Bestyrelsesarbejde og ledelse i små og mellemstore virksomheder
NR. 8 – APRIL 2014. 3. ÅRGANG Bestyrelsesarbejde og ledelse i små og mellemstore virksomheder Udgivet af: SELSKABSLEDELSE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 2 Sådan udvikler du din virksomhed Kære læser Velkommen til en ny udgivelse af publikationen Selskabsledelse SMV, som handler om bestyrelsesarbejde, ledelse og ekstern finansiering i mindre og mellemstore virksomheder. Som bekendt udsender Økonomisk Ugebrev denne gratis publikation fire gange årligt. Som chefredaktør for Økonomisk Ugebrev er jeg ansvarlig for indholdet. Mit afsæt er, at jeg i mange år har skrevet om bestyrelsesarbejde, ledelse og finansiering også i relation til mindre erhvervsvirksomheder. På redaktionen går vi meget op i de udfordringer, den brede underskov af dansk erhvervsvirksomheder står med, ikke mindst vanskeligheder med at skaffe ekstern finansiering til vækst og investeringer på grund af kreditklemmen og bankernes tilbageholdenhed med at låne penge ud til SMV-virksomheder. Men vi går også meget op, hvordan man kan få forløst det udviklingspotentiale, der givetvis ligger i, at klassiske ejerledere ofte kan have gavn af at etablere en professionel bestyrelse eller et advisory board, altså en ikke-formel bestyrelse. Her kan man få sparring fra dygtige folk, der eksempelvis ved noget om finansiering, eksport, markedsføring og udviklingsmuligheder indenfor den digitale økonomi, blandt andet sociale netværk. Omkring bestyrelsesarbejdet i mindre og mellemstore virksomheder har Økonomisk Ugebrev netop lanceret en bestyrelsesuddannelse sammen med advokatfirmet Bech-Bruun og revisionsfirmaet Deloitte. Bestyrelsesskolen retter sig netop mod bestyrelser for mindre og mellemstore virksomheder. Vi adskiller os meget fra andre bestyrelsesuddannelser ved at tilbyde et kursus, som er meget konkret rettet mod praktiske bestyrelsesarbejde. Det kører over tre eftermiddag á fire timer, det afholdes i både Århus og i København. Og så er det billigt. Vi har allerede i først uge efter lanceringen oplevet meget stor interesse. Og vi kan allerede nu se, at der vil blive udsolgt til den første runde. Læs mere om Bestyrelsesskolen her. Og bemærk, at der fortsat er ledige pladser. Da en af ideerne bag Selskabsledelse SMV er at beskrive de konkrete problemstillinger i dagens SMVvirksomheder, er redaktionen bag publikationen også meget interesseret i at modtage gode ideer til artikler, herunder om konkrete problemstillinger, opsigtsvækkende cases og andet, som kan have andre virksomheders interesse. Under alle omstændigheder er vi meget interesseret på respons omkring denne publikation, da vi ønsker, at den kan gøre en forskel omkring praktisk nytteværdi og læseværdighed. Derfor må eventuelle input meget gerne sendes til email mwl@ugebrev.dk. Med venlig hilsen Morten W. Langer, Chefredaktør, Økonomisk Ugebrev Ledelse SELSKABSLEDELSE - SIDE 2 ANNONCE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 3 helside annonce 180*230 SDU ERHVERVSDAG ODENSE 3. JUNI GLOBAL VIDEN – REGIONAL VÆKST 2014 Få værktøjer til effektivisering af arbejdsgange, forretningsudvikling og ledelseskommunikation, hør om fordele ved automation og bliv klogere på branding og sociale medier. Oplev årets leder 2013 Niels Duedahl og innovationsekspert Thomas Wedell-Wedellsborg. Deltag i matchmaking og mød forskere, kandidater eller studerende 1:1, få et innovationstjek af din virksomhed og lad studerende udarbejde løsninger på din virksomheds udfordringer. Læs mere på sdu.dk/erhvervsdag EARLYB IRD Tilmeld d 16. april ig inden . Pris 50 0k Herefte r er pris r. e n 750 kr. Ex mom s ANNONCE - SIDE 3 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 4 Indhold LEDELSE 6 Almindeligheder skjuler indsigt i Stine Bosse-bog 7 God talentpleje løfter selskabets overskud 8 S ådan skabes en ægte effektiv virksomhedskultur 10 Faldgruber ved brug af sociale medier 11 En stærk virksomhedskultur er ikke nok 12 F em trin til en bedre beslutningsproces BESTYRELSESARBEJDE 14 Her er der størst frygt for ledelsesansvar 15 Hvad omfatter ledelsesansvarsforsikringen? 16 R ekord mange sager om ledelsesansvar 18 C yber risici næststørste bekymring hos ledelser 19 O pgør med tradition om den bedste bestyrelse 20 B estyrelsesdynamik afgørende for værdiskabelse 22 Hvert femte nye bestyrelsesmedlem er kvinde 24 Det grå guld dømmes endnu mere ude 25 N y Bestyrelsesskole med Bech-Bruun og Deloitte 26 Finanskrise har ændret syn på risikostyring 28 Mangfoldighed i bestyrelsen skaber gnidninger 30 F å bestyrelser evaluerer medlemmers præstation 31 Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet FINANSIERING 32 ATP-PEP dropper krav om venture-investeringer 33 Hård kritik af tåget obligationsmarked 34 S wap-rådgivning: Banker kan ånde lettet op 35 B anker til SMVere: Få bestyrelsen på plads 36 S tilhed før stormen for M&A – eller hvad? CFO 37 Betydelig fremgang inden for skatterådgivning 38 Forskellige kriterier bag valg af skatterådgiver 39 T ax Governance: Skat på bestyrelsens dagsorden 40 C FO’en har mistet monopol på Business Intelligence 42 Hver 4. virksomhed har ikke tillid til Skat 43 Digitaliseringen i danske SMV´ere er gået i stå 44 4 CFO-profiler: Hvilken CFO-type skal I vælge? 45 T opoTargets kræftmiddel står til godkendelse 47 S imCorp slår markedet i 2014 48 A uriga når et vigtigt strategisk mål i 2014 49 P arken presses fortsat af svag dansk økonomi 50 N asdaqOMX vil have flere små IPO’er 51 A ftalerenterne marginalt opad 52 T iårig rente på 2-2,25 procent ved udgangen af året 53 Pensionsportefølje ligger meget defensivt 54 Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter INDHOLD - SIDE 4 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse ANNONCE Side 5 ANNONCE - SIDE 5 LEDELSE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 6 ANMELDELSE: Almindeligheder skjuler indsigt i Stine Bosse-bog Meget tyder på, at Stine Bosse kan skrive en interessant bog, måske ligefrem en ledelsesklassiker. Det er bare ikke sket med hendes ”Bossen – Om Balance i Ledelse.” Her er den erfarne danske virksomhedsleder på rundtur gennem en lang række emner, der på den ene eller den anden måde har med ledelse at gøre. Hun kommer ind på adskillige interessante problemstillinger. Men hun kommer ikke rigtigt i dybden med nogen af dem. For blot at nævne et af de temaer, som hun kunne have fået meget mere ud af: Hun advarer chefer mod at beskæftige sig for meget med dem, hun kalder de ”grønne” medarbejdere – dem, som chefen er på bølgelængde med, som forstår hvor chefen vil hen, og som er selvkørende. Det er mest behageligt for chefen at være sammen med disse mennesker. Men det kan være mere frugtbart at beskæftige sig med de ”gule”. Det kan være dem, der har vigtige kompetencer, men som også er skeptiske eller kritiske over for chefens initiativer. De har ofte nogle pointer, understreger hun. Men hvordan går hun i dialog med disse mennesker på en måde, der er givende for begge parter? Det er nok ikke altid nemt, og især for unge ledere kan det kræve mod at gå til dem. Hvordan har Bosse gjort det, og hvad har hun konkret fået ud af det? Det ville man gerne vide mere om. Outsiderne inspirerer Et af Bosses synspunkter, som går igen flere steder i bogen, er netop, at det er hos outsiderne, de kritiske, at man for alvor kan blive inspireret til at komme videre med sin ledelse og med virksomheden. Hun peger for eksempel på, at ”kundernes klager er en guldgrube”. Hvis dette synspunkt: Opsøg de besværlige, de kritiske og skeptiske og lær af dem havde været bogens tema, så kunne Bosse have skrevet en meget spændende og konkret bog om ledelse. Man aner, at hun har gjort sig grundige overvejelser om ledelse og mennesker. Men man får ikke systematisk adgang til disse overvejelser og til, hvad Bosse helt konkret kan lære os om netop hendes ledelsesrecept. I stedet har Bosse vist bestræbt sig på at skrive en bog der bredt og overordnet handler om hendes erfaringer fra arbejdslivet. Det kan være en risikabel tilgang. Når man skal sammenfatte en masse erfaring på et overordnet plan, så risikerer man ofte at ende i generelle, velklingende - og ikke specielt overraskende - udsagn. Man bliver allerede lidt bekymret, når man læser indholdsfortegnelsen. Kapitlerne har overskrifter som ”Økonomi er virksomhedens rygrad”, ”Kunden er hovedperson – altid”, ”Medarbejderne – den vigtigste ressource” og ”Ledelse er gruppearbejde”. I indledningen skriver hun desuden, at ”balancen mellem høj indtjening, glade kunder, sunde arbejdspladser og det omgivende samfund spiller en central rolle i denne bog”. Balance er vigtig: Der skal også være balance mellem toplinje og bundlinje samt mellem det korte og det lange sigt, fremgår det. For mange almindeligheder Det er naturligvis muligt, at disse indsigter vil overraske en og anden. Men bogen lider under, at Bosse fremsætter temmelig mange almindelige - for nu at bruge det ord - betragtninger om ledelse i sit forsøg på at skabe en overordnet sammenhæng. Vi nærmer os det mere konkrete og praktiske i det udvalg af anekdoter og personlige oplevelser, som Stine Bosse heldigvis for underholdningsværdien har fået med i bogen. Men det er som om anekdoternes pointe lidt for tit bliver: ”Og således viste det sig, at jeg igen fik ret til sidst.” Hun har været involveret i nogle fejltagelser, men ofte er det, kan man forstå, egentlig nogle andre, der tog fejl. Det kan være, at det har været sådan. Og - indrømmet – de fleste af os, vil vel hellere tale om vores succes’er end vore fiaskoer. Desuden kommer man vel ikke så langt i dansk og europæisk erhvervsliv, som Stine Bosse er kommet, ved at trampe rundt i det, der ikke måtte være lykkedes. Stine Bosse er netop bevidst om betydningen af personlig branding og skriver en del om, hvordan hun har arbejdet med medierne. Det bliver da også stadig vigtigere for topledere, at de kan forklare og præsentere sig over for omverden og virksomhed. Det virker som om Stine Bosse – det være sagt i ærlig beundring – er rigtig dygtig til det. Også om det emne tror jeg, at Stine Bosse kunne skrive en mere målrettet og konkret ledelsesbog. Stine Bosse: Bossen – Om Balance i Ledelse, Gyldendal Business LEDELSE - SIDE 6 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang LEDELSE Selskabsledelse Side 7 God talentpleje løfter selskabets overskud De fleste virksomhedsledelser ved godt, at de bør lægge vægt på at tiltrække, fastholde og udvikle talenter. Men de ved nok ikke, hvor stor en betydning det faktisk kan have for virksomhedens økonomiske resultater. Faktisk tager alt for mange virksomheder let på talentplejen. Ifølge en undersøgelse præsterer virksomheder med den bedste talentpleje således hele 72 % højere overskud pr. aktie end deres konkurrenter, konkluderer Korn/Ferry Institute i en undersøgelse, hvor der også gives en skitse til en optimal strategi for talentpleje og -udvikling. Udgangspunktet er – for nu at formulere det meget kort – at strategien ikke blot skal handle om at identificere vigtige og talentfulde medarbejdere og nurse disse, men at nurse hele personalegruppen. Dermed får man ikke blot optimeret hver enkelt medarbejders præstation på det niveau, de nu har. Man tager også højde for, at man kan tage fejl og overse et talent, som derfor var smuttet ud mellem fingrene efter en mere klassisk strategi for talentpleje. Få data på plads: Første punkt i strategien handler om at få overblik over, hvordan det går, og dermed også på hvilke punkter, man eventuelt har mangler. Til det formål kan man opstille et sæt af faste, målbare data, som kan opgøres for hver afdeling. Nogle data er hårde og forholdsvis ligefremme, f.eks. antallet af fyringer, forfremmelser og sygedage. Andre er bløde og kan klares med spørgeskemaundersøgelser, f.eks. om medarbejdertilfredshed og arbejdsmoral. En tredje type data skal der arbejdes mere med at fremskaffe – f.eks. hvis man skal finde parametre, der afspejler innovation i de enkelte afdelinger. Indstil forventningerne: Med et datagrundlag på plads er det tid til at konkretisere, hvad man ønsker at opnå. En enkel metode er at opstille en kompetencemodel; altså en specificering af de kompetencer, den givne organisation må besidde for at nå sine mål. Dette kan igen lægges direkte ind i målsætninger og handlingsplaner for den enkelte leder eller mellemleder. Målsætningerne kan dog defineres på forskellige niveauer, alt efter behov. Det ultimative mål for de fleste virksomheder er at forøge indtjeningen, men for den enkelte leder nede i organisationen vil det typisk være bedre med delmål; som f.eks. at mindske personaleudskiftningen, hvis den har været et problem. Under alle omstændigheder må man sikre sig, at det ikke blot bliver ”papirmål”, men noget som lederne tager alvorligt og søger at efterleve. Hold talentplejen i den basale kommandovej: I en optimal personalestrategi duer det ikke at ”outsource” hele personalefunktionen til HR-afdelingen. Tværtimod sørger de bedste virksomheder for, at både topledelsen og laget lige under har modtaget undervisning i personaleudvikling. Det inkluderer ikke blot at kunne se, hvad der foregår og er behov for, men også at gå ind og tage et konkret ansvar på de svære dage, hvor f.eks. en nøglemedarbejder eller en arbejdsgruppe har fejlet og har brug for at komme tilbage på sporet. Generelt inkluderer det en forståelse for de psykologiske og ofte noget følsomme parametre, der er i spil ved personaleudvikling. F.eks. stejler medarbejdere, hvis de bliver irettesat eller vejledt på mere end et punkt ad gangen. Vær opmærksom på de sociale kompetencer: En pointe, som de fleste nok forstår, men som de alligevel ikke erkender betydningen af, når det kommer til stykket, er denne: Hvad en medarbejder faktisk formår, har mindre betydning for hans eller hendes gennemslagskraft, end hvordan vedkommende formår at begå sig med sine personlige relationer. Det betyder, at dygtige medarbejderes input kan blive negligeret. Mens det i stedet er mindre dygtige medarbejdere med sans for at begå sig og vinde indflydelse, der erobrer dagsordenen. Derfor er det meget vigtigt, at også de sociale kompetencer hos den enkelte indgår i udviklingsarbejdet. Sørg for læring på jobbet: Den overvejende del af den viden – ifølge Korn/Ferry cirka 70 % – der bliver anvendt i en virksomhed, kommer fra praktisk erfaring i virksomheden. Kun de sidste 30 % kommer fra uddannelse eller medarbejderes erfaringer fra andre sammenhænge. Derfor er det vigtigt, at de enkelte medarbejdere ikke blot bliver placeret i opgaver ud fra, hvor de i dag gør det bedst, men også ud fra hvor de kan høste nye erfaringer. Sten Thorup Kristensen LEDELSE - SIDE 7 LEDELSE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 8 Sådan skabes en ægte effektiv virksomhedskultur At skabe en virksomhedskultur handler ikke om at topchefen stiller sig op på en stol og læser op, hvordan virksomhedskulturen er, eller hvordan den skal være. Det handler heller ikke om at male kontoret en ny farve, eller at rundsende en skriftlig beskrivelse af virksomhedskulturen. Virksomhedskultur er noget man forsøger at skabe og udvikle. En gennemgang fra Booz & Co. med titlen ”Components of a Truly Effective Culture” beskriver nogle af de vigtige byggeklodser bag en ægte og velfunderet effektiv virksomhedskultur. Ifølge guiden har virksomheder med den mest effektive og forankrede virksomhedskultur forstået, at den ønskede kerneadfærd blandt medarbejderne skal aktivt understøttes og gøres synlig overfor alle. Der skal sættes fokus på såkaldte Key Stone Habits, altså grundlæggende konkrete adfærdsmæssige byggeklodser, der har styrke til at igangsætte en kædereaktion, dels for at bestyrke den ønskede adfærd i organisationen, og dels for at sikre spredning til alle medarbejdere. Virksomheder, der har forstået at anvende dette redskab til at fremme en bestemt adfærd, har langt bedre muligheder for at skabe en stærk virksomhedskultur, end de virksomheder, hvor virksomhedens værdier eller kultur blot står skrevet ned et eller andet sted. Ifølge guiden sker det alt for ofte, at virksomhedsledere ikke er opmærksomme på de grundlæggende adfærdsmæssige mekanismer. Derfor henfalder mange til at udstikke retningslinjer og regler fra toppen om kulturen, og hvis der er tale om ønskede ændringer af kulturen, går det næsten altid galt. Det bliver for kompliceret, programagtigt og sker for hurtigt. Booz-folkene skriver, at de ud fra en række store erhvervsvirksomheder med en succesrig virksomhedskultur, har identificeret tre vigtige faktorer, nemlig kritiske adfærdsmæssige forhold, eksisterende kulturelle styrker i virksomheden, og endelig de uformelle ledertyper. Vi gennemgår her de tre vigtige byggeklodser for en succesfuld virksomhedskultur: 1) De kritiske adfærdsmæssige forhold handler om den måde, tingene allerede foregår på i store dele af den nuværende organisation, og som let spredes fra den ene medarbejder til den anden. Identifikation af nogle få kritiske ...fortsættes på næste side Styrk din værdi som bestyrelsesmedlem Deltag på et grundlæggende kursus i bestyrelsesarbejde, der giver dig indsigt i relevante juridiske, økonomiske og regnskabsmæssige aspekter af bestyrelsesarbejdet. Lær at agere professionelt som en del af virksomhedens øverste ledelse, og lev op til dit ansvar i bestyrelseslokalet. Læs mere og tilmeld dig på: www.mannaz.com/245 LEDELSE - SIDE 8 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang LEDELSE Selskabsledelse Side 9 ...fortsat fra forrige side Sådan skabes en ægte effektiv virksomhedskultur adfærdsmæssige ulemper bør være første prioritet. Når man er blevet bevidst om, hvilken specifik adfærd, der kendetegner den aktuelle virksomhedskultur, er det også lettere at få gjort op med de uheldige normer. Samtidig påpeges det, at det er lettere at fintune en allerede eksisterede adfærd, så den giver yderligere styrke til kulturen. Som eksempler på en adfærd, der kan styrke kulturen, er opgør med de traditionelle ”elefanter”, eksempelvis manglende fornyelse og innovation, manglende ærlig feedback til kolleger og dårligt samarbejde med ansatte udenfor ens eget team. 2) For det andet skal man fokusere på 3-4 af de eksisterende styrker ved virksomhedskulturen, og de skal trædes endnu mere igennem. Der skal være tale om styrker, som er meget klare, følelsesmæssigt stærke, bredt anerkendte og intelligent indpasset i den overordnede virksomhedskultur. Det er lederens ansvar at identificere de 3-4 styrkepositioner, som skal fintunes yderligere. Det påpeges, at næsten alle organisationer allerede har nogle styrkesider, der kan arbejdes videre med. For at det videre arbejde med styrkepositioner skal virke, er det vigtigt at de ansatte kan genkende dem og personificere sig med dem. De skal kunne relateres til dagligdagen og være nærværende. Eksempelvis kan de nuværende styrkepositioner være hastighed, ansvarlighed og/eller fokus på kunderne. 3) For det tredje skal der være fokus på de uformelle ledere: Når man har udvalgt de adfærdsmæssige svagheder, som man vil gøre op med, og de styrker, man vil videreudvikle, skal man finde de personer i organisationen, som bedst kan være med til at drive denne proces. Da en virksomhedskultur er baseret på selvforstærkende mønstre baseret på adfærd, tænkning, opfattelser og følelser i den givne population, skal der arbejdes løbende med at ændre på tingene. Det påpeges, at det næppe er det rigtige sted at starte, hvis man tager fat i de personer, som synes at være mest forandringsvillige til at justere på givne forhold. Derimod bør man tage fat hos den leder eller ansatte i organisationen, hvor der er et ægte ønske og behov for, at der ændres på forholdene. Disse ”special forces” skal ikke nødvendigvis være fra ledergruppen, men kan ligeså godt være personer i medarbejderstaben, som de øvrige ansatte lytter til og respekterer, altså de uformelle meningsdannere på arbejdspladsen. Det skal altså være personer som har en vis status i organisationen, og som kan være bindeled mellem forskellige medarbejdergrupper og uformelle netværk. Morten W. Langer Er din strategi lønsom, tydelig og målbar for din organisation? Økonomistyring Forretningsudvikling Mobil +45 29 64 44 76 ole@genvalconsulting.dk www.genvalconsulting.dk LEDELSE - SIDE 9 LEDELSE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 10 Faldgruber ved brug af sociale medier 58 % af de største selskaber på børsen i London har en officiel facebook-side. Men tager man de selskaber med, hvor andre – med venlig eller uvenlig hensigt – har lavet en facebook-side i selskabets navn, kommer tallet op på 85 %. Tallene stammer fra Linklaters nye guide om virksomheders anvendelse af sociale medier, og de understreger, at det ikke er noget valg, om man vil have et udtryk på denne nye platform: Det får man, uanset om man ønsker det eller ej. Dermed er man også omfattet af love og regler på området, samt af en retspraksis, der endnu kun er i sin vorden, og hvor dommerne må oversætte nye fænomener til noget, de kender fra den ”virkelige verden”. Megen af denne jura har en karakter, så man ikke nødvendigvis tænker over, at den overhovedet eksisterer, før det er for sent. Økonomisk Ugebrev Ledelse bringer her nogle eksempler: Hvem ejer en konto? Mange højt profilerede personer har succes på twitter, hvor tusindvis af mennesker abonnerer på deres guldkorn. Denne aktivitet bliver således også et aktiv for den virksomhed eller organisation, som personen repræsenterer. Men hvad sker der, hvis personen en dag skifter til konkurrenten? Om han eller hun umiddelbart kan tage ”følgerne” med på samme adresse afhænger bl.a. af, om virksomhedens navn indgår i denne. Under alle omstændigheder: Hvis man som virksomhed vil kræve ejerskab til en betroet medarbejders konto på et socialt medie, må man også være indstillet på at være ansvarlig, hvis informationer fremkommet på denne konto på den ene eller den anden måde viser sig at være ansvarspådragende. For subtil markedsføring: I traditionelle medier ser man nogle gange kampagnen, hvor virksomheder bygger en spænding op ved at komme med en række budskaber, inden de afslører sig selv som afsenderen. Denne form har nogle forsøgt at efterligne på sociale medier. Her er det imidlertid svært at få en dobbelthed med, at modtageren af budskabet fra starten forstår, at der er tale om en kampagne. På den måde kan man uforvarende gøre sig skyldig i vildledning af offentligheden. Et eksempel er den britiske kendis Katie Price, der på twitter kom med en serie besynderlige statements om bl.a. finansielle forhold, for først i sidste tweet at afsløre det som en kampagne for chokoladebarren Snickers, der markedsfører sig på, at man ikke er sig selv, hvis man er sulten. Rækkevidden af ansvar: Det er de sociale mediers natur, at man deler, bifalder eller kommenterer andres udsagn. Men som virksomhed skal man være forsigtig med dette i en række sammenhænge, f.eks. i forhold til markedsføringsloven. Hvis f.eks. en begejstret kunde tilsværter en konkurrent på et usandt grundlag, kan man potentielt komme i problemer ved høfligt at ”like” dette udsagn. Man kan endda komme i problemer alene ved f.eks. at lade det blive stående på sin facebook-væg. Baggrundstjek af ansøgere: Allerede i dag tjekker de fleste arbejdsgivere en ansøgers færden på sociale medier. På den måde får de værdifuld information om ansøgerens personlighed og sociale evner. Metoden er imidlertid ikke uden risici: Den er for det første upopulær blandt ansøgerne. Men i nogle tilfælde kan en afvist ansøger også forsøge sig med retslige krav. På dansk grund kunne man f.eks. forestille sig en situation, hvor virksomheden mistænkes for at have fravalgt ansøgeren, fordi denne på facebook har udtrykt ønske om at få børn – noget, man ikke må spørge til i en jobsamtale. Man kan afværge en del problemer – både imagemæssige og juridiske – ved at være åben om, hvordan man bruger sociale medier i denne sammenhæng, og f.eks. lade ansøgeren kommentere eller udrede et negativt bedømmelsesgrundlag, der er opstået på denne måde. Ytringsfrihed: Har man som virksomhed ikke tjekket en ny medarbejders aktiviteter på sociale medier, kan man komme til at betale for det efterfølgende, hvis vedkommende blamerer sig i det offentlige rum. Det er en kompliceret sag, hvor meget af dette virksomheden kan gøre noget ved, og her involverer juraen endda en af de traktatfæstede menneskerettigheder, nemlig ytringsfriheden. Også kritik af arbejdspladsen i et rimeligt omfang må man acceptere. Der er dog et stykke hen ad vejen mulighed for at forebygge sådanne problemer ved officielle politikker for, hvordan medarbejdere, der også repræsenterer virksomheden udadtil, må opføre sig privat. Sten Thorup Kristensen LEDELSE - SIDE 10 LEDELSE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 11 En stærk virksomhedskultur er ikke nok Nordisk Fjer og IT factory er på dansk grund nok de mest spektakulære eksempler på, at velrenommerede selskaber har vist sig at være pilrådne helt ind i deres kerne. Men det er kun undtagelsen, at det er tilfældet, når en erhvervsskandale bryder løs. I de fleste tilfælde er der tale om selskaber, der gennem mange år har haft solide værdier, og en stærk kultur med sunde normer og retningslinjer. I et nyt arbejdspapir fra Insead analyserer professor Jean-Francois Manzoni, hvorfor det alligevel går galt. Manzoni anbefaler, at topledere: • holder en åben ledelsesstil, hvor medarbejderne føler sig trygge - ved blandt andet at sige fra, hvis der er uregelmæssigheder i organisationen, • understreger over for medarbejderne, at alle stakeholdere er vigtige, og at man ikke skal snyde den ene for at glæde den anden, og • modtager undervisning i de psykologiske mekanismer, der får normalt hæderlige medarbejdere til at gøre noget forkert. Manzonis metode i analysen er at anvende resultater fra organisationsteorien og fra kognitiv psykologi på kendte amerikanske cases. Han deler skandalerne op i to hovedgrupper: De, hvor de pågældende medarbejdere bevidst har handlet i strid med love og regler, og de, hvor disse handlinger er ubevidste. Bevidst handling i strid med reglerne Det er særligt for den første gruppe, at kendskabet til kognitiv psykologi er relevant. Alle kender fra sig selv det fænomen, at man søger en mening i oplevelser, der umiddelbart peger i hver sin retning. Det sker f.eks. i forbindelse med nederlag i livet – bliver man fyret fra sit job, vil de fleste ende med at sige, at det i virkeligheden var positivt, fordi man på den måde fik det nye job, der er meget bedre for én. Det rationelle er naturligvis, at uanset hvor godt det nye job er, så er det stadig noget skidt, at man blev kasseret i det forrige. Forskerne kan konkret måle de centre i hjernen, der lukker ned ved ubehagelige og modstridende informationer, og omvendt de andre centre, som skubber på og kommer på belønninger, når informationer passer til det, man gerne vil høre. Disse centre forklarer også, hvorfor mennesker kommer ud på det, vi populært kalder ”en glidebane”. Man begynder med én lille afvigelse, som kan undskyldes med, at den har positive konsekvenser i en anden sammenhæng. Men næste gang er den lille afvigelse i sig selv en begrundelse for, at man kan give den en tand mere: Det er jo kun lidt værre end sidst. Begyndelsen på det hele – den oprindelige grund til at afvige fra normerne – kan være grådighed og/eller frygt. Det første kan man selvfølgelig ikke gøre så meget ved, ud over have gode HR-folk, der kan gennemskue de ansøgere, der vil lade grådigheden løbe af med sig, og at motivere whistleblowere, hvis uheldet alligevel er ude. Når motivationen er frygt, må man se anderledes kritisk på sin egen ledelsesstil: Når man f.eks. presser sine medarbejdere for at yde bedre resultater, er det så tilstrækkeligt klart, at man ikke ønsker det skal ske på bekostning af etiske normer? Kan en medarbejder, der af den ene eller anden grund har præsteret under ledelsens forventning, sige dette uden at frygte repressalier? Fortrængning af uønskede fænomener Den anden hovedgruppe af skandaler – dem, som opstår ved ubevidste handlinger – kan også have flere bagvedliggende årsager. De simpleste handler om den menneskelige evne til at fortrænge fænomener, der er uønskede. F.eks. vil en loyal regnskabschef tendere mod ubevidst helt at frasortere informationer, der tyder på, at produktionsudstyr er værdisat for højt eller anden form for mistanke om regnskabssminkning. Ligeledes vil man have nemmere ved at godtage og behandle en forventet oplysning end en uforventet, hvilket naturligvis er et problem den dag, hvor uregelmæssigheder opstår. Men der kan være mere komplicerede årsager til, at medarbejderne bliver ledt på vildspor og simpelthen ikke opfatter de normer, de forventes at leve op til. Studier har f.eks. vist, at hvis man omskriver ubehagelige ting, som f.eks. hvis man omtaler fyringsrunder som ”organisationstilpasninger”, så begynder medarbejderne at miste fornemmelsen for, hvad der er op og ned i virksomhedens normer. Tilsvarende bliver denne fornemmelse sløret, hvis der er så mange regler, at medarbejderne ikke kan gennemskue dem, eller hvis ofrene for forkerte handlinger er så langt væk, at det aldrig står klart, at der overhovedet er ofre. Sten Thorup Kristensen LEDELSE - SIDE 11 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse LEDELSE Side 12 Fem trin til en bedre beslutningsproces Betragter man en tilfældig branche, vil man ofte se, at nogle virksomheder år efter år klarer sig bedre end andre. Så hvorfor kigger de dårligste virksomheder ikke blot over hækken og efterligner det, de dygtigste gør? Svaret er, at det gør de ofte også. Men beslutningskraft i en virksomhed handler om meget mere, end at topledelsen kan se, hvad der er det rigtige at gøre. Beslutningerne skal også føres ud i livet. Ikke mindst skal alle de små, dagligdags beslutninger, der bliver truffet af mellemledere, også være effektive. Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins and Paul Rogers har adresseret denne problemstilling i bogen ”Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization”, hvis hovedpunkter fremgår af denne artikel fra konsulenthuset Bain & Company. Nyhedsbrev for Bestyrelser gennemgår her de fem trin, forfatterne anbefaler: 1) Test organisationen: Der findes faktisk en mulighed for at teste kvaliteten af - i hvert fald fortidens - beslutninger: Man kan spørge ledere nede i organisationen. De vil have en erfaring med såvel egne som topledelsens beslutninger. Har f.eks. rationaliseringsbeslutninger ovenfra haft den ønskede effekt? Rammer man rigtigt, når man satser på en ny kundegruppe? Det helt enkle spørgsmål er: I hvor mange procent af tilfældene oplever du, at ledelsesbeslutninger viser sig at være rigtige? Mellemlederne har naturligvis også egne interesser. At de f.eks. ikke kan lide en beslutning ovenfra, betyder ikke nødvendigvis, at den er dårlig. Men man kan benchmarke afdelinger over for hinanden, og man kan også tilkøbe sig benchmarks fra andre viksomheder i branchen. Andre typer af spørgsmål går på, hvor ofte beslutninger bliver ført ud i livet som planlagt, og om mellemlederne overhovedet har råderummet til at føre beslutninger ud i livet. Eller om de bliver modarbejdet af andre ledere i andre afdelinger. 2) Fokuser på de vigtigste beslutninger: Hvis man beder en topleder udpege de vigtigste beslutninger, vil han/hun typisk tænke i de store strategiske ryk: Virksomheder, man har købt eller solgt, markeder man er gået ind på eller har trukket sig ud af, og så videre. Imidlertid kan banale beslutninger, der til gengæld bliver truffet mange gange, være meget vigtigere. Som når butikschefer i en detailhandelskæde træffer beslutninger for at tilpasse sig lokal efterspørgsel og konkurrence. Det hører også med i analysen, hvor meget beslutningskraft den enkelte beslutning kræver. I eksemplet fra detailhandelskæden kræver det ingen overvejelse, om man skal overdække udstillingen på fortorvet, når det regner, selv om dette også er vigtigt, hvorimod butikscheferne godt kan mangle informationer eller kompetencer til at reagere på lokal konkurrence. 3) Få beslutningerne til at fungere: I denne fase går man ind og ser på de mangelfulde eller helt defekte beslutningsprocesser. Man kortlægger, hvad de handler om, hvem der indgår i dem på forskellig måde, hvordan konkrete beslutninger bliver truffet (f.eks. om flere skal være enige om dem), og hvornår beslutningerne skal træffes. Hvor det kan lyde banalt, er det ofte i disse simple processer, det går galt, fordi man fejlagtigt tager noget for givet – f.eks. at en anden tager beslutningen, at der kun er én mulig beslutning, eller at en anden afdeling leverer et beslutningsgrundlag, som denne anden afdeling imidlertid ikke er klar over, at man forventer af den. 4) Byg organisationen efter beslutningskraften: På det lange sigt er det naturligvis ikke optimalt, at man løbende skal gennemgå alle væsentlige beslutningsprocesser med en tættekam. Ideelt set kører de af sig selv. Til dette formål kan man med fordel minde sig selv om, at det ikke blot handler om at have tilstrækkelig og velkvalificeret arbejdskraft. Men også at de medarbejdere, der træffer beslutningerne, eller leverer væsentlige input til beslutningerne, er placeret rigtigt, således at man undgår bureaukrati og misforståelser. 5) Vælg de rigtige til at stå i spidsen for omstruktureringen: Ikke et trin som sådan, da det skal tænkes ind helt fra starten. Men vigtigt alligevel: Udvælg en afgrænset gruppe af højtstående chefer til at stå i spidsen for arbejdet med at forbedre beslutningsprocesserne – og vær opmærksom på, at de ikke blot meler deres egne kager og fremmer egne afdelinger. Se også bogens hjemmeside, hvor man bl.a. kan foretage overordnede selvtests af sin virksomhed. Sten Thorup Kristensen LEDELSE - SIDE 12 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang ANNONCE Selskabsledelse Side 13 PÅ UDKIG EFTER EN NY HJEMMESIDE? Fra 12.995,- ekskl. driftabonnement Lad os realisere dine drømme og ønsker for en ny hjemmeside. Med en ny hjemmeside fra Siteworks får du: • Et responsive webdesign der er opbygget til at skaffe dig kunder. • Et modulbaseret og brugervenligt CMS • En professionel og digital løsning der konverterer trafik til indtjening. Ring til os på 3638 0200 eller læs mere på www.siteworks.dk/web/hjemmeside Online markedsføring Hvis kunderne skal finde din hjemmeside i verdens største udstillingsvindue, så kommer du ikke uden om online markedsføring. Ring til os på 3638 0200 eller læs mere på www.siteworks.dk/online-markedsføring ANNONCE - SIDE 13 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 14 Her er der størst frygt for ledelsesansvar Økonomisk Ugebrev har sammen med Willis kortlagt, hvor danske erhvervsledere frygter at komme i klemme med et personligt ledelsesansvar, som potentielt kan koste dem et privatøkonomisk tab, især hvis de ikke har en tilstrækkelig god ledelsesansvarsforsikring. serne peger på dette som en risiko, der kan udløse et erstatningsansvar. Internationale undersøgelser viser, at relativt få skandinaviske virksomheder har tegnet forsikring for cyber risici, sammenlignet med virksomheder uden for Skandinavien. ”Ledelsens bekymring for denne risiko bør resultere i øget fokus på cyber relaterede risici og muligheder for forsikringsdækningen” vurderer Klaus Stubkjær Andersen. Han oplyser, at Willis har udarbejdet analyser, der identificerer de ”huller” traditionelle forsikringer har i forhold til cyberrelaterede risici og udviklet forsikringsbetingelser, der ”stopper hullet”. Som den tredjestørste risikobekymring kommer dels myndighedsundersøgelser, og dels krav i forhold til ansættelsesretlige krænkelser, herunder diskrimination, chikane og uberettigede afskedigelser. Bekymringen for myndighedsundersøgelser kan hænge sammen med flere, strengere regler og en skærpet myndighedsregulering. Risikoen for myndighedsundersøgelser kan også hænge sammen med frygten for, at dårlig medieomtale får myndigheder til at kaste et nærmere blik på virksomhedens forhold. Eksempelvis har vi set eksempler på, at TVprogrammet Operation-X har afsløret tegn på ulovlige bindende videresalgspriser, som efterfølgende har aktiveret konkurrencemyndigheden og udløst sanktioner. Morten W. Langer Undersøgelsen viser, at der ses størst risici for virksomheden og dens ledelse for at få bøder eller skulle betale bodsbeløb ved overtrædelse af myndighedsregler. Hele 67 % af erhvervsfolkene, der har svaret på spørgsmålene, peger på dette som en stor risiko. Der er dog ikke tale om en veldefineret konkret risiko. Det kan snarere henføres til ukendte risici omkring regelovertrædelser. ”Svarene peger i retning af, at erhvervslivets ledere frygter de ukendte eller ikke erkendte risici. Det at overse risici kan få ledere til at ligge søvnløse om natten. At respondenterne fremhæver ukendte risici og risici, der overses, som de største personlige risici overrasker mig ikke. Med den stigende kompleksitet, der følger af internationale kontrakter og internationale/ regionale (EU) regler f.eks. embargoer og sanktioner samt nationale love, f.eks. UK Bribery Act, kan det være vanskeligt at overskue, om man har taget højde for det hele,” siger Klaus Stubkjær Andersen, leder af FINEX afdelingen hos Willis. Usikkerheden har givet øget efterspørgsel i erhvervslivets efter rådgivning om holistisk risikoledelse (Enterprise Risk Management), der kan give et bedre overblik over risici og dermed skaber grundlag for prioritering af aktiviteter samt iværksættelse af risikoforebyggende tiltag. Cyber risici kommer ind som den næststørste risiko hos de danske erhvervsledere. Hele 59 % af besvarelSådan vurderes de 5 største risici for virksomheden og dens ledere A 5,6 I pct. B 20,4 C 24,1 D 24,1 Act D: Fratagelse af retten til at stifte og lede virksomheder 27,8 F 27,8 E: Miljøkrav F: Krav fra børsmyndigheder eller aktionærer, herunder gruppesøgsmål G: Personlige søgsmål i udlandet 29,6 H 46,3 I 46,3 J H: Ansættelsesretlige krænkelser, herunder diskrimination, chikane og uberettigede afskedigelser I: Myndighedsundersøgelser 50,0 J: Konkurs eller insolvens K 59,3 L K: Cyber risici (hacking, virus eller lignende) 66,7 0 10 20 30 B: Udlevering af ledere til retsforfølgelse i udlandet C: Korruptionslovgivning og regler, herunder Foreign Corrupt Practices Act og Bribery E G A: Uagtsomme manddrab, herunder Corporate Manslaughter 40 50 60 70 L: Bøder og bodsbeløb ved overtrædelse af regler Kilde: Økonomisk Ugebrev Ledelse Research BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 14 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 15 Hvad omfatter ledelsesansvarsforsikringen? Meget tyder på, at ledelserne i erhvervslivet har det svært med de forsikringspolicer, som forsikringsselskaberne udarbejder, når det gælder om at forstå, hvad de dækker og ikke dækker. I Økonomisk Ugebrevs rundspørge påpeges det i hvert fald, at ledelserne ser udfordringer med letlæselige og forståelige forsikringspolicer. Hele 69 % af besvarelserne påpeger her udfordringer. Et andet vigtigt forhold, der lægges vægt på, er vilkår omkring dækning af omkostninger til rådgivere ved myndighedsundersøgelser, eksempelvis ved besøg af skatteeller konkurrencemyndigheder, forud for der eventuelt rejses krav mod virksomheden eller dens ledelse. ”På en ledelsesansvarsforsikring kan man få dækning for omkostninger til juridisk assistance i forbindelse med en myndighedsundersøgelse, der inddrager ledelsesmedlemmerne. Desuden kan en ledelsesansvarsforsikring dække omkostninger til genetablering af ledelsesmedlemmernes renommé i forbindelse med et krav. Dette er udvidelser, der er relevant at se efter i sin forsikringsdækning,” siger Klaus Stubkjær Andersen. Han mener som udgangspunkt netop at en ledelsesansvarsforsikring har til formål at sikre, at ledelsen ikke skal bekymre sig unødigt om at blive mødt med erstatningskrav, men derimod kan tænke mere på at drive virksomhed. Derfor er det også essentielt, at man som ledelsesmedlem sikrer sig, at man har den rigtige dækning på sin forsikring, vurderer han. Ledelsesansvarsforsikringer kan udvides til at dække mange forskellige situationer. Det vigtige er dog, at man som ledelsesmedlem ved, hvad man ønsker dækket, og hvad man siger nej til. Eksempelvis svarer 5 % af lederne i undersøgelsen, at de opfatter uagtsomt manddrab som en stor risiko for virksomheden og dens ledere. Der har været sager om uagtsomme manddrab rejst mod virksomheder og ledelsen i udlandet, hvilket har gjort, at ledelsesansvarsforsikringer kan udvides med klausuler, der kan dække omkostninger ved sådanne sager. Desuden kan en ledelsesansvarsforsikring dække omkostninger til genetablering af ledelsesmedlemmernes renommé i forbindelse med et eventuelt erstatningskrav. Morten W. Langer Faktiske erstatningssager 50 I Pct. A: B: C: D: E: F: 40 30 Konkurrenceforhold Skatteforhold Andre myndighedsregler Aktionærkrav Krav fra leverandører eller kunder Andet 20 10 0 A B C D E F Kilde: Økonomisk Ugebrev Ledelse Research De 5 vigtigste usikkerheder ift. ledelsesansvarsforsikringens indhold A 8,2 B I pct. 22,4 C 24,5 D 26,5 E 28,6 F 30,6 G 38,8 H 38,8 I 44,9 J 51,0 K 63,3 L 69,4 0 10 20 30 40 50 60 70 A: Forsikringssummen deles blandt alle sikrede, om end forsikringssummen hurtigere udtømmes B: Forståelse af hvordan tvister mellem virksomheden og forsikringsselskab(er) løses C: Koordination af ledelsesansvarsforsikring med virksomhedens forpligtelser til at skadesløsholde ledere D: Dækning af krav rejst af virksomheden mod ledere E: Klarhed over hvem der kontrollerer og håndterer behandlingen af krav mod ledere F: Fortsættelse af dækning efter risikoforandring, fx fusion eller frasalg eller ophør af aktiviteter, i form af afløbsdækning G: Præmiens størrelse H: Bred definition af hvem der er sikrede under ledelsesansvarsforsikringen I: Forsikringsselskabets mulighed for at afvise dækning pga. manglende eller mangelfulde risikooplysninger J: Ledelsesansvarsforsikringen og / eller virksomhedens skadesløsholdelse kan anvendes i alle lande og jurisdiktioner K: Dækning af omkostninger til rådgivere ved myndighedsundersøgelser, fx besøg, forud for at der rejses krav mod sikrede L: Letlæselige og forståelige forsikringsbetingelser Kilde: Økonomisk Ugebrev Ledelse Research BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 15 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang BESTYRELSESARBEJDE Selskabsledelse Side 16 Rekord mange sager om ledelsesansvar Ifølge Økonomisk Ugebrevs rundspørge har ca. 4 % af virksomhederne indenfor de seneste fem år gjort brug af deres ledelsesansvarsforsikring på den ene eller anden måde. Sagerne udspringer af konkurrenceforhold og uenigheder med kunder eller leverandører. ”Denne type sager er velkendte, og der findes dansk retspraksis, som kan pålægge ledelsen erstatningsansvar. En ledelsesansvarsforsikring vil kunne dække erstatningsansvar og omkostninger i tvister med kunder og leverandører, hvor der rejses personligt erstatningskrav mod ledelsen. Ledelsen kan pålægges bøder ved overtrædelse af konkurrenceretlige regler. Ledelsesansvarsforsikringer kan dække visse bøder, der er pålagt ledelsen personligt, afhængigt af omstændighederne,” siger Klaus Stubkjær Andersen. Han vurderer, at der aktuelt verserer i omegnen af 150 danske sager om ledelsesansvar. Offentligheden har kun kendskab til et fåtal af disse sager, idet størstedelen af sagerne forliges, inden sagen behandles hos en domstol. Antallet af ansvarssager er efter finanskrisen steget markant, dels på grund af flere konkurser, hvor aktionærerne lægger sag an, og dels fordi erstatningsansvaret er blevet bredt ud til andre forhold end insolvens. Flere forskellige søgsmål ”Sagerne viser, at man i højere grad end tidligere inddrager ledelsen (bestyrelse og/eller direktion) i forskellige søgsmål, også selvom kravet måske rettelig alene skulle have været rettet mod virksomheden/organisationen. Med vores kendskab til verserende sager, er status januar 2014, at der til stadighed rejses et stigende antal berettigede og uberettigede krav mod ledere. Aktionærer, investorer, kreditorer og deres tilgang til at rejse krav og anlægge retssager betyder, at man som leder i danske virksomheder må forberede sig på, at risikoen for at blive mødt med et personligt erstatningskrav er forøget og formodentligt øges i fremtiden.” I de verserende sager som vi har kendskab til, omhandler sagerne i stigende grad andre aspekter af virksomhedsledelse end ”blot” ansvaret for de beslutninger, som bliver truffet rundt om bordet i bestyrelsen eller hos direktionen. Eksempelvis har der sidste år været sager, hvor ledelsen (bestyrelse og/eller direktion) er blevet mødt med påstand om ansvar for både arbejdsmiljø- begrundede dødsfald, afskedigelse af medarbejdere og krænkelse af immaterielle rettigheder. Ledelser vil efter alt at dømme i fremtiden blive mødt med erstatningskrav som følge af tab forårsaget af cyber relaterede risici. Hver anden har ansvarsforsikring for ledelsen Hver anden af de mellemstore og store danske erhvervsvirksomheder har i dag tegnet en ansvarsforsikring for ledelsen, viser et rundspørge, udarbejdet af Økonomisk Ugebrev Ledelse sammen med Willis. Tre ud af fire af de virksomheder, der har en ledelsesansvarsforsikring, har både forsikret bestyrelsen og direktionen. Mens kun hver 4. virksomhed kun har forsikret bestyrelsen, og altså ikke direktionen. I rundspørget svarer 55 % at de har en ledelsesansvarsforsikring, mens 10 % svarer ved ikke. Hvis halvdelen af den sidste gruppe faktisk har en forsikring, drejer det sig om 60 % af virksomhederne, der har denne type forsikringer. ”Hvor det inden finanskrisen, før 2008, primært var børsnoterede- og virksomheder med internationale aktiviteter, der tegnede ledelsesansvarsforsikring, viser undersøgelsen at det i år 2014 er alle typer og størrelser virksomheder, der tegner ledelsesansvarsforsikring for deres ledere. Det er en tendens, vi kan nikke genkendende til, ” siger Klaus Stubkjær Andersen fra Willis til Økonomisk Ugebrev Ledelse. Sådan har vi gjort: Spørgsmålene om erhvervslivets syn på bestyrelsesansvarsforsikringer er udarbejdet i samarbejde med Willis for at sikre en høj faglig kvalitet. Elektronisk spørgeskema er udsendt til ca. 800 modtagere, blandt andet abonnenter på Økonomisk Ugebrev Ledelse. Af de knap 100 besvarelser kommer 39 % fra bestyrelsesmedlemmer, 32 % fra direktører og 14 % fra advokater, revisorer eller andre rådgivere. 17 % af svarpersonerne er i børsnoterede selskaber, andre 24 % er i unoterede erhvervsvirksomheder med en omsætning over en halv milliard kroner. Og altså 14 % er indenfor liberale rådgivererhverv. Morten W. Langer BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 16 ANNONCE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 17 85% af de virksomheder, vi analyserer, har kritiske IT problemer. Kender du din risiko? Lad os analysere dit netværk, så du kan sove roligt om natten. Konsekvensen af kritiske sikkerhedsproblemer kan være: • • • • • Tab af data Ustabilt netværk og nedetid Datatyveri Tabt arbejdsfortjeneste Utilfredse kunder Vores løsninger bygger på Perspektiva SAFE konceptet, som garanterer dig, at alle løsninger leveres med udgangspunkt i begreberne: Sikkerhed, Ansvar, Fremtid og Effektivitet. VI ER KLAR, NÅR DU ER KLAR Kontakt os på hovednummer 8853 0200 eller salgschef Morten Drejer direkte på telefon 2787 3791 og få en uforpligtende snak om, hvornår vi kan foretage en Perspektiva SAFE Analyse hos dig. VI PASSER DIN IT, SÅ DU KAN PASSE DIT ARBEJDE R R R R R R R R R 24x7 SUPPORT HELPDESK IT-DRIFTSAFTALER HOSTED DESKTOP IT SIKKERHED E-MAIL HOSTING MOBIL LØSNINGER WEB SERVICES OG MEGET MERE... Perspektiva IT ApS, Østerled 28A, 2. sal, 4300 Holbæk • Tlf. +45 8853 0200 • www.perspektiva-it.dk ANNONCE - SIDE 17 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse BESTYRELSESARBEJDE Side 18 Cyber risici næststørste bekymring hos ledelser Cyber risici er i dag den næststørste bekymring hos danske topledelser, viser et rundspørge, udarbejdet af økonomisk Ugebrev Ledelse og Willis. Konkrete eksempler på cyberangreb de seneste måneder viser, at bekymringerne er baseret på realiteter. Med den markante stigning i antal af cyberangreb, der har medført store økonomiske tab, er fokus nu rykket op på ledelsesniveau, skriver legal consultant Tine Olsen fra Willis, som arbejder med Operational and Boardroom Risk, i dette indlæg. En konkret sag, der har tiltrukket stor opmærksomhed, er detailkæden Targets databrud, hvor ledelsen efterfølgende er blevet mødt med krav fra virksomhedens aktionærer. Dette bør give anledning til at ledelsen overvejer sin rolle i forbindelse med forebyggelse – og håndtering af cyber-risici, og ikke mindst ledelsens ansvar for eftervirkningerne af et cyberangreb. Bestyrelsen og direktionen i den amerikanske detailkæde Target er i kølvandet på det massive databrud i december 2013 og januar 2014 blevet sagsøgt af aktionærerne med påstand om, at direktionen og bestyrelsen ikke har levet op til deres ledelsesmæssige ansvar. Aktionærerne påstår bl.a., at ledelsen forud for hændelsen burde have forholdt sig til den overhængende fare for et cyberangreb, herunder risikoen for, at der kunne ske hacking af den store mængde kundedata, som Target har været i besiddelse af. Samtidig stiller aktionærerne spørgsmålstegn ved, om ledelsen har truffet de korrekte beslutninger i forbindelse med notifikation af de berørte kunder, herunder hvorvidt ledelsen ved første udmelding har misinformeret kunderne om bruddets omfang. Hovedfokus i sagen er enslydende med kernen i størstedelen af de ledelsesansvarsager, der ellers ses i Danmark og udlandet, idet man netop udfordrer, hvorvidt ledelsen har opfyldt sin forpligtelse overfor selskabet, herunder selskabets aktionærer. Eksperter har analyseret dette forhold overfor Target-hændelsen og den verserende retssag, og de vurderer, at man i forbindelse med retssagen vil stille følgende spørgsmål til ledelsen: • I hvor høj grad har ledelsen adresseret spørgsmålet om risiko for et cyber-angreb? • Har bestyrelsen diskuteret, mulighederne for at nedsætte en særlig enhed til håndtering af cyberriskmanagement? • Har bestyrelsen overvejet, hvorvidt virksomheden skulle have en chief security officer, som var/er uafhængig af den interne IT-afdeling? • Har bestyrelsen insisteret på at undersøge, hvorvidt tab som følge af cyberangreb kunne afdækkes ved forsikring? Og blev beslutningen om at tegne cyberforsikring diskuteret på et bestyrelsesmøde? Belysning af disse spørgsmål vil formentlig, i sammenhæng med en konkret vurdering af andre forhold i sagen, føre til en afklaring af, hvorvidt bestyrelsen har haft tilstrækkeligt fokus på forholdene omkring cyberrisici, og de mulige konsekvenser af et angreb, herunder hvorvidt bestyrelsen har taget stilling til den økonomiske påvirkning af virksomhedens værdi/omsætning. Det er væsentligt at overveje i forhold til at varetage aktionærens interesser. Bestyrelsesmedlemmer bør erindre, at det i enhver organisation er ledelsen, herunder bestyrelse og direktion, der har det overordnede ansvar for, at organisationen ikke udsættes for unødigt store risici, og de negative konsekvenser heraf. Target annoncerede første gang den 18. december 2013, at et databrud som følge af hacking berørte kreditkortinformationer og personoplysninger tilhørende omkring 40 millioner kunder. Alle kunder blev kontaktet pr. e-mail. I januar begyndte Target at tilbyde kreditkortmonitorering til de berørte personer. Den 10. januar 2014 meddelte Target, at de havde opdaget et lignende databrud, der havde givet hackerne adgang til persondata fra 70 millioner kunder. Der er således tale om, at op til 110 millioner individer er berørt. En ledelsesansvarsforsikring dækker ikke virksomhedens tab i forbindelse med cyber risici. Til dette formål kan man tegne en såkaldt cyberforsikring. En ledelsesansvarsforsikring går dog ind og dækker sagsomkostninger og krav, der rettes mod ledelsen med baggrund i ledelsens handlinger og undladelser. En ledelsesansvarsforsikring vil derfor som udgangspunkt dække sagsomkostningerne i ovenstående sag. Som det ses i Target-sagen kan et cyberangreb medføre megen uønsket fokus, og hacking kan ende som et ansvar for ledelsen. Sagen kan derfor ses som en påmindelse om, at der er et stort behov for datasikkerhed, interne kontroller, forsikringsdækning og tilstrækkelig compliance i forbindelse med alle relevante processer og procedure. Tine Olsen, Willis BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 18 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 19 Opgør med tradition om den bedste bestyrelse Det seneste årtis øgede fokus på bestyrelsens sammensætning med de rette fagkompetencer er mere eller mindre skudt ved siden af. Den amerikanske tænketank Conference Board har netop udgivet en Directors Note med overskriften ”The Impact of Board Dynamics om Shareholder Value Creation”, som påviser, at bestyrelsens værdiskabelse er langt mere afhængig af et stærkt og dynamisk holdsamarbejde i bestyrelsen, end ensidig fokus på en bestyrelse, hvor de enkelte medlemmer har den ”rette” fagkompetence. ”Our research demonstrates that teams have a significantly greater impact on corporate financial performance than any individual director alone,” skriver Conference Board. De seneste ti års forskning om den optimale bestyrelse har været fokuseret på sammensætningen. Men det er også påfaldende, at 90 % af bestyrelserne vurderer, at de er meget effektive i forhold til strategi. Men kun 30 % er overordnet tilfredse med bestyrelsens samlede resultater. De seneste års forskning har lagt mere og mere vægt på bestyrelsens evne til at arbejde som et effektivt team. En større undersøgelse, udarbejdet af Conference Board viser, at den kollektive bestyrelsesadfærd er otte gange vigtigere for virksomhedens værdiskabelse end de enkelte bestyrelsesmedlemmers profiler, baseret på måling af faglige og sociale kompetencer. ”Healthy team dynamics that encourage the successful exchange of information, mutual trust, a shared mindset, and a collective belief in the board’s ability to accomplish goals are associated with firms that outperform their competitors. We show that team dynamics—heretofore never measured—is an antecedent to economic value creation,” lyder konklusionen. Videre hedder det, at “we believe this is the case because boards with high quality team dynamics are more effective at sharing critical information, thereby reducing economically detrimental information asymmetry. The key to effective teams include director professional capital, social capital, and behavioral capital as well as the team’s ability to generate an effective dynamic. These attributes enhance the board’s ability to make use of directors’ skills, innovate, and generate quality strategies and solutions that contribute to higher profitability performance.” Et meget spændende og interessent element i analysen er den måde, hvorpå man kommer frem til konklusionerne. Det vil vi gennemgå i denne artikel, samt i en opfølgende artikel i næste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse/ Nyhedsbrev For Bestyrelser. Undersøgelsen tager afsæt i fire målepunkter: For det første det enkelte bestyrelsesmedlems brede faglige og personlige kvalifikationer. For det andet dynamikken i bestyrelsesarbejdet. For det tredje bestyrelsens kollektive resultater. Og for det fjerde selskabets samlede performance. Omkring de enkelte bestyrelsesmedlemmers kvalifikationer nævnes det, at en bestyrelsessøgning normalt kun tager afsæt i funktionelle fagkompetencer, herunder brancheindsigt, ledelseserfaring og bestyrelseserfaring, men kun i begrænset omfang sociale kompetencer, som kan være afgørende for et velfungerende bestyrelsesarbejde. Det påpeges, at det for at opnå et effektivt bestyrelsesarbejde er vigtigt, at det nye bestyrelsesmedlem har den ”rette” adfærd. Heri indgår, at man evner at falde ind i den eksisterende bestyrelseskultur og kan tilpasse sig de gældende sociale normer og forhold relateret til ”sådan plejer vi at gøre det her”, selvfølgelig med mulighed for hen ad vejen at skabe fornyelse. Ifølge Conference Board kan bestyrelsesmedlemmer, som er disponeret for et effektivt teamwork (her kalder adfærdsmæssig kapital) også i højere grad bidrage til et effektivt bestyrelsesarbejde. Det nævnes videre, at netop valg af nye bestyrelsesmedlemmer nogle gange bliver et fejlskud, fordi man ikke i tilstrækkeligt omfang har vurderet deres sociale kompetencer, men kun deres faglige kompetencer. Netop dette forhold forsøger den nye undersøgelse at tage højde for ved at sætte fokus på – for det første - de enkelte bestyrelsesmedlemmers faglige, professionelle kapital, for den andet deres sociale kapital og for det tredje deres adfærdsmæssige kapital. Læs videre på næste side. Morten W. Langer BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 19 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 20 Bestyrelsesdynamik afgørende for værdiskabelse På forrige side gennemgik vi første del af en analyse fra den amerikanske tænketank Conference Board med titlen ”The Impact of Board Dynamics on Shareholder Value Creation.” Den indledende konklusion var, at det har langt større betydning for virksomhedens værdiskabelse, at bestyrelsens dynamik er i orden, end at bestyrelsen består af personer med de rigtige fagkompetencer. I denne fortsættelse beskriver vi, hvordan man kan måle bestyrelsens aktuelle dynamik, altså evne til i fællesskab at finde frem til de bedste løsninger for virksomheden. Team dynamikken kan ifølge Conference Boards gennemgang eksempelvis måles ved at teste en række adfærdsmæssige forhold, herunder engagement, aktiv lytning, individualitet, relationer, engagement, solidaritet, forståelse, aktivitet, planlægning, indflydelse og åbenhed. I alt ti adfærdsmæssige målepunkter fremgår af boksen, med angivelse af definition og udbytte af de enkelte forhold. Eksempelvis har Nobelpristageren Joseph Stiglitz påvist, at informations asymmetri indebærer en økonomisk omkostning: Det er derfor afgørende, at der i bestyrelsen er en åben og ærlig informationsudveksling for at reducere denne asymmetri, hvorved der også skabes et bedre grundlag for at maksimere aktionærernes værdi. Målepunkterne er opdelt i tre grupper: For det første evner og erfaring, målt som de enkelte bestyrelsesmedlemmers tro på, at bestyrelsen som et kollektiv er kvalificeret og kompetent til at løse de opgaver, der skal løses. ...fortsættes på næste side TEAM DYNAMICS ATTRIBUTES Attribute Definition Benefits Engagement Being emotionally involved, open and receptive to new experiences Generating ideas, working through conflict, managing diversity, achieving commitment and trust Active listening Listen and look at all sides of an issue before acting Generating trust and bonding, achieving interpersonal sensitivity, enhancing engagement Individuality Freedom to be unique and share your own unique life experiences Enhancing communication of perspectives, views, and opinions Relationality Being connected to one another through acting and agreeing on issues Exhibiting care and concern for others, achieving agreement or consensus Solidarity Being equals or peers and collective minded; leadership is shared Enhancing teamwork to create high point experiences for all members Understanding Eectively creating a context to rationalize and evaluate ideas and issues Developing clearly shared goals and vision, defining board roles, enhancing self-belief, resolving conflict Action Getting things done; experimenting versus contemplating ideas Completing tasks both efficiently and eectively, enhancing self-belief Planning Functioning eectively based on agendas and time constraints Exhibiting systems thinking to determine critical paths, roles, and processes Power and influence Equally sharing opportunity to influence and contribute to purpose, goals and tasks Sharing leadership, exceeding expectations and requirements of the collective board Openness Focusing on issues or ideas of concern to individual directors or the Board as a whole Sharing views without being judged or evaluated, enhancing satisfaction and psychological safety Source: Tony Lingham, 2005. BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 20 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 21 ...fortsat fra forrige side Bestyrelsesdynamik afgørende for værdiskabelse For det andet innovation målt som den kollektive bestyrelses evne og vilje til at identificere forbedringer i bestyrelsens arbejdsprocesser, samt evnen til at tænke ud af boksen for at træffe de bedste løsninger. For det tredje kvalitet målt som graden af opmærksomhed på forpligtelser og god adfærd relateret til en engageret beslutningsproces, hvor der tænkes i god selskabsledelse og regulatoriske krav. Metoden, der gennemgås i guiden fra Conference Board, gør det muligt at opgøre, hvordan bestyrelsen opfatter bestyrelsesdynamikken på de enkelte målepunkter – i forhold til, hvordan bestyrelsen samlet set ønsker at det skal være. Samlet set skal det muliggøre for bestyrelsen at vurdere, om der er et tilstrækkelig frugtbart miljø i bestyrelsen til en åben informationsudveksling, en konstruktiv afvejning af de forskellige synspunkter og engagement i en beslutningstagning af høj kvalitet, som samlet set munder ud i en maksimalt værdiskabende bestyrelse. Undersøgelser har vist, at virksomheder med målt ringe bestyrelsesdynamik normalt klarer sig ringere end sine konkurrenter, netop fordi der træffes mindre kvalificerede beslutninger i bestyrelsen. ”Healthy team dynamics that encourage the successful exchange of information, mutual trust, a shared mindset, and a collective belief in the board’s ability to accomplish goals are associated with firms that outperform their competitors,” lyder konklusionen. Morten W. Langer Styrk din perSonlige beStyrelSeSprofil og Sæt dine kompetencer i Spil til en attraktiv beStyrelSeSpoSt netværk danmark og board governance ruster bestyrelseskandidater til at gøre en forskel i virksomheden. læs mere om vores netværk og uddannelse for erfarne bestyrelsesmedlemmer og kommende kandidater på nd.dk/bestyrelser. BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 21 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 22 Hvert femte nye bestyrelsesmedlem er kvinde Meget tyder på, at kvindeandelen i de danske bestyrelser nu er hastigt stigende, viser en gennemgang af nye bestyrelsesmedlemmer i de børsnoterede selskaber. Kortlægningen viser, at 20 % af de nye bestyrelsesmedlemmer, der ventes valgt på dette forårs generalforsamlinger, er kvinder. Det er markant mere end på sidste års generalforsamlinger, hvor andelen var lidt under 11 %. Udviklingen er bemærkelsesværdig, fordi det har været normen i mange danske bestyrelser, at der blot skulle være i hvert fald én kvinde i bestyrelsen, og denne målsætning er nået i de allerfleste bestyrelser. Ofte er der sket valg af kvinder, fordi det har været opfattet som politisk korrekt, og det er ikke altid sket ud fra strengt faglige og kompetencemæssige vurderinger. Meget tyder dog på, at der i stigende grad lægges vægt på en ny dimension i bestyrelsesarbejdet, nemlig mangfoldighed omkring personlige karakteristika, og den værdi, det kan tilføre bestyrelsesarbejdet. Holdningen er således mange steder skiftet fra en vis skjult modstand mod kvinder i bestyrelsen, som jo traditionelt har været ekstremt mandsdomineret, til at mangfoldigheden kan tilføre værdi. Samtidig er der ingen tvivl om, at de nye regler om at virksomhederne skal opstille konkrete måltal for kvinder i topledelsen også de kommende år vil betyde flere kvinder i bestyrelserne. Økonomisk Ugebrev Ledelse vil i en af de kommende udgaver gennemgå redegørelser om mangfoldighed i de 100 største børsnoterede selskaber. Flere udenlandske topledere skaber merværdi Hele 87 %af analytikerkorpset vurderer, at stadig flere udenlandske topchefer er med til at løfte ledelseskvaliteten i dansk erhvervsliv. Kun 7 % siger nej til dette spørgsmål, som Økonomisk Ugebrev har stillet i forbindelse med den årlige DirektørRating af CEO’erne i de 50 største børsnoterede selskaber. Analysen, der viser skift i toppen af ranglisten, bringes i søndagens udgave af Økonomisk Ugebrev Finans/CFO. Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere påvist, at en meget stor andel af de nye CEO’er i de største danske erhvervsvirksomheder er udlændinge. Fra det seneste års udskiftninger kan nævnes Danske Banks Thomas Borgen, FLSmidth Thomas Schultz, Vestas Anders Runevad og Chr. Hansens Cees de Jong. Det fremgår af Økonomisk Ugebrevs Direktørating, at stort set alle de nye topchefer får bedre karakter i CEO-ratingen end deres forgængere, hvilke antyder, at analytikerne vurderer, at der er sket en forbedring af ledelseskvaliteten. Udviklingen er i høj grad en konsekvens af, at bestyrelserne i dag iværksætter en international søgeproces hos de store executive search-firmaer, når der skal findes en ny CEO. Søgningen begrænses sjældent til Danmark, og ikke overraskende findes den bedst egnede ofte udenfor landets grænser. Med den internationalisering der i forvejen sker i bestyrelserne – med flere udenlandske bestyrelsesmedlemmer, og i direktionerne, er det uden tvivl en udvikling, der vil fortsætte de kommende år. Morten W. Langer Kønsfordeling blandt nye bestyrelsesmedlemmer 2014 2013 Mænd Kvinder 19,6 pct. 29,0 pct. 71,0 pct. 80,4 pct. Kilde: Økonomisk Ugebrev Research Aldersfordeling blandt nye bestyrelsesmedlemmer 2014 Under 45 årige 46-50 årige 51-55 årige 2013 13,3 pct. 11,1 pct. 26,7 pct. 10,0 pct. 24,4 pct. 56-60 årige Over 61 årige 26,7 pct. 11,1 pct. 26,7 pct. 23,3 pct. 26,7 pct. Kilde: Økonomisk Ugebrev Research BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 22 ANNONCE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 23 STYR DIT REGNSKAB… KEYBALANCE 2014 Det perfekte regnskabssystem for dig, som har brug for en let og brugervenlig regnskabsplatform. Keybalance 2014 opfylder alle de krav der er til regnskabssystemer – og så er det dansk. bedre brugervenligt lettere fleksibelt FÅ DET OPTIMALE REGNSKAB Keybalance 2014 giver dig i en mindre eller mellemstor virksomhed en fantastisk mulighed for, at få styr på regnskaberne. Vi giver fuld garanti, god implementering, løbende service – så du altid har hjælpen lige ved hånden hvis du har brug for det. Keybalance 2014 er let tilgængeligt, overskueligt, indeholder alle de features det danske system kræver – og lidt til. Ring til os på telefon 88 88 78 30 og aftal et møde. Du kan også gå ind på keyballance.dk og se en demo af systemet. Gøngehusvej 2 . 2950 Vedbæk . Tlf: 88 88 78 30 . Fax: 45 66 01 38 . info@atomic.dk . www.atomic.dk ANNONCE - SIDE 23 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 24 Det grå guld dømmes endnu mere ude I sidste års analyse af den nye bestyrelsesprofil skrev vi, at det grå guld dømmes ude, når det gælder besættelsen af nye bestyrelsesposter i de børsnoterede selskaber. Årets opgørelse af den nye bestyrelsesprofil viser, at den samme tendens er endnu tydeligere i år. 38 % af de nye bestyrelsesmedlemmer, valgt på generalforsamlingerne i foråret 2013, var over 56 år, fordelt med 27 % på aldersgruppen 56 til 60 år, og 11 % over 61 år. I dette års opgørelse er gruppen over 56 årige faldet til kun 23 %. Dermed kan man konkluderer, at der nu er gjort endeligt op med forestillingen om, at erfarne erhvervsfolk, når de går på pension som 60-63 årige, skal i gang med en bestyrelseskarriere. Nej, det skal ske meget tidligere. I dette års opgørelse er halvdelen af de nye bestyrelsesmedlemmer under 50 år, og heraf er 27 procentpoint faktisk under 45 år. Andelen af de helt ”unge” bestyrelsesmedlemmer er på kun ét år næsten tredoblet – fra 11 % sidste år. Blandt de kommende nyvalgte ”unge” bestyrelsesmedlemmer kan nævnes Lykke Friis (44), som indvælges i Vestas’ bestyrelse, og Michael Hauge Sørensen (41), der indvælges i Pandoras bestyrelse. Han oplyses at have kompetencer indenfor ledelse, forbrugersalg, markedsføring, detailhandel med en BA i rygsækken. Det oplyses, at han i en årrække været ansat hos ECCO koncernen, hvor han har bestredet forskellige ledende stillinger, herunder som administrerende direktør for ECCO Asia Pacific Limited, Executive Vice President, Global Sales i ECCO Sko A/S og senest som COO for ECCO koncernen. Yngste nye bestyrelsesmedlem i år er Robert Mærsk Uggla, søn til bestyrelsesmedlem Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla. Han er 37 og under fagkompetencer oplyses, at han har ledelseserfaring indenfor shipping og maritime områder, blandt andet som CEO for APMdatterselskabet Svitzer. Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere flere gange påpeget, at der i bestyrelsen var et hul omkring shippingkompetencer, og det ser nu ud til at blive fyldt helt eller delvist. Ønske om aktive erhvervsfolk Generelt afspejler udviklingen, at der i bestyrelserne er et udpræget ønske om at få aktive erhvervsfolk ind i bestyrelserne, og det trækker altså væk fra de såkaldte professionelle bestyrelsesmedlemmer, som ikke har en aktiv erhvervskarriere. Tendensen er også, at de nye be- styrelsesmedlemmer har en faglig baggrund, som stadig sjældnere handler om generelle ledelseskompetencer, som i ”gamle” dage. Påfaldende er det således, at der i dette års nyvalg af bestyrelsesmedlemmer ikke er et eneste med en generel ledelseskompetence. Det tætteste man kommer denne profil er en håndfuld nye bestyrelsesmedlemmer med en baggrund indenfor økonomi og finans. Netop finansiel, regnskabsmæssig og økonomisk indsigt er en forudsætning for, at revisionsudvalgene kan løse deres opgaver optimalt, da det sjældent er tilstrækkeligt med en enkelt regnskabskompetence for at få et velfungerende revisionsudvalg. Netop indenfor finans, regnskab og risikostyring kan man argumentere for, at der er behov for løbende opdaterede fagkompetencer fra et aktivt lederjob i en erhvervsvirksomhed eller i den finansielle sektor. Også det trækker i retning af yngre bestyrelsesmedlemmer. En gammel kending I den anden ende af aldersskalaen blandt de nyvalgte finder vi en gammel kending, nemlig Lars Nørby Johansen, 65, som bliver valgt til bestyrelsen for Københavns lufthavne efter Henrik Gürtler fratræder på grund af tolv års anciennitet, hvorved han ikke længere kan betragtes som uafhængig. Lars Nørby indtrådte i bestyrelsen for William Demant i 1998, hvor han er formand og altså har siddet i 16 år. Han sidder også i bestyrelsen for Codan, Danmarks Vækstråd, Vækstkapital, Falck A/S og Rockwool Fonden, flere steder som formand. Konklusionen for erhvervsfolk, der ønsker at gøre en bestyrelseskarriere, må være, at det er vigtigt at komme tidligt i gang, og at man skal spille på sine særlige fagkompetencer. Økonomisk Ugebrev Ledelse har netop lanceret en Bestyrelsesskole, som lægger op til en tidlig forberedelse af bestyrelseskarrieren, typisk i forhold til SMV-virksomheder. Bestyrelsesskolen udbydes i samarbejde med advokatfirmaet Bech-Bruun og revisionsfirmaet Deloitte, og beskrives nærmere på næste side. Morten W. Langer BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 24 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 25 Ny Bestyrelsesskole med Bech-Bruun og Deloitte Økonomisk Ugebrev Ledelse har netop lanceret en bestyrelsesskole rettet mod SMV-virksomheder i samarbejde med Bech-Bruun og Deloitte. Som bestyrelsesmedlem bliver det stadig vigtigere at holde sig opdateret om nye tendenser i bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsesskolen tager udgangspunkt i de praktiske dagligdag, herunder udfordringer og muligheder for bestyrelsesmedlemmer i mindre og mellemstore virksomheder, herunder ejerledede virksomheder. Der sker i disse år en historisk stor udskiftning i bestyrelseslokalerne, hvor der ofte bliver plads til yngre dygtige erhvervsfolk, som ikke tidligere har haft bestyrelsesarbejde. Styrk din karriere ved at blive godt forberedt til bestyrelsesarbejdet. Deltag i Økonomisk Ugebrev ledelses bestyrelsesskole: Deltagelse i Bestyrelsesskolen omfatter følgende elementer: Deltag i Bestyrelsesskolen om Praktisk Bestyrelsesarbejde. Tre lektioner á fire timer, som vil komme grundlæggende rundt om, hvad det kræver og betyder at sidde i en bestyrelse. Opbygget som bestyrelsens ”årshjul”, hvor det blandt andet beskrives: 1) Hvad man forventes at sætte sig ind i. 2) Hvilket ansvar man påtager sig. Hvordan man bedst bidrager til bestyrelsens strategiarbejde. 3) Hvordan man forholder sig til budgetter, økonomiske afrapporteringer og revisionsprotokol/årsrapport. 4) Kurserne giver mulighed for networking afholdes i både København og Århus. Undervisningen foregår i samarbejde med eksperter fra advokatfirmaet Bech-Bruun og revisionsfirmaet Deloitte. Som deltager på bestyrelsesskolen får du også: 5) Publikationen ”Praktisk Bestyrelsesarbejde SMV” fire gange årligt. Udgivelsen udsendes fire gange årligt til 25.000 SMV virksomheder og indeholder artikler om praktisk ledelse, bestyrelsesarbejde, finansiering og finansmarkeder. 6) To årlige rapporter på 30 sider om aktuelle tendenser i bestyrelsesarbejde. Rapporterne gennemgår de allernyeste tendenser i bestyrelsesarbejder, herhjemme og internationalt. Rapporterne sætter fokus på de problemstillinger, som står øverst på bestyrelsernes og formændenes aktuelle dagsorden. 7) To årlige temarapporter om praktisk bestyrelsesarbejde. Eksempelvis om det skærpede bestyrelsesansvar og om bestyrelsens arbejde med risikostyring. 8) Optagelse af profil i Bestyrelsen.dk’s Bestyrelsesdatabase, som samarbejder med professionelle headhuntere. Som deltager inviteres du til at blive optaget med en profil i vores bestyrelsesdatabase, som markedsføres løbende overfor 25.000 SMV-virksomheder. 9) Bestyrelsen kan uden beregning at trække på professionelle headhuntere til at finde nye bestyrelsesmedlemmer. (Evt. hjælp til udarbejdelse af profil: pris kr. 5000,-. Evt. interview med op til 4 kandidater: kr. 5.000,- ) Deltagelse i Bestyrelseskolen: Kampagnepris for medlemsskab første år: 1995,- excl. moms pr. personlig bruger (Kr. 2.995,- årligt pr. bruger efter 1. august 2014). Tilmeld her eller ved henvendelse til Bente Lind på bl@ugebrev.dk eller 69 60 82 09. BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 25 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 26 Finanskrise har ændret syn på risikostyring Risikostyring var på mode i midten af 00’erne: Store virksomheder arbejdede omhyggeligt med det, assisteret af højt betalte rådgivere, og erhvervsmedierne skrev alenlange artikler om emnet. Så meget mere skuffende var det, da man kom til efteråret 2008 og måtte konstatere, at der åbenlyst havde været store huller i arbejdet med at tage højde for de usædvanlige begivenheder, der kunne true virksomhederne. Efterfølgende har både myndigheder og rådgivere naturligt været optagede af, hvad der mere præcist gik galt, og der er gennemført en række analyser og evalueringer af dette. Conference Board har i sine Directors Notes opsummeret dette arbejde, og sammenfatter det i otte anbefalinger til virksomhederne og deres bestyrelser: 1) Vær specifik i ønskerne: Mange bestyrelser har gjort den fejl, at de har tilrettelagt arbejdet med risikostyring ud fra, hvad rådgivere og interne afdelinger har ment, det var passende at tage højde for. Det har givet en bias i retning af, at man især har set på de risici, som rådgiverne har særlige kompetencer indenfor, og som de har haft nemmest ved at gøre noget ved. Alt imens man har glemt risici, der var mere relevante, men også mere besværlige at håndtere. Bestyrelserne må reagere ved at gøre mere klart, hvad den præcist efterspørger, i stedet for blot at købe de tjenester, rådgiverne har på hylderne. 2) Strategi, inkl. placering af ansvar: Med de specifikke ønsker til risikohåndteringen på plads må bestyrel- sen inddrage dette i virksomhedens strategi, og – meget vigtigt – sørge for, at det ikke blot bliver glemt igen. Det sker nemt, fordi de omhandlede risici ofte ikke vil være nærværende i dagligdagen. Konkret må man specificere hvem i bestyrelsen og ledelsen, der har ansvar for hvad i risikostyringen. 3) Beregn værdien af risici: Ultimativt kan man beregne, hvor alvorlige risici er i økonomiske termer. Det er en funktion af sandsynligheden for, at en negativ begivenhed indtræffer, og dennes påvirkning af værdiskabelsen. Naturligvis vil faktorerne i sådanne beregninger afhænge af skøn, og måske derfor undlader de fleste virksomheder at gennemføre det. Men Conference Board anbefaler at gøre det alligevel, fordi det er et meget værdifuldt instrument, når man skal afgøre, hvordan de forskellige risici skal prioriteres. 4) Tilpas den interne revision: Den interne revision må pr. definition have en betydelig uafhængighed af ledelsen. Men desværre bliver denne uafhængighed ofte ...fortsættes på næste side BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 26 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 27 ...fortsat fra forrige side Finanskrise har ændret syn på risikostyring ført så vidt, så man end ikke har en klar ide om, hvilke informationer ledelsen ønsker. Det er ikke mindst hæmmende i risikostyringen, hvor den interne revision f.eks. kan komme til at bruge uforholdsmæssig meget tid på at sikre, at forholdsvis uvæsentlige kontrolprocedurer fungerer optimalt. 5) Holistisk tilgang i ERM-afdelingen: Med fraværet af opgørelsen af risikoværdierne er ERM-afdelingen (Enterprise Risk Management) ofte overladt til at famle halvt i blinde. Den kan kun rapportere om, hvordan det går med de specificerede risici, men ikke vægte dem. Således kan den komme til at rapportere fremgang i risikostyringen, mens det i virkeligheden samlet set går den forkerte vej, eller omvendt. 6) Forlang redegørelser for risici ved bonusser: Efter krisen har der været stor opmærksomhed på de nøglemedarbejdere, der har fået store bonusser, mens de – som det skulle vise sig – kørte deres virksomheder ud over kanten. Emnet har interesse ud fra mere end en forargelsesvinkel, og bonusser kan påvirke mange af de risikofaktorer, der er identificeret. Bestyrelsen bør forlange at få en redegørelse for disse mekanismer. 7) Sørg for uddannelsen: I de fleste bestyrelser er der en overvægt af medlemmer, der fra topposter i direktioner har mange års erfaring med at håndtere risici på et helt praktisk plan. Uden at forklejne en sådan indsigt, er det også vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne, f.eks. gennem kursusaktivitet, holder sig opdateret med det teoretiske grundlag for risikostyring. 8) Undgå kynismen: Man kan minimere risici, og man kan tage højde for dem. Men man kan aldrig helt undgå dem. Det er i sig selv en risiko ved at beskæftige sig med risikostyring, at man bliver for bornert, eller kynisk, omkring denne indsigt. Altså at man i praksis kommer til at påtage sig en større risiko, end det er hensigtsmæssigt eller nødvendigt. Sten Thorup Kristensen Er du blandt de 70 %, der synes at BI er for langsomt, for dyrt og utilstrækkeligt? Så er du ikke kunde hos timeXtender Vi har en anden tilgang til BI. Med vores automatiserede processer kan du få en BI-løsning på dine præmisser fem gange hurtigere og billigere end hos de traditionelle BI-leverandører. Vi har udnævnt maj til BI-måned. 13. maj i Aarhus og 21. maj i København kan du møde vores BI-eksperter og udvalgte kunder som DAFA A/S, NOVENCO GROUP, Retail Partner Danmark og høre om deres resultater. Læs mere her www.timextenderconsulting.dk/BIDage. Og bare rolig, arrangementet er ligesom os: Hurtigt, effektivt – og med godt indhold! 2600 KUNDER PÅ VERDENSPLAN KAN IKKE TAGE FEJL. I timeXtender Consulting har vi ét mål: at give din virksomhed en konkurrencefordel ved hjælp af hurtigere og bedre BI. Midlet hedder automatisering af Business Intelligence-processen og dermed minimering af tidsforbrug og udgifter – så du får hurtigere arbejdsgange og resultater på bundlinjen. BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 27 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse BESTYRELSESARBEJDE Side 28 Mangfoldighed i bestyrelsen skaber gnidninger Da mangfoldighed er et af tidens plusord, finder succeshistorier om mangfoldighed i bestyrelserne ofte vej til medierne. Der er også noget om snakken – i hvert femte tilfælde er der signifikante positive effekter af bevidst at inkludere flere køn, etnicitet, aktionærtyper eller lignende. Men lige så tit er der signifikant negative effekter, blandt andet på grund af øgede spændinger mellem de forskellige persontyper, hvor en bestyrelse med ens ”kloner” giver mindre spændinger. Sådan lyder konklusionen i et forskningspapir, udarbejdet af forskere på Insead og IMD. Forskerne giver i deres gennemgang af forskningsresultater også en række gode råd om, hvordan man får det bedste ud af sin mangfoldighed. Udgangspunktet er, at når en bestyrelse er sammensat efter princippet om mangfoldighed, har den også risiko for at blive ramt af de gensidige fordomme, negative generaliseringer og kulturelle misforståelser, der findes mellem f.eks. forskellige etniciteter i resten af samfundet. Som eksempel nævner forfatterne det lettere nedladende udtryk ”gyldne skørter” om de kvinder, der har fået mange bestyrelsespladser i Norge, hvor mindst 40 % af bestyrelsesmedlemmerne skal være kvinder. Det er således samtidig et eksempel på, at man af lovgivningsmæssige grunde ikke blot kan droppe mangfoldigheden igen. Andre grunde til det samme kan være, at virksomheden er blevet global, så det er hensigtsmæssigt med flere nationaliteter repræsenteret. Her er forfatternes råd: Undgå fordomme: Dette er ikke praktisk muligt i nogen bogstavelig forstand, da alle mennesker – også bestyrelsesmedlemmer – har fordomme. Men man kan søge at begrænse dem og holde det ud fra kroppen, når man f.eks. ser et medlems udtalelser i lyset af dennes køn og nationalitet. Føler man, at en ”fremmed” ikke forstår virksomheden, kan sagen være, at man er i gang med at høre den alternative vinkel, der var en del af pointen med mangfoldighed i første omgang. Vær omhyggelig med udvælgelsen: Når en bestyrelse skal være mangfoldigt sammensat, bliver det også vigtigt, at de enkelte medlemmer finder dette naturligt – at de er åbensindede. Det skal altså indgå som en parameter, allerede når man finder kandidater til bestyrelsen. Tag godt imod de nye: Med større mangfoldighed er der også behov for en større indsats for at få nyvalgte medlemmer til at falde til rent menneskeligt. Formanden kan eventuelt sørge for, at de nye får en uformel introduktion allerede inden første møde. På dette første møde bør formanden være opmærksom på at inddrage de nye i diskussionen, og ikke blot med et spørgsmål om, hvad man mener der, hvor de nye kommer fra. Gentænk brugen af ordet ”team”: Teamwork har været moderne gennem snart mange årtier. Men det hører ikke nødvendigvis hjemme i en bestyrelse, hvor man ikke behøver trække på samme hammel i samme grad som i direktionen. Som metafor kan det at tale om et team også hurtigt blive ekskluderende, når medlemmerne pr. definition tænker i forskellige baner. Det er et klart resultat fra forskningen, at en mangfoldig bestyrelse virker positivt, når der er uenighed i virksomheden om målsætningerne eller vejene til at opfylde dem, mens mangfoldigheden kan være en negativ faktor i en virksomhed, der er præget af høj grad af fodslag. Giv plads til afvigende synspunkter: Det kan ofte være ubehageligt at stå alene om et synspunkt – eller at tro, man er den eneste af de øvrige, der er lydhør over for en sådan ”afviger”. At høre sådanne synspunker er imidlertid en del af rationalet bag mangfoldigheden, og bestyrelsesformanden må tilse, at de øvrige medlemmer ikke sidder og putter sig. Udnævn djævelens advokater: Den, som fremfører et mindretalssynspunkt, vil ofte blive betragtet som en kværulant – og blive overhørt. Det er naturligvis et problem, hvis der er noget om snakken, eller hvis andre bliver bange for, at de selv bliver betragtet som kværulanter. Man kan til dels komme uden om det ved at udnævne djævlens advokater, hvis opgave det er fremkomme med synspunkter om, hvad der taler imod en given beslutning. Ny rolle til formanden: Skal man have udbytte af mangfoldigeden i bestyrelsen kan det virke negativt med en ”gammeldags” formand, der fungerer som en allerøverste chef. I stedet for at bestemme og træffe konklusioner bliver formanden nok så meget den, der skal facilitere en debat og sørge for, at der er plads til alle. Sten Thorup Kristensen BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 28 ANNONCE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 29 BUSINESS PARK FALSTER ER KLAR TIL DIN VIRKSOMHED OSLO PLACER DIN VIRKSOMHED UD TIL MOTORVEJEN VED AFKØRSEL 43 NØRRE ALSLEV PÅ FALSTER STOCKHOLM Vi udvider vores erhvervsområde, så din virksomhed kan blive en del af en aktiv erhvervspark med mere end 25 virksomheder og over 750 ansatte. • • • • • • • • • Køb eller lej! Strategisk god placering i knudepunktet mellem deøst-ogvesteuropæisketrafikkorridorerE47ogE55 Tæt på store anlægsinvesteringer - Ny Storstrømsbro - Opgradering af jernbane Ringsted/Rødbyhavn - Femerntunnel - Danmarks nye statsfængsel Tæt på de østeuropæiske vækstmarkeder 0 min. til motorvej 2 min. til jernbanestation 10 min. til Orehoved erhvervshavn 30 min. til Gedser/Rostock 40min.tilRødby/Puttgarden(Femerntunnel) KØBENHAVN E47/E55 GULDBORGSUND KOMMUNE E47 E55 HAMBURG Østeuropa YDERLIGERE OPLYSNINGER: Vesteuropa TRANSPORT-CENTER GULDBORGSUNDKOMMUNE BUSINESSLF CARGO SYD A/S CHEFKONSULENT DIREKTØR DIREKTØRALLANMUNK CHRISTIAN SMITH MIKKELWESSELHOFF MOB+4520251907 MOB+4525181998 MOB+4540382436 AM@TRANSPORT-CENTER.DK CHSM@GULDBORGSUND.DK MW@BUSINESSLF.DK BUSINESS PARK FALSTER 1,2 MIO M2 OREHOVED ERHVERVSHAVN 7 KM HARDI TRANSPORT-CENTER CARGO SYD BERLIN Sydeuropa Sydvesteuropa KØBENHAVN 100 KM MOTORVEJ E47/E55 AFKØRSEL 43 NØRRE ALSLEV STATION RØDBY/PUTTGARDEN 50 KM GEDSER/ROSTOCK 40 KM ANNONCE - SIDE 29 BESTYRELSESARBEJDE Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 30 Få bestyrelser evaluerer medlemmers præstation Bestyrelsesformand Vagn Sørensen, TDC og FLSmidth, lægger afgørende vægt på en effektiv selvevaluering i bestyrelsen, blandt andet for at vurdere bestyrelsens sammensætning, men også de enkelte medlemmers præstation. Selvom mange bestyrelser er nået langt med deres evaluering, kniber det fortsat med at vurdere de enkelte medlemmer, sagde han ved et seminar om bestyrelsesevaluering, afholdt af Komiteen for God Selskabsledelse. Som udgangspunkt mener han, at de gældende anbefalinger giver et rigtig godt grundlag for at komme i gang med en evaluering. Alt efter temperament og ambitioner mener han, at evalueringen kan gennemføres på fire forskellige måder. Men vigtigt er det, at evalueringen skal munde ud i en handlingsplan for bestyrelsesarbejdet og for sammensætningen. ”Formanden har ansvaret for at følge op på den konkrete handlingsplan, som bestyrelsen bliver enig om.” Omkring selve evalueringen vurderer han, at det er let nok at udsende et spørgeskema, hvor de enkelte medlemmer skal give en score fra et til fem. ”Men det giver ingenting i sig selv. Det vigtige er kommentarerne til de enkelte punkter og den efterfølgende diskussion. Scoringen skal altså uddybes.” Vagn Sørensen mener som udgangspunkt ikke at en bestemt evalueringsmetode er den ”rigtige”. Den afhænger af selskabets størrelse og situation. Desuden lægger han vægt på, at bestyrelsen fra år til år varierer sin metode, og for store selskaber bør processen fastlægges i nomineringskomiteen. Han lægger også vægt på, at direktionen deltager i evalueringen, fordi han er med på bestyrelsesmøderne, og oplever bestyrelsen i aktion. ”Alene ved sammenligning af prioritering af dagsordenspunkter efter vigtighed kan det være interessant at høre både hvad bestyrelsesmedlemmerne synes og hvad direktionen synes. Og det er ikke altid det samme, skulle jeg hilse og sige.” Vagn Sørensen mener, at bestyrelserne ud over de traditionelle fokuspunkter på bestyrelsens arbejdsmetode, effektivitet, prioritering af tiden, sammensætning og fagkompetencer, også bør stille skarpt på behovet for nye fagkompetencer: ”Hvad er det for kompetencer, bestyrelsen har brug for her og nu, i forhold til udfordringerne de kommende 2-3 år? Generelt bør der være en mere dynamisk rotation i bestyrelserne, som afspejler de helt aktuelle udfordringer.” Vagn Sørensen har opstillet forskellige modeller, hvor han selv foretrækker de to mest vidtgående. Den skrabede gammeldags model består af formanden, der alene faciliterer en diskussion i bestyrelsen. ”I dag er det en helt utilstrækkelig måde at gøre det på. Der er stor risiko for et integritetsproblem, hvis det alene er formanden, der kører hele processen. Han vil formelig blot have afprøvet sine egne hypoteser. Den form fremmer ikke åbenhed, og man får ikke sat fingeren på eventuelle kritiske forhold.” Den lidt mere vidtgående model omfatter brug af anonyme spørgeskemaer, som bedre giver grundlag for, at der kommer kritiske forhold op på bordet til debat, det kan eksempelvis være formandens styring af bestyrelsesmøderne eller enkeltmedlemmers manglende deltagelse. Den tredje model tager afsæt i model to, som suppleres med en interviewrunde, hvor formanden tager et møde med hvert enkelt bestyrelsesmedlem. ”Man kan få et mere kvalificeret billede af eksempelvis bestyrelsens sammensætning, da de enkelte medlemmer får mulighed for at uddybe deres synspunkter omkring de andres præstationer, og hvad der eventuelt mangler. Kommentarerne fra nogle medlemmer kan testes på andre, og man får et meget mere fuldstændigt billede. Tolkningsretten ligger selvfølgelig fortsat hos formanden, som kan misbruges,” siger Vagn Sørensen. Den fjerde - og mest vidtgående - model er at tage en ekstern konsulent ind til at tage formandens rolle som styrmand på processen. ”Det er en meget tidskrævende proces, og jeg synes ikke, at man skal gøre det hvert år. Man kan gøre det hver 3. eller hvert 4. år. Fordelen er, at det øger objektiviteten i processen. Det kan være lettere for et medlem at sige til en ekstern part, hvad der ikke fungerer på det mere personlige plan, eksempelvis omkring formandens håndtering af opgaven eller omkring kompetencer. En ekstern rådgiver kan væsentligt øge udbyttet af evalueringen. Men det er altså en meget tidskrævende proces.” Vagn Sørensen mener, at bestyrelsen bør gå mindst frem til model tre. ”Evalueringen er den årlige udviklingssamtale for bestyrelsen, og både kollektivet og det enkelte medlem har brug for feedback,” siger Vagn Sørensen. Han vurderer, at det største problemfelt i bestyrelsernes evaluering handler om at bedømme den enkeltes præstation. ”Der er ikke et traditionelt ledelseshierarki, men om peers. Det gør det vanskeligere at håndtere denne opgave.” BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 30 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse BESTYRELSESARBEJDE Side 31 Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet Har man en virksomhed, skal man også have en strategi. Men det kan være sin sag at fastlægge én. Strategien er helt individuel for hver virksomhed, og der findes ikke en fast skabelon. På den anden side skal man heller ikke ende helt ovre i metafysikken. McKinsey søger i en Guide at ramme en mellemting mellem de to ekstremer. Formålet er at give bestyrelsen nogle gode byggesten til at gennemføre strategiarbejdet. McKinseys model tager udgangspunkt i den ramme, man befinder sig i, og ender med et slutprodukt, som man så kan evaluere og lære af. Ind imellem er der fem trin: 1) Diagnose – hvordan kan virksomheden tjene penge? 2) Forecast – hvordan forventer man, at verden udvikler sig på forskellige sigte? 3) Search – hvilke konkrete muligheder er der for at nå målet? 4) Valg af den skønnede bedste mulighed. 5) Commitment – fastlæggelse af, hvordan man konkret sikrer, at strategien bliver gennemført. Mange virksomhedsledere angiver, at de har følt sig under pres for at få en strategi færdig så hurtigt som muligt. Presset kan komme fra ejerne, eller det kan bunde i nervøsitet for at blive overhalet af konkurrenterne. McKinsey anbefaler alligevel, at man opholder sig lidt ved udgangspunktet – at man filosoferer over, hvad virksomheden virkelig består af. Derved kan man undgå nogle faldgruber. Som eksempel nævner McKinsey en finansiel virksomhed, der var på nippet til at kaste sig ud i en strategi, der skulle booste markedsandelen på netbaserede produkter. I sidste øjeblik gik det op for virksomheden, at denne strategi også ville kannibalisere på virksomhedens eksisterende produktsortiment. En nok så klassisk fejl, man kan undgå, er at lancere nye produkter, der er i strid med det image, man omhyggeligt har opbygget. I denne helt indledende fase skal man gøre sit bedste for at holde sig fordomsfri. De fleste virksomheder har en bestemt selvopfattelse af, hvad de er gode til. Men heri kan der være to problemer: For det første, at disse talenter mister værdi, fordi verden ændrer sig. For det andet at virksomheden har overset noget væsentligt. Et eksempel på det sidste er Dansk Banks kampagne fra midten af 00’erne om at gøre det, man var bedst til. Den fik en bitter eftersmag, da banken efter finanskrisen kom i store problemer. Strategimæssigt anbefaler McKinsey at gå til værks med samme nørdede uskyldighed, som når tv-program- met Mythbusters sætter sig for at undersøge, om tekniske ting virkelig fungerer på den måde, man antager som selvfølgeligt. Der gør de i de fleste tilfælde, men ikke altid. Det er nemmere sagt end gjort, for ofte vil medlemmer af topledelsen have stor personlig troværdighed og prestige bundet op på den måde, man hidtil har gjort ting på. Derfor er de uvillige til at udsætte sig for en test af selvopfattelsen. Selv hvis det alligevel sker, vil lederne ofte søge at undgå indbyrdes konflikter, med de ulemper, at der kommer usaglige elementer ind, og at lederne bagefter føler mindre ejerskab til det fortsatte strategiarbejde. I én virksomhed løste strategigruppen denne udfordring ved at præsentere ledelsen for nogle faktuelle problemer – men uden at medbringe eller nævne forslag til løsninger. På den måde var lederne tvunget til selv at tage affære, hvor ubehageligt det end var for dem, mens det stod på. Afslutningsvis advarer McKinsey mod det synspunkt, at det er vigtigere at selve strategiprocessen er optimal, mere end at selve strategien er det. En sådan holdning er naturligvis baseret på den erfaring, at hvis det ikke lykkes at få strategien hele vejen ned gennem organisationen, er arbejdet spildt. Konsulenthuset mener alligevel, at det er baseret på en misforståelse af, hvad strategi er. Det flyvske, nørdede og naive hører hjemme i det indledende strategiarbejde. I slutpunktet skal det være meget konkret, opnåeligt og målbart. Derfor, er det ikke praktisk muligt at implementere strategien i sin helhed, er det ikke nødvendigvis et resultat af, at udførslen svigtede, men at strategien var ufuldstændig i første omgang. Man kan være heldig, at de små mangler ligger sådan, at man ikke får fuld gevinst af den samlede strategi, men dog næsten. Men man kan også være uheldig, at manglerne ligger i en flaskehals, der får det hele til at falde til jorden. Sten Thorup Kristensen BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 31 FINANSIERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 32 ATP-PEP dropper krav om venture-investeringer Mistanken har længe naget landets venturefonde: Den statslige hjælpepakke, Dansk Vækstkapital, har blot givet investorer en undskyldning for at sno sig uden om de livsvigtige tilsagn til venturefondene. Nu giver en af landets mest toneangivende investorer et tydeligt vink med en vognstang: ATP Private Equity Partners planlægger helt at skrinlægge investeringer i andre danske venturefonde i en ny, kommende fund-of-funds. I et interview med Økonomisk Ugebrev løfter ATP-PEP sløret for prioriteringerne for ATP-PEP’s fremtidige investeringsstrategi. Hvor ATP-PEP-fondene begyndte den nu 12-årige historie med ambitioner om at have op til 25 procent af fondenes investeringer i andre venturefonde, så har den andel over årene aldrig oversteget 5 procent. ATP-PEP er gået væk fra det selvdefinerede krav om at have venture som en del af porteføljen. “På trods af, at venture-fondene er befolket med dygtige og engagerede folk, så må vi bare konstatere, at venture-investeringer generelt har vist sig at være problematiske i vores porteføljer. Derfor er det nu kun et udvalg af færre venturefonde, der har demonstreret, at de kan levere gode afkast, som vi giver investeringstilsagn til,” forklarer Susanne Forsingdal, partner i ATP-PEP. ATP-PEP overvejer i stedet at opgradere investeringsmidlerne i de såkaldte co-investeringer, hvor fonden går sammen med en kapitalfond om at investere direkte i en virksomhed. En måde, hvorpå man kan reducere investeringsomkostninger i form af gebyrer, og samtidig forøge satsningen på specifikke investeringer i en kapitalfond. ATP-PEP vil dog efter alt at dømme fortsætte med investeringer i enkelte fonde. Herunder Amerikansk Sequoia Capital, der er af de ældste og mest ansete venturefonde i USA. Senest scorede fonden den store gevinst med salget af WhatsApp til Facebook. ATP-PEP er for nuværende godt inde i forløbet med sin fjerde fond, ATP-PEP IV. Men i kulisserne arbejdes der på at få den næste fond op at stå, ATP PEP V. Arbejdet er endnu ikke færdiggjort. Ifølge Økonomisk Ugebrevs oplysninger vil ATP-PEP efter alt at dømme kunne rejse en ny fond i størrelsesordenen 1 mia. euro inden for de næste måneder. Som Økonomisk Ugebrev tidligere har beskrevet, ser venturefondene, at hjælpepakken fra politisk hold blot udmønter sig i et nulsumsspil, hvor fondene har lagt penge i Dansk Vækstkapital, men undviger yderligere direkte investeringer i venture. Med ATP-PEP’s udmelding om prioriteringer inden for venture bliver det tydeligt illustreret, at der ikke kun er tale om paranoid frygt fra venturefondenes side. ATP-PEP er netop en af de investorer, der har investeret i Dansk Vækstkapital. Men ATP afstår altså nu fra yderligere direkte investeringer. Flere fonde har over for Økonomisk Ugebrev beskrevet de oplevelser, der kommer i kølvandet på Dansk Vækstkapital: Når de efterspørger midler til nye fonde, bliver de sendt hjem igen med besked om, at de bare kan gå til Dansk Vækstkapital. Dansk Vækstkapital er blevet en bagdør, som investorer kan tage for at undgå yderligere engagement i landets venturefonde. Den mekanisme blev ellers afvist af Dansk Vækstkapitals formand, Lars Nørby Johansen, da Økonomisk Ugebrev spurgte ind til venturefondenes frygt. “Dansk Vækstkapital er med til at tilføre mere kapital markedet, end der ellers ville være kommet,” sagde Lars Nørby Johansen. Det var da også ambitionen med Dansk Vækstkapital. Arrangement skulle med politisk støtte sikre ekstra midler til venturebranchen for at sikre dens overlevelse. Efter finanskrisen udbrud stod det klart, at noget måtte gøres for at stoppe venturebranchens deroute. For tallene talte et trist sprog: I den seneste markedsanalyse fra efteråret 2013 sås det, at branchens samlede midler til investeringer, den såkaldte kapital under forvaltning, for første gang i årevis tog et større dyk, fra 22,1 mia. kroner til 18,6 mia. kroner. Det var første gang siden 2006, at investeringerne har været på så lavt et niveau. Nyrejsninger haltede også bagefter, men tog dog lidt fart i sidse kvartal af 2013. Den politiske ambition har derfor været at vende udviklingen med Dansk Vækstkapital ved at indgå en aftale med investormiljøet og komme med statslige midler, der skulle pumpe nyt liv i venturebranchen. For venturebranchen er det derfor en forstemmende realitet, at en af landets mest toneangivende investorer, ATP-PEP, nu toner rent flag og erkender, at man bortprioriterer investeringer i venturefonde. For ATP-PEP, der hører under ATP, har valget stået mellem at støtte iværksættermiljøet i Danmark i form af venturebranchen, og så at sikre et solidt afkast til ATP’s pensionsudbetalinger. Stephan Alsmann FINANSIERING- SIDE 32 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang FINANSIERING Selskabsledelse Side 33 Hård kritik af tåget obligationsmarked Skandalen om Realkredit Danmark og Danske Banks obligationshandler har nu igen sat fokus på problemerne med manglende gennemsigtighed på det danske obligationsmarked. Formand for Penge- og Pensionspanelet professor Carsten Tanggaard fra Århus Universitet retter en hård kritik mod den måde, den danske obligationshandel foregår på. Resultatet er en høj grad af uigennemsigtighed, der betyder at virksomheder og private fuldstændig er overladt til, at banken sikrer, at handlerne sker til de rigtige obligationskurser. Den tillid har antageligt lidt et knæk efter RD-Danske-sagen. ”Man har lavet et system for de allermest professionelle. For alle andre er resultatet, at det er helt umuligt at gennemskue, om priserne er rigtige,” siger Carsten Tanggaard til Økonomisk Ugebrev. Han fremhæver - som den store modsætning - det system, der gælder for handel med aktier, hvor der er tale om en form for auktionssystem, hvor købers og sælgers handelsinteresser matches og handler cleares. ”Her er det til at se, hvem der vil købe og sælge, og hvor store poster der er tale om og til hvilke priser,” siger han. Når det gælder realkreditmarkedet foregår en meget væsentlig del af handlen som telefonhandel. Ganske vist skal handlerne offentliggøres bagefter. Men det giver ingen gennemsigtighed: Dels er der ikke lovkrav om, hvor de skal offentliggøres, og dels er systemet indrettet, så kunder ikke direkte kan se hvilke bud- og udbudskurser, der er i markedet. Det gælder også på de helt store likvide realkreditserier. Netop telefonhandlerne er et område der tidligere har været overvejelser om at lukke helt af for. Vicedirektør Julie Galbo fra Finanstilsynet bekræfter, at der har været disse overvejelser i forbindelse med forhandlingerne om MiFID2, men at modstand fra blandt andet de helt store investorer har ført til, at man ikke har valgt at forbyde telefonhandler. ”Det er risikoen for at det vil gå udover likviditeten i markedet, der gør at vi tillader telefonhandler,” siger hun Eksempelvis for en afdragsfri 30-årig 3,5 procents obligation fra Realkredit Danmark er der typisk ikke til i Nasdaqs system at se bud- og udbudspriser. Er man heldig, så ligger der måske få budpriser på nogle mindre beløb. Men almindelige virksomheder og boligejere kan ikke se, om det er udtryk for den rette pris. Efterfølgende vil man kunne se en del handler. Men mange af disse handler er ikke såkaldte standardhandler. Et kig ned over en uges indberettede handler viser, at omkring to tredjedele af alle indberetningerne på denne serie ikke er standard-handler, og derfor ikke giver nogen kursinformation. Det betyder ifølge Carsten Tanggaard, at kunderne er overladt til at spørge deres bank om prisen, og praksis har udviklet sig med et standard kursspænd, der er omkring det dobbelte af det, der var gældende før finanskrisen, og derudover er det ikke nødvendigvis de samme bud- og udbudskurser de forskellige banker opererer med. Det betyder, at der er en ganske stor risiko for at kunder ikke får den bedste pris. ”Det er et problem, fordi det har betydning for beslutningen om at indfri et lån. Og hvis hovedparten af handlerne er non-standard, så fortæller det ikke noget om kursen. Desuden handles der i mange tilfælde i store klumper, og det er et problem for dem på sidelinjen. Heller ikke i de tilfælde kan den bagvedliggende handel ses,” siger Carsten Tanggaard. ”Problemet er, at man har lavet et system, der er rettet mod de professionelle, og derfor har de private ikke har en chance,” tilføjer han. De professionelle kan håndtere markedet For de professionelle aktører lyder meldingen generelt, at manglende gennemsigtighed ikke er noget problem. For dem er udgangspunktet den tyske tiårige rente, som med hjælp fra forskellige modeller benyttes til at prise hele det danske realkreditmarked. ”Vi har de beregningsmodeller der skal til for at vi har helt styr på, hvad kursen på en given obligation skal være, og det betyder at vi ikke har noget problem med at navigere i markedet,” siger en af de mange professionelle aktører, Økonomisk Ugebrev har talt med. Han medgiver dog, at de mindre investorer givetvis ikke har en chance for at finde rundt i obligationsmarkedet. Også de professionelle peger i flere tilfælde på, at der er et problem i, at der ikke er sikkerhed for at alle handler faktisk bliver offentliggjort et entydigt sted, som investorerne har adgang til. Det er et problem, der er endnu mere udtalt, når det gælder udenlandske obligationer. Ejlif Thomasen Finanstilsynet: Bedre indberetningskrav på vej Netop når det gælder lovkravet om, at alle handler skal offentliggøres er der nu hjælp på vej. Med de aktuelle regler er der krav om offentliggørelse, men der er ikke krav om, hvor det skal ske. Det der handles over Nasdaqs system skal offentliggøres hos Nasdaq, men andre handler kan i princippet offentliggøres hvor som helst. Dermed er der risiko for, at kun en andel af handlerne reelt kommer til investorernes kendskab. Ser man på omfanget af handler i de mest omsatte realkreditpapirer kan der være mistanke om, at ikke alle handler er med. ”Med de kommende Mifid 2-regler kommer der et krav om at alle handler skal offentliggøres et centralt sted. Der vil blive tale om en form for datakonsolidering, så investorer kan se alle handler i et bestemt papir ét sted. Den endelige tekniske finpudsning af bestemmelserne udestår. Men det er et element, der står til at blive gennemført,” siger Julie Galbo. FINANSIERING- SIDE 33 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse FINANSIERING Side 34 Swap-rådgivning: Banker kan ånde lettet op Meget tyder på, at bankerne kan ånde lettet op, i forhold til de mange varslede retssager om dårlig rådgivning ved salg af swaplån. For det første gælder de skrappere rådgivningskrav først fra efter indførelsen af de såkaldte MiFid regler i november 2007. Lånesager fra før denne dato er altså meget usikre i forhold til kravet omkring bankernes rådgivning. For det andet peger meget på, at det kun er privatkunder og små erhvervsdrivende, der har mulighed for at få erstatning efter en domstolsafgørelse. Sådan kan man i grove træk sammenfatte de foreløbige to domstolsafgørelser, hvor bankkunder har klaget over dårlig rådgivning ved salg af rente-swaps og efterfølgende anlagt en retssag. I den ene sag blev Jyske Bank dømt til at betale erstatning til en Andelsboligforening. Det overraskede ikke mange. Det gjorde derimod den anden sag, hvor FIH Erhvervsbank – formentligt til sin egen store lettelse – blev frifundet. I FIH-sagen, hvor banken blev frikendt, anses det for tvivlsom, om landsretten vil nå til samme konklusion som byretten, nemlig frifindelse. Men omvendt, hvis landsretten er enig med Københavns Byret, er der lagt en hård linje, over for erhvervsmæssige investorer, generelt i sager om finansielle transaktioner. I denne sag var sagsøgerne tre små ejendomsselskaber. Retsmøderne er foregået hen over efteråret, og det har givet et indblik i de hasarderede beslutninger, der blev truffet i den periode, både af bankerne og af deres kunder. En af sagsøgernes klager lød på, at FIH Erhvervsbank aldrig havde forklaret for dem, at et fundingtillæg potentielt kunne blive meget stort. Dette erkendte rådgiverne. Men de – og banken – havde formentlig heller ikke selv forestillet sig, at der var nogen realistisk mulighed for, at den situation, hvor bankens kreditværdighed styrdykkede og fundingomkostningerne steg tilsvarende, kunne opstå. Det forekommer utænkeligt, at FIH Erhvervsbank på den måde bevidst skulle have gamblet med hele sin eksistens. Men stadig var bundlinjen, at FIH Erhvervsbank i sin rådgivning havde undladt at specificere den risiko, der skulle vise sig at blive udløst. Dette over for nogle begavede, men uerfarne unge mennesker – de var i deres 20’ere, da handlerne blev indgået – der gennem deres selskaber havde købt nogle ejendomme med henblik på at spare op til pensionen. En ting er juraen, men intuitivt er der ingen tvivl om, hvem der var den stærke part. Det var FIH Erhvervsbank. Sagsøgernes manglende erfaring fremgik også af hele forløbet. I forhold til klassisk investeringsanalyse var der stort set ikke den fejl, investorerne ikke havde begået. De havde for det første samlet hele formuen på meget få investeringsobjekter. Sagens primære stridspunkt var finansieringen af en boligejendom i Berlin, hvilket er et af de sværeste boligmarkeder at begå sig på. Sagsøgerne, der jo boede i Danmark, kunne tilmed ikke følge den daglige drift, og de måtte i stedet have en forvalter på. Deres viden om finansielle produkter var uhyre begrænset. Også under retssagen havde de svært ved at skelne mellem banklån og realkreditlån. Og sidst, men ikke mindst, havde de valgt at blive kunder i FIH Erhvervsbank af den ene årsag, at det var den, der hurtigst ville stille finansiering til rådighed. Der var således mange grunde til at antage, at FIH Erhvervsbank skulle have indset, at den stod over for i sammenhængen udygtige kunder, og at den derfor skulle have været ekstra omhyggelig med at udpensle de risici, der lå i pakken af lån og renteswap. Men dommerne i Københavns Byret – der tog sig flere måneder til at tænke sig om – var uden nåde: De hæftede sig ved, at arrangementet var erhvervsmæssigt, og at ejendomsselskaberne var informeret om de komponenter, der indgik i aftalen, om end de konkrete risici og ulemper ved dem ikke i alle tilfælde var specificeret. Advokat Dan Terkildsen fra DANDERS & MORE, der selv fører sager på området, hæfter sig i et notat til sine kunder ved, at forholdet i FIH-sagen er fra 2006, og dermed før Mifid-direktivet trådte i kraft pr. november 2007. Direktivet giver små erhvervskunder samme rettigheder som detailkunder. Erhvervskunder, der har indgået de afgørende aftaler senere, kan altså godt vinde deres sager, selv om erhvervskunderne tabte første slag i FIH-sagen. Men selv efter de gamle regler er det bemærkelsesværdigt, at Københavns Byret ikke tog hensyn til sagsøgernes åbenlyse udygtighed. Hvis landsretten følger den linje, kan det i fremtiden have betydning for, hvordan Mifid-reglerne bliver tolket på dansk grund. Mindre virksomheder og erhvervsdrivende fonde skal i så fald være opmærksomme på, at det kun er i kraft af deres ringe størrelse, de har ret til den udvidede beskyttelse. Er de større end de grænseværdier, der er nævnt i Mifid-direktivet, kan budskabet fra Københavns Byret læses sådan, at de er på egen hånd; uanset om de har finansiel ekspertise eller ej. Så må de selv tage de fulde konsekvenser og sætte sig nøje ind i, hvad de gør, hvis de vil have del i den upside, der kan opstå fra en finansiel transaktion. Mifid-direktivet skelner mellem tre kundegrupper: Detailkunder, professionelle kunder og godkende modparter. Advokatgruppen beskriver sondringen mellem første og anden gruppe således. Sten Thorup Kristensen FINANSIERING- SIDE 34 FINANSIERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 35 Banker til SMVere: Få bestyrelsen på plads For små og mellemstore virksomheder, der kæmper om at få banken til at godkende en finansieringsstrategi, er det i dag ikke godt nok at have en semiprofessionel bestyrelse fyldt op med venner og bekendte. Kravene fra de store banker er entydige: Du skal have en effektiv og professionel bestyrelse – både for din egen virksomheds skyld, men også fordi det simpelthen vil blive nemmere at komme gennem bankens låneproces. Henrik Søndergaard Frederiksen, senior vice president med ansvar for erhvervskunder i Danske Bank, lægger ikke skjul på, at en effektiv bestyrelse kan være afgørende i finansieringsprocessen. “Bestyrelsens kvalitet kan i visse situationer og typer af virksomheder være den helt centrale faktor. Virksomheden ledes af direktøren, men i forhold til strategiske beslutninger har bestyrelsen jo afgørende betydning for virksomhedens retning,” siger Henrik Søndergaard Frederiksen, og fortsætter: “Det gælder også for finansieringsdelen. Bestyrelsen er garant for, at virksomheden kommer frem til de rigtige løsninger på det rigtige tidspunkt – altså at de vælger den rigtige finansieringsstrategi.” For en bankmand er en effektiv bestyrelse lig med større sikkerhed for, at banken kan få pengene tilbage. “En stærk bestyrelse, der ikke alene giver mod- og samspil til ledelsen omkring strategi, men også driften, vil alt andet lige betyde en bedre lånesag for os,” lyder det fra Danske Bank, der påpeger, at jo højere lånebeløbet er, jo mere skeler man til bestyrelsens sammensætning og kompetencer. “Vi kigger på de enkelte personer i bestyrelsen, og om de har enten har branche- eller bestyrelseserfaring. For os betyder det større sikkerhed for, at virksomheden er på rette spor,” siger Henrik Søndergaard Frederiksen. For bankerne er dermed tale om, at en professionel bestyrelse giver en øget fornemmelse af sikkerhed i kraft af de ekstra øjne, der følger virksomheden, og den ekstra erfaring, der følger med en effektiv bestyrelse. Værdien af erfaring i en virksomhed er empirisk blevet beskrevet af Vækstfonden, der i 2011 lavede en undersøgelse af, hvilke virksomheder der havde den største sandsynlighed for at bukke under ved ejerskifte. Vækstfonden kom frem til, at både virksomhedsledelseserfaring og personaleledelseserfaring reducerede andelen af konkurser til det halve. Brancheerfaring reducerede andelen af konkurser med godt en tredjedel. Derfor kan man sige, at bankernes bekymring om bestyrelsens beskaffenhed – og den dermed medfølgende øgede sandsynlighed for levedygtighed – kan retfærdiggøres af de rene tal. Problemet er blot, at mange virksomheder har travlt med at overleve, og det er typisk større og mere veletablerede virksomheder, der har tid og ressourcer til at sammensætte en bestyrelse med de rigtige kompetencer. Nordea er også en af de banker, der lægger vægt på et seriøst arbejde med bestyrelsens sammensætning. “En professionel bestyrelse, og måden bestyrelsen er sammensat på, er et vigtigt element i forhold til corporate governance. Det er vigtigt, ikke mindst for virksomhedens egen skyld, og det taler vi ofte med virksomhederne om,” siger Claus Greve, chef for retail erhvervskunder i Nordea. “Der er ingen tvivl om, at det kan være vigtigt at påpege, at netop i en virksomhed med ikke så mange ansatte, kan en bestyrelse sikre kontinuiteten. Det kan sikre, at virksomheden ikke er så afhængig af en person,” lyder det fra Claus Greve. Han fortæller, at der er bestemte situationer, hvor banken lægger særlig vægt på en professionel bestyrelse. “Hvis det er en vanskelig sag, kan det godt blive en kraftig anbefaling, at man skal få styr på en professionel bestyrelse. Og hvad er en vanskelig sag så? Eksempelvis i virksomheder med en meget hastig udvikling, eller i virksomheder, som går gennem en turnaround, er der tale om situationer, hvor vi vurderer, at det er essentielt at få styr på en professionel bestyrelse,” siger Claus Greve. “Men jeg må understrege, at vi ikke har en formel for, hvornår vi kræver eller vægter en professionel bestyrelse. Vi kigger individuelt på hver virksomhed. Og i nogle tilfælde kan en bred vifte af kompetencer i direktionen opveje for en manglende bestyrelse. Det er vigtigt at pointere, at bare fordi man har en professionel bestyrelse, så er det ikke givet, at man får et lån. Men man kan sige, at hvor meget vi går ind i en diskussion med virksomheden afhænger af virksomhedens størrelse. Jo større den er, jo mere er der på spil,” slutter Claus Greve. Stephan Alsman FINANSIERING- SIDE 35 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang FINANSIERING Selskabsledelse Side 36 Stilhed før stormen for M&A – eller hvad? Optimismen er til at få øje på hos corporate financerådgiverne i den danske finansverden: Betingelserne for et boom i M&A-transaktioner og IPO’s er lige nu bedre end de seneste to-tre år. Men indtil videre sker der ikke så meget. Aktivitetsniveauet herhjemme kører på vågeblus for større M&A-transaktioner, mens der er pænt øget aktivitet inden for SMV-transaktioner. Til gengæld er grundvilkårene mere end gode også for store transaktioner. ”Vi ser rigtigt gode forudsætninger for, at der nu kommer mere gang i omfanget af store M&A-transaktioner, og vi fornemmer et gryende opsving,” siger partner Kim Bøttkjær fra FIH Partners til Økonomisk Ugebrev, der har talt med en stribe rådgivere inden for corporate finance. Her er det billede, der tegner sig: For det første har bankerne, ligesom de finansielle investorer, på det seneste skruet markant op for risikovilligheden. For kapitalfonde er der nu mulighed for at låne til opkøb svarende til 4-4,5 gange EBITDA, hvilket er betydeligt højere end for et år siden, hvor den typiske multipel lå på 3-3,5. Der er selvfølgelig tale om en gennemsnitsbetragtning for typisk solide og lønsomme selskaber i stabile brancher. Samtidig skal investor selv komme med egenkapital til samme multipel, som banken kommer med, hvilket giver grundlag for at gennemføre opkøb op til otte-ni gange EBITDA, hvilket er en god pris. Samtidig påpeges det, at lånerenterne er kommet markant ned de seneste år, hvorved spændet til LIBOR eller en risikofri statsobligation er meget indsnævret. Det gør det samlet set billigere at løfte en finansiering, hvor det samtidig er blevet muligt at geare egenkapitalindskuddet mere end tidligere. For det andet er der netop også kommet bedre samklang mellem købers og sælgers prisforventning. Aktiemarkedernes himmelflugt har også drevet priserne på virksomhederne op, så der efterhånden er grundlag for at betale en god pris for virksomheder. Det betyder, at køber og sælger slet ikke står så langt fra hinanden, som de ellers har gjort de seneste år. For det tredje er der gryende optimisme omkring den makroøkonomiske udvikling i den vestlig verden, og det har også givet grundlag for øget interesse for at købe, mens sælgerne fortsat ser tiden an, måske for at afvente endnu bedre tider. Rådgivere vurderer over for Økonomisk Ugebrev, at særligt private equityfondene er blevet mere aggressive købere, mens der fortsat sættes få gode emner til salg. For det fjerde er der i dag langt større interesse for mindre erhvervsvirksomheder end tidligere, hvilket begunstiger den danske erhvervsstruktur med mange SMV-virksomheder. De seneste måneder er investorerne i stigende omfang trukket over mod børsnoterede SMVvirksomheder, hvor både afkastene og risikoen er højere. Grundlæggende er de professionelle investorer blevet presset ud i større risikovillighed, således at andre finansielle aktiver som Blue Chip-aktier, obligationer og junk bonderhvervsobligationer allerede er meget gavmildt prissat. Med andre ord søger investorerne ud ad kurven, hvor risikoen er større, men hvor der også er større afkast. P/Eværdier på de mindre selskaber er fortsat moderate, så der kan meget vel komme yderligere prisstigninger de kommende måneder. Der er dog fortsat også forhold, som lægger en alvorlig dæmper på M&A-aktiviteten. Ser man på den danske hjemmebane, er det vurderingen, at kapitalfondene stort set nu har solgt de porteføljeselskaber, som var grydeklare til et salg. For hovedparten af de porteføljeselskaber, som er nået exitalderen på seks-syv års ejerskab, er der fortsat et stort oprydningsarbejde med at skabe god lønsomhed, lyder vurderingen. Generelt ses ikke den store opkøbsinteresse hos de industrielle aktører, der ellers de seneste år har opsamlet likviditet for milliarder og tilbagebetalt banklån. Det har givet de større erhvervsvirksomheder en meget stor købskraft, de kan anvende til at styrke den eksisterende forretning. Men det sker dog kun i begrænset omfang, idet organisk vækst indtil videre er den foretrukne model. Vurderingen er, at de store industrielle aktører fortsat er nervøst afventende i forhold til den globale økonomi. Øget risikovillighed hos finansielle investorer trækker ganske vist mere aktivitet med sig, men der er stadig en grundfæstet bekymring over centralbankernes massive pengeudpumpning, der uden tvivl har pustet priserne på de fleste finansielle aktiver højere op, end de fundamentale forhold kan bære. Morten W. Langer FINANSIERING- SIDE 36 CFO Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 37 Betydelig fremgang inden for skatterådgivning Skat er en omkostning, der som alle andre omkostninger skal minimeres – eller – ”vi vil gerne gennem skattebetalinger bidrage til samfundet”. Så bredt spænder holdningen i virksomhederne, og det er inden for dette spektrum, landets skatterådgivere skal navigere. Samtidig er der kampen mellem de enkelte lande om hvem der – via transfer pricing – har ret til at sætte sig på det skatteprovenu, den enkelte virksomhed bidrager med. Meget tyder på, at der er et voksende behov for hjælp til at navigere i dette spændingsfelt. I hvert fald viser en analyse af virksomhederne inden for skatterådgivning, at aktiviteten er voksende. På den ene side er der de store revisionshuse, der efter reglerne skal specificere, hvor stor en andel af omsætningen, der stammer fra skatterådgivning, og her er der tale om en klar konklusion, nemlig at den er voksende. Det sker gennem de særlige gennemsigtighedsrapporter, hvor nettoomsætningen er specificeret på opgavetype, og her har skatterådgivning en særlig kategori. I selve årsregnskabet – i det omfang der overhovedet er et tilgængeligt årsregnskab – er der ikke krav om at nettoomsætningen bliver specificeret på den måde. Vi har reelt fire revisionshuse – før de seneste ændringer omkring KPMG og E&Y – hvor skatterådgivning både målt i kroner, men også som andel af den samlede omsætning, er meget store områder. Hos både KPMG og E&Y fylder skatterådgivning i omegnen af en fjerdedel af den samlede omsætning, mens det fylder halvt så meget hos Deloitte, og PWC placerer sig mellem disse niveauer. Hos de øvrige revisionsfirmaer i oversigten er vi nede på, at under en tiendedel af omsætningen kommer fra skatterådgivning. Skatterådgivning udgør for de syv revisionsfirmaer mere end 1,2 mia. kr. i nettoomsætning i 2013, og alene de fire helt store står for mere end 1,1 mia. kr. Tallene viser samtidig, at de syv revisionsfirmaer gennem 2012 og 2013 har haft en samlet udvikling, hvor skatterådgivning udgør en stigende andel af nettoomsætningen. Ser man over årene fra 2011 til 2013, er revisionsfirmaernes samlede omsætning vokset fra godt 7,2 mia. kr. til knap 7,6 mia. kr. eller med knap 5 procent, mens omsætningen inden for skatterådgivning er vokset med over 16 procent. Ved siden af findes en række virksomheder, der har specialiseret sig i skatterådgivning. Her er det sværere at få et dækkende billede af udviklingen. Det er langt fra alle, der er organiseret som et selskab, der offentliggør regnskab. Der kan være tale om enten et I/S eller en helt anden juridisk konstruktion. Managing partner Torben Bagge fra Tommy V. Christiansen, der både driver almindelig advokatvirksomhed, men også har specialiseret sig i skat og har 25 jurister, der sidder med området, forklarer, at en af de udviklinger, vi har set, er, at flere og flere organiserer sig som partnerselskaber – P/S. ”Det har den fordel, at man på den ene side opnår det begrænsede ansvar, som vi kender fra et aktieselskab eller et anpartsselsakb, og på den anden side opnår de fordele, der ligger i at ejerne bliver beskattet personligt gennem virksomhedsordningen,” siger han. Han peger på, at netop denne udvikling ikke bare findes inden for hans arbejdsfelt, men at den generelt bliver stadig mere udbredt, og at en del af rådgivningsaktiviteten netop handler om at omdanne til P/S. Alle de fire store revisionsfirmaer driver i øvrigt deres virksomhed som netop partnerselskab. De øvrige rådgivningsvirksomheder inden for skat har en noget mere mudret udvikling end de store revisionsfirmaer. Man skal dog være opmærksom på, at regnskabstallene her angiver bruttoresultater, mens det er nettoomsætning for revisionsfirmaerne. Ejlif Thomasen Revisionsfirmaernes skatterådgivning Mio. dkk 2013 2012 Selskab pct. Skat.råd. Netto pct. Skat.råd. Netto Deloitte 12,3 284 2.306 12,9 293 2.263 KPMG 25,0 377 1.505 23,3 349 1.495 E&Y 23,4 144 615 21,1 133 632 PWC 18,3 340 1.865 16,4 304 1.860 BDO 9,4 66 705 9,4 64 675 AP Stat.Rev. 7,0 7 97 7,0 9 131 Beierholm 4,6 22 471 4,9 22 452 I alt 16,4 1.240 7.563 15,3 1.153 7.508 Indeks 108,6 113,7 104,7 101,7 105,7 104,0 Kilde: Revisionsfirmaernes gennemsigtighedsrapporter 2011 pct. Skat.råd. Netto 13,0 293 2.255 22,8 326 1.432 24,2 149 617 15,1 253 1.675 8,8 59 675 7,0 10 136 4,6 20 432 15,1 1.090 7.222 100,0 100,0 100,0 Øvrige skatterådgivere Dato Nettoomsætning Bruttoresultat Driftsresultat Resultat før skat Egenkapital 1000 kr. for regnskab 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 Skatte-revisorerne 30-06-13’ 2.899 3.036 3.212 203 172 54 80 289 68 273 263 608 Revitax 30-06-13’ 13.581 12.511 11.226 1.402 1.165 1.360 1.340 1.070 1.236 4.171 3.170 2.367 Advk. Tommy Chr. 31-12-12’ - 103.154 - 4.493 1.367 6.367 Aktino Skat.rådg. 31-12-12’ -282 278 -543 -279 -543 -279 -541 -7 597 1.138 360 Skat 31-12-13’ 1.218 1.387 306 -129 230 -164 -130 223 -168 -186 -56 -279 TimeTax 30-09-12’ - 4.310 2.988 475 688 572 714 1.879 1.450 Skat & Råd 30-06-13’ 1.281 1.362 1.595 392 2 -3 3 2 -3 3 4 -3 180 203 201 Accura Tax 31-12-12’ - 7.462 234 25 575 Note: Herudover er der firmaerne Skatteadvokaterne (I/S), Skatterådgivningscentret Lanwell, Skatterådgiveren, og Rådgivningsfirmaet Esben Christensen, der ikke aflægger regnskaber. For Tommy V. Christiansen omfatter tallene også øvrig advokatvirksomhed Kilde: Selskabernes regnskaber CFO- SIDE 37 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse CFO Side 38 Forskellige kriterier bag valg af skatterådgiver Langt hen ad vejen trækker virksomhederne på et af de store revisionshuse, når de skal bruge rådgivning på skatteområdet. Ugebrevets rundspørge til en række mellemstore virksomheder viser, at det er forskellige ting, de enkelte virksomheder lægger vægt på ved valg af rådgiver. Det kan meget vel være forklaringen på, at der på rådgivningsmarkedet både er plads til de store revisionshuse og en stribe mindre rådgivningsvirksomheder. De virksomheder, der giver udtryk for at have behov for rådgivning omkring skatteforhold, er meget langt hen ad vejen virksomheder med internationale aktiviteter. Er der tale om selskaber, som alene er etableret i Danmark og har al produktion og salg i Danmark, er det forholdsvis begrænset, hvad der er af behov for skatterådgivning. En af virksomhederne peger dog på, at når det gælder skatteforhold omkring ejendomme kan der være et behov, og her er der ganske mange rådgivere at vælge mellem. En af de virksomheder, der falder i den kategori, er Ulfoss Plastic i Holbæk. ”Vi beskæftiger os ikke med ting, der er skattemæssigt indviklede, og vi har alle aktiviteter i Danmark. Det betyder at vi heller ikke har nogen transfer pricing-problematikker. Det er stort set kun håndtering af værdipapirer og afskrivninger, hvor vi kan have behov for hjælp, og her har vores revisor rigelig viden til at servicere os,” siger økonomidirektør Søren Jensen. I mellemgruppen ligger en virksomhed som Ib Andresen Industri på Fyn. Virksomheden producerer bl.a. vindmølletårne, men herudover også andre specialforarbejdninger af stål. ”Vi har en række udenlandske datterselskaber, og det betyder, at der er forskellige sambeskatningsproblematikker. Her benytter vi vores almindelige revisor, og det, vi lægger vægt på i rådgivningen, er, at de er i stand til at formidle konsekvenserne af forskellige beslutninger på en forståelig måde,” siger økonomidirektør Lone Kolin. Herudover peger hun på, at navnlig momsområdet er et sted, der giver en del udfordringer. ”Det skulle være nemt at handle inden for EU, men vi oplever, at det bestemt ikke er blevet nemmere. Der er et væld af efterfølgende indberetninger, og samtidig sker der hele tiden ændringer i reglerne. Så det er et område med en del udfordringer,” siger hun. Hos 3Shape, der leverer både hardware- og softwareløsninger inden for 3D-scanning – først og fremmest til tandlæger og på høreapparatområdet – er der i stort omfang internationale aktiviteter. Selvom det er en ung virksomhed, er markedet globalt, og det betyder, at virksomheden i høj grad har grænseoverskridende aktiviteter, med de problematikker det medfører. ”Det er først og fremmest vigtigt, at den rådgivning, vi får, er troværdig. Vi er en virksomhed, der gerne vil gøre det pænt og or- dentligt. Et af de områder, hvor vi møder problemer, er omkring ”fast driftssted,”” siger Nikolaj Deichmann, der er en af ejerne. Han fremhæver international erfaring som en af de vigtige parametre ved valg af skatterådgiver. ”Vi har ingen skattesager, men udfordringer omkring transfer pricing, og herudover en række momsudfordringer, specielt i situationer, hvor der er involveret flere parter. Taler vi f.eks. om produktion i Polen, fakturering fra Danmark og med køber i en tredje land, der videresælger til et fjerde land, er det næsten umuligt at få til at gå op,” siger Nikolaj Deichmann. Rådgivningsmæssigt betjener 3Shape sig at firmaets revisionsfirma. Hos en mellemstor jysk produktionsvirksomhed med en række udenlandske datterselskaber er den største udfordring ligeledes på transfer pricing-området. ”Vi oplever, at området har tendens til at fylde mere, selvom det også fyldte meget for ti år siden. I nogle dele er det meget kompliceret, for når det f.eks. gælder Kina, kan man ikke bare foretage reguleringer. Det betyder, at vi i forbindelse med dokumentationsarbejdet trækker på rådgivere, der har tilstrækkelig kompetence på de enkelte lande. Derfor bruger vi nogle gange andre rådgivere end vores normale revisionshus,” siger koncernens CFO. Går vi op i større virksomheder med en egen skattechef, er situationen anderledes. Nielsen & Nielsen Holding er den eneste fynske virksomhed med egen skattechef. Skattechef Peter Sloth har således selv baggrund som skatterådgiver i et revisionsfirma, nemlig KPMG. Det faktum, at koncernen selv råder over en skattechef, betyder, at de fleste rent danske forhold ligger inden for hans arbejdsområde, men er der tale om en problematik et sted i udlandet, er ekstern skatterådgivning nødvendig. ”Så er det vigtigt, at vi har en rådgiver, der både forstår det juridiske og det finansielle, og her er udfordringen, at man kan møde rådgivere i form af revisorer eller skatterådgiver, som kun er rigtige specialister på det ene felt.,” siger Peter Sloth. Han peger på at når det gælder transfer pricing-problematikker, er der i de fire store revisionshuse tilstrækkelig praksisbåret viden til. at de kan løfte opgaven. Det, man er oppe imod, er skattemyndigheder, der kan have svært ved at forstå, og bliver mistroiske ved, at f.eks. graden af formalisering af koncerninterne aftaler ikke altid er på det detaljeniveau, som skattemyndighederne forventer. I praksis benytter koncernen flere forskellige rådgivere – herunder koncernens faste revisor Deloitte og også i nogle tilfælde KPMG, når det gælder moms og transfer pricing. Endelig kan der være situationer, hvor det er koncernens advokatforbindelse, der bliver trukket på. Ejlif Thomasen CFO- SIDE 38 Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse CFO Side 39 Tax Governance: Skat på bestyrelsens dagsorden Omgivelsernes pres for at sætte selskabets tax governance på bestyrelsens dagsorden er stigende. Ifølge statsautoriseret revisor Finn L. Meyer fra KPMG er en vigtig del af arbejde med tax governance at afgøre, hvordan den ledelsesmæssige forankring af skat er i topledelsen, f.eks. i direktionen. ”En virksomheds bestyrelse og direktion kan ikke længere blot betragte skat som en “black box”, som det overlades en regnskabsafdeling eller en intern skattemedarbejder at håndtere. Ledelsesmæssigt bør man heller ikke alene fokusere på og rapportere om “Resultat før skat” ud fra en opfattelse af, at “resten” har man ledelsesmæssigt ingen indflydelse på,” siger Finn L. Meyer til Økonomisk Ugebrev Ledelse. ”Skat bør have bevågenhed og overordnet styres fra den øverste ledelse; bestyrelsen og direktionen. Det gælder i hvert tilfælde i relation til de overordnede skattestrategier og -politikker, den ledelsesmæssige overvågning samt den organisatoriske opbygning og forankring af en eventuel (central) skatteafdeling og skattefunktionerne i koncernens selskaber, divisioner, underkoncerner,” fortsætter Finn Meyer, der påpeger, at bestyrelserne skal være opmærksomme på, at den danske skattekontrollovs § 6 indebærer, at bestyrelsens drøftelser m.v. og et eventuelt baggrundsmateriale hertil, der (hvis det er af betydning for ligningen) er refereret i ledelsesprotokollen, kan blive gjort tilgængeligt for skattemyndighederne i forbindelse med deres undersøgelser. Ledelsen bør også tage stilling til følgende forhold: •Organisatorisk indplacering af skat, herunder en eventuel skatteafdeling og dennes ledelse i koncernen og i koncernens divisioner og dattervirksomheder. •Skatteledelsen og dens bemanding, herunder hvilke (skatte) kvalifikationer (minimumskrav (faglige og forretningsmæssige)), der kræves på de forskellige niveauer i virksomheden. •Skatteafdelingens rolle i relation til daglig drift (skatter, afgifter, moms, told) samt til køb og salg af virksomheder, væsentlige projekter og transaktioner, etablering af shared service centre, outsourcing restrukturering m.v. •Politik i forhold til overholdelse af lovgivning. •Politik for skatteplanlægning m.v., inklusive overordnede rammer. •Krav til dokumentation, udarbejdelse, kvalitetskontrol (personadskillelse og intern kontrol) og indlevering af selvangivelser samt andre skatterelevante dokumenter. herfor, herunder i relation til skatterisici (regnskabsmæssige skøn), brug af skatterådgivere m.v. og/eller af “tax opinions”, retningslinjer for indhentelse af “bindende svar” eller lignende fra skattemyndighederne, retningslinjer for samarbejdet med myndigheder og retningslinjer for håndtering af skattesager. ”Langt de fleste danske selskaber ønsker som udgangspunkt gode relationer til regeringer og myndigheder, herunder skatte- og afgiftsmyndigheder i de lande, hvori de opererer. Spørgsmålet er, hvad disse overordnede holdninger konkret betyder i relation til udarbejdelse af en selvangivelse m.v., skattestrategi og -planlægning, skattemæssig behandling af enkelttransaktioner m.v. og det daglige arbejde, der udføres i en koncerns selskaber i ind- og udland i relation til skatter og afgifter,” siger Finn L. Meyer. Han vurderer, at uden klare politikker og retningslinjer gives der vide rammer for, hvorledes den enkelte skatteansvarlige kan agere i koncernens virksomheder. Eksempelvis stillingtagen til, hvordan man skal selvangive, hvordan man skal forholde sig til skat og skattespørgsmål, henholdsvis på hvilket grundlag forespørgsler fra myndigheder m.v. besvares. Hvor ligger virksomheden i forhold til følgende skala: “en udfordring af praksis”, en udfordring af “administrative afgørelser”, eller i et “gråt område”? ”Nogle ledelser og/eller skatteansvarlige vurderer sådanne “udfordringer” som en ren administrativ drøftelse i relation til en given transaktions skatteeffektivitet, snarere end som et spørgsmål om, hvorvidt virksomheden generelt overholder gældende lovgivning m.v. Imidlertid kan også sådanne udfordringer og/eller handlinger i strid med praksis/administrative afgørelser m.v. have væsentlig betydning for eventuelle bødepålæg og/eller ledelsens omdømme i et givet land,” vurderer Finn L Meyer. Hertil kommer andre opgaver, som eksempelvis stillingtagen til krav til transfer pricing-documentation (defence file) ved koncernintern handel, kommunikation og rapportering: Hvornår, til hvem og hvorledes rapporteres skat og skatterisici internt i koncernen, og regnskabsaflæggelse: Krav til udarbejdelse, dokumentation og kvalitetskontrol af skat i regnskabet (kvartalsrapporter, årsregnskab og grundlaget Artiklen har været bragt i forrige udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse, som de seneste måneder har bragt en artikelserie om Tax Governance. Blandt andet med følgende overskrifter ”Tax Governance med oplysning om skattely”, ”Stakeholdere lægger vægt på Tax Governance” og ”Meyer: Skat handler også om moral.” Artikelserien fortsætter i de kommende udgaver af Økonomisk Ugebrev Ledelse. Morten W. Langer CFO- SIDE 39 CFO Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 40 CFO’en har mistet monopol på Business Intelligence For blot få år siden var det i særdeleshed virksomhedernes økonomifunktion, som benyttede sig af Business Intelligence-værktøjer. Men en rundspørge, som Økonomisk Ugebrev har foretaget blandt 45 virksomheder med mere end 500 ansatte, viser, at Business Intelligence (BI) nu er implementeret i næsten lige så mange salg- og marketingfunktioner som i økonomifunktioner. Og den udvikling vil fortsætte, vurderer flere eksperter over for Økonomisk Ugebrev. Af de adspurgte virksomheder i rundspørgen oplyser 82,4 procent, at de har implementeret BI i salgs- og marketingfunktioner, mens tallet for finansfunktionen er 88,2 procent. Der er med andre ord et stort fokus på Business Intelligence-software med henblik på at analysere informationer om kunder og markeder. Flere analyser fra forskellige konsulenthuse har i nogen tid peget på tendensen. Økonomisk Ugebrevs analyse påviser, at tendensen er konverteret til en realitet, og at økonomifunktionen ikke længere har monopol på virksomhedens business intelligence-aktiviteter. ”Økonomiafdelingen har mistet monopolet på BI. Fremover bliver marketingafdelingen ligeså vigtig en spiller inden for anvendelsen af BI og analytics. Dette skyldes, at f.eks. kundeadfærd, salgsmønstre, produktvalg, logistik og prisfølsomhed kan modelleres og beriges med andre data for at kunne forstå og forudsige kundernes præferencer og valg. Det kræver dog, at mange marketingafdelinger vågner op og slipper deres fokus på reklamer og rabatordninger,” siger Pall Rickardsson, programdirektør ved Reykjavik Universitets linje inden for økonomistyring og Business Intelligence samt chefkonsulent hos Herbert Nathan & Co. At det er salgs- og marketingchefen, som fremover vil tage ejerskab over BI, underbygges i rundspørgens spørgsmål om, hvilke BI-værktøjer som virksomheden prioriterer at investere i fremadrettet. Her topper “Predictive Analytics and Forecasting” lige over ”Visualisering”: ”Der er ingen tvivl om, at kravet til visualisering og predictive analytics kommer fra forretningen. I høj grad fra finansafdelingen og i højere grad fra salg og marketing, som jeres undersøgelse også viser. Det er ikke længere tilfredsstillende at have en kundedatabase. Virksomhederne vil i fremtiden i højere grad kunne analysere deres kunder, så de ved, hvad kunderne efterspørger om 6-12 måneder, så de kan være forberedte,” siger Partner Christian Harbo fra Consulting League om rundspørgens resultater. Der er altså grund til være optimistisk på vegne af le...fortsættes på næste side CFO- SIDE 40 CFO Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 41 ...fortsat fra forrige side CFO’en har mistet monopol på Business Intelligence mere tilgængeligt,” oplyser Jens Olivarius, International Marketing Executive & Senior Director, Nordic Marketing & Communications hos SAS Institute. Joachim Kattrup verandører af Predictive Analytics og andre BI-værktøjer. Hver anden virksomhed forventer nemlig at investere i nyt BI-software inden for de næste tolv måneder, og 38,2 procent af de adspurgte er ”ikke tilfreds” eller ”absolut utilfreds” med virksomhedens bestående løsning: ”I tråd med Økonomisk Ugebrevs rundspørge viser vores analyser også, at mange ikke er tilfredse med ROI på BI-projekter. En af årsagerne er, at i takt med, at BI rettes mere mod kunder og markedet, så stiger kravene til være i stand til at kigge fremad, og ikke som tidligere kigge bagud på regnskabstal. Det er en mere krævende øvelse, hvor hele virksomhedens BI-værdikæde, fra data over analyse til handling, skal gennemtænkes,” siger Jacob Sørensen, Customer Analytics Lead fra Accenture. Fra leverandørnes side lyder der også positive meldinger på predictive analytics, og en af de førende leverandører på området, SAS Institute, mærker også stor interesse i markedet for netop predictive analytics og visualisering: ”Vi kan konstatere, at vi henter mere omsætning på predictive analytics end nogensinde før. Især fra brancher med pres på marginer, som f.eks. retail, hvor dyb viden om købsmønstre og prissætning spiller en central rolle for virksomheden. Desuden ser vi, at Business Analytics kommer bredere ud til flere funktioner og medarbejdere, og vi lancerer derfor også en nyt visualiseringsprodukt, der skal gøre predictive analytics Andele af virksomheder der planlægger investering i BI Har virksomheden planlagt at investere i Business Intelligence software indenfor 80,0% de næste 12 måneder? 70,0% Ja 60,0% 50,0% Nej 51,4% Ved ikke 40,0% 40,0% 30,0% 20,0% 8,6% 10,0% 0,0% Kilde: Økonomisk Ugebrev CFO panel Brug af Business Intelligence 100% Indenfor hvilke områder af jeres virksomhed bruger i Business Intelligence? 88,6% 82,9% 80% Finance 57,1% 60% Production 42,9% 42,9% 40% 0% Kilde: Økonomisk Ugebrev CFO panel HE R • • • • IK DELTAG I ØKONOMISK UGEBREVs BESTYRELSESSKOLE: Deltagelse i Bestyrelsesskolen omfatter følgende elementer: Deltag i Bestyrelsesskolen om Praktisk Bestyrelsesarbejde. Tre lektioner á fire timer, som vil komme grundlæggende rundt om, hvad det kræver og hvad det betyder at sidde i en bestyrelse. Opbygget som bestyrelsens "årshjul", hvor det blandt andet beskrives: Overall Mangaement reporting KL Kravene til tidens bestyrelsesmedlemmer skærpes hele tiden. Bestyrelsesskolen har til formål at klæde dig på til denne opgave. Samtidig sker der i disse år en historisk stor udskiftning i bestyrelseslokalerne, hvor der ofte bliver plads til yngre dygtige erhvervsfolk, som ikke tidligere har haft bestyrelsesarbejde. Det kan derfor være en god idé for erhvervsfolk uden bestyrelseserfaring at blive godt forberedt til bestyrelsesarbejdet. Supply Chain 20% SÅDAN BLIVER DU ET BEDRE BESTYRELSESMEDLEM – KOM I GANG MED BESTYRELSESKARRIEREN NY BESTYRELSESSKOLE FRA ØKONOMISK UGEBREV, BECH-BRUUN OG DELOITTE Sales & Marketing Hvad man forventes at sætte sig ind i. Hvilket ansvar man påtager sig. Hvordan man bedst bidrager til bestyrelsens strategiarbejde. Hvordan man forholder sig til budgetter, økonomiske afrapporteringer og revisionsprotokol/årsrapport. Kurserne omfatter networking med ligesindede, og afholdes i både København og Århus. Undervisningen foregår i samarbejde med eksperter fra advokatfirmaet Bech-Bruun og revisionsfirmaet Deloitte. MEDLEMSSKAB OMFATTER OGSÅ: Publikationen ”Praktisk Bestyrelsesarbejde SMV” fire gange årligt To årlige rapporter på 30 sider om aktuelle tendenser i bestyrelsesarbejde To årlige temarapporter om praktisk bestyrelsesarbejde, eksempelvis om det skærpede bestyrelsesansvar. Optagelse af profil i Bestyrelsen.dk’s Bestyrelsesdatabase, som samarbejder med professionelle headhuntere. CFO - SIDE 41 CFO Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 42 Hver 4. virksomhed har ikke tillid til Skat 2013 var i høj grad skandalernes år for Skat. Foruden Rigsrevisionens hårde kritik af ejendomsvurderingerne kunne medierne fortælle om flere sager, hvor der var sket ulovlige lækager, og i kraft af Skattesagskommissionen fik offentligheden også kendskab til de mystiske afgørelser i Stephen Kinnocks personlige skatteligning. Alligevel er det kun godt hver fjerde af respondenterne i Økonomisk Ugebrevs undersøgelse blandt CFO’ere, der er mere uenige end enige i udsagnet, at ”man kan stole på, at det myndigheden gør og siger, er i overensstemmelse med loven.” Lars Loftager Jørgensen, partner i Deloitte inden for skat, moms og afgifter, havde selv været blandt det tvivlende mindretal, hvis han havde deltaget i undersøgelsen. ”Som rådgiver er jeg selvfølgelig også part i sagen. Men jeg synes man ser en del tilfælde, hvor Skat virkelig er ude og prøve grænser i forhold til lovgivningen. Når så relativt få virksomheder udtrykker tvivl, er det måske også fordi de oplever de komplicerede regler i sig selv, og tvivlen om hvorvidt reglerne bliver ændret igen, som det store problem,” siger Lars Loftager Jørgensen, der samtidig påpeger, at Skat har samme problem som sine ”kunder” med det komplicerede regelværk. Derfor kan CFO’erne godt sidde tilbage med den opfattelse, at de og Skat er i samme båd og skal navigere gennem den samme lovjungle. Det hører med til historien, at Skat er den eneste myndighed, hvor CFO’erne udtrykker mistillid til evnen til at overholde loven. Både for Erhvervsstyrelsen og Danmarks Domstole (der ikke er undersøgt som domstole, men som myndighed inden for bl.a. tinglysning), der har skulle håndtere komplicerede ændringer af regelværket, udtrykker alle CFO’ere høj eller nogen tillid til, at det hele foregår efter bogen. Hos tænketanken CEPOS, der ofte kritiserer danske myndigheders fremfærd, hæfter erhvervspolitisk seniorkonsulent Henriette Kinnunen sig da også ved det perspektiv, man må have, hvis man ser verden fra en virksomhed med globale aktiviteter: ”Det er værd at understrege, at Danmark faktisk er forvænt med en høj grad af kvalitet i myndighedsudøvelsen. Det gælder også inden for skatteområdet. For selvom virksomhederne oplever, at Skat er blevet mere aggressive inden for de seneste år, så er det ingenting i forhold til, hvad de oplever i andre lande. De virksomheder, der opererer i f.eks. Indien og Brasilien oplever nærmest kafkaske tilstande fra skattemyndighederne i de lande. Sådan er det heldigvis ikke i Danmark. Men der er områder, hvor skattemyndighederne bevæger sig på en hårfin grænse over for virksomhederne i forhold til grundlæggende retssikkerhedsprincipper. Det er navnlig i forhold til transfer pricing-sagerne, hvor der de seneste år er opstået en form for omvendt bevisbyrde, kombineret med, at vi har set nogle lækagesager fra Skats side,” siger Henriette Kinnunen. Men hvor virksomhederne måske glæder sig over, at skattemyndighederne er nemmere at danse med herhjemme end i fjerne lande med en tradition for korruption, så viser problemerne sig, når man i stedet sammenligner med lande, der ligner Danmark. Det fremgår af en international undersøgelse om virksomhedernes indtryk af de forskellige europæiske skattemyndigheder, som Deloitte har fået udarbejdet. Her er respondenterne blevet bedt om at pege på et lille land, hvor skatteligningen juridisk set er velfungerende. Her er Danmark i et kedeligt selskab med lande som Kasakhstan, Aserbajdsjan og Montenegro – og, retfærdigvis, de baltiske lande – som næsten ingen peger på. Derimod ligger både Sverige, Finland og Island højt, og bliver kun overgået af skattely-destinationer som Cypern, Luxembourg og Irland. Omvendt er der er en del, der har hørt om Danmark, når respondenterne bliver bedt om at pege på et lille land, hvor der er problemer med skatteligningen. Her bliver Danmark nævnt to, tre eller fire gange så hyppigt som de andre nordiske lande. Den myndighed, som CFO’erne udtrykker højest tillid til, er politiet. I forhold til virksomhederne er politiet bl.a. involveret i kontrolaktioner fra Skat og Arbejdstilsynet, hvor de ellers er sat på en juridisk set vanskelig opgave: Efter loven må politiet ved disse lejligheder kun assistere med at sikre de andre myndigheder adgang, men politikerne forventer, at de samtidig kigger efter f.eks. strafbare brud på udlændingeloven. Men i hvert fald i de større virksomheder synes det ikke at have ført til et tab af tilllid. Sten Thorup Kristensen Man kan stole på, at det myndigh. gør og siger, er i overensst. med loven Skala 1-5, max 5. 5 4 3 2 1 Ved ikke Antal svar Skat 0 42,9 21,4 21,4 7,1 7,1 14 Erhvervsstyrelsen 0 64,3 21,4 0 0 14,3 14 Danmarks Domstole 0 21,4 35,7 0 0 42,9 14 Politiet 28,6 35,7 7,1 0 0 28,6 14 Gennemsnit 7,2 41,1 21,4 5,4 1,8 23,2 Kilde: Økonomisk Ugebrev CFO- SIDE 42 CFO Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 43 Digitaliseringen i danske SMV´ere er gået i stå Digitaliseringen af danske SMV-virksomheders forretningsprocesser er gået i stå. Det viser de seneste Eurostat-tal fra december 2013 over andelen af europæiske virksomheder, der har digitaliseret interne forretningsprocesser. Tallene afslører faktisk, at andelen af virksomheder i Danmark, der udnytter det digitale effektiviseringspotentiale, nu er faldende i forhold til tidligere. Meget tyder derfor på, at den udvikling, som bl.a. blev hjulpet godt på vej af loven om obligatorisk elektronisk fakturering til offentlige myndigheder tilbage i 2005, er ved at ebbe ud. Tilbagegangen viser sig desuden ved nærmere eftersyn i Danmarks Statistiks årlige rapport: ”it-anvendelse i virksomheder”. Den dokumenterer en stigning i andelen af virksomheder, som udsender fakturaer, der ikke kan databehandles automatisk. I 2011 udsendte 53 procent af danske virksomheder PDF-faktura eller lignende ud til sine kunder. I 2013 er tallet steget til hele 69 procent af de danske virksomheder. Ifølge flere iagttagere er det særligt SMV-segmentet, som de senere år har haft svært ved at finde ressourcer til at effektivere via investeringer i digitalisering og automatisering af forretningsprocesser. Det konkluderer bl.a. formanden for arbejdsgruppen bag Erhvervs- og vækstministeriets nyligt udkomne rapport ”10 veje til digital vækst i Danmark”, Jørgen Bardenfleth. ”Vi har i arbejdsgruppen drøftet tallene fra Eurostat og henviser også til dem i rapporten. Vores konklusion er, at det er SMV-segmentet, der halter efter den avancerede digitalisering i Danmark. Det er ærgerligt, at den position som Danmark har opnået på området, og det potentiale for at styrke konkurrenceevnen, effektivisere og skabe vækst gennem digitalisering, ikke bliver udnyttet. Det er et helt afgørende område, som rapporten også viser,” siger han. Eurostat undersøger to områder af digitalisering i erhvervslivets forretningsprocesser. Den ene opgørelse viser andelen af virksomheder, som har digitaliseret indkøbsprocesser og integreret det med andre interne funktioner i virksomheden. Her viser det sig, at digitaliseringsprocessen i Danmark er gået tilbage med 3 procentpoint – fra 45 procent i 2011 til 42 procent i 2012. Med andre ord: Antallet af virksomheder i Danmark, som digitalt integrerer information via indkøbsprocesser, er nedadgående. Kun 8 ud af undersøgelsens 32 europæiske lande går tilbage – herunder altså Danmark. Danmark ligger fortsat over gennemsnittet i Europa, men Danmark falder bagud på ERP-systemer... Andel af virksomhederne (pct.) med ERP-systemer, der kan integrere information på tværs af funktioner 2013 2012 Sweden 45 38 Finland 37 33 Netherlands 34 26 Denmark 33 33 France 33 33 Germany 30 24 European Union (15 countries) 28 24 European Union (28 countries) 26 22 Norway 25 20 Kilde: Eurostat forskellen udjævnes, hvis udviklingen fortsætter. Den anden opgørelse viser andelen af virksomheder med et ERP-system, der digitalt kan dele informationer på tværs af interne funktioner. Fra 2010 til 2012 steg andelen fra 29 procent til 33 procent af Danmarks virksomheder, mens andelen i 2013 stagnerede på samme niveau som året før – altså også 33 procent. Denne opgørelse indeholder 35 lande, hvoraf kun 8 lande stagnerer eller går tilbage – igen bl.a. Denmark. I Erhvervs- og Vækstministeriets rapport hedder det desuden: ”En undersøgelse estimerer, at 36 pct. af danske SMV’er alene har digitaliseret relativt basale dele af deres forretning (…). 40 pct. har en udbredt anvendelse af digitalisering, men kun i den forstand, at de har digitaliseret en række enkeltstående kerneprocesser. Derimod er det en relativ lille del af virksomhederne (17 pct.), der har anvendt digitalisering i avanceret grad, f.eks. til at integrere forskellige dele af forretningen og kontakten med kunder og leverandører. Endnu færre kan karakteriseres som rent digitale forretningskoncepter,” hedder det. Ifølge Håndværksrådet vil de virksomheder, der er længst fremme med at digitalisere, være langt stærkere rustet til fremtidig vækst end virksomheder, der halter bagud på itområdet: ”Vi tror på, at der er et stort uudnyttet potentiale i digitalisering af mange SMV-virksomheders processer. Men de seneste års fokus på bundlinjen på grund af finanskrisen har sat udviklingen i bero, og samtidig har det måske været svært for nogle virksomheder at se gevinsterne i nogle af de initiativer, som det offentlige har iværksat. Desuden mangler mange SMV´ere kompetencer og viden til at løfte opgaven, og vi er derfor glade for at Erhvervs - og vækstministeriets rapport også har fokus på den del,” siger erhvervspolitisk konsulent Lars Magnus Christensen fra Håndværksrådet. Joachim Kattrup ...Og på digital fakturering Andel af virksomhederne (pct.), der anvender avanceret digitalisering i indkøbsprocesser 2012 2011 Denmark 42 45 Germany 29 22 France 33 32 Netherlands 31 35 Finland 39 41 Sweden 34 36 United Kingdom 27 18 Norway 53 53 Kilde: Eurostat 2010 39 26 31 35 38 33 17 51 CFO- SIDE 43 CFO Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 44 4 CFO-profiler: Hvilken CFO-type skal I vælge? Som bekendt er CFO’ens arbejdsopgaver de seneste fem år blevet bredt markant ud. Udover de traditionelle opgaver indenfor traditionel finansiel rapportering, revision og compliance, treasury og kapitalstruktur, er der kommet nye opgaver til som asset allocation, investor kommunikation, strategiarbejde og performance management. Men hvor ender det, spørger McKinsey i en gennemgang af de fire typiske CFO-profiler. Baggrunden er, at det er uproduktivt at forvente, at CFO’en er god til det hele, og at virksomhedens CEO og bestyrelse bliver nødt til at vælge, hvilken CFO-type man har brug for, ud fra de ønskede styrkepositioner. Det er ikke mindst et afgørende spørgsmål, ledelsen må stille sig, når der skal ansættes en ny CFO. McKinsey ha analyseret CFO-profilerne i de 100 største globale selskaber for at identificere, hvilke særlige kompetencer, der lægges vægt på hos CFO’en. Det er der kommet fire arketyper ud af, som selvfølgelig i den virkelige verden ikke er så entydige. Hver af de fire profiler passer bedst ind i forskellige situationer: det afhænger af selskabets strategi, sammensætning af den øvrige topledelse og finansfunktionens kvalifikationer og bredde. Vi gennemgår i det følgende de fire CFO-profiler. 1) Den finansielle ekspert: Her er typisk tale om en intern rekruttering, hvor CFO’en har mange års erfaring fra virksomhedens egen finansfunktion. Personen har ofte særlige kompetencer og viden indenfor controlling, treasury, revision, finansiel planlægning og finansiel analyse. De har betydelig indsigt i virksomhedens forhold, og denne type er særlig udbredt i decentraliserede koncerner med flere stand-alone forretninger, eller startup-selskaber, hvor der skal opbygges en finansfunktion. Deres brede viden og erfaring på det operationelle niveau er afgørende for, at den nye finansfunktion opbygges på den rigtige måde med de rigtige kompetencer. Denne CFO type ses også at være bedst i større selskaber, hvor topledelsen ellers mangler finansielle kompetencer. 2) Generalisten: Generalisten slår ofte sine folder i kapitalintensive selskaber, eksempelvis indenfor olie og gas, telekommunikation og råvarer. CFO’en har her ofte erfaring fra udenfor finansfunktionen, blandt andet med operations, strategi, marketing og generel ledelse. Denne type er ofte dybt involveret i strategi og det operationelle, og de har ofte et dybt mangeårigt branchekendskab. Denne CFO-type bliver ofte rekrutteret internt, og de har ofte været rundt i forskellige forretningsområder i koncernen. Ofte vil de også kunne stå på spring til at blive den næste CEO. 3) The Performance Leader: Denne type CFO har en stærk track record indenfor transformation i både finansfunktionen og den øvrige del af selskabets organisation. De fokuserer typisk på cost mangement, anvender metrics og scorecards, og de arbejder standardiseret med data og systemer. Denne CFO profil er typisk i selskaber med mange forretningsområder, hvor der skal analyseres på performance på tværs af koncernen, og i selskaber med meget stærkt omkostningsfokus. 4) The Growth Champion: Eksterne nye CFO’er er den mindst hyppige CFO-type, men de seneste år er denne type vokset til ca. hver fjerde nyansættelse. De er mest anvendt i de brancher, hvor der er store markedsskift eller behov for at genstarte forretningen fra et nyt og anderledes udgangspunkt. Typisk vil denne CFO skulle medvirke til at lave en ny vækstplan, som indebærer frasalg af aktiviteter og opkøb af nye aktiviteter. Til denne type opgaver vil det ofte være hensigtsmæssigt at få en ny CFO ind, der netop har erfaring med M&A aktiviteter, herunder et professionelt netværk, uafhængig tænkning og stærk strategisk indsigt. I de større vækstselskaber har CFO’en typisk en baggrund fra investmentbanking, consulting eller private equity. Ifølge gennemgangen bør CFO’er på vej frem stille følgende spørgsmål til sig selv, når de overvejer den videre karriereplan: For det første, hvad er din egen styrke og erfaring fra de brancher du har hentet erfaring og viden? Læringen vil typisk afhænge meget af, om erfaringen er opnået i defensive brancher eller vækstbrancher under stor forandring. For det andet, hvordan har strukturen i CFO-temaet været? Ved valg af CFO-type lægges der meget vægt på, hvordan finansfunktionen ser ud, og hvilke kompetencer der er behov for hos den nye CFO. For det tredje, hvordan er organisationen omkring finansfunktionen, og hvordan er rapporteringsstrukturen? Hvilke forretningsområder rapporterer til CFO’en, og hvilken placering har CFO’en i forhold til CEO’en og bestyrelsen? Morten W. Langer CFO- SIDE 44 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 45 TopoTargets kræftmiddel står til godkendelse TopoTarget indsendte i december 2013 registreringsansøgningen i USA for Beleodaq, og der venter nu en afgørelse om godkendelse i august 2014. Aktiekursen afspejler fortsat ikke TopoTargets solide finansielle position samt værdien af Beleodaq. Børskurs på analysetidspunktet: 2,86 AktieUgebrevets fair value (6 mdr): 5,76 TopoTarget har i 2013 mere end halveret underskuddet i forhold til 2012. Således landede nettoresultatet for 2013 på minus 35 mio. kr. mod minus 80 mio. kr. i 2012. Forbedringen på 45 mio. kr. skyldes først og fremmest en halvering af R&D-udgifterne til nu 23 mio. kr. samt et fald i administrationsudgifterne på 47 % til 18 mio. kr. TopoTargets fokus er alene rettet mod udviklingen af Beleodaq (Belinostat), men man udelukker ikke at indlicensere eksterne cancermidler, der matcher selskabets overordnede fokus på nichekræftmedicin. Ved udgangen af 2013 havde TopoTarget et likvidt beredskab på 31,5 mio. kr., hvilket betyder, at 2013 bød på et cash burn på 10 mio. kr. TopoTarget modtog i slutningen af marts de aftalte milepælsbetalinger fra Spectrum Pharmaceuticals relateret til indsendelse og accept af registreringsansøgningen i USA for Beleodaq (Belinostat). Dermed har TopoTarget nu har styrket kapitalberedskabet med omtrent 99 mio. kr. som følge af kontantbetalingen på 10 mio. USD (ca. 55 mio. kr.) samt 1 mio. stk. aktier i Spectrum, der ved den nuværende kurs omkring 8 USD per aktie har en markedsværdi på ca. 8 mio. USD (44 mio. kr.). Beleodaq tildelt Priority Review status De amerikanske sundhedsmyndigheder har i februar desuden valgt at tildele Beleodaq såkaldt Priority Review status, hvilket betyder, at man vurderer, at den kliniske datapakke for Beleodaq har potentiale til at bidrage væsentligt til at forbedre behandlingen af recidiverende/resistent Perifert T-celle lymfekræft (PTCL). FDA’s behandling af Beleodaq-ansøgningen forkortes som følge af Priority Review med nogle måneder, og der ventes således en FDA-afgørelse den 9. august 2014. Godkendes Beleodaq vil TopoTarget og partneren Spectrum være forpligtede til at gennemføre et bekræftende fase III studie i 1. linje PTCL, hvor kemococktailen CHOP vil blive afprøvet med og uden Beleodaq. Dette studie ventes i givet fald at blive iværksat i 1. halvår 2015. TopoTarget har også meddelt, at en godkendelse i USA vil føre til at man iværksætter et såkaldt ’Named Patient Program’ i Europa, Rusland og Tyrkiet i halvår 2014. Et sådan program vil under særlige omstændigheder kunne give patienter, som ikke har andre behandlings- INVESTERING- SIDE 45 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 46 ...fortsat fra forrige side CFO’en har mistet monopol på Business Intelligence muligheder, adgang til Beleodaq, trods at lægemidlet ikke vil være godkendt på det europæiske kontinent. For 2014 forventer TopoTarget et overskud før skat på 55-65 mio. kr. samt et kapitalberedskab ultimo 2014 på 78-88 mio. kr. I disse forventninger er ikke indregnet en milepælsbetaling på 25 mio. dollars (ca. 136 mio. kr.) fra Spectrum, som vil komme til udbetaling i tilfælde af Beleodaq-godkendelse i USA til sommer. Vi vurderer det som særdeles opmuntrende, at FDA har tildelt Beleodaq Priority Review status, da det indikerer, at FDA er tilfredse med selve udførelsen af det fase III program, der er gennemført, og at man desuden holder fast i den forsøgsprotokol, man indgik i sin tid med TopoTarget, som tilsiger at en overordnet responsrate på over 20 % vil kunne føre til godkendelse. I fase III studiet leverede Beleodaq en responsrate på 26 % i henhold til forsøgsprotokollen, hvilket giver en fornuftig margin ned til de 20 %. Responsraten for Beleodaq er på niveau med den direkte konkurrent Istodax, som allerede er godkendt i PTCL i USA. I Beleodaq-studiet observeredes dog også en flot responsrate på 45 % i gruppen af patienter med Angioimmunoblastisk T-celle Lymfekræft (AITL), som udgør 15-20 % af alle PTCL-tilfælde. Til sammenligning var responsraten for Istodax i denne patientgruppe blot på 30 %. Det er derfor realistisk, at såfremt Beleodaq godkendes, så vil man særligt i AITL kunne erobre en pæn bid af markedet. Vi vurderer nu, at der er 80 % sandsynlighed for amerikansk godkendelse af Beleodaq, mens vi fastholder forventningen om et årligt peak sale på 600 mio. kr. Endvidere er det værd at notere, at der ligger en betydelig værdi gemt i det bekræftende fase III studie i 1. linje PTCL, som skal gennemføres for Beleodaq i kombination med CHOP. Med forsøgsopstart i 1. halvår 2015 og med estimeret 400 patienter i studiet bør Beleodaq kunne ramme markedet i år 2020 i 1st line PTCL, og her er salgspotentialet langt større. Vi estimerer et årligt topsalg på omkring 2 mia. kr. og med 50 % sandsynlighed for at nå markedet. En mindre værdi ligger også skjult det europæiske named patient program, som vil blive iværksat efter godkendelse i USA. Med en solid kassebeholdning på estimeret 120 mio. kr. ved udgangen af 1. kvartal 2014, handles selskabet netop nu til en markedsværdi på 3,5 gange den likvide beholdning eller 410 mio. kr. Dermed værdisættes Beleodaq blot til 290 mio. kr., hvilket er markant lavere end vores DCF-beregnede nutidsværdi, som er på 725 mio. kr. eller 5,06 kr. per aktie. Der er fortsat også muligheder for, at Spectrum Pharmaceuticals vil fremsætte et købstilbud på TopoTarget, men det er usandsynligt, at det sker forud for FDA-afgørelsen i august. Derimod vil Spectrum have en interesse i at undgå den sidste milepælsbetaling på 25 mio. dollars samt løbende royaltybetalinger til TopoTarget, hvilket vil kunne imødegås ved at fremsætte et købstilbud på hele TopoTarget. Vi hæver vores seks måneders kursmål på TopoTarget til 5,76 kr. per aktie og vi opererer nu med en regulær købsanbefaling på aktien. Peter Aabo, NordicBioInvestor.com INVESTERING- SIDE 46 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 47 SimCorp slår markedet i 2014 SimCorp var en af rigtig gode investeringer i 2013 med en kursstigning på 69 %. Begrundelsen for denne tillid fra investorerne fremgår tydeligt af årsregnskabet 2013, hvor en omsætningsfremgang på 7,6 % faktisk var det mindst succesfulde i regnskabet. Opgjort i lokal valuta var omsætningsstigningen dog på 10 %. På både EBITDA, EBIT og årets resultat var der tale om en tocifret indtjeningsstigning i forhold til 2012. Eftersom det hele vejen gennem 2013 var klart, at der ville blive tale om et godt år for SimCorp, kom det gode resultat ikke som nogen overraskelse. Men det bør alligevel bemærkes, at resultatet ikke blot var bedre end forventet ved årets start, men også overgik opjusteringen i halvårsregnskabet. Alligevel har reaktionen på årsregnskabet været en svagt sivende tendens, og forklaringen herpå finder vi i de forventede nøgletal for det kommende regnskabsår. Her handles SimCorp f.eks. til en forventet Price/Earning (P/E) på 25, mens konkurrenterne ”kun” handles til en forventet P/E på 21. Det betyder, at der skal leveres noget særligt af SimCorp for at holde afstanden til konkurrenterne, og spørgsmålet er, om selskabet er i stand til det? På baggrund af en omsætningsvækst i 2013, som lå over markedets gennemsnit, og et langsigtet mål om både en tocifret årlig omsætningsvækst i et marked som vokser med 3-6 % årligt samt en årlig forøgelse af EBIT-marginen, er der ingen tvivl om, at SimCorp selv mener, at de kan løfte ansvaret som en vækstaktie med høje nøgletal. Og der er tre forhold som gør, at vi deler troen på, at 2014 også bliver et godt år for SimCorp. For det første er SimCorps markedsandel på 14 % meget ulige fordelt geografisk. Mens markedsandelen i Norden er 70 % og i det centrale Europa 25 %, er den kun 4 % i Nordamerika. Eftersom USA er verdens største kapitalmarked, betyder det, at der ligger en betydelig potentiel vækst i blot at bringe markedsandelen på dette marked op på niveau med eksempelvis Asien og Vesteuropa, hvor markedsandelen begge steder er på 11 %. Fem seneste regnskabsår (mio. EUR) Omsætning Driftsresultat (EBITDA) Primær drift (EBIT) Resultat før skat Årets resultat 2013 225,1 57,1 54,2 54,0 39,3 2012 + 209,2 50,7 46,9 47,0 34,5 For det andet oplyste SimCorp i en rapport fra september 2013, at en fjerdedel af verdens kapitalforvaltere arbejder på forældede systemer, som ikke nødvendigvis kan opfylde nutidens krav. Der er altså ikke tale om, at SimCorp skal ud og skabe et nyt marked, men snarere at en stor del af konkurrenternes marked gradvist er ved at åbne sig for SimCorp. For det tredje har SimCorps marked været hårdt ramt af finanskrisen. Dette er en del af forklaringen på, at man hos mange kapitalforvaltere de seneste år har været tilbageholdende med at investere større beløb i nye systemer. Men det oplyses i årsregnskabet, at stemningen nu endelig er ved at skifte i den globale kapitalforvaltningsbranche. Alligevel forventes mere end 90 % af den budgetterede omsætning i 2014 at komme fra eksisterende kunder, så muligheden for en stigende tilgang af nye kunder er altså ikke et bærende element i forventningerne. Det hænger godt sammen med SimCorps forsigtige meldinger til fremtiden, som i 2013 betød at årsresultatet overgik de seneste opjusterede forventninger fra halvårsregnskabet. Der ligger også et vist sikkerhedsnet under aktiekursen, idet SimCorp pga. den meget stærke finansielle situation i 2013 vil hæve den totale payout-ratio (payoutratio = den andel af bundlinjeresultatet som udloddes til aktionærerne) til 160 %. Udover at udbetale et udbytte på 4 kr/aktie svarende til et direkte afkast på 1,9 %, har man også besluttet at tilbagekøbe egne aktier for 42,9 mio. EUR. Dette aktietilbagekøbsprogram blev startet den 26. februar og løber frem til den 22. august. SimCorp-aktien handles til samme kurs som ved årsskiftet, og har altså ikke taget del i den gode stemning de første tre måneder. Vi forventer, at aktien som minimum kommer til at følge markedet, og derfor p.t. handles med et kursefterslæb på mindst 6-7 %. Bruno Japp /- (%) 7,6 12,7 15,6 14,9 14,1 2011 194,8 50,4 46,3 47,2 34,0 2010 185,4 39,9 35,2 33,2 24,4 2009 180,4 44,1 39,7 39,7 26,9 INVESTERING - SIDE 47 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 48 Auriga når et vigtigt strategisk mål i 2014 Både på top- og bundlinjen fortsatte Aurigas årsregnskab 2013 den linje, som selskabet har fulgt de seneste fem år. Nemlig med en stabil vækst i både omsætning, primært driftsresultat og bundlinjeresultat. De flotte resultater blev da også behørigt anerkendt af investorerne, som sendte Aurigas aktiekurs op med 10,1 %. Den reaktion kan man godt undre sig lidt over, da det ikke var nogen overraskelse, at Auriga klarede sig godt i 2013. Kursstigningen bør da også ses i et lidt større perspektiv. Kursudviklingen hos Auriga gennem det seneste halve år viser nemlig, at selv en stigning på 10 % ikke var tilstrækkelig til at bringe kursen tilbage på det niveau, som den havde midt i november 2013, hvor kursen toppede i 217,50. Men dengang fyrede Auriga i forbindelse med 3. kvartalsregnskabet meget uventet deres direktør, som ellers havde personificeret selskabets stærke udvikling siden hans tiltræden nogle år tidligere. Sådan fyring udløser naturligt nok usikkerhed om fremtiden og sænkede dengang kursen med 11,4 %. Siden har kursen været svagt sivende. Reelt er den tocifrede stigning i forbindelse med årsregnskabet derfor blot markedets budskab om, at man nu har fordøjet udskiftningen på direktionsgangen. Udskiftningen omtales kun ganske kort i årsregnskabet og kun i indholdsløse floskler, så her er der ikke megen hjælp at hente for investorerne. Men det fortælles, at man vil fastholde strategiplanen, som bl.a. indeholder fokus på nedbringelse af arbejdskapital og gæld, og det er beroligende læsning for investorerne. Et af Aurigas helt store problemområder de seneste år har nemlig været selskabets meget store rentebærende gæld, som i 2009 var 9,7 gange større end EBITDA. Denne ubalance har en øget indtjening og et målrettet fokus på problemet nedbragt til et forhold mellem nettorentebærende gæld og EBITDA på kun 1,9 ved udgangen af 2013. En del af den langsigtede strategiplan er en fortsat vækst i omsætningen, og efter en organisk vækst på 15 % i 2013 forventes i 2014 en organisk vækst i niveauet 8-10 % og en forbedring af EBITDA-marginen til over 13 %. Fem seneste regnskabsår (mio. kr.) Omsætning Bruttoresultat Driftsresultat (EBITDA) før særlige poster Primær drift (EBIT) Resultat før skat Årets resultat 2013 6.598 6 1.976 1 821 637 417 209 2012 + .263 5 .853 6 672 502 174 122 Det sidste tal er vigtigere, end det umiddelbart ser ud. I 2010 erklærede Auriga det nemlig som et strategisk mål at løfte EBITDA-margin ind i intervallet 13- 18 % efter 2013. I 2010 var EBITDA-margin kun 7,3 %, og vi skal helt tilbage til 2005 for at finde en EBITDAmargin indenfor dette interval, så det var dengang en ret ambitiøs målsætning. Men med meldingen i årsregnskabet 2013 om en fortsat positiv udvikling på markedet for plantebeskyttelsesmidler og en fortsat forbedring af produktprogrammet forventer man i 2014 at hæve EBITDA-margin fra 12,4 % i 2013 til ”den nedre del” af intervallet 13-18 %. Når nedbringelse af arbejdskapitalen og gældsbyrden kombineres med opfyldelsen af et langsigtet strategisk mål og endnu et skridt fremad mht. ROIC (Return On Invested Capital) fra 12,0 % i 2013 frem mod målet om et afkast på 15 %, så må både Aurigas årsregnskab 2013 og forventningerne til 2014 betegnes som en fortsættelse af selskabets succeshistorie. Den er investorerne da også meget opmærksomme på, for selvom kursen ikke er steget siden november 2013, gik der en stigning på ikke mindre end 168 % forud for det tidligere nævnte kursfald på 11,3 % i forbindelse med direktørfyringen. I dag handles Auriga til en forventet P/E på 12,7, og det er væsentligt mindre end både branchemedianen på 17,0 og den forventede P/E for konkurrenterne Syngenta (17,2) og Monsanto (21,6). Vi ser derfor stadig Auriga som et godt køb, men den forsigtige køber bør afvente markedets godkendelse, før han går ind i aktien. Det vil sige ved en kursstigning forbi toppen fra november 2013 i 217,50. Bruno Japp /- (%) ,3 5 ,6 1 22,2 26,9 139,7 71,3 2011 .723 5 .549 1 495 318 79 -15 2010 .604 5 .403 1 409 215 1 58 38 - 2009 .437 .185 197 1 -107 68 INVESTERING- SIDE 48 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 49 Parken presses fortsat af svag dansk økonomi Det netop aflagte årsregnskab fra Parken Sport & Entertainment giver et meget klart billede af de fortsatte økonomiske og finansielle udfordringer, Parken står overfor. For det første slæber den børsnoterede underholdningskoncern fortsat rundt med en rentebærende bankgæld på 1,1 mia. kr., som dog er blevet nedbragt ca. 100 mio. kr. det seneste år med en delvis refinansiering af den gæld, som lå tættest på tilbagebetaling. Et lån med udløb i 2015 på 270 mio. kr. er erstattet af et nyt lån på 170 mio. kr. med udløb i 2016, herunder er 100 mio. kr. som nævnt tilbagebetalt. For det andet er det samlede bundlinjeresultat i høj grad afhængigt af deltagelse i europæiske turneringer, især Champions League. Af driftsoverskuddet i FCK og selve Parken Stadion på plus 168 mio. kr. kom 145 mio. kr. fra deltagelse i Champions League. Måske derfor ligger det i de budgetterede forventninger til 2014-overskuddet, at Parken igen kommer til at deltage i gruppespillet, hvilket naturligvis er en antagelse, som der er tvivl om, og som næppe er velegnet til et resultatskøn i et børsnoteret selskab. Det kan i hvert fald let vildlede investorer, som blot kigger på den forventede bundlinje. For det tredje er det også klart, at den basale drift faktisk er nogenlunde ok, og det løbende overskud ville være pænt, hvis det ikke var for årlige renteudgifter på op mod 60 mio. kr. Både Lalandia, Fitness.dk og kontorejendommene forrenter den investerede kapital med ca. 5 %, hvilket dækker lidt mere end den effektive lånerente på 3-4 %. Det tydeliggør også den umiddelbare sårbarhed overfor rentestigninger, idet lånene er med variabel rente, dog afdækket af renteswaps. Tilbagegang i Lalandia og Fitness.dk Et nærmere kig på tallene for 4. kvartal viser, at både Lalandia og Fitness.dk klarede sig ringere i 4. kvartal 2013 end i samme kvartal forrige år. I Lalandia var der dog færre salg af feriehuse end i 2012. I Fitness.dk faldt driftsoverskuddet hele seks mio. kr. hvoraf det meste af faldet indfandt sig i årets sidste kvartal. Kontorudlejningen klarede sig lidt bedre. Selve fodboldforretningen plus stadion løber kun rundt på grund af årlige spillersalg for ca. 70 mio. kr., hvis der ses bort fra europæiske turneringer. Børsværdien på 731 mio. kr. modsvarer nogenlunde egenkapitalen excl. goodwill. Børsværdien ville retfærdiggøres af et stabilt årligt overskud efter skat på 50-70 mio. kr., hvilket der er lang vej til. Bedre dansk økonomi eller et udenlandsk købstilbud vil kunne løfte aktien markant. Indtil videre vurderer vi, at både upside og downside er begrænset med plus/minus 10 %. Champions League giver upside på 10 % Trækker det hen mod slutningen af sæsonen op til en Champions League deltagelse ser vi en yderligere upside på 10 %. Største betydning vil det få, hvis dansk økonomi bedres betydeligt, da det vil trække både Fitness.dk og Lalandia frem. Aktuelt er det københavnske kontormarked præget af stigende ledighed, hvilke vil lægge et pres på nyudlejningspriserne og reduktion af tomgangen. Vi vurderer fortsat, at Parken aktien vil være mest interessant for FCK-supportere eller andre fodboldinteresserede. Som en finansiel investering har Parken aktien ikke aktuelt nogen attraktion. Det er dog et stort plus, at der er skabt ro om ledelsesforholdene, om finansieringen med løbende gældsnedbringelse, og at der er en vis stabilitet i de øvrige forretninger. Den seneste tids rygter om en kapitalforhøjelse i Parken, som er blevet afvist af selskabet, ville samlet set ikke være helt forfejlet. Med 60 mio. kr. lavere årlige renteomkostninger ville der kunne skabes et vedvarende driftsoverskud, som gav selskabet større handlefrihed, og som også kunne gøre Parken til en stabil lønsom forretning. Hvem der skulle købe de nye aktier er et spørgsmål: men måske kunne de tre nuværende storaktionærer være et godt bud? Morten W. Langer Parken + glidende gennemsnit 85 80 75 70 05-2013 07-2013 09-2013 11-2013 01-2014 BCVIEW INVESTERING- SIDE 49 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 50 NasdaqOMX vil have flere små IPO’er Efter flere store succesfulde emissioner af blandt andet OW Bunker, ISS og Matas er Københavns Fondsbørs nu parat til at sikre, at den positive stemning også spreder sig til nynotering af SMV-virksomheder, dvs. de mindre og mellemstore virksomheder. Fondsbørsen oplever stigende interesse fra SMV-virksomheder omkring eventuelle børsnoteringer. Men det er vurderingen, at der skal ske noget ekstra for at fp gang i en ny IPO-bølge for de mindre selskaber. I dette interview siger NasdaqOMX-direktør Bjørn Sibbern til Økonomisk Ugebrev, at både investorer og SMVvirksomheder har brug for det sidste puf for at de aktuelle gunstige markedsvilkår for alvor kan udnyttes: ”Ved de seneste noteringer har vi set stor og stigende interesse for at deltage fra private investorer. Der var jo betydelig større efterspørgsel, end det der blev efterkommet i den endelige tildeling. Samtidig er det er godt tidspunkt for SMV-virksomheder at hente ny kapital på børsen på grund af attraktive værdiansættelser og stærk likviditet i de mellemstore og mindre aktier,” siger Bjørn Sibbern. I har haft nogle arbejdsgrupper nedsat, som nu har afsluttet arbejdet, og om nogle måneder skal I efter planen fremlægge resultaterne. Hvad er jeres vigtigste forslag til actions for at skabe bedre grundlag for IPO’s af SMV-virksomheder? Vi kommer med en stribe forslag. Et af dem er skabe en bedre distributionsplatform for nye aktier overfor danske privatinvestorer. Vi vil i højere grad forsøge at få de mellemstore banker med til at informere deres kunder om de nye investeringsmuligheder, eksempelvis gennem virksomhedspræsentationer. De typiske store corporate finance rådgivere har ikke altid bred kontakt til private bankkunder. Så vi tror at bredere distribution kan gøre en forskel. Hvilken rolle ser du de professionelle investorer spille i SMV IPO’er? Med den meget store private interesse i de seneste noteringer, tror vi at de private investorer kan løfte rigtig meget. Det har givet en vis tryghed, at de seneste IPO’er er gået godt med efterfølgende kursstigninger. Generelt er den private interesse for aktier jo steget meget det seneste år, og vi kan se, at omsætningen i de små og mellemstore aktier også er steget markant. Men vi forventer også, at det vil være vigtigt, at der er en eller to pensionskasser, der deltager, blandt andet fordi det typisk betragtes som en slags blåstempling med den positive signalværdi, det giver. Hvilken type SMV-virksomheder vil I foretrække til en start? Vi forventer, at vi kan få professionelle investorer med i nynotering i selskaber med til en markedsværdi omkring halvanden milliard, så i første omgang snakker vi ikke First North-selskaber. Vi tror, at der er SMV-virksomheder som vil være tiltrukket af de ganske pæne værdiansættelser, vi aktuelt har på aktiemarkedet. Men det er klart, at der også vil være nogen, som foretrækker et industrielt salg eller salg til en kapitalfond. Regeringen kommer snart med en vækstpakke, som vel i høj grad burde rette sig mod SMV-virksomheder, da det i høj grad er her jobskabelsen skal komme fra. Hvad har I af forslag i den anledning? Vi går ikke kun ind i det her arbejde, fordi vi driver en fondsbørs, der skal tjene penge. Vi gør det i høj grad også, fordi vi finder det vigtigt, at de mindre og mellemstore virksomheder får bedre adgang til risikovillig kapital, de kan anvende til at investere og skabe nye arbejdspladser. Vi ved jo, at langt det meste af jobskabelsen sker i de mindre erhvervsvirksomheder. Så længe udlånsvilligheden i bankerne ikke er så stor, er det vigtigt at der findes alternative kanaler. Og der kan en børsnotering være en vej. Vi håber dog meget på, at myndighederne vil spille med, fordi det er nødvendigt. Vi skal gøre det mere attraktivt for private at investere noget af deres opsparing i mindre erhvervsvirksomheder. Derfor vil vi også foreslå en aktiespareordning efter svensk forbillede, hvor der gives en betydelig skatterabat på afkast ved investering mi mindre virksomheder. Det kunne jo eksempelvis ske i den vækstpakke, som regeringen har varslet. Hvad har I ellers af forslag som kan fremme investorinteressen i forhold til SMV-virksomheder? Vi forsøger løbende at skabe mere interesse for de mindre og mellemstore aktier på aktiemarkedet. Vi har etablerer en ”mid day auction”, hvor vi søger at samle handlen i de mindre aktier i en afgrænsede periode. Vi lancerer en ordning med liquidity providere, en slags market maker ordning, hvor vi skaber rammerne for at selskab og market maker kan indgå en aftale om løbende kursstillelse. Vi vil udarbejde fakta analyse af de mindre selskaber, hvor man kan sammenligne selskabets nøgletal med de nære konkurrenters nøgletal. Og vi overvejer, hvordan man kan forenkle prospektkravene for mindre selskaber, der kun vil sælge aktier til et dansk publikum. Hvorfor bør ejerne af SMV-virksomheder vælge en børsnotering, som jo kræver stor forberedelse? For det første er værdiansættelserne jo nu attraktive. For det andet betyder en børsnotering jo også ganske betydelig eksponering i medierne og i offentligheden. Hvem kendte eksempelvis OW Bunker for et halvt år siden? Og en virksomhed som Matas, der retter sig mod forbrugerne, har jo også fået masser af medieomtale. For det tredje har man som ejer mulighed for fortsat at eje og kontrollere virksomheder, så man kan bevare kontrollen selv. INVESTERING- SIDE 50 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 51 AFTALEINDSKUD Aftalerenterne marginalt opad Den seneste måned har der været nogen bevægelse i aftalerenterne, der i første omgang kom noget op i niveau, men som siden er faldet tilbage igen. Niveauet er i øjeblikket således, at de helt korte aftalerenter ligger som for en måned siden, men aftalerenterne med en løbetid på omkring et år nu ligger omkring 10 basispoint højere, i 1,75 procent-niveauet. På de helt lange løbetider med omkring fem års binding er niveauet en anelse højere, idet det er steget omkring 5 basispoint til 2,30 procent. Forløbet kan umiddelbart være lidt overraskende, for tendensen – bortset fra de seneste dage – har været uændrede eller faldende renter. Forklaringen er ifølge direktør John Norden fra Mybanker.biz alene en forøget efterspørgsel. ”Der har været nogle banker, der har haft et ekstra behov for likviditet, og det pressede i en periode de etårige renter helt op i 1,95 procent. Men nu er deres behov dækket, og dermed er satserne faldet tilbage igen,” siger han. Nettobevægelsen er altså en stigning på omkring 10 basispoint efter en kortvarig bruttostigning på 30 basispoint, efterfulgt af et tilbagefald. Forløbet viser ifølge John Norden, at der ligger masser af likviditet, så markedet kan ganske nemt opfylde behovet, hvis et pengeinstitut har behov for flere indskud. De skal bare byde en smule højere i rente, så kommer der betydelige beløb på markedet. Ser man bort fra de bevægelser, der kan komme, når et enkelt pengeinstitut skal have opfyldt et likviditetsbehov, så vurderer John Norden stadig, at pilen peger nedad for renterne. ”Man kan håbe, at de nye aktører – Santander og Ikano – kan være med til at holde renteniveauet oppe. Men ellers må man nok konstatere, at alt fortsat peger mod lavere renter,” siger John Norden. Samtidig med, at niveauet er forholdsvis højt sammenlignet med både obligationsrenter og inflationen, er der tale om en ualmindelig flad rentekurve. Det tyder også på, at der ikke er indbygget forventninger om snarlige højere renter. John Norden vurderer, at det meget vel kan betyde, at renterne i den korte ende af løbetidsspektret vil falde yderligere. Samlet har kunderne i Mybanker.biz placeret 2,65 mia. kr. på aftaleindskud i bankerne. Den gennemsnitlige bindingsperiode er ifølge John Norden på lidt over et år. Selve aktivitetsniveauet er fortsat ganske højt, og der er trods de lavere renteniveauer ikke noget der tyder på afmatning. Ser man på, hvor stor en andel af den likviditet, der kommer i udbud, som fører til accept af et rentetilbud, ligger niveauet ifølge John Norden på godt 40 procent. Fortsat det højeste afkast Sammenligner man aftalerenter med de tilsvarende renter på statsobligationer, er der stadig himmelvid forskel i aftalerenternes favør. For en placering på to år er aftalerenten nu 1,85 procent, og det er uændret i forhold til for en måned siden. Den tilsvarende rente på statsobligationer med to års løbetid er nu efter de seneste dages stigning på 0,25 procent, mod 0,19 procent for en måned siden. Inden man indregner handelsomkostninger er der altså et afkast på aftalerenter på syv-otte gange så meget som på statsobligationer, og med indregning af købsomkostninger på statspapirerne er forskellen netto endnu større. Risikoen er nøjagtig den samme, så længe man med aftaleindskud holder sig under det beløb, Indskydergarantifonden sikrer, nemlig modværdien af 100.000 EUR. For de helt lange aftaleindskud med fem års binding ser sammenligningen med statsobligationer også attraktiv ud. Efter indregning af omkostninger er det i omegnen af tre gange så attraktivt at placere via aftaleindskud som at placere i femårige statsobligationer. Ejlif Thomasen Renteudvikling 5,0 4,5 4,0 Øvrige vinderbud 3,5 3,0 2,5 2,0 Gns. vinderbud pr. dag 1,5 1,0 Juli Juli Jan. 2009 2010 2010 Kilde: MyBanker Jan. 2011 Juli 2011 Jan. 2012 Renter på indskud Eksempler på bedste rentetilbud de seneste 14 dage Beløb, kr. Løbetid, dage 340.000 63 500.000 91 700.000 94 720.000 181 740.000 183 735.000 269 400.000 364 750.000 364 700.000 365 600.000 715 500.000 732 450.000 1096 300.000 1096 100.000 1461 350.000 1826 500.000 1838 Kilde: Mybanker Juli 2012 Jan. 2013 Juli 2013 Jan. 2014 Rente i pct. 1,00 1,35 1,35 1,50 1,50 1,50 1,75 1,75 1,75 1,85 1,85 2,20 2,20 2,30 2,30 2,30 INVESTERING - SIDE 51 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 52 LANG RENTE Tiårig rente på 2-2,25 procent ved udgangen af året Der er ikke lagt op til store rentestigninger på de lange renter, men retningen vil året ud være forholdsvis klar, og det er svagt opad. ”Jeg tror vi har set bunden for de lange renter, selvom jeg ikke vil udelukke, at renten kan komme lidt lavere, men efter en periode med lidt svage amerikanske og kinesiske nøgletal tror vi nu på bedre amerikanske tal,” siger cheføkonom Jens Nyholm fra Spar Nord. Han peger på, at det i EUR-zonen også ser lidt bedre ud. ”Selvom vi med de seneste PMI-tal fik taget toppen af, så er situationen at de kvartalstal vi har set er de bedste i to år. Vi har nu for første gang meget længe PMI-tal på over 50 i alle de fire største EUR-lande, Tyskland, Frankrig, Spanien og Italien, og dermed tyder det på at vi nu kan sige farvel til EUR-gældskrisen,” siger Jens Nyholm. Denne vurdering underbygges af, at vi gennem lang tid har set en ganske betydelig indsnævring af rentespændet mellem de sydeuropæiske lande og Tyskland. Tendensen til mere ro om gældkrisen underbygger derfor, at de lange renter skal trække lidt opad. Med et aktuelt niveau for de danske tiårige renter på omkring 1,65 procent er det dog ikke voldsomme bevægelser, Jens Nyholm forventer. Han vurderer, at vi ved årets udgang vil ligge lige i overkanten af to procent. Når rentestigningen ikke bliver større, så hænger det efter hans vurdering sammen med, at der stadig er et stort nega- tivt output-gap, og vil være det yderligere et par år. ”Det betyder, at der ikke er udsigt til at inflationen vil komme meget op, og det vil holde rentestigningerne nede på et beskedent niveau,” siger Jens Nyholm. Forudsætningen for et scenarie med svagt opadgående pres på de lange renter resten af året er, at vi ikke får kvantitative lempelser fra ECB i løbet af de næste par måneder. Her vurderer Jens Nyholms , at det vil spille ind, hvad der sker med EUR/USD. ”EUR er svækket lidt fra topniveauet tæt på 1,40 EUR/USD, og hvis der kan komme en fortsat svækkelse af EUR, så taler det for at vi har set bunden for de lange renter,” siger Jens Nyholm. Teknisk analyse på statsrenter Renten har siden den 26. februar svinget i intervallet 1,1991,285 procent, men nu nærmer 50 dages glidende gennemsnit sig oppefra. Det ligger p.t. i 1,277 procent, og det betyder, at der snart skal tages stilling til, om renten på mellemlang sigt er på vej op eller ned. Indtil videre anser vi det for mest sandsynligt, at rentens næste større bevægelse vil være et fald ned under 1,200 procent. De nævnte renter er for den ni-årige statsobligation. Til sammenligning er renten omkring 35-40 basispoint højere på den nye toneangivende obligation. Ejlif Thomasen Danske stat 3% 2021 - kort sigt Danske stat 3% 2021 - lang sigt 3 1,7 1,6 2 1,5 1,4 1,3 1 1,2 11-2013 12-2013 01-2014 02-2014 01-2012 03-2014 07-2012 01-2013 07-2013 01-2014 Kilde: BCVIEW Kilde: BCVIEW Forecast på den lange rente 3,00 Toårig statsobligation Tiårig statsobligation Femårig statsobligation 2,00 1,00 0,00 -1,00 0,10 0,08 0,11 0,15 0,40 0,35 0,37 0,50 1,65 1,66 1,70 2,09 (0,02) -(0,02) -(0,03) -(0,13) (0,02) -(0,01) -(0,06) -(0,19) (0,07) (0,03) -(0,08) -(0,08) 04-apr 14 dage 3 mdr. 12 mdr. 04-apr 14 dage 3 mdr. 12 mdr. 04-apr 14 dage 3 mdr. 12 mdr. Forklaring: Obligationerne er henholdsvis 4 pct. 2015, 4 pct. 2017 og 1,5 pct. 2023. Rentesatsen er gennemsnittet for udlån uden sikkerhed, og parentesen angiver ændringen fra sidste nummer. Den grå bar angiver højeste og laveste skøn. Panelet består af: Alm. Brand Markets, Danske Markets, Handelsbanken Markets, Nordea Markets, Nykredit Markets og Sydbank INVESTERING- SIDE 52 INVESTERING Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 53 Pensionsportefølje ligger meget defensivt Pensionsporteføljen Køb Navn 030314 BioPorto Antal Kurs Købskurs Udbytte +/- +/- 33.959 3,40 1,90 0 50.759 78,7% 301213 Novo Nordisk 305 239,20 199,10 1.373 13.469 22,2% 130314 ISS 380 183,00 169,94 0 4.828 7,5% 160114 Zealand Pharma 873 70,50 69,50 0 751 1,2% 130214 Xact Bear 2.400 110,22 115,78 0 -13.865 -5,0% 021213 Vestjysk Bank 5.505 9,00 10,50 0 -8.365 -14,5% 051212 Bang & Olufsen 715 59,50 71,50 0 -8.674 -17,0% - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Gevinst/tab på seneste fem solgte aktier 070214 North Media 070214 Rockwool B 3.510 19,70 14,20 0 19.186 38,5% 65 1.022,00 890,50 0 8.423 070214 SAS 14,6% 4.129 15,20 14,00 0 4.834 140314 8,4% Vestas Wind Systems 358 190,40 171,00 0 6.816 11,1% 140314 Jyske Bank 201 305,50 321,00 0 -3.241 -5,0% Porteføljeresultat Startkapital pr. 22. oktober 2012 500.000 + realiseret gevinst 149.767 + urealiseret gevinst = kapital 38.904 688.671 Med 40 % af kapitalen placeret i den svenske bearfond Xact Bear, ligger vi fortsat meget defensivt. Der er simpelthen alt for mange globale risici lige nu, og vi ser stor risiko, at en enkelt begivenhed kan trigge starten på en større negativ korrektion. I porteføljen har vi følgende aktuelle overvejelser: Hvis den generelle svaghed på det seneste i de globale biotekaktier viser sig at fortsætte, vil Zealand Pharma blive solgt fra. Kursen ligger aktuelt lige over vores købskurs, så her kan vi komme helskindet ud. For Vestjyske Bank skulle der gerne snart komme en melding om, hvad bankens ledelse agter at gøre for at overholde lovens solvenskrav efter 1. april, hvor skærpede kapitalkrav rammer banken. Der er mange skruer at skrue på, og vi føler os stadig overbeviste om, at der Pensionsporteføljen Siden start 2014 37,7% 15,9% Copenhagen Benchmark 49,1% 6,3% C20 34,7% 10,4% kommer en løsning, eksempelvis salg af bankens sektoraktier, optagelse af ansvarligt lån hos storbankerne, eller frasalg af en del af låneporteføljen. Endelig burde der være en åbning for en FIH-lignende løsning, hvis Finansiel Stabilitet og Staten hjalp FIH ved at overtage finansieringen af ejendomme for 16 mia. kr. BioPorto udsendte vi forleden en update mail om efter årsregnskabet, hvor vores konklusion var, at vi beholder aktien indtil videre, og ud over 1. april, hvor patentsagen omkring NGAL cut off-patentet afgøres hos den europæiske patentmyndighed. Mistes patentet vil det give et betydeligt kursfald, men Bioporto har mulighed for at indgive en ny ansøgning med præcision af patentbeskrivelsen, hvis EPO fortsat vurderer at der er svagheder i beskrivelsen af patentet. Morten W. Langer Hvad er Pensionsporteføljen? Pensionsporteføljen er en ktiv portefølje, som er AktieUgebrevets bud på, hvordan en privat portefølje kan administreres med en tidshorisont på 1-3 år for sine handler. Porteføljens mål er at opnå et højere afkast end markedets gennemsnit over en årrække med både op og nedture. Vi anbefaler, at modelporteføljen anvendes som inspiration og ikke til kopiering. INVESTERING- SIDE 53 AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER Nr. 8 – april 2014. 3. årgang Selskabsledelse Side 54 Rapportindeks fra Nyhedsbrev for Bestyrelser Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter Titel og link Tema Udgiver Type Udgivet Aflønning i finansielle virksomheder (ny) Corporate Governance Kromann Reumert Nyhedsbrev 03-14 Christrup Prisen 2014 (ny) Jura Gorrissen Federspiel Nyhedsbrev 03-14 Timetable for the 7th Licensing Round for oil and gas announced (ny) Lovgivning Bech-Bruun Nyhedsbrev 03-14 Aktieklasser - Lov om finansiel Virksomhed og CRD IV (ny) Lovgivning Kromann Reumert Nyhedsbrev 03-14 DC governance - survey report 2013 (ny) Corporate Governance Tower Watson Rapport 03-14 Room to Grow: European Cities Hotel Forecast 2014 and 2015 (ny) Marked Price Waterhouse Coopers Rapport 03-14 Are you ready for the resource revolution? (ny) Supply chain McKinsey Artikel 03-14 Is your budget process stuck on last year’s numbers? (ny) Corporate Finance McKinsey Artikel 03-14 Denmark to relax crowdfunding rules Finansiering Bech-Bruun Nyhedsbrev 03-14 200.000 kr. i bod for ikke at sende medarbejdere på efteruddannelse Lovgivning Kromann Reumert Nyhedsbrev 03-14 Sådan skaber vi vækst: 10 forslag til flere børsnoteringer Finansiering Kromann Reumert Artikel 03-14 Ny lov om erhvervsdrivende fonde Lovgivning Gorrissen Federspiel Nyhedsbrev 03-14 Staying@Work™ Report: The Business Value of a Healthy Workforce Organisation Tower Watson Rapport 03-14 Government and the Global CEO: Fit for their futures Ledelse Price Waterhouse Coopers Artikel 03-14 Personnel Cost Reductions: Debunking Four Common Myths Organisation Boston Consulting Group Artikel 03-14 Conversations with Leaders About Thriving amid Uncertainty Ledelse Boston Consulting Group Artikel 03-14 How to Boost Efficiency in Asset-Intensive Industries Strategi Boston Consulting Group Artikel 02-14 How banking got agile Finans Accenture Artikel 02-14 The Business value of a healthy workforce Ledelse Tower Watson Rapport 02-14 Business Development Management Strategi Quartz+Co Artikel 02-14 Denne side er sponseret af: AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER- SIDE 54 SELSKABSLEDELSE UDGIVES AF: Økonomisk Ugebrev Ledelse Pilestræde 34, 4. sal 1147 København K Telefon: 70 23 40 10 www.bestyrelsen.dk E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk ANNONCERING Bente Lind, bl@ugebrev.dk, 70 23 40 10 ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR: Morten W. Langer REDAKTION: Morten Langer, Sten Thorup Kristensen, Ejlif Thomasen, Carsten Vitoft og Morten Sørensen REDIGERING OG LAY-OUT: Gebet ApS
© Copyright 2024