vejen til vækst strategiplan 2015-2017
JANUAR 2015 VEJEN TIL VÆKST STRATEGIPLAN 2015-2017 Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden 2 Strategiplan 2015-2017 Strategiplan 2015-2017 Den 15. januar 2015 Adm. direktør Søren Dinesen 20 22 37 91 sd@marselisborg.org Marselisborg Center for Udvikling, Kompetence og Viden P.P. Ørums Gade 11, bygn. 1A 8000 Aarhus C www.marselisborg.org 3 Strategiplan 2015-2017 Indholdsfortegnelse 1 Indledning .......................................................................................................... 5 2 Marselisborgs DNA, forretningsgrundlag og historik ...................................... 6 2.1 2.2 DNA ...................................................................................................................... 6 Forretningsgrundlag ........................................................................................... 7 2.3 Historik .................................................................................................................. 9 3 Markedsvurderinger og strategivalg 2015-2017........................................... 11 3.1 Skitsering af Marselisborgs marked ................................................................. 11 4 Omsætningsmatrix .......................................................................................... 16 5 Organisering og styring ................................................................................... 17 5.1 5.2 Organisering ...................................................................................................... 17 Styring ................................................................................................................. 19 5.3 Salg og netværk ............................................................................................... 20 6 Sektorstrategier ................................................................................................ 22 6.1 Beskæftigelse .................................................................................................... 22 6.2 Civilsamfundet .................................................................................................. 27 6.3 Ældre .................................................................................................................. 33 6.4 Social .................................................................................................................. 38 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 Open market strategy ...................................................................................................... 7 Sektor- og risikospredning ................................................................................................. 8 Micro management ......................................................................................................... 8 Politisk positionering .......................................................................................................... 9 Udvikling fra 2005-2015 ................................................................................................... 12 Ændrede pengestrømme .............................................................................................. 14 Tværgående samarbejde ............................................................................................. 15 Size matters ...................................................................................................................... 16 5.2.1 Ressourcemøder ............................................................................................................. 19 5.2.2 Ledelsesmentormøder .................................................................................................... 20 5.2.3 Projektregnskaber / controlling ..................................................................................... 20 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 Ældre ................................................................................................................................ 21 Civil .................................................................................................................................... 21 Beskæftigelse................................................................................................................... 21 Social ................................................................................................................................ 21 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? ............................................................... 22 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? ................................................................. 22 Hvem er kundesegmenterne? ....................................................................................... 23 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? ................................................................. 24 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? ............................................................... 27 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? ................................................................. 29 Hvem er kundesegmenterne? ....................................................................................... 30 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? ................................................................. 31 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? ............................................................... 33 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? ................................................................. 33 Hvem er kundesegmenterne? ....................................................................................... 36 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? ................................................................. 36 6.4.1 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? ............................................................... 38 4 Strategiplan 2015-2017 6.4.2 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? ................................................................. 38 6.4.3 Hvem er kundesegmenterne? ....................................................................................... 38 6.4.4 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? ................................................................. 39 5 Strategiplan 2015-2017 1 Indledning Dette notat indeholder uddrag af strategiplan for virksomheden ”Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden A/S fra 2015-2017. Marselisborg står overfor en treårs strategi, hvor der skal kapitaliseres på viden, produkter, strukturer og tidligere investeringer. Retningen for strategien er kraftig vækst på dels virksomhedens driftsenhed (rehabiliteringscentrene), hvor borgere modtager en rehabiliterende indsats), og dels på virksomhedens konsulentvirksomhed. Strategiplanen er opbygget på følgende kapitler: Kapitel 2 M arselisborgs DNA, forretningsgrundlag og historik Kapitlet giver en kort historikbeskrivelse, vision og mission samt en beskrivelse af det forretningsmæssige grundlag, som virksomheden drives på. Kapitel 3 M arkedsvurderinger og strategivalg 2015-2017 Kapitlet fremstiller en analyse af det marked, som Marselisborg bevæger sig på historisk og frem til d.d. Kapitel 4 Omsætningsmatrix Kapitlet fremstiller virksomhedens specifikke forventninger til omsætning og indtjening 2015-2017. Kapitel 5 Kapitel 6 Organisering og styring Kapitlet beskriver kortfattet virksomhedens organisering og styring. Sektorstrategier Kapitlet beskriver de fagsektorer, som Marselisborg arbejder på, herunder hvilken dagsorden der vil præge sektorerne de næste 2 år samt Marselisborgs positionering i denne dagsorden. 6 Strategiplan 2015-2017 2 Marselisborgs DNA, forretningsgrundlag og historik 2.1 DNA Hvad er M arselisborg? En rådgivningsvirksomhed og et videnscenter inden for de brede velfærdsområder Vision Førende på de brede velfærdsområder. Konkret position: • Førende på beskæftigelsesområdet • Førende nichevirksomhed på social- og ældreområdet • Førende i opgaveløsninger omkring civilsamfundsstrategier, frivillighed og aktivt medborgerskab Hvorfor det?: • Stort policykendskab og stærke specialist-konsulentkompetencer • Netværksstrategi der indbefatter at Marselisborg løser opgaver for kommuner og ikke kun for ministerier og styrelser • Driftsnære produkter, der understøtter praksis på såvel det strategiske, operationelle som politiske niveau • Opgaveløsning byggende på styret vildskab og kreativitet • Fokus på kundens værdispring og evnen til at turde stoppe op og foretage justeringer i opgaveløsningen • Vores praksisviden om kommunal drift på de brede velfærdsområder M ission Marselisborgs eksistensberettigelse består i at løse komplekse problemstillinger, hvor borgere modtager offentlige ydelser. Vi leverer ydelser til at flere borgere, herunder udsatte gruppe kan have et mere meningsfuldt livsforløb, som: • Børn og unge der skal sikres en god opvækst og uddannelsesmæssige færdigheder • Voksne der skal sikres et sundt og aktivt liv med et indholdsrigt arbejdsliv • Ældre der skal sikres en aktiv og inkluderende alderdom For at få en optimal interaktion mellem borgere og myndigheder arbejder Marselisborg på at understøtte udviklingen i den offentlige sektor - den skal gå længere på literen. Samtidig understøtter Marselisborg samskabelse mellem den offentlige sektor og civilsamfundet. Hvor leverer vi ydelser? • Børn og ungeområdet • Socialområdet • Beskæftigelsesområdet • Ældreområdet 7 Strategiplan 2015-2017 • Civilsamfundet/aktivt medborgerskab Hvilke ydelser leverer vi? • Analyse og evaluering • Organisationsudvikling • Kompetenceudvikling • Udviklingslaboratorier • Borgerettet rehabiliteringsforløb i rehabiliteringscentrene Hvilke værdispring kendetegner virksomheden? • • • • Værdiinnovation Brede kernekompetencer der sikrer at vi kan løse en komplet problemstilling – fra strategi til drift Differentieret medarbejderstab bestående af primært og bl.a. 1) DJØF konsulenter, 2) social- og sundhedsfaglige medarbejdere og 3) sociologer og antropologer Samspil mellem viden og praksis 2.2 Forretningsgrundlag Marselisborg arbejder efter følgende forretningsgrundlag: 2.2.1 Open market strategy Marselisborg bygger sin markedsforståelse ud fra følgende 2 segmenter: • Det traditionelle konkurrerende (lukkede) marked • Det differentierede åbne marked Det traditionelle konkurrerende (lukkede) marked Det traditionelle konkurrerende marked bygger generelt på konkurrentklynger, der er styrende for kundesegmenternes efterspørgsel. Det differentierede åbne marked Marselisborg har formået at skabe en markedsposition udenfor de traditionelle konkurrencefaktorer primært opnået gennem en øget værditilførsel for kunden. Dette har medført et marked med stor konkurrence blandt aktørerne samt en kundegruppe der har opbygget deres behov/efterspørgsel ud fra det aktørerne kan levere og ikke ud fra en kvalificeret behovsafdækning. Marselisborg har i dag en stærk markedsposition, der er opnået gennem målrettet opbygning af et forretningskoncept og opgaveløsning byggende på værdi-innovation. Dette er lykkedes ved at mobilisere kundens latente (skjulte) behov, hvorved kunden opnår et værdispring som de ikke troede, var muligt. Opgaveløsninger der ligger ud over hvad der forventes af markedet har samtidig betydet, at 8 Strategiplan 2015-2017 Marselisborg har kunnet opretholde et højt prisniveau på udvalgte produkter grundet, dels ud fra den øget kundeværdi og dels at der ikke har været konkurrenter til at justere prisudviklingen. 2.2.2 Sektor- og risikospredning Marselisborg har konsekvent formået at sprede sine aktiviteter på nærtbeslægtede områder, hvilket har medført en mindre risikograd. Jf. historikbeskrivelsen i afsnit 2.3 var Marselisborg i starten af sin levetid udelukkende en aktør/foranstaltningsvirksomhed inden for beskæftigelsesområdet, hvorefter der blev udviklet et konsulentfirma isoleret indenfor beskæftigelse til nu at være en rådgivningsvirksomhed inden for de store velrædsområder. Marselisborgs knowhow ligger i den opsamlede viden samt dokumenterede redskaber og metoder, der let kan omsættes til (nye) produkter og ydelser i takt med de løbende forandringer og behov på markedet. I og med at Marselisborg er designet til at udvikle nye løsninger og nye produkter er der skabt et solidt fundament, der skal sikre virksomhedens berettigelse og eksistens. Marselisborg står overfor et stort vækstpotentiale gennem en skalering og kapitalisering af virksomhedens aktiviteter og produkter. Skalérbarhed For at kunne udnytte vækstpotentialet har Marselisborg gennem de sidste par år opbygget en sektororganisering, specifikt inden for beskæftigelse, social, ældre og civilsamfundet/aktivt medborgerskab, hvor der er fokus på at kapitalisere på skalerebare løsninger bredt på de enkelte markeder. Denne skaleringsøvelse er indtil nu lykkedes over forventning i 2013 og 2014. Eksempelvis: • Har nu snart 50 kommuner købt konceptet www.aktivtældreliv.dk • Har 15 kommuner købt konceptet ”Frivillige rollemodeller • Har 5 kommuner købt ”Sygedagpengemodellen” på beskæftigelsesområdet • Har 18 kommuner købt hele pakken eller delelementer omkring implementeringen af Førtidspensionsreformen • Har 6 kommuner købt konceptet, Den gode samarbejdspartner, hvor samarbejdet plejehjemsmedarbejdere og frivillige styrkes • Har 10 kommuner købt vores rehabiliteringskoncept for borgere på ledighedsydelse, sygedagpenge, kontanthjælp og ressourceforløb (rehabiliteringscentret) Konkret er det lykkes os at udvikle en lang række blue ocean produkter, hvor der har været fravær af konkurrenter, og hvor vi har haft høj prisdækning, men hvor vi samtidig har formået at skalere og udbrede produkterne, mens de stadig var at betegne som blue ocean jf. ovenstående eksempler. Med andre ord har vi mod gængs praksis formået at skabe ”produktionsfabrik” på komplekse blue ocean produkter. 2.2.3 Micro management 9 Strategiplan 2015-2017 Virksomhedens laboratorier, rehabiliteringscentre og konsulentvirksomheden styres i en direkte form, hvor med ugentlige opfølgninger på produktion og kalenderudnyttelse, samt en større mængde ressourcer fra topledelsens side til faglig og strategisk sparring og hjælp. I forhold til virksomhedens salgs- og netværksaktiviteter er der udarbejdet en differentieret strategi for hver enkelt sektor, der styres gennem vores elektroniske styringsredskab LEAD Management. Gennem LEAD er det muligt systematisk at opstille og følge op på konkrete mål for eksempelvis mødeflow, kundeopfølgning, pipeline m.m. Hertil er det muligt at gennemføre salgs-, markeds- og behovsanalyser, der skal sikre rette markedstilgang og at ressourceanvendelsen her anvendes optimalt. For at mindske sårbarheden i salgsledet samt for at styrke værdikæden i virksomheden har der de sidste 2 år blevet arbejdet målrettet med at opbygge og kvalificere værdikæderne: • Direktion: 1 adm. direktør & 3 direktører (Beskæftigelse, Social & ældre, Rehabiliteringscentre) • Ledelse: 4 sektorchefer, 4 afdelingschefer & 2 udviklingschefer • Faglig ledelse: 6 ledelsesmentorer der giver strategiske og konkret sparring og rådgivning til projektlederne 2.2.4 Politisk positionering Marselisborg blev stiftet i 2002 af den daværende Arbejdsmarkedsstyrelse, og har derfra altid haft dialogmøder med repræsentanter, ministre og ordførere fra opposition og regering, hvilket har medført, at Marselisborg i flere kommuner anses som en naturlig, ”og næsten intern”, samarbejdspartner. Den politiske kontakt har betydet, at Marselisborg har haft mulighed for at drive større og mindre nationale metodeudviklingsprojekter. Ovennævnte projektpotentiale er en del af virksomhedens udviklings- og vækststrategi og anvendes til: • At sikre en form for flerårig bundfinansiering • At udvikle eksisterende eller starte nye sektorer via udviklingsprojekter, hvorefter der udledes ydelser og produkter fra projekterne, som efterfølgende sælges som konsulentydelser 2.3 Historik 2002 Marselisborg blev stiftet under navnet ”Jobcenter Marselisborg” af Beskæftigelsesministeriet. Målet fra ministeriets side var at skabe en samarbejdspartner til kommunerne og de daværende AF regioner i forhold til at skabe et mere rummeligt arbejdsmarked og i forhold til at undersøge og udvikle modeller til at få borgere på kanten – tilbage på arbejdsmarkedet. Vi opnåede særdeles gode resultater, hvor mange sygemeldte, langtidsledige, depressionsramte og psykisk og socialt sårbare fik en plads på arbejdsmarkedet. 10 Strategiplan 2015-2017 2004 På baggrund af de bemærkelsesværdige resultater med at skabe høje beskæftigelsesgrader for udsatte grupper, startede vi i 2004 vores Praksisvidenscenter som afdeling i Marselisborg. Vi ønskede at omsætte vores gode resultater til uddannelser, strategier og ændrede holdninger i ministeriet, regionerne, kommunerne og hos den enkelte medarbejder og leder. Opgaverne var primært uddannelsesforløb og metodeudviklingsprojekter primært i samarbejde med Arbejdsmarkedsstyrelsen og de enkelte kommuner. Målet var todelt: 1. For det første at sikre en mere differentieret produktvifte i koncernen ved at samarbejde med daværende Jobcenter Marselisborgs samarbejdspartnere om uddannelses- og udviklingsopgaver. 2. I forlængelse deraf var målet for det andet, at udbrede og implementere metoderne bag de gode jobformidlingsresultater, som var blevet skabt i Jobcenter Marselisborg. Gældende for samtlige ydelser var målet at skabe anvendelsesorienterede produkter, som umiddelbart kunne omsættes i driften og skabe en positiv effekt. En tilgang som stadig gennemsyrer vores arbejde. 2006 I slutningen af 2005 blev koncernen privatiseret fra Beskæftigelsesministeriet, og fra Strukturreformens planlægning (2006) og realisering (2007) startede arbejdet med at blive beskæftigelsesområdets og jobcentrenes videncenter. Udgangspunktet for vores vækst var en kombination mellem teori og praksis ud fra følgende logik: • Der findes mange jobmidlingsenheder kommunalt (jobcentre) og privat (anden aktør) • Der findes mange konsulentvirksomheder • Der findes få virksomheder der kombinerer viden, konsulentydelser med konkret aktør drift 2008 I 2008 foretog vi en reorganisering og stiftede datterselskaberne Marselisborg Praksisvidencenter A/S (consulting) og Marselisborg Beskæftigelse A/S. (Anden aktør) I perioden frem til 2009 arbejdede vi intensivt med at udvikle vores kernekompetencer – analyse og evaluering, organisationsudvikling, uddannelse og kompetenceudvikling og metodeudvikling. Tidligere havde Marselisborg en formålsparagraf, der betød at virksomhedens indsats skulle være centreret omkring udvikling af beskæftigelsesområdet og det rummelige arbejdsmarked. Ved overgangen til aktieselskabsformen i 2007 frafaldt denne bestemmelse, hvorfor Marselisborg Praksisvidencenter udvidede markeds- og kundesegmenter til at omfatte ydelser bredt indenfor velfærdsområdet. (Beskæftigelse, Social, Born & unge, ældre og civilsamfundet)) 11 Strategiplan 2015-2017 På ældreområdet iværksættes projekter, dels i forhold til den primære målgruppe af ældre borgere (+75 årige), og dels i forhold til organisatoriske og personalemæssige udfordringer, herunder projekter omhandlende reduktion af sygefravær i den kommunale hjemmepleje. Dernæst blev der opstartet projekter omkring ungeområdet og sundhedsområdet, hvorfor Marselisborg i dag fremstår som et videncenter inden for den samlede rehabiliteringsindsats. 2010 I 2010 kendetegnes Marselisborg som en virksomhed, der gennemfører innovative forandringsmodeller og forløb, hvor kunden efterfølgende kan dokumentere en positiv ændring i driften i en kommune, jobcenter, plejecentre, hos anden aktør, hos en privat virksomhed m.fl. 2012 I 2012 sammenlægges Marselisborg Beskæftigelse og Marselisborg Praksisvidenscenter til et selskab Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden A/S. Fremover skal kompetencerne i endnu større grad anvendes på tværs af virksomhedens afdelinger, kompetencer og medarbejdere. Vi leverer nu i endnu højere grad end tidligere løsninger, hvor vi både sætter vores konsulentydelser og vores udviklingslaboratorier i spil. Samlet set bygges der fortsat fagligt på en kombination af kernekompetencer og metoder, der både hver for sig og sammen giver samarbejdspartneren en øget værditilvækst. I samme opgave faciliterer vi strategisk rådgivning, gennemfører analyser og evalueringer, implementerer holdningsændringer og sikrer et kompetenceløft inden for specifikke fagområder. Differentierede opgaveløsninger, der ellers normalt kræver flere samarbejdspartnere og konsulentvirksomheder. 2015Marselisborg har en position som videnscenter inden for de brede velfærdsområder, og er førende inden for løsningen af komplekse problemstillinger inden for beskæftigelses-, social-, og ældreområdet. Sideløbende udvikler Marselisborg løsninger og modeller til øget samskabelse mellem myndigheder og civilsamfund. Marselisborg går ind i en periode, hvor der vil blive kapitaliseret på viden, produkter og tidligere tiders investeringer. Det betyder, at virksomheden vil gennemgå en reel vækstperiode og løfte sig til en omsætning på ca. 80 mio. kr. i 2017. 3 Markedsvurderinger og strategivalg 2015-2017 3.1 Skitsering af Marselisborgs marked Marselisborg arbejder med løsninger til stat og kommune på følgende sektorer og ydelsesplatforme: 12 Strategiplan 2015-2017 • • • • • Konsulentydelse på beskæftigelsesområdet Foranstaltninger på beskæftigelsesområdet (udviklingslaboratorier/rehabiliteringscentre (anden aktør)) Konsulentydelser på ældreområdet Konsulentydelser socialområdet Konsulentydelser vedr. civilsamfundet / aktivt medborgerskab De enkelte sektorer bliver særskilt beskrevet i afsnit 6, mens dette afsnit beskriver markedet i form af den offentlige sektor generelt. Denne beskrivelse foretages på følgende afsnit: • Udvikling fra 2005-2015 • Ændrede pengestrømme • Tværgående samarbejde • Size matters 3.1.1 Udvikling fra 2005-2015 I 2005 var Marselisborg en mindre leverandørvirksomhed på beskæftigelsesområdet, der stod overfor dels en vækststrategi på leverandørsiden og dels en vision om at udvikle et konsulentfirma og et videnscenter ud fra den faglige platform vi havde gennem foranstaltningerne på beskæftigelsesområdet. Højkonjunktur Markedet dengang var præget af en helt anden dagsorden i form af, at man fra politisk hold ønskede at afprøve nye metoder, indsatser og teste nye samarbejdsformer mellem private og offentlige. Man stod politisk i en situation på daværende tidspunkt, at der var et kraftigt opsving på vej, at vi kunne ane fuld beskæftigelse, men at vi længere ude i horisonten, kunne skimte en situation med markant flere ældre og andelsmæssigt langt færre borgere i den erhvervsaktive alder og samtidig en øget global konkurrence. Politisk havde man flere værktøjer til rådighed i form: • Forlængelse af tilbagetrækningsalderen – den vej ønskede den daværende Regering og opposition ikke, og emnet kom først til debat ved folketingsvalget i 2011 • Udvidelse af arbejdstiden – som man heller ikke ønskede, hvilket heller ikke kom på dagsordenen før valget i 2011, hvor S og SF præsenterede ”fair løsning” • Tiltrækning af arbejdskraft fra andre lande – hvilket Regeringen og støtteparti løbende blokerede for Projekternes tid Politisk set efterlod det ét håndtag i form af den aktive beskæftigelsespolitik, hvorfor der i periode, særligt fra implementeringen af ”Flere i arbejde” dagsordenen fra 2003, blev iværksat en markant pengestrøm og finansieringsmuligheder for at opfinde nye modeller for at udvide arbejdsstyrken. Der blev oprettet diverse puljer, som man rent administrativt havde vanskeligt ved at få udmøntet, og samtidig lå der ca. 4 mia. i SATS puljeforhandlingerne, hvilket igen medførte et historisk stort cashflow til projektmagere og kommunerne selv. I 2007 blev Strukturreformen implementeret, hvilket bl.a. gav jobcentrene og i 2009 den fulde beskæftigelsesindsats placeret i kommunerne. Kommunesammenlægningen medførte et stort behov for udvikling, reorganisering, kompetenceudvikling og samtidig fulgte der en stor mængde udviklingsmidler med til kommunerne. Endelig havde den borgerligere Regering en klar strategi i forhold til hvem der skulle bekæmpes, og hvor der ikke skulle skabes 13 Strategiplan 2015-2017 støj. Man ønskede helt klart en ny sygehusstruktur og sundhedssektor, hvilket reelt var baggrunden for kommunalreformen og på beskæftigelsesområdet ønskede man at svække A-kassernes indflydelse, mens man løftede betydningen, indflydelsen og tildelingen af midler til handicaporganisationerne, de udsatte grupper m.m. Disse organisationer fik pludselige hidtil uhørte projektmidler, hvilket Marselisborg flere gange var involveret i. Endelig skabte man politisk et privat leverandørmarked på beskæftigelsesområdet, hvor målet var at udfordre den statslige og kommunale beskæftigelsesindsats. Marselisborg vækstede som leverandør og startede udviklingen af det nuværende konsulentfirma i ovenstående konktekst og etablerede sig således uden direkte at tage særligt store markedsandele fra de eksisterende aktører bl.a. ved at vi løste andre opgavetyper. Timingen med at vækste på de daværende laboratorier og grundlægge konsulentvirksomheden var optimal. Marselisborg udnyttede sin politiske forankring til at få større og mindre udviklingsprojekter i hus, og formåede dernæst at sælge konsulentydelse på beskæftigelsesområdet ud fra argumentet om, at vi jf. vores drifts/borgerrettet indsats kendte praksis bedre end konkurrenterne. Og det virkede! Nyt marked Efter Folketingsvalget i 2011, og på vej ud af finanskrisen, er markedet og pengestrømmene markant ændret. For det første er der ret beset markant mindre midler til rådighed. Hvor der tidligere var 4 mia. til SATS puljerne blev de 350 mio….. samfundet havde kunne generere i 2014 helt aflyst, og samtidig er der særligt i staten men også i kommunerne blevet skåret på udviklingskronerne. For det andet er der kommet helt andre krav til puljer og udviklingsprojekterne i form af at de er langt mere styret, at de fleste projekter handler om at implementere en bestemt metode, hvorefter man forsøger at finde evidens (hvilket man sjældent gør). Det vil sige, at tiden med de mange projektideer er slut – særligt på beskæftigelsesområdet, som for første gang i 20 år er blevet reduceret budgetmæssigt i de sidste finanslovsforhandlinger. I mellemtiden er man politisk i høj grad startet på eksekvering af længere arbejdstid, forsinkelse af pensionsalderen og samtidig er der iværksat dybdegående reformer, der vil reducere omfanget af overførselsmidler og udvide arbejdsstyrken. For det tredje har kommunerne fået opbygget stabe og udviklingsafdelinger, der varetager flere af særligt analyseopgaver, som man tidligere fik udarbejdet eksternt. Ovenstående betyder følgende for branchen og for Marselisborg: • At der ikke vil blive ved med at være et marked for klassiske konsulentydelser men at man skal have viden om de områder man rådgiver om. Bl.a. derfor skal Marselisborg fortsat have drift i form af rehabiliteringscentrene • At man, hvis man ikke er en stor spiller og har rammeaftaler, skal være en nichevirksomhed, som løser specialiserede opgaver, hvilket begrænser de organiske vækstmuligheder 14 Strategiplan 2015-2017 Det er vores klare vurdering, at de ændrede pengestrømme vil være en enorm udfordring for de klassiske konsulentvirksomheder, hvor det samtidig er vores klare vurdering, at Marselisborg vil vinde på denne dagsorden. Marselisborg leverer bl.a. konsulentydelser, hvor vi decideret står foran politiske udvalg og garanterer konkrete millionbesparelser, og vi leverer dem, fordi vi kender praksis og incitamentet på beskæftigelsesområdet bedre end konkurrenterne. Ny konjunktur? Samtidig bevæger vi os ind i en ny konjunktur, hvor der igen vil være mangel på arbejdskraft, som igen vil medføre en stigning i dels jobcentre og virksomheders behov for arbejdskraft samt villighed til at ansætte udsatte grupper, borgere med funktionsevnenedsættelser m.m., hvilket vil give leverandørbranchen og Marselisborg vækstmuligheder omkring vores rehabiliteringscentre. 3.1.2 Ændrede pengestrømme Pengestrømmende ændrer sig også på markedet, hvor der pt. er stor fokus på ældreindsatsen, som kun vil stige ufatteligt meget i den kommende fremtid. Årsagen er ligetil: • Man har fra centralt hold ligesom været aktiv og aggressiv på beskæftigelsesområdet, som man mener, er løbet fra politisk styring, hvorfor man vil inddæmme og indsnævre området • At vi nu begynder at se plejebehovet fra 40er generationerne, som vil eksplodere • At man ikke længere går uden om dagsorden om problemet ved de store ældreårgange m.m. Ældreområdet Derfor ser vi, at der nu er nogle flere frie midler til kommunerne og dermed til projektmagerne på ældreområdet. Bl.a. ved at der nu udloddes en mia. kr. til ældreområdet årligt, som kommunerne stort set selv bestemmer anvendelsen af. Her er der en unik mulighed for Marselisborg. Der vil særligt være fokus på rehabilitering, hvilket vil kunne være et kommende område for Marselisborg. Der findes ikke specialiserede leverandører udover fagfaglige virksomheder som ”Type2 Dialog” på ældreområdet. Civilsamfundet Samtidig ser vi et kæmpestort fokus på civilsamfundets rolle i indsatsen til de svage grupper. Det er der igen ligefrem logik i: • Alle elsker frivillige, og særligt politikere lovpriser det frivillige initiativ • Man erkender at professionelle ydelser ikke altid virker– eksempelvis er der reelt ingen samlet effekt ved beskæftigelsesindsatsen, hvorfor der er ræson i at investere i at få frivillige nærmere ind på kerneopgaverne • At der nok er dygtigere og mere motiverede frivillige end der er kommunalt ansatte • At man jo helt klart kan bruge frivillige til besparelsesøvelser (selvom man gør hvad man kan for ikke at sige det højt) Marselisborg er førende på dette område, som konsulentmæssigt er absolut på blue ocean niveauet. Socialområdet Socialområdet er stort og mange facetteret, men lever indtil videre en lidt glemt tilværelse, men der ses bevægelser på markedet nu. For det første bliver en tilsynsreform etableret i 15 Strategiplan 2015-2017 2014 og 2015, der primært handler om at sikre kvalitet og dokumentation i sociale foranstaltninger, hvilket vil kræve masser af udviklingsbistand. For det andet ønsker man at fjerne de eksploderende udgifter på det specialiserede socialområdet, hvor der vil være fokus på inklusion til normalindsats, som man pt. ser det i skolerne og på yderligere involvering af civilsamfundet. Endelig er der nu et ønske om en generel udvikling af sektoren, der nu vil begynde at være ”konsulentparat”, hvilket afspejles af to steder fra. For det første, at der nu er kommet et rammeudbud på sektoren, som det kendes fra beskæftigelsesområdet, hvilket er et klart tegn på, at sektoren er klar, og for det andet er Marselisborg i dialog og i gang med at løse konsulentopgaver på området. Beskæftigelsesområdet På beskæftigelsesområdet er særligt midler til udvikling og rådgivning blevet centraliseret i form af færre midler til kommunerne selv, nedlæggelse af beskæftigelsesregionerne og oprettelse af STAR, hvor midlerne udmøntes gennem rammeaftalen, der skal genforhandles i efteråret 2015. Dokumenterede resultater vinder Når projektmidlerne nationalt og udviklingskroner lokalt svinder, er der to veje at gå: tab omsætningen eller overbevis om kurens virkning. Marselisborg vil have en fordel her, idet vi som nævnt er tættere på driften på de enkelte sektorområder, og at vi særligt på beskæftigelsesområdet kan dokumentere en ret stor effekt fra rådgivningsydelser samt fra vores foranstaltninger. Umiddelbart vil strategien til fremtidig omsætning opstilles således: • At nuværende niveau for consulting beskæftigelsesområdet skal fastholdes men gerne vækstes • At der skal foretages en markant vækst på virksomhedens rehabiliteringscentre på beskæftigelsesområdet • At der skal vækstes kraftigt på virksomhedernes nye områder (social, ældre og civil) 3.1.3 Tværgående samarbejde Marselisborg placerer sin omsætning inden for specifikke sektorer, men fremover vil omsætningen på de store opgaver reelt skulle hentes ved at tænke på tværs af sektor- og faggrænser. Marselisborg anvender opdelingen på beskæftigelse, laboratorier, social, ældre og civil, fordi: • Det giver et rigtig skarpt internt styringsredsskab • Det tvinger os til at besøge flere potentielle samarbejdspartnere i kommunerne, når netværksstrategierne ligger på sektorniveau (ældrechef, sundhedschef, socialchef, rehabiliteringschef, arbejdsmarkedschef m.fl.) • Det giver mulighed for at placere ansvar og position hos flere nøglekonsulent i virksomheden Men kommunerne vil i højere grad begynde at se indsatserne som tværsektorielle, hvor fokus skal være på den enkelte borger. Det vil sige, at ungeindsatser skal koordineres mel- 16 Strategiplan 2015-2017 lem social- og arbejdsmarkedsforvaltninger, ældreindsatsen skal kobles med sundhed og at civilsamfundsinddragelse skal fungere i alle sektorer. I forhold til denne dagsorden har Marselisborg en klar fordel: • Vi har et kæmpe netværk på de enkelte sektorer, på flere organisatoriske niveauer. For at mindske sårbarheden i de enkelte relationer, er kundenetværket bygget op omkring flere personer i Marselisborgs på såvel direktions-, chef- og nøglemedarbejderniveau. • Vi har særligt gennem vores Førtidspensionsreformprojekter fået opbygget et netværk og et godt ry i forhold til beslægtede sektorer til beskæftigelsesområdet • Vores dialogmøder omkring civilsamfundsinddragelse berører ofte fagchefer fra flere af de store områder, som igen udvider vores netværk ”Forvaltningshistorie” Endelig har vi konstrueret en ”story telling”, hvor vi bevidst italesætter, at vi er opbygget som en kommune med følgende ”forvaltninger”: • Beskæftigelsesforvaltning • Socialforvaltning • Ældreforvaltning • Revaliderings og projekthus (rehabiliteringscentrene) • Kultur- og fritidsforvaltning (civilsamfund) Fortællingen foretages humoristisk, men den virker, og det er tydeligt, at cheferne på de enkelte forvaltninger ser en tryghed og en styrke i, at vi har spejlet os i kommunerne, når nu vi ønsker at rådgive dem. 3.1.4 Size matters Udviklingen på markedet og pengestrømmene har en betydning for aktører og konsulentvirksomheder på velfærdsområdet i forhold til størrelse. De store vinder og de mindre taber, hvis de ikke har en klar profil og niche, som de opererer indenfor. Konsulentmarkedet bliver mere og mere reduceret til få større virksomheder og er generelt præget af konsortiedannelse. Som eksempelvis vil der kun blive anvendt 6 virksomheder til at udmønte 175 mio. kr. årligt på socialområdet på den nye rammeaftale. Dernæst er det blevet vanskeligere at agere frelance/ en mindre virksomhede. Hvis man ikke har et unikt nicheprodukt at tilbyde, så risikerer man lukning eller at blive opslugt af større koncerner. Fremover vil vi se det samme, hvor det kun er de større virksomheder, der vil have mulighed for at opnå rammeaftaler m.m., da dette kræver en høj omsætning. Alternativet for de små og mindre virksomheder er en krystalklar niche og profil eller at indgå strategiske alliancer. 4 Omsætningsmatrix Følgende matrix´er viser forventningerne til omsætning for 2015-2017: 17 Strategiplan 2015-2017 2015 2016 2017 Rehabilitering Rehabiliteringscentre 22 35 45 PV consulting Beskæftigelsesområdet Socialområdet Ældreområdet 15 3 7 18 4 8 20 7 8 pv consulting total 25 30 35 Samlet koncernomsætning (mio. kr.) 47 65 80 5 Organisering og styring I dette kapitel beskrives Marselisborgs organisering samt styringsmekanismer på produktion og salg. 5.1 Organisering Marselisborg er opbygget med to kompetenceprofiler jf. nedenstående model. En konsulentvinkel og en foranstaltningsvinkel: KOMPETENCEPROFIL LABORATORIER • LY • SDP • Ressourceforløb • KH & ungeforløb CONSULTING • Analyse og evaluering • Organisationsudvikling • Kompetenceudvikling • Videnspublicering Strategien er at udvikle, forankre og opbygge virksomheden på nedenstående sektorer: 18 Strategiplan 2015-2017 1. BESKÆFTIGELSE 2. SOCIAL SEKTORORGANISERING 4. ÆLDRE OG SUNDHED 3. CIVILSAMFUNDET Virksomheden har følgende ledelsesstruktur: Bestyrelse • Michael Dyreholt (formand) • Søren Dinesen • Peter Andreasen Direktion • Søren Dinesen, adm. dir. • Lars Buchholt Pedersen, dir. • Jakob Paaske Jensen, dir. • Mette Seeberg, dir. • Peter Andreasen, CFO Sektorchefer Consulting på beskæftigelsesområdet: Lars Buchholt Pedersen, dir. Consulting på socialområdet: Jakob Paaske Jensen, dir. Consulting på ældre og sundhed: Dorit Wahl Brinck, sektorchef Consulting på civilsamfund: Dorte Nørregaard Gotthardsen, sektorchef 19 Strategiplan 2015-2017 Laboratorierne/rehabiliteringscentrene: Mette Seeberg, dir. Fagchefer og ledere Peder Gaarde Fisker, afdelingschef: Organisationsudvikling og Aarhus kontoret Rie Wellendorf, afdelingschef: Ungeområdet og KBH kontoret Anette Balling, udviklingschef: Sundhedsområdet og Hillerød kontoret Anja Drastrup Petersen, udviklingschef: Køge kontoret Brian Nielsen Udviklingschef, rehabiliteringscentrene 5.2 Styring Det samlede billede på virksomhedens styring fremstilles i nedenstående figur. BESTYRELSE OG ØVERSTE LEDELSE SD, MD & PEA DIREKTION SD, LBP, MES, JPJ PGF LEDELSESMENTOR RIW BN – ANB – ADP – TES PROJEKT PROJEKTLEDER PROJEKTER PROJEKTTEAM FAGLIGT INDHOLD DAGLIG LEDER • Personaleansvar • Daglig leder • Ansvar for ressourcemøder hver 14. dag RESSOURCESTYRING Marselisborg kendetegnes ved en stram styring med tæt opfølgning, hvilket både er herskende i laboratoriedelen og i konsulentdelen i form af: 5.2.1 Ressourcemøder Der afholdes møde hver 14. dag med konsulenterne i alle enhederne, hvor der gennemgås 20 Strategiplan 2015-2017 sager (LAB) og projekter (PV) samt belastning og kalendergennemgang (begge). Ud fra møderne fremlægger afdelingscheferne/udviklingscheferne afrapportering omkring belastning, trivsel m.m., der tilgår direktionen, der afholder møde hver 14. dag. 5.2.2 Ledelsesmentormøder I projekter og konsulentydelser afholdes der ledelsesmentormøder på de strategiske rigtige tidspunkter i projekterne. Ledelsesmentoren vil ofte være en repræsentant fra direktion eller topledelse, der bliver indkaldt af projektlederen. Ledermentorfunktionen virker men omfanget og systematikken skal intensiveres. 5.2.3 Projektregnskaber / controlling Der er opsat modeller for, hvordan projekter, konsulentopgaver og laboratorieindsatser skal dokumenteres, men der har løbende været store udfordringer i at få implementeret en fast systematik, hvor det bliver synliggjort, hvordan: • Opgaven performer økonomisk • Timeregnskabet følges på konsulentopgaver • Visitationen ser ud til de enkelte opgaver i laboratorierne m.m. 5.3 Salg og netværk Marselisborgs salgsaktiviteter styres og opfølges gennem detaljeret LEAD management system, hvorfra der sættes mål for, og gives afrapporteringer på, den fulde værdikæde for et salg: • Kontakt til kunden • Mødebooking • Møde afholdt • Tilbud og forhandling • Kontrakt LEAD Management systemet giver os mulighed for at foretage diverse løbende analyse såsom: Hvad givet et kundemøde i gennemsnit af omsætning på de enkelte sektorer? • Hvilke opgavetyper får vi kontrakt/afslag på i de enkelte sektorer? • Hvilke emner vender vi på dialogmøderne? • Hvem laver møderne, og hvem laver salget? • Hvor lang tid går der fra godkendt salg til opstart af opgaven og vi kan begynde at indtægtsføre den? Salg og netværksstrategierne udmøntes særskilt for de enkelte sektorer. Som eksemplificering heraf fremstilles sektorspecifik netværksstrategi og mødetarget for efteråret 2014. 21 Strategiplan 2015-2017 5.3.1 Ældre Ældresektoren har topprioritet i august og september. For det første grundet at ældremilliarden til 2015 har fået fremrykket deadline den 26. september. Der skal asap udarbejdes en strategi for puljen og en efterfølgende netværksbølge. De to sektorchefer på området samt adm. dir. vil prioritere væsentlige ressourcer her i august-september. Dernæst har Marselisborg fået ”sin egen” aktivt ældrelivspulje fra Socialministeriet, som skal aktiveres i efteråret, og samtidig skal der foretages en vurdering for, hvordan og hvor Ældremilliarden og Aktivt ældrelivs puljen kan tænkes samme, og hvor de skal tænkes særskilt. Ved siden af puljerne skal Lolland modellen beskrives og formidles, og der vil i september/oktober blive booket særskilte møder, hvor Lolland casen formidles. 5.3.2 Civil Netværket på civil vil indgå som del af netværket til ældrepuljerne. 5.3.3 Beskæftigelse Der skal laves en decideret ”kampagne” på netværksmøder på beskæftigelse. Derfor vil der blive udarbejdet 4-5 produkter, som der alene vil blive arbejdet efter, og der vil blive arbejdet med den samme formidling internt, når et projekt er gået hjem, og de vil ligesom med puljerne blive sat på tavler m.m. 5.3.4 Social På socialområdet er der som nævnt flere grupper at gå efter, og der vil ligesom på beskæftigelse blive iværksat en kampagne i forhold til tre segmenter: 1. Segment 1: Kommuner hvor Marselisborg har understøttet implementering af FØP reformen 2. Segment 2: Kommuner der kender os fra gode ydelser på ældre og særligt beskæftigelse 3. Segment 3: Nye kommuner 22 Strategiplan 2015-2017 6 Sektorstrategier I dette kapital beskrives de enkelte sektorer på følgende parametre: • Hvilken position har sektoren i Marselisborg? • Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? • Hvem er kundesegmenterne? • Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? Beskæftigelsesområdet vil i dette kapitel både indbefatte konsulentdelen og rehabiliteringscentrene. 6.1 Beskæftigelse 6.1.1 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? Beskæftigelsesområdet er og skal være Marselisborgs kerneområde, og der hvor virksomheden har sine absolutte spidskompetencer. I en kommende udviklingsproces, hvor der sættes fokus på faglig og omsætningsmæssig udvikling af nye sektorer er det afgørende, at der fortsat er fokus på fremdrift og udvikling på beskæftigelse. To direktørområder Området er delt i en konsulent og en foranstaltningsenhed (rehabiliteringscenter), og hver enhed har en erfaren direktør til at drive området. Viden og praksis Beskæftigelsesområdet er samtidig det reelle bevis på sammenhængen mellem viden og praksis, idet flere af både løsninger på udfordringer i rehabiliteringscentrene samt REHAB konsulenter inddrages i løsninger af husets konsulentopgaver. Ved at fokusere på rehabiliteringscentrene får vi samtidig en medarbejderskare, som er dygtige socialfaglige profiler, som grundet deres faglige ballast lettere kan implementeres i konsulentopgaverne. 6.1.2 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? Dagsordenen på beskæftigelsesområdet i 2015 vil bl.a. være: • Reformimplementering • Beskæftigelsesreform • Tværfaglighed og empowerment • Virksomhedsindsatsen • Frivillighed Reformimplementering I 2013 og 2014 er der blevet sendt reformer af sted på førtidspensionen, kontanthjælpen og sygedagpenge, hvilket for alvor skal implementeres nu og i 2015. Kommunerne vil have 23 Strategiplan 2015-2017 brug for hjælp til implementeringen i forhold til: • Strategisk rådgivning, herunder refusionsstrategier, også jf. ny refusionsomlægning • Procesunderstøttelse, tilbudsudvikling, projektledelse af nye tiltag m.m. • Kompetenceudvikling af medarbejdere • Udvikling af redskaber, optællingsmaskiner, visitationskritier m.m Unge og kontanthjælp Jobcentrene har haft rigtig travlt med Førtidspensionsreformen, men har ikke rigtig endnu set konsekvenserne af Kontanthjælpsreformen. Her vil vi sandsynligvis se to udfordringer i 2015. For det første omkring ungegruppen, idet der reelt mangler udvikling af nye tilbud, hvilket kan være en mulighed for laboratorierne, hvis vi ønsker det. Ellers vil der være muligheder omkring rådgivning ud fra vores viden om ungegruppen. Dernæst vil en ”glemt” målgruppe komme i spil i form af de voksne kontanthjælpsmodtagere, som man tidligere lå gå passiv i matchgruppe 3. Disse borgere vil være oplagte for Marselisborgs rehabiliteringscentre. Beskæftigelsesreform Beskæftigelsesreformen med refusionsomlægningen (80. 70. 30. 20% inden for et år) bliver en decideret ”gamechanger” på området. I forhold til konsulentydelserne betyder det, sammenholdt med de svindende projekt- og udviklingsmidler, at man i langt højere grad skal kunne anvise konkrete resultater i form af besparet forsørgelse. Reel jobeffekt Dels i forhold til konsulentydelserne med særligt i forhold til foranstaltningerne skal der nu leveres effekter. Hvor man før kunne levere en værdi ved at borgerne skiftede forsørgelse, særligt fra sygedagpenge, skal borgerne nu i arbejde. Det betyder, at evnen til reelt at sende borgerne i arbejde vil blive maksimalt belønnet. Hvis Marselisborg kan fremvise disse effekter, så vil der være muligheder for laboratorier i de fleste kommuner. Tværfaglighed og empowerment Disse to begreber bliver helt centrale og vil gennemsyre alt indsats for alle de grupper, der ikke er jobparate. Marselisborgs deltage i 10 projekter vedr. ressourceforløb, hvor der skal udvikles modeller omkring tværfaglig indsats og empowerment. Virksomhedsindsatsen Virksomhedsindsatsen kommer tilbage igen. Sidst virksomhedsindsatsen var stort på dagsordenen var på refusionsændringer i 2011, hvor der var en ekstra belønning for at få borgerne i praktik og løntilskud. Nu er den endnu mere væsentligt jf. refusionsomlægningen. Marselisborg har masser af produkter, guides og koncepter, som kan formidles bredt ud til jobcentrene. Frivillighed Selvom Marselisborg allerede har arbejdet med frivillighed i 10 jobcentre, er udviklingen først lige startet, og konceptet bag rollemodellerne bør bredes videre ud. 6.1.3 Hvem er kundesegmenterne? Nedenstående model viser et udtømmende billede af kundesegmenterne. 24 Strategiplan 2015-2017 6.1.4 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? Følgende produkter skal vi forsøge at sælge i efteråret 14 til start i Q1 15. Emne KUNDESEGMENT PRODUKTER Opgaveløsning/ metode Reformimplementering Alle jobcentre og alle kompetencecentre M arselisborgs Implementeringsmodel: • Strategisk rådgivning om rammesætning, ny organisering og implementeringsstrategi Implementeringsstrategi for indfasning Sagsscreening og nedbringelse af langvarige sager under implementering Udvikling af nye arbejdsgange og snitflader Kompetenceudvikling af medarbejdere Redskabsudvikling og skabeloner Udvikling af styrings- og opfølgningskoncept • • • • • • • • • Frivillighed Jobcentrene, regi- • LAB: Rehabiliteringscentre Strategi- og visionsfor- • • Strategisk rådgivning til direktion og ledelse Medarbejderprocesforløb Konkret kompetenceudvikling og procesudvikling Strategi- og procesfor- 25 Strategiplan 2015-2017 onerne, styrelse og departement • • REHAB centre Jobcentre • • SDP optimering Kontanthjælpsreform Jobcentre Jobcentre, ner regio- • • • Strategisk rådgivning om rammesætning, ny organisering og implementeringsstrategi Implementeringsstrategi for indfasning Sagsscreening og nedbringelse af langvarige sager under implementering Udvikling af nye arbejdsgange og snitflader Kompetenceudvikling af medarbejdere Redskabsudvikling og skabeloner Udvikling af styrings- og opfølgningskoncept • • • • • • • • • • • Jobcentre, kompetencecentre • Sagsscreening Arbejdsgange og tilbudsbeskrivelser • Redskaber og styringsmodeller • Drifts- og ledelsesmæssig understøttelse • Kompetenceudvikling og supervision M arselisborgs Implementeringsmodel: • Virksomhedsindsatsen • • • Jobcentre • • • M entorstrategi løb i jobcentrene Frivillige rollemodeller Kompetenceudvikling af medarbejdere til at arbejde med frivillige LAB REHAB model LY, SDP samt voksne aktivitetsparate KH • • LAB: ungelab Strategi for de mange eksisterende og nye mentorydelser Rådgivning omkring økonomimodeller Udvikling af nye mentortilbud Kompetenceudvikling Opfølgningsredskaber Strategiudvikling af virksomhedsindsatsen ud fra reformerne Kompetenceudvikling • • • • • • • • • • • løb Kompetenceløft Konkret tilførsel frivillige ressourcer af Driftstilførsel Læringsmodel (systemcoaching) Strategisk vinkel Analytisk vinkel Kompetencevinkel Styringsvinkel Driftsvinkel Strategisk rådgivning til direktion og ledelse Medarbejderprocesforløb Konkret kompetenceudvikling og procesudvikling Strategi og økonomi Kompetenceløft Processer Strategi Kompetenceløft Managementprocesser 26 Strategiplan 2015-2017 • Kompetenceudvikling – PROFIL Kompetenceudvikling Kompetencecentre, jobcentre, anden aktør Kompetencecentre, jobcentre, anden aktør • • • • • • • • Ungeindsatsen Jobcentre, kompetencecentre, regioner • • • • • af virksomhedskonsulenter Organisationsudvikling, reorganisering og målsætning og styring af virksomhedsteams Certificeringsforløb • Kompetenceløft Empowerment Samtalen Praksisjura ud fra reformerne Dokumentation og skriftlighed Tværfagligt samarbejde og forløbskoordination Mentorrollen Rehabilitering • Praksiskompetenceløft Strategisk undervisning Reformindfasning Procesforløb og tilbudsudvikling Styring og opfølgningsmodeller Arbejdsgange og snitflader Kompetenceudvikling • • • • • Strategi Driftsstyring Kompetenceløft Processer 27 Strategiplan 2015-2017 6.2 Civilsamfundet 6.2.1 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? Marselisborg har siden medio 2013 intensiveret arbejdet med civilsamfundsområdet. Dette er afledt af både øget fokus på udbredelsen af projekter på ældre- og beskæftigelsesområdet der berører det frivillige område og et øget fokus på de andre opgaver og produkter kommunerne søger løst inden for civilsamfundsområdet. Marselisborg skal i den kommende tid yderligere forstærke og udvide sin position på dette område. Blandt andet ved et øget fokus på samarbejdet med frivillige organisationer og fonde, ved at iværksætte arbejde med det internationale marked, samtidigt med at der fastholdes et fokus på samskabelsesdagsordenen i kommuner (og regioner). Marselisborg er en rådgivningsvirksomhed og et videnscenter inden for de brede velfærdsområder. Vi skal være det førende videnscenter og konsulenthus på de brede velfærdsområder. Vi løser komplekse problemstillinger, hvor borgere modtager offentlige ydelser og medvirker til at flere borgere, herunder udsatte grupper kan have et mere meningsfuldt livsforløb. Marselisborg arbejder i udgangspunkt med fokus på borgeren som aktiv i eget liv og med vægt på at samskabelsen mellem borger, den offentlige sektor og civilsamfundet er afgørende for at skabe meningsfulde livsforløb. Vores arbejde er kendetegnet ved, at finde og iværksætte ressourcer hos borgeren selv og i omgivelserne, samt sørge for at den offentlige indsats spiller ind på de mest hensigtsmæssige måder for at opnå bedst mulig effekt. Dette hænger sammen med et paradigmeskifte i forståelsen af det offentliges indsats. Siden opbygningen af velfærdsstaten fra 1930’erne til 1970’erne har der været fokus på, at det offentlige skulle levere ydelser til borgerne med udgangspunkt i rettighedsprincipper: DET OFFENTLIGE YDELSE BORGER Marselisborg arbejder ud fra en forståelse af, at indsatserne på de brede velfærdsområder nu og i fremtiden i højere grad skal fokusere på deltagelse, ressourcetænkning og på at samskabe velfærd. Det betyder i praksis, at både borgerens egen indsats, indsatsen fra de nære omgivelser og frivillige i langt højere grad skal tænkes ind i indsatser på velfærdsområdet. 28 Strategiplan 2015-2017 Borgerens indsats 1 Den offentlige indsats Familie, venner og omgivelser 2 EFFEKT 4 Den frivillige indsats 3 Dette paradigmeskifte har betydning for både planlægning og konkret handling på de brede velfærdsområder. Samtidigt har det stor betydning for offentligt ansattes rolle og for hvordan de mest hensigtsmæssigt skaber effekt i samarbejde med andre aktører. Man kan her tale om, at medarbejdere skal gå fra at være serviceleverandører til at blive facilitatorer, der skaber forbindelser og muligheder i samspil med borgeren selv og det civile samfund. Der er hos Marselisborg brug for at indarbejde samskabelse og aktivt medborgerskab i strategier, udviklingsprojekter og arbejdsformer internt. Alle medarbejdere skal kende til dagsordenen og kunne formidle og tænke den ind i forhold til det sektorspecifikke arbejde. Det kræver en styrket intern kommunikation og samspil omkring civilsamfund og samskabelse som et fundament i Marselisborgs arbejde. Intern kommunikation: Som i kommunerne er det en udfordring at sprede og fastholde viden på tværs af de sektoropdelte områder hos Marselisborg. Det er dog afgørende at civilsamfund og aktivt medborgerskab tænkes ind på alle områder, hvis Marselisborg for alvor skal rykke på denne dagsorden. Civilsamfundsområdet skal både køre i sin egen sektor og som tværgående element. Der er derfor behov for en øget intern kommunikation omkring emnet i hele virksomheden. Det kan f.eks. komme til udtryk i: - Orientering via mails om udviklinger og nye projekter - Orientering og drøftelse på ledermentormøder. - Introduktion til nye medarbejdere på alle områder. - Involvering af civilsamfundssektoren i forbindelse med nye projekter med denne vinkel i spil. - Evt. CSR indsats, hvor ledere og konsulenter giver sparring til frivillige. 29 Strategiplan 2015-2017 Ikke selvstændig omsætning Civilsamfundet skal ikke i sig selv levere nogen videre omsætning, men skal i stedet bruges som metode til at lave projekter med frivillige inden for beskæftigelse, social og ældre. 6.2.2 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? I 2015 er samspillet med civilsamfundet stadig i høj grad aktuelt i rigtigt mange kommuner. Der tages initiativ til ansættelse af frivilligkonsulenter i hidtil uset omfang og flere og flere kommuner udarbejder og reviderer frivilligpolitikker og strategier. Vi ser, at kommunerne begynder at tænke strategisk ikke kun i forhold til frivilligpolitikker, men i stigende grad også i forhold til egentlige overvejelser omkring inddragelsen af frivillige på alle områder og institutioner i kommunen. Der er fokus på at omsætte visionerne om samskabelse til virkelighed i konkrete forandringer og projekter. På nationalt plan er der fornyet fokus på civilsamfund og samspil til det offentlige i forbindelse med det opdaterede charter for samspil mellem den frivillige verden og det offentlige. I efteråret 2014 udsendes et inspirationskatalog til at styrke samspillet mellem den frivillige verden og det offentlige til kommunalbestyrelses- og regionsrådsmedlemmer. Inspirationskataloget indeholder cases og gode råd til arbejdet med at udforme politikker og omsætte disse til praksis lokalt. Inspirationskataloget er skrevet af Marselisborg og følger i høj grad linjerne fra dette oplæg. Samtidigt har der i de seneste år været en tydelig tendens til, at de nationale puljer og udbud i højere og højere grad fokuserer på samspillet mellem den frivillige og offentlige sektor. Det betyder øget mulighed for at finde støtte til projekter på dette område I den frivillige verden er der også en vis fokus på samspillet med den offentlige sektor. Udfordringen er her, særligt på det sociale område at skaffe midler til drift og udvikling af arbejdet. Der er til stadighed brug for at finde midler i offentlige puljer, hos private fonde og i kommunerne. Ofte findes flest midler til nye initiativer og udvikling både på nationalt og kommunalt plan. I 2015-2017 skal Marselisborg have fokus på at udbrede arbejdet på civilsamfundsområdet. Vi skal kunne løfte strategiprocesser og implementeringsopgaver og bringe frivilligheden ind i maskinrummet på de brede velfærdsområder. Målet er at blive det ledende videnscenter og konsulenthus på området omkring samspil mellem den frivillige verden og det offentlige. I 2015 skal Marselisborg arbejde videre på civilsamfundsområdet på flere måder. Først og fremmest skal der fortsat arbejdes på at være i tæt dialog med kommunerne på civilsamfundsområdet (som fastsat i strategi fra andet halvår 2013). Dette arbejde kan være placeret på vidt forskellige fagområder i kommunerne, men er kendetegnet ved at arbejde med frivillighed og civilsamfund på tværs af forvaltninger og institutioner. Derudover skal der fortsat arbejdes med de sektorspecifikke indsatser omkring frivillighed og civilsamfund på beskæftigelse, social og ældreområdet. 30 Strategiplan 2015-2017 I 2014 har der ikke været taget kontakt til regionerne. Dette skal gøres i 2015. Dette skal primært handle om de overordnede drøftelser om samspil med civilsamfundet. I 2015 skal dialogen med den frivillige sektor opdyrkes. Det handler om at styrke dialogen med de frivillige organisationer. Her skal være fokus på fælles projekter og mulighed for at udvikle nye indsatser sammen. Her tænkes både på de almindelige frivillige organisationer (særligt på det sociale område) og på boligorganisationerne, hvor der er et stort potentiale for vækst. I den frivillige sektor skal netværket og muligheder for samarbejde styrkes til de private fonde. I 2015 vil der være et øget fokus på kampagner i form af særlige indsatser i forbindelse med landsdækkende puljer. I det tidlige forår gælder det eksempelvis de tre puljer til frivillige organisationer, hvor vi sammen med frivillige foreninger udformer projekter og skriver ansøgningerne. På andre tidspunkter kan det være i forbindelse med puljer til kommuner om emner der berører det frivillige område. 6.2.3 Hvem er kundesegmenterne? Kundesegmenterne kan groft sagt kategoriseres i tre grupper: 1) Ledere og medarbejdere i kommunerne på civilsamfundsområdet i kommuner og regioner. Med dette menes de medarbejdere der står for civilsamfundsarbejdet på tværs af hele kommunen og eksempelvis står for udvikling af politikker, uddannelse og at facilitere samarbejde på tværs af kommunens fagområder (eller evt. inden for et fagområde med eksempelvis mange institutioner). De er optagede af, hvordan samspillet med civilsamfundet styrkes på alle områder i organisationen og hvordan de enkelte sektorområder kommer i gang med selv at skabe samarbejdet i praksis. Der er her fokus på udvikling af strategier og politikker der kan sætte rammerne for samarbejdet. Dernæst er der stor nysgerrighed omkring, hvordan man i praksis får omsat strategier og politikker til praksis. Her kan tales om ’en sort boks’, som skal omsætte politik, strategier og værdier til praksis, men som kommunerne kan være ret uklare omkring hvad skal indeholde. 2) Ledere og medarbejdere på de fagspecifikke sektorområder. På de enkelte sektorområder: beskæftigelse, social og ældre er ledere og medarbejdere ikke optaget af de overordnede rammer, men om projekter der i praksis kan styrke samspillet med civilsamfundet. Her er ønsker om at finde velafprøvede metoder, der skaber effekt – uden at der kræves en alt for stor indsats. 3) Frivillige organisationer og andre i civilsamfunds-sektoren. Her er tale om tre undergrupper: a. Frivillige organisationer b. Boligorganisationer c. Fonde De frivillige organisationer er store og små foreninger på både det sociale og andre områder. 31 Strategiplan 2015-2017 Disse organisationer arbejder inden for vidt forskellige områder og med har forskellige interesser. Målet er her at blive ’organisationernes ven’, der har kendskab til deres vilkår og på fornuftig vis kan spille ind på deres arbejde. Det kan være i forhold til løsningen af specifikke opgaver i organisationen (organisationsudvikling, processer og uddannelse). Det kan være i form af brobygning mellem den kommunale og den frivillige verden. Her har Marselisborg en unik position med stor viden om ’maskinrummet’ i kommunerne. Endeligt har vi et mål om at søge flere af de store puljer sammen med partnere i den frivillige verden (og evt. kommunale). Vi skal ikke fungere som fundraisere, men udvikle projekter sammen med de frivillige organisationer og bringe vores projektledelses-, proces- og dokumentationskompetencer i spil i projektet. Derudover er vores store erfaring med skrivning af projektansøgninger til både nationale puljer og private fonde en stor hjælp for mange, især mindre, frivillige organisationer. Derudover skal der løbende holdes kontakt med de tværgående institutioner på det frivillige område: Frivilligrådet, Center for frivilligt socialt arbejde og Frise. I forhold til boligorganisationerne er der et uforløst potentiale i at byde ind med proces- og metodehjælp til de mange boligforeninger, som arbejder med beboerdemokrati og frivilligt arbejde. Den boligsociale verden er i de senere år blevet meget mere opmærksom på den frivillige indsats i boligområderne, både blandt de valgte boligdemokrater og andre frivillige i lokal området. Der er her stort behov for at udvikle indsatsen og styrke beboerdemokratiet der i disse år oplever udfordringer med tilslutning, rekruttering og dermed også legitimitet. De private fonde har i de senere år arbejdet med øget strategisk tænkning i forhold til hvem de støtter og hvilke mærkesager der optager dem. Marselisborg skal her holde sig orienteret om, hvor fondenes fokus ligger og afprøve om det er muligt at få samarbejde i stand evt. sammen med frivillige organisationer. Marselisborgs indgående viden om ’maskinrummet’ i kommunerne kan her være nyttig. De private fonde forventes ikke direkte at være en kunde, men nærmere en samarbejdspartner. Derudover fastholdes dialogen med Socialministeriet og Socialstyrelsen omkring eksisterende og kommende projekter. 6.2.4 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? 32 Strategiplan 2015-2017 Emne KUNDESEGMENT PRODUKTER Tværgående civilsamfundsområde Kommuner Regioner Overordnet på fagsektorer • • • • • • • • Beskæftigelsesområdet Jobcentre, ministerie, regioner • • • • • Socialområdet Kommune, styrelse, ministerie • • • • • • Ældreområdet Kommune, styrelse, ministerie • • • • • Frivillige organisationer Frivillige sociale foreninger Frivillige foreninger på andre områder • • • • Opgaveløsning/ metode Politik- og strategiudvikling Processer omkring implementering af politik og strategi Kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere Strategiforløb Guides og redskaber til samspil Samlede frivilligoversigter (bred Aktivt ældreliv) Facilitering af interne netværk Facilitere processer med lokale frivillige og foreninger • Rollemodeller Konkrete frivillig-tiltag på nye områder Kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere i forhold til samspil med den frivillige verden Strategiforløb Facilitere processer med lokale frivillige og foreninger • Rollemodeller – efterværn, sindslidende mm. Konkrete frivillig-tiltag på nye områder Boligområder - rollemodeller Kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere Generationssamarbejde Facilitere processer med lokale frivillige og foreninger • Ensomhed – aktivt ældreliv Konkrete frivillig-tiltag på nye områder (f.eks. ældreguider) Frivillige på plejecentre Kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere Facilitere processer med lokale frivillige og foreninger • Hjælp til strategi og organisationsudvikling Udvikling og skrivning af fælles projekter f.eks. i forbindelse med puljer og fonde Samspil om særlige indsatser Brobygning til kommunerne • • • • • • • • • • • • • • • • Procesforløb Undervisning Strategiforløb Udarbejdelse af redskaber, værktøj og håndbøger Procesforløb Undervisning Strategiforløb Udvikling af redskaber og erfaringsopsamling Procesforløb Undervisning Strategiforløb Udvikling af redskaber og erfaringsopsamling Procesforløb Undervisning Strategiforløb Udvikling af redskaber og erfaringsopsamling Procesforløb Strategiforløb Undervisning Projektudvikling og ansøgning 33 Strategiplan 2015-2017 6.3 Ældre 6.3.1 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? Ældresektoren i Marselisborg har været godt hjulpet på vej af projektet ”Ensomt eller aktivt ældreliv – et frivilligt valg”, som fortsat anvendes som platform for salg bl.a. i forbindelse med udmøntningen af ”pulje til løft af ældreområdet” i 2014 og 2015. En klar opgave for ældresektoren er, at sikre kontinuerligt salg af andre konsulentydelser, der rækker videre end erfaringer omkring ”Ensomt eller aktivt ældreliv”, jf. de opstillede mål for 2014 og 2015. Fremtidigt potentiale Det vurderes, at det er på ældreområdet specifikt, at Marselisborg skal hente fremtidig omsætning og vækst, og at ældreområdet som marked er præget er lav tradition for konsulentydelser, men at Marselisborg har fået skabt sig et navn som en seriøs samarbejdspartner, som kender til praksis og materien på området. 6.3.2 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? På dagsorden på ældreområdet står især følgende temaer: Tema 1: Kommunale ydelser ses ikke længere som rettigheder. Ydelserne skal målrettes de borgere, der har størst behov Baggrund: • Målgruppen ændres: Antallet af ældre stiger væsentligt i de kommende år, og de ældre er meget forskellige. Derudover kommer nye grupper af ældre, f.eks. med anden etnisk baggrund. Kommunerne må indrette ældreområdet, så der både er blik for de svage ældre, der har brug for pleje og omsorg (fx stigende antal ældre med svær demens), og ældre som i stigende grad udskrives fra sygehusene på tidspunkter, hvor de ikke kan klare sig selv (Den ældremedicinske patient). Samtidig skal kommuner have blik for at understøtte den voksende gruppe af ressourcestærke ældre som ønsker og forventer en aktiv og indholdsrig tilværelse. • Sparedagsorden medfører et behov for at prioritere ressourcer og sætte fokus på at opretholde kvaliteten i ydelserne trods besparelser (omprioritere ressourcer uden at det går ud over fagligheden og/eller medfører stress og sygefravær blandt medarbejderne) Filosofien bag: • Fokus på rehabilitering/mestring i alle led – og samtidig brug for at signalere, at man udvikler ældreplejen (frem for afvikler). Fokusområder: • Rehabilitering som dagsorden implementeres – og kommunerne er i forskellig grad i gang med det. • Overordnet tendens: Kontrolregimet skal aflæres, sammensætte mere helhedstænkende indsats. • Indtænke og udnytte velfærdsteknologiens muligheder • Tilrettelæggelsen af tilbud og ydelser gennemgås; F.eks. peger det på nødvendigheden af, at et tilbud som et forebyggende hjemmebesøg ikke bare automatisk tilbydes, fordi 34 Strategiplan 2015-2017 • • man fylder 75 år, men at det målrettes der, hvor behovet er. Ydelser gennemgås med tættekam, målrettes og visitationens tænkning udfordres. At matche ’de nye brugeres’ ønsker. Kommende ældre ønsker højere serviceniveau/flere valgmuligheder og har andre ønsker til mad. Hvordan indtænkes aktivitet og træning i denne sammenhæng? Og hvordan fastholdes borgere efter udslusning – også på længere sigt (Hvad sker der, når rehabiliteringen lykkes?) Fx udslusning fra rehab-forløb – hvordan ’sluses’ borger ind i frivillige tilbud, når de kommunale tilbud ’slipper’ Tema 2: Samarbejde med civilsamfund Baggrund • I forlængelse af dagsordenen om at fastholde aktive medborgere, at ydelser målrettes behov samt omstruktureringen af velfærdssamfundets indsats, så indgår også et konstruktivt samarbejde med civilsamfundet som en del af løsningen. Filosofi: • At få det bedste ud af samarbejdet med frivillige – samskabelse vs. Parallelindsatser. Det er afgørende (for diskursen), at det frivillige supplerer den offentlige indsats, og ikke går ind og overtager som en del af en spareøvelse. Fokusområder: • Overblik over det frivillige – hvem er de? Hjemmesiden www.aktivtældreliv.dk giver en del af løsningen. • Snitflader – hvordan kender vi hinanden som hhv. kommune og civilsamfund. Hvordan er vi som kommune ”den gode samarbejdspartner”. • Hvordan kan en samskabelsesproces gribes an? • Ledelse af frivillige – brug for markant anderledes ledelsesstil! Tema 3: At skabe helheden à kontinuerligt brug for at skabe helhed for borgerne på et komplekst område Baggrund: • Med fokus på borgernes behov, så skal løsningen også tage udgangspunkt i behovene – og dermed bør organiseringen (internt i kommunen og med sundhedsvæsenet) kunne ske, så også komplekse behov bliver tilgodeset. Specielt vanskeligt i takt med, at borgerne får mere og mere komplekse behov. Filosofi: • At se på sammenhængende borgerforløb/patientforløb (terminologi fra hhv. kommuner og sundhedsvæsen. Sidstnævnte terminologi vinder nogle steder frem i kommunerne) Fokusområder: • At borgerne oplever et sammenhængende og koordineret tilbud fra kommunen (særligt udfordrende ved komplekse/ ’vilde’ problemer (f.eks. med snitflader til psykiatri) og forventeligt sværere, når også frivillige indtænkes) • Snitflade til sundhedsområdet i de kommuner, hvor ’sundhed og omsorg’ ikke er under samme forvaltning 35 Strategiplan 2015-2017 • • Tværfagligt samarbejde i kommunen om emner såsom opsporing, forebyggelse, rehabilitering m.m. Hvem har ansvaret for fx at reagere, hvis en borgere pludselig taber sig 10 kg i løbet af et par måneder? Medarbejderne mangler forståelse for ’helheden’ (Hvad laver de andre? Hvilke tilbud har vi? Kriterier for at give information til andre eller henvise til andre) Tema 4: Forebyggelse Baggrund: • Kommunerne er ved at komme i gang med forebyggelsesopgaven generelt bl.a. med hjælp fra Sundhedsstyrelsens forebyggelsespakker. Næste skridt er at gøre den målrettet særlige målgrupper, bl.a. ældre. Filosofi: • Forebyggelse fokuserer på at sætte folk i stand til at handle selv. Udfordringen er, at de grupper, der er i særlig risiko for at få en dårlig helbredstilstand, ikke nødvendigvis selv ser eller erkender behovet for forebyggelse. Fokusområder: • Opsporing – tværfagligt samarbejde med kommunes personale, læger, civilsamfund mm. • Målretning af de forebyggende hjemmebesøg • Udbredelse af og kendskab til forebyggende indsatser (samt måske igangsættelse af nye aktiviteter). • Hvordan kan kommunen dokumentere, at man forebygger? (fx at de forebyggende besøg gør en forskel) Tema 5: Udvikling af plejeboliger Baggrund: • Plejehjemmene er udfordret af flere dele: o Behovene for tidssvarende forhold både i forhold til at være et hjem og en arbejdsplads o Tendensen er, at borgere holdes længst muligt i eget hjem – beboere på plejehjem bliver derfor dårligere og dårligere. o Flere og flere plejehjemsbeboere har demens, men plejehjemmet kan ikke indrettes til kun at tage i mod demente, da der også er borgere med fysiske funktionsnedsættelser, og det fri plejehjemsvalg gør det svært at styre ”beboerstrømmene”. o Endvidere er ligeledes en rehabiliterings/mestringsfilosofi, der prioriterer aktiviteter og liv. Filosofi: • Der er to modstridende filosofier i spil: 1) at borgerne bliver dårligere og dårligere inden de når på plejehjem og 2) mestringsfilosofien betyder, at man ønsker aktiviteter og liv. Fokusområder: 36 Strategiplan 2015-2017 • • • Fokus på aktiviteter: o Samarbejde med pårørende, særligt på plejecentrene o Inddragelse af frivillige til at højne livskvaliteten hos beboere på plejecentre o At skabe rammerne for, at beboerne kan opretholde et meningsfuldt socialt liv vs. ensomhed Organisering: o Sygefravær og forbrug af dyre vikartimer o Håndtering af særlige grupper, f.eks. etniske ældre (sprogvanskeligheder) og ældre med demens Mestringstanken – hvor mange steder er den nået ud i plejeboligerne? – og hvor langt kommer den? Et muligt tema 6: At området er under udvikling hele tiden – især nu med ældrepuljen • • Opstår der måske forandringstræthed? Hvordan navigerer vi i den udfordring? Eller får kommunerne i virkeligheden mere brug for hjælp til at realisere de mål, de har sat op i deres ansøgninger? 6.3.3 Hvem er kundesegmenterne? 6.3.4 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? Nedenstående tabel viser de produkter, som der skal arbejdes på netværksmæssigt i E 2014. bemærk, at der findes flere produkter og ydelser i kolonnen ”frivillighed. 37 Strategiplan 2015-2017 Emne KUNDESEGMENT PRODUKTER Hverdagsrehabilitering Kommuner, styrelse • • • Procesforløb – nyt mindset til ledere Procesforløb – nyt mindset til medarbejdere Reorganiseringsprocesser Uddannelse af medarbejdere • Helhedsanalyse/sektoranalyse • • • Lolland analysen Kommuner Opgaveløsning/ metode • • • • Frivillighed Kommune, styrelse, ministerie • • • • • Analyser Kommune, styrelse, ministerie • • • • Optimering Visitationsprocesser (Køge modellen) Kommune, styrelse, ministerie • Kommuner • • • • Sygefravær Kommune, styrelse, ministerie • Aktivt Ældreliv Frivillighed på plejecentre Ensomhedsbekæmpelse Undervisning af ledere og medarbejder omkring frivillige Undervisning af frivillige • Tilfredshedsundersøgelser Målgruppeanalyser IT og velfærdsteknologi Casestudier Tid til omsorg – plejecentermodel Ledelsesrådgivning • Ledelsesforløb Medarbejderforløb Arbejdsgange Tid til omsorg • • • • • • • • • • • Procesforløb Undervisning Statistisk analyse Kvalitativ analyse Anbefalinger og redskaber IT – WEB Analyse Procesdage Kommunikationsstra tegi Kompetenceudviklin g Kvantitativ Kvalitativ Vidensprodukter Driftstilførsel Læringsmodel (systemcoaching) Strategi Processer Managementprocesse r 38 Strategiplan 2015-2017 6.4 Social 6.4.1 Hvilken position har sektoren i Marselisborg? Socialområdet er en ny sektor i Marselisborg, som samtidig har en stor berøringsflade på både netværk og produkter. For det første er der som nævnt tidligere et sammenfald mellem ældre og socialområdet, som bl.a. befinder sig inden for det samme ressort. Derfor vil områderne ofte være underlagt samme direktør. For det andet er der samtidig en stor opgaveglidning og snitflader mellem beskæftigelse og socialområdet. Mploystrategien Marselisborg har leveret ydelser til ca. 20 kommuner i forbindelse med førtidspensionsreformen, hvor der i styregrupper m.m. har været ledere og medarbejdere fra både beskæftigelse og socialområdet. Derigennem vil vi have en platform til socialområdet. Netværk Som det kort fremgår nedenstående, så er socialområdet bredt, komplekst og vidt forskelligt, hvorfor det afgørende er, at få udvalgt produkttyper vi har leveret på andre sektorer og få opdyrket netværksrelationer, der i forvejen kender Marselisborg. Det vil være to grupper: • Chefer på socialområdet vi i forvejen kender • Kommuner der kender os på andre sektorer, hvorfor cheferne på socialområdet vil være lydhøre • Kommuner som vi har leveret ydelser til omkring Førtidspensionsreformen 6.4.2 Hvad er dagsordenen i 2015 på sektoren? Socialområdet er stort og mange facetteret, men lever indtil videre en lidt glemt tilværelse, men der ses bevægelser på markedet nu. For det første bliver en tilsynsreform etableret i 2014 og 2015, der primært handler om at sikre kvalitet og dokumentation i sociale foranstaltninger, hvilket vil kræve masser af udviklingsbistand. For det andet ønsker man at fjerne de eksploderende udgifter på det specialiserede socialområdet, hvor der vil være fokus på inklusion til normalindsats, som man pt. ser det i skolerne og på yderligere involvering af civilsamfundet. Endelig er der nu et ønske om en generel udvikling af sektoren, der nu vil begynde at være ”konsulentparat”, hvilket afspejles af to steder fra. For det første, at der nu er kommet et rammeudbud på sektoren, som det kendes fra beskæftigelsesområdet, hvilket er et klart tegn på, at sektoren er klar, og for det andet er Marselisborg i dialog og i gang med at løse konsulentopgaver på området. 6.4.3 Hvem er kundesegmenterne? 39 Strategiplan 2015-2017 6.4.4 Hvilke produkter skal Marselisborg tilbyde? Produktlisten vil blive udvidet bl.a. gennem strategiseminar, hvorfor nedenstående tabel ikke skal læses som en udtømmende liste. Emne KUNDESEGMENT PRODUKTER Frivillige Kommuner • Rollemodeller Opgaveløsning/ metode • • • Procesforløb Kommune, styrelse, ministerie • • • • Progressionsmaskine n Kommuner, bosteder • • • Visitationsprocesser Tilbudsudvikling Implementering af rehabiliteringsbegrebet Arbejdsgange og snitflader (til arbejdsmarkedsområdet) Maskinen Læringskultur og læringsmøder Afrapporteringsformer • • • • • • Procesforløb Undervisning Rekruttering Procesforløb Undervisning Strategiforløb Læringskultur Analyser Processer
© Copyright 2024