1. No category

JOB- OG KRAVPROFIL
Direktør Tina Overgaard
Hellerup, 29. november 2012
Administrerende direktør og Programdirektør
Fonden Aarhus 2017
AUSTRALIA • AUSTRIA • BELGIUM • BRAZIL • DENMARK • CHINA • ESTONIA
FINLAND • FRANCE • GERMANY • INDIA • ITALY • LATVIA • LITHUANIA
THE NETHERLANDS • NORWAY • POLAND • PORTUGAL • SINGAPORE
SPAIN • SWEDEN • SWITZERLAND • UNITED KINGDOM • USA
Indholdsfortegnelse
1 Indledning 3 2 Om Fonden Aarhus 2017 2.1 Uddrag af Juryens beslutning – Aarhus Kulturhovedstad 2017 2.2 Temaet for Aarhus 2017 -­‐ ”RETHINK” 2.3 RETHINK som afsæt for Aarhus 2017 program 4 4 6 6 3 De strategiske mål og visionen 7 4 Organisering -­‐ Fonden Aarhus 2017 4.1 Organisationsdiagram 4.2 Bestyrelsen af Fonden Aarhus 2017 4.3 Fondens ledelse 4.4 Fondens sekretariat 4.5 Medarbejdere i fondens sekretariat 4.6 De fire rådgivende enheder 4.7 Projekternes organisering 4.8 Projektejere og strategiske samarbejdspartnere 8 8 8 9 9 9 10 10 11 5 Økonomi og budget 5.1 Budget 5.2 Finansiering 5.3 Økonomiske effekter ved Aarhus 2017 5.4 Økonomiske gevinster ved øget turisme 5.5 Arbejdsmarkedsgevinster 11 11 12 12 12 13 6 Stillingen – administrerende direktør 6.1 Den administrerende direktørs ansvarsområder og opgaver 6.2 Den administrerende direktørs erfaringer og kvalifikationer 6.3 Den administrerende direktørs personlige kompetencer 6.4 Succeskriterier for den administrerende direktør 13 13 13 14 14 7 Stilling – Programdirektør 7.1 Programdirektørens ansvarsområder og opgaver 7.2 Programdirektørens erfaringer og kvalifikationer 7.3 Programdirektørens personlige kompetencer 7.4 Succeskriterier for Programdirektøren 15 15 15 16 16 8 Løn og ansættelsesforhold 17 9 Ansættelsesprocedure 17 Side 2 af 18
1 Indledning
Fonden Aarhus 2017 og Mercuri Urval A/S har indgået aftale vedrørende samarbejde om
rekruttering og udvælgelse af Fonden Aarhus 2017’s kommende administrerende direktør og
programdirektør.
Job- og kravprofilen, som er udarbejdet af Mercuri Urval, vil blive anvendt til:
•
at sikre en fælles forståelsesramme mellem Fonden Aarhus 2017 og Mercuri Urval i forhold til
stillingerne og profilerne på den kommende administrerende direktør og programdirektør
•
at give et uddybet baggrundsmateriale for interesserede kandidater
•
at vurdere kandidaternes kvalifikationer i forhold til stillingernes indhold, de formulerede krav og
forventninger til den kommende administrerende direktør og programdirektør. Således indgår
notatet som grundlag for vurdering af kandidaternes egnethed til stillingerne.
Job- og kravprofilen er udarbejdet med udgangspunkt i det foreliggende skriftlige materiale om
Fonden Aarhus 2017, herunder ansøgningen der ligger til grund for juryens beslutning om at gøre
Aarhus til europæisk kulturhovedstad i 2017. Job- og kravprofilen er endvidere baseret på interview af en række af Fondens bestyrelsesmedlemmer samt af relevante nøglepersoner.
Alle, der på baggrund af job- og kravprofilen overvejer deres interesse i forhold til en af de to
stillinger, er meget velkomne til at kontakte Mercuri Urval, direktør Tina Overgaard på telefon +45
2164 8762 med henblik på uddybende spørgsmål.
Side 3 af 18
2 Om Fonden Aarhus 2017
I 1985 lagde EU’s ministerråd grundstenen for det program, som i dag hedder European Capital of
Culture (Europæisk Kulturhovedstad).
Formålet med Kulturhovedstadsprogrammet er at fremhæve og styrke mangfoldigheden i europæisk kultur. Programmet skal knytte bånd mellem Europas forskellige befolkningsgrupper
gennem en øget forståelse af kulturelle forskelle og ligheder. Sidst men ikke mindst skal programmet give europæerne en følelse af medborgerskab i den Europæiske Union.
Aarhus er sammen med Pafos (Cypern) blevet udnævnt til Kulturhovedstad i 2017.
Aarhus Kommune har stiftet en erhvervsdrivende fond, Fonden Aarhus 2017. Fonden får ansvaret
for at forberede og gennemføre projektet.
For yderligere information: http://www.aarhus2017.dk/
For at se programmet for Aarhus 2017: http://www.aarhus2017.dk/projektet/processen-modaarhus-2017/ansoegning-og-godkendelse/ansoegningen
2.1 Uddrag af Juryens beslutning – Aarhus Kulturhovedstad 2017
Recommendations of the Selection Panel to the nominated city
In accordance with article 8, paragraph 4 of the Decision, the Panel makes the following
recommendations to Aarhus regarding the progress to be made and the work to be car- ried out in
advance of 2017:
Aarhus has been recommended for the title due to a convincing artistic programme, the strong and
wide commitment of the city of Aarhus and cities in the region, and the dem- onstration of a strong
management team. However, the Panel underlined that the pro- ject needs further improvement.
The Panel recommends Aarhus:
•
to further develop and strengthen the European dimension of the project. It should
consider the city's development in a broader European context by developing European
co-operation and connections based on subjects and themes than on mere co- operation
between cultural operators from different European countries. It should clarify further the
artistic themes it will bring out to highlight Europe's cultural diversity on the one hand, as
well as European culture's common features on the other;
•
to clarify further its desired outcomes, and to concretise the actual programme con- tent of
the "Re-think" concept, which is a very process-driven approach; This will be essential in
order for Aarhus to monitor progress against milestones. Without concrete outcomes the
evaluation will be weak. The Monitoring Panel would like to see a first draft at the informal
briefing in late 2013. (see below);
•
to review its communication strategy and budget. Its current proposed budget is under the
norm from previous ECOCs. It should develop a clear strategy of how best to
communicate the "Re-think" vision to the public and to make available sufficient funding for
the communication of the overall project as well as the different parts of the programme;
•
to consider the ECOC title as an opportunity to enhance its local development and to
strengthen its European connections, and not only see the ECOC year as part of the city's
communication strategy.
Side 4 af 18
The Panel stressed the importance of ensuring stable governance throughout the preparation
phase, from the selection through to the implementation of the event, with a clear division of
responsibilities and coherence within the team.
It also emphasised the need for a stable budget, with clear and firm commitments from all the
public authorities involved, including the national government, from the very beginning of the
preparation phase.
The Panel would welcome efforts by Aarhus to cooperate with Sønderborg in joint projects in the
future.
The Panel stressed the requirement of displaying the official logo of the European Capital of
Culture title on any communication material (online, print, other media) regarding the event. This
requirement helps to indicate the European rather than just the Danish, nature of the ECOC label.
Side 5 af 18
2.2 Temaet for Aarhus 2017 - ”RETHINK”
Bag teamet ”RETHINK” ligger en række tanker og overvejelser:
RETHINK er et forsøg på at forbinde Kulturhovedstadsprojektet med tiden og med tidsånden. Et
forsøg på at spille en rolle i en tid, hvor alle griber efter løsninger og nye samfundsmodeller. En tid,
som præges af usikkerhed og tvivl og af modstridende interesser, modstridende etiske og
moralske standpunkter og overbevisninger. Temaet RETHINK opsummerer tiden og tidens behov.
Temaet RETHINK er fundet gennem involvering af flere tusinde borgere, der alle har givet deres
bud på, hvad der gør Aarhus og den omkringliggende region til noget særligt i Europa. Borgerne
har konkret ønsket et projekt, der har samfundsmæssig relevans i deres hverdag og i deres
fremtid, med nye bud på løsninger på morgendagens udfordringer.
2.3 RETHINK som afsæt for Aarhus 2017 program
Temaet RETHINK er med til at definere programtænkningen på flere måder. Der er en konstant
dimension af refleksion, debat og læring. Der er en hensigt om at afprøve nye metoder og
koncepter. Det signalerer, at projekterne er forankrede i en proces, og at der er en demokratisk og
involverende ånd.
Temaet RETHINK anvendes på tre programområder, som definerer den overordnede programstruktur:
•
Byen – kultur som det fysiske miljø og den sociale struktur. By-programmet dækker det
urbane rum som arkitektur og byudvikling – fremtidens by. Men også kulturlandskaber, der
binder regionen sammen, byen hukommelse og historie og den legende by, hvor den fælles
identitet formes.
•
Kunst og kreativitet – kultur som produktion er det andet naturlige element i et kulturhovedstadsprogram. Begrebet kreativitet omfatter både kunsten og hele den kreative sektor, der i
regionen har en historisk nøgleposition. Den digitale by defineres som et program, der udvider
kunstens muligheder, og hvor kimen til nye formater, ny formidling og nye forbindelser findes.
•
Værdier – kultur som etiksystem, moral og adfærdsnormer. Her inddrages samfundsmæssige
og kulturelle normer i programtænkningen. I en tid, der er præget af konflikter mellem holdninger, og hvor nye fælleskaber genskabes i byer og i kulturen er de tre kerneværdier demokrati,
bæredygtighed og mangfoldighed holdepunkter for processer og projekter, der både konfronterer og forsoner – og former nye alliancer.
For
yderligere
information:
http://www.aarhus2017.dk/projektet/processen-mod-aarhus2017/ansoegning-og-godkendelse/ansoegningen
Side 6 af 18
e udfordring i
mål har byen
i seks strategiske
langsigtede stralland. De afspejler
mtidig reflekterer
s.
de et projekt, hvor
piller sammen, og
nteragerer.
3 De strategiske mål og visionen
De strategiske mål og visionen for 2017 handler ikke kun om Aarhus. Ønsket om regional
forankring er blandt projektets væsentligste indsatsområder. Region Midtjylland er med samtlige
19 kommuners tilslutning til projektet en tæt samarbejdspartner. Nedenfor ses en illustration og
beskrivelse af de strategiske mål.
FIGUR 1.1: STRATEGISKE MÅL
1:
REGIONSRÅDETS,
LOKALE MYNDIGHEDER
& AARHUS BYRÅDS
STRATEGISKE
MÅLSÆTNINGER
OG POLITIK
gt vedtaget af et
lbestyrelser samt
ktet et klar afsæt,
til disse mål, herion, infrastruktur
mune og Region
kraft for at skabe
regionen. Innovai denne udvikling
mangfoldighed er
es, regionens og
rhus ved at blive
europæisk by.
2:
3:
SWOT ANALYSE
AARHUS 2017 SKAL STYRKE DEN LANGSIGTEDE UDVIKLING OG
BETYDNING AF KUNST- OG KULTUR, OG PROGRAMMET SKAL BIDRAGE TIL AT STYRKE DEN EUROPÆISKE KULTURS MANGFOLDIGHED.
AARHUS 2017
AARHUS 2017 SKAL ØGE SYNLIGHED OG TILTRÆKNINGSKRAFT
skal
øge synlighed
og tiltrækningskraft
NATIONALT
OG INTERNATIONALT
SAMT UDVIKLE EUROPÆISK
nationalt
og internationalt,
samt udvikle
KULTURSAMARBEJDE
OG DIALOG.
europæisk kultursamarbejde og dialog.
AARHUS 2017 SKAL ANVENDE KREATIVITET, INNOVATION,
VIDEN OG EKSPERIMENTER SOM BRÆNDSTOF FOR MENNESKELIG UDVIKLING OG ØKONOMISK VÆKST.
INFRASTRUKTUELLE
INITIATIVER &
BYPROJEKTER
UDVIKLINGS- &
VIDENSPROGRAMMER
NETVÆRKSKONFERENCER
ETC.
KORTLÆGNING &
ANALYSE
INPUT FRA PROCESSEN
4:
5:
MÅLSÆTNINGER OG
MÅL I FORBINDELSE
MED EUROPÆISK
KULTURHOVEDSTADSPROGRAM & ANDRE
RELEVANTE
EUSTRATEGIER
6:
AARHUS 2017 SKAL FREMME ET MERE AKTIVT MEDBORGERSKAB GENNEM EN BRED OG AKTIV DELTAGELSE SAMT FREMME
ET SAMFUNDSGAVNLIGT ENGAGEMENT FRA ERHVERVSLIVET,
KULTURSEKTOREN SAMT FORSKNINGS- OG UDDANNELSESSEKTOREN.
AARHUS 2017 SKAL UNDERBYGGE UDVIKLINGEN AF ÅBNE OG
MEDLEVENDE BYMILJØER, DER FREMMER FÆLLESSKAB MED
PLADS TIL FORSKELLIGHED.
AARHUS 2017 SKAL FUNGERE SOM PLATFORM FOR TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE OM BYSAMFUNDETS UDFORDRINGER OG
FREMME VISIONEN OM EN BÆREDYGTIG FREMTID – LOKALT
SÅVEL SOM GLOBALT.
Side 7 af 18
EVENTS
VIDENS- & UDVIKLINGSPROGRAMMER
PROJEKTER
KOMMUNIKATION
TURISME
MARKETING STRATEGIER
ARRANGEMENTET
1. ORGANISATIONSSTRUKTUR
organ
Hvilken type
gøres efter planerne ansvarligt for gennemførelsen af
projektet? Hvilke forbindelser har organet
med de lokale bymyndigheder?
3.1.1
og foreninger osv., som varetager gennemførelsen af de enkelte
projekter. Fonden har således en stor opgave i forhold til at sikre
koordinering, maksimal synergi og i forhold til at optimere projektindhold, markedsføring m.v.
! Styrke den la
turlivet i Aarh
europæiske k
FONDEN AARHUS 2017
! Øge Aarhus o
kraft nationa
samarbejde o
FONDEN AARHUS 2017 etableres som en erhvervsdrivende fond. De
lokale og regionale myndigheder er alle enige om, at projektet skal
placeres i en selvstændig organisation og om bestyrelsessammensætningen. Aarhus Byråd har godkendt fondens vedtægter
den 9. maj 2012.
4Som beskrevet
Organisering
- udfordringer
Fonden
Aarhus 2017
i første ansøgning er der
forbundet
med at organisere et kulturhovedstadsprojekt pga. kompleksite-
Vedtægterne er vedlagt som et selvstændigt bilag.
ten, og fordi det er et udviklingsprojekt
med forskellige
Forberedelserne
af Aarhus’ kandidatur
til livsfaser.
Europæisk Kulturhovedstad 2017 har i årene 2008-2012
Det
er
samtidig
et
projekt,
hvor
den
formelle
organisation
skal
Fonden stiftes
af Aarhus
Kommune
umiddelbart
eftererhvervsen eventuel
været placeret i Aarhus Kommune. Efter udpegningen
flyttes
ansvaret
til en
nystiftet
agere i en uformel netværksorganisering med mange samarbejdsudpegning, sådan at bestyrelsen kan konstituere sig og afholde sit
drivende fond, Fonden Aarhus 2017.
relationer og partnerskaber. AARHUS 2017 er netop kendetegnet
ved, at langt hovedparten af projekterne skal gennemføres af uaf4.1
Organisationsdiagram
hængige
parter.
første møde i efteråret 2012.
! Sikre, at krea
des som bræ
vækst i Aarhu
! Fremme et m
tiv deltagelse
erhvervslivet,
sektoren i for
herefter.
! Bidrage til ud
mer fællesska
FIGUR 3.1: ORGANISATIONSDIAGRAM FONDEN AARHUS 2017
! Understøtte
dringer og fre
såvel som glo
PROJEKT AARHUS 2017
FONDEN AARHUS 2017
2017 FORUM
! Planlægge og
hovedstad 20
til, under og e
BESTYRELSEN
BESTYRELSEN
Fondens bestyre
sammensættes
PROGRAMRÅD
! Borgmestere
DIREKTION
REGIONAL
KOORDINERINGSGRUPPE
! Kulturrådman
KOMMUNIKATIVT
ADVISORY BOARD
! Regionsrådsf
SEKRETARIAT
! Et medlem ud
! En politisk re
lesskab: Hors
! En politisk r
fællesskab: H
bing-Skjern, S
PROJEKTER
KAPITEL III. TILRETTELÆGGEL
4.2 Bestyrelsen af Fonden Aarhus 2017
Fondens bestyrelse er udpeget, og den består af 13 medlemmer, hvoraf de syv er politisk
udpeget, samt seks uafhængige fagfolk med bånd til både kultur- og erhvervssektoren.
De syv politisk udpegede bestyrelsesmedlemmer er:
•
Jacob Bundsgaard – Borgmester i Aarhus Kommune og formand for bestyrelsen.
•
Marc Perera Christensen – Kulturrådmand i Aarhus Kommune.
•
Bent Hansen – Regionsrådsformand i Region Midtjylland.
•
Anders Byriel – Adm. direktør i Kvadrat A/S (udpeget af Region Midts Vækstforum),
næstformand for bestyrelsen.
•
Per Møller Jensen – Kulturudvalgsformand i Viborg Kommune.
•
Johs. Poulsen – Formand for kulturregion Midt- og Vestjylland samt for Kulturudvalget i
Herning Kommune.
•
Jesper Mathiesen – Regionsbestyrelsesformand for Kulturring Østjylland og formand for
udvalget for plan, udvikling og kultur i Syddjurs Kommune.
De seks uafhængige bestyrelsesmedlemmer er:
•
Anne Glad - Direktør i Envision, Uddannet cand.mag., Nordisk og Film- og medievidenskab
Side 8 af 18
•
Eva Harlou - Ejer af Eva Harlou ApS, uddannet cand.arch.
•
Jens Bjerg Sørensen - Adm. Direktør i Schouw og Co. A/S, uddannet akademiøkonom
•
Jonas ”Pindhund” Hallberg - Ejer af ”Ikke en Pind ApS”, uddannet elektriker
•
Morten Mølholm Hansen - Udviklings- og analysechef i DIF, uddannet cand.scient.pol.
og Master i Corporate Communications
•
Rikke Dalbøl Øxner – Musikchef, Roskilde Festival, uddannet cand.mag. i massekommunikation og -kultur.
De politiske bestyrelsesmedlemmer er udpeget for en fireårig periode, der følger den valgperiode, som er gældende for byrådene.
De seks uafhængige bestyrelsesmedlemmer er udpeget for treårige perioder, der ligger
forskudt af byrådsperioderne, så hele bestyrelsen ikke skal skiftes ud på samme tid. Der vil
givetvis også være bestyrelsesmedlemmer, som kommer til at sidde i mere end en periode.
4.3 Fondens ledelse
Fondsbestyrelsen ansætter fondens direktør. Direktøren skal varetage den daglige ledelse af
fonden og er den øverste ansvarlige i fondens sekretariat. Fondens direktør skal have en
økonomisk/administrativ profil. Bestyrelsen ansætter tillige en kunstnerisk uafhængig programdirektør og en kommunikationschef. Direktøren, programdirektøren og kommunikationschefen udgør fondens direktion.
4.4 Fondens sekretariat
Fondens sekretariat opbygges i afdelinger omkring tre opgaveområder:
1. Administration, økonomi og strategisk samarbejde
2. Program samt
3. Kommunikation, PR og marketing
Programmet er det naturlige centrum for projektet, men de to andre opgaveområder er centrale for
at sikre projektet succes. De tre personer i fondens direktion har ansvar for hvert sit opgaveområde.
4.5 Medarbejdere i fondens sekretariat
Fondens sekretariat vil dels bestå af en basisstab, dels af en række medarbejdere, der udlånes af
kulturhovedstadens projektejere. Direktionen ansætter basisstaben og udarbejder funktionsbeskrivelser og kompetencekrav for de stillinger, der skal besættes, via udlån, og de konkrete
aftaler vil blive indgået ud fra disse beskrivelser. Direktionen vil løbende være i tæt dialog med de
organisationer, der udlåner medarbejderne. Den udlånte medarbejder bevarer sit ansættelsesforhold hos den oprindelige arbejdsgiver, men gør i praksis tjeneste i 2017-sekretariatet i det aftalte
antal timer. Nedenstående figur viser fordelingen af basisstaben og de udlånte medarbejdere
fordelt på årsværk, afdelinger og lønbudget 2013-2018.
Side 9 af 18
indsigt i baggrunden for projektet, og som har forståelse for de politiske systemer og de organisationer, som er projektets væsentligste samarbejdspartnere. Endelig skal medarbejderne kunne
navigere i en projektorganisation, som er under konstant udvikling
og forandring.
Formålet med 2017-netværksmodellen er bl.a. at sikre, at relevante kompetencer er til stede i fondens medarbejderstab, og at
koble nogle af fondens strategiske samarbejdspartnere tæt til
projektet. Derved smidiggøres samarbejdet, og kvalitet og effektivitet i fondens opgaveløsning styrkes.
bogføring og øk
nale og politiske
Fra private virk
medarbejdere m
kompetencer ell
Udlån kan i de t
for begge parter
varetages af en
Erfaringer fra tidligere kulturhovedstæder viser, at det kan være en
udfordring at rekruttere kvalificerede medarbejdere og undgå stor
TABEL 3.1 MEDARBEJDERE I FONDEN AARHUS 2017´S SEKRETARIAT (ÅRSVÆRK IALT)
Medarbejdere
2013
2014
2015
2016
2017
2018
I alt
Fondens medarbejdere (basisstaben)
10
16
16
19
Udlånte medarbejdere
3
9
15
19
19
9
89
19
10
I alt
13
25
31
38
38
75
19
164
Direktionen uda
for de stillinger,
indgås herudfra
TABEL 3.2: VEJLEDENDE FORDELING AF MEDARBEJDERE I FONDEN AARHUS 2017´S SEKRETARIAT (ÅRSVÆRK IALT)
2013
2014
Administration, økonomi og strategisk samarbejde
7
12
Program
4
8
Medarbejdere i afdelingerne
Kommunikation, PR, marketing
Antal årsværk i alt
2015
2016
2017
2018
I alt
14
16
16
10
75
10
12
12
5
51
2
5
7
10
10
4
38
13
25
31
38
38
19
164
2013
2014
2015
2016
2017
2018
I alt
TABEL 3.3: LØNBUDGET FONDEN AARHUS 2017 (2011 PRISER)
Lønbudget
10
16
16
19
19
9
89
Lønbudget (mio dkkr)
5,34
8,35
8,35
9,63
9,63
5,09
43,38
Lønbudget (mio euro )
0,71
1,11
1,11
1,28
1,28
0,68
6,18
Antal medarbejdere (basisstaben)
Efter en eventu
værksmodellen
digheder og org
til fondens sekre
Vi forventer, at d
sationer, der ud
varer sit ansætt
gør i praksis gør
timer.
Tabel 3.1 viser
Som det ses af
rektion - ansæt
Herudover forve
KAPITEL III. TILRETTELÆGGE
4.6 De fire rådgivende enheder
Direktionen og bestyrelsen bliver støttet af fire rådgivende enheder.
2017-forummet – der vil bestå af interessenter fra erhvervs-, kultur- og foreningslivet.
Programrådet – eksperter med indsigt og viden om projektets tre programområder ("byen",
"kunst og kreativitet" og "værdier").
Regional koordineringsgruppe – administrative repræsentanter fra lokale myndigheder.
Kommunikativt advisory board – repræsentanter fra reklame-, kultur- og mediebranchen,
der skal rådgive kommunikationschefen.
4.7 Projekternes organisering
Som det fremgik af organisationsdiagrammet ovenfor, ligger projekterne uden for fonden. Det
angiver, at projekterne som hovedregel gennemføres af eksterne samarbejdspartnere.
Ca. 90% af projekterne bliver organiseret af eksterne partnere, institutioner, lokale myndigheder og
netværk. Denne decentraliserede struktur er en klar styrke, der sikrer, at projekterne er direkte
knyttede til lokalsamfundene, og at der bliver investeret eksterne ressourcer. Det sikrer ejerskab
og et optimalt udgangspunkt for langsigtet udvikling.
Side 10 af 18
4.8 Projektejere og strategiske samarbejdspartnere
Region Midtjylland og alle kommunerne i regionen har deltaget i forberedelsen af ansøgningen.
Regionsrådet og byrådene i alle regionens kommuner har besluttet at deltage i Aarhus 2017. Både
Region Midtjylland og kommunerne bidrager økonomisk til projektet og er projektejere på diverse
programmer og projekter. Kommunerne er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Favrskov Kommune
Hedensted Kommune
Herning Kommune
Holstebro Kommune
Horsens Kommune
Ikast-Brande Kommune
Lemvig Kommune
Norddjurs Kommune
Odder Kommune
Randers Kommune
Ringkøbing-Skjern Kommune
Samsø Kommune
Silkeborg Kommune
Skanderborg Kommune
Skive Kommune
Struer Kommune
Syddjurs Kommune
Viborg Kommune
Aarhus Kommune
Derudover er der indgået en række foreløbige aftaler omkring strategiske partnerskaber med
organisationer, virksomheder, universiteter og uddannelsesinstitutioner, som er klar til at blive
konfirmeret og realiseret. De foreløbige aftaler er indgået med:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Danske Erhverv og Dansk Industri Østjylland
Aarhus Universitet
VIA University College
Arkitektskolen Aarhus
Kaospiloterne
FO Aarhus
Folkeuniversitetet
Energiselskabet NRGi
Det Boligsociale Fællessekretariat
Arbejdernes Andelsboligforening
Boligkontoret Aarhus.
5 Økonomi og budget
5.1 Budget
Aarhus 2017 gennemføres ud fra en samlet forventet budgetramme på 500 mio. kr.
Budgettet dækker perioden fra udpegningen til og med året efter kulturhovedstadsåret, dvs. de
seks år 2013 til 2018.
Side 11 af 18
Størstedelen af budgettet – i alt 375 mio. kr. – anvendes direkte til de aktiviteter, der indgår i
programmet.
Der er afsat 64 mio. kr. til PR, markedsføring og kommunikation af projektet (lokalt, nationalt og
internationalt). 61 mio. kr. er afsat til administration, løn og overheads.
5.2 Finansiering
Aarhus Kommune, Region Midtjylland og de øvrige 18 kommuner i Region Midtjylland har
besluttet at medfinansiere projektet. Tilsammen bidrager de lokale myndigheder med 200 mio. kr.
ud af det samlede forventet budget på 500 mio. kr.
Staten forventes at bidrage med 200 mio. kr. til projektet - EU, private sponsorer og nationale og
internationale fonde forventes at bidrage med 100 mio. kr., men denne finansiering er ikke på
plads eller sikker. En væsentlig opgave for den administrerende direktør bliver således, at få rejst
den sidste del af finansieringen.
5.3 Økonomiske effekter ved Aarhus 2017
Et kulturhovedstadsprojekt er en stor investering. Investeringen ventes imidlertid at give et
betydeligt afkast – ikke kun i form af kulturelle og sociale effekter eller effekter i form af øget medieomtale og styrkelse af byens internationale profil.
De økonomiske effekter ved Aarhus 2017 forventes også at blive betydelige.
COWI har – i to rapporter – vurderet de forventede økonomiske effekter ved Aarhus 2017.
5.4 Økonomiske gevinster ved øget turisme
COWI har vurderet de økonomiske effekter, der skabes som følge af, at der kommer flere besøgende til Regionen i forbindelse med kulturhovedstadsprojektet. I rapporten fra april 2011 konkluderer COWI, at de økonomiske effekter ved flere turister er:
•
Der skabes knap 1500 nye arbejdspladser
•
Der skabes en øget omsætning på over 1 mia. kr. i den private sektor – primært i hotel
og restaurationsbranchen, men også i butikker og transportsektor mv.
•
Der skabes en værditilvækst i den private sektor på 500 mio. kr.
•
Ca. 1/3 af den offentlige investering kommer retur i de offentlige kasser i form af øget provenu
(skatter og afgifter).
Side 12 af 18
5.5 Arbejdsmarkedsgevinster
COWI har også beregnet de arbejdsmarkedsmæssige gevinster ved Aarhus 2017.
I en rapport fra august 2011 konkluderer COWI, at:
•
Kommunerne i Region Midtjylland vil over en 6-årig periode opnå en nettobesparelse på 105
mio. kr. som følge af de nye arbejdspladser, der skabes, dels i 2017-Fonden, dels i de mange
projekter, der gennemføres under Aarhus 2017
•
Værtskabet vil alene i Aarhus kunne spare kommunekassen for 183 mio. kr. i reduceret dagpengebetaling. Det skyldes, at projektet vil skabe 2.200 nye job i regionen – heraf alene ca.
1.000 jobs i den private sektor i Aarhus Kommune
•
Værtskabet vil for de 19 deltagende kommuner i region Midtjylland løbe op i besparelser på
samlet set 263 mio. kr., hertil kommer øget skatteprovenu på ca. 42 mio. kr.
For yderligere information: http://www.aarhus2017.dk/baggrund/okonomiske-perspektiver
6 Stillingen – administrerende direktør
Den administrerende direktør er den øverste ansvarlige for Fondens udvikling og drift. Direktøren
refererer til bestyrelsesformanden og bistår denne i bestyrelsesarbejdet. Direktøren er ordførende i
alle centrale forhold, dog således at programdirektøren er ordførende i forhold til programmet.
Programdirektøren og kommunikationschefen refererer til den administrerende direktør – sammen
udgør de fondens direktion. Koordineringsopgaven mellem de tre personer i direktionen er et
fælles ansvar. Direktøren tager initiativ til at fastlægge ansvarsfordelingen og løbende at evaluere
praksis.
6.1 Den administrerende direktørs ansvarsområder og opgaver
•
Økonomi, herunder budget, regnskab og økonomistyring
•
Finansiering, herunder fundraising, sponsoraftaler og forhandling med bevilgende myndigheder
•
Administration, herunder personaleadministration
•
Koordinering i forhold til, og strategisk samarbejde med, centrale samarbejdspartnere,
herunder de offentlige myndigheder
•
Sekretariatsbetjening af fondsbestyrelsen, den regionale koordinationsgruppe og 2017-forum
•
En række af de strategiske partnerskaber.
6.2 Den administrerende direktørs erfaringer og kvalifikationer
•
Administrativ, økonomisk og/eller juridisk baggrund – med en stærk forretningsforståelse
•
Politisk systemforståelse i praksis og politisk tæft – god til at begå sig i feltet mellem det
offentlige og erhvervslivet
•
Erfaring fra eller kendskab til arbejdet i en dynamisk og kulturelt orienteret organisation
Side 13 af 18
•
Erfaring med ledelse af kreative medarbejdere
•
Internationale kompetencer (sprog, netværk mv.)
•
Erfaring fra erhvervslivet og evne til at engagere dette i forhold til programmet
•
Erfaring fra eller kendskab til at arbejde i en programbaseret organisation
•
Erfaring med ledelse af større komplekse projekter eller udviklingsopgaver, herunder
opbygning af en ny organisation
•
Erfaring med fundraising
•
Evne til at gentænke såvel processer som indhold
•
Kulturel, kunstnerisk indsigt samt respekt og interesse for kulturens område.
6.3 Den administrerende direktørs personlige kompetencer
•
Godt overblik og god personlige gennemslagskraft
•
Kan samle meninger og holdninger i fælles løsninger
•
Robust og driftssikker
•
Høj integritet og rummelig
•
God til at håndtere og fungere i krydspres
•
Netværksorienteret, udadvendt og kontaktskabende
•
God til at vedligeholde og udbygge relationer
•
God til at motivere og inspirere sine omgivelser
•
Mod og styrke til at håndtere og løse konflikter på flere niveauer internt og eksternt og i forhold
til fondens samarbejdspartnere.
6.4 Succeskriterier for den administrerende direktør
Succeskriterier for hele projektperioden:
•
•
•
•
•
•
Arbejder målrettet for at realisere de strategiske mål for Aarhus 2017
Sikrer en stærk ledelsesmæssig koordinering internt i fondens sekretariat
Sikrer at bestyrelsen løbende har det nødvendige beslutningsgrundlag til at træffe de
overordnede økonomiske dispositioner og prioriteringer
Sikrer at projektet afsluttes i økonomisk balance
Sikrer et løbende samspil mellem Fondens og projektets mål og strategier på den ene side og
kommunerne og Regionens mål og strategier på den anden side
Sikrer en fortsat stærkt regionalt opbakning fra kommuner, region og regionale samarbejdspartnere til projektet.
År 2013 vil der være særlig opmærksomhed på succeskriterierne:
•
Opstart af Fonden Aarhus 2017 og opbygning af fondens sekretariat
•
Etablering af klar rollefordeling mellem bestyrelsen og den daglige ledelse i sekretariatet, herunder en klar ansvarsfordeling mellem den administrerende direktør, programdirektøren og
kommunikationschefen
Side 14 af 18
•
Etablering af fondens samspil med den omgivende verden og de aktører, som har eller vil
have forventninger til fondens initiativer
•
Udarbejdelse af sponsorstrategi
•
Har med succes stået i spidsen for forhandlingerne omkring den statslige medfinansiering
•
Får markeret sig selv og fonden positivt i bylivet og regionen som en central aktør.
7 Stilling – Programdirektør
Programdirektøren har med reference til direktøren det kunstneriske og programmæssige ansvar
for Aarhus 2017 og ansvaret for at tegne projektet udadtil for så vidt angår programsiden.
Programdirektøren har dermed en programmæssig og kunstnerisk frihed i forhold til Fondens
direktør – og er således ordførende i forhold til programmet også i forhold til fondens bestyrelse.
7.1 Programdirektørens ansvarsområder og opgaver
•
Være den overordnede programansvarlige
•
Planlægning, udvikling, udrulning og styring af det samlede program, både i forhold til de
eksterne og fondens egne projekter
•
Budgetansvar i forhold til udmøntning af programbudgettet
•
Etablering og sekretariatsbetjening af programråd
•
Deltagelse i bestyrelsesmøderne
•
Samarbejde med strategiske partnere i forhold til programmet.
7.2 Programdirektørens erfaringer og kvalifikationer
•
Kunstnerisk, kulturel baggrund (eller tilsvarende)
•
Evne til at gentænke såvel processer som programindhold
•
Erfaring fra eller kendskab til arbejdet i en programbaseret organisation og stået for store,
gerne internationale, projekter
•
Bredt funderet netværk i den eksterne aktørkreds
•
Internationale kompetencer (sprog og netværk)
•
International erfaring og netværk inden for kulturens område, herunder indblik i EU-sammenhænge og mekanismer
•
Kompetencer og erfaring i forhold til proces- og projektplanlægning, -design og -gennemførelse
•
Erfaring med massemediekommunikation
•
Strategisk overblik og flair for strategisk tænkning.
Side 15 af 18
7.3 Programdirektørens personlige kompetencer
•
Innovativ, kreativ, dynamisk og engageret
•
Ambitiøs og visionær og i stand til at engagere både i forhold til det brede, græsrødderne og
det mere elitære
•
Evne til at håndtere stor kompleksitet og til at prioritere
•
Netværksorienteret, udadvendt og kontaktskabende
•
God til at vedligeholde og udbygge relationer.
7.4 Succeskriterier for Programdirektøren
Succeskriterier for hele projektperioden:
•
Skaber et program, der dækker hele regionen i henhold til den fordeling, der er aftalt med
kommunerne før ansøgningen
•
Skaber et program, der er tro mod det programkoncept, der er beskrevet i ansøgningen
•
Skaber et program, som tiltrækker et stort og bredt publikum
•
Skaber et program, der bidrager til at realisere de seks strategiske mål for Aarhus 2017
•
Arbejder strategisk med at udvikle og tilrettelægge et program og en strategi, der kan sikre
videreførelse af væsentlige projekter efter 2017.
År 2013 vil der være særlig opmærksomhed på succeskriterierne:
•
Udvælge de strategiske projekter for perioden 2013-2017
•
Få lagt en klar linje i det samlede program
•
Etablere samarbejdsaftaler med aktører og interessenter.
Side 16 af 18
8 Løn og ansættelsesforhold
Løn forhandles efter kvalifikationer indenfor en ramme på 1,1 mio. kr. for administrerende direktør
og 950.000 kr. for programdirektøren. Begge beløb er inkl. pension og øvrige tillæg. Stillingerne er
tidsbegrænset til udgangen af 2018.
9 Ansættelsesprocedure
Mercuri Urval, ved direktør Tina Overgaard, bistår bestyrelsen og de af bestyrelsen to nedsatte
ansættelsesudvalg i rekrutteringen og udvælgelsen af den administrerende direktør og programdirektøren.
Stillingerne annonceres samtidigt, men den administrerende direktør udvælges først, herefter
programdirektøren, således at der ligeledes kan sikres et godt match imellem de to direktører, og
den administrerende direktør får mulighed for at deltage i den endelige udvælgelse af programdirektøren.
Ansættelsesudvalget i forhold til den administrerende direktør består af:
•
Aarhus borgmester, og formand for fondens bestyrelse, Jakob Bundsgaard
•
Kulturrådmand Marc Perera Christensen
•
Administrerende direktør i Kvadrat, og næstformand for fondens bestyrelse, Anders Byriel
•
Strategisk direktør i Envision, og medlem af fondens bestyrelse, Anne Glad.
Med bistand fra Aarhus Kommunes kulturdirektør Kirsten Jørgensen.
Ansættelsesudvalg i forhold til programdirektøren består af:
•
Aarhus borgmester, og formand for fondens bestyrelse, Jakob Bundsgaard
•
Kulturrådmand Marc Perera Christensen
•
Administrerende direktør i Kvadrat, og næstformand for fondens bestyrelse, Anders Byriel
•
Musikchef, Roskilde Festival, og medlem af fondens bestyrelse, Rikke Øxner
•
Udviklings- og analysechef i Dansk Idræts-Forbund, og medlem af Fondens bestyrelse,
Morten Mølholm
•
Den kommende administrerende direktør for Fonden Aarhus 2017 (som indgår i udvalget, når
den administrerende direktør er udvalgt).
Med bistand fra Aarhus Kommunes kulturdirektør Kirsten Jørgensen.
Fondens samlede bestyrelse træffer den endelige beslutning om ansættelse af administrerende
direktør og programdirektør på oplæg fra de to ansættelsesudvalg og Mercuri Urval. Den samlede
bestyrelse afholder således den afsluttende samtale med finalekandidaterne og beslutter hvem af
kandidaterne, der skal ansættes i stillingerne.
Side 17 af 18
Ansættelsesprocessens indhold og tidsplan fremgår af nedenstående oversigt:
AKTIVITET
TIDSANGIVELSE
Jobanalyse
Oktober/november
Udarbejdelse af rekrutteringsgrundlag, stillingsopslag, evt. tv-speak mv.
November
Annoncering og anden sourcing
December
Ansøgningsfrist
Den 7. januar
Ansøgere, der vil blive indkaldt til samtale, får besked herom
Den 22. januar
Indledende samtaler (adm. direktør)
Den 29. januar
Test, personvurdering og referencetagning (adm. direktør)
Ultimo januar/primo februar
Rapportering af testresultater og bestyrelsens afsluttende samtale med 2
finalekandidater (adm. direktør)
Den 4. februar
Forhandling og ansættelse (adm. direktør)
Efter den 4. februar
Tiltrædelse (adm. direktør)
Den 1. marts eller snarest
muligt derefter
Indledende samtaler (programdirektør)
Den 19. februar
Test, personvurdering og referencetagning (programdirektør)
Februar
Rapportering af testresultater og bestyrelsens afsluttende samtaler med 2
finalekandidater (programdirektør)
Den 25. februar
Forhandling og ansættelse (programdirektør)
Ultimo februar
Tiltrædelse (programdirektør)
Den 1. marts eller snarest
muligt derefter
Både administrerende direktør og programdirektør forventes uanset
tiltrædelsestidspunkt at deltage i bestyrelsens møder i marts og maj
Den 5. marts
Side 18 af 18
Den 27. maj