Download Report

Organisationsbeskrivelse
SKANDERBORG
MODELLEN
Anno 2011
Organisationsbeskrivelse
SKANDERBORG
MODELLEN
Anno 2011
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
januar 2011
Anno 2011. oplag (1.000 stk.)
Forsideillustrationen viser »Dronning Dagmars Dreng«, der står ved Dyrehaven i Skanderborg og er udført af skulptøren Sven Lindhardt.
Inskription på skulpturen: DER KONGEN DROG AF SKANDERBORG FULGTE HAM 100 SVENDE MEN DA HAN KOM TIL GREDSTEDBRO FULGTE HAM
IKKUN DAGMARS DRENG
(23.-24. maj 1212)
Udarbejdet af
Illustration side 1: Forsiden af Mandag Morgens Ledelseskanon gengivet med tilladelse fra Mandag Morgen.
Eksemplarer af denne organisationsbeskrivelse kan rekvireres hos:
Byråds- & Direktionssekretariatet på tlf. 87 94 70 10 eller e-mail: skanderborg.kommune@skanderborg.dk
Lay-out: Capacent & Kreativt Center, Skanderborg Kommune
Tryk: EJ Graphic
© Skanderborg Kommune · Adelgade 44 · 8660 Skanderborg · 2011
www.skanderborg.dk
ISBN 978-87-993228-2-4
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
1. FORORD
Skanderborgmodellen blev i foråret
2009 præmieret med optagelse i
Den Danske Ledelseskanon sammen
med ledelsespræstationer som
»Etableringen af velfærdsstaten«,
»Forretningsorienteret værdibaserede ledelse i Novo Nordisk« og »EUformandskabet«. I begrundelsen for
optagelsen fremhævede kanonudvalget Skanderborgmodellen som
eksemplarisk i skabelsen af den moderne oﬀentlige sektor.
Skanderborgmodellen er siden tilblivelsen i slutningen af 1980erne løbende videreudviklet og optimeret.
En evaluering i efteråret 2008 viste
bred opbakning til Skanderborgmodellen blandt såvel politikere som ledere og medarbejdere. På baggrund
af evalueringens resultater er der
gennemført politiske og administrative justeringer af modellen, så den
også fremadrettet vil være foregangsmodel for kommunal organisering og styring i praksis.
DEN DANSKE LEDELSESKANON
Januar 2009
DANMARKS 12 STØRSTE
LEDELSESBEDRIFTER
SAMFUNDSTRANSFORMATIONª«
VIDENSOVERFØRSEL ª«
IDEDREVEN VEDHOLDENHED ª«
KONCEPTUDVIKLING I STOR SKALA ª«
KONTINUERLIG PRODUKTIVITETSFORBEDRING ª«
GRÆNSELØS GLOBALISERINGª¦«
GODT KØBMANDSKABª
«
SAMARBEJDE PÅ TVÆRS ª«
NYE GRÆNSER FOR LEDELSE ª«
LEDELSE PÅ TRODSª
«
GLOBALT ENGAGEMENTª¦«
FORRETNINGSORIENTERET VÆRDIBASERET LEDELSE ª«
Denne organisationsbeskrivelse præsenterer den opdaterede Skanderborgmodel anno 2011 med særligt fokus på den politiske og administrative organisering og opgavefordeling.
Organisationsbeskrivelsen er tiltænkt alle med interesse for kommunal ledelse og organisation. Først
og fremmest som informationsnøgle og opslagsbog for politikere i Skanderborg Byråd, ledere og medarbejdere i Skanderborg Kommune samt kommunens egne borgere. Samtidig er det ønsket, at nær-
1
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
værende beskrivelse kan virke inspirerende for politikere, kommunalt ansatte og borgere i det øvrige
Danmark.
I kapitel 2 præsenteres Skanderborgmodellen med det grundlæggende princip om central styring og
decentral ledelse. I kapitel 3 beskrives den politiske og administrative organisationsmodel. I kapitlerne
4 og 5 beskrives fordelingen af roller og opgaver i de politiske og administrative organisationer. Kapitel
6 præsenterer MED-systemet i Skanderborg Kommune, som sikrer medarbejderne medbestemmelse
og medindﬂydelse på deres arbejdsplads.
God fornøjelse med Skanderborgmodellen anno 2011!
Jørgen Gaarde
borgmester
Jens Kaptain
kommunaldirektør
2
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
INDHOLDSFORTEGNELSE
1. Forord
.............................................................................................................. 1
2. Skanderborgmodellen ......................................................................................... 5
2.1 Værdier frem for regler .............................................................................. 6
2.2 Politikerrollen ............................................................................................. 7
2.2.1 Kodeks for godt politisk lederskab ..................................................... 8
2.2.2 Den kommunikerende kommune ...................................................... 8
2.3 Politisk styring ............................................................................................. 9
2.4 Dialogbaseret aftale- og kontraktstyring .................................................... 10
2.4.1 Aftaler og kontrakter ......................................................................... 11
2.4.2 Dialog ................................................................................................ 13
2.4.3 Årets gang ......................................................................................... 14
3. Organisationsmodel ............................................................................................ 15
4. Den politiske organisation ................................................................................... 17
4.1 Rollefordeling mellem Byråd og de politiske udvalg .................................. 18
4.2 De politiske udvalg ..................................................................................... 18
4.2.1 Økonomiudvalget .............................................................................. 18
4.2.2 Undervisnings- & Børneudvalget ...................................................... 19
4.2.3 Socialudvalget ................................................................................... 19
4.2.4 Kultur- & Sundhedsudvalget ............................................................. 20
4.2.5 Miljø- & Planudvalget ........................................................................ 20
3
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
5. Den administrative organisation ......................................................................... 21
5.1 Direktionen ................................................................................................ 22
5.1.1 Servicering og rådgivning af det politiske niveau .............................. 22
5.1.2 Overordnet strategisk ledelse af administrativ organisation ............. 23
5.1.3 Koncernledelse .................................................................................. 25
5.2 Stabe .......................................................................................................... 25
5.2.1 Byråds- & Direktionssekretariet ........................................................ 26
5.2.2 Plan & Erhverv ................................................................................... 27
5.2.3 Økonomi, Innovation & IT ................................................................. 28
5.2.4 HR/ Personale & Løn ......................................................................... 28
5.3 Fagsekretariater ......................................................................................... 29
5.3.1 Teknik & Miljø ................................................................................... 30
5.3.2 Kultur & Borgerservice ...................................................................... 31
5.3.3 Beskæftigelse & Sundhed .................................................................. 32
5.3.4 Børn & Unge ...................................................................................... 32
5.3.5 Ældre & Handicap ............................................................................. 33
5.4 Institutioner ............................................................................................... 34
5.4.1 Institutioner i Skanderborg Kommune .............................................. 35
6. MED-systemet ..................................................................................................... 37
6.1 Medbestemmelse og medindﬂydelse ........................................................ 37
6.2 MED-organisationen .................................................................................. 38
7. Figurer
.............................................................................................................. 41
4
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
2. SKANDERBORGMODELLEN
Skanderborgmodellen er en dynamisk model for kommunal styring og organisation, der bygger på et
grundlæggende princip om central styring og decentral ledelse. Modellen prioriterer helhedsorienteret central politisk styring i kombination med udstrakt delegering af kompetence til decentrale ledere. Målet er, at Byrådet udøver visionær politisk styring af den samlede kommunale organisation,
mens de aftalestyrede stabe og fagsekretariater samt de kontraktstyrede institutioner har stor metodefrihed i den praktiske opgavevaretagelse.
På baggrund af princippet om central styring og decentral ledelse er de to grundsten i Skanderborg
Kommunes styreform og organisationsmodel:
• at det politiske niveau – via politikformulerende og politikkontrollerende udvalg – fokuserer
på den overordnede og centrale styring af kommunen og
• at ansvaret for den umiddelbare forvaltning – det vil sige ansvaret for at træﬀe de løbende
forvaltningsmæssige afgørelser samt for den faktiske forvaltning og den daglige drift – er delegeret til det administrative niveau, hvor ansvaret varetages via en dialogbaseret aftale- og
kontraktstyring
Det er således politikernes opgave at være helhedsorienteret i kommunens politikker og aktiviteter
på tværs af serviceområder. Samtidig skabes der – med fuld delegation af ansvaret for den umiddelbare forvaltning i kombination med den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring – et betydeligt decentralt ledelsesrum, som giver de enkelte ledere en udstrakt frihed til at tilrettelægge og udvikle de
kommunale servicetilbud i et tæt samarbejde med medarbejdere og brugere.
Politikernes særlige rolle beskrives i næste afsnit sammen med de kommunale værdier, og hvordan
disse bruges i hele organisationen. Dernæst beskrives de konkrete redskaber til gennemførelse af den
politiske styring, og hvordan denne udmøntes i den administrative organisation gennem dialogbaseret
aftale- og kontraktstyring.
Til at understøtte Skanderborgmodellen og det grundlæggende princip om central styring og decentral
ledelse er der opbygget en særlig politisk og administrativ organisationsmodel, som beskrives i de efterfølgende kapitler.
5
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
2.1 Værdier frem for regler
Skanderborgmodellen bygger på en grundopfattelse af, at kvalitet i den kommunale service skabes i
mødet med borgere og brugere, og at ledere og medarbejdere præsterer deres bedste, når de gives
handlefrihed og behandles med tillid og respekt. En af de afgørende forudsætninger for Skanderborgmodellens succes er derfor konsekvent decentralisering af opgaver og ansvar. Den samme grundopfattelse betyder, at ledelse i Skanderborg Kommunes organisation er baseret på værdier frem for
regler1.
Skanderborg Kommune har ét fælles værdisæt (se skitsering nedenfor), der både understøtter den
decentrale metodefrihed og skaber en samlet organisation med en sammenhængende kultur blandt
politikere, ledere og medarbejdere.
Skanderborg Kommunes værdier
1. Åbenhed
Vi er interesserede og lydhøre i forhold til borgere, virksomheder og ansatte.
2. Mod
Vi tør handle og prøve nyt – også når vi er i
tvivl.
3. Fællesskab
Vi tænker og handler i helheder og sammenhænge og søger sammen vores fælles mål.
4. Mangfoldighed
Vi giver plads til og ser forskellighed som en
styrke og ressource.
5. Engagement
Vi vil gøre en forskel og bruger os selv og hinanden, fordi det, vi laver, er vigtigt.
6. Ordentlighed
Vi er ansvarlige og opmærksomme, når vi
møder borgere, opgaver og kolleger.
Skanderborg Kommunes værdier angiver grundlaget for samarbejdet mellem ledere og medarbejdere i Skanderborg Kommune, samt for den måde borgere og brugere mødes af medarbejdere
i Skanderborg Kommune. Værdierne er fælles for hele kommunen.
De kommunale værdier er udtryk for fælles kulturtræk i Skanderborg Kommunes organisation. Det
er ambitionen, at værdierne bruges som ledetråde for de daglige beslutninger i kommunen – både af
ledere og medarbejdere. Værdierne danner udgangspunkt for løbende dialog mellem ledere og medarbejdere om, hvad der er rigtigt og forkert og er ikke en forskrift, der skal ensrette organisationen.
De kommunale værdier er derfor vigtige elementer i den decentrale ledelse, Skanderborg Kommunes
personalepolitik, MED-arbejdet og som element i kommunens proﬁlering i omverdenen.
Den værdibaserede ledelse understøtter den fælles værdibaserede kultur i hele kommunen og giver
samtidig plads til, at den enkelte leder selv afklarer, skaber og udvikler sit ledelsesrum. I det daglige
arbejde har lederne derfor en særlig rolle som normsættende og kulturskabende på de enkelte arbejdspladser.
God ledelse i Skanderborg Kommune handler om at skabe de ønskede resultater i samspil og dialog
med andre – ved såvel at fokusere på, hvad der skal opnås, som hvordan det opnås. Derved bidrager
Dette udgangspunkt forhindrer dog ikke, at der på enkelte områder fastlægges retningslinjer – f.eks. om størrelsen af jubilæumsgratialer – for hele kommunen.
1
6
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
god ledelse til at skabe sunde og attraktive arbejdspladser med engagerede og eﬀektive medarbejdere, som realiserer de politiske målsætninger med høj faglig kvalitet.
De kommunale værdier udgør også rygraden i personalepolitikken. Sammen med bl.a. MED-systemet
(se kapitel 7) fastlægger personalepolitikken rammerne for det daglige arbejde. Disse rammer udfyldes
på forskellige måder på de forskellige arbejdspladser, hvilket giver den mangfoldighed på det decentrale niveau, som metodefriheden i Skanderborgmodellen lægger op til.
Personalepolitikken fokuserer på den enkelte medarbejders indﬂydelse på egen arbejdssituation og
mulighed for at bidrage til udviklingen på eget fagområde for at understøtte den enkelte medarbejders
engagement og trivsel og derved styrke grundlaget for at yde en god kommunal service. Samarbejde
og dialog er derfor også den grundlæggende arbejdsform mellem ledere og medarbejdere på de enkelte arbejdspladser. Det forventes f.eks., at udviklingen af forslag til kontraktmål hos de enkelte kontraktholdere sker i en dialog mellem medarbejdere, så forslagene bliver så kvaliﬁcerede som muligt
og opleves som relevante arbejdsredskaber for både ledere og medarbejdere.
2.2 Politikerrollen
Principperne for politisk styring betyder, at politikernes rolle er at være politikformulerende, politikkontrollerende og centrale aktører i Skanderborg Kommune som den »kommunikerende kommune«.
Politikområderne deﬁneres og politikkerne vedtages i Skanderborg Byråd, der er det centrale beslutningsorgan. Byrådet træﬀer beslutninger om visioner, politikker og udviklingsmål for de enkelte politikområder samt prioriterer ressourcerne på tværs af serviceområderne.
Politikformuleringen sker i de politiske udvalg. Det betyder, at udvalgene har ansvaret for at formulere
forslag til politikker, kvalitetsstandarder mv. gennem politiske debatter og dialoger med borgere, brugere, kontraktholdere og andre relevante interessenter. Udvalgene indstiller herefter politikforslagene
til debat og endelig godkendelse i Byrådet. For yderligere at sikre helhedsorienteret fokus på tværs af
kommunens opgaver tilstræbes det, at de politiske udvalg repræsenterer sammenhængende politikområder. Således er de politiske udvalg politikformulerende på områder, der ofte går på tværs af de
kommunale områder – f.eks. sundhedsområdet. Sundhed er både relevant for børneinstitutioner på
Børn & Unge-området, for plejehjem på Ældre-området samt for administrationen f.eks. i forbindelse
med trivsel og sygefravær. Skanderborg Kommunes politik for sundhed har derfor konsekvenser for
hele den kommunale organisation.
Politikkontrollen er også udvalgenes ansvar. Den består i at sikre Byrådets opfølgning på de langsigtede
politiske mål, på de fastsatte kvalitetsstandarder, planer mv. samt på de etårige udviklingsmål. Opfølgningen er afsæt for en politisk vurdering af, om der er behov for at ændre politiske prioriteringer
og dermed den administrative udmøntning. Til dette formål har udvalgene en række redskaber til rådighed, bl.a. dialogmøder med borgere og brugere, bestilling af faglige redegørelser for udmøntningen
af politikkerne og redegørelser og principdrøftelser af administrationspraksis. En mere detaljeret beskrivelse af udvalgenes redskaber til politikformulering og politikkontrol ﬁndes i Kompetenceplanen.
Ansvaret for den umiddelbare forvaltning og den konkrete sagsbehandling er delegeret til det administrative niveau, der også varetager sagsbehandlingen af klager over afgørelser.
7
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Byrådet følger op på sine politiske prioriteringer via dialogmøder, faglige redegørelser og principdrøftelser af administrationspraksis. På baggrund heraf vurderer Byrådet behovet for at justere sine politikker. Byråd og administration er ligeledes i dialog om eventuelle justeringer af administrativ praksis.
Politikerne er desuden de centrale aktører i Skanderborg som den »kommunikerende kommune«. Et
kerneelement i politikerrollen er således at synliggøre og begrunde prioriteringen af de kommunale
aktiviteter. I forhold til borgere og brugere er denne opgave et vigtigt grundlag for de løbende dialoger
om politikformuleringen, jf. afsnit 2.2.2.
2.2.1 Kodeks for godt politisk lederskab
Skanderborg Byråds kodeks for godt politisk lederskab beskriver den ønskede adfærd i forhold til de
forskellige politikerroller, som medlemmerne af Byrådet indtager.
Godt politisk lederskab er forudsætningen for styring af den kommunale virksomhed. Styringen er i
kodeksen særligt synligt i forhold til at formulere synlige politiske mål samt i forhold til at sikre sammenhæng og helhed. Kodeksen pointerer vigtigheden af, at byrådsmedlemmerne også følger op på
lederskabet og politiske prioriteringer via dialogmøder, faglige redegørelser og principdrøftelser af
administrationspraksis. På baggrund heraf vurderer Byrådet behovet for at justere politikker og er ligeledes i dialog med Direktionen, aftale- og kontraktholdere om eventuelle justeringer af den administrative praksis.
Kodeksens tilgang til godt politisk lederskab er samtidig en anerkendelse af, at aftale- og kontraktholderes frihedsgrader er centrale for, at de kan træﬀe eﬀektive beslutninger og igangsætte aktiviteter i
dagligdagen som led i serviceringen af borgerne. Tilgangen er også en anerkendelse af, at borgernes
bidrag i dialog og debat er værdifuld og nødvendig. Derudover signalerer kodeksen også et ønske om
at medvirke til, at der i Skanderborg Kommune skabes værdifulde og attraktive arbejdspladser, hvor
medarbejderne trives og udvikles.
Læs kodeksen på: www.skanderborg.dk/politikker
2.2.2 Den kommunikerende kommune
I valgperioden 2010 – 2013 arbejdes der for både at tydeliggøre indholdet i begreberne »politikformulerende og -kontrollerende« som en del af den centrale politiske styring jf. afsnit 2.3. og samtidig
også for at skabe et fornyende indhold i politikerrollen.
I forbindelse med sidstnævnte indgår begrebet »Den kommunikerende kommune«, hvor de lokale
folkevalgte tester og udvikler nye metoder, der styrker kommunikationen og dialogen med borgerne.
Således har der været afholdt en række dialogmøder som led i udarbejdelsen af kommuneplanstrategien og kommuneplanen, der blev vedtaget ultimo 2009. Over 1.000 borgere bidrog med stor succes
til idéoﬀensiv, nyudvikling og processen generelt. Tilsvarende er der afviklet en stribe borgermøder
med byerne og landsbyerne.
8
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Endvidere nedsættes løbende § 17 stk. 4 ad hoc-udvalg med deltagelse af både lokale folkevalgte,
ansatte og borgerne, der målrettes særlige indsatsområder, som f.eks. Masterplanen for Dyrehaven
(hvor Danmarks Smukkeste Festival afvikles) og udvikling af Klimapolitikken.
Der søges gennem dialog mellem medlemmerne af Byrådet og borgerne skabt en sammenhæng både
til de politiske udviklingsmål, processer, udvikling af særlige indsatser og udvalgenes politikformulerende og -kontrollerende roller. Herigennem lægges op til en fornyelse af kommunestyret, hvor borgerne i langt større omfang inddrages på et tidligt tidspunkt i de løbende udviklingsprocesser. Det er
samtidig gennem disse inddragende forløb et mål i sig selv at motivere kommende generationer til at
lade sig involvere i den lokalpolitiske indsats.
2.3 Politisk styring
Visionen er politikernes overordnede styringsværktøj. Den angiver den grundlæggende retning for
Skanderborg Kommune og er det retningsgivende pejlemærke for den mere detailorienterede styring
af kommunen. Visionen justeres af Byrådet i starten af hver byrådsperiode.
Skanderborg Byråds vision 2010:
Enhver kan leve et godt liv i fællesskab med andre og i balance med den smukke natur – og de,
der kommer efter os, kan få det mindst lige så godt som vi.
Vi gør det ved:
• at sørge for gode boliger og arbejdspladser
• at vi i byer og natur er attraktiv for de, der værdsætter skønhed, kvalitet og et godt liv
• at sundhed bliver en naturlig del af dagligdagen og
• at her er højt til himlen og brug for alle meninger
Læs mere om vision og strategi i Kommuneplan 09 (s. 14-21)
Med udgangspunkt i visionen har Byrådet tre værktøjer til at styre de forskellige dele af Skanderborg
Kommunes organisation: Politik med ﬂerårigt sigte, årlige udviklingsmål og årsbudgettet.
Politik med ﬂerårigt sigte formuleres af de politiske udvalg og vedtages i Byrådet. Her beskrives blandt
andet de formål og/eller principper og kvalitetsstandarder, som den kommunale service skal leve op
til. Dermed kan den administrative organisation holde den konkrete forvaltning op mod både de langsigtede formål, der er formuleret i et overordnet sprog samt de kvalitetsstandarder og principper,
som mere præcist beskriver en kommunal ydelse. Det er de politiske udvalg, som følger op på, om
den kommunale service i praksis lever op til Byrådets politik.
EKSEMPEL: Uddrag af Skanderborg Kommunes sundhedspolitik
Et af Sundhedspolitikkens formål er
• at antallet af fysisk aktive borgere skal øges markant. Muligheden for fysisk aktivitet skal
være lettilgængelig, uanset alder og fysisk formåen
9
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Med baggrund i politikker, kvalitetsstandarder og principper vedtager Byrådet etårige udviklingsmål,
som angiver de politiske mål for udviklingen i det kommende år. Forslag til udviklingsmål formuleres
af de politiske udvalg, hvor udviklingsdialogen er et væsentligt aspekt i målformuleringen (se nedenfor). Udviklingsmålene vedtages i løbet af efteråret sammen med budgettet og udgør Byrådets kvalitetskontrakt.
Udviklingsmålene fungerer som en årlig konkretisering af politikkerne set i forhold til de udfordringer,
området står overfor. Udviklingsmålene anvendes til at tydeliggøre de politisk prioriterede fokuspunkter over for den administrative organisation, de decentrale institutioner, brugere og borgere. Endvidere bruger de politiske udvalg udviklingsmålene til systematisk opfølgning på udviklingen af den
kommunale service.
EKSEMPEL: Udviklingsmål ang. sundhed fra Budget 2011
Det er sundt at bevæge sig
Bevægelse og fysisk aktivitet er afgørende i forhold til trivsel, læring, sundhedsfremme og forebyggelse.
Skanderborg Kommunes mål er, at bevægelse bliver en integreret del i ﬂest mulige aktiviteter.
De ovenfor beskrevne værktøjer til politisk styring af den kommunale organisation og forholdet mellem dem er sammenfattet i nedenstående ﬁgur. Figuren viser også sammenhængen mellem de politiske styringsværktøjer og den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring, som præsenteres i næste
afsnit.
Parallelt med vejen fra politik til praksis viser ﬁguren hierarkiet af mål, med visionen som det overordnede og kontraktmålene som de konkrete. Derimellem er der formål, principper og kvalitetsstandarder med et ﬂerårigt sigte samt de årlige udviklingsmål i tilknytning til budgettet.
2.4 Dialogbaseret aftale- og kontraktstyring
Den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring er den måde, hvorpå
de politiske mål og prioriteringer omsættes til konkrete initiativer og
resultater i Skanderborg Kommune. Som navnet antyder, er der tale
om såvel en proces som et resultat, der samlet udgør bindeleddet
10
ABC til
dialogbaseret
kontraktstyring
1
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
mellem den centrale styring og den decentrale ledelse.
Figuren nedenfor (fra folderen »ABC til dialogbaseret kontraktstyring«) viser, hvorledes den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring sikrer sammenhæng mellem politik og praksis. Det politiske system
fokuserer på politik, herunder udviklingsmål, som vedtages af Byrådet og følges op på af udvalgene.
Politik og udviklingsmål udmøntes i det administrative system via skriftlige aftaler og kontrakter.
2.4.1 Aftaler og kontrakter
Aftaler og kontrakter er de mest konkrete og detaljerede styringsdokumenter i Skanderborg Kommune. Direktionen indgår skriftlige aftaler med fag- og stabschefer og skriftlige kontrakter med institutionsledere. Aftaler og kontrakter indgås for ét kalenderår ad gangen.2 Aftaleholderne er fag- og
stabschefer. Kontraktholderne er lederne af de decentrale institutioner. Det er hensigten, at kontrakterne bruges aktivt som ledelsesværktøj af kontraktholderne, så de formuleres kort og i et enkelt
sprog.
Med kontrakten delegerer Direktionen den faglige, økonomiske, personalemæssige og administrative
kompetence til kontraktholder.
Kontrakterne indeholder for det første kontraktmål, der er konkrete mål for den enkelte institution.
Kontraktmålene er oftest af faglig karakter, men kan også beskæftige sig med spørgsmål af budget-,
personale- eller administrativ karakter, idet kontraktmålene naturligvis afspejler alle de kompetencer,
kontraktholder tillægges med kontrakten.
Om en enhed er styret med en aftale eller en kontrakt afhænger primært af, om enhedens opgaver har myndighedspræg eller principielt kunne udføres af en privat leverandør. Enheder med myndighedslignende opgaver
er typisk aftalestyrede. Enheder med opgaver, som kunne udføres af en privat leverandør, er typisk kontraktstyrede.
2
11
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Forslag til kontraktmålene formuleres af de enkelte kontraktholdere med udgangspunkt i de politisk
fastsatte udviklingsmål, tværgående faglige mål formuleret af fagsekretariaterne og organisatoriske
mål fastsat af Direktionen. De endelige kontraktmål er resultatet af lærings- og kontraktdialogen (se
nedenfor). Kontraktmålene er udgangspunkt for kontraktholders efterfølgende opfølgning på kontrakten.
EKSEMPEL: Kontraktmål ang. sundhed (fra BørneRiget Skanderborg Bakker – kontrakt 2011)
Inklusion i praksis i læringsmiljøer og/eller pædagogiske miljøer
At skabe en fælles kultur i BørneRiget Skanderborg Bakker
• at fremme sunde vaner hos børn i børnehaver med fokus på sund kost og bevægelse
• inspirere og give pædagogerne redskaber og øget kompetence til at være formidlere af
et sundt budskab, samt tænke det ind som en naturlig del af dagligdagen gennem leg og
bevægelse
• underbygge en kommunikation om sund kost mellem det enkelte barn og dets forældre
• øge det enkelte barns opmærksomhed, på hvad sund kost er og betyder
Opfølgning
• prioritere at en medarbejder uddannes som Motorikvejleder
• benytte intern Motorikvejleder til at screene børn som derved får mulighed for at udvikle
deres kropslige kompetencer
• deltage i et DGI projekt så børn, forældre og personalegruppen får en fælles forståelse
• udvikle på kostordningen samt kostpolitikken i institutionen og fokusere på, hvordan kost
og motion kan supplere hinanden i hverdagen
For at skabe budgetmæssig gennemsigtighed indeholder kontrakterne desuden kontraktholderens
budget og kriterier for tildeling af puljer, der er fastlagt af Byrådet, og som ikke kan påvirkes direkte
af den enkelte kontraktholder. Der er dog mulighed for, at kontraktholderen kan give sin holdning til
kende under udviklingsdialogen (se nedenfor) og ved eventuelle dialogmøder arrangeret af det enkelte
udvalg. Sammen med budgettet indeholder kontrakten ligeledes en angivelse af relevante puljer i fagsekretariater og stabe, som kontraktholderen dels kan søge og dels kan tildeles andel i.
Endeligt fastlægges kontraktholders personalemæssige og administrative beslutningskompetencer i
kontrakten, hvor det også synliggøres, hvordan kontraktholder understøttes af fagsekretariater og
stabe.
Aftalernes primære fokus er på tværgående og udviklingsorienterede aktiviteter inden for de enkelte
områder. Aftalerne kan desuden indeholde konkrete mål for opgavevaretagelsen på det pågældende
område. Aftalernes fokus er, ligesom kontrakternes, aftaleholders udmøntning af Byrådets udviklingsmål, Direktionens strategi og aftaleholdernes mål for eget fagområde.
12
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
2.4.2 Dialog
I forbindelse med kontraktstyringen er der to årligt tilbagevendende dialogprocesser: Udviklingsdialogen mellem politiske udvalg og kontraktholdere i første halvår og Lærings- og kontraktdialogen mellem fagchefer, kontraktholdere og eventuelt relevante stabe i andet halvår. Den konkrete
tilrettelæggelse af disse to dialogprocesser varierer mellem fagområderne. Ved siden af de to dialogprocesser har de politiske udvalg løbende dialoger med interessenter i forbindelse med politikformuleringen og politikkontrollen. Kontraktholderne har løbende dialoger med brugere, medarbejdere og
lokale MEDudvalg omkring formulering af forslag til opfølgning på kontraktmål.
Udviklingsdialogerne har til formål, at de politiske prioriteringer tydeliggøres for kontraktholderne på
den ene side, og at det politiske udvalg får indblik i udviklingsmuligheder og udfordringer hos kontraktholderne på den anden side. Som grundlag for udviklingsdialogerne har kontraktholderne været
i dialog med brugerne, medarbejderne og lokale MEDudvalg for at skabe et så bredt fundament for
udviklingsdialogerne som muligt.
Lærings- og kontraktdialogerne har to formål. For det første formidles læringen fra de enkelte kontraktholderes egen opfølgning på kontraktmålene til de øvrige kontraktholdere på området. For det
andet drøfter kontraktholdere og fagsekretariater forslag til kontraktmål for det kommende år før
indgåelse af kontrakter. Grundlaget for denne dialog er kontraktholdernes opfølgning på egne kontraktmål og egne forslag til kontraktmål for det kommende år, udarbejdet i samarbejde med brugere,
medarbejdere og lokale MEDudvalg.
Fagchefen formidler det samlede fagområdes læring til Direktionen med henblik på at kvaliﬁcere
grundlaget for Direktionens strategiudvikling og til det politiske udvalg med henblik på at kvaliﬁcere
grundlaget for udvalgets politikformulering.
Fagchefen har ansvar for, at der formuleres udkast til kontrakter, der fremsendes til Direktionen med
henblik på indgåelse af kontrakter inden årets udgang.
13
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
2.4.3 Årets gang
Processerne i den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring gentages årligt og kan illustreres ved nedenstående ﬁgur.
I forbindelse med Byrådets status- og dialogmøde med kontrakt- og aftaleholdere hvert år i januar
måned drøftes status på eﬀekten af de politisk fastsatte mål I det forgangne år.
Udviklingsdialogerne i løbet af foråret bidrager til de politiske udvalgs løbende politikformulering og
opstilling af forslag til udviklingsmål, der indstilles til Økonomiudvalget og Byrådet i juni måned. Efter
sommerferien vedtager Byrådet udviklingsmål og budget, og kontraktholderne udarbejder forslag til
kontraktmål i samarbejde med medarbejdere og brugere.
Efter vedtagelse af budgettet indgår fagsekretariater og kontraktholdere i en lærings- og kontraktdialog, hvor læringen fra arbejdet med den gældende kontrakt videreformidles og kontraktmålene for
det kommende år drøftes. Kontrakter indgås og træder i kraft 1. januar.
BE
EM
N
G
U
A
J U L
14
M
Udvalgene
fremsender forslag
til udviklingsmål
til
budgetforhandlinger
via økonomiudvalget
N
JU
OKT
P
SE
Administrativt system
Løbende opfølgning på kontrakt i
dialog med brugere, medarbejdere
og lokalMED-udvalg ved
kontraktholder.
J
(SE
Budgetforhandlinger
med mulighed
for ændringer
i udviklingsmål
NUAR-MAJ)
Løbende politikformulering og
politikkontrol samt dialog med
interessenter ved udvalgene.
G (JA
Politisk system
O
IAL
ALO
G
D
GS
Det sker løbende:
Budget
vedtages,
herunder
udviklingsmålene
AP R
INGS- OG KONTRAKTDI
E
R
MA
L ÆR
F
Kontrakten
indgås
LI N
PT
V
NU
AR
)
B
O
JAN
C
DE
(JA
K
VI
UD
RN
M
VE
R)
BE
MØ
DE
A
O
STATUS- OG DIALOG
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
3. ORGANISATIONSMODEL
Skanderborgmodellen med princippet om central styring og decentral ledelse og modellens øvrige
elementer udleves i et dynamisk organisationsdiagram. Den organisatoriske konstruktion understreger vigtigheden af såvel de centrale som de decentrale enheder. Skanderborgmodellen lægger billedligt talt »det kommunale timeglas« ned og bevæger sig herved væk fra top-down- og
bottom-up-synsvinklerne i mere traditionelle hierarkisk opbyggede organisationer.
Den kommunikerende kommune med løbende dialog og involvering af borgerne er højt prioriteret i
Skanderborgmodellen. Derfor viser organisationsdiagrammet hele den kommunale organisation indlejret i gruppen af borgere og brugere.
Tilsvarende prioriteres den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring med det decentrale ledelsesniveau (fagsekretariater og institutioner) som et væsentligt indholdsmæssigt element i Skanderborgmodellen.
I den samlede organisationsmodel kan der skelnes mellem en politisk og en administrativ organisation.
I den politiske del er Byrådet den centrale besluttende myndighed, mens økonomiudvalg og de stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende. Det er således udvalgenes opgave at
15
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
formulere forslag til politikker, kvalitetsstandarder, principper og udviklingsmål til åben drøftelse og
beslutning i Byrådet og løbende følge op på, om politik og mål er tidssvarende.
Ansvaret for den umiddelbare forvaltning er delegeret til den administrative del af organisationen,
netop for at skabe plads til specielt dialogerne internt og eksternt og de politikformulerende og politikkontrollerende elementer.
Borgmesteren er hele kommunens borgmester og sikrer den overordnede sammenhæng i den kommunale virksomhed. Derfor spiller borgmesteren tæt sammen med Byrådets medlemmer og de politiske udvalg i hverdagen.
Borgmesteren udgør sammen med Direktionens medlemmer bindeleddet mellem de politiske og administrative dele af den kommunale organisation, og borgmesteren har således mulighed for at deltage efter behov i både de stående udvalgs mødevirksomhed og tilsvarende også i Direktionens møder.
I Skanderborg Kommune opfattes den administrative organisation som en helhedsforvaltning med to
ledelsesniveauer: Direktionens medlemmer med tilhørende stabe udgør det centrale ledelsesniveau,
og de aftalestyrede fagsekretariater og kontraktstyrede institutioner udgør det decentrale ledelsesniveau.
Både fagsekretariater og institutioner har selvstændige budgetansvarsområder, og det samlede kommunale bruttobudget omsættes med ca. en tredjedel som led i myndighedsopgaverne i fagsekretariaterne og de to tredjedele i forhold til serviceringen af borgerne i dagpleje, daginstitutioner, skoler,
klubber, ældredistrikter osv.
Fagcheferne refererer til direktørniveauet og er tillagt bemyndigelser på Direktionens vegne i forhold
til at formidle, sparre, coache og ansætte og afskedige kontraktholdere. Tilsvarende refererer institutionslederne til fagcheferne inden for de relevante fagsekretariater.
Stabene varetager kommunale støttefunktioner både i forhold til Direktionen, men også i relation til
de aftalestyrede fagsekretariater og kontraktstyrede institutioner, idet en række opgaver forbundet
med budget og regnskab, indkøb, HR, lønudbetaling m.v. er centraliseret for at opnå stordriftsfordele.
Medlemmerne af Direktionen og stabs- og fagcheferne danner Koncernledelsen, der på tværs af den
kommunale organisation er rådgivende over for Direktionen og arbejder med aktiviteter og processer,
der som udgangspunkt kan løftes op på et strategisk niveau.
Som det fremgår af organisationsdiagrammet ovenfor, er der tale om en ﬂad, administrativ struktur.
Strukturen understøtter dels den væsentlige decentralisering og dels koblingen mellem central styring
og decentral ledelse, der sikres gennem dialogbaseret aftale- og kontraktstyring i Skanderborgmodellen.
Parallelt med den administrative organisation er der etableret en MED-organisation med integration
af samarbejds- og sikkerhedsområderne i en helhed, der sikrer medarbejderne medindﬂydelse, medbestemmelse og medansvar (se kapitel 7).
16
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
4. DEN POLITISKE ORGANISATION
I dette kapitel beskrives den konkrete opbygning af den politiske organisation i Skanderborg Kommune. Formålet er at skabe klarhed omkring fordelingen af opgaver, roller og ansvar.
Skanderborg Kommunes centrale beslutningsorgan er Byrådet, der har 29 medlemmer.
Byrådet har fem politiske udvalg: Økonomiudvalget og ﬁre stående udvalg: Undervisnings- & Børneudvalget, Socialudvalget, Kultur- & Sundhedsudvalget og Miljø- & Planudvalget. Byrådet kan desuden nedsætte ad hoc-udvalg til behandling af særlige sager eller emner.
De stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende og har ikke del i den umiddelbare
forvaltning. Det samme gælder for Økonomiudvalget, bortset fra de særlige opgaver, der tillægges
Økonomiudvalget i lovgivningen, f.eks. Lov om kommunernes styrelse og Lov om aktiv beskæftigelsesindsats.
Borgmesteren er formand for Byrådet og står bl.a. for at forberede og lede Byrådets møder. Borgmesteren er desuden det formelle bindeled mellem den politiske og den administrative organisation
sammen med Direktionen.
17
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
4.1 Rollefordeling mellem Byråd og de politiske udvalg
Rollefordelingen mellem Byråd og de politiske udvalg er detaljeret beskrevet nedenfor.
Byrådets rolle
• at repræsentere hele Skanderborg Kommune
• at deﬁnere politikområder
• at fastlægge strategier og politikker
• at fastlægge overordnede mål
• at prioritere ressourcer mellem politikområder (budget og bevillingskompetence)
• at fastlægge rammer for tilbagemeldinger fra udvalgene
• at fastlægge bemyndigelse til direktionen
• at delegere konkret og generel bemyndigelseskompetence til et udvalg
Udvalgenes rolle
• at udvikle forslag til de af byrådet deﬁnerede politikområder
• at sikre at politik og service er tværgående og helhedsorienteret
• at prioritere ressourcer i de enkelte politikområder inden for rammer fastsat af Byrådet i den
årlige budgetproces
• at formulere forslag til kvalitetsstandarder, principper, udviklingsmål m.v.
• at stille forslag til Byrådet inden for udvalgets område
• at føre dialog med interessenter inden for udvalgets opgaveområde
• at forberede nyformulering/justering af politik og udviklingsmål
• at evaluere og kontrollere målopfyldelse inden for udvalgets område
4.2 De politiske udvalg
I Skanderborg Kommune er der et Økonomiudvalg og ﬁre stående udvalg: Undervisnings- & Børneudvalget, Socialudvalget, Kultur- & Sundhedsudvalget samt Miljø- & Planudvalget. Nedenfor præsenteres
de enkelte udvalgs størrelse og opgaveområder.
4.2.1 Økonomiudvalget
Økonomiudvalget består af ni byrådsmedlemmer, hvoraf Borgmesteren er den ene. Borgmesteren er
Økonomiudvalgets formand.
Økonomiudvalgets opgaver er fastsat i Styrelsesloven og drejer sig i hovedsagen om de tre p’er: Penge,
Personale og Planlægning. Herudover varetager udvalget erhvervsudvikling, beskæftigelsesområdet,
regional udvikling og turisme, kontakten til Region Midtjylland, den overordnede plan- og strategiopgave samt evaluering og udvikling af metoder til benchmarking af den kommunale eﬀektivitet og kvalitet.
18
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Økonomiudvalget er desuden politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder:
• Udviklings- og planstrategi
• Kommuneplan
• Erhvervs- og turismepolitik
• Politik for internationalt samarbejde
• Sammenhængende
arbejdsmarkedspolitik
• Beskæftigelsesplan
• Personalepolitik
• Økonomisk politik
• Indkøbspolitik
• Sikrings- og forsikringspolitik
• Kommunikationspolitik
• Politik for prisfastsættelse af
kommunale grunde
• Politik for støttet boligbyggeri
• Beredskabsplan
4.2.2 Undervisnings- & Børneudvalget
Undervisnings- & børneudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder:
• Fritidshjem
• Klubber, herunder fritids- og ungdomsklubber inkl. selvejende institutioner
• Ungdomsskole
• Sundhedspleje
• Kommunallæge
• Tandpleje
• Samarbejde mellem skoler, socialvæsen
og politi (SSP)
• Daginstitutioner og dagpleje
inkl. selvejende institutioner
• Integrerede institutioner
• Børn med særlige behov
• Børn med fysisk og/eller
psykisk funktionsnedsættelse
• Skoler
• SFO
• Specialundervisning
• Specialinstitutioner for børn og unge
4.2.3 Socialudvalget
Socialudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på
følgende områder:
• Hjælpemidler
• Hjemmepleje for ældre
• Plejecentre/boliger for ældre
inkl. selvejende institutioner
• Træning/genoptræning
(Servicelovens bestemmelser herom)
• Madordninger for ældre
• Integration
• Voksne med fysisk og/eller
psykisk funktionsnedsættelse
• Dag- og døgninstitutioner
• Psykiatri
• Misbrug
• Botilbud og bostøtte
19
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
4.2.4 Kultur- & Sundhedsudvalget
Kultur- & Sundhedsudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder:
• Musikskoler og andre musikaktiviteter
• Fritid
• Folkeoplysning
• Landdistriktspolitik
• Idræt og sport, herunder svømmehaller, samt
legatbestyrelse for legater under Skanderborg
Kommune
• Generel sundhedsfremme og forebyggelse
• Genoptræning
• Opgaver inden for sundhedssektoren
• Folkeregistrering
• Vielser
• Sygesikring
• Boligstøtte
• Pensionsydelser
• Børnefamilieydelser
• Borgerserviceopgaver, herunder pas,
kørekort og forskudsskat
• Biblioteker
• Museumsforhold
• Teater- og biograﬀorhold
4.4.5 Miljø- & Planudvalget
Miljø- & Planudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder:
• Naturforvaltning og miljø
• Vandløb
• Miljøbeskyttelse
• Byggesagsbehandling
• Grønne områder
• Veje og kollektiv traﬁk, herunder
hyre-, rute- og fragtbilkørsel
• Renovationsvæsen, bortskaﬀelse af
olie- og kemikalieaﬀald
• Lokalplanlægning
• Samarbejde med private og selvejende institutioner inden for udvalgets område
• Spildevandsanlæg
• Kommunale bygninger og anlæg, herunder
vedligeholdelse og energibesparende foranstaltninger
• Bæredygtighed/Agenda 21
20
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
5. DEN ADMINISTRATIVE ORGANISATION
Den administrative organisation består af Direktionen, ﬁre stabe, fem fagsekretariater og kommunens
90 institutioner.
Borgerne og brugerne møder oftest de kontraktstyrede institutioner, der varetager den borgerrettede
service.
De fem aftalestyrede fagsekretariater er: Teknik & Miljø, Kultur & Borgerservice, Beskæftigelse &
Sundhed, Børn & Unge, Ældre & Handicap. Fagsekretariaterne varetager bl.a. kommunale myndighedsopgaver over for borgere og virksomheder, bidrager til servicering af den politiske organisation
på eget fagområde og understøtter den faglige udvikling i og fører økonomisk tilsyn med institutionerne.
Til at understøtte Byrådet, Direktionen, fagsekretariaterne og kontraktholderne er der ﬁre aftalestyrede stabe: Byråds- & Direktionssekretariat, Plan & Erhverv, Økonomi, Innovation & IT samt HR/Personale & Løn. Stabenes primære opgaver er at understøtte og sparre med hhv. Direktionen,
fagsekretariaterne og kontraktholdere, gennemføre både tværgående og fagspeciﬁkke udviklings- og
analyseopgaver, udarbejde budget- og regnskabsmateriale og være controller på økonomien.
21
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
5.1 Direktionen
Direktionen består af en kommunaldirektør og to direktører. Kommunaldirektøren er nærmeste overordnede for direktørerne. De tre direktører supplerer og aﬂøser hinanden i forhold til løsning af ad
hoc-opgaver og målrettede indsatser. Direktionens medlemmer ansættes af Byrådet.
Medlemmerne af Direktionen fordeler opgaverne mellem sig, så de får det fornødne råderum og en
klar proﬁl i forhold til både den politiske og den administrative organisation.
Det er afgørende for de tre direktører at samarbejde og koordinere deres arbejde for at skabe størst
muligt fokus på helheden i kommunens mangeartede aktiviteter. Fordelingen af områder, hvor Direktionens medlemmer har særligt ansvar, betyder derfor ikke, at direktørerne fungerer som fagdirektører, der bestyrer områder uafhængigt af hinanden. Alle medlemmer af Direktionen fungerer dermed
også som rådgivere og sparringspartnere for Byråd, Økonomiudvalg og de politiske udvalg.
Direktionens rolle i forhold til Byrådet og de politiske udvalg:
• at fungere som sparringspartner og sikre en professionel servicering
• at udmønte de af Byrådet vedtagne politikker, kvalitetsstandarder, principper og udviklingsmål
• at udfylde rammerne for Byrådets delegation
• at forberede beslutninger og drøftelser i Byråd og udvalg
• at sikre forsat udvikling af den administrative organisation
• at forestå det løbende arbejde med de kommunale værdier
Direktionens ansvar i forhold til den samlede kommunale organisation:
• at Skanderborgmodellen til stadighed videreudvikles ud fra den grundlæggende ﬁlosoﬁ om
central styring og decentral ledelse, og i forhold til konceptet for den dialogbaserede aftaleog kontraktstyring
Direktionen justerer i starten af hver valgperiode det foreliggende idé- og arbejdsgrundlag i forhold
til bl.a. Direktionens ansvarsområder, arbejdsdelinger, nøgledokumenter, kultur og arbejdsform m.v.
5.1.1 Servicering og rådgivning af det politiske niveau
I forhold til Borgmester, Byråd og politiske udvalg har Direktionen som primære opgaver:
• at understøtte formulering og udmøntning af politiske visioner og mål for den kommunale
organisation som helhed
• at Borgmester, Byråd og politiske udvalg kontinuerligt bibringes kvaliﬁcerede informationsog beslutningsgrundlag og i forbindelse hermed rådgives om fordele og ulemper ved forskellige løsningsmuligheder
• at de politiske udvalg får den nødvendige administrative servicering
I serviceringen og rådgivningen af det politiske niveau har Direktionens medlemmer følgende målrettede opgaveområder:
• Kommunaldirektøren servicerer Byråd og Økonomiudvalg. Øvrige direktører involveres ad
22
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
hoc og målrettet i forhold til enkeltsager fra de politiske udvalg eller særlige, målrettede sager
fra den administrative organisation
• De to direktører servicerer hver to stående politiske udvalg og deltager løbende i udvalgenes
ordinære mødevirksomhed sammen med udvalgssekretærerne og fagcheferne. Kommunaldirektøren kan involveres efter behov
Ansvarsfordelingen mellem direktørerne i relation til de stående udvalg er, at den ene direktør servicerer Miljø- & Planudvalget og Kultur- & Sundhedsudvalget, mens den anden direktør servicerer Undervisnings- & Børneudvalget og Socialudvalget.
Direktørerne deltager kontinuerligt i udvalgenes ordinære mødevirksomhed med det formål at sikre
helhed, sammenhæng og koordination på tværs af den samlede kommunale organisation. I forbindelse hermed medvirker direktørerne til, at der samtidigt skabes øget fokus på økonomistyring, i det
sagsforberedende arbejde med fagcheferne.
Direktørernes indsats kan således ikke sættes i stedet for fagchefernes og udvalgssekretærernes sædvanligt nære samarbejdsrelation med udvalgsformand og udvalg i forhold til den faglige del og udviklingen inden for fagområderne, men supplerer denne med henblik på at kvaliﬁcere indsatsen i relation
til den samlede kommunale virksomhed. Herigennem afdækker direktørerne samtidig eventuelle
tværgående tema- og fokusområder, det vil være hensigtsmæssige at drøfte i henholdsvis Direktionen
og Koncernledelsen.
5.1.2 Overordnet strategisk ledelse af den administrative organisation
I forhold til den administrative organisation i Skanderborg Kommune, dvs. stabe, fagsekretariater og
institutioner, består Direktionens hovedopgaver i:
• at der inden for de lovgivningsmæssige rammer og beslutningerne i Byrådet drives og udvikles
en moderne og eﬀektiv kommunal serviceorganisation på alle niveauer
• at implementere, videreudvikle og operationalisere de kommunale værdier (det fælleskommunale værdisæt) i et udviklende fællesskab mellem ledere og medarbejdere og på de enkelte arbejdspladser
• at igangsætte tværgående udviklingsprojekter, der understøtter både den kommunale virksomhed som helhed og de enkelte aftale- og kontraktstyrede funktioner og institutioner
• at fungere som administrationens samlende enhed for drift og udvikling
• at ansætte og udvikle fag- og stabschefniveauerne i den kommunale ledelsesstruktur
• at deﬁnere indhold og omfang af aftale- og kontraktstyringen
• at formulere visioner, overordnede mål og udviklingsstrategier for den kommunale organisation som helhed
• at indgå aftaler med fag- og stabschefer og kontrakter med institutioners ledere
I forbindelse med den overordnede strategiske ledelse af den administrative organisation ønsker Direktionens medlemmer at fastholde et fælles koncerntankesæt for Direktionens indsats i forhold til
helhed og sammenhæng på tværs af områder i den administrative organisation. Direktionens indsats
i denne sammenhæng sker under hensyntagen til, at en synlig opgave- og ansvarsplacering mellem
medlemmerne af Direktionen er hensigtsmæssig for det daglige arbejde.
23
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Kommunaldirektøren har ansvaret for alle stabe og målretter dette arbejde i relation til det samlede
kommunale budget og regnskab, den fælleskommunale personalepolitik, erhvervsudviklingen, kommuneplanlægningen, HovedMEDudvalget og det fælleskommunale sikkerhedsområde. Kommunaldirektøren har kompetencen til at ansætte og afskedige stabschefer.
Ansvaret for fagsekretariaterne er fordelt på de to direktører. Den ene direktør har ansvaret for fagsekretariaterne Teknik & Miljø, Kultur & Borgerservice og Beskæftigelse & Sundhed. Den anden direktør har ansvaret for fagsekretariaterne Børn & Unge og Ældre & Handicap.
Direktionens fordeling af ansvarsområder i politisk og administrativ organisation
Kommunaldirektøren
Direktør
Direktør
Ansvar for servicering i den politiske
organisation
• Byråd
• Økonomiudvalg
• Miljø- & Planudvalg
• Kultur- & Sundhedsudvalg
• Undervisnings- &
Børneudvalg
• Socialudvalg
Ansvarsområder i
administrativ
organisation
Stabene:
• Byråds- & Direktionssekretariatet
• Plan & Erhverv
• Økonomi,
Innovation & IT
• HR/Personale & Løn
Fagsekretariater:
• Teknik & Miljø
• Kultur & Borgerservice
• Beskæftigelse &
Sundhed
Fagsekretariater:
• Børn & Unge
• Ældre & Handicap
Som det fremgår af ovenstående ﬁgur, er der sammenhæng mellem de enkelte direktørers ansvarsområder i den politiske og den administrative organisation. Det skal dog understreges, at en stor del
af arbejdet i Direktionen involverer ﬂere direktører og ﬂere områder, så i praksis bliver Direktionens
opgaver løst i samarbejde mellem direktørerne på tværs af ansvarsfordelingen. Derudover har de to
direktører ansvaret for en række tværgående indsatser, der deﬁneres i Direktionens Idé- og arbejdsgrundlag.
Med henblik på at fastholde det fælles koncernledelsestankesæt og samtidig skabe et synligt og forpligtende ansvar for det enkelte direktionsmedlem har de to direktører ikke blot ret til involvering i
de faglige områder, men også pligt til at afslutte konkrete økonomiske og personalemæssige indsatser
i direkte samarbejde med stabene.
De to direktører har kompetencen på deres respektive ansvarsområder til at ansætte og afskedige
fagchefer.
Direktionen understøtter via fælles strategier med fagsekretariater og stabe i koncernledelsen den
enkelte aftale- og kontraktholders indsats for at udmønte det kommunale budget og serviceringen af
borgerne.
24
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
5.1.3 Koncernledelse
For at understøtte og fastholde den administrative organisation i Skanderborg Kommune som én samlet helhedsforvaltning er der etableret en Koncernledelse. Koncernledelsen er et formelt forum, hvor
Direktionen og fag- og stabscheferne mødes ca. en gang om måneden. Formålet er at sikre og fastholde overordnet og tværgående fokus i opgaveløsningen samt sikre en optimal udnyttelse af ressourcerne i de typisk projektorganiserede udviklingsforløb.
Koncernledelsen er rådgivende over for Direktionen og skal på den ene side styrke Direktionens grundlag for at agere strategisk på tværs af de kommunale opgaveområder og på den anden side sikre fagsekretariaternes og stabenes indﬂydelse på de overordnede beslutninger. Dermed understreges det,
at fagsekretariaterne og stabene forventes at påtage sig et særligt ansvar i forhold til den samlede
strategiske og taktiske ledelse af hele Skanderborg Kommune.
De generelle fokusområder for koncernledelsen er:
• opgaver af overordnet strategisk og taktisk betydning for administrativ ledelse, udvikling og
eﬀektivisering inden for de politisk fastsatte mål og rammer. Opgaver, der kan karakteriseres
som driftsledelse, er således ikke i fokus her
• opgaver og udviklingsprojekter, som iværksættes på tværs af fagsekretariater og stabe
• opgaver og udviklingsprojekter, hvor det enkelte medlem af koncernledelsen udtaler sig og
handler på vegne af koncernledelsen som et ledelsesmæssigt fællesskab
De konkrete fokusområder er:
• relationen mellem de centrale stabe og de enkelte fagsekretariater i forhold til planlægning,
ledelsesinformation, økonomistyring, løn og personaleforhold, kommunikation m.v.
• relationen mellem fagsekretariaterne vedrørende tværgående politikområder – eksempelvis
i overgangen fra børneområdet til voksen- og handicapområderne og tilsvarende i overgangen fra voksen- og handicapområderne til ældreområdet
• koordinering indadtil, så den samlede kommunale virksomhed fremtræder som en helhed i
forhold til ministerier, KL og regionen
Koncernledelsens møder ledes af kommunaldirektøren, som kan delegere mødeledelsen i målrettede
sammenhænge. Møderne består dels af en drøftelse af speciﬁkke temaer og dels af en gensidig informering mellem direktionens medlemmer og fag- og stabscheferne. Procesreferater fra møderne
oﬀentliggøres på kommunens hjemmeside.
5.2 Stabe
I Skanderborg Kommune er der ﬁre aftalestyrede stabe, der fungerer som serviceenheder i forhold
til både den politiske organisation, Direktionen, fagsekretariaterne og institutionerne. Stabene varetager opgaver, hvor den bedste faglighed opnås ved at samle kompetencer centralt, og hvor der er
stordriftsfordele. Stabene medvirker desuden til igangsætning og evaluering af tværgående og fagspeciﬁkke udviklingsorienterede aktiviteter og projekter og understøtter samtidig organisationens
daglige drift gennem konsulentbistand og interne controllerfunktioner i forhold til alle indsatsområder.
25
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
De ﬁre stabe er:
• Byråds- & Direktionssekretariatet
• Plan & Erhverv
• Økonomi, Innovation & IT
• HR/Personale & Løn
Stabenes fælles hovedopgaver omfatter:
• at understøtte Direktionen i den centrale og sammenhængende styring af den samlede administrative organisation
• at være sparringspartner for Direktionen omkring strategi, udvikling og drift
• at understøtte både fagsekretariaters og institutioners administrative opgaver, bl.a. som sparringspartnere og konsulenter
• at forestå udarbejdelse af budgetmateriale, regnskabsmaterialer og materialer til budgetkontrol
• at udføre udviklings- og analyseopgaver i organisationen
• at varetage budgetansvar og sikre økonomistyring inden for egne aftalestyrede områder
Stabscheferne refererer til Kommunaldirektøren, som ansætter og afskediger stabscheferne. De årlige
aftaler, som deﬁnerer de enkelte stabes fokusområder og budgetramme for året, indgås ligeledes
mellem stabschef og Direktion.
5.2.1 Byråds- & Direktionssekretariatet
Staben Byråds- & Direktionssekretariatet har som primær opgave at stå for sekretariatsbetjeningen
af det politiske niveau og Direktionen samt at yde rådgivning og sparring med aftale- og kontraktholdere på en række områder. Derudover har Byråds- & Direktionssekretariatet opgaver omkring information og kommunikation både internt i organisationen og eksternt til kommunens borgere og andre
interessenter.
Staben Byråds- & Direktionssekretariatets hovedopgaver omfatter:
• sekretariatsbetjening af borgmester og Direktion
• forberedelse af og opfølgning på møder i byråd, økonomiudvalg og stående udvalg – herunder
udfærdigelse af dagsordener og beslutningsreferater
• forberedelse og kvalitetssikring af sager, der skal forelægges til politisk behandling
• planlægning og forberedelse af møder i forbindelse med aftalestyringen
• rådgivning af og sparring med aftale- og kontraktholdere om juridiske emner, evaluering, dokumentation, målstyring og projektstyring
• administration af styrelses-, forvaltnings- og oﬀentlighedsloven
• strategisk organisationsudvikling og evaluering
• tværgående projektstyring, herunder varetagelse af den fortsatte udvikling og implementering af modellen for den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring
• sekretariatsbetjening af kommissioner, råd og nævn i kommunen
• postindgang, postlister og journal
• folketings- og kommunalvalg, valg til EU-Parlamentet samt folkeafstemninger
• kommunikationspolitik og -strategi, herunder kommunikation for Direktionen og rådgivning
af aftale- og kontraktholdere om kommunikation og planlægning heraf
26
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
• struktur og udvikling af kommunens hjemmeside, intranet og personaleblad
• Skanderborg Kommunes branding og designlinje
• salg af grunde samt køb og salg af fast ejendom
• styringsdialog/tilsyn med almene boligorganisationer
• kantinedrift på rådhus og servicecentre
Byråds- og Direktionssekretariatet er organiseret som én samlet enhed, der ledes af sekretariatschefen – dog således, at en chefsekretær er tillagt et fagligt ansvar for sekretariatsbetjeningen af direktører og borgmester, og således, at en juridisk koordinator er tillagt fagligt ansvar for udførelsen af de
juridiske opgaver.
5.2.2 Plan & Erhverv
Staben Plan & Erhverv er ansvarlig for en helhedsorienteret strategisk planlægning og udvikling i Skanderborg Kommune. Staben rummer opgaver inden for både planlægning, erhvervsudvikling, klimaindsats, byudvikling og internationalt samarbejde. Grænserne mellem de forskellige opgaveområder er
ﬂeksible, og tyngden i opgaverne varierer over tid.
Staben Plan & Erhvervs hovedopgaver omfatter:
• udarbejdelse af planstrategi og kommuneplan, herunder udvikling af metoder til borgerinddragelse og nye kommunikationsformer
• byudvikling, herunder bl.a. implementering af kommuneplanens byudviklingsskitser og planprincipper samt deltagelse i tværkommunale og internationale projekter om byudvikling
• erhvervs- og turismepolitik, herunder samarbejde med bl.a. Skanderborg Erhvervsudvikling,
Søhøjlandets Turistforening, Oplev Søhøjlandet og Væksthus Midtjylland samt udvikling af
projekter
• landdistriktsudvikling
• Agenda 21, herunder fokus på nedbringelse af energiforbrug i kommunale bygninger og virksomhedsorienteret netværk for bæredygtigt byggeri
• klimapolitik
• internationalt samarbejde, herunder udvikling af eksisterende og nye venskabsrelationer,
deltagelse i internationale projektsamarbejder, formidling af mulige projektsamarbejder til
den øvrige organisation og kontakt med det midtjyske Bruxelles-kontor
• at udvikle Skanderborg som kulturarvskommune
• fundraising i forbindelse med projektarbejde
• opbygning og udvikling af netværk og samarbejder, der understøtter opgaveløsningen
• aftaler og koordinering med Skanderborg Festivalen
Plan & Erhverv er organiseret som én samlet enhed med en Plan- & Erhvervschef.
Stabens opgaver foregår primært i netværkssamarbejder med eksterne aktører, og projektarbejde er
den fremherskende arbejdsform. Medarbejderne indgår i vid udstrækning i tværfaglige udviklingsprojekter med både intern og ekstern deltagelse i kommunen og i tværkommunale og regionale fora.
Udgangspunktet for disse samarbejder er såvel planlægningsmæssige emner som erhvervspolitik
samt turisme og internationalt samarbejde.
27
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
5.2.3 Økonomi, Innovation & IT
Staben Økonomi, Innovation & IT har som stab i Skanderborg Kommune til opgave at understøtte Direktionens opgaver med central og sammenhængende styring, at være sparringspartner for Direktionen og have konsulentfunktion i forhold til aftale- og kontraktholderne. Fokus for staben er at sikre
optimal økonomistyring i den samlede organisation, herunder særlig fokus på løbende opfølgning på
ubalancer mellem indtægter og udgifter på det skatteﬁnansierede område.
Staben Økonomi, Innovation & IT’s hovedopgaver omfatter:
• de overordnede processer vedrørende budgetlægning, budgetopfølgning, regnskab og økonomistyring for hele organisationen
• controlling på vegne af Direktionen i forhold til økonomistyring i den samlede organisation
• understøttelse af aftale- og kontraktholdere i forhold til økonomistyring som både konsulent
og controller
• løbende vurdering af oplæg til ledelsesmæssige beslutninger på forskellige niveauer med
henblik på grundig belysning fra et økonomifagligt perspektiv
• udvikling af nye arbejdsformer og arbejdsgangsanalyser for optimering af IT og personaleinvesteringer
• sikre driftsmæssig stabilitet og kontinuitet på IT-området, herunder både det administrative
net og skolenettet.
• at forestå de lovpligtige udbud og indgå indkøbsaftaler på hele organisationens vegne
• indkøbspolitik og indkøbsstrategi
• sammenknytning af informationer om økonomistyringen med økonomi- og aktivitetsdata i
ledelsesinformationssystemet SOL (Styring og Ledelse)
Staben Økonomi, Innovation og IT er organiseret med en Økonomichef og 6 afdelinger: Budget, Finans,
Analyse & Innovation, Indkøb, Kort & GIS og IT.
5.2.4 HR/Personale & Løn
Staben HR/Personale & Løn står på den ene side for at løse en række lønmæssige driftsopgaver og på
den anden side for at yde personalejuridisk, personalepolitisk og udviklingsopgaver på individ-,
gruppe- og organisationsniveau. Staben er Direktionens controller i forhold til personale/personaleadministration i den samlede organisation.
Staben HR/Personale & Løns hovedopgaver omfatter:
• løn og personaleadministration
• personalejuridisk bistand
• personalestatistikker
• kompetenceudvikling og uddannelse
• personalegoder
• analyseværktøjer til brug på individuel-, gruppe- og organisationsniveau
• lederudvikling og -uddannelse
• MED-aftale og MED-uddannelse
• procesledelse ved temadage og tværgående udviklingsforløb
• introduktionsforløb
28
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
• personalepolitik
• MUS – værktøj og metode
• fastholdelses- og sygefraværshåndtering
• forsikring og forebyggelse
• sikring og risikostyring
• arbejdsmiljø og forebyggelse
• APV, trivselsmålinger og lederevalueringer
• sundhedsordninger
Staben HR/Personale & Løn er organiseret med en Personalechef og 4 afdelinger: HR-afdelingen varetager personaleudvikling og personalepolitiske opgaver, to lønafdelinger varetager lønadministrative
opgaver og personalejuridisk afdeling varetager både generelle og konkrete personaleadministrative
samt personalejuridiske opgaver.
5.3 Fagsekretariater
I Skanderborg Kommune er der fem aftalestyrede fagsekretariater, som koordinerer faglige indsatser
på de forskellige områder i dialog med kontraktholderne og understøtter det faglige arbejde i institutionerne. Fagsekretariaterne varetager tillige myndigheds- og tilskudsopgaver i kommunens borgerrettede service og fungerer samtidig som Direktionens controller i forhold til institutionerne.
Fagsekretariaternes fokus i forhold til de kontraktstyrede institutioner er således at sikre en tværgående faglig og koordinerende indsats både mellem kontraktstyrede institutioner på eget område og
med andre områder. Fagsekretariaternes virke centreres om helhed og sammenhæng, koordinering,
coaching, dialog, formidling af ny viden, læringsopsamling og -formidling, kompetenceudvikling, efterog videreuddannelse, kompetenceklynger osv. Den konkrete drift varetages af institutionerne. Fagsekretariaterne er ikke fagforvaltninger og har eksempelvis ikke kompetence til at disponere over de
kontraktstyrede institutioners drifts-, ledelses-, og personalemæssige forhold.
De fem fagsekretariater er:
• Teknik & Miljø
• Kultur & Borgerservice
• Beskæftigelse & Sundhed
• Børn & Unge
• Ældre & Handicap
Fagsekretariaternes fælles hovedopgaver omfatter:
• planlægning, udvikling og faglig sparring inden for fagområdet
• tværgående koordinering til øvrige fagområder og inden for eget fagområde
• kontinuerlige dialog med institutioner samt myndigheds- og tilskudsfunktioner, der er tilknyttet det enkelte fagsekretariat
• budgetansvar for og økonomistyring af de aftalestyrede myndighedsopgaver og -ydelser.
• personale- og budgetansvar i eget fagsekretariat
• kontrol af udmøntningen af kontraktforhold og den faglige og service- og borgerorienterede
indsats hos kontraktholderne på Direktionens vegne
29
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Fagsekretariaterne er herudover aktive medspillere i forhold til den tværgående projektorganisering
og opgaveløsning i de indsatser, som Direktionen prioriterer.
Fagcheferne referer til den ansvarlige direktør, som ansætter og afskediger fagcheferne. De årlige aftaler, som deﬁnerer de enkelte fagsekretariaters fokusområder og synliggør fagsekretariatets budgetramme, indgås ligeledes mellem fagchef og Direktion. Fagcheferne ansætter og afskediger
institutionsledere på eget område.
5.3.1 Teknik & Miljø
Fagsekretariatet Teknik & Miljø varetager en bred vifte af opgaver angående administration, planlægning og udvikling af bygninger og ejendomme, natur- og miljøbeskyttelse, forsyning og infrastruktur.
Fagsekretariatet Teknik & Miljøs hovedopgaver omfatter:
• administration af byggeloven og boligreguleringsloven
• vedligeholdelse, renovering og ombygning af kommunens bygninger (i samarbejde med fagsekretariater og kontraktholdere)
• planlægning i henhold til Planloven og beslægtede lovgivninger
bidrag til udarbejdelse af Planstrategi og Kommuneplan for Skanderborg Kommune
• administration og planlægning i forbindelse med beskyttelse af miljø og natur
• administration og planlægning i forbindelse med vandforsyning, vandmiljø og spildevand
• administration og planlægning i forbindelse med jordforurening
• administration, planlægning og drift af infrastrukturen
•anlæg i relation til ombygning og udbygning af infrastrukturen
• traﬁksikkerhedsplanlægning og realisering af traﬁksikkerhedsskabende tiltag.
• traﬁkplanlægning og realisering af projekter til fremme af mobilitet og tilgængelighed
• gennemførelse af oﬀentlige byggemodningsprojekter
• administration, planlægning og drift af skove, parker og andre grønne områder
• administration, planlægning og drift af rekreative stier i naturområder
• understøttelse af bygherrefunktion ved kommunalt nybyggeri
• administration af kommunale boliger
• drift af skove, parker og andre grønne områder
• administration af ejendomsbeskatning
• myndighedsudøvelse på forsynings- og renovationsområderne
Fagsekretariatet Teknik & Miljø er organiseret med en Teknisk chef og fem afdelinger: Natur & Miljø,
Vej & Traﬁk, Planlægning, Byg & Ejendom og Sekretariatet.
Fagsekretariatet Teknik & Miljø samarbejder bl.a. med Vejdirektoratet om koordinering og tilslutninger
til det statslige vejnet og traﬁksikkerhedsskabende foranstaltninger og med Region Midtjylland om
den kollektive traﬁk.
Ud over fagsekretariatet består Teknik & Miljø af en kontraktstyret enhed: Entreprenørafdelingen.
Teknik & Miljø er bestiller af opgaver hos Entreprenørafdelingen, der desuden løser opgaver for andre
aftale- og kontraktstyrede enheder i Skanderborg Kommune.
30
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
5.3.2 Kultur & Borgerservice
Fagsekretariatet Kultur & Borgerservice varetager proﬁleringen og udviklingen af kultur-, fritids- og
idrætslivet i Skanderborg Kommune og understøtter kulturinstitutionerne med en stærk faglighed.
Fagsekretariatet varetager desuden kommunens borgerservicefunktion, som med placeringen af ﬁlialer på bibliotekerne kan yde en hurtig borgerbetjening i nærområderne.
Fagsekretariatet Kultur & Borgerservices hovedopgaver omfatter:
• administration og udvikling af folkeoplysningsområdet, herunder bl.a. lokaletilskud, godkendelser og puljer
• administration og udvikling af kulturområdet, herunder bl.a. Kultur- og Musikskole, Folkebiblioteket, Museer og historiske arkiver
• administration og udvikling af idrætsområdet, herunder bl.a. bookingsystem / fritidsportalen,
Idrætssamvirket og Idrætspuljen
• nye initiativer, tiltag og løsninger i den løbende proﬁlering og udvikling af kultur-, fritids- og
idrætslivet
• foreningsdrevne enheder, herunder bl.a. kulturhuse, klubhuse, forsamlingshuse og biografer
• arrangementer, heriblandt Børnekulturdag, Ferieaktiviteter for Børn og Unge og Kulturelle
aktiviteter – musik, teater, dans m.m.
• administration og prioritering af legater.
• tildeling af puljemidler i forbindelse med talentudvikling
• drift, koordinering og udvikling af nye tilbud i skoletjenesten
• central reception, central telefonomstilling og borgerservice-ﬁlialer på bibliotekerne
• udstedelse af pas og kørekort
• lægevalg, sygesikring og EU-sundhedskort
• børnebidrag, familieydelser, ægtefællebidrag og begravelseshjælp
• valg
• skat og opkrævning
• helhedsorienteret sagsbehandling (HOS)
Fagsekretariatet Kultur & Borgerservice er organiseret med en Kultur- og Borgerservicechef med et
sekretariat og to teams: Borgerserviceafdelingen og Konsulentteamet. Desuden er der tilknyttet en
idrætskoordinator.
Bibliotekerne, musikskolen samt de kommunale og selvejende haller udgør de kontraktstyrede enheder på kultur- og borgerserviceområdet.
Fagsekretariatet Kultur & Borgerservice samarbejder derudover bl.a. med en række samvirker og samråd (Idrætssamvirket, Kultursamvirket, Landsbysamvirket, Aftenskolesamvirket, Børne- og Ungdomsorganisationernes Samråd) samt Folkeoplysningsudvalget og foreninger i Skanderborg Kommune.
Herudover er Borgerservice til rådighed for vejledning og rådgivning i forhold til alle kommunale borgerservicerelaterede opgaver – herunder udvikling af digitale løsninger, udstedelse af NemID m.v.
31
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
5.3.3 Beskæftigelse & Sundhed
Fagsekretariatet Beskæftigelse & Sundhed varetager en række myndighedsopgaver inden for beskæftigelses- og socialområdet, integration, sundhedsfremme og forebyggelse. Desuden har fagsekretariatet
også ansvaret for at omsætte de politiske mål, sikre den faglige udvikling og kontrollere økonomien
inden for disse områder.
Fagsekretariatet Beskæftigelse & Sundheds hovedopgaver omfatter:
• den samlede arbejdsmarkedsindsats
• uddannelsesvejledningen af unge
• sociale opgaver vedrørende frivilligt socialt arbejde, misbrugsbehandling, modtagelse af nye
ﬂygtninge samt råd og vejledning til voksne borgere
• administrationen og myndighedsopgaver vedrørende udbetalinger af ydelser til borgerne
(folkepension, sygedagpenge, barselsdagpenge, kontanthjælp, boligstøtte m.m.)
• tovholderfunktionen for den kommunale del af sundhedsaftaler med Region Midtjylland
• forebyggelse og sundhedsplanlægning, herunder drift af særlige indsatser inden for rehabilitering og genoptræning
Fagsekretariatet Beskæftigelse & Sundhed er organiseret med en Beskæftigelses- og Sundhedschef
med et Plan- og udviklingssekretariat og tre afdelinger: Jobcentret, Sundhedsfremme & forebyggelse
og Ydelses- & udførerafdeling. Derudover hører Ungdommens Uddannelsesvejledning (UU) organisatorisk til Fagsekretariatet Beskæftigelse & Sundhed og refererer til Beskæftigelses- og Sundhedschefen. UU drives i et samarbejde med Odder Kommune og har derfor en styregruppe bestående af de
to kommuners Jobcenterchefer og Børn & Unge chefer.
Fagsekretariatet samarbejder bl.a. med råd og nævn (Det Lokale Beskæftigelsesråd og Integrationsrådet), arbejdsmarkedets partnere, A-kasser m.ﬂ., diverse foreninger (patientforeninger, frivilligt socialt arbejde, erhvervsforeninger, m.ﬂ.), boligforeninger, virksomheder i kommunen og eksterne
aktører (ministerier, kommuner, KL, regioner, m.v.).
5.3.4 Børn & Unge
Fagsekretariatet Børn & Unge varetager Skanderborg Kommunes samlede indsats over for børn og
unge, herunder både sociale og sundhedsmæssige indsatser på den ene side og i forhold til skoler og
daginstitutioner på den anden. Formålet er at understøtte familiernes egne bestræbelser på at skabe
det gode børneliv, hvor børn og unge trives og udvikles i gode og trygge rammer.
Fagsekretariatet Børn & Unges hovedopgaver omfatter:
• børnesocialrådgivning
• sundhedspleje
• børnefysioterapi
• pædagogisk Psykologisk Rådgivning
• pamiliebehandling
• tandpleje
• dagpleje
• daginstitutioner, herunder børnehaver og 0 - 6 års integrerede institutioner
32
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
• skoler, herunder kommunale, fri og efterskoler
• skolefritidsordninger – skoleklubber
• skolebiblioteker
• fritidsklubber
• ungdomsskole
• specialundervisning
• specialinstitutioner for børn og unge
• central Pladsanvisning
• forebyggende støtteforanstaltninger
• anbringelse og efterværn
• godkendelse og tilsyn med pædagogiske opholdssteder
• godkendelse og tilsyn med plejefamilier
• ungeteam
• SSP
• konsulentfunktioner
Fagsekretariatet Børn & Unge er organiseret med Børn- og Ungechefen samt en souschef, der sammen
med lederen af hhv. Sundhedstjenesten, Børnesocialrådgivningen og Pædagogisk Psykologisk Rådgivning samt chefkonsulenten for skoler og specialundervisning og chefkonsulenten for dagtilbud og sekretariatslederen udgør lederteamet.
Chefkonsulenterne fokuserer på coaching, vejledning, rådgivning, udvikling og projektledelse ud mod
kontraktholderne.
Børn og Unge har organiseret sig med et administrativt sekretariat og en projekt- og udviklingsenhed,
der udfører driftsopgaver og udviklingsopgaver såvel i forhold til det politiske niveau som til kontraktholderne.
Udover fagsekretariatet består området af 66 kontraktstyrede enheder.
5.3.5 Ældre & Handicap
Fagsekretariatets primære opgavefelt er myndighedsrelaterede funktioner i forhold til ældre borgere
samt borgere med fysiske og psykiske handicaps.
Myndighedsfunktionerne dækker sagsbehandling og visitation, opfølgning på foranstaltninger og indsatser samt tilsynsfunktioner.
Myndighedsfunktionerne dækker:
• visitation af pleje, praktisk bistand, mad og boliger
• sagsbehandling vedr. hjælpemidler, herunder boligindretning, udlånshjælpemidler, personlige
hjælpemidler, forbrugsgoder, støtte til køb af bil m.v.
• visitation og sagsbehandling i forhold til borgere med fysiske og psykiske handicap samt socialpsykiatri
• tilsynsopgaver på egne tilbud samt i forhold til domsanbragte borgere på handicapområdet
33
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
• intensiveret sagsbehandling på demensområdet
• sagsbehandling og tilsyn vedr. magtanvendelse
• udarbejdelse og vedligeholdelse af kvalitetsstandarder og ydelsesbeskrivelser
• indgåelse af og opfølgning på kontrakter med eksterne og private leverandører og tilbud
Udover rene myndighedsfunktioner varetages opgaver i forhold til:
• tværgående udvikling inden for fagområdet i forhold til kommunens øvrige fagområder
• sekretariatsbetjening af Handicaprådet og Seniorrådet, samt politisk betjening af Socialudvalget
• økonomistyring på det aftalestyrede område
• sparring og rådgivning i forhold til kontraktholdernes økonomistyringsopgaver
• koordinerende indsats i forhold til elev- og uddannelsesområdet
• regionalt samarbejde i forhold til sundhedsaftaler på psykiatri- og somatikområdet
• boligadministration, systemejerskab vedr. omsorgssystem, opkrævning og øvrig sekretariatsbetjening
Fagsekretariatet Ældre & Handicap er organiseret i 4 enheder, som refererer til Ældre-og Handicapchefen i forhold til:
• myndighed ældre
• myndighed handicap og socialpsykiatri
• hjælpemidler
• sekretariatet
Derudover består det samlede fagområde af 16 kontraktstyrede enheder.
5.4 Institutioner
Den borgerrettede service i Skanderborg Kommune udføres primært af kontraktstyrede institutioner,
der på grundlag af princippet om central styring og decentral ledelse sikres størst muligt rum til selv
at tilrettelægge den daglige drift i dialog mellem leder, medarbejdere, brugere og det relevante fagsekretariat.
Institutionernes fælles hovedopgaver omfatter:
• levere service til borgerne i Skanderborg Kommune ud fra en fælles forståelse af, at service
og kvalitet prioriteres højt
• optimere de givne politiske mål inden for den indgåede kontrakts rammer og have ansvaret
for opnåelse af de fastlagte kontraktmål, herunder at dokumentere opfyldelsen af målene
• drive institutionerne i samspil og dialog med brugerne, så konstruktive ideer og konkret medvirken kvaliﬁcerer den enkelte institutions løsninger
• medvirke til at fremme forståelsen mellem fremmede kulturer
• støtte og vejlede borgerne til at tage del i det forbyggende arbejde i lokalsamfundet
• afspejle det omgivende samfund og på daginstitutions- og skoleområdet at fungere som kulturbærere og rollemodeller for børn og unge, så de lærer at tage ansvar for sig selv og udvise
tolerance
• være en aktiv del af netværket og fællesskabet i lokalområderne og tage del i de lokale kulturelle arrangementer
34
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Lederne af de kontraktstyrede institutioner (kontraktholderne) har det ledelsesmæssige ansvar for
kontraktens mål og rammer, og de udøver denne ledelse i overensstemmelse med de kommunale
værdier og i et løbende samarbejde og dialog med medarbejdere og brugerbestyrelser.
Institutionslederne har ansvaret for:
• at gennemføre fastlagte mål i servicen til borgerne
• at overholde de budgetmæssige rammer fastlagt af Byrådet
• at ansætte, udvikle, fastholde og afvikle eget personale
• at skabe faglig udvikling i institutionen
• at sikre den daglige arbejdstilrettelæggelse
• at være bevidst om egen andel i det samlede fagområdes resultater
• at understøtte et positivt kommunalt image over for borgerne
Den enkelte institutionsleder refererer til fagchefen på det område, institutionen er tilknyttet.
5.4.1 Institutioner i Skanderborg Kommune
1. Børn & unge
Daginstitutioner:
Birkehuset Daginstitution
Børnegården Bison
Børnegården Lynghoved
Børnehaven Bakketoppen
Børnehaven Porskjær og Børnehaven Gyvelhøjen
Børnehaven Søvang
Børnehaven Viften
Børnehuset Bifrost
Børnehuset Fugldal
Børnehuset Livstræet
Børnehuset Mølleparken
Børnehuset Oasen & Asketræet
Børnehuset Rosenvænget
Børnehuset Skovtroldene
Børneriget Skanderborg Bakker & Vrold Børnehus
Daginstitutionen Trekløveret
Følgende daginstitutioner nedlægges pr. 1.8.2011:
Bakkely, Ry
Bellisvej
Skoler:
Bakkeskolen
Gl. Rye Skole
Gyvelhøjskolen
Herskindskolen
Højboskolen
Hørningskolen
Låsby Skole
Den integrerede institution Bakkehuset
Elgårdsminde Børnehave
Elverhøj
Eskebækparkens Børnehave
Fredensgård
Galten Børnehave
Kildebjerg Børnehus
Møllegades Børnehave
Naturbørnehaven Bakkely
Naturbørnehaven Græshoppen
Nordlyset Børnehave
Nørre Allès Børnehave
Regnbuen og Røde Løvers Børnehave
Rønnehaven Børnehave
Stjær Børnehus og Storring Børnehave
Tusindfryd Børnehave
Ryparken
Morten Børup Skolen
Mølleskolen
Niels Ebbesen Skolen
Skovbyskolen
Stilling Skole
Stjærskolen
Virring Skole
35
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Landsbyordninger/ordninger med skole og daginstitution med udvidet SFO
Bjedstrup Skole & Bjedstrup Børnehus
Landsbyordningen i Voerladegaard
Knudsøskolen
Veng Landsbyordning
Landsbyordningen Ejer Bavnehøj
Klubber:
Galten Junior- og Ungdomsklub, GJUK
Højvangens Ungdoms- og Fritidsklub, Klub’n
Hørning Juniorklub
Klubberne i Stilling
Skovby Mosegård
Sct. Georg Gårdens Børne- og Ungdomscenter
Øvrige:
Dagplejen
Skovbo (døgntilbud til børn og unge med handicap)
Tandplejen
Ungdomsskolen
2. Ældre & Handicap
Aktivitet og Træning
Galten Plejedistrikt
Plejedistrikt Hørning
Ry Plejedistrikt
Skanderborg Midt Plejedistrikt
Skanderborg Nord Plejedistrikt
Skanderborg Syd Plejedistrikt
Vores Køkken
Bavnebjerg Bo- og aktivitetscenter
Bostederne Skanderborg
Hjemmevejleder Team Skanderborg
Kjærsholm Botilbud
Landsbyen Sølund
Skanderborg Aktivitetscenter
Socialpsykiatrien
Solsikken Botilbud
3. Kultur & Borgerservice
Borgernes Hus i Veng
Fællede Hallen
Galten Hallerne
Hørning Hallen
Låsby Hallen
Skanderborg Bibliotek
Skanderborg Musikskole
S/I Ry Hallerne
4. Teknik & Miljø
Entreprenørafdelingen
5. Byråds- & Direktionssekretariatet
Brand & Redning
36
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
6. MED-SYSTEMET
I Skanderborg Kommune prioriteres MED-systemet som et væsentligt element i at styrke og udvikle
samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. MED-systemet bygger på en grundopfattelse om, at
arbejdsmiljøet styrkes ved, at den enkelte ansatte har medindﬂydelse og medbestemmelse i forhold
til egen arbejdssituation og påtager sig ansvaret for egen arbejdssituation og arbejdsstedets udvikling.
Dialogen og samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere er et afgørende element i Skanderborgmodellen.
Hovedelementerne i MED-systemet præsenteres i dette afsnit, men for en udtømmende gennemgang
henvises til den nyeste lokale MED-aftale for Skanderborg Kommune, der er revideret med virkning
fra 1. januar 2010.
Formålet med MED-systemet er at skabe et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø med en høj grad af
tryghed og trivsel blandt medarbejderne gennem en løbende udvikling af et tæt samarbejde mellem
ledere og medarbejdere i Skanderborg Kommune. Medarbejdernes ansvarsfølelse over for en kvaliﬁceret varetagelse af kommunens opgaver ses som fundamentet for opgaveløsningen i Skanderborg
kommune og styrkes og vedligeholdes derfor gennem en reel medindﬂydelse og medbestemmelse.
Indﬂydelsen på beslutningsprocesserne giver også medarbejderne et eget ansvar for udviklingen af
en god og positiv arbejdsplads.
Et afgørende udgangspunkt for MED-systemet og hele personalepolitikken i Skanderborg Kommune
er de seks kommunale værdier, som er udarbejdet i samarbejde med HovedMEDudvalget (Se afsnit
2.4).
6.1 Medbestemmelse og medindﬂydelse
Medbestemmelse og medindﬂydelse betyder konkret i Skanderborg Kommune, at
• parterne i MEDudvalgene har gensidig pligt til at informere og drøfte alle forhold af betydning
for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold
• MEDudvalgene har medbestemmelse ved fastlæggelse af retningslinjer for tilrettelæggelse
af arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold inden for lederens ansvars- og
kompetenceområde
• der er mulighed for forhandling og indgåelse af aftaler mellem parterne i MEDudvalgene
37
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
Medindﬂydelse og medbestemmelse kan f.eks. ske på placeringen af den daglige arbejdstid og pauser,
indretning af egnede arbejdslokaler, ansættelser, afskedigelser og forfremmelser og planlægningen,
ledelsen og koordineringen af arbejdsmiljøarbejdet.
Den gensidige pligt til at informere og drøfte indebærer, at ledelsen på det givne administrative niveau
skal informere MEDudvalget om den seneste og forventede udvikling på arbejdspladsen. Desuden
skal den nuværende og kommende beskæftigelsessituation på arbejdspladsen drøftes med MEDudvalget, ligesom de beslutninger, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse
og ansættelsesforholdene, skal drøftes med MEDudvalget. Informeringen og drøftelsen skal ske med
et varsel og i en form, så repræsentanterne har tid til at drøfte emnerne med deres respektive bagland.
Synspunkter herfra kan inddrages i beslutningsgrundlaget.
MEDudvalgene har kompetence på områder omkring arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold inden for kompetenceområdet for lederen på det pågældende niveau. Indstillinger uden
for niveauets egen kompetence og uenigheder mellem parterne kan fremlægges overliggende MEDudvalg.
Hvis en part i et MEDudvalg ønsker det, skal der indledes drøftelser med henblik på opstilling af retningslinjer inden for MEDudvalgets kompetenceområde. Der skal udvises positiv forhandlingsvilje fra
begge sider. Alle MEDudvalg skal f.eks. aftale retningslinjer for arbejdspladsens indsats for at identiﬁcere, forebygge og håndtere problemer tilknyttet arbejdsbetinget stress. Desuden skal HovedMEDudvalget aftale retningslinjer for drøftelse af:
• budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold
• kommunens personalepolitik, herunder lønpolitik
• uddannelsespolitik, herunder de overordnede retningslinjer for efter- og videreuddannelse
• større rationaliserings- og omstillingsprojekter
• arbejdsmiljøforhold (sundhed og sikkerhed)
• indførelse af ny teknologi.
6.2 MED-organisationen
MED-systemet er organiseret i tre niveauer med en høj grad af ﬂeksibilitet, som kan tilpasses de enkelte områder. Centralt er der et HovedMEDudvalg, og på hver arbejdsplads er der et lokalMEDudvalg.
Imellem disse to niveauer er der koordinerende tværgående MEDudvalg, hvis antal og placeringer
drøftes på de enkelte områder og besluttes af HovedMEDudvalget. Koordinerende tværgående MEDudvalg kan f.eks. være OmrådeMEDudvalg, tværgående faglige MEDudvalg, lokalområde- eller
distriktsMEDudvalg eller ad hoc-grupper.
HovedMEDudvalget er det øverste udvalg for udøvelse af medindﬂydelse og medbestemmelse samt
arbejdsmiljøindsatsen for hele kommunen og er sammensat af:
• fem repræsentanter fra LO (udpeges af de faglige organisationer)
• ﬁre repræsentanter fra FTF (udpeges af de faglige organisationer)
• en repræsentant fra AC (udpeges af de faglige organisationer)
• to repræsentanter fra gruppen af arbejdsmiljørepræsentanter (vælges af og blandt de valgte
arbejdsmiljørepræsentanter)
38
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
•
•
•
•
•
kommunaldirektøren (formand for udvalget)
to direktører
en fagchef
en stabschef
to ledere fra de kontraktstyrede områder
HovedMEDudvalget rådgives af den daglige sikkerhedsleder, der sammen med en sekretariatsfunktion
stilles til rådighed fra staben HR/Personale & Løn.
De koordinerende og tværgående MEDudvalg udformer forslag til generelle retningslinjer, der godkendes i HovedMEDudvalget, så der skabes ensartede forhold, og de lokale MEDudvalg kan fokusere
på den lokale udmøntning af retningslinjerne og andre lokale MED-forhold. De tværgående MEDudvalg skal desuden stå for at koordinere forhold ved ny lovgivning, politikker, budgetbehandling m.v.
De koordinerende og tværgående MEDudvalg består af et antal medarbejderrepræsentanter, udnævnt
af hhv. LO, FTF og AC, samt en eller ﬂere lederrepræsentanter, der udnævnes af Direktionen, som ligeledes udnævner MEDudvalgets formand. Koordinerende og tværgående MEDudvalg kan oprettes
for en afgrænset periode.
Forventet tidsforbrug på MED-arbejdet
Timer pr. år
Grundtakst som tillidsrepræsentant, inkl. deltagelse i lokalMED
120
Grundtakst som arbejdsmiljørepræsentant, inkl. deltagelse i lokalMED
60
Tillidsrepræsentant pr. ansat inden for fagområdet
3,5
Arbejdsmiljørepræsentant pr. ansat
1
Forhandlingskompetence NY løn eller arbejdstidsaftaler pr. ansat inden
for fagområdet
1
Medlem af HovedMEDudvalget
70
Næstformand i HovedMEDudvalget
40
Medlem af permanent koordinerende tværgående MEDudvalg
48
Næstformand i permanent koordinerende tværgående MEDudvalg
40
Næstformand i lokalMEDudvalg
20
Medlem af lokalMEDudvalg
Fornøden tid
Grundtakst for fællestillidsrepræsentanter, som ikke i forvejen er valgt
som tillidsrepræsentant
200
Kilde: Lokal MED-afale for Skanderborg Kommune pr. 1. januar 2010. Timerne er udgangspunkt for forhandlinger på de enkelte arbejdssteder.
39
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
For at understøtte et positivt samarbejde mellem ledere og medarbejdere i Skanderborg Kommune
introduceres alle nye ledere og medarbejdere i en obligatorisk MED-grunduddannelse, der består af
ét heldagsforløb inden for det første kvartal efter tiltrædelsen samt to forløb af en halv dags varighed
i løbet af det første år efter tiltrædelsen. MEDudvalgs-medlemmer tilbydes løbende MED-uddannelse
for at understøtte deres arbejde i MEDudvalget.
40
41
2)AAM%+F.$%/
D00EHD0D=
2-$.&(+(''($%@$"@+"
/FC/N$%@&U$F)A"C@+(
R"&%U&FF+"/B)"/
%$-%#&-%&%#/$B/-+Q+
O&$N'#,-!NP'M$*
2-$.&(+(''($%@$"@+"
?)"AC.
5+.F).&(&,/B)"/
5+A+%'&%@'$('
!-+")"@%+(/
G.@"+F).&(&,
/
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
_&'&)%
+A:H27.0.82
_G"@&+"
_&'&)%
>),MNM"
L.0-I5:2428-42:-I.08323
!
K@-&,.&%#'AC.
8M@#+(
5&"+,(&)%+%'/
'("$(+#&
/
/
3B($.+"
)#/
,)%("$,(+"
%&O&$N'#,-,&%&,!&
2)%("$,(AC.
eB$#.&#+/
eP,)%)A&',+/
,)AF+(+%U+
,)AF+(+%U+
eF+"')%$.+AG''&#+/
,)AF+(+%U+
2)%("$,(N).@+"'>>>
7. Figurer
-
`MA&@@+.*$"/
B)"-$.(%&%#a
R"$,'&'/
/
42
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
43
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
44
SKANDERBORGMODELLEN
Organisationsbeskrivelse
45
46
Adelgade 44
8660 Skanderborg
Telefon 8794 7000
www.skanderborg.dk