1. No category

OUTBREAK: LEADERSHIP PIPELINE PÅ REJSE I DEN
OFFENTLIGE SEKTOR
Af Kristian Dahl (kd@hum.aau.dk) & Jeppe Agger Nielsen (agger@dps.aau.dk)
Paper til præsentation på Dansk Selskab for Statskundskabs årsmøde, 23-24. oktober 2014.
ABSTRAKT
Forestillingen om at ledelse er situationsafhængig og varierer alt efter hvilket lederniveau der fokuseres
på trækker spor tilbage til en række tidlige ledelsesteoretikere. I de senere år har tilgangen på ny
tiltrukket sig opmærksomhed såvel i praksisfeltet som blandt forskere, nok tydeligst illustreret via
udbredelsen af Leadership Pipeline modellen. Trods den hastige udbredelse er forskningslitteraturen
om Leadership Pipeline i den offentlige sektor beskeden; det meste af den eksisterende litteratur
udgøres af ”konceptlitteratur”. I denne artikel zoomer vi ind på institutionalisering af Leadership
Pipeline. Med teoretisk ammunition fra ”idé på rejse” perspektivet og et longtudinelt case studie i den
danske offentlige sektor illustrerer artiklen, hvordan et dynamisk sammenspil mellem lokale
translationer i individuelle organisationer og det sociale konstruktionsarbejde, som udspillede sig i det
bredere organisatoriske felt sikrede Leadership Pipeline modellen legitimitet og fremskyndede dens
udbredelse. Navnlig demonstrerer artiklen hvordan et aktionsforskningsprojekt med en stærk
konstellation af forskere, konsulenter og offentlige ledere formede den offentlige Leadership Pipeline.
Samtidig viser artiklen hvordan den offentlige Leadership Pipeline udkrystalliserede sig i forskellige
lokale varianter i takt med at den blev omsat til praksis i forskellige organisationer med hver deres
særlige kendetegn. Artiklen introducerer med afsæt i denne empiri at man med fordel kan tale om
teoretiserings- og translationsprocesser i flere overlappende gennemløb (bølger) for at kunne beskrive
hvorledes Leadership Pipeline bliver institutionaliseret.
INTRODUKTION
Over det seneste årti er Leadership Pipeline som forståelsesramme og som deskriptiv model for
ledelsestransitioner vundet hastigt frem. Kaiser (2011) fremhæver ligefrem Leadership Pipeline som:
“Perhaps the biggest idea to affect leadership development and talent management over the past
1
decade”. Udgivelser af Charan, Drotter og Noel (2001) og Goldsmith og Reiter (2007) almengjorde
teoriens grundbudskab, at ledelse på forskellige niveauer kræver forskellige ting af lederen og at leder
ofte fejler ved forfremmelser fordi de fortsætter med at gøre det, der sikrede dem succes på et lavere
ledelsesniveau. Denne tænkning er ikke ny og trækker tråde tilbage til fx Katz og Kahn (1978) som
beskriver hvorledes organisationer har behov for at ledere på forskellige niveauer udfører forskellige
ledelsesopgaver og Freedman (1998) som peger på hvert skift i organisatorisk position repræsenterer en
skillevej (crossroad) hvor lederen skal mestre en tredobbelt udfordring for adaptivt at kunne tilpasse sig
den nye stilling: give slip på, tilføje og bevare dele af sin adfærd.
På trods af et eklatant fravær af referencer til ovenstående værker får ”The Leadership Pipeline”
(Charan, Drotter & Noel 2001) stor gennemslagskraft. Bogen fremstiller en samlet model for ledelse på
6 lederniveauer og beskriver hvilke færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, der fundamentalt skal til
for at løse ledelsesopgaven på de respektive niveauer. Endvidere beskriver modellen transitionerne
(passagerne) fra et ledelsesniveau til et andet. En transition betegnes som det der skal aflæres og
tillæres når en leder får en ny lederposition på et nyt lederniveau. Charan, Drotter og Noel (2001, 2011)
hævder, at brugen af Leadership Pipeline som styrende taksonomi for den enkelte organisations
lederudvikling, rekruttering, forfremmelse og udvikling af ledere ofte skaber følgende resultater: øget
ledelseskvalitet på det enkelte ledelsesniveau (bl.a. igennem bedre selektion af lederne og mere præcis
forventningsafstemning), bedre arbejdsprocesser imellem ledelseslagene, at nye ledere indkøres bedre
og hurtigere (primært af deres egen chef), og at rekrutteringsgrundlaget (talentpuljen) til den enkelte
lederstilling bliver større og mere synligt. Charan, Drotter og Noel (2001, 2011) refererer ikke
forskning, der systematisk underbygger ovenstående påstande, men fører i stedet en lang række af
verdens mest anerkendte globale koncerner som praksisvidner: fx General Electric, HP, Microsoft,
Bank of America. I en dansk kontekst afspejles denne trend også i Mærsk, Nordea, DONG og Vestas
anvendelse af Leadership Pipeline.
I 2012 blev bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor” (Dahl & Søholm, 2012) udgivet. I
denne bog præsenteres en udgave af Leadership Pipeline der er tilpasset til den danske offentlige
sektor. Modellen blev udviklet gennem et aktionsforskningsprojekt ved Aalborg Universitet med
deltagelse af en lang række offentlige organisationer. Den offentlige leadership pipeline (herefter OLP)
rummer en række tilføjelser såvel som elementer der er nedtonet for adækvat at kunne beskrive dansk
offentlig ledelse. Parallelt med udgivelsen af bogen og i årene frem vinder brugen af Leadership
Pipeline stor indpas i offentlige organisationer (Dahl & Molly-Søholm, 2012).
2
Selvom Leadership Pipeline har vundet indpas i mange organisationer er den akademiske litteratur om
modellen indtil videre forbavsende beskeden (Kaiser 2011). Den eksisterende litteratur synes mest
kendetegnet ved det som Røvik (1998) kalder ”konceptlitteratur”. Det drejer sig fx om værker af
Charan, Drotter & Noel (2001) og Goldsmith & Reiter (2007), og i en dansk kontekst (Dahl & MollySøholm, 2012), hvor Leadership Pipeline modellen præsenteres, dens indhold specificeres (fx de
centrale færdigheder, værdier og prioriteter som skal mestres for at lykkes som leder) og derigennem
byder sig til som appellerende alternativ til eksisterende ledelsespraksisser. Selvom disse udgivelser
utvivlsomt har vist sig nyttige for ledere i mange typer af organisationer findes der begrænset viden om
baggrunden for modellens udbredelse og institutionalisering i offentlige organisationer hvilket er det
uafdækkede spor i litteraturen som søges afdækket i denne artikel. Vi retter fokus mod Leadership
Pipeline i den danske offentlige sektor og vi afgrænser os således fra at se på den internationale
udbredelse af Leadership Pipeline. Det særligt interessante ved Leadership Pipeline i den danske
offentlige sektor er at modellen før 2009 ikke blev anvendt af nogen offentlige organisationer, men nu i
2014 anvendes eksplicit af i en lang række offentlige organisationer. Der findes ikke en eksakt
opgørelser af hvor mange offentlige der benytter Leadership Pipeline, men en række kommuner (fx
Aalborg, Hjørring og Viborg), flere regioner, direktorater, politi og anklagemyndighed er blandt de
organisationer der arbejder med modellen. Der tegner sig således et billede af, at Leadership Pipline
tilsyneladende er på vej til at institutionaliseres som en udbredt ledelsesmodel, som flere og flere
offentlige organisationer i disse år i stigende tal indfører.
På det teoretiske plan anskuer vi Leadership Pipeline som en rejsende organisationsidé (Czarniawska &
Joergers 1996) og følger derved i kølvandet på en skandinavisk tradition for at undersøge hvordan nye
styrings- og ledelseskoncepter vinder indpas og eventuelt institutionaliseres i og omkring
organisationer (Morris & Lancester 2006; Røvik 2007; Johansson 2009). Udgangspunktet er at idéer og
modeller (som fx Leadership Pipeline) cirkulerer i en vekselvirkning mellem inter- og intraorganisatoriske aktiviteter som både involverer symbolske/lingvistiske aspekter (idéer artikuleres på
bestemte måder) og materielle aspekter (idéer transformeres til forskelige praksisformer). I tråd hermed
opbygger vi en teoretisk referenceramme som retter sigtekornet ind mod sammenspillet mellem
teoretiseringsaktiviteter i organisatoriske felter (Greenwood, Suddaby & Hinings 2002) og lokale
translationsaktiviteter (Czarniawska & Sevón 1996; Røvik 2011) som anbefalet af Nielsen, Mathiassen
og Newell (2014). Perspektivet åbner op for at belyse hvordan feltdynamikker spiller sammen med
transformation af idéer i lokale kontekster og vice versa. Forskningsspørgsmålet lyder: hvordan kan
institutionalisering af Leadership Pipeline i danske offentlige sektor forstås i vekselvikningen mellem
3
translationsaktiviteter
i
individuelle
organisationer
og
det
sociale
konstruktions-
og
teoretiseringsarbejde, som udspiller sig i det bredere organisatoriske felt?
I det følgende præsenteres institutionel organisationsteori som artiklens teoretiske ramme, efterfulgt af
en redegørelse for undersøgelsens design og anvendte metoder. Herefter præsenteres resultaterne fra
den empiriske analyse. Endelig følger diskussion og konklusion hvor artiklens hovedbidrag og
forskningsresultater fremhæves.
ORGANISATIONSIDÈER PÅ REJSE: TEORETISERING OG TRANSLATION
Med udgangspunkt i skandinavisk institutionel organisationsteori kan Leadership Pipeline anskues som
en rejsende organisationsidé der gennemløber en institutionaliseringsproces som kan ende med, at
idéen bliver institutionaliseret i den forstand, at den tages for givet hos de implicerede aktører
(Czarniawska & Sevón, 1996). Mens diffusionsbegrebet ofte tillægges en betydning af at idéspredning
kan forløbe forholdsvis uhindret i et felt (Tolbert & Zucker 1983) er idé på rejse perspektivet
kendetegnet ved til at nye idéer skal fungere og give mening i samspil med allerede dannede praksisser
og normer. Lawrence og Suddaby (2006: 243) udtrykker det således: “While the former connotes the
movement of a physical object through time and space, the latter emphasizes the changes that occur in
meanings and interpretations as a physical or social object moves through a network”.
Med teoretisk ammunition fra idé på rejse perspektivet indskriver denne artiklen sig i kølvandet på de
strømninger af institutionel organisationsteori, der fokuserer mere på betydningen af aktører og
heterogenitet end tidlige bidrag indenfor institutionel organisationsteori, se fx DiMaggio & Powell
(1983) om isomorfi. Væsentlig er navnlig anerkendelsen af at organisationer og individer i
organisationer ikke skal anskues som magtesløse der alene tilpasser sig udefrakommende
modeelementer, men snarere må forstås og undersøges som aktive mod- og medspillere, der agerer i og
under påvirkning af en indvirkende kontekst. I det følgende udfoldes idé på rejse perspektivet ved
hjælp af begreber om teoretisering og translation.
I institutionel organisationsteori hæfter man sig ved, at der i det sociale konstruktions- og
teoretiseringsarbejde, der understøtter, og derigennem legitimerer organisationsidéer findes centrale
4
forklaringer på, hvordan og med hvilken fart idéer udbredes i et organisatorisk felt 1 eller sektor (Strang
& Meyer, 1993; Røvik, 2007; Greenwood, Suddaby & Hinings, 2002). For at opnå stor udbredelse må
idéer præsenteres som mere fordelagtige end eksisterende praksis. Teoretisering er udtryk for en
abstraktliggørelse hvor nye idéer, som udspringer fra en bestemt kontekst generaliseres, herunder at
virkningerne ekspliciteres og kendetegn forenkles og tydeliggøres (Strang & Meyer, 1993).
Teoretisering indbefatter to centrale elementer (Tolbert and Zucker, 1996; Greenwood, Suddaby &
Hinings, 2002). Dels en fremstilling af, at organisationerne i feltet har fejlet på væsentlige områder,
dels en begrundelse for, at en ny idé er en løsning på de identificerede problemer. Det er afgørende for
idéers spredningsevne hvilke aktører som tager del i teoretiseringsarbejdet. Aktører med autoritativ
status indenfor et felt kan virke som henholdsvis forstærkere af og filtre i forhold til en given idé.
Forstærkningen kan ske ved, at de fremhæver særlige dele af idéen, mens filtreringen kan ske ved, at
andre dele ikke inkluderes (Røvik, 1998). Da der ofte vil være konkurrerende logikker i et
organisatorisk felt (Friedland & Alford, 1991) er forløbet af teoretiseringsprocessen ikke nødvendigvis
konfliktløst. I stedet vil der ofte være tale om et forløb, hvor meninger udveksles, diskuteres og
forhandles, afspejlende en politisk teoretisering (Maguire, Hardy & Lawrence, 2004).
Mens teoretisering henviser til hvordan idéer specificeres og begrundes i organisatoriske felter henviser
translation til hvordan idéer transformeres når de rejser ind i nye felter eller i specifikke organisationer
(Czarniawska & Joerges, 1996; Røvik, 2011). Mens institutionelle spredningsstudier inspireret af
DiMaggio & Powell (1983), har vist hvordan organisationer i samme felt kommer til at ligne hinanden
(isomorfi), henleder translationsperspektivet opmærksomheden på diversitet og lokal variation. Det er
således en væsentlig pointe, at det heterogene findes i det homogene. Det er eksempelvis demonstreret i
Nielsen og Jacobsens (2012) studie af indførelsen af ny teknologi i den danske hjemmepleje. Har viser
forfatterne, at selvom kommunerne i udgangspunktet indførte samme teknologi, udmøntede det sig i
ganske forskellige praksisformer i takt med at idéen om mobilteknologianvendelse blev konfronteret
med særlige lokale oversættelser og styringstænkemåder.
Røvik (1998) hæfter sig ved, at oversættelser af idéer ikke alene skal ses som et resultat af rationelle
strategiske kalkulationer, men også som et led i lokal identitetsforvaltning. Argumentet er her, at når en
ny idé føres ind i en organisation og indlejres i en ny kontekst, der er forskellig fra, hvor den kom fra,
1
Et organisatorisk felt (DiMaggio & Powell 1983) kan defineres som ”…de organisationer, som tilsammen udgør et
anerkendt område for institutionelt liv: hovedleverandører, forbrugere af ressourcer og produkter, regulerende myndigheder
og andre, der producerer lignende tjenester eller produkter”.
5
vil der ofte være behov for lokale justeringer. Behovet kan ses som et udtryk for, at organisationer på
den ene side ønsker at imitere moderigtige idéer i omgivelserne. På den anden side ønsker den enkelte
organisation ikke at ligne alle andre og forsøger gennem oversættelsesprocesser at bevare lokal
identitet.
Translationsperspektivet fokuserer derfor på lokal forandring og tilpasning af generelle idéer. Røvik
(2007, 2011) peger på, idéer kan kopieres (lille eller ingen ændring fra det oprindelige koncept) eller
forvandles (store dele af det oprindelige koncept ændres og der sker en komplet transformation), men
de kan også fratrækkes og/eller tillægges elementer i takt med, at de rejser ind i nye omgivelser og
møder organisationer med deres interne værdier og traditioner. Fratrækning indebærer at
delkomponenter af det originale koncept nedtones eller helt udelades, mens addition indebærer en
tydeliggørelse eller konkretisering, hvor det originale koncept var uklart eller vagt. Når det gælder
Leadership Pipeline forventer vi en høj grad af lokal handlingsrum, i hvert fald har studier af
tilsvarende koncepter – fx lean management og reputation management – demonstreret hvordan disse
er karakteriseret ved en betydelig grad af plasticitet (Morris & Lancaster, 2006; Wæraas & Sataøen
2013). Tillige, er det en selvstændig pointe i Leadership Pipeline litteraturen, at den generiske typologi
med seks ledelsesniveauer (Charan, Drotter og Noel 2001), må tilpasses og udfoldes specifikt ind i den
lokale organisatoriske kontekst. Andre arbejder med tre eller fire ledelsesniveauer hvilket passer bedre
til mindre organisationer (Kaiser and Craig 2011).
Mens eksisterende studier af cirkulerende management idéer og koncepter har en tendens til enten at
fokusere på translationsaktiviteter i organisationer (Morris & Lancaster, 2006) eller på de bredere
bearbejdnings- og teoretiseringsaktiviteter i organisatoriske felter (Greenwood, Suddaby & Hinings,
2002) insisterer vi her på at behandle begge analyseniveauer på lige fod. Selvom enkeltniveaustudier
har vist sig nyttige til at belyse hvordan organisationsidéer hhv. spredes eller implementeres er vores
argument, at det er ved at fokusere på samspillet mellem de to niveauer at vi kan opnå ny viden om
rejsende organisationsidéer. Teoretiserings- og translationsaktiviteter anskues ikke som sekventielle og
adskilte, men snarere som tæt sammenviklede processer (Nielsen, Mathiassen & Newell, 2014).
DESIGN OG METODE
For at belyse hvordan teoretisering og translation af Leadership Pipeline ikke er adskilte, men
forbundne processer bygger artiklen på et longitudinelt case studie som involverer flere
6
analyseniveauer (felt og organisation). Undersøgelsen af Leadership Pipeline som en rejsende idé er
samtidig fulgt over en syvårig periode fra 2007, hvor Leadership Pipeline begynder at optræde i den
danske debat, til 2014, hvor modellen er implementeret i en stor mængde af offentlige organisationer.
Vi trækker på multiple datakilder som både knytter sig til det lokale translations- og
teoretiseringsarbejde, hvor Leadership Pipeline omsættes til praksis og til de bredere translations og
teoretiseringsaktiviteter, hvor Leadership Pipiline abstraktliggøres og søges tilpasset den offentlige
kontekst. Selvom processerne i praksis er viklet tæt sammen kan det analytisk være nyttigt at adskille
dem, som illustreret i Tabel 1, hvor artiklens datagrundlag er opsummeret.
Tabel 1: Dataindsamling
Analyseniveau
Felt
(zooming out)
Formål
Datamateriale
Indfange
det
translationsog
teoretiseringsarbejde
som knytter sig til
Leadership Pipeline
Medieanalyse af hvordan Leadership Pipeline præsenteres i aviser
og fagblade (2007- 2013).
Metodebeskrivelser af aktionsforskningsprojekt om Leadership
Pipeline
Interviews med nøgleaktører som har medvirket til at udvikle den
OLP.
Organisation
(zooming in)
Officielle dokumenter og publikationer om Leadership Pipeline
(fx Dahl & Molly-Søholm 2012, Elmholt 2012, 2013).
Indfange
det Case studier i tre organisationer der anvender Leadership Pipeline:
translationsog (Hjørring Kommune, Roskilde Brandvæsen og Politi- og Anklage
teoretiseringsarbejde myndighed).
der knytter sig til
Leadership Pipeline. Dokumenter, elektroniske drejebøger og interviews med offentlige
ledere fra de udvalgte cases
I analysen af teoretiseringen trækker vi først på en medieanalyse hvor vi identificerer hvordan
Leadership Pipeline fremstilles i avis- og fagbladsartikler. Artiklerne er fundet i den elektroniske
database Infomedia og dækker perioden fra 2007-2013. I alt inkluderer analysen 50 avis- og
tidsskriftsartikler om emnet, som blev kodet på årstal og fremstillingsformen, dels for at spore
udviklingen i antallet af artikler over tid, dels for at spore fremstilingen/italesættelsen af Leadership
Pipeline som et aspekt af teoretiseringen og dermed legitimeringen af modellen. Vi trækker også på
foreliggende metodebeskrivelser fra et omfattende aktionsforskningsprojekt om ”Leadership pipeline i
den offentlige sektor” hvori den oprindelige Leadership Pipeline model (Charan, Drotter & Noel, 2001)
blev søgt tilpasset en offentlig kontekst (Dahl & Molly-Søholm, 2012) I denne proces var cirka 100
offentlige ledere og meningsdannere involveret i at definere hvilke tilpasninger der skulle laves såfremt
den skulle overføres til den offentlige sektor. Vi vil også interviewe en af hovedbidragsyderne i
7
udviklingen af den offentlige Leadership Pipeline i form af Thorkil Molly-Søholm, medforfatter til
bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor”. Endelig indgår officielle dokumenter og
publikationer om Leadership Pipeline (fx Dahl & Molly-Søholm 2012; Elmholt 2012, 2013) i analysen.
Samlet set giver de forskellige datakilder mulighed for at få indsigt i hvad det er for opfattelser og
viden som forskellige aktører knytter til Leadership Pipeline, og hvordan de gør det, som led i det
translations- og teoretiseringsarbejde der udspiller sig i feltet. Der kan selvsagt være kilder vi har
overset og andre kilder vil i sagens natur muligvis åbne op for andre fortolkningsmuligheder.
For at indfange det forskelligartede lokale translations- og teoretiseringsarbejde der knytter sig til
Leadership Pipeline tager vi afsæt i tre organisationer (sub-cases) der eksplicit anvender den offentlige
Leadership Pipeline. Hjørring Kommune (børn og unge området), Roskilde Brandvæsen, og Politi- og
anklagemyndigheden er udvalgt til nøjere analyse eftersom de var blandt de første offentlige
organisationer til at indføre Leadership Pipeline, hvilket giver mulighed for at få indsigt i translationsog teoretiseringsarbejdet over tid. Datamaterialet inkluderer foreliggende projektplaner, og elektroniske
drejebøger der i detaljen beskriver de aktiviteter som organisationerne foretog i bestræbelser på at
implementere Leadership Pipeline samt formidlingsmateriale fra organisationerne. Vi har desuden
foretaget semi-strukturerede interviews med en udvalgt nøgleperson fra hver af de respektive
organisationer (hhv. skoledirektør, brandchef og afdelingsleder i Rigspolitiet med ansvar for
projektledelsen af implementeringen). Målet var her at afdække hvorledes organisationen i praksis har
arbejdet med Leadership Pipeline. Endelig har en af artiklens forfattere deltaget som ekstern konsulent
i forbindelsen med indførelse af Leadership Pipeline i to af de tre sub-cases, hvilker har givet værdifuld
viden om disse organisationer
Facts
OLP
opstart
Tabel 2: Info om de tre cases
Hjørring Kommune (B&U) Roskilde Brandvæsen
7500 elever og 800 lærere.
240 ansatte
Politi- og anklagemyndighed
15.000 ansatte hvoraf cirka
1300 er ledere.
Budget på cirka 640 mio. kr. Omsætning:
112
(2011)
millioner kroner. (2012)
Organisationen består af 12
politikredse plus Grønland og
Færøerne samt Rigsadvokaten
og
Rigspolitiet.
Justitsministeriet er øverste
myndighed.
2011
2010
2011
8
Den teoretiske referenceramme har virket som inspiration til, hvad der skal ”kigges efter” i det
empiriske
datamateriale.
Fx
dannede
Greenwood,
Suddaby &
Hinings
(2002)
bud
på
teoretiseringsaktiviteter væsentlige pejlemærker i analysearbejdet. I den forstand udgjorde det
teoretiske set-up et forholdsvist fast omdrejningspunkt i struktureringen af data. Når det er sagt, er
analysen samtidig inspireret af substansen i det empiriske datamateriale, hvor fortællingen om
institutionalisering af Leadership Pipeline i den offentlige sektor inddeles i forskellige, men
sammenhængende faser. Til hver fase zoomer vi ind på forbindelsen mellem teoretiseringen af
Leadership Pipeline og translationen af denne.
ANALYSE
Idéen kommer til Danmark (2007-2008)
Som med mange andre rejsende organisationsidéer (Czarniawska & Joerges, 1996) er det vanskeligt
nøjagtigt at bestemme Leadership Pipelines oprindelse. Modellens virksomhedsmæssige ophav
forbindes ofte med det lederudviklingsarbejde James Noel og Steven Drotter forestod i General Electric
fra midt 90´erne og frem. Disse erfaringer sættes først for alvor på formel i bogen ”The Leadership
Pipeline” af Charan, Drotter & Noel (2001). Denne bog får stor gennemslagskraft i Fortune 500
virksomheder – godt hjulpet på vej af forfatterne der som konsulenter spreder budskabet. I Danmark
begynder der så småt at opstå opmærksomhed om modellen i 2007, hvor visse private globale
organisationer med hovedsæde i Danmark starter med at anvende Leadership Pipeline som model for
ledelsesudvikling. Mærsk er angiveligt den første til at arbejde med Leadership Pipeline, og i kølvandet
herpå begynder organisationer som SAXO Bank, Vestas og Nordea også at anvende Leadership
Pipeline. Der er i medierne ganske få artikler med vægt på positiv formidling. HR chefen fra SAXO
Bank udgiver bogen ”Talentfabrikken” (Sørensen, 2008) der formidler resultater og eksempler fra
bankens arbejde med Leadership Pipeline. Bogen er med til at sikre Leadership Pipeline legitimitet og
understøtter yderligere udbredelse til andre private virksomheder. Der er i denne tidlige fase ikke
muligt at finde eksempler på at danske offentlige organisationer eksplicit anvender Leadership
Pipeline.
Den Offentlige Leadership Pipeline formes (2009-2011)
Det er et treårigt aktionsforskningsprojekt ved Aalborg Universitet som for alvor introducerer
Leadership Pipeline til den offentlige sektor. Forskningsprojektet (2009-2011) initieres af forskerne
9
Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm. Det overordnede formål var at skabe ny viden om, hvorvidt
Leadership Pipeline med fordel kunne overføres til offentlige organisationer - og i fald hvilke
tilpasninger der skal laves af denne for at kunne udtrykke, hvad offentlige ledere betragter som,
centrale færdigheder, værdier og prioriteter på hvert ledelsesniveau.
Ved opstarten af forskningsprojekt fandt forskerne ikke eksempler på, at nogen danske offentlige
organisationer havde erfaringer med anvendelsen af modellen. De fleste offentlige ledere som var
involveret i aktionsforskningsprocessen fandt imidlertid Leadership Pipeline modellen intuitivt
meningsfuldt og anså den som en inspirerende forståelsesramme for hvad ledelse på forskellige
niveauer kræver. Samtidig påpegende deltagerne i aktionsforskningsprojektet, at der var behov for at
lave en række tilføjelser til modellen, for at denne adækvat kunne udtrykke det centrale i
ledelsesopgaven på alle niveauer i den danske offentlige organisation. Disse tilføjelser kommer til
udtryk gennem 8 supplerende kompetencefelter.

Faglig ledelse – omhandler ledelse af de professionsfaglige aspekter knyttet til organisationens
kerneopgaver og den politiske ledelse.

Procesledelse – omhandler koordinering og styring af tværgående, tværfaglige
samarbejdsprocesser og -projekter med organisationsinterne og eksterne samarbejdspartnere.

Navigere på den offentlige scene – at kunne navigere under bevågenhed fra og i samarbejde
med den samlede offentlige sektor, interesseorganisationer, faglige organisationer mv.

Være rollemodel – at lederen troværdigt repræsenterer den politisk styrede og demokratisk
funderede organisations mål og værdier gennem egen personlig adfærd.

Kommunikative kompetencer – at rammesætte arbejdet og oversætte beslutninger i en politisk
styret organisation til de fagprofessionelle logikker og vice versa.

Strategiarbejde – at alle ledelseslag løbende kan udvikle og implementere strategi i den politisk
styrede kontekst og i samspil med politikere, organisationen og andre interessenter.

Skabe ledelsesrum – at kunne skabe et legitimt og stærkt ledelsesrum med følgeskab til at udøve
ledelse imellem den faglige organisation og det politiske niveau

Politisk tæft – omhandler evnen til konstruktivt at arbejde med et politisk system, der spiller
efter demokratiets regler for beslutningstagning, som øverste ledelse for en driftsorganisation
præget af stærke fagprofessioner.
10
Set fra en Røvik (2007) optik repræsenterer hver af disse kategorier additioner eller ting der er tillagt
modellen såvel som elementer der er fratrukket. Eksempelvis adskiller kompetencefeltet ”faglig
ledelse” sig markant fra udlægningen i den private Leadership Pipeline (Charan, Drotter og Noel 2001).
Her er en af de vigtigste pointer, at de højere lederniveauer skal slippe det faglige og praktisere ”ren
ledelse”. I offentlige organisationer er konteksten imidlertid at kommunalbestyrelsen forventer, at de
øverste chefer kan give konkrete faglige svar på spørgsmål til enkeltsager. Derfor er en af
konklusionerne fra aktionsforskningsprojektet at faglig ledelse skal have en anden vægtning i OLP. Et
eksempel på fratrækning udgøres af antallet af ledelseslag. Mens den private Leadership Pipeline typisk
indeholder 6 ledelseslag (Charan, Drotter og Noel 2001) arbejder man med 4 i OPL (Dahl & MollySøholm, 2012).
Aktionsforskningsprojektet involverede en lang række aktiviteter. Der var indledningsvist workshops,
hvor deltagerne (ledere, HR chefer og konsulenter fra stat, region og kommune) arbejdede med at
tilpasse modellen den offentlige sektor. Herefter analyserede forskerne resultaterne, hvilket førte til et
første bud på en offentlig Leadership Pipeline. Der blev herefter afholdt nye workshops, og en
styregruppe drøftede forslaget og kom med tilføjelser og justeringer som forskerne kunne anvende til
yderligere revision af modellen. Det er interessant, at flere offentlige organisationer (fx Hjørring
Kommune og Roskilde Brandværen) allerede meget tidligt i løbet aktionsforskningsprojektet,
begynder at anvende Leadership Pipeline tænkningen og arbejder med at udvikle og oversætte
modellen til organisationsspecifikke praksisser. Disse erfaringer bliver delt i aktionsforskningsgruppen
og samtidig beder forskerne styregruppen om at give yderligere anbefalinger til hvorledes man i
praksis kan anvende Leadership Pipeline i den offentlige sektor. Disse bliver igen bearbejdet af
forskerne.
Denne
form
for
vekselvirkning
fortsætter
helt
frem
til
afslutningen
af
aktionsforskningsprojektet. I medierne er der stadig positiv omtale af Leadership Pipeline. Der er
ingen modforestillinger og Leadership Pipeline fremstilles som ny, interessant ledelsesmodel.
Udbredelsen tager fart (2012-2014)
I 2012, og som afslutning på aktionsforskningsprojektet, lanceres bogen Leadership Pipeline i Den
offentlige sektor (Dahl & Molly-Søholm, 2012). Denne kan med afsæt i Newell, Swan & Gallieres
(2000) betragtes som en ”pakke” konstrueret af autoritative aktører der samlet formidler den OPL ved
vægt på de positive elementer. Idéen gøres herigennem til et håndgribelig objekt der lettere kan flyttes
og cirkuleres, og aktionsforskningsprojektet fremstår som en central aktivitet i teoretiseringen (Strang
11
& Meyer 1993) af den offentlige Leadership Pipeline. Det beskrives i bogen hvordan hidtidig
ledelsespraksis og forståelse af offentlig ledelse er problematisk og forældet på en række områder – og
at dette har potentielle negative konsekvenser. OPL fremhæves og begrundes dernæst som et legitimt
svar på nogle af de udfordringer som den offentlige sektor står overfor. I bogen møder man en lang
række respekterede offentlige organisationer og en kommunaldirektør anbefaler personligt OLP på
bogens cover. OLP formidles i udpræget grad gennem cases, hvori der levende fortælles om ledere der
lykkes eller mislykkes på alle niveauer. Bogen synliggør gennem underholdende eksempler modellens
budskaber.
Samlet set udtrykker aktionsforskningsprojektet, med Greenwood, Suddaby & Hinings (2002) termer,
et ”succesfuldt teoretiseringsarbejde”, hvilket skaber et kraftfuldt afsæt for en hurtig udbredelse og
eventuel institutionalisering (Strang & Meyer 1993). Samtidig er det en vigtig pointe at selve bogen og
formidlingen heri af OLP ”pakken” ikke stod alene men blev understøttet af endnu en rekursiv bølge af
translations- og teoretiseringsarbejde der yderligere medvirkede til legitimeringen og udbredelsen af
OLP. I det følgende belyser vi dette inspireret af Nicolinis (2011) begreber: zooming in og zooming
out. Vi zoomer først ud og forsøger i makroperspektiv at se på feltet, dynamikkerne mellem
organisationer, aktører og tekster. Herpå zoomer vi ind på tre organisationer og afdækker hvordan de
har arbejdet med at oversætte OLP til deres specifikke kontekster
Zooming out
Perioden efter 2012 repræsenterer en kraftigt stigning i aktiviteter der relaterer sig til OLP. Når vi ser
nærmere på aktiviteterne (for oversigt se Figur 1) er det tydeligt at grænserne mellem
”vidensproducenter” og ”vidensforbrugere” er flydende eller sagt med andre ord: De offentlige
organisationer fremstår ikke som passive modtagere af OLP men er i høj grad selv definerende og
aktivt skabende af forståelser og praksis der forbindes med OLP. De offentlige organisationer påvirker
det felt de er en del af og spiller en aktiv rolle i både lokale translationsaktiviteter og det bredere
teoretiseringsarbejde, samtidig med at de også selv bliver påvirket af både teoretiserings- og
translationsaktiviteter, der drives af andre aktører. Aktiviteterne er således gensidigt forbundne og
forstærker oftest hinanden, som vi nedenstående illustrerer uddybende. I det følgende beskriver vi de
enkelte aktiviteter uddybende, velvidende at det øjensynligt er i interaktionen mellem disse at OLP for
alvor sendes på rejse.
12
Figur: 1. Leadership pipeline på rejse. Teoretiserings- og translationsaktiviteter
Udgivelse af bogen ”Leadership pipeline i den offentlige sektor”: Med udgivelsen af bogen bliver OLP
for alvor transformeret til et objekt (Czarniawska & Joerges, 1996) der gøres alment tilgængeligt, og
som de mange deltagere i aktionsforskningsprojektet kan tage med ind i deres organisationer. En
proces der understøttes af at Dansk Psykologisk forlag sender et fysisk eksemplar af bogen til de mere
end hundrede deltagere i projektet. Men er den offentlige leder, der har været med i udviklingen af
OLP, og nu får bogen i hånden modtager af en idé der forsøger at rejse ind i organisationen? Eller er
bogen et objekt som den offentlige leder har formet og påvirket undervejs i teoretiseringen hvorved at
translationen i realiteten allerede er begyndt før bogen gik i trykken? Er det der forestår nu en lokal
13
institutionalisering eller legitimering af en praksis som den offentlige leder der har medvirket i
projektet allerede har påbegyndt? Eller er det en ny translationsproces, der resulterer i erfaringer som
igen kan teoretiseres, objektiveres og sendes på rejse? Meget tyder på at der kan svares både ja og nej
til alle disse spørgsmål afhængigt af a) hvilke offentlig organisation der kigges på, b) hvor der kigges i
organisationen og c) hvornår der på en kronologisk akse kigges.
Formaliseret formidling af OLP på konferencer og på uddannelsesinstitutioner: I fasen 2012-2014
begynder der at opstå en række uddannelses- og formidlingsaktiviteter i relation til OLP. Fx oprettes
der i 2014 et decideret fag for offentlige ledere i Leadership Pipeline ved Aalborg Universitet (Master
of Public Governance uddannelsen) hvor forfatterne til denne artikel underviser. Hertil kommer at
University Colleges, som forestår mange diplomledelsesforløb for offentlige ledere, også i en række
sammenhænge indarbejder OLP i deres kursusmateriale. Dette kan med afsæt i Strang & Meyers
(1993) teoretiseringsbegreb betragtes som en yderligere legitimering og blåstempling af idéen og
måske et vigtigt skridt ift. institutionalisering. I forbindelse med udgivelse af bogen ”Leadership
pipeline i den offentlige sektor” (Dahl & Molly-Søholm, 2012) afholdes der konferencer i Århus og
København hvor OLP formidles i teori og praksis. I alt deltager der mere end 500 ledere, HR chefer og
konsulenter samt repræsentanter fra mange konsulentvirksomheder. Konferencerne er didaktisk
struktureret som en vekselvirkning mellem:

Ekspertindlæg fra bogens forfattere der formidler selve modellen såvel som forskellige
implementeringsstrategier. Samtidig legitimerer forfatterne forskellige måder at arbejde med
OLP på i praksis ved at inddrage en række offentlige organisationer som med-oplægsholdere.

Oplæg fra en række offentlige organisationer herunder Rigspolitiet, Roskilde Brandvæsen og
Hjørring Kommune. Fra et praksisperspektiv præsenteres hvorledes de hver især arbejder med
OLP og hvorfor de gør det. Disse aktører giver ligeledes konkrete anbefalinger til andre
offentlige organisationer der overvejer at arbejde med OLP eller søger inspiration til det
fortsatte arbejde hermed. Det interessante er her at der faktisk er relativ stor forskel mellem
måden hvorpå disse organisationer arbejder med OLP. Alle organisationerne har taget OLP og
aktivt fratrukket eller tillagt elementer og har opbygget en organisatorisk praksis heromkring
der adskiller sig på nogle punkter og er ens på andre (dette udbyder vi senere). Disse erfaringer
formidles nu iklædt organisationernes egne logoer, hvorved der nu er tale om nye bølger af
rekursive translations og teoretiseringsaktiviteter. Eller sagt med andre ord: Først løftede man
OLP ind i organisationen, formede denne og lod herpå denne forme organisatorisk praksis,
14
erfaringerne herfra blev herpå teoretiseret og ”pakket ind” som fx Hjørring Modellen, Roskilde
Brand Pipeline, Politi og Anklagemyndighedens ledelsesgrundlag eller Vejdirektoratets
Leadership Pipeline. Når disse organisationer træder på scenen er det således som alt andet end
passive modtagere af en idé, men snarere som institutionelle entreprenører (DiMagggio, 1998)
der med høj legitimitet videre formidler egen teoretisering over egen translation af OLP. Med
det resultat af de deltagere der hører denne formidling nu ikke blot forholder sig til den
”officielle OLP”, som formidlet af forfatterne bag bogen (Dahl & Molly-Søholm, 2012), men
også til en række andre lokale versioner. Dette øger i sig selv kompleksiteten for hvilken
”version” af OLP der rent faktisk er på rejse. Det illustrer også, at en idé som Leadership
pipeline har en høj plasticitet.

En
Netværksdannelse og vidensdeling på tværs mellem deltagerne på konferencen.
række
konsulentvirksomheder
markerer
sig
som
udbydere
af
OLP:
En
række
konsulentvirksomheder begynder eksplicit at markere sig som leverandører af konsulentydelser der
læner sig op af OLP. Blandt disse er Rambøll, Summit Consulting, Lead – Enter Next Level (drevet af
forfatterne til bogen Leadership Pipeline i den offentlige sektor), Udviklingskonsulenterne, Implement,
og en række mindre konsulentfirmaer. Et interessante spørgsmål er her om det er konsulentbranchen
som pusher idéer til (passivt) modtagende offentlige organisationer. Eller om det snarere er offentlige
organisationer, der i et komplekst rekursivt teoretiserings og translationssamspil med hinanden og
mange
forskellige
aktører,
gør
OLP
til
en del
af diskursen om
ledelse
–
hvilken
konsulentvirksomhederne er nød til at koble sig på for ikke at blive koblet af markedet. En lang række
offentlige organisationer begynder at tage grundpointerne i OLP til sig på en måde hvor de efterhånden
bliver betragtet ”taget for givet”. Som Tommy Christiansen, Kommunaldirektør, Hjørring Kommune
udtrykker det ”Leadership Pipeline er sund fornuft sat på formel - derfor bygger vi vores organisation
på det” (Citat fra cover af Dahl & Molly-Søholm, 2012). Institutionaliserede forståelser og praksis er
essentielt både en inkluderende og ekskluderende mekanisme, hvilket indirekte sender OLP ind i
konsulentvirksomhederne og ”tvinger” dem til at omsætte denne idé til kommercielle ydelser. Disse
ydelser markedsføres på forskellig vis og, hvilket igen biddrager til legitimeringen og udbredelsen af
OLP.
OLP indgår i offentligt udbudsmateriale: Undervejs i periode på 2012 til 2014 begynder Leadership
Pipeline at dukke op i offentlige udbud af konsulentydelser. Rigspoliti og Anklagemyndighed,
15
Moderniseringsstyrrelsen, SKAT, Socialministeriet og en række andre organisationer kræver nu
eksplicit af potentielle leverandører at konsulentydelser skal funderes i OLP. Denne tendens indikerer
igen at OLP i nogle organisationer, som ovenfor beskrevet, er på vej til at være institutionaliseret.
Ligeledes understreger dette endnu engang at de offentlige organisationer ikke er viljeløse ofre for
rejsende organisationsidéer. Tværtom så sætter eksplicitte udbud pres på konsulentvirksomhederne.
Her er OLP nu ikke længere blot en idé der måske rejser ind i virksomheden, men noget man er nødt til
at lukke ind såfremt man ønsker at vinde ordre hos kunderne.
Flere populært formidlende artikler udgives. I løbet af denne periode udkommer der en række artikler
der på kort formel formidler budskabet i den offentlige leadership pipline (fx Sparre & Mouritsen,
2012; Molly-Søholm & Dahl, 2013) Et fællestræk i disse artikler er at de er forholdsvis letlæste og
praksisorienterede. Endvidere har de det fællestræk at de distribueres online og kan tilgås gratis af
læserne. Ideen gøres transporterbar i nye former, nu som virtuelle objekter – i modsætning til fx bogen
Den offentlige Leadership Pipeline. Der er nu ikke adgangsbarriere i form økonomi eller fysisk afstand
til idéen. Potentielle brugere af idéen kan få adgang online, fx via mobiltelefon.
Organisationer udgiver selv materiale der formidler eget bud på OLP: En række organisationer
begynder i forskellige formater at publicere deres eget OLP materiale. Dette antager en række
forskellige former. Skoleforvaltningen i Hjørring Kommune lancerer en APP der gratis kan
downloades, en plakat der ophænges på alle læreværelser, samt videoer på You Tube og en Leadership
Pipeline gruppe på Facebook, hvor alle interesserede kan dele erfaringer og viden om emnet. Andre
organisationer, fx Socialministeriet og Vejdirektoratet, trykker et professionelt layoutet hæfter der
gennemsyres af organisationens egne logoer og andre organisationsspecifikke symboler. Særligt
interessant er det, at fagforbund som fx BUPL og DJØF også begynder at formidle viden om OLP. Fx
Udgiver BUPL et temanummer af medlemsbladet Ledetråden dedikeret til OLP (BUPL 2013). Her
spiller Børn og ungeområdet fra Hjørring Kommune hoverollen. Igen et billede af, hvordan en
entreprenant offentlig organisation i samspil med en større bevægelse i feltet påvirker en institutionel
aktør, og bringer denne i en position, hvor den institutionelle aktør for at fastholde legitimitet eller
position som formidler af god praksis inden for feltet omfavner OLP, ompakker og udsender til
medlemmerne nu blot med eget logo.
Enkelte kritiske artikler udgives – med vægt på videreudvikling af OLP. Der begynder nu at dukke
enkelte artikler op der indeholder visse kritikpunkter af Leadership Pipeline, som stort set var
16
fraværende i de tidligere faser. Her diskuteres det, hvorvidt Leadership Pipeline er udtryk for et
modefænomen der snart gradvis vil tabe terræn, fordi den afløses af andre modeller der vil symbolisere
det nye (Elmholt 2013). Det bliver også fremhævet, at Leadership Pipeline modellen bygger på en
”gammeldags” hierarkisk ledelsestænkning, og derved underbetone væsentlige horisontale og
tværorganisatoriske ledelsesaktiviteter, ligesom den kritiseres for manglende opmærksomhed på den
store grad af kompleksitet, dynamik og distribueret ledelse der kendetegner mange moderne
organisationer. Derfor må Leadership Pipeline suppleres med mere grænsekrydsende ledelsesmodeller
der bygger bro til samarbejde og innovation (Elmholdt 2012). Som et kuriosum eller måske som en
indikator på OLP´s udbredelse nævnes Leadership Pipeline i den prisvindende artikel ”Den døende
Djøffer” som et koncept på linje med lean og balanced scorecard. ” end jeres bøger om balanced
scorecard, leadership pipeline og lean på museum. Det er blot livsforlængende medicin til døende
organisationer” (Rüsz, 2013:10)
En lang række offentlige organisationer arbejder med OLP i forskellige variationer. I perioden 2012 til
2014 sker en kraftigt stigning i det antal offentlige organisationer der arbejder med OLP. I staten
anvender en række toneangivende organisationer (fx Rigspolitiet, Rigsadvokaten, SKAT,
Moderniseringsstyrelsen, Socialministeriet) nu eksplicit OLP. Samtidig sker der en kraftig stigning i
antal af kommuner hvori der arbejdes med OLP (fx Frederikshavn, Aalborg, Marriager Fjord, Odense
og Billund) og endelig begynder en stor mængde af diverse andre offentlige organisationer (fx Region
Hovedstaden) ligeledes at anvende OLP. Det interessante er her, at der (se næste afsnit) tegner sig
forskellige translationer og anvendelsesformer på tværs af disse organisationer.
Zooming in
Vi skal stille skarpt på udvalgte case organisationer. Hjørring Kommune, Børn og ungeområdet,
Roskilde Brandvæsen og Politi og Anklagemyndigheden. Indledningsvist beskrives deres arbejde med
Leadership Pipeline hvorpå vi ser på de særlige dynamikker der gør sig gældende på tværs af de tre
organisationer – og som kan tilføre ny viden til idéer på rejse feltet.
Hjørring Kommune (B&U)
I 2011 havde skoleområdet i Hjørring Kommune implementeret en ny skolestruktur, hvor man gik fra
at have 27 skoler til 10 nye skolecentre med en overbygning pr. distrikt. Nytænkningen medførte en
stor forandring i selve ledelsesstrukturen med fælles økonomi, ledelses- og personalegruppe på tværs af
17
de skoler der udgør skolecentret. Demografisk var skoleområdet i Hjørring Kommune voldsomt
udfordret. Kommunen oplevede faldende børnetal og forventede frem mod 2023 at have en nedgang på
100 elever om året med heraf kraftige besparelser til følge. I 2011 var opgaven at spare 55 mio. kr.
frem mod 2014.
Disse forhold udgør baggrunden og kontekst for arbejdet med Leadership Pipeline der igangsættes i
2011. Mere specifikt fremhæves følgende som motivation: (1) ny ledelsesstruktur i kommunens
skolevæsen, (2) en længere periode med få ansøgere til lederstillinger, og (3) et ønske om at være på
forkant ved at sikre en god struktureret praksis omkring ledelsestalentudvikling. Med dette afsæt
formuleres projektets formål som: at udvikle koncept, rammer og praksis for Leadership Pipeline,
skabe klarhed og synlighed omkring ledelsesopgaven på alle ledelseslag, samt gennemsigtig og
anvendelig struktur for systematisk rekrutterings- og talentudvikling (Hjøring Kommune, intet årstal).
Samtidig blev projektet på B&U området positioneret som et pilotprojekt med henblik på evaluering og
evt. udbredelse til andre dele af kommunen. Flere af deltagerne i projektet var sideløbende deltagere i
aktionsforskningsprojektet om Leadership Pipeline ved Aalborg Universitet.
I august 2011 blev der opbygget en grundig projektarkitektur der skulle understøtte implementeringen.
Denne bestod af styregruppe, projektejer, projektleder, projektgruppe, referencegruppe og styregruppe.
Samlet set sikrer denne struktur at alle i organisationen fra lærer til øverste ledelse har indflydelse på
projektet. Ligeledes er de faglige organisationer repræsenteret ligesom betydningen for resten af
organisationen understreges ved at kommunaldirektøren sidder i styregruppen. Projektplanen og
hensigten med Leadership Pipeline kommunikeres bredt ud til alle de berørte lederlag. Som det
formuleres i Hjørring Kommunes præsentationsmateriale om Leadership Pipeline:
Det er afgørende at skolecenterlederne bakker op om projektet, uden dem er projektet dømt
dødt! (Hjøring Kommune, 2011)
Der laves kommunikationsmateriale der understøtter dette fx video på youtube med direktør Martin
Østergaard. Herpå begynder den egentlige udformning af Leadership Pipeline profiler. Over to
workshopdage arbejder samtlige ledere og medarbejderrepræsentanter fra alle skoler med at beskrive
hvad man skal kunne fra direktør til medarbejderniveau samt kvalitetssikre den endelig model. Disse
dage bliver faciliteret af interne konsulenter samt eksterne konsulenter – en af disse er forfatter til OLP
bogen. Rammen for workshoppen er:
18
At kickstarte udarbejdelse af ledelsesprofiler på alle niveauer. Der skal være ejerskab for
modellen, hvilket betyder at vi her bruger energi på at involvere alle. Deltagere fra alle
niveauer arbejder derfor i løbet af dagen på en række forskellige måder med følgende
spørgsmål: Hvilke færdigheder, prioriteter og værdier ser vi som god ledelse på de
forskellige niveauer?" (Hjøring Kommune, 2011).
Ved workshoppens afslutning indsamler projektgruppen råmateriale, analyserer og omsætter dette til
første bud på en Leadership pipeline for Hjørring Kommune. Modellen er struktureret om 5
kompetencefelter der er gennemgående for alle niveauerne. Disse udspecificeres således at de tilpasses
de forskellige niveauer og der suppleres med en under opdeling i færdigheder, prioriteter og
arbejdsværdier. Der suppleres endvidere med konkrete adfærdseksempler. Nogle uger senere afholdes
ny workshop, hvor der arbejdes med at teste og udvikle første version af ledelsesprofilerne, ligesom der
arbejdes der med talentudvikling i teori og praksis. Efter dagen sammenskriver projektgruppen disse
input til et samlet ledelsesgrundlag for Hjørring Kommune B&U. I denne proces deltager også eksterne
konsulenter med mål om at sikre sammenhæng til Leadership Pipeline teorien samt direktør og
skolechef for at sikre højt ambitionsniveau (Hjøring Kommune, intet årstal).
Det samlede produkt bliver elegant grafisk opsat på en plakat der hænges op på alle skoler og en App.
Disse lanceres i forbindelse med lederseminarer hvor alle får en plakat udleveret og afprøver appen.
Ledelsesgrundlaget er nu håndgribeligt og digitalt tilgængeligt på 24/7 for ledere og medarbejdere. I
praksis anvendes ledelsesgrundlaget ved løbende møder, beslutningsprocesser og en lang række
interaktioner på og mellem de enkelte ledelsesniveauer. Der blev endvidere igangsat en række
forskellige organisatoriske initiativer der kunne bidrage til institutionaliseringen af Leadership Pipeline.
Af de mest markante var et toårigt ledertalentudviklingsprogram lanceret juni 2012 med det formål at
sikre at organisationen nye ledere der er klar til at træde til når der opstår ledige stillinger. ”Vi vil gerne
være selvforsynende med 80 % af de ledere der er behov for”, som direktøren formulerer der.
Undervejs begyndte andre offentlige organisationer at benytte direktør og skolechef som oplægsholdere
og inspiratorer.
Fra august 2012 udbredes anvendelsen af Leadership Pipeline modellen yderligere i Hjørring
Kommune. Det bliver besluttet at hele Hjørring Kommune skal arbejde med Leadership Pipeline som
ledelsesmodel/organiseringsform, men det er langt hen ad vejen op til de enkelte forvaltningsområder
hvordan de vil gøre dette. Flere forvaltningsområder udvikler deres egen beskrivelser efter samme
19
modus som der blev anvendt på børne- og ungeområdet. I november og december 2012 bliver det
endvidere besluttet at dagtilbud, det specialiserede område, den administrative del og sundhedsplejen
også skal indgå i BU hvilket giver anledning til at lave at revidere den pipeline der allerede er
udarbejdet og med afsæt heri skabe en ny og fælles for området. Der igangsættes nu en ny proces der
minder om processen beskrevet ovenfor. Igen med massiv inddragelse, feedback loops der udspiller sig
over en række workshops med mange deltagere på alle niveauer. Det samlede materiale omsættes til en
ny plakat og en ny app der afløser de tidligere udarbejdede. Der udarbejdes ligeledes en række små
cases der formidler budskabet. Undervejs og efterfølgende anvendes perspektiverne, som tidligere
beskrevet i dagligdagen. Det interessante er her at den massive inddragelse ikke blot biddrager til
udvikling af ledelsesmodellen, men samtidig også er implementering af den. De mange ledere der er
med til at forme modellen kommer i denne proces til at ”få den under huden”, man lære modellen at
kend og forstår denne. Eller sagt med andre ord: implementeringen står ikke stille under formuleringen
af den nye model.
Roskilde Brandvæsen
Roskilde Brandvæsen er en organisation der gennem de sidste 10 år har udviklet sig ekspansivt
fremskyndet af fusioner, kommunesammenlægning og diverse former for rationaliseringer koblet med
en markant kommerciel strategi. Nye aktivitetsområder er kommet til og i dag udfører Roskilde
Brandvæsen således også madudbringning, ældrekørsel, vagttjeneste og P-kontrol. Alt sammen
serviceområder der supplerer den traditionelle brand- og redningstjeneste (Roskilde Brandvæsens
Leadership Pipeline materiale). Med den organisatoriske vækst fulgte et øget behov for en
professionalisering af ledelse og en bevægelse væk fra en hierarkisk ledelsesform der traditionelt har
været praktiseret i brandvæsenet. ”En stærk leder, der dikterede alt fra indkøb af gummistøvler til
hvem, der skulle bemande stigevognen. Det kan ikke lade sig gøre i en stor moderne organisation”
(Roskilde Brandvæsen, Leadership Pipeline materiale, s.1). Der var med andre ord efterspørgsel efter
en mere differentieret form for ledelse
I 2010 stiftede bredredskabschef i Roskilde Brandvæsen bekendtskab med Leadership Pipeline på
Aalborg Universitet, hvor han er studerende på Master i Public Governance. Det inspirerende ham til at
benytte modellen i hans egen organisation (interview, Brandchef). Han betragtede Leadership Pipeline
som en model der kunne tackle de ledelsesudfordringer organisationen stod overfor. Brandchefen var
selv gennemgående drivkraft i processen og lagde stor ledelsesmæssig tyngde og personlig indsats bag
at få implementeret Leadership Pipeline. Umiddelbart efter at have hørt om Leadership Pipeline på
20
universitetet underviste han selv nærmeste ledere i Leadership Pipeline tænkningen mere eller mindre
med de samme materiale han havde haft i hænderne på universitetet. Herpå igangsættes en række
seminarer, hvor ledergruppen med bistand fra eksterne konsulenter dels introduceres yderligere til
tænkningen og samtidig igangsættes en proces hvor lederne selv arbejder med at omsætte Leadership
Pipeline til ”Brandmandsk” dvs. med egne begreber og kendetegn nært knytte til Roskilde Brandvæsen
(interview, Brandchef). Brandchefen valgte dog hurtigt at droppe den Brandmandske Leadership
Pipeline model ud fra følgende ræsonnement:
Da vi oversatte Leadership Pipeline til vores eget sprog så blev den udvandet. Vi var
simpelthen nødt til at gå tilbage igen og sige ”hov, der er alt for meget vi ikke får med, hvis
vi går hen og oversætter den til vores eget sprog. Så vi gik tilbage til den oprindelige
model.
Brandchefen fremhæver yderligere oplevelsen af det at arbejde med den ”officielle OLP” (Dahl &
Molly-Søholm, 2012), giver mere ”kant”, er mere præcis fordi den netop er forskningsbaseret og sidst
men ikke mindst så sikrer den et fælles sprog om ledelse i den enkelte organisation men også mellem
de offentlige organisationer. Brandchefen fortæller:
Hvis man går ind og tager Leadership Pipeline og skriver den helt om, så taler vi jo ikke
længere samme sprog. Det er jo det der er hele humlen i Leadership Pipeline, det er at vi
kan tale samme sprog. Og det gør vi jo ikke, hvis vi laver modellen totalt om.
Derfor kommer Roskilde Brandvæsens arbejde med Leadership Pipeline til at læne sig direkte opad den
”officielle OLP” som først defineret af Dahl & Molly-Søholm (2010) i et workingpaper og senere i
bogform (Dahl & Molly-Søholm, 2012). Modellen formidles i Roskilde Brandvæsen i en professionelt
opsat pjece med titlen: Leadership Pipeline. I modsætning til Hjørring Kommunes involverende
implementeringsstrategi arbejder Roskilde Brandvæsen med implementering af modellen gennem en
top-down styrret proces. Der bruges ikke tid på at diskutere hvorvidt Leadership Pipeline er en god
eller dårlig ide, ligesom der heller ikke arbejdes systematisk på at skabe mening eller fortolke/tilpasse
modellen. Vægten lægges derimod på at gøre Leadership Pipeline. Brandchefen siger:
Hele fasen var top-down styret fra ende til anden…. Og det blev gjort ligesom vi normalt
arbejder med fuld kraft fremad og så på sprøjten, der lærer vi jo også ting udenad. Vi ved
nøjagtigt, hvad vi skal tage med ud, vi ved lige nøjagtigt hvilken side af bilen, vi skal hoppe
ud af, og hvilket tøj vi skal have på, og alle de der ting, der er sådan nogen faser, som vi
hele vores opdragelse er gået igennem.
21
Det organisationsspecifikke bliver således ikke selve modellen, men nærmere selve måden hvorpå den
implementeres. Her arbejdes der med Leadership Pipeline med samme tilgang som man har til andre
(livsvigtige) processer i beredskabet. Herudover arbejdes der med en række forskellige aktiviteter for at
sikre at Leadership Pipeline kunne blive en del af organisationens dagligdag. På systemsiden
indarbejdes Leadership Pipeline i LUS, lederevalueringer, rekrutteringer etc. Disse anvendes resolut og
magter en leder ikke at leve op til de nye krav der stilles er kuren udvikling eller afvikling. En række
ledere afskediges eller siger selv op. Herudover igangsættes der en række mere ”bløde” tiltag: massiv
efteruddannelse af lederne, støtte fra en intern organisationsudvikler samt etablering af netværk og
ledelsesmæssig sparring. Yderligere udvikles en række organisationsinterne praksisser der understøtter
det at gøre Leadership Pipeline. Brandchefen blev i denne proces samtidig en ofte anvendt
oplægsholder der formidlede erfaringer med Leadership Pipeline. Han indgik ligeledes i
medaktionsforskergruppen der udarbejdede den offentlige leadership pipeline bog (Dahl & MollySøholm 2012). Endvidere blev brandchefen gentagne gange interviewet til landsdækkende medier fx
Børsen, som led i den bredere teoretisering af Leadership Pipeline.
Politi- og Anklagemyndigheden
Leadership Pipeline blev indført i Politi og Anklagemyndighed for at understøtte koncernens samlede
løsning af kerneopgaven gennem en professionalisering af ledelsen i. Med dette for øje sigtede
projektet mod at sikre: et fælles sprog om ledelse, rette ledelse på rette niveau, succesfuld
lederrekruttering og tydelige karriereveje, bedre tværfaglig ledelse, og et ledelsesbrand med Leadership
Pipeline som centrum.
Det stod fra projektstarten klart at dette ikke ville blive nogen enkel proces at indføre Leadership
Pipeline. Koncernen er stor, kompleks og bestående af en række organisationer med stærke ledelser.
Ligeledes skulle projektet rumme at der er forskellige fagligheder og forskellig organisationsopbygning
i henholdsvis Politiet og Anklagemyndigheden. Efter en række interne processer hvor centrale organer,
fagforeninger og beslutningstagere blev involveret blev der truffet en beslutning om at der skulle
udarbejdes en tilpasset
udgave af Leadership Pipeline der: (a) passede til Politi og
Anklagemyndighedens antal lederniveauer, (b) havde dertilhørende succeskriterier på hvert
organisatorisk niveau og (c) rummede jobspecifikke succeskriterier der reflekterede den særlige opgave
som Politi og Anklagemyndigheden varetager. Det konkrete projekt forløb i grove træk således.
Indledningsvist blev der opbygget en styregruppe og arbejdsgruppestruktur for projektet der afspejlede
22
den organisatoriske kompleksitet og intraorganisatoriske magtforhold omkring projektet. Senere blev
der løbende afholdt inspirationsoplæg hvor der blev delt erfaringer fra Hjørring Kommune og Roskilde
Brandvæsen der var blandt pionererne udi Leadership Pipeline anvendelse i den offentlige sektor.
Herpå kunne det egentlige translationsarbejde begynde. Dette forløb indeholdt følgende aktiviteter:
Workshops: Der bliver afholdt en række workshops hvor deltagerne gav input til hvad der kendetegner
professionel ledelse på 7 organisatoriske niveauer (inklusiv medarbejderniveauet). Det blev tilstræbt at
alle interesser i koncernen blev involveret og i alt deltog 218 ledere fra alle organisatoriske niveauer og
55 medarbejdere. Herudover afholdes der særlige arrangementer for fagforeninger. På workshoppen
arbejdede deltagerne efter at have hørt et oplæg om den offentlige leadership pipeline med følgende
spørgsmål: (1) hvad mener I kendetegner god ledelse i politi og anklagemyndighed på de forskellige
niveauer ift. værdier, prioriteter og færdigheder? (2) Hvad skal bevares fra de nuværende definitioner i
den offentlige Leadership Pipeline – og hvad skal udvikles? Deltagene var inddelt i mindre grupper der
præsenterede for hinanden, diskuterede og gav feedback. Der var løbende mulighed for at deltagerne
kunne revidere deres beskrivelser efter at have fået inspiration eller kritik fra kollegaerne.
Databearbejdning: Output fra de afholdte workshops var en stor mængde plancher med en lang række
udsagn og input til ovenstående spørgsmål. En arbejdsgruppe med repræsentanter fra Politi og
Anklagemyndighed samt en af forfatterne til OLP bogen foretog herpå en analyse af det samlede
materiale. Dette arbejde udmøntede sig i et råudkast til en ledelsesmodel med en række beskrivelser af
værdier, færdigheder og prioriteter på de forskellige niveauer.
Filtrering: Det samlede råudkast blev herpå på præsenteret for styregruppen og samt udvalgte
interessenter. De fik til opgave at vælge de fem vigtigste udsagn på hvert niveau og kunne omskrive
formuleringer således at de blev yderligere tilpasset til sprogbrug og virkelighed i politi og
anklagemyndigheden. Arbejdsgruppen omsatte disse indspark til en foreløbig Leadership Pipeline
model.
Pilottest i to politikredse og udarbejdning af endelig model: Ved lederseminarer i løbet af 2013 hvor
hele politikredsens ledelseskæde var samlet blev den foreløbige model præsenteret og diskuteret. På
baggrund heraf udarbejdes den endelige model som afspejlede de input der blev givet på
lederseminarerne såvel som de politiske og strategiske hensyn som styregruppen varetager. Den
23
endelige model adskiller sig således på en række områder fra den ”officielle OLP” (Dahl & MollySøholt 2012): Der er tilføjet flere ledelseslag, et mere eksplicit fokus på medarbejdere, distinktionerne
mellem værdier, prioriteter og færdigheder er udeladt og der er mange direkte henvisninger til den
særlige opgave som politi og anklagemyndighed varetager og den samfundsmæssige position
koncernen har. Fx udgår ordet ”politisk tæft”.
Omsætning til ledelsespraksis og veje mod institutionalisering: Den endelige model bliver publiceret af
politi og anklagemyndigheden med egne logoer, signalfarver etc. Endvidere udarbejdes der en
uddybende artikelserie der med cases og eksempler fra hverdagen i myndigheden eksemplificerer og
formidler budskabet. Dette materiale udsendes i form af pjecer og plakater til alle ledere og
medarbejdere i koncernen. Sideløbende hermed anvendes modellen til at synkronisere og revidere
koncernens
ledelsesstøttesystemer
(fx
stillingsbeskrivelser,
lederrekruttering
og
test,
ledelsesevalueringen etc.) således at disse fremmer den ledelsesadfærd der er beskrevet i modellen.
Endvidere uddannes der særlige Leadership Pipeline konsulenter og der iværksættes, i kølvandet på en
ledelsesreform hvor en række ledere afskediges, et obligatorisk lederuddannelsesprogram for samtlige
ledere som eksplicit tager afsæt i Leadership Pipeline ledelsesgrundlaget.
Teoretisering og translation i bølger
Ser man på tværs af feltet og de tre nøjere studerede organisationer synes det formålstjenstligt at tale
om teoretiserings- og translationsprocesser i flere gennemløb (eller bølger) for at beskrive
institutionalisering af Leadership Pipeline. Ud fra de foreliggende data synes der at være belæg for at
hævde at der som minimum kan identificeres tre teoretiserings- og translationsbølger:
1. teoretiserings og translationsbølge: Fra LP til OLP. I aktionsforskningsprocessen blev den
amerikanske Leadership Pipeline teori rettet mod private virksomheder transformeret til den
offentlige leadership pipeline. I denne proces medvirkede forskere, konsulenter og offentlige
ledere, herunder flere repræsentanter fra de tre case organisationer.
2. teoretiserings og translationsbølge: Her tranformeres idéen fra at være et generelt perspektiv på
dansk offentlig ledelse til organisationsspecifikke modeller, der fx handler om ledelse i Politi og
Anklagemyndighed eller Hjørring modellen for Leadership Pipeline
24
3. teoretiserings og translationsbølge: Her omsættes den organisationsspecifikke model af det
enkelte det enkelte organisationsmedlems egen udlægning. Fx så vi hvordan ledere i dansk politi
og anklagemyndighed holder møder med deres underordnede og udlægger Politi og
anklagemyndighedens ledelsesgrundlag for sine underordnede med egne ord – og sammen
diskuterer hvordan dette oversættes til konkret daglig adfærd.
I Tabel 3 har vi sammenfattet nogle af de karakteristika som kendetegner de tre typer af teoretiseringsog translationsbølger.
Tabel 3: Teoretiserings- og translationsbølger
25
1. teoretiserings og
translationsbølge
2. teoretiserings og
translationsbølge
3. teoretiserings og
translationsbølge
Felt
Makro
Organisatorisk
Individniveau
Grænser idéen
krydser
Nationale grænser,
Fra en sfære til en
anden.
Organisationens
grænser.
Fra abstrakt koncernniveau til praksisniveau
for det enkelte
organisationsmedlem.
Fx Fra Leadership
Pipeline som model for
globale private
virksomheder til model
for offentlige danske
organisationer.
Fx Fra OLP til
Politi- og
Fx Fra Politi- og
anklagemyndigheden anklagemyndighedens
s ledelsesgrundlag
ledelsesgrundlag til den
enkelte lederes
fortolkning og
omsættelse i daglig
ledelses praksis.
Fra idéen OLP til
Fra organisationens
organisationens egen version til det enkelte
version.
organisationsmedlems
egen udlægning
Idéens form
En idé tager en delvist
ny form.
Teoretiserings og
translationsarbejde
Oversættelse med vægt
på universelle kvaliteter
fra den nye sfære
Oversættelse med
vægt på balance
mellem universelle
kvaliteter og
organisations
specifikke kvaliteter.
Væsentligste
aktører
Bred koalition af
institutionelle aktører,
meningsdannere etc.
Beslutningstagere fra De enkelte medlemmer i
organisationen og
organisationen
konsulenter
Oversættelse med vægt
på konkret dagligdags
betydning i interaktionen
mellem organisationens
medlemmer
DISKUSSION
Leadership Pipeline udgør en strømning i offentlig ledelse. I denne artikel har vi gennem et
longitudinelt case studie illustreret, hvordan Leadership Pipeline modellen på få år har vundet indpas
blandt offentlige organisationer, er blevet socialt autoriseret og legitimeret, og hvordan den har fået
varierende udtryksformer i takt med at den blev omsat til praksis i forskellige organisationer med hver
deres særlige kendetegn. I dette afsnit opsummeres undersøgelsens empiriske hovedresultater og
artiklens forskningsbidrag klargøres.
26
Ifølge denne undersøgelse afspejler Leadership Pipeline udviklingen ikke en på forhånd given sekvens,
hvor idéer først legitimeres, dernæst spredes, hvorefter de håndteres lokalt. I stedet så vi hvordan
Leadership Pipine i dansk kontekst blev formet gennem en kontinuerlig vekselvirkning mellem lokale
translationsaktiviteter i specifikke offentlige organisationer og det sociale konstruktionsarbejde, som
tog form i det bredere organisatoriske felt. Fx. så vi i perioden fra 2009 til 2011 hvordan et storstilet
aktionsforskningsinitiativ udgjorde en arena, hvor centrale aktører mødtes, udvekslede erfaringer, og
hvor lokale translationserfaringer derigennem blev mixed sammen med forskningsviden. Samtidig tog
forskere og konsulenter fra aktionsforskningsprojektet del i den lokale implementering i
pionerorganisationer som proceskonsulenter. I den forstand formede aktionsforskningsprojekt den
offentlige Leadership Pipeline igennem et tæt sammenspil, og velfungerede konstellation, af offentlige
ledere, konsulenter og forskere. Det sikrede modellen legitimitet (og tilpasningen) af Leadership
Pipeline som et attraktivt ledelsesværktøj til offentlige organisationer. I den sidste studerede fase
(2012-2014) tager udbredelsen hastig fart til en lang række organisation på statsligt, regionalt og
kommunalt niveau. En lang række gensidigt forbundne teoretiserings- og translationsaktiviteter
understøtter dette: OLP indgår i offentligt udbudsmateriale, der udgives bog og artikler, organisationer
udgiver selv OLP materiale, konsulentbranchen markerer sig som udbyder af OLP etc. Der dukker
enkelte kritiske artikler og omtaler op, men i det store hele er mediedækningen positiv.
Artiklen udtrykker to overordnede forskningsbidrag. For det første giver den empirisk viden om
udbredelse og institutionalisering af Leadership Pipeline i offentlig kontekst. Vi har ikke givet svar på,
hvorvidt Leadership Pipeline er den ”rigtige” eller ”forkerte” løsning for offentlige ledere der ønsker at
forbedre deres ledelsespraksis. Til gengæld er vi ”gået bagom” Leadership Pipieline ved dels at se på
hvordan den har opnået stor udbredelse blandt danske offentlige organisationer, dels hvordan den
omsættes til forskellige praksisformer i takt med at den implementeres i forskellige organisationer.
For det andet biddrager artiklen både teorerisk og empirisk til institutionel organisationsteori.
Undersøgelsens empiriske såvel som teoretiske ståsted understøtter udviklingstendensen indenfor
institutionel organisationsteori i retning af at forstå (offentlige) organisationers muligheder for at agere,
som noget der rækker ud over evnen til (magtesløs) tilpasning. Derigennem supplerer artiklen
prominente institutionelteoretiske idéer om isomorfi (DiMaggio & Powell 1983), dekobling (Meyer &
Rowan 1977) og hykleri (Brusson 1989). Selvom vi fulgte organisationer der alle indførte Leadership
Pipeline, så vi også hvordan de virkningsfuldt var med til forme deres ”egen variant”, og hvordan de
27
samtidig tog aktiv del i den mere generelle autorisering af modellen. Pionerorganisationer som Hjørring
Kommune og Roskilde Brandvæsen var ikke alene optaget af deres egen translation af Leadership
Pipeline, men de tog også aktivt del i udviklingen af mere generel model, den såkaldte offentlige
Leadership Pipeline, fx gennem deres deltagelse i et større aktionsforskningsprojekt, og formidling af
deres erfaringer på konferencer, master uddannelser etc. I den forstand var de også involveret i den
bredere sociale autorisering og legitimering af Leadership Pipeline.
Dette studie understøtter samtidig tidligere udgivelser (fx Morris & Lancester 2006) som har
demonstreret den plasticitet der er forbundet med ledelseskoncepter i takt med at de omsættes til
praksis. Vores analyse viste med tydelighed, hvordan Leadership Pipeline modellen fik forskelige
udtryksformer i takt med at den blev omsat til praksis i de tre studerede offentlige organisationer. Fx så
vi hvordan Hjørring Kommune samt Politi og Anklagemyndigheden formede deres egen model
gennem modifikation (Røvik 2007), hvor noget trækkes fra og andet lægges til. I Roskilde Brandvæsen
så vi hvorledes man først udarbejdede en ”brandmandsk”, eller organisationstilpasset version, for så at
vende tilbage og kopiere den ”officielle” OLP model.
Translationsperspektivet anvendes traditionelt til at rette fokus på diversitet og lokal variation mellem
organisationer. Dette ofte som en modstilling til institutionelle spredningsstudier (DiMaggio & Powell,
1983) der med isomorfibegrebet argumenterer for at organisationer over tid får lighed i form. Ser vi
nærmere på de tre studerede organisationer er der diversitet og lokal variation i måden som de har
arbejdet med Leadership Pipeline på, men samtidigt også et markant fællestræk. Nemlig at selve måden
hvorpå de har arbejdet med Leadership Pipeline i udgangspunktet er ganske ens. Denne proces er mere
eller mindre en kopi af den ”oprindelige” aktionsforskningsproces hvor den private leadership pipeline
teori blev oversat til den offentlige leadership pipeline. Altså isomorfi på proces og translation på
indhold. I Roskilde Brandvæsen startede man også med en replikation af proces og translation på
indhold men endte i stedet med en original proces, eller translation af proces, og replikation af indhold.
Denne observation giver os behov for at kunne arbejde differentieret omkring to dimensioner i et idé på
rejse perspektiv. Vi skal forholde os til selve idéen, hvilket er det primære fokus i idé på rejse
perspektivet. Men vi skal også kunne forholde os til selve implementeringsteknologien eller processen
hvormed at nye idéer eller teknologier gøre til en del af organisationer. Endvidere vil det som de tre
cases viser ofte være behov for at kunne bevæge sig ud over en simpel dualistisk analyse med isomorfi
og translation som modpoler. I realiteten vil der oftere være tale om et kontinuum på to akser hvor
28
organisationer over tid bevæger sig mellem to poler når nye idéer er på vej ind i organisationen.
Herudover giver undersøgelsen anledning til at spørge ind til hvorvidt modemetaforen holder. Et
fællestræk ved de tre nøjere studerede organisationer var at de alle stod overfor konkrete udfordringer
der skulle håndteres. Den offentlige leadership pipeline blev her brugt som et hjælpemiddel til at
håndtere disse udfordringer. Roskilde Brandvæsen er vokset markant, B&U i Hjørring Kommune har
gennemført en stor omstrukturering, Politi og Anklagemyndighed har ligeledes gennemført
forandringer. Dette kalder ifølge repræsentanter fra organisationerne på afklaring omkring
ledelsesrollerne på alle organisatoriske niveauer og styrket samarbejde horisontalt og vertikalt. Stående
på dette fundament vender vi blikket mod den institutionelle pointe om at idéer er modeluner der
underlægger sig (offentlige) organisationer. Her må man nødvendigvis forholde sig til om der reelt er
tale om at disse tre offentlige organisationer blot har iklædt sig en moderigtig idé for at være med på
beatet eller om der nærmere er tale om at de tre organisationer aktivt har rakt ud efter en idé, formet
den og anvendt den som et middel til at håndtere reelle organisationsudfordringer. Sat på spidsen:
organisationernes ønske om at arbejde med OLP synes at være drevet af reelt behov for at finde nye
måder at håndtere forandringer, udfordringer og nye krav i miljøet snare end behov for at imitere og
følge mode. Måske holder imitations/modetanken kun når organisationer agerer i stabile kontekster
med lavt innovationsbehov? Her er der overskud til at følge trends for trendens skyld.
Sidst, men ikke mindst, bidrager artiklen yderligere til institutionel teori og begrebsdannelsen inden for
denne ved at vise hvordan det ofte vil være nødvendigt at tale om teoretiserings og
translationsprocesser i flere rekursive bølger for at kunne beskrive hvorledes idéer rejser i og omkring
offentlige organisationer. Vi håber at idéen om ”bølger” kan biddrage til endnu mere nuancerede
forståelser af hvordan rejsende organisationsidéer institutionaliseres. Vi identificerede teoretiserings og
translationsbølger (makroniveau) som mundede ud i at den private Leadership Pipeline blev til Den
offentlige Leadership pipeline. En anden teoretiserings og translationsbølge havde at gøre med at en
teoretiserede idé krydser grænsen fra at være noget uden for organisationen til at blive noget inden i
organisationen der omsættes til organisationens egen version (organisationsniveau). En tredje
teoretiserings og translationsbølge knyttede sig til det der sker når idé flyttes ned i den daglige
interaktion mellem organisationens medlemmer og disse danner egen udlægning og praksis
(individniveau). Det er interessant at se på den enkelte bølge og processerne heri. Samtidigt synes
meget i vores empiri at pege på at det også i høj grad er interaktionen mellem de forskellige bølger,
29
eller metaforisk beskrevet sammenstødet eller overlappet mellem dem, der forstærker (eller hæmmer)
idéees videre rejse. Vores analyse indikerer at tænkningen i bølger kan være relevante for yderligere
udvikling af perspektivet på rejsende organisationsideer. Når det er sagt kalder det selvsagt på
yderligere udvikling, undersøgelser og afprøvning.
KONKLUSION
Denne artikel giver ikke svar på om den offentlige leadership pipeline er det rigtige svar på de
ledelsesmæssige udfordringer som offentlige organisationer står overfor. Vi har i artiklen derimod
rettet fokus på udbredelse og institutionalisering af den offentlige leadership pipline i Danmark.
Analyse trækker på et syvårigt longitudinelt case studie som involverer flere analyseniveauer. Vi har i
analysen zoomet ind på tre konkrete offentlige organisationer og belyser hvordan idéen konkret er rejst
ind i disse og her er omsat i praksisformer der har både ligheder og forskelle. Vi har ligeledes zoomet
ligeledes ud og belyst de bredere feltdynamikker og rettet fokus mod hvorledes en række aktiviteter,
aktører og interaktioner mellem disse sender for alvor sender idéen på rejse.
Undersøgelsens empiriske såvel som teoretiske ståsted understøtter udviklingstendensen indenfor
institutionel organisationsteori i retning af at forstå (offentlige) organisationers muligheder for at agere,
som noget der rækker ud over evnen til (magtesløs) tilpasning. Samtidigt understøtter dette studie
tidligere udgivelser som har demonstreret den plasticitet der er forbundet med ledelseskoncepter i takt
med at de omsættes til praksis. Studie biddrager teoretisk til institutionel organisationsteori på
yderligere et punkt. Det demonstreres i artiklen at et mere sofistikeret begrebsapparat kan biddrage til
forståelsen af de faktiske teoretiserings og translationsprocesser. Ser man på tværs af den indsamlede
empiri kan man med fordel tale om teoretiserings- og translationsprocesser i flere overlappende
gennemløb (bølger) for at kunne beskrive hvorledes Leadership Pipeline bliver institutionaliseret.
REFERENCER
Brunsson, N. (1989). The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations.
Chichester: John Wiley and Sons
BUPL (2013). Den offentlige Leadership Pipeline er et Hit. Temanummer udgivet Marts 2013, BUPL.
Børsen (2010). Mærsk- ledere høster gevinst af uddannelse. Artikel bragt d. 6. Oktober 2010
Charan, R., Drotter, S., and Noel, J. (2001) The leadership pipeline: How to build the leadership
powered company. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
30
Czarniawska, B., and Joerges B. (1996). Travels of Ideas. I: Translating Organizational Change. B.
Czarniawska and G. Sevón (eds.). New York and Berlin. Walter De Gruyter.
Czarniawska, B. & Sevon, G. (1996). Introduction. I Translating Organizational Change. Berlin:
Walter de Gruyter.
Czarniawska, B., & Sevón G. (2005). Translation is a Vehicle, Imitation its Motor, and Fashion Sits at
the Wheel,” in: Global Ideas. Ideas. How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy,
B. Czarniawska and G. Sevón (eds.). Copenhagen. Liber and Copenhagen Business School Press.
Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2010). Offentlig ledelse på alle niveauer - Leadership Pipeline tilpasset
til den danske offentlige organisation. Working Paper, Aalborg Universitet.
Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Dansk
Psykologisk Forlag.
DiMaggio, P., & Powell, W. (1983).The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective
Rationality in Organizational Fields,” American Sociological Review 48 (2): 147-160.
Elmholdt, C. (2013). Leadership Pipeline. Forbigående ledelsesmode eller solid viden? Akademisk
Kvarter, Vol 6,
Elmholdt, C. (2012). Fleksibel ledelse – på kryds og tværs. Ledelse-i-dag, nr. 9.
Freedman, A. (1998) Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology
Journal. 50, 131–151.
Friedland, R., & Alford, R. R. (1991). Bringing Society Back In: Symbols, Practices, and Institutional
Contradictions. In The New Institutionalism in Organizational Analysis, W. W. Powell and P. J.
DiMaggio (eds.), Chicago: University of Chicago Press.
Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007) What got you here won’t get you there. New York, NY: Hyperion.
Greenwood, R., Suddaby, R., & Hinings, C. R. (2002). Theorizing Change: The Role of Professional
Associations in the Transformation of Institutionalized Fields. Academy of Management Journal 45
(1): 58-80.
Hargrave, T. J., & Van De Ven, A. H. (2006). A Collective Action Model of Institutional Innovation,
Academy of Management Review, 31 (4): 864-888.
Hjøring Kommune (2011). Leadership Pipeline præsentationsmateriale
Hjøring Kommune (intet årstal). Leadership Pipeline i BU – Elektronisk drejebog over Leadership
Pipeline projekt i BU i Hjørring Kommune http://prezi.com/g1wulji5rvp4/leadership-pipeline-i-bu/
Johansson, Roine (2009). Vid den institutionella analyses gränser: Institutionell organisationsteori i
Sverige. Nordiske organisasjonsstudier, 11 (3): 5-22.
31
Katz, D. Kahn, R. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley
Kaiser R.B. (2011) The Leadership Pipeline: Fad, Fashion, or Empirical Fact? An Introduction to the
Special Issue. The Psychologist-Manager Journal, 14: 71–75.
Kaiser, R.B. & Craig, S.B. (2011) Do the Behaviors Related to Managerial Effectiveness Really
Change With Organizational Level? An Empirical Test. The Psychologist-Manager Journal, 14: 92119.
Lawrence, T. B. & Suddaby, R. (2006). Institutions and Institutional Work. American Journal of
Sociology, 83 (2): 340-363.
Maguire, S., Hardy, C., & Lawrence, T. B. (2004). Institutional Entrepreneurship in Emerging Fields:
HIV/AIDS Treatment Advocacy in Canada. The Academy of Management Journal, 47(5): 657-579.
Molly-Søholm, T. & Dahl, K. (2012) God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i
den offentlige sektor. Udgivet på lederweb 14.09.12
Molly-Søholm, T & Dahl, K. (2013) Forskere: Offentlig ledelse kræver unik eliksir. Udgivet på
lederweb 12.04.13
Mouritsen, P.K. (2011) Leadership Pipeline – på dansk. Ledelseidag nr. 5.
Newell, S., Swan, J., & Galliers, B. (2000). A Knowledge-Focused Perspective on the Diffusion and
Adoption of Complex Information Technologies: the BPR Example. Information System Journal 10
(3): 239-259.
Nicolini, D. (2011). Practice as the ite of Knowing: Insights From the Field of Telemedicine,”
Organization Science 22 (3): 602-620.
Nielsen, J A., L. Mathiassen, & S. Newell (2014) Theorization and Translation in IT
Institutionalization: Evidence from Danish Home Care. MIS Quarterly, 38 (1): 65-86.
Nielsen, J. A. & Jacobsen, S. B. (2012). Besnærende Teknologi. Nordiske organisasjonsstudier 2: 3-26
Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and
Ceremony. American Journal of Sociology 83(2): 340-363.
Roskilde Brandvæsen.(intet årstal). Leadership Pipeline materiale.
Rüsz, M. 2013 Den døende DJØF’er. KOMDIR foreningen
Røvik, K. A. (1998). Moderne Organisationer. Trender i organisajonstenkningen ved tusenårsskiftet.
Bergen - Sandviken: Fagbokforlaget.
Rövik, K. A. 2007. Trender og translasjoner: Ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo:
The University Press.
32
Rövik, K. A. (2011). From Fashion to Virus: An alternative Theory of Organizations’ Handling of
Management Ideas. Organization Studies, 32 (5): 631-654.
Sahlin-Andersson, K. (1996).Imitating by Editing uccess: The Construction of Organizational Fields,”
in: Translating Organizational Change, B. Czarniawska, and G. Sevón (eds.), New York, Berlin:
Walter de Gruyter, pp. 69-92.
Sparre, N. & Mouritsen, P.K. (2012) Leadership Pipeline i den of- fentlige sektor. København: ørsens
edelseshåndbøger.
Sørensen, D. (2008). Talentfabrikken. Børsens Forlag.
Strang, D., & Meyer J. W. (1993). Institutional Conditions of Diffusion. Theory and Society 22 (4):
487-511
Tolbert, P. S. & Zucker, L. G. (1983). Institutional Sources of Change in the Formal Structure of
Organizations: The Diffusion of Civil Service Reform, 1880-1935. Administrative Science Quaterly,
28: 22-39.
Tolbert, P. . & Zucker, L. G. (1996). ”The Institutionalization of Institutional Theory.” I . R. Clegg,
C. Hardy, T. B. Lawrence & W. R. Nord (red) Handbook of Organizational Studies. London: SAGE
Publications.
Wæraas, A., & Sataøen, H. (2013). Trapped in Conformity? Translating Reputation Management into
Practice. Scandinavien Journal of Management
33