland 1990-93 Tysk-studium ved Syddansk Universitet SAMTÆNKNING | 2013-2014 41 KOMMENTAR Borgeren som ressource – eller problem? Hvad forventer myndighederne sig af borgerne i tilfælde af ulykker og katastrofer? Og hvordan ser virkeligheden egentlig ud? Af Thomas Breck tbre@phmetropol.dk ” Det er (…) regeringens forventning, at alle påtager sig et ansvar i en krisesituation – det vil i realiteten sige alle lige fra offentlige myndigheder, organisationer, private virksomheder til hver enkelt borger. (…) Det skal bl.a. ske ved, at beredskabsplanlægningen aktivt fremmer den enkeltes ansvar for sig og sine og mulighed for at redde sig selv i en krisesituation.” Et robust og sikkert samfund, 2005 42 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Når der sker en ulykke eller katastrofe, er det ifølge Beredskabsloven redningsberedskabets opgave at forebygge, begrænse og afhjælpe skader på personer, ejendom eller miljøet. Men også den enkelte borger har en rolle at spille i forbindelse med at forebygge, håndtere og afhjælpe ulykker. Det viser en række eksempler, hvor en tidlig indsats fra lokale borgere har været med til at redde liv eller reducere de menneskelige omkostninger ved en ulykke, som det f.eks. var tilfældet, da en bus med børnehavebørn forulykkede i Nordsjælland i vinteren 2012. Men også det modsatte, nemlig de situationer, hvor borgernes passivitet eller ligefrem modstand imod at følge anvisninger fra politi eller redningsmandskab har forværret en i forvejen farlig situation. Som f.eks. i forbindelse med fyrværkeribranden i Seest i 2004. Forpligtelser og forestillinger Helt konkret kan borgerne således både være behjælpelige og gå i vejen ved ulykker og katastrofer. Borgernes rolle er imidlertid ikke nær så veldefineret som redningsberedskabets. Ganske vist er der også for borgeren en række lovmæssige forpligtelser. For eksempel har enhver borger pligt til at melde og, på anmodning, yde hjælp i forbindelse med brand. Ligesom man har pligt til at rette sig efter påbud, der udstedes af redningsberedskabet som f.eks. at holde sig udenfor et afspærret område. Desuden har alle borgere i medfør af straffeloven pligt til at komme hjælpeløse til undsætning. Men bortset fra disse, og enkelte andre lovbestemmelser er borgernes rolle i forbindelse med ulykker og katastrofer i vidt omfang baseret på en række mere eller mindre udtalte forestillinger og forventninger. Fra beredskabsmyndighederne, fra medierne, fra offentligheden – og fra borgerne selv. Forestillinger om borgerens rolle i forbindelse med ulykker og katastrofer er væsentlige. Dels fordi de kan betyde tabte menneskeliv og materielle tab, dels fordi de lægges til grund for politiske prioriteringer af samfundets ressourcer. Det er derfor interessant at se nærmere på myndighedernes forestillinger om borgerens rolle i forbindelse med ulykker og katastrofer: Ses borgeren først og fremmest som en ressource – eller som et problem? Det har et forprojekt ved Katastrofe- og Risikomanageruddannelsen gjort. Den ansvarlige adfærd Som det fremgår ovennævnte citat fra en regeringsrapport om beredskabet fra 2005, er den officielle forventning, at borgerne tager et individuelt medansvar i tilfælde af en krise eller ulykke, og ikke alene lægger ansvaret på beredskabs myndighederne. Ydermere fremgår det, at borgeren ikke blot bør tage ansvar for sig selv, men også for andre, som er blevet ramt af ulykken. Der er således en forventning til borgerne om at udvise kollektivt ansvar og solidaritet. En anden udtalt forventning er, at borgerne i selve krise situationen aktivt opsøger information. I en rapport fra Beredskabsstyrelsen om planlægningen af amternes og kommunernes beredskab hedder det således: ”Der bør (…) være planlagt for en bemanding af kommunens telefonomstilling mv., hvor borgerne hele døgnet kan henvende sig og få informationer. Til koordinering af henvendelser fra borgerne eller frivillige, der ønsker at deltage i SAMTÆNKNING | 2013-2014 43 KOMMENTAR Antagelser om borgerne Bagved disse udtalte forventninger til borgernes adfærd i tilfælde af kriser og katastrofer, findes en række uudtalte forventninger. Hvad angår den enkeltes ansvar i forbindelse med en krisesituation, forventes det f.eks., at borgerne og de frivillige rent faktisk ønsker at afhjælpe katastrofen ved selv at deltage i arbejdet. Og at de også har viden og evner til at yde denne hjælp (f.eks. kompetencer i førstehjælp). Når det er forventningen, at borgerne i selve krisesituationen aktivt opsøger information, følger det indirekte, at borgernes adfærd i krisesituationer også kan påvirkes og styres gennem information. Derfor lægges der i mange af de officielle redegørelser særligt vægt på det. Et eksempel fra den tidligere nævnte rapport fra Beredskabsstyrelsen kan illustrere dette: ”Der bør udarbejdes en informationsplan, der bl.a. fastlægger, hvem der skal varetage informationsopgaven, såvel eksternt overfor befolkningen og medierne som internt i relation til kommunens forvaltninger, institutioner mv.” Det forventes også, at hvis kommunen sørger for at informere på en forståelig måde, vil borgerne også handle derefter. En antagelse der bare langt fra altid er belæg for i virkeligheden. I stedet for at følge myndighedernes anvisninger om at gå indenfor, lukke døre og vinduer og lukke op for radioen, stimler folk sammen om ulykkesstedet og henter deres børn i daginstitutionen – eller de kører trods politiets advarsler ud under en orkan. Hvad angår både statens og kommunernes brug af internettet som informationskanal, antages det, at borgerne rent faktisk har adgang til dette og er klar over, at de kan finde information på hjemmesiden. Et overblik over beredskabsmyndighedernes eksplicitte og implicitte forestillinger og forventninger til borgerne i en krise situation, som er fundet i forprojektet, ses her på siden. gerne ikke altid er oplyste og ikke altid handler fornuftigt og ansvarligt. Nogle gange tværtimod. Denne erkendelse har dog kun i forholdsvis ringe grad forplantet sig til de officielle rapporter. Borgernes irrationelle og uhensigtsmæssige adfærd ses i høj grad som en afvigelse fra normen, snarere end som udtryk for det forventelige. Konsekvensen heraf er, at myndighedernes forestillinger om virkningen af en given indsats, f.eks. en informationsindsats, ikke nødvendigvis svarer til virkeligheden. Myndighederne ser med andre ord fortrinsvis borgeren som en ressource snarere end som et problem i forbindelse med ulykker og katastrofer. Men praksis viser noget andet, nemlig at borgerne ofte reagerer på måder, som beredskabsmyndighederne opfatter som uhensigtsmæssige. Det vil være interessant at undersøge denne modsætning nærmere med henblik på at styrke arbejdet med at udvikle strategier, der i højere grad afspejler realistiske forventninger til borgernes adfærd i forbindelse med katastrofe- og risikosituationer. FOTO: Christoffer Regild en katastrofebekæmpende indsats, vil en call-center funktion kunne modtage og formidle disse henvendelser (…)”. Denne forventning om borgernes aktive informationssøgning kan genfindes i kommunale beredskabsplaner og i evalueringer af konkrete indsatser. Det fremgår f.eks. af en evaluering af Københavns Kommunes indsats efter vandforureningen i 2011, at det forventes at borgerne aktivt søger information på internettet, og at de ligeledes ønsker varsling via sms. Ressource eller problem? Som det fremgår, ser myndighederne i de officielle rapporter overvejende borgerne som oplyste, fornuftige og ansvarlige individer, der handler rationelt med henblik på at beskytte sig selv og sine nærmeste mod fare. Ligesom de tager kollektivt ansvar ved f.eks. at deltage aktivt i at afhjælpe katastrofen og aktivt opsøge information. Ved siden af denne dominerende og ideale forestilling om borgerne, ved myndighederne et eller andet sted godt, at bor- 44 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Om Thomas Breck Thomas Breck er cand.comm. og adjunkt ved Katastrofe- og Risikomanageruddannelsen, Professionshøjskolen Metropol. Artiklen er en forkortet og bearbejdet udgave. Et link til den originale udgave kan findes på www.phmetropol.dk/uddannelser/risikomanager Eksplicitte og implicitte forventninger til borgerne i forbindelse med en krisesituation Eksplicitte forventninger • Er beredt og klar til at deltage i en krisesituation • Påtager sig et individuelt og kollektivt medansvar • Hjælper ramte med omsorg og støtte • Følger anvisninger i katastrofe- og krisesituationer • Ikke pådrager sig unødig risiko • Handler hensigtsmæssigt på sirenevarsel • Efterlever budskaber fra elektroniske medier • Ønsker korrekt og rettidig information • Opsøger aktivt information på internettet. Samfundsvigtige virksomheder Beredskabet er ikke ene om at gøre sig forestillinger om borgernes adfærd under en krise. Også andre offentlige såvel som private organisationer opererer med mere eller mindre bevidste billeder af, hvordan deres ansatte, borgere eller brugere vil reagere i en kritisk situation. Hvis billedet ikke holder, kan det i værste fald få alvorlige konsekvenser. Dette er ikke mindst tilfældet for samfundsvigtige virksomheder, hvis evne til at opretholde essentielle funktioner under en krise kan være af altafgørende betydning. Det vil derfor være yderst relevant for disse virksomheder også at se nærmere på eksplicitte såvel som implicitte forestillinger om alle de tre nævnte grupper, for selvkritisk at stille spørgsmålet, om organisationen vedligeholder et realistisk eller urealistisk billede af disse? En sådan erkendelse vil måske kunne medvirke til at gøre ansatte, borgere og brugere til ressourcer i krisesituationer fremfor problemer. Implicitte forventninger • Har forhåndsviden om hvad der bør gøres • Føler moralsk forpligtelse eller kan se fordel • Har kompetencer til at hjælpe (f.eks. førstehjælp) • Ser fordel i at følge anvisninger og har tillid til myndighederne • Deler beredskabets risikovurdering • Kan høre sirenen og kender signalets betydning • Hører radio og ser TV • Handler i overensstemmelse med informationen • Har netadgang og ved hvor man skal søge. SAMTÆNKNING | 2013-2014 45 business continuity management Pablo V. Holm-Nielsen Pablo V. Holm-Nielsen har kandidatgrader både i økonomi og som Telekommunikationsingeniør, en Ph.d. grad fra DTU samt en Mastergrad i Disaster Management fra Københavns og Lunds Universiteter. Han har været konsulent for den internationale industri og er specialiseret i Business Continuity Management. Pablo rådgiver en række store og mellemstore koncerner omkring beskyttelse af deres forretning og produktion. Pablo er også international konsulent inden for Risikovurdering af naturkatastrofer og er aktiv i flere internationale Risk-fora, som Understanding Risk Platform og Global Risk Forum, hvor han havde et indlæg på den internationale konference IDRC 2012. ” Hele organisationen skal have fokus på emnet og færdigheder til at klare forskellige situationer.” 46 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Business Continuity Management Af Pablo V. Holm-Nielsen pablovhn@gmail.com – dagen derpå Organisationens respons på hændelsen har været effektiv. Folk er sikre, og lageret har lidt begrænset skade. Men kan virksomheden stadig yde service til sine kunder i morgen? Hvordan vil virksomheden se ud om seks måneder? Vil dette billede være anderledes, hvis funktionaliteten havde været gendannet en uge tidligere? Kan man lave aftaler med andre i industrien om alternative produktionssteder? Virksomhedens bygninger er upåvirkede, men vejen er ødelagt. Medarbejderne er forhindret i at nå arbejdspladsen (eller i at komme hjem). Hvad gør du? Efter et bombeangreb lukker myndighederne for al mobil kommunikation – kan selskabet fungere uden? Og hvordan er virksomhedens omdømme berørt af situationen? Hvordan kommunikerer man med medarbejdere, kunder, leverandører og myndigheder, efter normaliteten er blevet gendannet? Alt dette prøver Business Continuity Management (BCM) at give svaret på. De fleste virksomheder har en sikkerheds- og beredskabsplan, som sørger for at få medarbejderne ud af bygningen, når en hændelse indtræffer. Men meget få har en plan for, hvordan man kan være i stand til at servicere ens kunder allerede dagen efter. FOTO: Privat BCM er en evne – ikke et dokument Den internationale standard ISO 22301 definerer Business Continuity som “the capability of the organization to continue delivery of products or services at acceptable predefined levels following a disruptive event”. Der er flere dele af denne definition, som er værd at bemærke. For det første er BCM en evne, som organisationen har – og ikke et dokument man kan læse. Det vil sige, at det ikke er nok at lave en analyse og skrive en plan. Det handler om, at hele organisationen skal have fokus på emnet og færdigheder til at klare forskel- lige situationer. Et andet vigtigt delelement i definitionen er, at det niveau, som vi definerer som acceptabelt for de ydelser virksomheden leverer, skal være prædefineret, hvilket allerede sætter krav om definition af formål og afgrænsning af hele BCM-strategien. BCM handler ikke så meget om at slukke ilden – det er der en beredskabs- eller kriseplan, som tager sig af. BCM handler mere om dagen derpå. I klassisk kriseledelseslære finder vi cyklussen Forberedelse-Respons-Genopbygning. Ligesom der ved et jordskælv vil være en respons og dernæst en genopbygning af samfundet, kan vi definere faser i virksomhedens kriseledelse, hvor BCM vil fokusere på genopbygning af virksomhedens drift. Dette er ikke nødvendigvis noget nyt, og mange gør det allerede, men opmærksomheden har hidtil været baseret på tekniske løsninger og ikke i så høj grad på ledelsesmæssig forretningsforståelse. Et definitionsspørgsmål BCM-konceptet blev udviklet især i USA og England, hvor de første fagfolk og de SAMTÆNKNING | 2013-2014 47 business continuity management første standarder blev skabt. Men allerede der finder vi et problem med definitionen af selve Business Continuitykonceptet. Gregory Shall fra George Washington University påpeger, at man i den britiske definition bruger Crisis Management som et paraplykoncept, som har Emergency Management som responsfasen og Business Continuity som den længerevarende forretningssikring. I USA derimod er Business Continuity paraply-konceptet, som indeholder Crisis Manage ment som respons og Organizational Reconstruction i forlængelse. I Danmark er der tilsvarende en definitionsudfordring i det, at alt bliver kaldt beredskabsplan. På den måde er det nogle gange svært at klargøre, hvilken del af beredskabet man er ved at analysere. Det er ikke fornuftigt at kræve, at en ” Det kan også bidrage til ens omdømme, at man kommer med blandt ”first movers” inden for Business Continuity på det danske marked.” 48 SAMTÆNKNING | 2013-2014 brandmand skal have forretningsforståelse, eller at virksomhedens ledelse skal tage sig af sprinkleranlæg. Der er brug for forskellig viden og derfor også forskellige ressourcer, når virksomheden skal udvikle sin evne til at modstå en hændelse – og alle skal involveres i de delplaner, der alle har minimering af risici som endeligt formål. Fordele ved BCM De oplagte fordele ved at implementere en BCM-strategi er forretningsmæssige. Man sikrer produktion og indtægter og søger generelt at reducere omkostninger ved hændelsen. Udover det, er der mulighed for en nedsat forsikringspræmie ved at vise, at man er en robust organisation. Andre indirekte fordele kan være at vinde markedsandele, hvis konkurrenterne også er påvirkede, men ikke er så forberedte. Virksomhedens omdømme og fremtidige forhandlinger kan være styrket ved at vise sig som en solid organisation. Virksomhedens CSR-profil kan øges, ikke kun ved at man minimerer følgeeffekter af hændelsen, men også ved at vise at man tager vare om ens egne medarbejdere ved at sikre deres arbejdsplads. Endelig er det en tydelig tendens, at især internationale organisationer kræver, at man har en BCM-strategi, før man overhovedet starter forhandlinger. Det er en god idé, som man burde tage ved lære af, hvis man har leverandører i udsatte lande, da man ikke ønsker at blive ramt af, at ens leverandører ikke var velforberedte. ” Det er en tydelig tendens, at især internationale organisationer kræver, at man har en BCM-strategi, før man overhovedet starter forhandlinger.” Ikke årsager, men konsekvens Når man snakker BCM, er det vigtigt at gøre sig klart, at det ikke er årsagen, men konsekvensen, der har betydning. For eksempel er det ligegyldigt, hvorfor serveren er nede. Det kan være pga. brand, vand eller hackere. Scenariet, man skal planlægge for, er at serveren ikke kan bruges. Business Impact Assessment (BIA) analyserer, hvilken konsekvens hvert scenario vil have på virksomheden som forretning. Det bør omfatte processer og afhængighedsforhold i alle dele af forretningen, såsom service til kunderne, logistik, finansielle virkninger, produktivitet, virksomhedens omdømme etc. Det er en form for risikovurdering, men fokuseret på konsekvenser for virksomheden som forretning. Derfor er starten at definere det, der er værdifuldt og skal beskyttes, som hovedsageligt vil være information og kritiske processer. Først derefter går man i gang med en risikoanalyse. Den populære Risk Matrix, som er yderst visuel og meget velegnet i andre sammenhænge, har nogle udfordringer, når det gælder BCM. På den ene side ændrer sandsynligheden sig, når man folder hændelser ud i flere årsager, og på den anden side har den begrænset mulighed for at vise konsekvensen af flere samtidige hændelser. Det er en kendsgerning, at umiddelbart efter organisationen er blevet ramt, er den yderligere sårbar på grund af det. Risiciberegning bør foretages for eksempel ved hjælp af ”event tree”-metoden. Resultatet er et klart trusselsbillede, som hjælper til at klassificere alle risici. Planens omfang Det første skridt i et BCM-program er at definere formål og afgrænsning samt succeskriterier. Det lyder enklere end man umiddelbart tror og bliver derfor tit glemt. Formål og afgrænsning afhænger også af hvilke dele af organisationen, der er tale om. Det er vigtigt at definere niveauer for hver af de afdelinger eller processer, som man analyserer. Hvor lang må restitutionstiden være? Hvad er det mindste acceptable niveau af funktionalitet? Hvad er den største markedsandel, man er villig til at miste? Hvor længe kan man operere uden IT-ressourcer, uden kontorfaciliteter, uden produktion? Hvilken kvalitet kan vi acceptere at sænke vores produktion til – og hvor længe? Dette vil også blive afspejlet i de aftaler om serviceniveau, som man måtte have med både kunder og leverandører. Resultatet af BCM-programmet bør være genopbygningsstrategier for produktivitet, indtægter, beskadiget omdømme, markedsandel samt den hjælp til medarbejdere, der måtte være brug for. En central del af strategien vil være kommunikation, både ekstern og intern. Til dette formål vil planen indeholde procedure for blandt andet inter-site management (i det tilfælde at man kan sprede produktionen på forskellige sites), service til kunderne, dataserverne og informations opbevaring, logistik for både råvarer og færdigvarer osv. Planen skal også tage højde for, om hændelsen sker om dagen, natten eller i weekenden. Man skal også være klar over, at alle planer har en udløbsdato, og at der skal skabes fornyelsesprocedurer. Alle ændringer i virksomheden eller omgivelserne bør medføre en revision af planen. ” Alle planer har en udløbsdato, og der skal skabes fornyelsesprocedurer.” Den gode plan er en organisationsændring En af udfordringerne med BCM er kompleksitet. I den komplekse realitet, vi nu lever i, er sammenhæng mellem årsag og konsekvens ikke altid til at overskue. Øget teknisk kompleksitet, højere urbaniseringsgrad og klimaændringer samt flere komplekse processer har bidraget til, at den enkelte medarbejder har sværere ved at forstå sin hverdag. Organisationerne baserer sig også på mennesker med flere uddannelses- og kulturelle baggrunde, der derfor skaber diversitet i risikoprofiler og risikokultur. En anden side af udfordringerne er, at investorer og kriser tit påvirker virksomheder til at tænke kortsigtet, hvilket gør det svært at tænke så langsigtet og strategisk, som BCM kræver. Hverdagen for en BCM-professionel er præget af mangel på ressourcer og mangel på opbakning. Det er derfor, at den centrale opgave i et BCM-program mere er at producere ændringer i organisationen end at skabe en plan. SAMTÆNKNING | 2013-2014 49 business continuity management Hændelserne kommer fra en dynamisk verden, men vores sårbarhed er også dynamisk. Derfor kan planen mange gange ikke bruges, fordi situationen – billedet – har ændret sig fra den gang, planen blev lavet – blandt andet på grund af selve hændelsen. Det er derfor bedre at træne medarbejderne end at lave en detaljeret plan. BCM er noget, som alle skal involvere sig i, både internt, men også eksterne interessenter. Det vil sige, at man både skal øge bevidstheden og informere i egen organisation, men også koordinere med eksterne parter. Organisationen bør kommunikere dens BCM-strategi og planer til leverandører og kunder. Det vil også være en god idé at besøge naboorganisationer for muligvis at lave en fælles strategi, eller lave samarbejdsaftaler om produktion eller distribution efter en hændelse. Hele indsatsen har svært ved at blive en succes uden en beslutsom ledelsesopbakning. Der skal lægges ressourcer i BCM-programmet og skabes en organisation omkring planlægning, kommunikation og drift, hvilket kræver et særskilt budget til formålet. BCM skal ikke være en tjekliste, men nogens hverdagsansvar. ” Hele organisationen skal have fokus på emnet og færdigheder til at klare forskellige situationer.” BCM for store og for små Business Continuity står højt på agendaen hos samfundsvigtige organisationer, og det er klart at mange allerede gør en indsats mht. mange af deres funktioner. Infrastrukturen og levering af energi er der analyser for, som for det meste er baseret på de fysiske rammer. Mange store selskaber og myndigheder er også opmærksomme på emnet, især når det gælder deres IT-systemer. Men hvis samfundet som helhed bliver ramt, er det de små firmaer, som oplever de største konsekvenser. Grunden er, at det er de små selskaber, der sædvanligvis er mindst forberedte og mest underforsikrede. Ifølge David Alexandre fra Global Risk Forum viste en undersøgelse foretaget i Italien og UK, at 60 % af alle små virksomheder ingen plan har. 90 % af dem, der bliver ramt så deres normale drift stopper, lukker – og halvdelen af resten får aldrig deres markedsandel tilbage. Samtidig er en stor del af samfundets arbejdsstyrke ansat i små virksomheder, som også udgør en stor del af økonomien. Mange af disse små virksomheder er desuden leverandører til de større samfunds- 50 SAMTÆNKNING | 2013-2014 vigtige organisationer, som på den måde indirekte vil blive ramt. For at sikre samfundets funktionalitet og sikkerhed er det de små virksomheder, der har mest brug for hjælp. BCMS Certificering Der findes flere certificeringer inden for BCM. Den britiske BS 25999 var den mest udbredte i Europa, og den der dannede grundlag for den nye ISO 22301 fra maj 2012. Det er den første ISO-standard i Business Continuity Management System. En kritik til standarden er, at den, ligesom alle andre ISO-standarder, er en minimums checkliste. Man kan ikke blive certificeret i forskellige niveauer, hvilket betyder, at man kan se kvalitetsforskelle mellem flere certificerede organisationer. På den anden side indeholder ISO 22301 både Business Continuity og Crisis Management og er baseret på ”Management System”-tilgangen, som er i overensstemmelse med ISO 9001 og ISO 27001. Det betyder, at organisationer, som allerede er blevet certificeret i disse standarder, vil opleve, at Business Continuity blot vil være en videreudvikling af deres ledelsessystemer. En certificering giver en uafhængig dokumentation for, at ens BCM-system passer til formålet – samtidig med at den vil give den øverste ledelse mere tillid til, at den tilgang, som de bliver bedt om at understøtte, er passende. På den anden side er der forretningsmæssige fordele, da en certificering kan være med til at reducere forsikringsomkostninger, samt at man kan berolige sine kunders usikkerhed omkring hvad der sker, hvis man bliver ramt. Det kan også bidrage til ens omdømme, at man kommer med blandt ”first movers” inden for Business Continuity på det danske marked. Struktureret sund fornuft Alle har en plan for, hvordan vi evakuerer bygningen, hvis der opstår ildebrand. Men meget få har en plan for, hvordan vi servicerer vores kunder dagen efter. Business Continuity Management hjælper med at tænke langsigtet om genopbygningen af organisationen, efter den er blevet ramt ved at strukturere den viden, der allerede findes i organisationen og udvikle den evne, virksomheden har, til at modstå kritiske hændelser. Foto: Polfoto 11. september 2013: Brand i taget på en bygning på Odense Marcipanfabrik. SAMTÆNKNING | 2013-2014 51 Xxxxxxxxxxxx interview Ledelse ” Konsekvenserne i et skarpt operativt miljø og i en organisation er forskellige, men mekanismerne er de samme.” 52 SAMTÆNKNING | 2013-2014 FOTO: Claus Bjørn Larsen under pres Hvad kan moderne virksomhedsledere og organisationer lære af ledelse i højrisikomiljøer? En hel del, ifølge Lars Robl, som efter 23 år som officer i Forsvaret nu arbejder med ledelses- og organisationsudvikling og kultur ændringer i en tid, hvor mange virksomheder er under stort pres. I vores komplekse og højteknologiske verden er den traditionelle rollebaserede ledelsesautoritet under beskydning, og lederen skal finde en ny måde at få følgeskab til sin ledelse på. Det kræver både indsigt og mod. Af Susse Winther susse@winther-juhlin.dk Det centrale i ledelse ”Skåret helt ind til benet handler det om to ting: Mening og følgeskab. At kunne skabe mening for sig selv og sine medarbejdere. Grundlæggende søger vi en mening med det, vi foretager os. Finder vi den ikke i organisationens opgave, så søger vi den i vores afdeling, sektion eller til sidst i vores egne arbejdsopgaver. I en kompleks kontekst kan det være en udfordring at se meningen, men formår vi som ledere ikke at skabe den, så mister vi sammenhængskraften i organisationen, for så finder medarbejderne som sagt meningen i deres egen arbejdsopgaver. Det andet centrale punkt er at opnå følgeskab til sin ledelse og til de beslutninger, man tager. Vilkårene kan være forskellige, men vi har en opgave, som vi skal løse sammen,” understreger Lars Robl og mindes den instruktør, han havde på et faldskærms- og patruljekursus i Jægerkorpset som et led i officersuddannelsen. ”Her mødte jeg for første gang en person, som i den grad hvilede i sig selv, og det gav en ro og det her følgeskab.” Mødet med instruktøren og dennes indgangsvinkel til ledelse var så stærk en oplevelse for Lars, at han senere søgte fra Garderhusarregimentet i Næstved til optagelse i Jægerkorpset. Han fik den røde baret i 1989, og siden rig mulighed for at teste og arbejde med sine egne lederevner i det operationelle miljø: ”Jeg er vokset op gennem systemet og har været seks gange i Afghanistan og to gange i Iran på kortere og længere opgaver.” Videregående officerskurser, generalstabskursus, stabsofficer i Forsvarskommandoen ad to omgange, med til at udarbejde forsvarsforlig og exitplaner for Irak – Robls karriere i Forsvaret har været præget af interessen for lederskab og lysten og behovet for at tænke nyt og anderledes. Og der er også blevet plads til tre års orlov for at rejse verden rundt med BS Christiansen, som produktionsleder for de populære tv-programmer ”BS på afveje”. ” På Samtænkningssektionens Kompetenceudviklingsdage fortalte Lars Robl, hvordan moderne organisationer og virksomhedsledere kan bruge ledelseserfaringer fra højrisikomiljøer til at blive bedre ledere. Tabet af lederens rollebaserede autoritet skal opvejes af den person baserede autoritet.” FOTO: Claus Bjørn Larsen Man sidder en anelse blæst tilbage efter halvanden time i Lars Robls selskab. På den gode måde altså. Engageret og indlevende fortæller han om sine holdninger til lederskab, og hvilken type ledere moderne organisationer har brug for i vores stadigt mere komplekse og højteknologiske verden. Han har siden 2009 arbejdet fuldtid med forandringsledelse og organisationsudvikling i sin egen virksomhed, LederSkaberne, baseret på sine erfaringer fra 23 år i Forsvaret som officer – primært i Jægerkorpset – suppleret med en Master fra RUC i Organisationspsykologi (hvor han i dag er ekstern lektor), et igangværende psykologistudie på KU og en rød tråd i sin ledelsesfilosofi, som har fulgt ham siden tiden på officersskolen og det første møde med Jægerkorpset. OM LARS ROBL Indehaver af virksomheden LederSkaberne, der primært arbejder med lederog ledelsesudvikling samt organisationsudvikling i rammen af forandrings processer. Lars har en baggrund i Forsvaret, hvor han var officer i 23 år. Heraf tilbragte Lars de 20 år ved Jægerkorpset, hvor han var med til at udvikle Jægerkorpset fra at være en fjernopklaringsenhed til at være en moderne specialoperationsstyrke. Han forlod Forsvaret i 2009 med grad af oberstløjtnant. Har sideløbende taget en Master i Organisationspsykologi ved RUC og studerer pt. psykologi ved KU. Herudover er Lars ansat som ekstern lektor ved Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning ved RUC. SAMTÆNKNING | 2013-2014 53 interview ” Det centrale er at få følgeskab til sin ledelse og til de beslutninger, man tager.” Ledelse i højrisikomiljøer Foto: Privat Sideløbende voksede interessen for den psykologiske tilgang til ledelse, og Lars begyndte at læse psykologi ved siden af karrieren i Forsvaret. ”Jeg begyndte at fokusere på ledelse under pres og de erfaringer, jeg havde gjort mig omkring det. For jeg vidste jo godt, at det jeg gjorde, når jeg var ude i det operationelle miljø, virkede – men ikke hvorfor.” I 2007-08 blev uddannelsen suppleret med en master på RUC i Organisationspsykologi, hvor han fik konkretiseret sine tanker yderligere. Det første halve år af uddannelsen blev taget som fjernstudie fra Afghanistan, og undervejs begyndte Lars at stille sig selv et interessant spørgsmål: ”Hvordan kan det være, at jeg udøver ledelse i Afghanistan på én måde, men når jeg kommer hjem bliver den måde at udøve ledelse på enten frataget mig – eller jeg fralægger den selv? Hvad vil der ske, hvis jeg tager måden at lede på i det operative miljø med hjem til Forsvarskommandoen eller hvor jeg nu arbejder?” Inspiration til svarene fandt han hos kaos- og kompleksitetsteoretikerne, hvilket førte til emnet for en hovedopgave ”Ledelse i kaos – Ledelse i kompleksitet” – og en masteropgave med titlen ”Ledelse i en postmoderne organisation” sammen med en medstuderende fra sundhedssektoren. ”Det gav mig et spark, for det er nogle helt andre dynamikker, der kommer i spil, når en organisation er under pres, og når man arbejder i højrisikomiljøer. Som leder kan man ikke længere klare sig med sin rollebaserede autoritet, fordi der er mange andre ting i spil som for eksempel stress, bekymringer, usikkerhed, frygt og angst. Medarbejderne efterspørger svar og struktur: ”Hvad sker der i morgen? Svar, som lederen oftest ikke kan give dem, for han har ikke selv svaret. Tabet af den rollebaserede identitet skal opvejes af den personbaserede identitet, hvor lederen tør sige: ”Det ved jeg ikke” og så alligevel tør handle ud fra en mavefornemmelse – det kræver rigtig meget, men det sparker r.., hvis du kan!” konfronteres tekniske områder, som tidligere kunne styres og kontrolleres gennem forskrifter, tjeklister og reglementer nu med krav om større fleksibilitet og forandringsparathed. Disse nye operative vilkår stiller også anderledes krav til såvel ledelse som til kommunikation og samarbejde. Opstår der en krise i dette miljø, er den i dag langt sværere at overskue. Teknologi og kompleksitet øger muligheden for fejl. Og uddannelsen inden for ledelse, teamudvikling og kreativ problemløsning i et højrisikomiljø, for at kompensere for den øgede kompleksitet, er ikke sket med samme hastighed. Lars forklarer videre: ”Man kan ikke længere forudse og planlægge sig ud af en krise i samme omfang som tidligere, men bliver nødt til at arbejde sig igennem den – et begreb, der internationalt benævnes ”thinking through crisis”. Man vil gerne tage en beslutning, men har ikke grundlaget til det. Og det kræver sin leder. I stedet bliver man nødt til at tage beslutninger på et ufuldstændigt grundlag – og skal kunne tåle at være i det ”ikke at vide”. Alle ressourcer skal bringes i spil på et splitsekund, og man skal træffe en beslutning. Hvis du som leder, siger: ”Det ved jeg ikke, men lad os prøve at finde ud af det sammen”, vil du i første omgang blive mødt af holdningen, at det skal du da vide, for du er lederen! Det vil generere usikkerhed og frygt i organisationen, når du ikke kan levere den struktur, som medarbejderne efterspørger, for struktur dæmper angst. Men du kan ikke levere den, for du har ikke svaret – og hvad sker der så? Giver du efter for presset og vover dig ind i den blindgyde, hvor du giver det svar, som du tror dine medarbejdere gerne vil have, og som efterfølgende viser sig at være forkert, har du mistet det væsentligste i dit lederskab – din troværdighed og medarbejdernes tillid. Der er kun den virkelighed, som man sammen kan skabe – her og nu i situationen – ved at kommunikere og tale med hinanden. Og ved at rette opmærksomheden mod opgaven med spørgsmål, forslag og assertion og ved, som leder, at kunne tåle at være i den situation ”ikke at vide”, hvor ubehagelig den end er.” Der er mange udfordringer for lederne – og for organisa tionerne – og for mange er det svært at vende op ned på deres roller. I gamle dage skulle lederne vide alt. I dag besidder medarbejderne – blandt andet på grund af de teknologiske muligheder – en enorm viden, hvilket rokker ved lederens autoritet. ” Konsekvenserne i et skarpt operativt miljø og i en organisation er forskellige, men mekanismerne er de samme.” Ligheder mellem højrisiko-teams og organisationer ”Vi lever i et postmoderne, teknologisk samfund, som ændrer sig med lynets hast og som er tilsvarende komplekst blandt andet på grund af den moderne teknologi,” uddyber Lars Robl. Konsekvenserne i et skarpt miljø og i en organisation er forskellige, men mekanismerne er de samme. Ikke alene 54 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Robl uddyber: ”Det, at vi er på og online 24/7, er også med til at øge kompleksiteten: Det grænseløse arbejdsliv bliver en stadig større del af organisationer, projektgrupper og task-forces. Ledelsesopgaver lægges ud til selvstyrende grupper, som ikke nødven- CASE FLYKATASTROFE 27. MARTS 1977 PÅ TENERIFE Forløb To Boing 747 (KLM Flight 4805 og Pan Am Flight 1736 kolliderer på startbanen. Flyene er – sammen med en masse andre – omdirigeret fra Grand Canaria efter en bombeeksplosion. Der er mange flere fly end lufthavnen har kapacitet til og kun én runway. Der er ingen jordradar. Der er tæt tåge over lufthavnen. Da Grand Canaria genåbner, bliver begge fly bedt om at taxie til runway med henblik på take-off. På grund af tågen kan flyene ikke se hinanden, og kontroltårnet kan ikke se nogen af flyene. KLM-flyet taxier først ud og drejer 180 grader til take-off. Kaptajnen er ikke klar over, at Pan Am taxier bag dem. Da kaptajnen begynder sit take-off, udbryder andenpiloten: ”Vent – vi har ikke clearence fra kontroltårnet”. Kaptajnen bremser og siger: ”Nej – det ved jeg. Så bed om det”. Andenpiloten beder om tilladelse og får besked på ”at være parat til take-off”. Den ivrige kaptajn udbryder ”Lad os komme af sted” og påbegynder take-off igen. Andenpiloten er tydeligt rystet, men udbryder meningsløst over radioen ”Vi er nu ved take-off”, hvilket yderligere forvirrer kommunikationen mellem Pan Am og kontroltårnet. Tågen er så tæt, at hverken flyvelederne eller besætningen på Pan Am kan se enden af startbanen eller KLM, der accelererer ned ad banen. Få sekunder senere får besætningen på Pan Am øje på KLM-lys, der kommer ud af tågen direkte mod dem. De forsøger desperat at dreje væk, mens KLM-kaptajnen tvinger sit fly til at lette. Næsen af KLM passerer henover Pan Am, men landingsstellet skærer det øverste dæk af, og begge fly bryder i brand. Øvrige fakta ØVRIGE FAKTA •KLM-kaptajnen er erfaren – leder af uddannelsen og optræder hyppigt i reklamer. •Andenpiloten er erfaren, men ny i 747 (95 timer). Kaptajnen har givet ham hans 747-checkride. •De spanske flyveledere har svært ved at kommunikere på engelsk. •Andenpiloten på KLM kommunikerede i usædvanlige vendinger (= ikke-standard terminologi). RESULTAT 583 dræbte KONKLUSION Hovedårsagen til katastrofen var dårlig kommunikation og anvendelse af ikke-standardiseret terminologi. DET STORE SPØRGSMÅL Hvordan kan en så erfaren besætning begå en så grundlæggende fejl? ÅRSAG •Andenpiloten var intimideret af kaptajnens legendariske status => et autoritetsanliggende. •Kombinationen af kaptajnens erfaring og personlighed, sammenholdt med andenpilotens mangel på selvtillid, fordi han fløj en ny flytype førte til, at andenpiloten blev forvirret og betvivlede egne evner til at fortolke situationen, hvilket fik ham til at tie, selvom han var utryg og uenig. Foto: Galaxie Productions for NOVA SAMTÆNKNING | 2013-2014 55 interview Ledelse Individuel psykologi Gruppedynamik Teamwork Meningsskabelse Model fra LederSkaberne, der tager højde for det, der sker både ”over” og ”under” bordet. Kommunikation System digvis er klædt på til det. Det er godt for dem, der kan gribe bolden, men for andre skaber det usikkerhed, nervøsitet og angst, for hvordan skal man nu løse den situation?” Oplevelse sikrer indlevelse I 2009 tager Lars Robl afsked med Forsvaret. Graden er oberstløjtnant, og der er gået 23 år siden han for første gang mærkede suset ved at få følgeskab i sin ledelse. Tiden er kommet til for alvor at give erfaringerne videre til ledere og organisationer på fuld tid. At starte succesfuldt op midt i finanskrisen, siger måske en hel del om, at Robls budskaber og filosofi appellerer og rammer spot-on ned i tidsånden. Robls kurser og forandringsprocesser er kraftigt inspireret af hans erfaringer fra Forsvaret og det operationelle miljø, men omsat til virksomhedernes verden. ”Vi sætter deres verden sammen med min tidligere verden i Forsvaret og de teoretiske kompetencer – og det rykker. Der sker noget spændende fælles tredje. Jeg tror på, at oplevelse sikrer indlevelse, derfor sidder vi ikke nødvendigvis i et almindeligt kursuslokale på mine kurser. Jeg arbejder meget med rammerne. Vi skal absolut ikke tilbage til 1980’ernes kanindræberkurser, men det giver altså noget at snakke værdier blandt beduiner på Sinaibjerget, hvor Moses fik de 10 bud – eller at tage til Island, hvor jorden syder og bobler under én og dér arbejde med ledelse i kaos og kompleksitet. Det faciliterer processen på en helt ny måde.” Over og under bordet Et vigtigt element at få i spil er ifølge Lars alt det, der sker ”under bordet”. Dvs. at få en forståelse for gruppedynamikkerne – de bevidste og de ubevidste. Når en gruppe eksempelvis arbejder med en opgave, opereres der på to felter. Det målrationelle felt, som er det vi kan se, forstå og tale om – alt det rationelle og logiske, der har med organisationens opgave at gøre. Når opgaven giver mening for de involverede, befinder alle sig som regel i det målrationelle felt, dvs. ”over bordet”, men der foregår en masse, delvist bevidst og helt ubevidst, ”under bordet”. Det er alle de tanker, holdninger og fornemmelser, som de involverede hver især sidder med, men ikke nødvendigvis kommer ud med. Man siger, at 20 % foregår 56 SAMTÆNKNING | 2013-2014 over bordet og 80 % under! Og jo større pres et team eller en organisation er under, jo mere kommer i spil ”under bordet”. Hvilken organisation vil ikke være interesseret i at få disse ”ressourcer” i spil? Der ligger et kæmpe potentiale her.” Lars uddyber: ”Jo mere forståelse vi får for de følelser, tanker og fornemmelser, og jo mere sprog – og MOD – vi får til at adressere dem, jo mere kan dette potentiale komme i spil og blive en del af totalbilledet på en hensigtsmæssig måde. Og derigennem sker der en forandring i relationerne. Skal man som leder have følgeskab, en effektiv organisation og et bedre samarbejde, kræver det en forståelse af, hvad der er på spil i gruppen. Det – sammen med evnen til konstant at skabe mening – er noget af det, som mine kunder synes er mest interessant og givende at arbejde med.” Teori skal kombineres med praksis ”Uanset om vi sidder i et kursuslokale i Danmark eller er ude i verden, er det min opgave at give den individuelle kursist en forståelse for, hvem han eller hun er som leder. Mine kurser er krævende, både fordi de kræver en meget aktiv indsats fra kursisterne, og også fordi jeg kan ændre programmet mange gange i løbet af en dag, alt efter hvad der opstår i situationen. Det er afgørende, at hver enkelt kursist til stadighed kan se sig selv, sin hverdag og sine udfordringer i forløbet. Det kan være ret udfordrende for mange mennesker. Jeg kombinerer det teoretiske med det praktiske, for mine kurser skal ikke bare resultere i endnu en mappe i reolen med uaktuelle værktøjer. Det skal give nogle reelle erfaringer, som man husker og kan handle ud fra – og dermed en varig ændring i den enkeltes lederadfærd. Ligesom når vi var i Afghanistan og skulle ind i en hule i bjergene eller ind i en bygning i en landsby – vi vidste ikke, hvad der ventede os. Blev det til et sammenstød med fjenden? Under alle omstændigheder ville vi ikke have tid til at slå op i en bog. Reaktionen skal komme herindefra [Red.: Lars banker sig på brystet] ved, at du tør være i situationen, mærke efter og tør handle på svaret. Det logiske og erfaringsbaserede skal kobles med en intuitiv beslutningstagning. Du skal vide hvem DU er som leder,” slutter Lars Robl. LÆS MERE ” Vi sætter virksomhedernes verden sammen med min tidligere verden i Forsvaret – og det rykker.” Amy L. Fraher: Ledelse og samarbejde i højrisikoarbejde Lars Robl har sammen med professor og institutleder på RUC, Steen Visholm, skrevet det danske forord til oversættelsen af Amy L. Frahers bog: Group Dynamics for High-Risk Teams. Her kan du læse mere om teambuilding-modellen Team Resource Management, der er udviklet specielt til høj risiko-organisationer, men kan bruges i mange forskellige typer organisationer. Amy L. Fraher: Thinking Through Crisis Foto: Privat Amy L. Frahers nyeste bog (2011) forklarer og analyserer gruppedynamikkerne i en række cases inden for højrisikoorganisationer. SAMTÆNKNING | 2013-2014 57 kommentar Af Kim Leck Fischer klf@kimleckfischer.dk “Hvad hvis krise i ledelsestænkningen er godt for ledelse af kriser?” Hvad vil det betyde for vores opfattelse af kriseledelse, hvis det viser sig, at det vi har betragtet som indlysende – nemlig at ledelse udøves af individer, der bruger deres vilje og viden – er helt forkert? Hvad vil det betyde, hvis det viser sig, at ledelse bredt forstået er et komplekst fænomen, der kan opstå uden leder, og at alle forestillinger om, at dirigerende ledelse er garanti for succes, er meningsløs? 58 SAMTÆNKNING | 2013-2014 ” Det er ikke ligegyldigt, hvad man tænker, fordi forestillinger om ledelse og det man gør som leder, hænger sammen.” SAMTÆNKNING | 2013-2014 59 kommentar En pædagogisk lille historie om lyn Da min datter var lille, sagde hun, da det var et frygteligt tordenvejr: “Far, kan du ikke få lynene til at gøre noget andet? Jeg kan ikke lide det, de gør”. Jeg svarede, så godt jeg kunne: “Kære Sarah, lyn kan faktisk ikke gøre andet … de kan kun lyne”. Hvortil hun sagde: “Er det fordi, de ikke vil holde op? Er de onde?” Det betyder flere interessante ting, også fordi det samme kan gøre sig gældende for en krise. For det første er lynet ikke en ”størrelse”, der gør noget. Der er ikke et lyn og ”lyneri”; lynet er sit ”lyneri” eller sagt mere præcist; der er sammenfald mellem ”gøren” og ”væren”, hvilket fjerner begrebet væren. Når min datter ser lynet som noget, der gør noget, er det fordi hun tænker, at lynet er et subjekt, der handler. Hun har f.eks. oplevet, at nogen sætter sig på en gren, som derefter bøjer; personen får ”noget” til at ske, så når hun siger, at lynet lyner, tænker hun ”analogisk”. Det ligner det, hun har set; noget får noget andet til at ske, et ”subjekt” ”gør” noget (sætter sig på grenen). Vores sprog er med til at skabe uklarheder her. Også i faget ledelse. Den største uklarhed skyldes, at vi taler om, at ledere leder. Rent ”grammatisk” beskriver vi et ”subjekt”, der gør noget, og vi forledes til at tro, at et grammatisk subjekt ”repræsenterer” et realt subjekt. Vi taler også om medarbejdere som nogle, der vil noget og derefter gør det. Problemet er, at det i mange tilfælde forholder sig anderledes. Der er meget, der sker uden at nogen får det til at ske. Ledelse og teamwork er paradoksalt nok et eksempel, selvom vi har svært ved at tænke det. Pointen er netop, at det ikke behøver at være tilfældet. Men ”lynet” er ren adfærd, proces – eller ”gøren” eller med et lidt bedre ord: en ”procesform”. 60 SAMTÆNKNING | 2013-2014 Der er ikke noget ”subjekt” eller en ”vilje” forud for det, vi gør. Men fordi vi ikke ser det, forledes vi til at mene alle mulige sære ting, blandt andet at ledere skal gøre ”ledelse” overfor mennesker, der skal ”ville” det lederen vil. Hvad vil det sige, hvis det er absurd at tale om, at ledere bliver bedre på kurser og lange uddannelser? Hvad hvis ledelse er et komplekst fænomen, der opstår mellem mennesker på bestemte vilkår i bestemte situationer? Hvad vil det betyde, hvis man ikke kan lede mennesker i krise direkte? Hvad hvis kriseledelse er at sandsynliggøre kompetente former for samspil? Og endelig hvad kommer det til at betyde, at ledelse ”opstår” på bestemte vilkår, hvis vi stadig taler om, at ledelse handler om følgeskab, orden, klarhed og heroisme? En ny vinkel på ledelse For de fleste vil den slags være rystende og måske særligt i relation til de situationer, hvor man skal lede en kritisk situation, hvor liv, værdier og ejendom er på spil. Men selvom spørgsmålene kan virke provokerende og forstyrrende, er de reelle nok. De er klare konsekvenser af en ny vinkel på ledelse, der tager afsæt i kompleksteoretisk forskning, og som på sigt vil kunne berige og inspirere til nye vinkler på kriseledelse. Kompleksteori beskæftiger sig med komplekse processer, f.eks. samspil mellem mennesker eller trafik. Den er udbredt i biologi, sociologi, økonomi og fysik, hvor den bruges til at beskrive fænomener, der før var umulige at få hold på. Og herfra breder den sig langsomt ind på andre områder, også ledelse, hvor den skaber nye former for indsigt ikke mindst i, hvad der skal til for at skabe gavnlig orden. En pointe, der især betyder noget i forhold til håndtering af voldsomme og kaotiske situationer. at sætte en særlig ramme (bom eller grøft), der bevirker, at de former sig på en hensigtsmæssig måde. I trafikken er rundkørsler et fremragende eksempel på kompleksteoretisk ledelsestænkning. Kompetencen opstår. I et traditionelt lyskryds sker det modsatte. Her påføres kompetencen. Betydningsfulde paradokser Der er flere betydningsfulde paradokser her. Blandt andet det faktum, at vi normalt betragter målrettet vilje som noget, der eksisterer før vi handler. Måske tænker vi, at man skal ville noget for at gøre det – og vi bygger det ind i forestillinger om ledelse. Også i forbindelse med kriseledelse. Men hvis samspil er en kompleks proces, er vi nødt til at tænke anderledes. Der er måske slet ingen grund til at tale om, at en leder skal overbevise nogen til at ville noget. Og slet ikke, hvis begrebet ”vilje” er en fiktion, en grammatisk illusion. En flok af mennesker, der handler i panik, behøver absurd nok ikke at ville det. Det sker bare, fordi rammerne, situationen og energien får samspillet mellem dem til at forme sig på en bestemt måde. Konsekvenserne af denne nye vinkel på ledelse er voldsomme, især i forhold til den måde vi tackler mennesker på, også i situationer, hvor det brænder på. Forestil dig, at du skal ændre en bestemt adfærd i en gruppe uden at tale til dem som ”viljesvæsner” (se boksen: En pædagogisk lille historie om lyn). Hvad vil du gøre? Hvordan vil du få dem til at handle kompetent? Komplekse systemer er ”formålsløse” Det er vigtigt at skelne skarpt mellem det komplekse og det komplicerede. Det komplekse er ikke en afart af det komplicerede, en slags udtryk for noget meget kompliceret. Det er noget helt særligt, både i værensmæssig forstand, men også i erkendelsesmæssig henseende. Det komplicerede kan forklares analytisk eller ”mekanisk”. Det kan det komplekse ikke. Man kan tale om, at det komplicerede system er logisk og lovstyret og dermed forståeligt, hvorimod det komplekse opfører sig ulogisk, unødvendigt og uforudsigeligt. Normalt taler man om, at et komplekst system – eller bedre: en kompleks procesform, består af dele (”entiteter” eller ”elementer”), der vekselvirker så samspillet former sig i en slags struktur. En myretue er et godt eksempel, et team eller en organisation er andre. Elementer (myrer, mennesket eller ”agents”) bevæger sig på bestemte vilkår og danner en samspilsform med en vis varighed. I særlige tilfælde har processerne et ”output”. Dette ”output” er ikke en sum af en række delfunktioners bidrag. Man kan derfor heller ikke pege på en del i processen (f.eks. i myretuen) og præcist genfinde bidraget i processens samlede output. Man taler om, at et komplekst system er ”mere” end summen af de enkelte deles bidrag. Det har en anden interessant konsekvens, nemlig at komplekse systemer er ”formålsløse”. De ”vil” ikke noget, selvom de ”gør” noget. For eksempel søger sardiner ikke sammen for at ligne en større fisk. Det sker bare, uplanlagt, ikke villet. Et andet eksempel er den hvirvel, vi ser i vasken, når vi lukker vandet ud. Hvirvlen ”flytter” vandet ud, men hvirvlen ”vil” det ikke. Og ingen giver den ordre eller leder den direkte. Omstændigheder, rammen, konteksten skaber – sammen med vandmolekylernes bevægelse – løsningen, ”kompetencen”. I forhold til mennesker kan man forestille sig folk, der løber rundt og som kan ledes kompleksteoretisk på konteksten, f.eks. ved Kim Leck Fischer HR-udviklingschef, Region Sjælland – cand.mag. et. art. Forfatter til ”Chefen, snurretoppen og Taylors ketsjer”. SAMTÆNKNING | 2013-2014 61 kommentar Pointen er, at ”gøren” er det primære i komplekse processer. Der er ingen ”væren”, der ”gør”. Det betyder, at den ”vilje” vi forudsætter, ”bruger” og ”taler til” i traditionel ledelsestænkning, er en ”resultant” af en lang række processer, vilkår og tilfældigheder. Det vi kalder ”vilje” er noget, der former sig i en ”gøren”. Det er ikke ligegyldigt, hvad man tænker, fordi forestillinger om ledelse og det man gør som leder, hænger sammen. Man kan også sige, at en leder, der ikke kan tænke komplekst, ser verden fyldt med ”ting” (”medarbejderting”, ”teamting”, ”vidensting” og ”organisationsting”), der skal ”bevæges”, ordnes og styres ved hjælp af teorier, modeller og/eller standarder. Måske taler man om ”følgeskab”, fordi man ikke ved bedre – og ikke har set ænder på træk, hvor den forreste er i front uden grund, men alene fordi flyveprocesser former sig sådan. En leder, der tænker komplekst ved bedre. Hun ser bevægelsesformer og samspil og handler anderledes. Hun ved, at kriser på visse niveauer kun kan styres indirekte ved hjælp at rammer, opmærksomhed og vilkår, der sandsynliggør kom- ” Man skal gøre sig umage, ikke forkaste viden og teknik, men derimod lære at bruge den sundt og kritisk.” 62 SAMTÆNKNING | 2013-2014 petente procesformer (f.eks. med en slags trafikregulering, bevægelsesstrukturer, opmærksomhedsskabende teknikker, ”nudges” eller andre former for ”beslutningsarkitektur”). Man får lyst til at spørge sig selv, hvorfor det kompleks teoretiske ledelsesperspektiv er så sjældent, selvom forskning understøtter det. Den bedste forklaring handler om tradition og begejstring for teknik og videnskab og myten om viljens betydning og ”forheksning af sproget med sprogets midler” (se boksen: Hvad magter sproget?). Kompleksteori er dette ubehagelige brud med traditionen, men et nødvendigt brud. De kriser vi står overfor kan ikke løses af det paradigme, der har skabt dem. Vi er nødt til at tænke nyt for at gøre noget nyt. Et lille forbehold Til sidst et forbehold. Jeg vil understrege, at min kritik af traditionel ledelse ikke er en totalkritik af ”teknikker” eller ”ordensbilleder” (ledelsesteorier), men udtryk for en bekymring for en særlig rigid indstilling, en ubøjelig tro på, at man kan ”ordne” virkeligheden, mennesker og menneskeligt samspil med ”en teori eller sandhed om god ledelse”. Problemet er, at det ikke giver mening i en kompleks verden. I hvert fald ikke som et krav. Og netop her er problemet. Den gode ledelse opstår i samspil med det, der sker. Man skal derfor ikke ”ordne” noget eller nogen ”mekanisk”. Man skal heller ikke sikre ”følgeskab” eller gå i front, skære igennem eller lignende heroisk lir. Viljestyrke, heltedyder, ”teknikker”, viden og teorier, sågar standarder og ”Best Practice” er kun meningsfulde ”metoder”, som forslag, inspiration eller ”guidelines”. Det betyder, at opmærksomhed – i modsætning til fordomme som er en slags u-opmærksomhed – bliver et nøgleord. Man skal gøre sig umage, ikke forkaste viden og teknik, men derimod lære at bruge den sundt og kritisk. Måske er der noget at hente i relation til forståelser af kriseledelse, så de klassiske og velfunderede antagelser, guidelines og modeller bliver endnu mere kvalificerede og endnu mere udbyggede til fremtidens kriser og katastrofer. LÆS MERE Ralph Stacey Tjek læringsguruen Ralph Stacey. Han formår at præsentere en udgave af teorien, så det bliver lysende klart, at vi ikke taler om varianter af systemteori eller socialkonstruktionisme. Kim Leck Fischer: Chefen, snurretoppen og Taylors ketsjer Hvad magter sproget? Der er brug for, at man tænker over, hvad vores sprog er for en størrelse. Det er et enormt forsømt område i forbindelse med ledelse, hvilket er underligt, når sproget er det vigtigste redskab i forbindelse med enhver form for ledelse, ikke mindst i kriser. Man kan derfor undre sig over, hvorfor man aldrig har undersøgt, hvad sproget magter. Den almindelige opfattelse er, at sprog kan beskrive virkeligheden, hvilket er en absurd tanke, fordi sproget er et redskab. Og et redskab kan ikke beskrive virkeligheden. Det fungerer kun, når det bruges rigtigt, i et bestemt socialt defineret samspil. Men hvad betyder det så, at kriseledere bruger sproget, som om det beskriver noget? Et utroligt relevant spørgsmål. Måske er man mindre effektiv, når man som leder har misforstået sprogets funktion. SAMTÆNKNING | 2013-2014 63 Samtænknings- og Aftalesektionen, Hjemmeværnskommandoen, Overgaden oven Vandet 62B, DK-1415 København K FOTO: Claus Bjørn Larsen
© Copyright 2024