1. No category

Facility Management
Outsourcing af serviceydelser
Disposition
1. Formål – hvorfor gør vi det
– Hvorfor udlicitering
• Er det politisk pres
• Er det økonomisk pres
• Er det for at få løst opgaven bedre
2. Processen i udlicitering
–
–
–
–
–
–
–
–
Er der prækvalifikation
Kan egen afd. byde ind på opgaven
Udvælgelse af leverandør
Økonomisk mest fordelagtig tilbud
Kendskab til kompleksiteten i opgaven
Sikker drift
Erfaringer efter idriftsættelse (teknisk/fagligt)
Økonomi
Udviklingen på udbudsområdet indenfor
services
3
• Området er præget af vækst
• Fra aktivitets- til funktionsudbud
• Fra ”single”-service til brede, bundlede serviceopgaver
• Fra standard- til dialogbaserede udbud
• Fra Kunde-leverandør forhold til partnerskaber
Hvorfor udlicitering - Principielt 4
bevæggrunde
1. Nødvendighed
– vi har ikke selv ressourcerne og/eller kompetencerne til at
producere
2. Politisk/principielt
– det offentlige skal ikke konkurrere med det private erhvervsliv
3. Organisatorisk
– vi vil fokusere på kerneområderne
4. Økonomisk
– vi er ikke konkurrencedygtig (pris)
Udfordringer og dilemmaer
Stærk intern FM
leveranceorganisation, som
vil beholde kontrol og magt
Manglende fleksibilitet i
forbindelse med ændringer
grundet lange kontrakter
Modstand mod
outsourcing af FM
services skyldes ofte
…
Misforståede HR hensyn til
medarbejdernes jobsikkerhed,
tilfredshed, karrieremuligheder etc
Manglende overblik over
serviceområdet gør outsourcing
processen kompleks og
uoverskuelig
Risiko for lavere kvalitet og
sikkerhed i leverancen
opfattes som høj
|
Erfaringerne ved udlicitering
Mia DKK
8,0
1,2-1,6
6,4-6,8
Potentiel
besparelse på
kommunale
budgetter 1,21,6 mia kr.
Samlede
kommunale FMomkostninger*
Kilde:
Potentiel
besparelse
(15-20%)**
Fremtidige
omkostninger
*Estimeret på baggrund af total FM-markedsstørrelse og FM leverandørers og kunders erfaringer
**Typisk besparelse ved outsourcing
Besparelser som kan opnås
Ved overtagelse
af allerede
outsourcet
Ved overtagelse
af nuværende
intern løsning
Ekstra – hvis fuld
samlet og
integreret
serviceløsning
Rengøring
5%
20%
5%
Catering
5%
15%
5%
Bygningsteknik m.v.
10%
20%
15%
Security
0%
25%
25%
Øvrige services (bl.a.
reception, post)
10%
30%
15%
TOTAL
Direkte besparelse
10%
20%
10%
0%
10%
5%
Service
Indirekte besparelse
3 hovedfaser i udliciteringsprocessen
• Trin 1: Planlægningen af et udbud
• Trin 2: Udbudsbekendtgørelse og materiale
• Trin 3: Udbudsrunden
Trin 1: Planlægningen af et udbud
•
•
•
•
•
•
•
•
Intern organisering
– sikre, at personale med relevante kompetencer bliver inddraget
Udarbejdelse af tidsplan
Valg af udbudsform
Kontraktstrategi
– Skal man opdele udbuddet i små eller store kontrakter? Korte eller
lange kontrakter?
Håndtering af fysiske aktiver
Kontrolbud
– Hvis udbyder selv skal udarbejde et kontrolbud, bør den offentlige
enhed, der afgiver buddet, have klart definerede frihedsgrader i
forhold til driften.
Politisk behandling
Orientering af personalet
– Når organisationen har valgt at sende en opgave i udbud, skal det
berørte personale orienteres – som minimum gennem
samarbejdsudvalget.
Trin 2: udbudsbekendtgørelse og -materiale
• Udbudsbekendtgørelse vs. udbudsmateriale: Hvad
adskiller udbudsbekendtgørelsen og udbudsmaterialet?
• Udbudsbekendtgørelse: Hvad skal
udbudsbekendtgørelsen indeholde, hvor skal
den offentliggøres mv?
• Udbudsmaterialet: Hvad består et udbudsmateriale
typisk af? Beslutning omkring udvælgelses- og
tildelingskriterier, alternative tilbud, kravspecifikation,
kontrakten mv.
Trin 3: Udbudsrunden
•
•
•
•
•
•
Offentliggørelse af udbuddet
Besvarelse af spørgsmål
Modtagelse og åbning af tilbud
Vurdering af tilbud
Annullation
Standstill-periode
– Ved EU-udbud skal der minimum gå 10 dage fra udbyder giver
tilbudsgiverne besked om valg af leverandør, til kontrakten må
underskrives. Det kaldes standstill-perioden.
• Kontraktindgåelse
– Når standstill-perioden er overstået, og eventuelle tvivlspørgsmål
afklaret med den valgte tilbudsgiver, kan kontrakten indgås.
• Offentliggørelse af resultatet
Fokus på 4 områder for succesfuld
outsourcing
Hvordan opnås
fornuftig proces?
Hvordan fås rette
tilbud?
Hvordan vælges rette
leverandør?
Hvordan sikres
driften?
Hvordan opnås en fornuftig proces
Tidlig involvering
og åbenhed
Anvend
gennemprøvet
forløb
Brug rette
konsulenter
Vurderer Single
Service vs. Integreret
FM
Hvordan opnås
fornuftig proces?
Hvordan fås rette tilbud
Tidlig
involvering og
åbenhed
Vurderer
Single Service
vs. Integreret
FM
Hvordan opnås
fornuftig proces?
Anvender
gennemprøvet
forløb – rette
konsulenter
Vurderer totale
omkostninger i
business case
Hvordan fås
rette tilbud?
Definerer hvad der
skal leveres, ikke
hvordan
Garanteret
besparelse på
nuværende
omkostninger
Få alt der skal
lave med!
Bygningsteknik – vurdering af kontraktform
Aktivitetsbaseret kontrakt
Kunden køber en aktivitet – f.eks. Jævnlig
inspektion i en periode, udskiftning af filter
med fast interval osv.
Der kan være en fast pris på service, men
reparationer og reservedele faktureres separat.
Kunden har ansvaret for planlægning af service
og fastsættelse af servicekrav.
Kunden har ansvaret for udstyrets
tilgængelighed
Kunden har ansvar for opdatering af
dokumentationen.
15
Funktionsbaseret kontrakt
Kunden køber en funktion – f.eks. oppetid, fast
luftkvalitet, rene faciliteter etc.
Der kan aftales fast pris for service og
reparationer i kontraktperioden.
Serviceleverandøren har ansvaret for
planlægning af alle arbejder.
Serviceleverandøren påtager sig ansvaret for
udstyrs tilgængelighed.
Serviceleverandøren påtager sig ansvaret for
opdatering af dokumentationen.
Kunde og serviceleverandør har modstridende
økonomiske interesser.
Kunde og serviceleverandør har en fælles
interesse i at finde den rette balance mellem
kvalitet og pris.
Kunden har ansvaret for og problemerne ved
svigt og fejlfunktioner.
Serviceleverandøren påtager sig ansvaret ved
svigt og fejlfunktioner.
Valg af leverandør
Tidlig
involvering
og åbenhed
Anvender
gennemprøv
et forløb –
rette
konsulenter
Solide
referencer
Vurderer
Single Service
vs. Integreret
FM
Hvordan opnås
fornuftig
proces?
Hvordan
vælges rette
leverandør?
- brug prækvalifikationen
aktivt
Forståelse for
kundens situation
Match mellem
kulturer
Vurderer totale
omkostninger
Hvordan fås
rette tilbud?
Definerer
hvad der skal
leveres, ikke
hvordan
Garanteret
besparelse på
nuværende
omkostninger –
alt med!
Rette vægtning af
kvalitets-kriterier –
dialog med markedet
Sikring af driften
Tidlig
involvering og
åbenhed
Anvender
gennemprøvet
forløb – rette
konsulenter
Solide referencer prækvalifikation
Forståelse for
kundens situation
Vurderer Single
Service vs.
Integreret FM
Vurderer totale
omkostninger
Hvordan opnås
fornuftig
proces?
Hvordan fås
rette tilbud?
Hvordan vælges
rette
leverandør?
Hvordan
sikres
driften?
Definerer hvad der
skal leveres, ikke
hvordan
Garanteret
besparelse på
nuværende
omkostninger –
alt med!
Rette rapportering og
opfølgning
- Afstem
rapporteringskrav til virkelighed
Overtagelse af
Rette vægtning af Sikker
prior practice
Match mellemkvalitetskriterier – overdragelse, - Definer klart hvad
kulturer
dialog med
inkl. personale der skal leveres
markedet
Vigtige pointer i forbindelse med udlicitering
Involver
leverandører
Stil funktionskrav
Vælg rette
rådgivere
Indkalde potentielle leverandører inden udbud
- Input til materiale, herunder identificere risici og vægtning af
kriterier
- Konkrete råd fra tidligere udbud
- Mulighed for vurdering af de enkelte leverandører
Definere hvad der skal leveres ikke hvordan
- Krav til hvilken ydelse der skal leveres
Bruge konsulenter med rette erfaringer
- Erfaringer med outsourcing af servicefunktioner
Sikr sammenlignelige tilbud
Sikre sammenlignelige tilbud
- Anvend samme udbudsmateriale
- Brug fakta fra udbudsmateriale
Vær åben om
proces
Minimere risici i proces og budgivning
- Åbenhed om tildelingskriterier
- Tilbagemelding omkring resultat
Fokusområder for en bedre proces
•
Dialogmøder på baggrund af oplæg fra kunden
– Afdækning af kompetencer
– Afdækning af muligheder herunder innovative tiltag
•
Tidsmæssige præmisser
– God mulighed for analyse og spørgsmål
– Mulighed for udvikling af de rigtige løsninger
•
Valg og beskrivelse af tildelingskriterier
– Styrer leverandørernes udarbejdelse af løsninger !
•
Fokus på medarbejderne
– Husk omhyggelig virksomhedsoverdragelses håndtering
Den optimale proces
Go/No-Go
1 mdr.
Dialogmøder
Afholdelse af
dialogmøder for
afdækning af
muligheder og
kompetencer
Prækvalifikation
Udvælgelse af
potentielle
leverandører
på baggrund af
detaljerede,
praktiske og
økonomiske
data
Accept af
tilbud
3-4 mdr.
§ 5 møde- Lov om
VOL senest 1 mdr
før overdragelse
3-4 mdr.
Tilbud
Udarbejdelse
af tilbud
med fokus
på de
beskrevne
tildelingskriterier
Mobi
liseri
ng
HR proces for
overdragelse af
medarbejdere
Forberedelse af
opstart
Underskrift af
kontrakt
Opstart
kontrakt
3 mdr. drifts-analyse, fulgt af
præsentation af fremtidig
løsning.
Første 6 mdr. anses for
transformations periode.
Herefter afholdes
styregruppemøder, hvor der
evalueres på samarbejdet
En udbuds-proces forløber typisk over 6-9 måneder
Facility Management
Case : Politiets FM udbud 2011
Formål og baggrund for projektet
Baggrund
•
McKinsey har i budgetanalysen estimeret et effektiviseringspotentiale på 78 mio. kr.
årligt på facility management incl. trykkeri og depot.
– Effektiviseringspotentiale uden trykkeri og depot ca. 69 mio. kr.
•
Der lægges op til outsourcing af ydelserne som single service. (dvs. hver for sig)
Formål
•
At frigøre ressourcer til politiets kerneopgaver
•
Professionalisering og centralisering af facility management området
•
Skabe synergier på tværs af landet bl.a. i forhold til opnåelse af fælles
serviceniveauer, indgåelse af aftaler med leverandører og styring heraf
Servicestrategi – formål
• At kvalificere beslutningen om, hvordan det i budgetanalysen
identificerede effektiviseringspotentiale på facility
managementområdet (78 millioner kroner ved fuld indfasning)
bedst søges realiseret i dansk politi. Kvalificeringen sker gennem
fastlæggelse af:
– Sourcingsnit - hvilke serviceydelser skal outsources
– Anskaffelsesstrategi – hvordan indkøbes de ydelser, der outsources,
bedst
Omfang
Jf. McKinseys budgetanalyse omfatter facility management følgende områder:
•
•
•
•
Rengøring
Intern service og lettere bygningsvedligehold
Håndværkerservice
Herudover er rigspolitiets trykkeri og depot omfattet
•
Området omfatter organisatorisk Rigspolitiet inkl. PET, alle politikredse,
dog ikke Færøerne og Grønland.
Servicestrategi – proces
Dataindsamling forud for servicestrategi:
• Referencebesøg hos organisationer, der står over for eller har outsourcet facility
management
• Teknisk dialog (leverandørworkshops)
• Interview med 3 kredse og PET
• Afdækning af opgaver forbundet med trykkeri, print og depot
• Spørgeskemaer til alle kredse
• Workshop vedr. spørgeskemaer
Formålet med dataindsamlingen er at opnå en indsigt i markedsforhold for at:
• vurdere hvilke services der med fordel kan udbydes
• vurdere hvilken udbudsstrategi og -proces, der mest hensigtsmæssigt kan
tilrettelægges
Servicestrategi – konklusion
Effektiviseringspotentiale realiseres bedst ved at:
• Udbyde alle serviceopgaver for at få markedets mest konkurrencedygtige tilbud og
opnå stor opgavevolumen (forretningskritiske opgaver udbydes som optioner)
• Udbyde alle serviceopgaver samlet som en integreret facility management løsning
• Standardisere serviceniveauet
• Samle styringen af facility management centralt for at undgå dobbeltarbejde med
kontrol af fakturaer, samt unødige administration.
Der skabes dermed mulighed for opnå effektiviseringer ved:
• At lade en ekstern leverandør skabe synergier på tværs af serviceopgaver og
optimere arbejdsgange
• At opnå betydelig volumenrabat ved at samle alle serviceydelser i ét udbud
• At anvende én leverandør og dermed minimere behovet for intern
styringsorganisation
Servicestrategien omfatter
•
Omfang
– Budgetanalysens anbefalinger om professionalisering af politiets facility management
via outsourcing følges
• Hele facility managementområdet udbydes samlet med henblik på etablering af en integreret
facility management løsning
• I projektet håndteres alle serviceydelser inden for facility managementområdet, i
Rigspolitiet, inkl. PET og kredsene, jf. budgetanalysen
• opgaver, der er ledelsesnære eller forretningskritiske, udbydes som optioner
• effektivisering af Rigspolitiets trykkeri og depot behandles i en særskilt proces
•
Styringsorganisation
– der etableres en central styringsorganisation i Rigspolitiet, og der arbejdes videre med
et oplæg til den samlede fremtidige organisering
– I kredsene udpeges en ansvarlig, som skal bidrage til udarbejdelse af
udbudsmaterialet samt en ansvarlig for at implementere en ny leverandør i kredsene
– Budgettet til den kommende samlede kontrakt centraliseres hos Rigspolitiet
Servicestrategien omfatter - fortsat
•
Serviceniveauer
– Serviceniveauerne standardiseres på tværs af kredsene, på baggrund af et nuværende
gennemsnitligt niveau
•
Som konsekvens af standardisering vil nogle kredse opleve et løft i serviceniveauet, mens andre vil
opleve et fald
– Der udarbejdes et fælles serviceniveau for hele politiet på de enkelte ydelser. Afvigelser fra
dette niveau kan ske på lokationstype og lokation.
•
Targetpris
– Kontrakten udbydes til en fast targetpris
•
•
Ved fastsættelse af samlede targetpris indregnes en buffer til justering af serviceniveau og omfang af
ydelser, samt omkostninger til intern styringsorganisation, intern organisation til forretningskritiske og
ledelsesnære opgaver og mulige meromkostninger, hvor der er tale om medarbejdere, som grundet deres
ansættelsesvilkår ikke er omfattet af lov om virksomhedsoverdragelse (tjenestemænd og Politibetjente)=.
Tidsplan
– Projektet igangsættes således at et opstart af udbudsmaterialet kan udsendes oktober 2011 og
kontraktopstart bliver dermed ultimo 2012, jf. afsnit 10 i servicestrategien
•
Personaleforhold
– Medarbejdere, der overdrages til en ny leverandør er omfattet af lov om
virksomhedsoverdragelse ,og der stilles ikke yderligere krav ud over, hvad denne lov tilsiger.
– Der etableres i medarbejdersporet for effektiviseringsprocessen en dialog med
personaleorganisationerne om et forløb for de medarbejdere, der skal overdrages
•
Kommunikation
– Udmelding vedrørende servicestrategien sker iht. kommunikationsstrategien
Servicestrategi - Det betyder, at…
•
Alle serviceopgaver udbydes
•
Dog udbydes enkelte særlige forretningskritiske eller ledelsesnære områder som
optioner (det vil sige at man først tager stilling til evt. oursourcing når priserne er
kommet ind fra leverandørerne)
Forretningskritiske opgaver
•
Transport og destruktion af våben og narkotika
Logistiske opgaver i forbindelse med politiaktioner
Hittegodsregistrering
Assistance ved større ransagninger
Chaufførtjeneste (Rigspolitiet)
Vedligeholdelse af særlige køretøjer (Rigspolitiet)
Alle de medarbejdere, hvis serviceopgaver overdrages til den nye leverandør, vil
blive omfattet af virksomhedsoverdragelse,, dvs. leverandøren overtager
medarbejderne. Dog gælder specielle forhold for tjenestemænd
Servicestrategi – næste skridt…
6. oktober 2011
Slide 30
• Udarbejdelse af udbudsmateriale frem til primo oktober
• Forberedelse af forløb i forhold til en kommende
virksomhedsoverdragelse af de berørte medarbejdere
• Personaleorganisationerne inddrages i forløbet
• Dannelse af ny facility management organisation
påbegyndt
Servicestrategi – tidsplan…
2011
2012
2013
Apr. Maj Jun. Jul. Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan Feb. Mar. Apr. Maj Jun. Jul. Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan Feb.
Planlægning af proces med
medarbejderspor og
personaleorganisationer
Forløb for ansatte i forhold til virksomhedsoverdragelse
Ny facility management
organisation
træder i kraft
Dannelse af ny facility management organisation
Udmelding
vedr. ny
organisation
Valg af ny
leverandør
Forberedelse af
udbudsmateriale
Kontrakt
opstart
Implementering af service fra ny
serviceleverandør
Tilbudsevaluering
og tildeling
Prækvali
-fikation
Tilbudsfase
Klargøring til opstart
af kontrakt med
leverandør
Servicestrategi – Sourcingsnit
Sourcingsnit vedrører spørgsmålet om hvilke serviceydelser, der skal outsources.
Udgangspunktet for servicestrategien er McKinsey’s budgetanalyse – her konkluderes det, at en
professionalisering og effektivisering af facility managementområdet i politiet ”…bedst sker ved outsourcing af
politiets facility management opgaver til eksterne leverandører ”.
Servicestrategiens mandat – at klarlægge, hvilke serviceydelser der bør outsources/holdes internt
Scenario 1
Alle serviceydelser udbydes, forretningskritiske
opgaver udbydes dog kun som optioner
Scenario 2
Alle serviceydelser undtagen de
forretningskritiske opgaver udbydes
Forretningskritiske opgaver
Udbudte opgaver
Forretningskritiske opgaver
(udbydes som optioner)
Serviceydelser
(rengøring, intern service, lette
bygningsvedligehold mv.)
Udbudte opgaver
Serviceydelser
(rengøring, intern service, lette
bygningsvedligehold mv.)
Servicestrategi – politiets
fremtidige rolle
Ved at vælge en integreret facility service løsning flyttes det interne styringsmæssige
fokus fra de operationelle opgaver til styring af en overordnet kontrakt med én leverandør.
Centralt
(Rigspolitiet)
Decentralt
(kredsvis)
Servicestrategi – politiets fremtidige
rolle (fortsat)
Forskydningen af styringsmæssigt fokus betyder:
•
Mindre behov for interne styringsressourcer
•
Kontraktstyringen og økonomi centraliseres hos Rigspolitiet
•
Styringen af de operationelle opgaver fra leverandørerne skal ske uden
ressourceforbrug for Politiet
•
Et mindre antal lokalt ansatte medarbejdere skal bistå den lokale koordinering med
leverandøren
Servicestrategi – indeholdte serviceopgaver
Serviceydelse
Opgaver
Renhold
o
o
Ind- og udvendig rengøring
Vinduespolering
Kantine1
o
Kantinedrift
o
Pedelopgaver (intern flytning, vedligeholdelse af
o
inventar mv.)
o
Reception (kun Rigspolitiet)
o
Posthåndtering
Administration af nøgler, adgangskort og skabe
Kopi og print
Varemodtagelse
o
o
o
Let service (tjek af sprinkler, olie, dæk og
brændstof)
Renhold af vognpark
Administration og udlån af køretøjer
Servicekørsel til værksted
o
Pleje og vedligehold af udvendige arealer
o
Glatførebekæmpelse
Intern service
o
o
o
Vognparkservice
Arealpleje og
snerydning
o
Måtte- og linnedservice
Bygningsvedligehold o
Bygningsvedligehold
Hittegods
o
Afhentning og opbevaring af hittegods
o
Klargøring til auktioner
Arealforvaltning
o
Skiltning
o
Administration og opdatering af plantegninger
Bygningsteknik
o
Drift og vedligehold af tekniske anlæg
o
Alarminstallation
o
o
Transport og destruktion af våben og narkotika
Logistiske opgaver i forbindelse med
politiaktioner
Hittegodsregistrering
o
o
o
Assistance ved større ransagninger
Chaufførtjeneste
Vedligeholdelse af særlige køretøjer
(”Hollændervogne”)
Serviceopgaver hos PET
Forretningskritiske
opgaver
o
o
1. Kantinedrift udbydes alene de steder hvor politiet er ansvarlige for driften af kantinen (dermed ikke på
lokaliteter hvor personaleforeningerne driver kantinerne)
Servicestrategi – udbudsmodel
Præmisser for udbudsmodel
• Alle serviceopgaver udbydes (forretningskritiske opgaver dog kun som optioner)
• Serviceniveauet i politiet som helhed standardiseres ud fra en gennemsnitsbetragtning over det nuværende
niveau
•
Udbudsmaterialet udarbejdes efter en model, hvor standardserviceniveauet for
hver enkelt serviceopgave defineres i én service level agreement (SLA). Eventuelle
afvigelser fra standardniveauet kan ske på to niveauer:
1.
2.
Lokalitetskategoriniveau
Lokalitetsniveau
Ad 1) Der er udarbejdet en kategoriseringsmodel for alle politiets lokaliteter for lettere at kunne
håndtere det relativt store område som serviceydelserne dækker over. Denne har seks
lokalitetskategorier:
–
–
–
Hovedpolitistation
Lokalpolitistation
Lager/depot/arkiv
- Rigspolitiet
- Nærpolitistation
- Øvrige specielle bygninger (træningsfaciliteter, teorilokale, museum, mv.)
Ad 2) På visse lokaliteter kan der være behov for et særligt serviceniveau, derfor vil der være
mulighed for at afvige fra servicestandarden på lokalitetsniveau
Servicestrategi – udbudsmodel (fortsat)
Udbudsmodel – Service Level Agreement (eks. let service af vognpark)
Service level agreement vedr. let
service af vognpark
Oversigt over serviceydelser og deres frekvens
Serviceydel
se
Hovedpolitistatio Lokalpolitistatio
n
n
Vognparkservic
e:
Let service
Vedligehold af
tekniske anlæg
……
1 x dagligt
1 x dagligt
2 x ugentligt
1 x ugentligt
……
……
Nærpolitistatio
n
•
•
Olie,
sprinklervæske og
dæk tjekkes 1 x
dagligt på alle
hjemhavende biler.
•
Manglende olie,
sprinklervæske eller
luft påfyldes.
Aldrig
……
……
Servicemål
Standard
serviceniveau
At den hjemhavende
del af vognparken kan
anvendes til løsning af
politiopgaver
Kategoriafvigelser
Nærstationer:
Biler serviceres ikke på nærstationer
Lokalitetsafvigelser
Servicestrategi – Targetpris
•
Den kommende facility managementkontrakt vil blive udbudt efter en
targetpris
•
Hvis leverandørerne ikke kan levere ydelserne til den fastsatte pris, bedes
de specificere hvilke justeringer i serviceniveauerne, der skal til for at
reducere prisen til target.
•
Erfaringer fra andre organisationer har vist, at det er formålstjenstligt at
afsætte midler til uforudsete udgifter. Derfor afsættes en buffer til
justering af omfang og serviceniveauer efter kontraktopstart.
•
Kontrakten udbydes som en partnerskabsaftale, hvilket betyder, at der
laves en længerevarende og gensidigt forpligtende aftale, der ansporer
leverandøren til løbende effektiviseringer.
Overdragelse af medarbejdere –
hvad betyder det
Beslutningen om at outsource service- og driftsydelser betyder:
• At medarbejdere, der udfører disse opgaver, vil blive
virksomhedsoverdraget til en ny arbejdsgiver
• At et særligt etableret ”medarbejderspor” i samarbejde med
personaleorganisationerne vil håndtere processen for de berørte
medarbejdere i tiden frem til overdragelsen
• At der arbejdes ud fra at processen bliver så ordentlig og åben som
muligt med rettidig og relevant kommunikation
Facility Management i politiet – den
videre proces
•
Udarbejdelse af udbudsmateriale
–
–
–
–
•
Beskrivelse af standardserviceniveauer i Service Level Agreements (SLA’er)
Inddragelse af kredsene for klar definition af opgaver
Validering af stamdata (antallet af m2, antal tekniske anlæg mv.)
Udarbejdelse af kontraktgrundlag
Proces for overdragelse af medarbejder
– Håndteres af det særlige ”medarbejderspor” i effektiviseringsprojektet
•
Arbejde med intern organisation
– Fastlæggelse af ressourcedimensionering i Rigspolitiet og kredsene gennem
beskrivelse af opgaver hhv. centralt og decentralt
Struktur for udbudsmateriale
•
•
•
Udbudsbetingelser
Kontrakt med bilag
fx:
Overordnet består udbudsmaterialet af 2 dele:
•
- Ydelseskrav (SLA
m.m.)
Udbudsbetingelserne indeholder de generelle vilkår for
leverandørernes besvarelse af udbuddet, herunder bl.a.
•
•
•
•
- Samarbejdsorganisation
- Implementeringsplan
Udbudsbetingelser
Kontrakten
Frister
Site-inspektioner
Spørgerunder
Tilbudsvejledning
•
Udbudsbetingelserne er udbudsprocessens drejebog og
er primært af betydning frem til kontraktindgåelse
•
Kontrakten indeholder:
•
•
kontrakten (juridiske og kommercielle vilkår),
en række bilag til kontrakten, som udgør de tekniske og
opgaverelaterende beskrivelser (se næste side).
Struktur for Kontrakten i udbudsmateriale
•
Partneringkontrakten:
•
•
Bilag n
Bilag 3
Indeholder de juridiske og kommercielle vilkår i
aftalen
Bilag 1-n:
•
Bilag 2
Bilag 1
Partnering
kontrakt
Detaljerede beskrivelser, af den tekniske opgave (de
udbudte ydelser) samt yderligere krav til den
kommende servicepartner, herunder bl.a.
•
•
•
•
•
•
•
Ydelseskrav (SLA, objektdata for samtlige udbudte
ydelser)
Pris
Virksomhedsoverdragelse
Samarbejdsorganisation
Implementeringsplan
Exit plan
Tværgående bilag er gældende for samtlige udbudte
ydelser og ydelsesspecifikke bilag beskriver krav der
alene vedrører den enkelte ydelse
Tværgående og ydelsesspecifikke dele i
Kontrakten
Tværgående bilag 1-2 og 13-19
Ydelsesspecifikke (bilag 3-12)
Generelle ydelseskrav (2)
Pris forhold (13, 14)
Medarbejder forhold (15)
Drift- og Samarbejdsorganisation
(16)
Implementeringsplan (17)
Kontakt
Øvrige vilkår (ændringer, exit, definitioner) (1, 1818
19)
Renhold
Kantine
Intern Service
Vognpark
Arealpleje og sne
-
Bygningsvedligeh.
-
Hittegods
Arealforvaltning
Bygningsteknik
Forretningskritisk
e
SLA
Objektdata
(ydelsesspecifikke)
Lagerlister
Appendix
Kravspecifikationen : SLA skemaerne
• Det væsentligste tekniske bilag -> Kravspecifikationen.
• Service Level Agreements (SLA) -> Metode til at dokumentere
samtlige krav / opgaver der skal udføres
– Hvad skal udføres (opgaven og servicemål)
– Hvor ofte (frekvens)
– Hvor skal ydelsen geografisk leveres (lokalitetskategorier og
lokaliteter)
•
•
•
•
Hovedpolitistationer
Lokalpolitistationer
Nærpolitistationer
Andre lokaliteter (fx lager )
– Hvordan følges op på og måles at ydelsen leveres (KPI og
efterlevelsesmål)
SLA: Hovedprincipper
•
Frekvenskrav / Funktionskrav
– Fx Græsplænerne skal slås 22 gange / år
– Fx Udearealer skal altid fremstå præsentable og uden sikkerhedsmæssig risici
for færden
•
Mindstekrav / Fravigelige krav
– Fx Kantinesortimentet skal omfatte buffet med 1 varm ret, salatbar,
smørrebrød med min. 4 forskellige slags pålæg
– Fx Beskrive en videreudvikling af Politiets kantinekoncept – videreudvikling af
sortiment, kvalitet (råvarer, økologi)
•
KPI efterlevelsesmål
– Hovedregel for alle opgave i SLA: 80% efterlevelse
– Særregel for kritiske ydelser: 100 % efterlevelse
Lokale afvigelser
Opgave
Hoved
Lokal
Nær
Andre
Krav 1
X
X
X
X
Krav 2
X
X
X
X
Krav 3
X
X
X
Krav 4
X
X
Krav 5
X
–
–
Hele opgaver der slet ikke leveres på ‘mindre’ lokalitetskategorier (eller enkelt
lokaliteter)*
Opgaver der leveres, men i en anden frekvens, på ‘mindre’ lokalitetskategorier (eller
enkelt lokaliteter)
– Postomdeling dagligt
– Postomdeling 2 gange ugentligt
–
–
Særlige opgaver (ikke-standard), der leveres på enkelt lokationer
Fælles serviceniveauer skal defineres
* Det skal afklares på pilotkredsmøder om ovenstående er den rette kategorisering eller om beredskabsbærende
(døgnbemanding) er et mere relevant kriterium for inddeling af FM serviceniveauer.
Proces for udarbejdelse af SLA’ere
April
Maj / Juni
Møder pilotkredse
Standard SLA’ere og checklister
• Projektteam udarbejder standard SLA’ere
for samtlige ydelser
• Dokumentation af samtlige FM
opgaver
• Spørgeskemaundersøgelse
• NJYL + NSJÆ
• Checklister
• KBH + SSJÆ
• RP
• AM
Juli / August
Indsamle data for resterende kredse
herunder medarbejderinput
• SLA udarbejdelse for resterende kredse
• Objektdata indsamling og
dokumentation
• Godkendelse hos lokale projektledere i
kredsene
• Validering med eksterne rådgivere
• Godkendelse hos lokale
projektledere i pilotkredse
• Parallelt hermed kører proces for
modtagelse af input fra medarbejderne
(er alle opgaver med)
• Sammenlign & afstem på tværs af
pilotkredse
• Udarbejdelse af samlet udbudsmateriale
• Validering med eksterne rådgivere
• Fastlæg standard serviceniveau
Medarbejderinvolvering i
udbudsprocessen
•
Lokale projektledere (og ejere) ansvarlige for give input til (på
møder) og/eller registrere data (fx objektdata) for at sikre at
”deres” kreds er fuldt dækket
•
Projektspecifik følgegruppe inddrages i arbejdet med
udbudsmaterialet
•
Medarbejder indrapportering af opgaver parallelt med den
overordnede proces
–
Af hensyn til at vi får samlet alt op
Facility Management
Erfaringer i Danmark og andre lande – effekterne ved
udlicitering
Erfaringer hen over 10 år
• Effekter for økonomi og kvalitet ved udlicitering af
offentlige opgaver til private aktører.
• Forskelle i effekterne på henholdsvis de tekniske
områder og de bløde velfærdsområder.
• Effekter for de medarbejdere, som berøres af
udlicitering.
Effekter for økonomi og kvalitet
• Effekter for økonomi og kvalitet ved udlicitering af
offentlige opgaver til private aktører.
– Generelt viser studierne, at der er dokumenteret mindre
besparelsesgevinster ved at udlicitere.
– De dokumenterede besparelser varierer betydeligt fra
område til område, og de er generelt på et lavere niveau,
end det ofte fremstilles i den offentlige debat.
– Undersøgelsen viser også, at der generelt er større fokus
på effekter i forhold til prisen, end der er fokus på og
dokumentation for effekten af udlicitering i forhold til
kvaliteten
Forskelle i forhold til effekterne
• Forskelle i effekterne på henholdsvis de tekniske
områder og de bløde velfærdsområder.
– Det fremgår at det særligt er på de tekniske områder, at
der er dokumentation for besparelser, herunder navnlig
på områder som affaldshåndtering, rengøring og
vejområdet.
Effekter for medarbejderne
• Effekter for de medarbejdere, som berøres af
udlicitering.
– I alt ti danske studier fremlægger undersøgelser af
medarbejderes opfattelse af konsekvenserne ved
udlicitering.
– Fire studier finder rent negative konsekvenser i form af
stress, ringere fysiske arbejdsforhold, mindre tryghed i
ansættelse og generel utilfredshed med ansættelsen som
kædes sammen med højere tempo, mens seks danske
studier viser blandede resultater