1. No category

Projekt-, program- og porteføljekontor
- og implementering af samme
P3O®
13. oktober 2010
Helle Falholt
Agenda
Introduktion af Peak
Hvorfor have et PMO?
Hvad skal et PMO lave?
Hvorfor mislykkes det?
Hvad er forudsætningerne for, at det lykkes?
SKI - hvordan kommer man godt i gang?
2
Hvem er Peak Consulting Group
• Peak er en konsulent- og uddannelsesvirksomhed, som
beskæftiger sig med Portefølje-, Program,- Projekt- and
Kvalitetsledelse
• Peak er den eneste virksomhed i Skandanavien, der er
akkrediteret som både ACO og ATO for PRINCE2® og MSP®
• Peaks projektleder uddannelse er registreret som IPMA
• Peak arbejder med Best Practices som f.eks.
P3O®, P3M3®, ITIL®, ISTQB, PMP®, M_o_R®
• Peak arbejder i både den offentlige og den private sektor
The Swirl logo™ er Office of Government Commerces varemærke.
PMP ® er et registreret varemærke tilhørende the Project Management Institute.
ITIL® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.
MSP® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien andre lande.
P3M3 ® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.
PRINCE2® er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.
Skaber I de rigtige forandringer?
”Kaplan and Norton (2001) state that fewer than 10 percent of all strategies are
effectively implemented - meaning that 90 percent must have been ineffectively
implemented or not implemented at all!
Standish Group (2003) shows that average project cost overrun was 43 percent in
2003, and that only 34 percent of all projects were successful.
In total that means that the wrong strategies are too often implemented (90 percent
failures) and when implemented this is very often done poorly (34 percent successes)”
4
Gør vi de rigtige ting? – Rigtigt?
Gør de rigtige ting, på den rigtige måde
Effektivt
•
•
Dårlig strategi
Rigtigt implementeret
•
•
“Gradual decline”
IMPLEMENTERING
Gør ting på den rigtige måde
Ineffektivt
•
•
Dårlig strategi
Dårligt implementeret
“Corporate collapse”
Ineffektivt
Rigtig strategi
Rigtigt implementeret
“Growth and prosperity”
•
•
Rigtig strategi
Dårligt implementeret
“Survival”
Effektivt
STRATEGI
Gør de rigtige ting
5
Projekt- og Portefølje Governance
- Hvad er forskellen?
Gør tingene rigtigt:
Kontroller og start de rigtige
aktiviteter/forandringer
Vær klar over, hvad der arbejdes på
(anvendes ressourcer på) og status på
hver aktivitet/forandring
Tilpas løbende aktive
aktiviteter/forandringer til forretningen,
strategien, kapaciteten og omgivelserne
... og
Gør de rigtige ting:
Aktiviteter/forandringer gennemføres
kontrolleret og på veldefineret vis – vha
etablerede metoder, processer og
værktøjer
Aktiviteter/forandringer styres som en del
af en portefølje
Erfaringer anvendes aktivt (vidensdeling)
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd
Kapacitet?
Portfølje
Hvilke er de ”Rigtige” ting?
Hvordan går det?
Kan vi?
Kan vi overkomme det?
Program
Resultater / Udbytte
Processer?
Projekt
Leverancer
Hvordan vi
udfører det?
Lad os udføre det
ens!
6
Mission
Mission
Programme
Programme A
A
Project
Project 11
Maven Training Ltd 2006 V4.0
Project
Project 22
Objective
Objective
33
Objective
Objective
44
Programme
Programme B
B
Project 4
4
Project
Project
Project 33
Project
Project 5C
PRODUCTS
PROJECT
Objective
Objective
2
O
OUTCOMES
PROGRAMME
E
Objective
Objective
11
CAPABILITY
CORPORATE
MSP ®, PRINCE2® og P3O®
7
Hvad er P3O® og hvad bidrager det med?
P3O® er en sammenhængene governance struktur for
Portefølje-, Program- og Projekt kontorer, som sikrer:
En fælles terminologi og termer – ”et sprog”
En praktisk tilgang til at implementere og drive portefølje-,
program- og projekt kontor funktioner
Governance og kontrol på alle niveauer
Roller og ansvar
Indsamling, deling og genbrug af viden
….ved at være
Mere end et traditionelt projekt- og program kontor
En proaktiv enhed, som udfordrer og styrer – ikke bare endnu en
administrativ funktion
Bemandet med senior folk med lang erfaring og relevant
kompetence
P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd
8
Hvad kan et P3O® indeholde?
P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd
9
Organisationens Porteføljekontor
P3O® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce
© TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd
Er et PMO pengene værd?
To have or not to have a PMO – is that the right question? (2009):
• 150 virksomheder – 70 % har et PMO
• det at have et PMO ikke har nogen indflydelse på hvor mange projekter der er succesfulde!
• Vi kan også se, at der er en negativ sammenhæng mellem det at have et PMO og ledelsens
tilfredshed.
I de 25% mest succesfulde virksomheder har PMO en klar positiv
sammenhæng med succes og ledelsesens tilfredshed:
• Identifying and Quantifying Benefits
• Benefits and Change Reviews
Desuden har vi fundet ud af at i de mest succesfulde organisationer er
PMO’et også involveret i:
• Change and Benefit Planning
Der hvor PMO’erne er involveret I ovenstående best practices
er der også større tilfredshed med kvaliteten af:
• Business Cases og
• Time, Cost and Quality reviews
*)Ward Illingworth Piplani, 2009
11
SKI
- historien om en fortsat succes
13. oktober 2010
Helle Falholt
SKI - Statens og Kommunernes Indkøbs Service
Kunder - ca. 32.500 offentlige organisationer.
Kontraktleverandører - ca. 850 kontraktleverandører
Aktuelle indsatsområder:
Miljøhensyn
Understøttelse af e-indkøb
Mulighed for koordinering af indkøb
SKI-aftalerne er udformet, så det er så let som muligt
for den enkelte kunde at købe godt ind, når der er behov for
det. Men SKI har også gjort et arbejde for, at flere kunder kan
gå sammen inden for en rammeaftale og opnå større rabat
ved at pulje og koordinere indkøbet.
13
SKI Projekt- og Porteføljekontor
En rejse
2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes.
2008-2010: Projektdefinition og projektmodel udvikles baseret på PRINCE2.
Antallet af samtidige projekter reduceres betydeligt. Større
tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold.
Projekt definition
Større engangsaktivitet defineret ved:
•
Business case - godkendt formål og målbart resultat
• Tid og ressourcer - fastlagt start-/slutdato, ressourcetræk, budget
• Indhold - klart, afgrænset scope og leverancer
• Væsentlig forretningsmæssig indflydelse - til indfrielse af SKI’s strategi
14
SKI Projekt- og Porteføljekontor
En rejse
2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes.
2008-2010: Projektdefinition og projektmodel udviklesbasret på PRINCE2.
Antallet af samtidige projekter reduceres betydeligt. Større
tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold.
Maj 2010: Forretningsudvikling (Projekt- og Porteføljekontor) etableres med
direkte reference til den administrerende direktør.
Hvilke services?
15
Forventningerne er store
Mandatet:
– At styrke fokus på drift i linjefunktionerne gennem etablering af
en samlet forretningsudviklingsfunktion, der kan styrke
prioriteringen af og fremdriften i strategi og tværorganisatoriske
projekter
– Samtidig er det vigtigt at sikre projekternes relevans samt det
fremtidige ejerskab i linjen via deres aktive involvering
16
Processen
SKI valgte at strukturere arbejdet som et program (MSP) for at
sikre klare rammer og fælles forståelse for det kommende
arbejde
Mandat
Vision for
FU
Blueprint
Værdi/
udbytter
Plan for
20102012
………
17
Rammer for FU
Mandat
Vision for
FU
Blueprint
Værdi/
udbytter
Plan for
20102012
………
Formål
Bidrage aktivt til SKI’s forretningsudvikling og realisering af SKI’s strategi ved
udvikling af nye forretningsideer, succesfuld projektgennemførelse samt
fremme projektorientering og det tværorganisatoriske samarbejde i SKI
Vision
Understøtter SKI som en attraktiv samarbejdspartner ved at bringe SKI’s
kompetencer i spil og skabe værdi for kunderne
Mission
Styrke prioriteringen af og fremdriften i tværorganisatoriske strategiprojekter for
at sikre værdiskabende resultater
Projekter, hvor FU er direkte involveret
Projekter, der ydes støtte til
Projekter, som kører decentralt
18
Blueprint
Mandat
Situationen i dag
Vision for
FU
Blueprint
Værdi/
udbytter
Plan for
20102012
………
Situationen i fremtiden
Processer
Organisation
Teknologi
Information
19
Værdi for SKI
Mandat
Situationen i dag
Situationen i
fremtiden
Vision for
FU
Blueprint
Værdi/
udbytter
Plan for
20102012
………
Udbytte for SKI
Processer
Organisation
Teknologi
Information
20
Det er ikke kun teori………
HVOR ER VI NU? (AS - IS)
HVOR VIL VI HEN? (TO - BE)
HVAD ER VÆRDIEN? (BENEFIT)
IDEER TIL HVORDAN (LEVERANCEPLAN)
PRIORITERING
PRIORITERING
PRIORITERING
Manglende entydig prioritering af eksisterende projekter
Entydig, synlig og accepteret prioritering af hvert enkelt projekt
PRIORITERING
Projektoversigt
Prioriteringsdimensioner for projekter
Manglende stillingtagen til vigtigheden af nye initiativer ift. igangværende projekter
- For mange igangværende projekter samtidig
Beslutning om nye initiativer træffes bevidst og begrundet i forhold til
prioriteringsdimensioner og konsekvensberegning, og der tages stilling til hvilke
projekter der sættes på hold eller stoppes, hvis nye skal startes op
Uklar ressourceallokering (projektdeltagere)
- Manglende præcisering af tidsforbrug (hvem, hvornår, hvor meget)
- Manglende respekt for allokerede ressourcer
Konkret aftale om ressourceallokering indenfor en overskuelig og afgrænset
- Projektleder udfører det meste selv
tidsperiode, og gensidig respekt for aftalen i alle projekter
- Manglende overblik over (og indblik i) tidsforbrug og allerede committede ressourcer
- Manglende stillingtagen til de nødvendige kompetencer ift. projektets behov
Projekter nedprioriteres i forhold til drift
Projekter nedprioriteres kun, når der opstår krise-situationer, og i de tilfælde skal der
altid tages stilling til konsekvenserne for projektet
ANSVARLIGHED
ANSVARLIGHED
Manglende forståelse og accept for ansvar og roller for involverede i projektet
- Utilstrækkeligt ejerskab i linjen
- Ledergruppens rolle er uklar i forhold til Styregruppen
- Beslutningstagerne mangler indsigt, når der træffes beslutninger (bliver taget som
gisler)
Klar forståelse for og accept af roller og ansvar for alle involverede i projektet og
Ledergruppen
Manglende opfølgning (både projektleder og projektejer)
- Manglende respekt for deadlines
Projektleder og projektejer er proaktive og er deres roller og ansvar bevidst
Manglende bevidsthed om at struktur og dokumentation er vigtigt
Faste rammer for projektaktiviteter og dokumentation af beslutninger og ændringer
Manglende konsekvens ved at afvige fra planen (både for projektleder og projektejer)
Der er ikke behov for konsekvenser. Alle afvigelser fra planen er godkendt
FOKUSERING
FOKUSERING
Manglende projektfokus i linjen i hverdagen
Projektarbejde bliver høj status og en naturlig accepteret del af hverdagen
Manglende eksekvering
Projekter gennemføres som planlagt og aftalt i business casen
Beslutninger tages op til diskussion igen
Respekt for truffede beslutninger, og ændringer følger formel procedure
Manglende stillingtagen til bibeholdelse af igangværende projekter
Igangværende projekter evalueres løbende i forhold til de opstillede mål, og projekter
lukkes ned hvis målene ikke kan forventes opfyldt
Projektet ændrer sig uhensigtsmæssigt undervejs i forhold til projekt målene
Respekt for og fokus på de projektmål der er aftalt, og ændringer følger formel
procedure
FORANKRING
Manglende ejerskab for forandringsledelse
Projektoversigt
Prioriteringsdimensioner for projekter
Governance-model for projektstyring
- Professionelt og objektivt grundlag for projektprioritering og konsekvensberegninger
- Accept, commitment og fælles bevidsthed om prioritering af det som giver mest
forretningsmæssig værdi i og udenfor projektgruppen
- Højere kvalitet i projektgennemførsel og resultater
Ressourceoverblik
- Balance mellem projekter og drift i forhold til de ressourcer der er til rådighed
Projektrammer
Kompetenceafdækning
Governance-model for projektstyring
ANSVARLIGHED
ANSVARLIGHED
Afklaring af roller og ansvar i projekter
- Personligt ansvar og commitment for udfyldelse af egen rolle
- Respekt for andres tid, roller og deadlines
- Transparens og enighed om de beslutninger, der er truffet
- De ønskede resultater ved projektet opnås
Afklaring af roller og ansvar i projekter
Projektramer
Governance-model for projektstyring
FOKUSERING
Governance-model for projektstyring
Incitaments-strukturer
FOKUSERING
Ressourceoverblik
Incitaments-strukturer
Governance-model for projektstyring
- Større interesse for projektdeltagelse
- Større opmærksomhed på projekter i hverdagen
- Strømlinet og værdiskabende projektproces
- Projekter afsluttes som aftalt
- Ressourcer anvendes på de rigtige projekter
Afklaring af roller og ansvar i projekter
Governance-model for projektstyring
Governance-model for projektstyring
Projektrammer
Governance model for projektstyring
Projektsite
Projektrammer
FORANKRING
FORANKRING
FORANKRING
Naturligt ejerskab for forandringsledelse bredt i organisationen
De ønskede forandringer realiseres og understøtter strategien
Afklaring af roller og ansvar i projekter
Projektsite
Forankring af projektresultater
HELHEDSORIENTERING
HELHEDSORIENTERING
HELHEDSORIENTERING
HELHEDSORIENTERING
Silotænkning frem for SKIs forretning som helhed
- Manglende forståelse for andre processer i SKI end dem man selv arbejder med
Alle strategiske og tværorganisatoriske projekter i SKI har et helhedsperspektiv med
SKI's forretning og kunden i centrum
Manglende synergi mellem projekter og andre væsentlige aktiviteter
Initiel orientering og koordinering med igangværende projekter og væsentlige
aktiviteter
Manglende integration af projektets resultater i driften
Manglende inddragelse i projektforløbet af brugerne af projektets resultater
Gevinsterne ved projekterne høstes ikke i tilstrækkelig grad
SKI perspektiv dominerer frem for kundeperspektiv
Kundeperspektivet skal være en interegreret del af SKI's mind set i alt hvad vi laver
VIDENDELING
VIDENDELING
Manglende overblik over igangværende projekter og andre væsentlige aktiviteter
- Manglende struktur for videndeling om projekter
Alle i SKI har mulighed for at skaffe sig information og aktuel status om samtlige
projekter i SKI, og Forretningsudvikling er opmærksom på alle væsentlige aktiviteter i
SKI, der ikke er projekter
Læring fra projekter udnyttes ikke
- Læring fra enkelte projekter
- Læring om at lave projekter
Læring fra projekter bliver til Best Practice i SKI
Projektsammenhæng
- Bedre sammenhængskraft i SKIs initiativer
- Projekterne styrker kundeorienteringen
- Fælles helhedsforståelse for, hvad SKIs forretning er
Projektoversigt
Projektsammenhæng
Prioriteringsdimensioner for projekter
VIDENDELING
- Bedre forståelse for SKIs forretning
- Udnyttelse og udbredelse af det vi gør godt
- Synkronisering og synergiudnyttelse
- Eksponering af status og udeståender
VIDENDELING
Projektoversigt
Projektsite
Projektsammenhæng
Forretningsudviklings rolle
21
Planen
Mandat
Vision for
FU
Blueprint
Værdi/
udbytter
Plan for
20102012
………
2010
Fokus
2011
Projektprofessionalisering
Gennemførsel af igangværende
strategi projekter
Projektoverblik
Projektprioritering
Projektproces
Fokus
Forretningsudvikling
Opbygning af en velfungerende
forretningsudviklingsfunktion
Bidrage til inspiration omkring
forretningsudvikling
Projektprofessionalisering
Gennemførsel af
tværorganisatoriske
strategiprojekter
22
Fremover
Mandat
Vision for
FU
Blueprint
Værdi/
udbytter
Plan for
20102012
………
Fokus på forandringsledelse
Udbytterealisering
Demonstrere værdi for SKI
Risici:
Er visionen klar – og accepteret? (skal sælges igen og igen…)
Løbende tilpasning til organisationens modenhedsniveau
Sådan har vi da altid gjort? (hukommelsen er kort….)
Elefanternes kirkegård…..
Husk at måle den værdi I tilfører!
23
De bedste mødes på toppen – peakconsulting.dk
Helle Falholt
Underviser og rådgiver
Tel. +45 2070 2568
hf@peakconsulting.dk
• Kurser i P3O©
samt kursuskatalog på
www.peakkurser.dk
• P3O appendix om opbygning
af Management Dashboards
• P3O whitepaper
• Portfolio-,
Programme-, and Project
Management Maturity Model
P3M3™ whitepaper
www.peakconsulting.dk
24