1. No category

Executive update:
Kundeanalyser - Knæk kundetilfredshedskurven og få en forbedret bundlinje
- 8 konkrete anbefalinger
Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere
Formålet med denne artikel er at give topledelser en række konkrete anbefalinger til, hvordan man kan øge kundeloyaliteten og bundlinjen ved at arbejde endnu mere målrettet med
anvendelsen af virksomhedens kundetilfredshedsmålinger. Artiklen kan forhåbentlig inspirere topledelser til, hvordan de kan udfordre dem, som har det operationelle ansvar for virksomhedens forskellige kundeanalyser i det daglige.
Den aktuelle situation



Øget kundeorientering er kommet meget højere på agendaen efter nogle år med finanskrise og primær fokus på omkostningstilpasninger. I den sammenhæng er der mange
virksomheder, som pt. arbejder med at revitalisere deres arbejde med virksomhedens
kundeanalyser.
Et stærkt stigende antal virksomheder bruger Customer Experience Management
(CEM) som paraply for deres arbejde med at skabe bedre kundeoplevelser, og her er
måling af kundetilfredshed også et vigtigt element.
60-70 % af danske virksomheder udnytter langt fra det potentiale, de har, for med udgangspunkt i resultaterne af deres kundeanalyser at forbedre deres kundeloyalitet og
dermed bundlinjen.
Knæk kundetilfredskurven – 8 konkrete anbefalinger
Anbefaling 1:
Sæt mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden 2-3 år frem
Anbefaling 2:
Involver CFO/økonomifunktionen i at beregne business casen i flere meget
tilfredse kunder
Anbefaling 3:
Pædagogiser analyseresultaterne, så de bliver lettere kommunikerbare
Anbefaling 4:
Gå fra 90/10 % til 50/50 % fokus i balancen imellem selve analyse set-up’et
og implementerings/resultatanvendelses set-up’et
Anbefaling 5:
Forbedringsværktøjer til lederne – Kundefokuseret ledelse
Anbefaling 6:
Mere præcist kendskab hos samtlige medarbejdere til de vigtigste ”drivere”
for kundeloyalitet
Anbefaling 7:
Flere decentrale forbedringer – involver 1. linjeledere mere aktivt i forbedringsarbejdet
Anbefaling 8:
Forbedring af selve kundeanalyse set-up’et.
1
Artiklens overordnede budskab er, at selv om selve kundeanalyse set-up’et ofte kan forbedres
en del, så ligger den helt store bundlinjeeffekt af arbejdet med virksomhedens kundeanalyser
i:

Topledelsens mindset og fokus på, hvordan kundeanalyserne bidrager til øget bundlinje.

Hvordan man systematisk arbejder med implementering og anvendelse af kundeanalyseresultaterne.
Forbedret bundlinje
Forbedret bundlinje kan typisk opnås igennem:
1.
Effektiviseringer og omkostningsreduktioner
Som oftest dejligt nemt at måle resultaterne meget direkte.
2.
Vækst i toplinjen igennem nye kunder
Som regel også ret nemt at måle, og alt andet lige så plejer en vækst i toplinjen at betyde
bedre kapacitetsudnyttelse og derigennem bedre bundlinje.
3.
Øget kundetilfredshed og kundeloyalitet
Kundetilfredsheden og kundeloyaliteten kan i sig selv måles meget præcist, men ofte er
den afledte bundlinjeeffekt lidt mere uhåndgribelig at måle i de fleste virksomheder. Og
det er måske netop i den lidt mere uhåndgribelige bundlinjemåling, at kimen ligger til, at
når der skal strammes op på økonomien, så vinder klassiske effektiviseringer oftest over
satsning på øget kundetilfredshed, også selvom alle topledelser godt ved, at en højere
kundetilfredshed kan have en lige så stor effekt på bundlinjen.
Som bekendt medfører øget kundetilfredshed:



At man fastholder eksisterende kunder. Derved sparer man omkostninger til at hverve nye
kunder pga. af kundeafgang.
At man ofte får mersalg, fordi eksisterende kunder i højere grad lægger hele deres budget
der, hvor de er mest tilfredse (Share of Wallet andel).
Man får et bedre omdømme, og kunderne er ambassadører for virksomheden, hvilket sparer salgs- og markedsføringskroner.
Så gøres det målrettet og dedikeret, så er der afgjort et stort ekstra bundlinjepotentiale i de
fleste virksomheder ved at satse på at øge kundetilfredsheden og dermed kundeloyaliteten.
Anbefaling 1:
Sæt mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden 2-3 år frem
Anbefalingerne om mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden handler om:



At sætte mål på samme måde, som man sætter 2-3 års mål for udviklingen i effektivitet
og omkostninger
At sætte mere ambitiøse mål
At skelne mellem tilfredse og meget tilfredse kunder, når man laver målsætninger.
2
Det kan ind imellem undre meget, at mange topledelser er meget klare, når de sætter mål for,
hvordan effektiviteten skal forbedres, f.eks. over de næste 3 år. Men når det kommer til udviklingen i virksomhedens kundetilfredshedsindeks, så accepterer man mange steder dybest set
status quo.
Hvordan har virksomhedens kundetilfredshedsindeks f.eks. udviklet sig over de seneste 3 år?
Har virksomheden forsøgt at regne på, hvad et højere kundetilfredshedsindeks kan betyde på
bundlinjen? Har I en tradition for at sætte mål for udviklingen i jeres kundetilfredshedsindeks
for de kommende 2-3 år?
Skal kundetilfredshedskurven knækkes i opadgående retning, så er topledelsens trin 1 at få sat
nogle klare mål for de kommende 2-3 år.
Mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden
– er 85 % kundetilfredshed godt nok?
En ting er at målsætte en udvikling og forbedring af kundetilfredshedsindekset for de kommende 2-3 år. Noget andet er at sikre, at det også er ambitiøse målsætninger.
I rigtig mange virksomheder, som jeg møder i det daglige, har man en målsætning, der hedder noget i retning af, at 85 % eller 90 % af kunderne skal være enten tilfredse eller meget
tilfredse. Umiddelbart vil man måske kunne synes, at det lyder meget fint med en sådan målsætning, men lad os dykke lidt mere ned i, hvad det egentligt er, man så lægger navn til som
topledelse.
Ved at have en målsætning om, at 85 % eller 90 % af kunderne skal være tilfredse eller meget tilfredse, så har man også samtidig sagt, at man accepterer, at et sted imellem ca. hver
syvende og hver tiende kunde efter mødet med virksomheden siger, at de var både/og tilfredse eller utilfredse/meget utilfredse. Det er da for uambitiøst at lægge navn til det!
Hvis et sted imellem hver syvende og hver tiende kunde forlader virksomheden og er både/og
tilfredse eller utilfredse, svarer det til, at f.eks. i en bankfilial, som har 100 besøgende på en
dag, så forlader mellem 10 og ca. 14 kunder hver dag filialen uden at være tilfredse. I et stormagasin med 5000 kunder på en dag, så er der mellem 500 og ca. 715 kunder hver dag, som
ikke føler sig ordentligt behandlet. Nogle gange giver det et andet perspektiv, når man ændrer
kunderne fra at være nogle procentstørrelser til det antal mennesker, det egentlig handler om.
Hvis et sted imellem hver syvende og hver tiende kunde forlader virksomheden
og er både/og tilfredse eller utilfredse, svarer det til, at f.eks. i en bankfilial, som
har 100 besøgende på en dag, så forlader mellem 10 og ca. 14 kunder hver dag
filialen uden at være tilfredse.
Så svaret er, at 85 % kundetilfredshed langt fra er ambitiøst nok!
3
Skeln imellem tilfredse og meget tilfredse kunder
– kun de meget tilfredse kunder er loyale
Den næste problemstilling ved målsætningerne for kundetilfredshed, som mange virksomheder
sætter op, er, at man i måden, man formulerer målsætningerne på, slår kategorierne tilfredse
og meget tilfredse sammen, når man definerer den overordnede målsætning. Problemet er, at
kunder, som er tilfredse, ikke nødvendigvis samtidig er loyale kunder. De tilfredse kunder er
ikke nødvendigvis på vej væk, men de er nemmere at friste til at flytte. Kunderne skal alt andet lige op at være meget tilfredse og være det, man ofte kalder for ambassadørkunder, dvs.
kunder der er villige til at anbefale virksomheden til andre, førend man kan regne dem som
loyale kunder, der igen og igen vil handle med ens virksomhed. Derfor bør man være mere
nuanceret i måden, man formulerer målsætningerne for kundetilfredsheden, for at man reelt
får det, man går efter, nemlig loyale kunder og den ekstra positive effekt, de har på virksomhedens bundlinje.
Net Promoter scoren som nøgletal
Et stort antal virksomheder bruger efterhånden det internationalt anerkendte Net Promoter
score koncept, som bygger på ”The Ultimative Question” tilgangen, nemlig at der er et
spørgsmål, som har vist sig at kunne fortælle noget særligt om kundernes loyalitet. Det er
spørgsmålet om på en skala fra 0-10: ”I hvilket omfang vil du anbefale os til andre?” De, som
scorer 9-10, kaldes promoters (ambassadører), og de, som scorer 0-6, kaldes detractors. Et
styringsredskab som Net Promoter scoren kan beregnes som andelen af promoters minus andelen af detractors, hvorefter man får Net Promoter scoren. Det, som ovenfor er kaldt meget
tilfredse kunder, svarer til en score på 9-10 på Net Promoter skalaen.
Anbefaling 2:
Involver CFO/økonomifunktionen i at beregne business casen i flere
meget tilfredse kunder
Selvom det som regel ”italesættes”, at ” Kunderne har 1. prioritet”, ”Kunden i Centrum” etc.,
så er det nu engang oftest sådan, at de klassiske økonomiske nøgletal er dem, der for alvor
drøftes på såvel direktions- som bestyrelsesmøder, og er de tal, man reelt træffer beslutninger
ud fra. Jeg er meget overbevist om, at hvis man fik bedre nøgletal om den økonomiske værdi
af en meget tilfreds og loyal kunde, så var der mange beslutninger, der ville blive truffet noget
anderledes. Derfor er anbefalingen at involvere og ansvarliggøre virksomhedens CFO i at lave
flere og bedre beregninger af business casen i flere meget tilfredse kunder, således at direktionsdrøftelserne omkring kundetilfredshed får et langt dybere økonomisk tilsnit – det kan i sig
selv være med til markant at ændre det ledelsesmæssige mindset om, hvordan man skaber en
mere kundeorienteret organisation.
Jeg er meget overbevist om, at hvis man fik bedre nøgletal om den økonomiske
værdi af en meget tilfreds og loyal kunde, så var der mange beslutninger,
der ville blive truffet noget anderledes.
4
Der er ikke en fast formel for, hvordan man skal beregne business casen i flere meget tilfredse
kunder. Nogle af de spørgsmål, man kan prøve at lave beregninger ud fra, kan bl.a. være:
(Det vil være forskelligt fra branche til branche, hvilke tal man kan fremskaffe, og ligeledes
forudsættes det nedenfor, at der er tale om lønsom omsætning, hvilket jo ikke nødvendigvis
altid er tilfældet i praksis!).





Hvor meget mere køber en meget tilfreds kunde for om året versus en tilfreds kunde?
Hvor meget køber en helkunde for frem for en delkunde om året? (Erfaringer viser, at man
nemmere slår ”hegn” om sine helkunder, fordi der har konkurrenterne ikke deres gang).
I hvilket omfang har kunderne i praksis anbefalet virksomheden til andre – og til hvor
mange? Hvor mange af de nye kunder er kommet direkte som følge af anbefalinger?
Herved kan man beregne, at der ved 20 anbefalinger skabes 5 helt nye kunder, som så ikke har kostet hverken markedsføringskroner eller sælgerlønninger.
Hvad er prisen for at skaffe en ny kunde? Hvad lægger kunden af omsætning/DB hvert af
de efterfølgende år? (Svært at beregne, men et groft skøn er bedre end ingenting). Visse
omkostninger til f.eks. salgsprovisioner er nemme at indregne, og andre f.eks. til markedsføring er sværere, fordi der også indgår imagepleje. (Ved deciderede direct marketing
kampagner kan man oftest ganske nøjagtigt beregne prisen for en ny kunde). Ved at beregne disse tal har man også prisen for at miste en kunde.
Prisen for en eventuel reklamationsafdeling er en omkostning som følge af for mange utilfredse kunder.
Ovenstående er alene et lille udpluk af mulige spørgsmål som grundlag for at lave en business
case på højere kundeloyalitet og dens betydning for bundlinjen.
Anbefaling 3:
Pædagogiser analyseresultaterne, så de bliver lettere kommunikerbare
Kundeanalyser laves oftest af meget kompetente analysefolk, og de sikrer, at man får at vide,
om der er sket en signifikant udvikling eller ej i tallene. De kan lave de nødvendige ”driver”
analyser, der fortæller, hvilke indsatsområder der vil have størst effekt på kundeloyaliteten.
Men når jeg rundt omkring ser kundeanalyseresultater blive præsenteret, ser jeg ofte nogle
meget flakkende øjne både blandt ledere og medarbejdere, når de bliver præsenteret for udviklingen i kundetilfredshedsindekset og på udvalgte områder, når de ser tal som 7,78, 7,86
etc. Jo, de kan da godt fornemme, om det er gået lidt frem eller lidt tilbage, men der er meget
langt til, at de for alvor kan se, hvad det betyder oversat til dagligdagen. Der er ganske enkelt
for langt fra de statistiske nøgletal til, at kunder er mennesker af kød og blod, og hvor mange
af disse mennesker, der er utilfredse, og hvor mange af dem, der er tilfredse.
Men når jeg rundt omkring ser kundeanalyseresultater blive præsenteret,
ser jeg ofte nogle meget flakkende øjne både blandt ledere og medarbejdere,
når de bliver præsenteret for udviklingen i kundetilfredshedsindekset og på udvalgte
områder, når de ser tal som 7,78, 7,86 etc.
5
Alt for mange kundetilfredshedsmålinger rapporteres på en sådan måde,
at det er svært at forholde sig til, hvad det egentlig betyder i praksis.
Det kan derfor anbefales, at man arbejder en del med at pædagogisere analyseresultaterne
både over for virksomhedens ledere og medarbejdere, f.eks. opgjort a la nedenstående figur.
Hvis man i sine business case beregninger (jf. anbefaling 2) er nået frem til tal, der fortæller,
hvor meget mere de meget tilfredse kunder køber versus de, som blot er tilfredse, så kan sådanne tal tilføjes og medvirke til at anskueliggøre, hvorfor det ikke er ligegyldigt, om kunderne
bliver meget tilfredse eller ej.
En af vejene til at skabe større ejerskab til at arbejde med at øge kundeloyaliteten er at
pædagogisere analyseresultaterne, så man ”oversætter”, hvad det egentlig betyder.
6
Anbefaling 4:
Gå fra 90/10 % til 50/50 % fokus i balancen imellem selve analyse
set-up’et og implementering/resultatanvendelses set-up’et
I et meget stort antal af de kundetilfredshedsmålinger, der gennemføres, er hovedfokus på at
gennemføre selve målingerne og levere ledelsesinformationen. Der tænkes alt, alt for lidt på at
TILRETTELÆGGE og PLANLÆGGE en samlet proces, som sikrer fokus på at udnytte det fulde
forbedringspotentiale, der er, når man står med resultaterne. Når resultaterne foreligger, bliver resultatet ofte, at der alene konkluderes 2-3 overordnede tværgående forbedringsprojekter. Så er resten op til, hvordan organisationen på eget initiativ laver yderligere forbedringstiltag, hvilket ofte betyder, at det er begrænset, hvad der tages af ekstra initiativer.
En del af implementerings-/resultatanvendelsesplanlægningen bør bl.a. handle om:




Tydeligere kommunikation af hvad man forventer, at hver enkelt leder skal gøre i forlængelse af kundeanalyseresultaterne.
En kommunikationsplan for, hvordan man de næste 12 måneder vil synliggøre resultaterne af de forbedringsprojekter, der igangsættes.
En kommunikationsplan der sikrer, at man også får synliggjort forbedringerne over for
kunderne.
Relatering til årets gang i virksomheden, dvs. hvornår det er naturligt at integrere status
på kundetilfredshed i f.eks. ledermøder, deling af best practices om arbejdet med kundetilfredshed, strategi reviews, MUS samtaler etc.
Anbefaling 5:
Forbedringsværktøjer til lederne – Kundefokuseret ledelse
På den ene side kan man sige, at al ledelse i sidste ende handler om at skabe loyale kunder,
fordi uden kunder ingen virksomhed. Derfor bakker alle ledelsesdiscipliner som ”effektive teams”, ”medarbejderudvikling/MUS samtaler”, ”performance management” etc. op om det at
skabe loyale kunder. Men på den anden side kan jeg også rundt omkring i mange virksomheder se, at der mangler et fælles sprog og en dybere grundlæggende forretningsforståelse for teorierne og værktøjerne til, hvordan man systematisk arbejder med at skabe en moderne, kundeorienteret virksomhed. Ofte kalder vi denne ledelsesdisciplin for ”Kundefokuseret ledelse”, og mange virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer kan godt udfordres på, i hvilket omfang lederne lærer noget om dette.
Ofte kalder vi denne ledelsesdisciplin for ”Kundefokuseret ledelse”,
og mange virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer kan godt udfordres på,
i hvilket omfang lederne lærer noget om dette.
7
Kundefokuseret ledelse – eksempler på indhold
 De lønsomhedsmæssige sammenhænge imellem ambassadørkunder, meget tilfredse
og tilfredse kunder samt de samlede økonomiske konsekvenser af kundeafgang, og
hvordan man beregner disse ting.
 De emotionelle og funktionelle faktorers indflydelse på kundeoplevelsen, og hvordan
vores sanser indgår i den samlede ”customer experience”.
 At tænke udefra og ind, dvs. hvordan man i praksis kan lytte til sine kunder, anvende
kundedrevet innovation og arbejde med ”customer co-creation”.
 Moment of Truth – design og drift af alle virksomhedens Touch Points på kundens vej
igennem virksomheden.
 Udvikling og fastholdelse af en kunde- og serviceminded adfærd og kultur hos alle
medarbejderne.
Så alt i alt vil det mange steder give god mening at klæde lederne bedre på til arbejdet med at
forbedre kundeloyaliteten og dermed bundlinjen.
Anbefaling 6:
Mere præcist kendskab hos samtlige medarbejdere til de vigtigste
”drivere” for kundeloyalitet
Det er ikke nok, at medarbejderne ved, at I som virksomhed synes, at kundetilfredshed har
topprioritet. Prøv at overveje, hvilke svar I vil få, hvis I stiller følgende spørgsmål (og stil dem
for den sags skyld også til lederne):
 Hvad er de 3–5 overordnede vigtigste ”drivere” (dvs. de ting vi skal gøre, som påvirker
kundeloyaliteten mest), for at vi som virksomhed får loyale kunder?
 Hvad er de 3 vigtigste ting, du i dit job kan påvirke kundeloyaliteten med?
 Hvad er de 3 vigtigste ting, du og dine kolleger i jeres team/afdeling skal have fokus på at
forbedre for at give jeres bidrag til, at virksomhedens kundeloyalitet øges?
 Hvad er det for 2-3 forhold i markedet/konkurrencesituationen, som gør, at kravene til, at vi
som virksomhed skal være endnu mere kundeorienterede, er skærpet? (forståelse for jeres
grad af ”sense of urgency”).
I hvilket omfang kan jeres ledere og medarbejdere svare prompte på dette? I hvilket omfang
er det et homogent svar, der fremkommer?
Kundeloyalitet handler om kultur
Alle ved, at en meget væsentlig del af det at være en kundeorienteret virksomhed handler om,
hvorvidt man lykkes med at have en kultur, som er kundeorienteret. Dermed handler det meget om holdningspåvirkning og sikring af det rette kundefokuserede mindset hos samtlige ledere og medarbejdere. Nedenstående model illustrerer nogle af de elementer, der med fordel
kan indgå i den træning og kommunikation af kundefokus holdninger og viden, som medarbejderne bør have:
8
Anbefaling 7:
Flere decentrale forbedringer – involver 1. linjelederne mere aktivt i
forbedringsarbejdet
De fleste virksomheder er ganske gode til at beslutte et par større tværorganisatoriske forbedringsprojekter, men til gengæld er der ofte et uudnyttet potentiale i at involvere 1. linjelederne
og deres medarbejdere i nogle afdelingsvise forbedringsprojekter. Hvis man virkelig vil skabe
en kundeorienteret kultur, skal man ikke undervurdere effekten af på systematisk vis at involvere 1. linjelederne og deres medarbejdere i en række forbedringsprojekter om øget kundeloyalitet. Disse forbedringsprojekter har 2 effekter:
1.
2.
Forbedringsdelen i sig selv, og hvor ”mange bække små” påvirker den samlede
kundeloyalitet
Kultur og holdningspåvirkning.
9
Kultur og holdningspåvirkning kan kickstartes igennem træning og uddannelse, men kan kun
for alvor forankres igennem det lange, seje træk i dagligdagen. Det er præcis her 1. linjeledernes forbedringsprojekter kommer ind i billedet, fordi jo flere gange lederne og deres medarbejder har kundefokus på agendaen, jo flere holdninger flyttes der, og jo mere kundeorienteret
bliver kulturen.
Det er derfor vigtigt, at man tilrettelægger en proces, som klart definerer, hvor mange forbedringsprojekter man forventer af hver enkelt 1. linjeleder per f.eks. halvår, og ligeledes en proces for hvordan man følger op på disse forbedringsprojekter og sikrer videndeling på tværs i
organisationen.
Anbefaling 8:
Forbedring af selve kundeanalyse set-up’et
Hovedfokus i denne artikel har været, hvordan man kan opnå endnu større bundlinjeforbedringer af arbejdet med virksomhedens eksisterende kundeanalyser, næsten uanset om de er
avancerede eller ej. Men det er naturligvis også relevant at se på, hvordan selve analyse setup’et kan forbedres, hvilket dog ikke i denne artikel vil blive behandlet i detaljer. En række
typiske forbedringsområder kan ofte være:
 At udnytte ny teknologi til langt hurtigere at indsamle kundefeedback og ligeledes distribuere den ud i organisationen, så eventuelle korrigerende handlinger kan foretages ”i tide”.
 At arbejde mere systematisk med at få data om tilfredsheden på enkelt kundeniveau, så der
kan tages action over for den enkelte kunde (= ”kampen” om at gøre hver eneste kunde
meget tilfreds).
 At arbejde endnu mere med benchmarking og performance ranking af forskellige afdelingers
tilfredshed bl.a. som grundlag for at lære af de bedste. Førende virksomheder er begyndt at
måle også på den enkelte medarbejders evne til at skabe kundeloyalitet.
 At bruge kundeanalysen til også at vise, hvad der skaber værdi for kunderne, og hvad der
skaber mindre værdi (virksomheden leverer en ”overkvalitet”), og som måske kan skæres
bort som en måde også at forbedre bundlinjen på.
10
Konklusion
Nedenstående virksomheds self-assessment er tænkt som en måde, hvorpå man kan danne sig
et samlet overblik over, hvor de væsentligste indsatsområder er, hvis man vil sætte fokus på at
øge bundlinjeeffekten af virksomhedens kundeanalyser.
Kundeanalyser – Knæk kundetilfredshedskurven
Virksomheds self-assessment på basis af de 8 anbefalinger
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vi sætter faktisk ikke rigtigt
mål for vores kundetilfredshed
Vi sætter målrettet ambitiøse
mål for vores kundetilfredshed
2-3 år frem
Vores CFO er slet ikke involveret på nogen måde i analyser
eller vurderinger af vores kundetilfredshedsresultater
Vores CFO laver løbende en
række business case beregninger om værdien af loyale kunder, og vi tror, at vi på dette
felt er meget langt fremme
Vores kundeanalyseresultater
præsenteres som lidt svært
tilgængelige, ikke særligt pædagogiske eller let forståelige
Vores kundeanalyseresultater
kommunikeres meget let forståelige for alle medarbejdere
Når vi planlægger og gennemfører vores kundeanalyser, har
vi mest fokus på den ledelsesinformation, det skal give os
Når vi planlægger og gennemfører vores kundeanalyser, har
vi mindst lige så meget fokus
på, hvordan vi vil implementere
resultaterne som på designet af
selve kundeanalysen
Vi gør ikke ret meget ud af at
klæde lederne på til at arbejde
med resultaterne af vores kundeanalyser
Vores ledere har et fælles sprog
og en meget dyb forståelse
samt værktøjskasse omkring
arbejdet med at forbedre vores
kundeloyalitet
Vores medarbejdere kender
ikke de vigtigste drivere for
kundeloyalitet, og hvad der
helt præcist er det vigtigste,
de kan gøre for at bidrage til
at skabe kundeloyalitet
Vores medarbejdere har et
meget præcis billede af de 5
vigtigste drivere for kundeloyalitet, og hvad de hver især helt
præcist skal gøre i deres Touch
Points, hvor de har kontakt
med kunderne
Vores 1. linjeledere er kun i
begrænset omfang involveret i
forbedringsprojekter på basis
af vores kundeanalyser
Vores 1. linjeledere er i meget
stort og systematisk omfang
involveret i mange løbende
forbedringsprojekter sammen
med deres egne medarbejdere i
forlængelse af vores kundeanalyser
Vores kundeanalyse set-up
trænger i meget stort omfang
til en modernisering og udbygning
Vores kundeanalyse set-up er
meget opdateret, og vi arbejder med benchmarking, ranking og måling af de emotionelle elementer mv.
11
Kundeanalyser – Knæk kundetilfredshedskurven
Hvordan kommer man i gang?
Omkring de temaer, der er behandlet i denne artikel om ”Kundeanalyser – Knæk kundetilfredshedskurven”, kan Klaus Lund & Partnere tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende
ydelser og kompetencer:





Review af eksisterende kundeanalyse set-up og ny samlet strategi for gennemførelse
og anvendelse af kundetilfredshedsanalyser.
Løbende deltagelse i ”styregruppemøder” omkring virksomhedens kundeanalyser
som faglig ressource og som dem, som ”udfordrer” jer og tilfører best practice
erfaringer.
Sparring med topledelsen om deres rolle i kundeanalyseprocessen.
Træning og uddannelse af ledere i ”Kundefokuseret ledelse”.
Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i det rette kundefokus ”mindset”.
Klaus Lund & Partnere står ikke selv for den praktiske gennemførelse af de konkrete kundeanalyser og er derfor leverandøruafhængig, når vi rådgiver. Vi kan dermed rådgive virksomheder til at få en større effekt af deres kundeanalyser, uanset hvilken analyseleverandør
man måtte have.
Ønsker du en yderligere dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte på 40 35 67 65.
Om artiklens forfatter
Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og
har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som
stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund
er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, kvalitet og Human
Ressource Management.
Om Klaus Lund & Partnere
Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

Strategiimplementering

Kundeorientering.
Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi
kan vi bidrage til, at virksomheden ”flytter sig” markant.
Se mere på www.klauslund.dk
12