1. No category

ÅRSSKRIFT 2O11
AXCEL
ÅRSSKRIFT
2O11
WWW.AXCEL.DK
NYHEDER
AXCELFUTURE.DK
– KAN VI FORBEDRE
INVESTERINGSMILJØET?
10
24
IV
AXCELS FONDE
AXCELS VIRKSOMHEDER –
STRATEGI OG NØGLETAL
34
28
AXCELS LEDELSE OG
INDUSTRIAL BOARDS
HVAD SKAL VORES BØRN LEVE
Det er svært at spå om fremtiden. Men vi har regnet på det.
Siden 2007 er bruttoinvesteringerne faldet med næsten 100 mia.
kr., og danske virksomheder afskriver mere, end de investerer i
nye maskiner, teknologi og bygninger. Det produktionsapparat,
som skaber job og velstand i Danmark, holdes ikke ved lige.
Det kan vi ikke byde vores børn.
38
DANMARK SOM FREMTIDENS INVESTERING
AXCELS INVESTERINGSRESULTAT
6
2
CSR HOS AXCEL OG I AXCELS
SELSKABER
14
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
Axcelfuture
til dialog og
dere invest
OMSTILLINGSLEDELSE
– NÅR MARKEDSFORHOLDENE
ÆNDRER SIG
18
AXCELS
INVESTORER
FORORD
36
4
AXCEL I HOVEDTRÆK
YDERLIGERE
INFORMATION
OM AXCEL
12
40
HOVED- OG NØGLETAL FOR
AXCELS FONDE – ÅRSRESULTAT 2011
32
WWW.AXCEL.DK
3
OPBRUD
2011 var et år præget af opbrud, både politisk, samfundsøkonomisk og erhvervsmæssigt. De
globale ubalancer har ført til gældskrise og ustabilitet i eurozonen samt fald i aktiekurserne og
svage vækstudsigter. På den anden side har europæiske politikere taget ansvar for at løse prosom Danmark tilslutter sig, vil bidrage til øget stabilitet fremover til gavn for det europæiske investeringsklima.
De usikre tider har også påvirket Axcel. I sidste års årsskrift skrev vi,
at Axcel kunne få et negativt investeringsresultat som følge af resultatet i 2010 på over 11 mia. kr., der i høj grad skyldtes børsnoteringen
og den efterfølgende kursudvikling i PANDORA. Det kom desværre
til at holde stik i langt større omfang, end nogen kunne have forventet, men siden er der i selskabet gjort en stor indsats for at ændre
strategien og forbedre eksekveringen, hvilket der kan læses mere om
senere i dette årsskrift.
Regeringen har en vigtig opgave
Det er afgørende, at de danske myndigheder griber opgaven med implementeringen rigtigt an. Det betyder for det første, at Danmark ikke
gøre. Vi skal også undgå at stramme reguleringsskruen for hårdt, for
hvis danske rammebetingelser kommer til at afvige markant fra det,
man ser i andre lande, vil det blive endnu vanskeligere at tiltrække
kapital til nye danske fonde, og det kan øge Danmarks underskud på
På den positive side tæller det, at Axcel formåede at frasælge tre selskaber i 2011, hvilket gjorde det muligt at betale 1,4 mia. kr. tilbage til
investorerne. Det er essensen i kapitalfondsmodellen, at investorerne
får deres penge tilbage, ved at der udvikles og efterfølgende sælges
virksomheder med et godt afkast. Axcel har nu udbetalt 11,8 mia. kr.
til sine investorer, som dermed har opnået en særdeles attraktiv forrentning af deres investerede kapital.
Vi skal tværtimod have vendt udviklingen, så vi netto får mere kapital
til Danmark, og det kan kun ske, hvis investorerne føler sig trygge
ved de overordnede rammebetingelser. Det er en vigtig opgave for
vores regering, navnlig hvis ønsket er, at vi skal bevare arbejdspladser
i den private sektor og i eksporterhvervene.
Med Axcel IV har Axcel desuden muligheden for fortsat at gøre en
stor forskel gennem investeringer i danske og svenske virksomheder,
og fonden er allerede kommet godt i gang gennem tre interessante
investeringer.
Afslutningvis vil jeg gerne takke Johannes Poulsen, der efter 10 års
indsats i Axcels bestyrelse nu træder tilbage på grund af alder. Johannes Poulsen har gjort en stor indsats for Axcel, og jeg ønsker ham
alt godt fremover. Samtidig kan jeg byde velkommen til tidligere
bankdirektør Peter Schütze og til adm. dir. Lars Munch fra JP/Politikens Hus, som jeg er sikker på vil blive store gevinster for Axcel.
Vækst kræver gode rammevilkår
Såfremt man ønsker et velfungerende investeringsmiljø, er det afgørende, at EU’s AIFM-direktiv, som regulerer kapitalfonde og en række øvrige unoterede aktivklasser, får den rette udformning, når det i
2013 implementeres i dansk lovgivning. Kapitalfondsbranchen har allerede overalt i Europa gjort et stort arbejde for at bedre kommunikationen og øge gennemsigtigheden via selvregulering. I Danmark er
det sket i form af retningslinjer for god corporate governance i regi af
DVCA, som alle betydende kapitalfonde i Danmark har været tilsluttet siden 2008.
4
Niels B. Christiansen
Bestyrelsesformand
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
WWW.AXCEL.DK
5
PANDORA TRÆKKER AXCELS
RESULTAT FOR 2011 NED, MEN TRE
GODE EXITS SENDER GODT
1,4 MIA. KR. TILBAGE TIL INVESTORERNE
Axcels 2011 var præget af kursfaldet på PANDORA, der medvirkede til et underskud på investeringsaktiviteterne på næsten 7 mia. kr.
Ser man bort fra PANDORA, ville resultatet være et plus på knap 100
mio. kr., hvilket svarer til et afkast på ca. 4% af den investerede kapital. I samme periode faldt OMXC20 med ca. 15%. Udbytter og salg af
tre virksomheder i starten af 2011 gjorde, at Axcel kunne betale godt
1,4 mia. kr. tilbage til investorerne. Kursstigningen i PANDORA, der
satte ind i begyndelsen af 2012, har isoleret set givet en opskrivning
på over 500 mio. kr. i årets første to måneder.
blev i høj grad præget af Axcels beholdning af PANDORA-aktier,
hvor kursen faldt kraftigt primo august 2011, efter at PANDORA
havde udsendt en opdatering af forventningerne til indtjeningen for
2011.
Ser man bort fra beholdningen af PANDORA-aktier, tegner der sig
imidlertid et mere nuanceret billede af Axcels investeringsresultat
for 2011. De af Axcels selskaber, der er tungt eksponeret mod hjemmemarkedet, har været ramt af tilbagegangen i den indenlandske efterspørgsel, mens resten har klaret sig pænt igennem de turbulente
markedsvilkår. Værdien af Axcels selskaber, fraset PANDORA, er således netto opskrevet med knap 100 mio. kr.
AXCELS INVESTERINGSRESULTATER – 5-ÅRS-OVERSIGT
(MIO. KR.)
Axcel har pr. 31. december 2011 udbetalt i alt 11,8 mia. kr. til investorerne, og de resterende 14 selskaber i Axcel har en bogført værdi på
godt 4 mia. kr.
En kapitalfonds resultat kan dog først gøres op, når fonden har solgt
alle sine aktiver. Alene i Axcel III ejer Axcel fortsat syv virksomheder
og en betydelig aktiepost i PANDORA, og der er således et stykke vej,
før fondens endelige afkast kan gøres op.
Derfor er det også relevant at måle Axcels præstationer ud fra aktivitetsniveauet. Bliver der udviklet og efterfølgende solgt nogle virksomheder med et godt afkast til følge, og vil vi være i stand til at foretage
de rigtige investeringer fremover?
AXCELS INDBETALINGER OG UDBETALINGER
2011
2010
2009
2008
2007
AXCEL I
1
-
13
2
-
AXCEL II
43
-1
-49
-132
465
AXCEL III
-6,971
11.588
1.889
517
88
I ALT
-6,927
11.587
1.853
386
553
6
– investeringen i Cimbria og salget af HusCompagniet, Netcompany
og EskoArtwork. Som følge af disse frasalg og udbyttet fra Axcels
beholdning af PANDORA-aktier har Axcel været i stand til at betale
1,434 mia. kr. tilbage til investorerne. Også Axcel IV kom i mål i 2011
ning. Der er nu foretaget tre investeringer – ud over Cimbria og Nor-
(MIO. KR.)
pr. 31.12.11
AXCEL I
AXCEL II
AXCEL III
AXCEL IV
I ALT
INVESTERET KAPITAL
1.336
1.964
2.461
562
6.323
UDBETALT TIL INVESTORERNE
2.107
2.691
7.035
0
11.833
109
716
2.732
562
4.119
1
4
7
2
14
VÆRDISÆTNING AF VIRKSOMHEDER
TILBAGEVÆRENDE VIRKSOMHEDER
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
Axcel ser løbende på nye virksomheder i regi af Axcel IV og bruger mange ressourcer på at udvikle de virksomheder, vi allerede ejer.
Aktivt ejerskab er således den væsentligste kilde til værdiskabelse i
Axcels selskaber. I 2011 blev der i Danmark og Sverige ikke handlet
færre virksomheder end året før, men størrelsen på transaktionerne
var mindre. Det var et specielt år, hvor de første seks måneder var
præget af fremgang og høj aktivitet, mens resten af året var præget af
fornyet økonomisk usikkerhed på grund af gældskrisen og problemer
har spredt sig til M&A-markedet i form af faldende aktivitet.
del af året. I anden halvdel af 2011 blev vi igen ramt af usikre økonomiske fremtidsudsigter, hvilket gjorde det vanskeligere at gennemføre
dre transaktioner, kunne det tyde på, at markedet er ved at tø op. Men
det sker langsomt. Sælgere af virksomheder husker givetvis perioden
i 2010, hvor økonomien var på vej tilbage på sporet, og man kunne
opnå pæne priser på virksomheder. Omvendt var de to forudgående
år meget vanskelige, og det medvirker til at gøre markedet svært at
spå om.
Men får vi en længere periode med stabilitet, og bliver problemerne
i eurozonen lettet, vil markedet åbne sig op, for der er en ophobning
af virksomheder, der reelt er til salg, men hvor en handel af forskellige årsager ikke lader sig gennemføre netop nu. Muligvis skal både
miske cyklusser bliver kortere og mere uforudsigelige.
Kapitalfonde er dog i nogen grad udfordret af, at industrielle købere
i visse tilfælde kan have forventning om betydelige synergier ved
et opkøb, som gør, at de vil være villige til at betale en forholdsvis
høj pris for en virksomhed. Men der er fortsat mange virksomheder,
hvortil der ikke er nogen oplagte industrielle købere, og samtidig
nyder Axcel som kapitalfond fordel af at kunne reagere hurtigt, når
en investeringsmulighed viser sig. Vi kan også i forbindelse med et
sempelvis kan de være med på den fremtidige rejse som medejere
– det kan de industrielle aktører typisk ikke tilbyde.
På den baggrund vil Axcel også være en betydende markedsaktør i de
kommende år. Vi vil i den forbindelse udnytte vores tilstedeværelse i
både Danmark og Sverige, som giver adgang til et stort marked med
mange interessante investeringsmuligheder.
Kapitalfonde er gode til omstillingsledelse
Vi har været ramt af tilbagegang og usikkerhed før, men det viser
sig rent faktisk, at kapitalfonde er gode til at omstille sig i krisetider.
Derfor er Axcel heller ikke bange for at investere i virksomheder,
blot fordi væksten i samfundet set under ét er lavere end tidligere.
En sund virksomhed kan nemlig altid blive endnu sundere, hvis den
strategisk overblik.
En nylig undersøgelse fra CBS af 34 danske selskaber, der har haft
en kapitalfond som ejer, viser således, at disse selskaber har haft en
væsentlig bedre indtjening end andre sammenlignelige selskaber. De
tilpasser hurtigere omkostningerne til et lavere aktivitetsniveau og
hurtig genskabelse af rentabiliteten, men det sker ikke på baggrund
af afskedigelser af medarbejdere. Det viser sig også, at fondene gerne
være en betydende markedsaktør i de
kommende år. Vi vil i den forbindelse
udnytte vores tilstedeværelse i både
indskyder ny kapital, og at de er mådeholdende med udbyttebetalinger. Det bidrager til at gøre selskaberne mere modstandsdygtige over
for lavkonjunkturen.
Det er et mønster, vi også ser hos Axcel, og det skal tilføjes, at vi også
udvikler vores selskaber gennem strategiske tilkøb og frasalg og genme retning. Det er medvirkende til, at Axcel også fremover forventer at
kunne levere afkast, der ligger over, hvad aktiemarkedet kan præstere.
Læs i øvrigt mere om omstillingsledelse længere inde i dette årsskrift.
WWW.AXCEL.DK
7
Organisationsudvikling og CSR hos Axcel
I løbet af 2011/12 er der blevet tilført nye kompetencer til Axcel. I
Danmark blev Casper Lykke Pedersen udnævnt til partner, og stockholmskontoret er blevet styrket, ved at Lars Österberg er tiltrådt som
er tidligere bankdirektør Peter Schütze og adm. direktør Lars Munch
fra JP/Politikens Hus kommet til Axcels bestyrelse. De kommer begge med tung ledelseserfaring og vil derfor blive et stort aktiv for
Axcel.
Vi gør en stor indsats for, at vores selskaber har en kompetent topledelse og bestyrelse i form af tung brancheerfaring og viden om at begodt samarbejde mellem selskabets ledelse, bestyrelsen og Axcel som
ejer i hvert enkelt selskab. Axcel trækker på et omfattende nordisk netværk, som er opbygget gennem en længere årrække. Uden dette netværk ville Axcel ikke være i stand til at skabe positive forandringer i
sluttet, og den resterende del kommer med i løbet af 2012. Senere
i dette årsskrift kan du læse mere om vores konkrete handlinger på
CSR-området i vores Communication on Progress (COP).
PANDORA er godt i gang med strategisk omstilling
PANDORA er et af verdens tre største smykke-brands og har vist vejen for den danske design- og livsstilsbranche ved at opbygge et unikt
brand og en global tilstedeværelse. Konceptets hjørnesten er charmsarmbåndet, der har skabt en meget stor gruppe loyale kunder. Styrken
ved forretningen er, at PANDORA har fuld kontrol over hele værdikæden i form af egen produktion, distribution og markedsføring.
Hidtil har PANDORA haft succes med hurtigt at opnå en stærk markedsposition, når virksomheden har opdyrket nye markeder rundt omkring i verden. PANDORA er først lige begyndt at etablere sig på højvækstmarkeder som Rusland og Kina, hvor andre aktører i branchen
i dag har en langt højere andel af deres omsætning.
at vores selskaber har en kompetent
topledelse og bestyrelse.
med forskellige kompetencer, som alle bidrager til at udvikle selskaberne sammen med de daglige ledelser og Axcels medarbejdere.
Men Axcels ejerskab af PANDORA har været ramt af udfordringer. I
august 2011 nedjusterede selskabet forventningerne til uændret omden haft særligt fokus på at genoprette væksten ved at reetablere sin
I 2011 blev der afholdt netværksseminarer for alle CEO’er og bestyrelsesformænd for Axcels selskaber, og indsatsen på dette område vil
blive intensiveret i 2012. Samtidig mødes repræsentanter for alle Axcels selskaber til Axcel Company Day en gang om året for at netværke
og opnå ny inspiration. Der bliver ligeledes afholdt et årligt netværksarrangement i Stockholm med et stigende antal deltagere. Det hører
med til vores arbejde med governance at agere ansvarligt ud over det
snævert økonomiske. Axcel tilsluttede sig på den baggrund i 2010 FN’s
8
re den operationelle eksekvering.
I februar 2012 offentliggjorde PANDORA sit årsregnskab for 2011, og
Den 1. marts 2012 tiltrådte Bjørn Gulden som ny CEO for PANDORA. Han kommer fra den globale skovirksomhed Deichmann, der
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
PANDORA FØR AXCELS EJERSKAB OG I 2011
FORUD FOR
AXCELS INVESTERING
2011
STIGNING
I PROCENT
OMSÆTNING
INDTJENING (EBITDA)
1,1 MIA. KR.
~ 500 MIO. KR.
6,7 MIA. KR.
2,3 MIA. KR.
~ 500%
~ 360%
CASH FLOW
–
1,7 MIA. KR.
–
GEARING
–
EN MEGET LAV FINANSIEL GEARING I NIVEAUET 0,1 x EBITDA
–
~ 1.200
OVER 5.200 ANSATTE, HVORAF 3.600 ER ANSAT I THAILAND,
MENS DEN RESTERENDE DEL ER ANSAT PÅ REGIONALE
SALGSKONTORER OG HOVEDKONTORET I DANMARK
~ 333%
1
5
400%
INGEN KUNDEKLUB
PANDORAS KUNDEKLUB HAR MERE END 2,3 MIO.
MEDLEMMER OG OVER 1,3 MIO. “LIKES” PÅ FACEBOOK
–
ØKONOMI
STØRRELSE
MEDARBEJDERE
ANTAL FABRIKKER
MARKEDSPOSITION
KUNDEKLUB
MARKEDER
KONCEPTBUTIKKER
TIL STEDE I 25 LANDE
<5
TIL STEDE I OVER 55 LANDE
672
~ 120%
–
FORHANDLERE
~ 8.000
MERE END 10.500
~ 25%
årligt omsætter for 4 mia. euro og har ca. 30.000 ansatte og 3.000 butikker. Hos Deichmann var Bjørn Gulden Managing Director, og han
har tidligere været ansat hos Adidas, hvor han sluttede som SVP med
ansvar for salg af tøj og accessories. Axcel har på den baggrund stor
tiltro til, at PANDORA vil udvikle sig positivt under den nye ledelse.
Væksten er fortsat ulige fordelt i Norden
Der er fortsat betydelige forskelle på udviklingen i økonomien i Danmark og Sverige. Mens Danmark har været tæt på nulvækst, har svenskerne indtil nu oplevet en vækst i økonomien på over 4%, drevet af
både eksport, investeringer og privatforbrug. Det er en tendens, vi har
set over de seneste 4-5 år, og som har gjort Sverige til en af Europas
stærkeste økonomier.
Den tendens ser delvist ud til også at have ramt Axcels svenske lomen fortsat har høj indtjening. Derimod har borerørsproducenten Drimået at tage del i den værdiskabelse, der i de senere år er blevet råvareudvinding til del.
Forventninger til 2012
Axcel tror på, at vi er ved at nå bunden i denne konjunkturcyklus, og
at forventningskløften mellem køber og sælger er mindsket. Derfor
er det et godt tidspunkt at købe virksomheder på. 2012 vil derfor forvi har set i den seneste periode.
Den store aktivitet i Sverige understreges af, at der gennem de seneste
– selv om man tager højde for, at svensk økonomi er større end den
danske. Det giver bedre grobund for vækst, fordi et nyt ejerskab ofte
vil medføre et fornyet strategisk fokus, som kan gøre virksomhederne
sundere og mere værdiskabende.
En af årsagerne til, at Sverige har klaret sig bedre end Danmark gennem krisen, er, at der i Sverige er blevet ført en stram økonomisk politik og gennemført betydelige reformer inden for den offentlige sektor
– reformer, der bl.a. har åbnet op for, at private aktører i højere grad
end i Danmark har mulighed for at drive offentlige velfærdsydelser.
Axcel har selv taget del i denne proces gennem investeringen i JB
Education, der er en af Sveriges største skoler.
Noget tyder dog på, at den svenske vækst i 2012 vil blive mere moderat og dermed i højere grad vil ligne det, vi ser i Danmark. Det skyldes, at det globale tilbageslag nu også er begyndt at påvirke svensk
eksport, og at husholdninger og virksomheder derfor også er blevet
mere tilbageholdende.
WWW.AXCEL.DK
virksomheder, for det er det antal virksomheder, der passer til fondens
størrelse. Disse virksomheder skal gerne være opkøbt inden for de førdet er vigtigt at understrege, at Axcel kun investerer i kvalitetsvirksomheder, og at timing er afgørende for en god investering.
Også i 2012 vil Axcels investeringsresultat komme til at afhænge af
udviklingen i PANDORAs aktiekurs. Et udsving på 10 kurspoint vil
således ændre Axcels resultat med godt 300 mio. kr. Axcels vision er
at være blandt Europas stærkeste fonde målt på afkast. Den position
har vi gradvist nået med Axcel III, men at fastholde den kræver hårdt
arbejde – også i årene fremover.
Christian Frigast
Managing Partner
9
NY PARTNER HOS AXCEL
I STOCKHOLM
AXCEL INVESTERER
I CIMBRIA OG
MITA-TEKNIK
APRIL 2012
Den 1. april 2012 tiltrådte Lars Österberg som partner på Axcels stockholmskontor. Lars Österberg er 41 år og kommer fra
en stilling som partner i kapitalfonden Triton, der har ca. 30 mia.
kr. under forvaltning. Hos Triton havde Lars Österberg navnlig
fokus på de nordiske virksomheder. Før Triton har Lars Österberg været ansat hos Goldman Sachs og McKinsey og har også
Lars Österberg er civilingeniør fra KTH i Stockholm og civiløkonom fra Handelshøjskolen i Stockholm. Han har desuden
studeret ved Graduate School of Business i Chicago.
JUNI 2011
Cimbria leverer udstyr til behandling af såsæd og frø til landbrugssektoren, og Axcels mål er at videreudvikle virksomheden
og dens markedspositioner i både Europa og globalt. Cimbria
havde i 2010/11 en omsætning på 863 mio. kr. og en driftsindtjening på 98 mio. kr. Selskabet forventer fremover en betydelig vækst i såvel salget som indtjeningen. Cimbria har ca. 610
medarbejdere og produktionsfaciliteter i Danmark, Østrig og
Tjekkiet samt salgskontorer i Europa, Asien og Afrika. Cimbrias
kunder er primært store industrifarme og multinationale aktører inden for afgrøder.
JANUAR 2012
Axcels investeringsmedarbejdere har besluttet at anvende
en del af deres beskattede investeringsafkast til at danne
Axcelfuture.dk, som gerne vil række bredt ud til forskellige
grupper i det danske samfund og diskutere, hvad der kan gøres
for at styrke investeringsklimaet i Danmark for dermed at bevare velstanden i Danmark.
JANUAR 2012
Mita-Teknik leverer styringssystemer til vindmølleindustrien og andre industrier. Mita-Teknik blev grundlagt i 1969 af Holvikling. I dag er Mita-Teknik en af verdens ledende leverandører
af styringssystemer til vindmøller og vindmølleparker. MitaTeknik har domicil i Rødkærsbro og har udviklingsaktiviteter i
Ukraine og salgs- og supportaktiviteter i henholdsvis Kina og
Indien samt en salgsrepræsentation i USA. Virksomheden har
230 ansatte.
10
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
CASPER LYKKE PEDERSEN
UDNÆVNT TIL PARTNER I AXCEL
PETER SCHÜTZE
OG LARS MUNCH I
AXCELS BESTYRELSE
SEPTEMBER 2011
Casper Lykke Pedersen er udnævnt til partner i Axcel. Casper
Lykke Pedersen har været hos Axcel siden 1998, kun afbrudt
af et ophold hos Deutsche Bank i London, hvor han arbejdede med investment banking fra 2001 til 2005. Casper Lykke
Pedersen har tidligere haft ansvaret for Axcels investering i
HusCompagniet, der i april 2011 blev solgt til FSN Capital, og
er i øjeblikket ansvarlig for investeringen i Driconeq. Casper
Lykke Pedersen har tidligere indgået i en lang række af Axcels
investeringer, herunder JB Education, EskoArtwork, Netcompany og LGT.
OKTOBER 2011
Peter Schütze
Schütze var som direktør i Nordea med til at danne Axcel i
1994. Han har tidligere været formand for Finansrådet og er i
dag bestyrelsesformand for CBS og DSB. Han har tidligere også
været medlem af regeringens Vækstforum.
PANDORA JUSTERER SINE
RESULTATFORVENTNINGER
AUGUST 2011
Axcel og stifterne af virksomheden besluttede i 2010,
at PANDORA skulle børsnoteres. Primo august 2011
nedjusterede PANDORA forventningerne til indtjeningen i 2011 efter et kraftigt fald i omsætningen i slutningen af 2. kvartal og en forværring af markedsforholdene i juli måned.
PANDORA vil i den kommende periode have særligt
fokus på at genoprette væksten ved at reetablere sin
”Affordable Luxury”-markedsposition og ansatte pr.
1. marts 2012 Bjørn Gulden som ny CEO. Han kommer fra en stilling som Managing Director i Deichmann
Group, der producerer og sælger sko globalt gennem
egne butikker.
JANUAR 2012
Koncernen opnåede en omsætning i 2011 på 6.658
mio. kr. mod 6.666 mio. kr. i 2010. Overskuddet efter
skat steg fra 1.871 mio. kr. i 2010 til 2.037 mio. kr. i 2011.
WWW.AXCEL.DK
Lars Munch, der er adm. direktør i JP/Politikens Hus, blev primo 2012 valgt ind i Axcels bestyrelse. JP/Politikens Hus omsatte
i 2011 for 3,6 mia. kr. og er dermed landets største og mest veldrevne bladhus. Lars Munch har tidligere været ansat i Bonnierkoncernen og er cand.merc. fra CBS. Lars Munch sidder i bestyrelsen for SOS-Børnebyerne og i en række bestyrelser med
tilknytning til dagbladsbranchen.
11
AXCEL I HOVEDTRÆK
De følgende illustrationer viser, under hvilke betingelser Axcel arbejder, hvilke
selskaber Axcel har investeret i, hvem der købte selskaberne, og hvor længe Axcel
har ejet sine selskaber.
70
DANMARK
65
20
20
SVERIGE
60
54
15
50
46
41
38
40
41
34
30
30
12
40
36
10
27
26
20
14
15
13
15
5
5
10
0
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
UOPFORDREDE
HENVENDELSER
AXCELS DANSKE OG SVENSKE
VIRKSOMHEDSOPKØB
Axcels segment er opgjort som handler, hvor en kapitalfond er involveret,
og hvor den opkøbte virksomhed har en omsætning på over 100 mio. kr.
Axcels virksomhedsopkøb genereres i høj grad fra Axcels netværk,
men også via uopfordrede henvendelser og gennem investeringsbanker
og rådgivere.
Råstofudvinding: 7%
%
SERVICE
DETAILHANDEL
90
35%
31%
Service: 13%
FREMSTILLING
RÅSTOFUDVINDING
Fremstilling: 73%
70
60
50
INVESTERINGSBANK
DANSKE OG SVENSKE VIRKSOMHEDSHANDLER
INDEN FOR AXCELS SEGMENT
100
80
AXCELS NETVÆRK
27%
24%
Detailhandel: 7%
40
30
20
31%
44%
7%
1%
DANMARK
SVERIGE
10
0
12
DANSK OG SVENSK INDUSTRISTRUKTUR
AXCELS VIRKSOMHEDER FORDELT PÅ SEKTORER
Den danske og svenske industristruktur er nogenlunde ens, dog har Sverige
en overvægt af fremstillingsvirksomheder, hvor den danske industristruktur
er mere ligeligt fordelt mellem service, detailhandel og fremstilling.
Axcel har hovedsagelig købt virksomheder
inden for fremstilling og service.
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
2012: 7%
1998: 7%
2000: 7%
2011: 7%
>225: 10
<75: 11
2001: 7%
2010: 7%
2004: 7%
2009: 7%
150-225: 5
2008: 13%
2006: 20%
2007: 13%
75-150: 11
AXCELS EKSISTERENDE INVESTERINGER FORDELT
EFTER INVESTERINGSÅR
AXCELS INVESTERINGER EFTER STØRRELSE
(EGENKAPITAL I MIO. KR.)
Hovedparten af Axcels eksisterende virksomheder
er købt efter 2005.
Axcel investerer i mellemstore danske og svenske
af Axcels egenkapitalinvestering.
>8: 3
<3 år: 2
<2 år: 3
>6 år: 4
7-8 år: 2
3-4 år: 4
3-4 år: 3
6-7 år: 3
4-5 år: 2
5-6 år: 3
4-5 år: 3
5-6 år: 6
EKSISTERENDE VIRKSOMHEDER –
HVOR LÆNGE DE HAR VÆRET I AXCELS EJERSKAB
EXITS – HVOR LANG TID AXCEL
EJEDE VIRKSOMHEDERNE
Hovedparten af de nuværende Axcel-virksomheder
har været ejet i mindre end fem år.
Axcel har afhændet i alt 22 virksomheder, hvoraf
hovedparten har været ejet i mindst fem år
(ekskl. PANDORA, som blev børsnoteret 5. oktober 2010).
Andet: 3
Fokus på kerneområder:
15%
Kapitalfond: 3
Organisk vækst:
33%
Restrukturering:
6%
Afnotering: 6
Familie: 20
Industriel: 5
Opkøb (buy and build):
46%
AXCELS STRATEGIER FOR VÆRDISKABELSE
(EFTER VÆRDI AF INVESTERING)
HVEM AXCEL KØBTE VIRKSOMHEDERNE AF
Axcel har primært købt virksomheder af familier.
Næsten halvdelen af Axcels investeringer er såkaldte
buy and build, dvs. investeringscases, hvor værdien skabes gennem
organisk vækst samt gennem opkøb og realisering af synergier.
WWW.AXCEL.DK
13
CSR HOS AXCEL
OG I AXCELS SELSKABER
Axcel har forpligtet sig til at agere ansvarligt i forhold til de virksomheder, vi ejer, og i forhold
til, hvordan vi i øvrigt driver vores forretning. Det sker ved, at Axcel sammen med vores selskaber har tilsluttet sig FN’s Global Compact.
Axcel tilsluttede sig i 2010 FN’s Global Compact, og i løbet af 2011
selskaberne kommer med i løbet af 2012. Axcel støtter dermed FN’s
arbejder sammen om at understøtte de 10 principper for bæredygtig
forretningsdrift inden for områderne menneskerettigheder, arbejdsmiljø, miljø og antikorruption.
Axcel stræber efter at investere i virksomheder, der også agerer anvores selskaber. Desuden er CSR i stigende grad blevet en nødvendig
konkurrenceparameter. Derfor gennemfører vi også en miljømæssig,
social og forretningsetisk due diligence af de virksomheder, vi investerer i.
Axcel har gradvist udviklet CSR-politikker ud fra vores syn på Corporate Governance, hvilket inkluderer dialog med interessenter og
transparens i forhold til kommunikation og rapportering.
CSR i Axcels selskaber
Axcel forventer, at vores selskaber:
I løbet af 2011 har Axcel gennemført følgende CSR-relatererede initiativer:
cipper
til disse
ventninger hvad angår supply chain management og code of conduct
skaber, hvor der har været trukket på eksterne eksperter, og hvor selskaberne har kunnet trække på hinandens erfaringer. Der har været afholdt
møder, hvor emner som antikorruption og det praktiske arbejde med at
udarbejde en Communication on Progress (COP) har været på dagsordenen.
af hovedpunkterne.
tion til CSR
Axcel ønsker, at selskaberne selv anerkender, at CSR-arbejdet kan
skabe værdi. Gennemførelse af et CSR-program skal i den forbindelse
være baseret på en individuel vurdering af kritiske fokusområder og
sættes i relation til, hvor mange ressourcer selskabet har til rådighed.
14
proces med CSR i disse selskaber primo 2012, og selskaberne vil blive tilsluttet Global Compact i løbet af 1. kvartal 2012.
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
Axcel Management har støttet LøkkeFonden med 100.000 kr.
i 2012. Formålet med LøkkeFonden er at forbedre
mulighederne for drenge med problemer, så de har en chance
for at få en uddannelse og et job – og derved bidrage
til udviklingen i samfundet.
i Danmark. Det bliver vi nødt
Lars Løkke Rasmussen,
stifter af og bestyrelsesformand for LøkkeFonden
Axcels selskaber og Global Compact
I løbet af 2011 er Axcels selskaber for alvor kommet i gang med
tilslutningen til og implementeringen af Global Compact. Axcel følger selskabernes arbejde og kommer med forslag til forbedringer.
Som det fremgår af nedenstående oversigt, har hovedparten af Axcels
selskaber nu aktivt forholdt sig til elementerne i Global Compact.
Alle Axcels selskaber vil således være tilsluttet Global Compact i løbet af 2012. De af Axcels selskaber, der afrapporterer for anden gang,
har i henhold til intentionerne i Global Compact også gjort fremskridt
i forhold til året før. På de følgende sider gennemgås tre eksempler
på, hvordan tre Axcel-ejede selskaber arbejder med Global Compact.
Flere selskaber har allerede udgivet deres første COP, og det forventes, at alle selskaber vil være tilsluttet Global Compact i løbet af første halvdel af 2012.
BALL GROUP
BB ELECTRONICS
DRICONEQ
GEORG JENSEN
IDDESIGN
JB EDUCATION
JUNCKERS
LGT
NOA NOA
NORDIC WATERPROOFING
PANDORA
ROYAL COPENHAGEN
TCM
GLOBAL COMPACT-STATUS
GLOBAL COMPACT-PRINCIPPER
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
UDGIVET
COP
MENNESKERETTIGHEDER
ARBEJDSTAGERRETTIGHEDER
MILJØ
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
CIMBRIA*
AXCEL INVESTEREDE I CIMBRIA MEDIO 2011
MITA-TEKNIK*
AXCEL HAR INDGÅET AFTALE OM KØB AF SELSKABET
VPG
ANTIKORRUPTION
t
* SELSKABET HAR 12 MÅNEDER TIL AT TILSLUTTE SIG GLOBAL COMPACT.
WWW.AXCEL.DK
15
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
2011
BB ELECTRONICS
BB Electronics tror på, at en bæredygtig tilgang til forretningslivet
er afgørende. Selskabet gør en stor indsats for at reducere energiforbruget og for at reducere brugen af farlige kemikalier. Der er sat ambitiøse mål, og selskabet har allerede vist, at det kan producere elektroniske produkter i et miljø, der ikke skader det ydre miljø.
BB Electronics fokuserer på tre områder inden for bæredygtighed: medarbejdere, leverandører og miljø.
1. Ud over kunderne er BB Electronics’ medarbejdere det vigtigste
aktiv for virksomheden, og sundhed og velvære er et vigtigt fokusområde for ledelsen. Derfor gennemføres projekter til fremme af
trivsel i samarbejde med Samarbejdsudvalget (SU) og sikkerhedsrepræsentanter. Gennem medarbejderudviklingssamtaler bliver der
endvidere udarbejdet individuelle udviklingsprogrammer til alle
medarbejdere.
2. BB Electronics fokuserer på at reducere energiforbruget i bygninger og produktionsprocesser. Desuden er der fokus på genanvendelse af affald og reduktion af papirforbruget.
3. Det er afgørende, at leverandører lever op til de krav og forventninger, som BB Electronics stiller. BB Electronics ønsker at respektere
menneskerettigheder, sikre arbejdstagerrettigheder og miljø samt
imødegå korruption, og krav hertil er formuleret i en code of conduct, som bygger på de 10 principper i Global Compact. Ved indgåelse af en kontrakt skal leverandørerne underskrive denne code
of conduct.
FØRSTE
COP
UDGIVET
2012
16
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
IDDESIGN
IDdesign er en af landets største virksomheder inden for boligindretning. Det medfører et ansvar for og en forpligtelse til at håndtere
virksomhedens position på markedet på en ordentlig, ansvarlig og engageret måde.
Energiforbrug
IDdesign er en miljøbevidst virksomhed, som gør en indsats på de områder, hvor det er muligt. IDdesign ønsker at reducere unødig transport og gør en indsats for generelt at reducere sit energiforbrug.
IDdesign ønsker at drive virksomhed med omtanke for andre. Det er
vigtigt, at kunder, medarbejdere, investorer og samfundet oplever en
redelig adfærd.
Ansvarlig leverandøradfærd
IDdesign har ikke eget produktionsapparat. Alle produkter købes hos
leverandører.
IDdesign har tre indsatsområder for CSR-arbejdet:
IDdesign stiller krav til leverandørerne via en code of conduct, og ved
udgangen af 2011 har alle leverandører underskrevet denne.
Personalepolitik
Hos IDdesign har de ansatte ret til at organisere sig frit. IDdesign
ønsker desuden at reducere personaleomsætningen.
FØRSTE
COP
UDGIVET
2012
TCM
turerede tilgang til området blev påbegyndt i løbet af 2010. Det skete
på bestyrelsesniveau ved udarbejdelsen af årsrapporten for 2010 og
of conduct.
TCM har fem fokusområder inden for CSR de næste 3-5 år:
unge ind i uddannelsesjob i virksomheden.
1. Alt træ (som er virksomhedens væsentligste råvareinput) skal komme fra bæredygtige kilder senest i 2015. Desuden skal genbrug af
træ øges.
senest i 2020.
WWW.AXCEL.DK
17
OMSTILLINGSLEDELSE
– NÅR MARKEDSFORHOLDENE
ÆNDRER SIG
Begrebet “krise” har de senere år ændret sig fra at være en markant, uforudset ændring i virksomhedens eksistensvilkår til at være næsten enhver markedsændring, der kræver en større
omstille sig.
rater på 3-4% hjælpe selv mindre godt ledede virksomheder, så de kunne overleve. I dag er vilkårene markant anderledes, for det er de færreste virksomheder, der får hjælp af markedet til at løfte væksten.
De nye markedsvilkår kan til tider skabe et pres for at skære ned for
at øge produktiviteten, men det kan både være godt og skidt. På den ene
side kan man på kort sigt fastholde indtjeningen, men risikoen er, at
man afskærer sig fra at vinde markedsandele og styrke forretningen,
hvis væsentlige udviklingsaktiviteter skæres fra. Den situation har vi
set siden 2008, og den kan godt fortsætte nogle år endnu, for intet tyder på, at vi kommer tilbage til høje vækstrater i dansk og international
tion, hvor markederne udvikler sig for igen at bremse op. Mange har
allerede været hele kompasset rundt og effektiviseret de steder i virksomheden, hvor de kunne.
De bedste virksomheder er i stand til at opdyrke nye markeder og
produkter for derved at sikre deres udvikling. Det er ikke uden risiko,
for det koster ressourcer og kræver strategisk overblik at gå fra lokal
til global. Arbejdskraft er et andet dilemma, som toplederne kæmper
med. For mens de med den ene hånd skal tilpasse organisationen, er
der også en stor ledelsesmæssig opgave i at holde på de bedste for at
sikre virksomhedens konkurrenceevne og være klar, når konjunkturerne vender.
Også Axcels selskaber har mærket dette opbrud. Men hvordan tænker Axcel som ejer over udfordringerne? Hvordan tackler ledelserne
dem? Og hvad har udviklingen betydet for selskabernes økonomi?
væsentlige ændringer i deres markedsvilkår, og som derfor har været
tvunget til at tænke i nye baner.
TO VIGTIGE NØGLETAL
EBITDA
EBITDA er et selskabs driftsresultat før renter, skat og afskrivninger
på driftsaktiviteter og goodwill og fortæller således om en virksomheds evne til at skabe likviditet.
ARBEJDSKAPITAL
Arbejdskapital er kapital bundet i debitorer, kreditorer og lagre. Arbejdskapitalen skal være så lav så mulig, så der kan frigøres midler til
nye investeringer.
Omstillinger, der er påtvunget af væsentlige ændringer i afsætningsvilkårene, er et strategisk anliggende, der både vedrører ejere og ledelsen af en virksomhed. Det kan være komplicerede beslutninger, som
rækker et godt stykke ud i fremtiden, og som derfor kan få afgørende
18
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
UDVALGTE NØGLETAL FOR IDDESIGN
MIO. KR.
OMSÆTNING
DÆKNINGSBIDRAG
2008/09
PROFORMA
IDDESIGN I 2011
1.950
1.660
690
666
OMKOSTNINGER
-841
-749
EBITDA
-151
-83
-7,7%
-5,2%
EBITDA-MARGIN
ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN
2%
-2%
MARKEDSANDEL
16%
15%
DET SAMLEDE MARKED
(FØR AXCEL = INDEKS 100)
100
80
Note: I 2009 blev ILVA tilkøbt IDdesign. Ovenstående tal for 2008/09 er proformatal inklusive ILVA.
Note: Omsætningen er faldet i IDdesign fra 2008/09 med over 300 mio, kr., hvilket skyldes den generelle nedgang i
efterspørgslen efter møbler. På trods af den lavere omsætning er dækningsbidraget nogenlunde uændret. Omkostningerne er reduceret med næsten 100 mio. kr., og arbejdskapitalen er negativ, hvilket i høj grad skyldes, at der er
blevet arbejdet indgående med at optimere kundetilgodehavender og leverandørkreditter.
IDEMØBLER OG ILVA (IDDESIGN)
PARTNER SØREN LINDBERG
markedsposition i Danmark og spændende udviklingsmuligheder. Planen var at omdanne IDdesign fra en frivillig kæde til en kapitalkæde,
Babysam og Matas. Vi så et potentiale i at samle en fragmenteret
branche på nordisk plan, og derudover var der mulighed for at udvikle
et internationalt franchisekoncept.
Som et led i strategien valgte Axcel i 2008 også at investere i ILVA på
grund af betydelige synergier og for at styrke kædens markedsposition.
der medførte et fald i privatforbruget i Danmark og et betydeligt fald
i efterspørgslen efter produkter til boligindretning. Det anslås, at markedet for møbler er faldet med mere end 20%, siden det toppede i
er et hårdt slag for en detailforretning med høj operationel gearing, som
er vanskelig at ændre på den korte bane.
Axcel investerede i sin tid i IDdesign, fordi det basalt set er en sund
forretning, som står stærkt i kundernes bevidsthed. Og ved at tilpasse omkostningerne kan vi skabe en god forretning, når ID-designs
omsætning igen udviser positiv udvikling.
ADM. DIREKTØR MICHAEL CHRISTIANSEN
ILVA og IDEmøbler er varemærker, der står meget stærkt i danskernes bevidsthed. Men vi er stærkt afhængige af forbrugertillid og mobilitet på boligmarkedet og må konstatere, at niveauet er meget lavere,
end vi har set i mange år.
Derfor tror vi ikke længere på, at markedet vil hjælpe os på kort sigt, for
med et fastlåst boligmarked og en lav forbrugertillid skal vi selv skabe
væksten, samtidig med at vi reducerer omkostningerne. Det er baggrunden for, at vi har gennemført en række tiltag, som skal sikre, at vi
ikke længere taber penge. Vi effektiviserer og forenkler alle processer,
og det har på ét år reduceret vores omkostninger med over 100 mio.
kr., svarende til knap 15% af de samlede omkostninger i tillæg til tilsvarende besparelser i forudgående år.
Vi forventer en markant forbedring af vores resultat for 2011/12, fordi
salget har stabiliseret sig, og omkostningerne er reduceret. Nu handler
det om at skabe vækst ved at fokusere på butiksoplevelsen og vores
sortiment.
WWW.AXCEL.DK
19
UDVALGTE NØGLETAL FOR TCM
FØR AXCELS INVESTERING
(2005-TAL)
OMSÆTNING
487 MIO. KR.
2011
319 MIO. KR.
EBITDA-MARGIN
-1%
8%
(10% NORMALISERET)
ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN
16%
4%
MARKEDSANDEL
12%
15%
DET SAMLEDE MARKED
(FØR AXCEL = INDEKS 100)
DÆKNINGSBIDRAG
4.000 MIO. KR.
34%
INDEKS 55
41%
TCM består af tre varemærker – Svane og Tvis, der er de to kvalitetslinjer, samt Concepta, der
er private label-salg til byggemarkeder.
TCM GROUP
PARTNER PER CHRISTENSEN
i Horsens. Oprindeligt stod vi med to ledelser, tre fabrikker og en ringe lønsomhed trods de gode konjunkturer. Arbejdskapitalen var ligeledes meget høj målt i forhold til branchens bedste aktører.
Under en ny ledelse blev strukturen markant forenklet, og der blev reduceret i ledelses- og funktionærgruppen, en fabrik blev lukket, og der
blev fokuseret på at forbedre dækningsbidraget og reducere arbejdskapitalen.
ledes nu en pæn indtjening drevet af højere dækningsbidrag og meget effektive medarbejdere. Kombinationen af indtjeningsløft og en
kraftig reduktion i arbejdskapitalen fra 20% af omsætningen til ca.
4% har muliggjort skabelse af en betydelig fri likviditet i selskabet
igennem de senere år.
Vi er ikke i tvivl om, at et bredt forankret incitamentsprogram har
den øvrige ledergruppe har tænkt som ejere igennem hele vores fælles
ejerskab – og konstant jagtet både små og store forbedringer.
ADM. DIREKTØR OLE LUND ANDERSEN
udfordring var enorm, fordi virksomheden klarede sig mindre godt,
allerede inden krisen satte ind. Der blev gennemført omfattende forandringer, og der blev trukket store veksler på medarbejderne, der igen-
skyldes en fokuseret indsats med at udvikle butiksnettet i og navnlig uden for Danmark. Hertil kommer en målrettet produktudvikling,
som gør, at vi skiller os ud fra konkurrenterne. Markedet er fortsat
præget af overkapacitet og prispres, og det gør produktinnovation og
kundens oplevelse i butikken endnu vigtigere.
og i distributionsleddet, og virksomheden er derfor godt rustet til at
levere solide økonomiske resultater, når markedet genvinder noget af
fordums styrke. Vi sætter os dog ikke tilbage og venter på, at markedet
skal løfte vores omsætning – vi vil vokse selv i et trægt marked.
20
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
UDVALGTE NØGLETAL FOR DRICONEQ
2007
2011
OMSÆTNING, MIO. SEK
175
272
EBITDA-MARGIN
26%
27%
ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN
10%
11%
MARKEDSANDEL
<5%
>5%
DRICONEQ
PARTNER CASPER LYKKE PEDERSEN
Axcel investerede i den svenske producent af borerør og tilbehør til
entreprenørvirksomheder, energi- og minebranchen Driconeq i slutnationalt og skabe en markedsleder på det globale borerørsmarked.
Baggrunden for investeringen var den underliggende vækst i efterspørgslen efter råstoffer og energi.
Sverige har stor tradition for minedrift og er fortsat et vigtigt marked
CEO MATS BLACKER
efterspørgsel efter borerør ikke var tilstrækkelig til at sikre væksten,
og at der lå et stort potentiale i at gå efter større markeder – eksempelvis i Sydamerika, Afrika og Australien. Derfor besluttede Driconeq
sig for at rette yderligere fokus på mineindustrien og at etablere sig
på disse nye markeder med egne salgsstyrker.
Resultatet af vores bestræbelser er en årlig organisk salgsvækst på
Undervejs i processen er vi blevet mødt med udfordringer. Eksport
af rør kræver transport over lange afstande, og de markeder, vi nu
handler med, har andre kutymer, end hvad vi er vante med i Europa.
Det kan i nogle tilfælde betyde længere kredittider og dermed øget
kapitalbinding. Derfor holder vi konstant fokus på at holde arbejdskapitalen på et fornuftigt niveau, så vi får endnu bedre mulighed for
at investere i forretningen.
WWW.AXCEL.DK
Driconeq er gennem de seneste fem år gået fra at være en hovedsagelig lokalt forankret virksomhed til i dag at kunne begå sig globalt.
godt 15 sælgere, der rejser overalt i verden for at sælge vores produkter. Vi har således bidt os fast på markeder i lande som Chile, Australien og Rusland samt i Vestafrika.
at tilbyde vores kunder.
Vi oplever fortsat stor vækst, fordi vi har udviklet vores salgsstyrke
og øget vores kompetencer. Det har gjort det muligt for os at gå ind på
markedet for tekniske undersøgelser (eksploration), hvilket er langt
mere udviklingsorienteret og dermed også skaber grobund for højere
indtjening.
21
ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN
54,6%
41,1%
47,1%
44,9%
45,0%
35,3%
33,9%
2010
2011
28,4%
03/04
04/05
2006
2007
2008
2009
ROYAL COPENHAGEN
PARTNER NIKOLAJ VEJLSGAARD
somheder. Så selv om Axcels ejertid på 11 år er en lille del af selskabets liv, er det naturligvis en lang ejerperiode for en kapitalfond. Det
har dog sine årsager, for Royal Copenhagen har siden årtusindskiftet
måttet gennemgå mange omstillinger for at følge med udviklingen i
kundernes præferencer. Det kræver en stor indsats og vilje fra medarbejdere og ledelse, som kan være udfordrende med så lang en historie
i bagagen.
Da Axcel købte Royal Copenhagen i 2001, var selskabet en integreret del af Royal Scandinavia-koncernen med mange traditioner og
værdier, som skulle bevares – for det er det, der gør selskabet til noget
særligt. Men virksomheden skulle også fornys, for ellers ville den dø
med sine kunder. Det er en stor opgave, og måske undervurderede
Axcel opgaven med at tilpasse alle dele af forretningen på samme tid.
tilstedeværelsen blev udvidet, og – på trods af hændelser som 11. sepefterspørgslen efter luksusgoder – voksede virksomheden, og indtjeningen blev vendt fra et stort minus til et pænt plus.
Finanskrisen i slutningen af 2008 ændrede dog markant den positive
På produktsiden var der behov for en fornyelse rettet mod et yngre
publikum, selve produktionen skulle gøres rentabel, hvilket kun kunne ske uden for landets grænser, betydelige lagre skulle saneres, og selskabets omdømme hos forhandlerne skulle forbedres efter en årrække
med mangelfuld evne til at levere på tilfredsstillende vis. Og alt dette
skulle ske under nøje hensyntagen til, at kvalitet, håndværk og historie skulle sikres og styrkes. Royal Copenhagen lever i sidste ende af
sit brand, som mange mennesker – både i Danmark og ude i verden
– har en mening om.
22
vækstinitiativer, og planerne om at forbedre produktiviteten og oprydningen i kunde-, markeds- og produktportefølje måtte accelereres.
Selv om det krævede dybe indåndinger, var fundamentet dog rimeligt
på grund af de tiltag, der var blevet gennemført i tidligere år.
Havde vi ikke handlet, så tror jeg ikke, virksomheden havde overlevet
terne måtte lade livet. Alene vores tidlige fokus på at nedbringe produktionsomkostningerne sikrede, at vi i den periode kunne opretholde
konkurrencedygtige priser. Eksempelvis ville en tallerken, der i butik-
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
SALG (MIO. KR.)
484
401
EBITDA (MIO. KR.)
486
489
476
429
451
470
492
62
44
62
45
34
25
14
03/04
04/05
05/06
06PF
2007
2008
2009
2010
2011
-15
-34
Note: Den beherskede salgsudvikling siden 2003 skal ses i lyset af, at antallet af
produkter og markeder er reduceret betydeligt, hvilket har bidraget til den øgede
lønsomhed.
03/04
04/05
05/06
06PF
2007
2008
2009
2010
2011
ADM. DIREKTØR MADS RYDER
kerne koster 450 kr., koste mindst det dobbelte, hvis vi skulle producere
tallerkenen i Danmark og opretholde den samme indtjening, som vi har
i dag. Men til den pris ville der næppe være mange kunder.
Royal Copenhagen har altid været et internationalt kendt brand med
eksklusive produkter af høj håndværks- og designmæssig kvalitet, som
jeg personligt er stolt over at have fået lov til at være med i udviklingen
af. Med de udviklingstiltag, vi har været igennem de seneste 11 år –
og fortsat er i gang med – er jeg overbevist om, at det er en meget sund
og stærk virksomhed, som også i de kommende generationer kan levere
porcelæn til danskere, japanere, amerikanere og andre nationaliteter
– alt sammen med respekt for håndværket, kvaliteten og historien.
I 2011 leverer Royal Copenhagen det bedste resultat i 10 år. Vi havde
et rigtig godt grundlag bygget op over en årrække, men i en periode
med usikkerhed som den, der begyndte i 2008, og stadig er der, bliver
det endnu mere vigtigt at fokusere på færre områder og så blive endnu
af produktprogrammet, forbedret vores supply chain og koncentreret
salgsindsatsen på færre markeder. Vi valgte simpelt hen at rette ressourcerne mod færre områder og så blive endnu stærkere på disse. Det
øgede salg er derfor et resultat af en markant vækst for det nuværende
sortiment og de prioriterede markeder, og det er vi meget tilfredse
med. Samlet set har vi haft en tocifret vækst på vores to hovedmarkeder Danmark og Japan – på trods af at sidstnævnte har været ramt af
både tsunami og jordskælv.
Væksten er i høj grad et resultat af Mix & Match-strategien, som vi
søsatte i 2010. Mix & Match er et koncept, der gør det muligt at blanog de lidt billigere, hvilket har appelleret til en større og yngre målgruppe end tidligere. En strategi, der har været så succesrig, at den fra
tioner, og det er afgørende for salget.
WWW.AXCEL.DK
23
AXCELFUTURE.DK
– KAN VI FORBEDRE
INVESTERINGSMILJØET?
Mens danske virksomheders investeringer i udlandet er fortsat med at stige i uændret takt hen
over kriseårene, er udlandets investeringer i Danmark gået i stå siden 2007, og samtidig falder
investeringerne i danske virksomheder. Axcelfuture.dk vil undersøge hvorfor og skabe debat
om mulighederne for at øge investeringslysten og dermed jobskabelsen i Danmark.
BEHOLDNINGER AF DIREKTE INVESTERINGER
HVIS UDLANDETS INVESTERINGER I DANMARK HAVDE
FULGT MED DANMARKS INVESTERINGER I UDLANDET
MIA. KR.
MIA. KR.
1200
1200
1094
974
1000
900
FORSKEL
PÅ 390
MIA. KR.
798
800
951
1000
846
FORSKEL
PÅ 249
MIA. KR.
782
800
723
677
600
579
688
699
711
705
632
600
581
581
503
699
711
705
2007
2008
2009
2010
503
400
400
200
200
0
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2004
2005
BEHOLDNING AF DANSKE DIREKTE INVESTERINGER I UDLANDET
KONTRA-FAKTISK
BEHOLDNING AF UDENLANDSKE DIREKTE INVESTERINGER I DANMARK
FAKTISK
Ikke alene har Danmark underskud på investeringsbalancen over for
udlandet. De såkaldte nettoinvesteringer på virksomhedsniveau er negative for første gang siden Anden Verdenskrig. Danske virksomheder
afskriver således mere, end de investerer i nye maskiner, ny teknologi
faldet med næsten 100 mia. kr., eller mere end en fjerdedel, og investeringsniveauet var i 2010 det laveste i mange årtier.
Det produktionsapparat, som skaber job og velstand i Danmark, holdes altså ikke tilstrækkeligt ved lige. Det er uundgåeligt, at en lav investeringstakt på sigt kommer til at koste job og velstand i Danmark, hvis
udviklingen ikke vendes, og især hvis investeringsklimaet og investeringsmulighederne i Danmark er betydeligt ringere end i andre lande
omkring os.
24
694
628
2006
Hvad er udfordringen?
Hvis Danmark fortsat skal udvikle sig i den rigtige retning, er det nødvendigt, at vores eksporterhverv til stadighed udvikler sig positivt.
Som det fremgår af tabellen på side 25, er udviklingen de sidste 10
år gået den gale vej, når det handler om at styrke vores vigtigste eksporterhverv: landbrug og industri. Vi havde ca. 500.000 industrijob i
strien forsvinder, så forsvinder fundamentet for mange job, som understøtter industrien. Samtidig har der været vækst i den offentlige
sektor og i hjemlige serviceerhverv. Den udvikling vækker bekymring.
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
AXCELFUTURE.DK
Axcelfuture.dk skal tilvejebringe mere viden om
investeringsklimaet i Danmark og komme med forslag
til, hvordan man kan forbedre rammerne for
investeringer i Danmark.
Vores store internationale virksomheder klarer sig generelt godt i den
internationale konkurrence, og de investerer også i fremtiden. Det er
de mindre og mellemstore virksomheder, som har udfordringerne, og
hvor væksten ikke kommer, medmindre udviklingen vender, og investeringerne vokser. Det er i høj grad de mindre virksomheder, der er
fundamentet for jobskabelsen i Danmark, men også for Axcels investeringsaktivitet.
Axcels investeringsmedarbejdere har på den baggrund besluttet at
anvende en del af deres beskattede investeringsafkast til at danne
Axcelfuture.dk, som gerne vil række bredt ud til forskellige grupper
i det danske samfund og diskutere, hvad der kan gøres for at styrke
investeringsklimaet i Danmark for derved at bevare velstanden i Danmark.
Den overordnede tilgang bliver en kombination af praktik og teori.
Axcel kan dels trække på egne erfaringer som investor, men vil endvidere alliere sig med fagkyndig makro- og mikroøkonomisk kompetence.
BRUTTOVÆRDITILVÆKST I DANSK ØKONOMI – LØBENDE PRISER
OFFENTLIG FORVALTNING
2000 (MIA. KR.)
2011 (MIA. KR.)
2000 (%)
2011 (%)
245
359
22
23
28
23
3
2
OG TJENESTER
LANDBRUG
RÅSTOFUDVINDING
34
63
3
3
INDUSTRI
171
171
15
12
ANDET
633
921
57
60
1.110
1.510
100
100
I ALT
ANTAL BESKÆFTIGEDE I DANSKE FREMSTILLINGSERHVERV
(TUSINDE)
2008-2011:
-65.000 job
600
3,9%
-2,1%
-0,5%
500
-2,9%
1,8%
400
-8,5%
300
1980-1990:
-10.000 job
200
1990-2000:
-55.000 job
2000-2010:
-110.000 job
100
0
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Kilde: Copenhagen Economics på baggrund af Danmarks Statistik, Nationalregnskabet.
Note: Industrijob udgør > 90% af fremstillingserhvervene (industri + forsyningsvirksomhed + råstofudvinding).
WWW.AXCEL.DK
25
HVAD SKAL VORES BØRN LEVE AF I FREMTIDEN?
Det er svært at spå om fremtiden. Men vi har regnet på det.
Siden 2007 er bruttoinvesteringerne faldet med næsten 100 mia.
kr., og danske virksomheder afskriver mere, end de investerer i
nye maskiner, teknologi og bygninger. Det produktionsapparat,
som skaber job og velstand i Danmark, holdes ikke ved lige.
Det kan vi ikke byde vores børn.
DANMARK SOM FREMTIDENS INVESTERING
28
Axcelfuture.dk er derfor et nyt uafhængigt forum, der indbyder
til dialog og samarbejde om, hvordan vi skaber et bedre og sundere investeringsmiljø for virksomheder.
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
Axcelfuture.dk vil bidrage til debat om investeringsklimaet
Axcelfuture.dk har bedt Copenhagen Economics om at gennemføre
en række analyser af investeringsklimaet i Danmark. Derudover indbyder Axcelfuture.dk fagbevægelsen og andre vigtige interessenter til
at diskutere både diagnose og løsningsforslag.
Axcelfuture.dk er allerede i fuld gang med arbejdet og vil komme
med indlæg i debatten om investeringsklimaet i Danmark og Norden.
Analyserne skal:
1. Kortlægge årsagerne til de svigtende investeringer i Danmark
2. Vurdere konsekvenserne for job og velstand i Danmark, såfremt
udviklingen ikke vendes i tide
3. Anbefale tiltag, der kan vende udviklingen
4. Egne sig til en åben dialog med forskellige samfundsgrupper
grad skaber andre aktiviteter. En stor del af vores forskning og udvikling sker tæt på produktionen, derfor vil
mindre industriproduktion i Danmark over tid også betyde mindre forskning og udvikling. Det er også industrien,
der står for over halvdelen af Danmarks eksport. I øjeblikket er vi begunstiget af olieindtægter, men det bliver ikke
ved, og så er der kun industrien og i mindre grad serviceerhvervene og landbruget, der kan trække læsset for os.
Peter Schütze om Axcelfuture.dk
BESTYRELSEN I AXCELFUTURE.DK
CHRISTIAN FRIGAST,
MANAGING PARTNER,
AXCEL (FORMAND)
PER CHRISTENSEN,
PARTNER, AXCEL
CAROLINE VAGNER
ROSENSTAND, ASSOCIATE
DIRECTOR, AXCEL
PETER SCHÜTZE,
TIDLIGERE BANKDIREKTØR,
BESTYRELSESFORMAND,
DSB OG CBS
HANNE B. SØRENSEN,
CEO, MAERSK TANKERS
LARS MUNCH,
ADM. DIREKTØR,
JP/POLITIKENS HUS
WWW.AXCEL.DK
27
AXCELS VIRKSOMHEDER –
STRATEGI OG NØGLETAL
HVORDAN SÅ DET UD I AXCELS SELSKABER I 2011? HVAD LAVER SELSKABERNE, OG HVAD VAR UDVIKLINGSSTRATEGIEN?
DET KAN DER LÆSES MERE OM I FØLGENDE OVERSIGT.
SE NØGLETAL FOR VIRKSOMHEDERNE PÅ DE EFTERFØLGENDE SIDER.
28
BALL GROUP
Ball Group producerer modetøj til kvinder i to segmenter:
plusstørrelser (størrelse 42+) og standardstørrelser. I plusstørrelse har Ball Group mærker som Zizzi, Zizzi Jeans og
Zay og i standardstørrelse mærkerne Culture og Pulz.
UDVIKLINGSSTRATEGI
BB ELECTRONICS
BB Electronics er en af Skandinaviens førende servicevirksomheder inden for elektronikproduktion. Virksomheden
tilbyder serviceydelser inden for sourcing, design for manufacturing, produktion, test, box build, systemintegration, distribution og after sales service. BB Electronics’ produkter
bliver anvendt inden for en lang række brancher som telekommunikation, it, medikoteknik, industri, transport mv.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Udbygge virksomhedens markedsposition og forbedre konkurrenceevnen ved at fokusere på kvalitet, pris, leveringsevne og serviceniveau.
CIMBRIA
Cimbria er en ledende aktør inden for korn og såsædsudstyr til industrien og store landbrug. Cimbria afsætter sine
produkter over hele verden med Øst- og Vesteuropa som
koncernens største markeder. Cimbria har hovedkontor i
Thisted og har produktion i Danmark, Østrig og Tjekkiet.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels målsætning er at udnytte de gode markedsbetingelser for yderligere vækst, udvikle eller tilkøbe komplementære produkter samt gennemføre løbende effektiviseringer af produktionen.
DRICONEQ
Driconeq er en globalt ledende producent af borerør og
boreudstyr, der anvendes til minedrift, til byggeindustrien og
til grundvands- og jordvarmeboringer (geologiske boringer).
Driconeq sælger sine produkter, der er anerkendt i hele
branchen for deres høje kvalitet, via distributører, borerigsproducenter og forretningspartnere over hele verden.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Udvikling af markedspositionen ved at styrke salgsorgani-
GEORG JENSEN
Sølvsmed, skulptør og designer Georg Jensen startede sin
virksomhed i København i 1904. Kendetegnende for Georg
Jensens arbejde var et unikt designsprog, et godt håndværk og en enestående kvalitet. Karakteristika, der siden
med stor succes er blevet overført til i alt fem forskellige produktkategorier: sølvtøj, smykker, ure, living-produkter samt jule- og påskepynt.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels udviklingsstrategi inkluderer forbedring af virksomhedens lønsomhed og værditilvækst gennem produktsanering, udvikling af nye produkter og styrkelse af markedsføring og brandingstrategi. Målet er at blive det førende
”Scandinavian Luxury Lifestyle Brand” på globalt plan.
IDDESIGN
IDdesign er en af Danmarks førende detailhandlere inden
for møbler og boligindretning. IDdesign driver detailhandel
under tre navne og koncepter: IDEmøbler med 31 egne og
fem samhandlende bolighuse i Danmark, ILVA med syv egne bolighuse i Danmark og Sverige og en franchisebutik på
Island samt IDdesign med 22 franchisebutikker i Mellemøsten, Syd- og Østeuropa.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Forbedre lønsomheden ved fortsat optimering af drift og
salg samt fortsat ekspansion.
JB EDUCATION
JB Education har drevet private gymnasieskoler siden 1999.
Skolerne drives som private friskoler og er lokaliseret 29 forskellige steder i Sverige. Skolerne har ca. 12.000 elever i alderen 16-19 år. Ud over gymnasieskoler driver JB Education
også grundskoler og voksenuddannelser.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Det er JB Educations mål at være det foretrukne valg for
svenske elever, deres forældre og lærere. Axcels strategi
indebærer fokus på forbedring af uddannelseskvaliteten,
hvilket både skal sikre en øget tilstrømning af elever og
være med til at øge trivslen – og dermed fuldførelsesprocenten på uddannelserne.
relser er målet at konsolidere positionen i Norden og på
sigt at etablere sig på udvalgte europæiske markeder. I segmentet for standardstørrelser har Ball Group med succes
etableret nye mærker rettet mod uafhængige multibrandbutikker.
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
JUNCKERS
Junckers er en af Europas førende virksomheder inden for
produktion, markedsføring, salg og distribution af massive
trægulve samt lak og olie til trægulve.
Produktsortimentet hos Junckers kan overordnet opdeles i
massive parket- og plankegulve, lamelgulve samt lak og olie
til behandling af trægulve.
LGT
LGT er en af Europas førende transportører af møbler og
andre større varer, primært for møbelforretninger og møbelproducenter. Virksomheden, der har en ledende position på det nordiske marked, tilbyder services inden for
distribution, opbevaring og ordrebehandling.
UDVIKLINGSSTRATEGI
I samarbejde med LGT’s ledelse er målet at skabe vækst
gennem udvidelse af virksomhedens serviceudbud og geo-
MITA-TEKNIK
Mita-Teknik er en verdensledende producent af styringskoncepter til vindmølleindustrien og andre industrier. MitaTeknik tilbyder et unikt styringskoncept til vindmølleindustrien, som kan tilpasses den enkelte kundes behov, og som
dækker kontrol, styring og overvågning af enkeltkomponenter, vindmøller og hele vindmølleparker.
Axcel har indgået aftale om køb af Mita-Teknik.
NOA NOA
Noa Noa er et internationalt brand inden for modetøj til
kvinder og børn. Noa Noas tøj sælges til modebevidste
kvinder under mærket Noa Noa og til piger i alderen 0-12
år under mærket Noa Noa miniature. Begge mærker er
kendetegnet ved at have en feminin og boheme-inspireret
stil og ligge i et rimeligt prisleje.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcel ønsker at fortsætte Noa Noas internationale ekspansion. Det skal bl.a. ske på nye markeder – navnlig i Østeuropa. Desuden har Noa Noa valgt en mulitichannel-distribution via brandede konceptbutikker, der omfatter både franchise- og egne detailbutikker. Endelig vil Noa Noa gå ind
i beslægtede produkter. Det skete senest, da Noa Noa lancerede sin babykollektion i 2010.
NORDIC WATERPROOFING
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels målsætning er at skabe en ledende nordeuropæisk aktør inden for tagdækning. Det indebærer integration af de
dækning i Sverige, Danmark og Finland. Virksomheden er
en innovativ producent af bitumen- og polymerbaserede
produkter til tætte og vandafvisende elementer til byggeriet. Virksomhedens produkter og services sælges under
veletablerede varemærker som Mataki, Trebolit, Phønix Tag,
Hetag Tagmaterialer, Elastoseal og Kerabit.
WWW.AXCEL.DK
UDVIKLINGSSTRATEGI
Det er Axcels mål at styrke Junckers’ nuværende markedsposition inden for trægulve af høj kvalitet samt inden for lak og
olie. Det sker ved at fokusere på massive trægulvsløsninger
til både kommercielle og private segmenter samt sportssegmentet.
teter i Norden.
ROYAL COPENHAGEN
Royal Copenhagen blev grundlagt i 1775 af den danske
kongefamilie, da det første spisestel – det musselmalede
stel – blev skabt. Siden da har Royal Copenhagen fremstillet
produkter med respekt for tradition, fornyelse og design i
verdensklasse. Hvert eneste produktdesign hviler på virksomhedens stærke håndværksmæssige tradition.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Royal Copenhagen har i de seneste år gennemgået en omfattende turnaround-proces. Målsætningen har været at fastholde virksomhedens stærke brandposition, som er opbygget gennem mere end 230 år, og samtidig sikre et tidssvarende og moderne sortiment. Der vil løbende blive udviklet
nye produkter for at sikre vækst blandt yngre og bredere
målgrupper.
TCM GROUP
TCM Group producerer køkkener, badeværelser og garderobeskabe under bl.a. mærkerne Svane Køkkenet og Tvis
Køkkener.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Organisk vækst via en fortsat udbygning af kæderne i Danmark og især det øvrige Norden – samt fokus på at udvikle
branchens bedste og mest effektive værdikæde fra produktion til salg i butikkerne.
VITAL PETFOOD GROUP
Vital Petfood Group (VPG) består af to forretningsområder: Vital Petfood Group og Best Friend. VPG udvikler,
producerer og sælger vildtfugleprodukter, herunder mejsebolde, samt fuldkostfoder og snacks til hunde og katte.
Kunderne omfatter større detailhandelskæder i Norden.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels strategi er at videreudvikle Vital Petfood Group og
Best Friend til at blive markedsledere inden for deres respektive områder.
PANDORA
PANDORA designer, fremstiller og markedsfører håndforarbejdede og moderne smykker fremstillet af ædle materialer og til tilgængelige priser. PANDORAs smykker sælges i
over 65 lande fordelt på seks kontinenter via mere end
10.500 forhandlere, herunder mere end 670 PANDORAbrandede konceptbutikker.
PANDORA er et børsnoteret selskab, og vi henviser til
www.pandoragroup.com.
29
AXCELS
VIRKSOMHEDER
OMSÆTNING
(MIO. KR.)
EBITDA
(MIO. KR.)
NIBD*
(MIO. KR.)
SKAT**
(MIO. KR.)
ANTAL
MEDARBEJDERE
INVESTERINGSÅR
INVESTERINGS- VIRKSOMHEDENS
ANSVARLIG
HJEMSTED
2011
2010
2011
2010
2011
2010
2011
2010
2011
2010
613
535
65
62
125
134
13
13
319
308
2007
JØRGEN
LINDHOLM LAU
BILLUND
DANMARK
705
703
66
43
90
138
1
-1
696
696
1999
SØREN
LINDBERG
HORSENS
DANMARK
8633
6883
983
663
2593
N/A3
203
123
6103
5413
2011
PER
CHRISTENSEN
THISTED
DANMARK
272
198
74
37
105
155
14
1
81
77
2007
CASPER LYKKE
PEDERSEN
SUNNE
SVERIGE
914
847
61
83
N/A2
N/A2
3
16
1.195 1.149
2001
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
FREDERIKSBERG
DANMARK
1.6603 1.6693
-833
-1053
3813
4223
-493
-213
9793
2007
SØREN
LINDBERG
SABROE
DANMARK
1.410 1.285
2008
VILHELM
SUNDSTRÖM
JÖNKÖPING
SVERIGE
1
9503
1
1.404
1.282
92
111
435
449
14
20
450
463
-1
19
187
152
2
2
393
378
2004
JACOB
THYGESEN
KØGE
DANMARK
683
685
64
68
171
65
15
17
286
306
2009
HENRIK
RAMMER
TIBRO
SVERIGE
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2012
N/A
RØDKÆRSBRO
DANMARK
537
555
28
78
620
547
7
-8
333
298
2007
JACOB
THYGESEN
KVISTGÅRD
DANMARK
1.487
N/A
117
N/A
468
N/A
-16
N/A
623
N/A
2011
VILHELM
SUNDSTRÖM
HÖGANÄS
SVERIGE
492
470
62
34
N/A2
N/A2
-1
-2
707
705
2001
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
GLOSTRUP
DANMARK
1
®
1
30
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
AXCELS
VIRKSOMHEDER
BØRSNOTERET
SELSKAB
OMSÆTNING
(MIO. KR.)
EBITDA
(MIO. KR.)
NIBD*
(MIO. KR.)
SKAT**
(MIO. KR.)
ANTAL
MEDARBEJDERE
INVESTERINGSÅR
INVESTERINGS- VIRKSOMHEDENS
ANSVARLIG
HJEMSTED
2011
2010
2011
2010
2011
2010
2011
2010
2011
2010
319
303
26
26
106
137
3
-1
263
244
2006
PER
CHRISTENSEN
HOLSTEBRO
DANMARK
625
619
57
82
399
383
17
9
236
234
2000
PER
CHRISTENSEN
HASSELAGER
DANMARK
OMSÆTNING
(MIO. KR.)
EBITDA
(MIO. KR.)
NIBD*
(MIO. KR.)
SKAT**
(MIO. KR.)
2011
2010
2011
2010
2011
2010
2011
2010
6.658
6.666
2.281 2.684
209
1.102
332
381
ANTAL
MEDARBEJDERE
2011
INVESTERINGSÅR
INVESTERINGS- VIRKSOMHEDENS
ANSVARLIG
HJEMSTED
2010
5.186 4.336
2008
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
GLOSTRUP
DANMARK
* NIBD er en forkortelse for Net Interest Bearing Debt (nettorentebærende gæld).
** Skat svarer til den udgiftsførte skat i selskabernes resultatopgørelse.
1
Beløb i SEK.
2
Samlet NIBD i Royal Scandinavia (Georg Jensen og Royal Copenhagen) var 288 mio. kr. i 2010 og 323 mio. kr. i 2011.
3
Regnskabsår 10/11 og 09/10.
WWW.AXCEL.DK
31
HOVED- OG
NØGLETAL FOR
AXCELS FONDE
Axcel har over en toårig periode realiseret et resultat af sine investemia. kr. fordelt på (i) en regnskabsmæssig nedskrivning i 2011 på ca.
teringen i 2010, der bidrog til resultatet med 11 mia. kr. i 2010. På
sine andre investeringer har Axcel i samme periode opnået et afkast
laterer sig primært til de virksomheder, der er eksponeret mod det danske marked.
Den samlede markedsværdi af Axcels investeringer udgør pr. 31. demia. kr. relaterer sig primært til den lavere værdi af PANDORA og
Compagniet, Netcompany og EskoArtwok, der blev afhændet i 2011.
Ved udgangen af 2011 ejer Axcel 14 virksomheder samt en betydelig
aktiepost i PANDORA. Axcels investering i PANDORA skal værdiansættes til børskursen på balancedagen den 31. december 2011.
Markedsværdien af de øvrige 14 investeringer i unoterede virksomheder fastsættes på baggrund af udviklingen i selskabernes indtjening
og gæld sammenholdt med udviklingen i indtjeningsmultipler for relativt sammenlignelige børsnoterede virksomheder. Hen over 2011 er
Et uddrag af fondenes resultatopgørelse og balance er gengivet nedenfor. Axcel I og II er aktieselskaber og udarbejder derfor årsrapporter
i henhold til årsregnskabsloven. Axcel III og IV er derimod kommanditselskaber og er derfor ikke pligtige til at udarbejde årsrapporter.
Axcel har alligevel valgt at udarbejde årsrappoter, der kan rekvireres
ved henvendelse til Axcel.
Axcel III
2011
2010
Axcel IV
2011*
Samlet
2011
(MIO. KR.)
Axcel I
2011
2010
Axcel II
2011
2010
Resultat af investeringsaktivitet
Andre driftsindtægter
Bruttoresultat
Andre eksterne omkostninger
Resultat af primær drift
Finansielle poster
Resultat før skat
Skat af årets resultat
Årets resultat
1,0
13,0
14,0
-13,6
0,4
0,2
0,6
0,0
0,6
0,0
14,8
14,8
-15,3
-0,5
0,2
-0,3
0,0
-0,3
43,3
0,3
43,6
-26,1
17,5
0,2
17,7
0,4
18,1
-0,6
0,2
-0,4
-29,6
-30,0
2,6
-27,4
-0,8
-28,2
-6.972,2
0,0
-6.972,2
-45,2
-7.017,4
0,0
-7.017,4
0,0
-7.017,4
11.588,7
0,0
11.588,7
-56,1
11.532,6
0,0
11.532,6
0,0
11.532,6
0,0
0,0
0,0
-108,9
-108,9
0,0
-108,9
0,0
-108,9
-6.927,9
13,3
-6.914,6
-193,8
-7.108,4
0,4
-7.108,0
0,4
-7.107,6
11.588,1
15,0
11.603,1
-101,0
11.502,2
2,8
11.504,9
-0,8
11.504,1
Markedsværdi af Axcels investeringer
Andre aktiver
Aktiver i alt
109,4
25,0
134,4
109,4
34,2
143,6
716,3
52,5
768,8
674,8
55,7
730,5
2.731,5
0,1
2.731,6
11.040,5
0,2
11.040,7
562,7
0,3
563,0
4.119,9
77,9
4.197,8
11.824,7
90,1
11.914,8
Egenkapital
Anden gæld
Passiver i alt
134,3
0,1
134,4
133,7
9,9
143,6
754,4
14,4
768,8
723,4
7,1
730,5
2.721,7
9,9
2.731,6
11.035,7
5,0
11.040,7
545,1
17,9
563,0
4.155,5
42,3
4.197,8
11.892,8
22,0
11.914,8
2010
* Omfatter 18 måneder (perioden 1.7.2010-31.12.2011).
32
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
WWW.AXCEL.DK
33
AXCELS FONDE
AXCEL INDUSTRIINVESTOR
34
AXCEL II
Opstartsår
Fondens status
1995
Investeringsperiode
udløbet
Opstartsår
Fondens status
2000
Investeringsperiode
udløbet
Antal investeringer
Antal frasolgte investeringer
Fondens kapitaltilsagn
Juridisk struktur
Gennemsnitlig ejerperiode
Bestyrelse
14
13
1,1 mia. kr.
Aktieselskab
6,6 år
Niels B. Christiansen
Bent Pedersen
Peter Damgaard Jensen
Lars Johansen
Jens Moberg
Hanne B. Sørensen
Peter Schütze
Lars Munch
Antal investeringer
Antal frasolgte investeringer
Fondens kapitaltilsagn
Juridisk struktur
Gennemsnitlig ejerperiode
Bestyrelse
9
6
2,5 mia. kr.
Aktieselskab
6,5 år
Niels B. Christiansen
Bent Pedersen
Peter Damgaard Jensen
Lars Johansen
Jens Moberg
Hanne B. Sørensen
Peter Schütze
Lars Munch
Investeringer
Købt
Solgt
Investeringer
Købt
Solgt
Everton Smith
1995
1997
Tvilum Scanbirk
Føvling
GraphX
Rationel Vinduer
Svenska Fönster
Kwintet
LOGSTOR
Bekaert Handling Group
Laundry Systems group
Thygesen Textile Group
KILROY travels International
BB Electronics
1996
1997
1997
1998
2000
1999
1999
1997
1998
1998
1998
1998
2000
2002
2003
2003
2003
2005
2006
2006
2006
2006
2006
Glud & Marstrand
NetTest
Aalborg Industries
Vest-Wood
Icopal
Vital Petfood Group
Royal Scandinavia
Junckers
Ellipse
2001
2002
2000
2002
2000
2000
2001
2004
2004
2005
2005
2005
2006
2007
2010
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
AXCEL III
AXCEL IV
Opstartsår
Fondens status
2005
Investeringsperiode
udløbet
Antal investeringer
Antal frasolgte investeringer
Fondens kapitaltilsagn
Juridisk struktur
Gennemsnitlig ejerperiode
Axcel Industrial Board
11
3
3,0 mia. kr.
Kommanditselskab
4,5 år
Niels B. Christiansen
Bent Pedersen
Peter Damgaard Jensen
Lars Johansen
Jens Moberg
Hanne B. Sørensen
Peter Schütze
Lars Munch
Investeringer
Købt
Solgt
EskoArtwork
Netcompany
TCM Group
HusCompagniet
Ball Group
Noa Noa
Driconeq
IDdesign
PANDORA
JB Education
LGT
2005
2006
2006
2007
2007
2007
2007
2007
2008
2008
2009
2011
2011
WWW.AXCEL.DK
Opstartsår
Fondens status
2010
Investerer aktivt
Antal investeringer
Antal frasolgte investeringer
Fondens kapitaltilsagn
Juridisk struktur
Gennemsnitlig ejerperiode
Axcel Industrial Board
3
0
3,6 mia. kr.
Kommanditselskab
0,6 år
Niels B. Christiansen
Bent Pedersen
Peter Damgaard Jensen
Lars Johansen
Jens Moberg
Hanne B. Sørensen
Peter Schütze
Lars Munch
Investeringer
Købt
Cimbria
Mita-Teknik
2011
2012
Solgt
2011
Børsnoteret
35
AXCELS
INVESTORER
Bag Axcel står en lang række danske og internationale investorer med bred tilknytning til inressourcer, som er nødvendige for udviklingen af de virksomheder, der investeres i.
Government
sponsored funds:
8%
Resten af verden:
2%
Nordamerika:
1%
Europa:
11%
Pensionskasser
og livsforsikring:
47%
Industri og fonde:
24%
Andre nordiske:
11%
Danmark:
75%
Fund-of-Funds og
Asset Managers:
10%
Banker:
11%
36
INVESTORER EFTER TYPE
INVESTORER EFTER REGION
Investorerne har samlet givet kapitaltilsagn
Axcel har primært danske investorer, som især vejer tungt
i de to første fonde og mindre i den seneste fond, Axcel IV,
hvor over 30% af investeringstilsagnene kommer
fra udenlandske investorer.
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
BANKER
PENSIONSKASSER OG LIVSFORSIKRING
INDUSTRI OG FONDE
GSA Invest
Investeringsselskabet
af 30.4.1992
Investeringsselskabet Elkær Invest A/S
A/S af 3. juni 1986
FUND-OF-FUNDS, ASSET MANAGERS OG GOVERNMENT SPONSORED FUNDS
Passion for Private Markets
Kuwait
Investment Authority
Enkelte investorer er ikke med i oversigten.
WWW.AXCEL.DK
37
AXCELS LEDELSE
OG INDUSTRIAL
BOARDS
PARTNERE
CHRISTIAN
FRIGAST
SØREN
LINDBERG
JACOB
THYGESEN
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
PER
CHRISTENSEN
VILHELM
SUNDSTRÖM
CASPER LYKKE
PEDERSEN
LARS
ÖSTERBERG
NIELS B.
CHRISTIANSEN
FORMAND
BENT
PEDERSEN
NÆSTFORMAND
PETER
DAMGAARD
JENSEN
LARS
JOHANSEN
JENS W.
MOBERG
HANNE B.
SØRENSEN
PETER
SCHÜTZE
LARS
MUNCH
LARS
WESTERBERG
FORMAND
BENGT
LEJSVED
ARNE
BERNROTH
MATS
NORDLANDER
LARS
THOMASSEN
BESTYRELSE/
INDUSTRIAL
BOARD*
INDUSTRIAL
BOARD
SVERIGE
LOTTA
LUNDÉN
38
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11
LEDELSE
Christian Frigast er cand.polit. og har været Managing Partner i Axcel siden
-
Lars Johansen
bank og blandt Danmarks fem største banker. Lars Johansen sidder bl.a. i bestyrelsen i Victoria Properties.
Jens W. Moberg
CEO i Alectia og tidligere CEO i Better Place Danmark samt tidligere Corporate Vice President i Microsoft. Jens W. Moberg er medlem af bestyrelsen i
bl.a. Grundfos (formand) og KMD.
Søren Lindberg
IDdesign, Cimbria og Lithium Balance.
Hanne B. Sørensen
Jacob Thygesen
styrelsen i Junckers og Noa Noa samt bestyrelsesobservatør i Ball Group.
Nikolaj Vejlsgaard
er medlem af bestyrelsen i Georg Jensen, Royal Copenhagen, Royal Scandinavia, PANDORA og IP Holding A/S.
Per Christensen er cand.oecon. og tiltrådte hos Axcel i 2000. Per Christensen
Group.
Vilhelm Sundström
Vilhelm Sundström var tidligere Director hos Merrill Lynch International i
London, hvor han havde ansvaret for M&A-aktiviteterne i Norden. Før det har
Vilhelm Sundström bl.a. arbejdet hos D. Carnegie AB (2002-05), Morgan
ström er ansvarlig for Axcels kontor i Stockholm. Vilhelm Sundström er medobservatør i Driconeq.
Casper Lykke Pedersen
har Casper Lykke Pedersen været ansat i Deutsche Bank, London (2001-05)
Peter Schütze
Peter Schütze var indtil 2011 adm. direktør for Nordea og er i dag bestyrelsesformand for CBS og DSB. Han har tidligere været medlem af regeringens
Vækstforum.
Lars Munch
Lars Munch er adm. direktør i JP/Politikens Hus. Han er desuden formand for
bestyrelsen i Louisiana og medlem af bestyrelsen i BRF-kredit, WWF Verdensnaturfonden, SOS-Børnebyerne, Europa Nostra, WAN-IFRA og Danske
Dagblades Forening.
INDUSTRIAL BOARD SVERIGE
Lars Westerberg – Formand
udstyr til bilproducenter med en omsætning på ca. 8 mia. USD og 48.000
ansatte fordelt på 80 produktionsenheder i 30 lande. Lars Westerberg bestrider
en række bestyrelsesposter, bl.a. i Volvo AB, SS AB, Sandvik og Husqvarna
(formand). Derudover er Lars Westerberg bindeleddet til Axcels danske Industrial Board.
Bengt Lejsved
Nordic Partner i CMi, grundlægger af og bestyrelsesformand for Senior Work In-
Driconeq.
Lars Österberg
Handelshøjskolen i Stockholm og har desuden studeret ved Graduate School
-
ka, Heidrick&Struggles og Vice Chairman og Director i Heidrick&Struggles
International.
Arne Bernroth
-
Lars Thomassen
Sverige. Arne Bernroth er medlem af bestyrelsen i bl.a. JB Education, Biolin
-
relsesmedlem i Capidea.
BESTYRELSE / INDUSTRIAL BOARD
Mats Nordlander
Mats Nordlander er Executive Vice President i Stora Enso. Mats Nordlander er
endvidere formand for bestyrelsen i Innventia, et R&D-selskab inden for papir, papirmasse og emballage, næstformand for Swedish Forest Industries Federation og bestyrelsesmedlem i Industrikraft.
* Johannes Poulsen fratræder på generalforsamlingen i maj 2012.
Lotta Lundén
Niels B. Christiansen – Formand
CEO i Danfoss, som er en af Danmarks største privatejede virksomheder med
en omsætning på over 33 mia. kr. og ca. 24.000 ansatte på verdensplan. Niels B.
Christiansen sidder i en række bestyrelser, bl.a. Danske Bank (næstformand)
og William Demant Holding.
Fuel & Retail, Swedol, Lammhults Design Group, MultiQ, JB Education og
ledende positioner, bl.a. som BA-manager i IKEA of Sweden og Commercial
Director i IKEA Singapore/Malaysia, og var tidligere adm. direktør i Guldfynd/Hallbergs Guld.
Bent Pedersen – Næstformand
familien bag LEGO-koncernen. Bent Pedersen sidder endvidere i bestyrelsen i
bl.a. Eksport Finansiering (formand) og Vækst-Invest Nordjylland (formand).
Peter Damgaard Jensen
Adm. direktør i PKA, som administrerer arbejdsmarkedspensioner for otte selvstændige pensionskasser med over 200.000 medlemmer. Peter Damgaard Jensen er endvidere bl.a. bestyrelsesmedlem i Forca (næstformand) og Maj Invest
Holding (næstformand).
WWW.AXCEL.DK
39
YDERLIGERE
INFORMATION
OM AXCEL
vores virksomheder osv., ligesom de seneste regnskaber kan downloades her.
Yderligere information kan fås ved henvendelse til:
E-mail: lt@axcel.dk
Senior Communication Advisor Joachim Sperling
E-mail: js@axcel.dk
Axcel Management A/S
Sankt Annæ Plads 10
1250 København K
Danmark
Axcel Management AB
Strandvägen 5B, 5tr.
114 51 Stockholm
Sverige
Telefon: 33 36 69 99
Telefax: 33 36 69 98
E-mail: axcel@axcel.dk
www.axcel.dk
Telefon: (+46) 8 44 253 90
Telefax: (+46) 8 44 253 91
E-mail: axcel@axcel.dk
www.axcel.se
Redaktion
Joachim Sperling, Senior Communication Advisor
Louise Parsholt Beck, Investor Relations Manager
40
Design
Klaus Wilhardt
Illustration/omslag
Mads Berg
Foto
Per Morten Abrahamsen og Klaus Wilhardt
Satskorrektur
Borella projects
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11