Kohti monipaikkaista virastoa − Opas hajautuneisuuden
Kohti monipaikkaista virastoa − Opas hajautuneisuuden vaatimiin muutoksiin Johanna Haapamäki, Marko Hakonen, Kaisa Simanainen, Matti Vartiainen, Mika P. Nieminen ja Jouni Virtaharju Aalto-yliopisto Teknillinen korkeakoulu BIT Tutkimuskeskus Kohti monipaikkaista virastoa – Opas hajautuneisuuden vaatimiin muutoksiin Kirjoittajat: Johanna Haapamäki, Marko Hakonen, Kaisa Simanainen, Matti Vartiainen, Mika P. Nieminen ja Jouni Virtaharju Ulkoasu ja kuvitus : Tuomas Sauliala Painopaikka: Redfina Oy, 2010 BIT Tutkimuskeskus Aalto-yliopiston teknillinen korkeakoulu www.bit.tkk.fi Aalto-yliopisto www.aalto.fi Sisällys Esipuhe 4 1 Muutosten keskellä 6 1.1 Muutoksen tausta 6 1.2 Jatkuva muutos ja sen johtaminen 7 1.3 Kohti monipaikkaisuutta 8 2 Mihin päätökset työn organisoinnista perustuvat? 12 2.1 Lähtökohtana työn analyysi 12 3 Muutosprosessi monipaikkaiseen työtapaan 16 3.1 Muutos ulottuu koko organisaatioon 16 3.2 Sosiaalisten tilojen muutos 17 3.3 Virtuaalisten tilojen muutos 20 3.3.1 Tietoteknisten välineiden valinta 20 3.3.2 Välineiden käyttöönotto 23 3.4 Fyysisten tilojen muutos 24 4 Miten toimitaan monipaikkaisesti? 27 4.1 Monipaikkaisuuden aste vaihtelee 27 4.2 Monipaikkainen toimintamalli 28 4.2.1 Sosiaaliset tilat 29 4.2.2 Virtuaaliset tilat 32 4.2.3 Fyysiset tilat 35 5 Suosituksia 40 Liite 1 Case Mavi 44 Esipuhe 4 Tämä opas on tarkoitettu erityisesti valtionhallin- organisaatio. nolle antamaan suuntaviivoja sen siirtyessä kohti toteutettiin Aalto-yliopiston teknillisen korkea- monipaikkaista eli maantieteellisesti hajautettua koulun työpsykologian (BIT tutkimuskeskus) ja työn organisointitapaa. Alueellistaminen, mutta strategisen käytettävyyden tutkijoiden (Stratus myös muut tarpeet, kuten osaajien löytäminen ja tutkimusryhmä), rekrytointi, toiminta lähellä sidosryhmiä ja tieto- tulevaisuuden tutkimuskeskuksen sekä yrityspart- teknisen kehityksen mahdollistama yhteistyö yli nereiden yhteistyönä. Yrityspartnereina projektissa maantieteellisten rajojen ajavat myös valtionhal- toimivat Microsoft, Senaatti-kiinteistöt, TeliaSone- linnon organisaatioita kohti monipaikkaisuutta ja ra ja Videra. hajautettua työtä. Tutkimus- Turun ja kehittämisprojekti kauppakorkeakoulun MoVi-projektissa tarkasteltiin Mavin alueel- Opas on rakentunut Tekesin ja yrityspartnerei- listamisen lisäksi sen monia muita muutoksia ja den rahoittamassa Monipaikkainen Virasto -pro- ennen kaikkea sen monipaikkaistumista. Tässä jektissa (MoVi). Tutkimuksen kohdeorganisaationa oppaassa monipaikkaista työtä tarkastellaan kol- toimi Maaseutuvirasto (Mavi), joka on keväällä men toisiinsa liittyvän tilan kautta. Työn tiloilla 2007 toimintansa käynnistänyt valtionhallinnon tarkoitetaan 1) sosiaalisia tiloja eli ihmisten välisiä Päätöksien työn tiloista tulisi perustua ymmärrykseen organisaation ja sen yksiköiden perustehtävistä, työnkuvista ja työprosesseista. Oppaan alussa (luku 1) kuvailemme muutosta ja sen johtamista sekä erityisesti monipaikkaisuutta. Toinen luku kiteyttää ja perustelee ydinsanomamme. Kolmannessa luvussa keskitymme muutokseen kohti monipaikkaisuutta ja neljännessä monipaikkaiseen toimintaan sosiaalisten, virtuaalisten ja fyysisten tilojen näkökulmasta. Viides luku kiteyttää oppaan sanoman suosituksiksi. Liitteessä puolestaan kuvataan Mavin muutosprosessia. Käy- sosiaalisia rakenteita ja vuorovaikutussuhteita, tämme tekstin seassa esimerkkejä havainnollista- kuten yhteistyötä ja johtamista, 2) virtuaalisia ti- maan ja konkretisoimaan argumenttejamme. Osa loja eli tietotekniikkaa ja sovelluksia, joilla työtä ja niistä on MoVi-projektin tuotoksia, osa on peräisin yhteistyötä tehdään, sekä 3) fyysisiä tiloja eli raken- muista tutkimuksistamme. nettua ympäristöä, jossa työtä fyysisesti tehdään. Toivomme oppaan autavan muutosviidakossa Oletuksena on, että onnistuakseen näiden tilojen kamppailevia valtionhallinnon johtajia ja asian- tulee tukea monipaikkaista työtä. tuntijoita sekä heidän partnereitaan, jotka auttavat Sanomamme ydin on, että päätöksien työn tilois- organisaatioita johtamisen, tietoteknologian ja ta tulisi perustua ymmärrykseen organisaation ja fyysisten tilojen kehittämisessä kohti monipaikkai- sen yksiköiden perustehtävistä, työnkuvista ja työ- suutta. prosesseista. Päätös monipaikkaisuudesta perustuu myös yllä mainittuihin sidosryhmäsuhteisiin ja Espoossa 2010 osaavan työvoiman saatavuuteen maan eri puolilta. Reunaehtoina näille päätöksille ovat toki esimerkiksi poliittiset tai taloudelliset realiteetit. Tekijät 5 1 Muutosten keskellä 6 Siirtyminen maantieteellisesti hajautettuun työn kyy eduskunnan tarkastusvaliokunnan kattavassa organisointitapaan on muutos, joka vaikuttaa niin selvityksessä vuodelta 20091. Siinä valtion toimien koko organisaation kuin yksittäisten työntekijöi- alueellistamisen denkin toimintaan. Muutoksen perusteina voi olla tehdään seuraavat johtopäätökset: useita lähtökohtia, kuten muutokset organisaation kymmenvuotisesta historiasta 1. Valtiontaloudellisten vaikutusten toimintaympäristössä, organisaation sisältä nouse- arviointi ja seuranta on laiminlyöty. vat muutostarpeet tai poliittiset päätökset. Muutok- 2. Henkilöstöön kohdistuvat vaikutukset sen lähtökohdat on tunnistettava, mutta riippumatta siitä, mitkä perusteet ovat, muutosta tulisi johtaa kuten muitakin organisaatiomuutoksia. 1.1 Muutoksen tausta ovat usein kielteisiä. 3. Alueellistamistoimien myönteiset vaikutukset ovat toistaiseksi vähäisiä. 4. Henkilötyövuodet – eivät toiminnan tarpeet – ohjaavat alueellistamista. Monien valtion virastojen keskeinen muutos on viime vuosina ollut alueellistaminen eli toimintojen siirtäminen osittain tai täysin pois pääkaupunkiseudulta. Tämä ei ole tapahtunut helposti, mikä nä- 1 Mäkelä, A. (2009). Valtion toimien alueellistaminen. Selvitys. Eduskunta, Tarkastusvaliokunta. Tältä kannalta tilanne näyttää vähintäänkin haastavalta. Vaikka alueellistaminen on suuri muutos ja raportti ansiokas, voi kuitenkin ajatella, että alueellistaminen on yksi muutos – suuri ja merkittävä tosin – muiden jatkuvien muutosten joukossa. Yleisemmin muutosten lähteenä ovat erilaiset yhteiskunnalliset trendit ja organisaatioiden tarpeet. Monipaikkaistumisen taustalla voi olla alueellistamispolitiikka ”pitää Suomi asuttuna”, jolloin monipaikkaisen työn muodot omaksutaan alueellistamisprosessin osana ja sitä tukemaan. Monipaikkaistumisen perusteina voivat olla myös muut tarpeet, kuten olla lähellä asiakkaita ja sidosryhmiä, löytää osaajia koko Suomen alueelta ja tarjota heille joustavia työn muotoja. Teknologia mahdollistaa sen, että osaajien ei aina tarvitse muuttaa tiettyyn fyysiseen paikkaan Organisaatioteoreettisesta näkökulmasta muutosjohtamisen menetystekijöitä ovat ainakin OO Aidon muutostarpeen tunnistaminen, vision luominen ja viestiminen OO Kehittämishankkeen rakentaminen määräaikaiseksi projektiksi OO Suunnittelu ja päämäärien asettaminen sekä niiden seuraaminen OO Innostava, esimerkkiä näyttävä johto, joka tiedottaa avoimesti kaikista muutoksen vaiheista OO Henkilöstön aito osallistaminen ja valmentaminen OO Kokonaisvastuullinen johtaja tai projektipäällikkö, joka tukee muutosprosessia ja motivoi henkilöstöä päätoimipisteen läheisyyteen, vaan työt voidaan tehdä myös kotoa tai muista etätyöpisteistä käsin. Osa yhteistyöstä sidosryhmienkin kanssa voidaan teknologian mahdollistamana tehdä etäältä mikäli Henkilöstön näkökulmasta erityisesti viestinnän eri organisaatiot näin haluavat. ja henkilöstön osallistamisen merkitys on suuri. 1.2 Jatkuva muutos ja sen johtaminen Psykologiselta kannalta muutos aiheuttaa aina epävarmuutta, joka tunnetusti saa ihmiset etsimään vihjeitä omasta asemastaan organisaation myllerryksen keskellä. Tutkimuksissa on havaittu, että Muutos on jatkuvaa useimmissa organisaatioissa. erityisesti kokemukset päätöksentekoprosessien Ainakin sitä voi kuvata aaltoliikkeeksi, jossa staat- ja johtamisen oikeudenmukaisuudesta vaikuttavat tisempaa suvantovaihetta seuraa muutospyrähdys. myönteisesti henkilöstön käsityksiin muutoksista Joka tapauksessa muutos vaatii aina johtamista. ja vähentävät epävarmuutta. Siten koetun oikeu- 7 Esimerkki Erään organisaation muutosmylläkässä onnistumisia muutoksenhallinnan näkökulmasta olivat selvästi muutoksista vastaavan projektipäällikön palkkaaminen sekä muutosvalmennus ja -tuki. Kehittämisen tarvetta oli etenkin muutosprosessin alkutaipaleella tiedottamisessa ja esimerkillä johtamisessa. Osallistaminen koki kuitenkin kolauksen, kun henkilöstön kannattama keskeinen muutosratkaisu ohitettiin poliittisella, organisaation ulkopuolisella päätöksellä. 8 denmukaisuuden lisääminen aktiivisen viestinnän 5. Johdonmukaisuus: Päätökset tehdään ajasta ja toiminnan läpinäkyvyyden avulla on yksi muutosjohtamisen kulmakivistä. ja henkilöistä riippumatta samalla tavalla. 6. Arvostus: Päätöksentekijä kohtelee Tarkemmin oikeudenmukaisuuden tutkimuksesta voi johtaa seitsemän perusperiaatetta, joita jokaista arvostaen ja kunnioittaen. 7. Informatiivisuus: Päätökset perustellaan ihmiset käyttävät arvioidessaan päätöksenteon ja kohtelunsa oikeudenmukaisuutta: 1. Edustavuus: Kaikki, joita päätös koskee, saavat sanoa mielipiteensä. 2. Tiedon tarkkuus: Päätökset perustuvat riittävän tarkkaan tietoon. 3. Oikaistavuus: Epäonnistuneet tai virheelliset päätökset voidaan purkaa. rehellisesti ja perusteellisesti. 1.3 Kohti monipaikkaisuutta Monipaikkaisella työllä tarkoitetaan useissa paikoissa tapahtuvaa yksin työskentelyä ja eri paikoista käsin tehtävää yhteistyötä. Organisaation päätoimipiste on siten vain yksi työnteon monista 4. Puolueettomuus: Päätöksentekijä ei aja omaa paikoista. Monipaikkaisuus ei ole terminä aivan etuaan, hänellä ei ole “oma lehmä ojassa”. yksiselitteinen. Usein käsitteet sekaantuvat, joten Monipaikkainen työ pääosin sähköisten viestintä- ja yhteistyövälineiden avulla toteutettu työ Organisatorisen ratkaisun taso yksilö Etätyö paikallinen työmuoto kotona tai etätyöpisteessä yksilö, pari tai ryhmä Liikkuva työ ryhmä Hajautettu yhteistyö useaan alaryhmään jaettu yhteistyö Kuva 1: Monipaikkaisuuden ulottuvuudet kuvassa 1 esitetään monipaikkaisuuden kolme työnjaon mukaisesti. Monipaikkaista työtä siis teh- tärkeintä merkitystä. Etätyöllä tarkoitetaan pää- dään yksin, työpareina ja erikokoisissa ryhmissä. toimipisteen ulkopuolella tapahtuvaa työskentelyä Monipaikkainen työ on pääosin sähköisten viestin- esimerkiksi kotona tai muussa etätyöpisteessä, tä- ja yhteistyövälineiden avulla tehtävää työtä. kuten asiakkaan tiloissa tai toimistohotellissa. Liik- Puhuessamme jatkossa monipaikkaisesta kuva työ tarkoittaa useiden työpisteiden ja niiden työstä yleisesti tarkoitamme kaikkia näitä kolmea välillä matkustamisen käyttämistä työskentelyyn. työmuotoa. Joskus erittely on tarpeen, jolloin käy- Termiä hajautettu yhteistyö käytetään silloin, kun tämme alakäsitteitä. Kaikkia näitä työnteon tapoja yhteistyötä tehdään useista paikoista käsin sovitun tehdään aina toisiinsa limittyneissä sosiaalisissa, 9 virtuaalisissa ja fyysisissä tiloissa, joihin palaamme seuraavissa luvuissa. Lähtökohtina monipaikkaisen organisaation rakentamiseen ovat organisaation perustehtävä, olemassa olevat työnkuvat ja -prosessit sekä ennakoitavat tulevaisuuden tarpeet. Peukalosääntönä on se, että työ kannattaa tehdä siellä, missä se on Hajautetun ryhmätyön tutkimus kuitenkin osoittaa, että jopa kymmenen maantieteellisesti hajautuneen alaryhmän yhteistyö voi onnistua. mielekkäintä ja sen jalostusarvo on suurin. Usein monipaikkaisuuden perusteina ovat kuitenkin myös muut syyt. Keskeisiä syitä monipaikkaiseen toimintamalliin 10 siirtymiselle ovat organisaation yhteistyösuhteet miin. On syytä muistaa, että laajakaistayhteydet sidosryhmiinsä. Jos viraston yhteistyökumppanit ja eivät ole etenkään haja-asutusalueella vielä itses- asiakkaat ovat eri puolilla Suomea, on usein järke- täänselvyys, vaikka se nykyään perusviestintäpal- vää sijoittua lähelle heitä. Samalla voidaan säästää veluihin kuuluukin. Lisäksi etätyössä vaaditaan matkakustannuksissa ja toimia ekologisesti kes- työntekijältä oma-aloitteisuutta ja itsenäisyyttä tävällä tavalla. Toisaalta teknologia mahdollistaa ja työnantajalta luottamusta. Vaikka etätyö on yhteistyön ja palvelun etäältä, eikä sivutoimistoja useimmiten yksilöllinen työmuoto, se ei miten- aina kannata perustaa joka puolelle maata. kään sulje pois mahdollisuutta, että etätyöntekijä Konkreettisen etätyöratkaisun valinta tehdään osallistuu yhteistyötä vaativiin tehtäviin. sovittamalla yhteen työ, työntekijän elämäntilanne Osaavien työntekijöiden rekrytoiminen voi olla (mukaan lukien asuinpaikka) ja työnteon edelly- helpompaa, jos se ei edellytä työntekijän muuttoa tykset sekä työnantajaa että työntekijää tyydyt- päätoimipisteen paikkakunnalle. Yhden henkilön tävällä tavalla. Onnistuakseen etätyö vaatii paitsi takia ei tietenkään perusteta uutta sivutoimipis- sopivat fyysiset tilat myös kunnolliset teknologiset tettä, mutta jos esimerkiksi osaaminen on vahvasti yhteydet ja pääsyn organisaation tietojärjestel- alueellista ja kontakteja tietylle alueelle on paljon, Muutosprosessin alussa on hyvä muodostaa näkemys siitä, millaisia monipaikkaisen työn muotoja valitaan ja miten niitä tuetaan. palautetta tehtävistä, tehtävien ja yksikön työn organisointia toisistaan riippuvaisiksi ja jo yllä mainittujen reiluuden kokemusten ja läpinäkyvyyden ylläpitämistä. Yhteenvetona voi siis todeta, että siirtyminen monipaikkaisuuteen on aina muutos, joten kaikki se mitä yllä on sanottu muutoksista ja niiden johtamisesta pätee myös tähän ratkaisuun. Lisäksi monipaikkaisuuteen liittyy monia – usein vääriä – uskomuksia joko sen vaikeudesta tai hyvästä toimivuudesta. Näin ollen monipaikkaistuminen tai saattaa toimipisteen vuokraaminen olla kannat- sen välttäminen edellyttää huolellista pohdintaa tavaa. Työelämän muuttuessa monipaikkaisen ja ymmärrystä siitä, mitä monipaikkaisuuden eri toimintamallin mahdollistamat joustot työskente- muodot voivat olla. Muutosprosessin alussa on hyvä lypaikan suhteen voivat toimia myös valttina hou- muodostaa näkemys siitä, millaisia monipaikkaisen kuteltaessa osaajia organisaatioon. työn muotoja valitaan ja miten niitä tuetaan. Näitä Usein myös ajatellaan, että yhteistyö on parasta valintoja voidaan tarkentaa muutoksen edetessä ja tehdä kasvokkain yhdessä fyysisessä paikassa. Ha- samalla käydä vuoropuhelua henkilöstön kanssa jautetun ryhmätyön tutkimus kuitenkin osoittaa, siitä, mitä monipaikkaisuus oman organisaation että jopa kymmenen maantieteellisesti hajautuneen toiminnassa tarkoittaa. alaryhmän yhteistyö voi onnistua. Teknologia on välttämätön ehto onnistumiselle, mutta yhtä tärkeää on yhteisen päämäärän pitäminen selvänä, luottamuksen rakentaminen ja yhteenkuuluvuuden tunteen säilyttäminen. Nämä vaativat muun muassa aktiivista viestintää tavoitteista ja rakentavaa 11 2 Mihin päätökset työn organisoinnista perustuvat? 12 Päätökset työn organisoinnista tulisi perustaa taustalla on periaate, jonka mukaan työ määrää sen ymmärrykseen organisaation ja sen yksiköiden tekemisen mielekkäät tilat. perustehtävistä, työnkuvista ja -prosesseista. Kun ymmärretään mitä ja miten työtä tehdään, osataan 2.1 myös tunnistaa, mitä työn tiloilta edellytetään eri- Lähtökohtana työn analyysi laisten työtehtävien toteuttamiseksi. Työn tiloilla Miten sitten saadaan tietää, missä ja millaisissa ti- tarkoitetaan 1) sosiaalisia tiloja eli ihmisten välisiä loissa työ on mielekästä ja kannattaa tehdä? Vastaus sosiaalisia rakenteita ja vuorovaikutussuhteita, kuulostaa yksinkertaiselta: tunnistamalla perusteh- kuten yhteistyötä, työnjakoa ja johtamista, 2) vir- tävä sekä analysoimalla työtä ja työnkuvia, joita or- tuaalisia tiloja eli tietotekniikkaa ja sovelluksia, ganisaatiossa esiintyy. Perustehtävällä tarkoitetaan joilla työtä ja yhteistyötä tehdään, sekä 3) fyysisiä organisaation olemassaolon tarkoitusta, joka nivoo tiloja eli rakennettua ympäristöä, kuten toimistoa, yhteen sen yksiköiden ja työntekijöiden tavoitteet. etätyöpisteitä, kotia, julkisia ja liikkuvia tiloja. Työn analyysi pitää sisällään kaikki edellä mai- Nämä kolme tilaa limittyvät ja vaikuttavat toinen nitut kolme tilaa. Analyysin avulla tunnistetaan ne toisiinsa: esimerkiksi fyysinen työtila ja teknologi- tilojen ominaisuudet, jotka tarvitaan työn onnistu- set ratkaisut voivat paitsi mahdollistaa myös haitata neeseen toteuttamiseen. Eräs perustava kysymys yhteistyötä (kuva 2). Alla esitettävän ajattelumallin analyysissä on se, miten vahvasti eri työt ovat riip- Virtuaalinen tila Fyysinen tila Sosiaalinen tila 13 Kuva 2. Työnteon edellytyksiä voidaan jäsentää työn sosiaalisten, virtuaalisten ja fyysisten tilojen avulla. puvaisia toisistaan. Sosiaalisten tilojen kannalta Kuten luvussa 1 todettiin, organisaatiot ovat riippuvuudet kertovat, mitkä työt ovat oleellisesti useimmiten jatkuvassa muutoksessa. Työn analyy- yksilötöitä ja mitkä vaativat ryhmätyötä. Virtuaa- sin kannalta muutos edellyttää ennakointia ja met- listen tilojen kannalta riippuvuudet vaikuttavat sän näkemistä puilta. Pelkkä lista siitä, ketkä tällä teknologisten yhteyksien laatuun ja määrään – mil- hetkellä tekevät minkälaista työtä, ei riitä. On myös loin viestintään ja yhteistyöhön riittää sähköposti yritettävä ennustaa organisaation perustehtävän ja milloin tarvitaan esimerkiksi dokumenttien jaon näkökulmasta nykyisten – ja mahdollisten uusien – tai videoyhteyden mahdollistavia sovelluksia. Yk- työtehtävien tarve tulevaisuudessa. Tämän pohjalta silö- ja yhteistyötarpeet edellyttävät myös erilaisia voidaan arvioida työn tekemisen muotojen pysy- fyysisiä tiloja: liikkuvat tilat, kuten juna, soveltuvat vyys ja muutoksen suunta. Jos uskotaan sokeasti moniin yksilötyön tehtäviin, mutta intensiivinen nykyhetken vastaavan organisaation tilaa viiden tai hajautettu yhteistyö tarvitsee useimmiten myös kymmenen vuoden päästä, päädytään helposti yk- fyysisen tukikohdan. sinkertaistuksiin ja kestämättömiin ratkaisuihin. 14 Usein toistuva uskomus on nähdä organisaatio tii- visioiden kautta. Näin saadaan esiin organisaation mien kokoelmana. Näin organisoidutaan nykyisten toiminnan kannalta keskeiset työnkuvat ja -proses- tiimien ympärille, varustetaan tiimien jäsenet ny- sit sekä niiden kehityspotentiaali, joista johdetaan kyisten tarpeiden mukaisilla teknologiaratkaisuilla tilatarpeet. Kannattaa myös muistaa, että moni- ja rakennetaan niille tiimitiloja. Moni työntekijöistä paikkaiseksi soveltuva työ on usein tietotyötä. Työn saattaa kuitenkin kuulua useaan eri tiimiin ja tehdä analyysissä voi siis hyödyntää jaottelua tietotyön eri sen lisäksi keskittymistä vaativaa yksilötyötä. On muotoihin. Tietotyölle on tyypillistä työtehtävien myös hyvin mahdollista, että tällä hetkellä toimi- monimuotoisuus. Työ kokonaisuudessaan sisältää vista tiimeistä suurin osa on jo hajonnut vuoden sekä rutiinitehtäviä että haastavia tehtäviä. Tieto- päästä tiimityön projektimaisen luonteen vuoksi. työtä myös tehdään vaihtelevissa kokoonpanoissa: Kustannuksiltaan ja pysyvyydeltään kouriintuntu- työ sisältää enemmän tai vähemmän keskittymistä vin haaste liittyy fyysisiin tiloihin etenkin, jos on vaativia yksintyöskentelyn jaksoja ja yhdessä kol- oletettu, että tiimit toimivat parhaiten tietyssä pai- legoiden, yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden kassa. Tämä lienee juuri se syy, miksi kiinteistöjen kanssa työskentelyn jaksoja (kuva 3). rakennuttajat puhuvat muuntojoustavuudesta eli Siihen, tehdäänkö työ fyysisesti yhdessä paikas- siitä, että fyysiset tilat rakennetaan tarpeiden mu- sa, hajautetusti vai näiden yhdistelmänä, vaikutta- kaan muunneltaviksi. vat muutkin asiat kuin itse työn analyysin tulokset. Miten työtä sitten analysoidaan? Aluksi tarvi- Keskeisiä kysymyksiä ovat sidosryhmäsuhteet sekä taan riittävän kattava otos erilaisista töistä, joita ydinosaajien saatavuus ja sijoittuminen. Moni- organisaatiossa tehdään. Tässä henkilöstöosaston paikkainen työ on mielekäs fyysinen ratkaisu, jos apu on korvaamaton. Otokseen valitaan edustajia osaajat ovat eri paikoissa, eikä heidän tuomisensa ainakin eri osastoilta ja toimipisteistä ( jos kyseessä yhteen työpaikkaan tuo mitään merkittävää lisä- on hajautettu organisaatio) sekä eri työn tyypeistä etua. Fyysisesti hajautettu yhteistyö on perusteltua (esimiehet, asiatuntijat ja tukitehtävät). Analyysi myös silloin, kun organisaation sidosryhmät tai toteutetaan lyhyillä haastatteluilla. Työtä voidaan asiakkaat sijaitsevat maantieteellisesti hajallaan ja analysoida ja kehittää myös työpajatyöskentelynä. työ on oleellisesti riippuvaista näistä organisaation Näissä kartoitetaan erilaisia töitä työtehtävien ulkopuolisista kontakteista. Moderni hajautetun sisällön, työmenetelmien, yhteistyö- ja viestin- työn tutkimus pikemminkin tukee näkemystä ha- täsuhteiden, jautetusta yhteistyöstä tehokkaana ratkaisuna kuin johtamiskäytäntöjen, käytettävien IT-välineiden, fyysisten tilojen ja tulevaisuuden asettaa sen kyseenalaiseksi. Vaativat tehtävät Työtehtävän vaativuus Rutiini tehtävät Vaativa yksintyöskentely: esimerkiksi uuden tiedon tuottaminen, suunnittelu, raporttien kirjoittaminen Vaativa ryhmätyöskentely: esimerkiksi vaativa ryhmätasoinen ongelmanratkaisu, suunnittelutehtävät, yhteisideointi Rutinoitu yksintyöskentely: esimerkiksi hallinnolliset rutiinit, tuntikirjanpito, matkalaskujen teko Rutinoitu ryhmätyöskentely: esimerkiksi toistuvat palaverit, viikkoinfot, tulosinfot Yksintyöskentely Työskentely muiden kanssa Työtehtävän yhteistyöluonne Kuva 3: Jaottelu tietotyön muotoihin työn analyysin tueksi Monessa muutoshankkeessa vastaus on val- ja fyysisille tiloille. Todellisuudessa poliittiset miina ennen kysymystä, eikä päätöksiä ole tehty intressit ja valta- sekä talousnäkökohdat kuitenkin yksinomaan sen perusteella, missä ja miten työ usein sanelevat reunaehdot muutokselle ja tilojen kannattaa tehdä. Ihannetapauksessa muutospolku valinnalle. ei ole poliitikkojen tai muiden organisaation ulko- Yhteenvetona voi siis todeta, että työnkuvien ja puolisten vallankäyttäjien päätösten suoraviivaista työprosessien muutospotentiaalin sekä organisaation toteuttamista, vaan oikeiden kysymysten esittämis- perustehtävän huomioiva analyysi tuottaa parhaan tä ja riittävän tarkkojen, hyvin informoitujen arvi- arvion optimaalisista työn tarpeista ja hajautuneisuu- oiden tekoa. Pitkän muutosprosessin lopullisten den asteesta. Ylätason päätös muutoksesta on kehikko, valintojen tulisi pohjautua työn analyysiin ja sen jossa kukin organisaatio rakentaa oman toimintamal- esiin tuomiin tarpeisiin sosiaalisille, virtuaalisille linsa mielekkäimmällä mahdollisella tavalla. 15 3 Muutosprosessi monipaikkaiseen työtapaan 16 Muutosprosessin alussa rakennettu visio moni- essä kohti monipaikkaisuutta myös niihin liittyvää paikkaisesta organisaatiosta konkretisoituu ih- ajattelutapaa on syytä uudistaa ja tukea työntekoa misten muuttaessa tai toiminnan alkaessa toisella myös fyysisillä työtiloilla parhaalla mahdollisella paikkakunnalla. Päätökset työntekijöiden maantie- tavalla. teellisestä sijoittelusta ja mahdollisuuksista tehdä etätöitä sekä tarve matkustaa luovat reunaehtoja 3.1 nalle. Työskentelytapojen ja toimintakulttuurin Muutos ulottuu koko organisaatioon muutos vie aikaa ja edellyttää organisaatiolta tu- Mitä muutoksessa odotetaan organisaation eri kea. Ollakseen sujuvaa monipaikkainen työ vaatii toimijoilta? On ilmeistä, että tarvitaan johdon ja kehittämistä ja jaetun ymmärryksen aktiivista työntekijöiden yhteistyötä sekä eri toimintojen rakentamista. Teknologia mahdollistaa tehokkaan asiantuntemusta. yksintyöskentelyn, yhteydet toimipisteiden välillä työhön sekä työntekijöiden että esimiesten on aktii- ja yhteistyön, joten erilaisten ratkaisujen käyttöön- visesti muutettava työtapojaan. Erityisen merkittävä ottoon on hyvä panostaa siirryttäessä monipaik- rooli muutoksen suunnittelussa ja siihen liittyvissä kaiseen toimintamalliin. Fyysisten tilojen käyttö ratkaisuissa on henkilöstö- ja IT-osastoilla sekä toi- muuttuu hajautetun toiminnan myötä, joten mentä- mitilojen suunnittelijoilla ja toteuttajilla. hajautetun organisaation ja sen yksiköiden toimin- Siirryttäessä monipaikkaiseen Koska liikkuvaa ja monipaikkaista työtä voidaan sista käytännöistä ja organisaatiossa ajan myötä periaatteessa tehdä minä tahansa aikana ja missä kehittyneistä varsin vajavaisesti julkilausutuista tahansa paikassa, työn toimintaympäristön hallinta pelisäännöistä. on nostanut esille uusia vaatimuksia. Nämä vaati- Viralliset tehtävä- ja prosessikuvaukset ja mukset haastavat muun muassa organisaatioiden organisaatiorakenne toimintatavat ja pelisäännöt, henkilöstöosaston perustehtävän johdannaisia, kun taas työn hajaut- työn, IT:n tuen ja ylläpidon, tietoturva-asiat, tilojen tamisen taustalla voivat olla sidosryhmäsuhteisiin, käytön, esimiestyön, työsuojelun ja -terveyshuollon toiminnan mielekkyyteen, taloudellisiin tai muihin toiminnan sekä työntekijöiden totutut toimintata- syihin liittyvät päätökset. Tästä seuraa, että viralli- vat ja osaamisen. Voidaan kysyä, miten nykyiset työn nen organisaatio ei välttämättä monipaikkaisuuden organisoinnin ja johtamisen tavat sekä työvälineet myötä merkittävästi muutu. Joitain prosesseja, ovat usein organisaation sallivat joustavuuden ja soveltuvat päätoimipisteen virallisia ohjeita ja menettelytapoja voidaan toki ulkopuolella oleviin työn tekemisen paikkoihin? joutua muuttamaan. Radikaalimmin muuttuvat Näitä kysymyksiä on syytä pohtia organisaation totutut epäviralliset toimintamallit ja pelisäännöt monipaikkaistuessa ja arvioida toimivatko ratkai- tai ainakin niin soisi tapahtuvan, koska monipaik- sut päätoimipisteen ulkopuolella työskentelevien kaisuus edellyttää osin uusia työtapoja ja työn teke- näkökulmasta. Vaikka työntekijöiden autonomiaa misen malleja. Paikallisesti juurtuneet mallit voivat oman työn organisoinnissa voidaankin lisätä, on pahimmillaan tukehduttaa ja estää tehokkaan mo- organisaation tuettava työntekijöidensä työtä riip- nipaikkaisen työn. pumatta siitä, missä se tehdään. 3.2 Sosiaalisten tilojen muutos Pelisääntöjä ja toimintatapaa voidaan muuttaa keskustelemalla yksikkötasolla siitä, mitä monipaikkaistuminen tarkoittaa yksikön toiminnan ja yhteistyön kannalta. Keskusteluille on muutoksessa Monet asiat työelämässä kirjataan tehtävä- ja pro- varattava aikaa ja niiden käyminen on viimekädessä sessikuvauksiin, organisaatiokarttoihin ja erilaisiin esimiesten vastuulla. Myös henkilöstön aktiivisuus sopimuksiin. Se mitä nämä viralliset kuvaukset ker- muutoksessa on tärkeää. Oman aktiivisuuden kaut- tovat työn tekemisen arjesta on varsin vaihtelevaa. ta työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa muutok- Työn teon arki muodostuu niin sanotun virallisen siin. Hajautetussa työssä toimivan yhteistyön edel- organisaation lisäksi työn tekemisen epäviralli- lytykset, kuten yhteiset tavoitteet, selvä työnjako, 17 Miksi työn tarkka organisoiminen on tärkeää monipaikkaisessa työssä? OO Työnjaon tarkka miettiminen muutoksen yhteydessä selkeyttää johtamista ja ohjausta. OO Tavoitteiden kytkeminen toimintaan työnjakoa mietittäessä selkeyttää rooleja ja vastuita. OO Erityisesti hajautetussa työssä johtaminen ja työn etenemisen seuranta on haastavaa. Niinpä näihin kannattaa panostaa organisaation monipaikkaistuessa enemmän kuin paikallisessa työssä. 18 OO Työnjaon suunnittelu tuo toimintaan läpinäkyvyyttä selkeyttämällä kokonaisuuden ja hajautettujen yksiköiden tai ryhmien välisiä yhteyksiä. Radikaalimmin muuttuvat totutut epäviralliset toimintamallit ja pelisäännöt tai ainakin niin soisi tapahtuvan, koska monipaikkaisuus edellyttää osin uusia työtapoja ja työn tekemisen malleja. Monipaikkaisuus sinällään edellyttää oman erityispanostuksen viestintään, koska on tärkeää, että kaikki työntekijät toimipaikan sijainnista tai koosta riippumatta ymmärtävät missä mennään, mitä johto heiltä edellyttää ja miksi erilaisia päätöksiä tehdään. Tutkimus osoittaa selvästi, että säännöllinen, avoin ja aktiivinen viestintä lisää monipaikkaisessa luottamus ja toisten kunnioittaminen, korostuvat työssä muun muassa yhteenkuuluvuuden tunnetta paikalliseen toimintatapaan verrattuna. Tästä syys- ja luottamusta. Samalla lisääntyy päätösprosessien tä siirryttäessä monipaikkaiseen toimintaan on syy- läpinäkyvyys ja kokemukset reilusta kohtelusta, tä käydä läpi työntekijöiden ja esimiesten keskinäi- jotka puolestaan vähentävät epävarmuutta tule- siä odotuksia sekä heidän näkemyksiään yhteistyön vaisuudesta. Siirryttäessä monipaikkaiseen toi- edellytyksistä. Toimintatapojen muutosta voi olla mintatapaan organisaation pitäisikin suunnitella tarpeen tukea valmennusprosessin avulla. Hyvä val- muutosviestinnän lisäksi viestintäkanavat ja -tavat mennus lisää ymmärrystä monipaikkaisesta työstä myös jatkoa ajatellen. Keskeisiä kysymyksiä ovat, ja tarjoaa keinoja toimintatapojen muutokseen, miten ja millä keinoilla monipaikkaisessa organi- mutta myös monipaikkaisen yhteistyön jatkuvaan saatiossa voidaan tiedon jakamisen lisäksi raken- kehittämiseen. taa yhteenkuuluvuuden tunnetta organisaatioon. Aktiivinen ja avoin viestintä muutosten keskellä Menestyksellisen monipaikkaisen työn kulmakiviä on aina hyvin tärkeää, kuten luvussa 1 todettiin. ovat luottamus, koettu oikeudenmukaisuus ja yh- teenkuuluvuuden tunne, jotka puolestaan lisäävät työntekijöiden motivaatiota, tehokkuutta ja halua pysyä organisaatiossa. Luottamus on monipaikkaisen työn kannalta Esimerkki Eräässä organisaatiossa otettiin käyttöön läsnäolotiedon näyttävä sovellus tavoitettavuuden parantamiseksi. keskeistä paitsi kollektiivisena sosiaalisena il- Käyttöönotto aiheutti epäilyksiä tiedon käyttämisestä miönä eli yleisenä luottamuksen ilmapiirinä myös työnteon kontrollointiin. Osa työntekijöistä epäili esimiehen johtamisen ja siihen liittyvän kontrollin tärkeänä ja kollegoiden seuraavan etäällä työskentelevien vastapainona. Kun paikallisen työn suora seuranta – työssäoloa läsnäolotiedon perusteella, eikä halunnut kurkistaminen huoneeseen tai pikainen keskustelu käyttää sovellusta. Yksikössä tarvittiin keskustelua ja työn etenemisestä – muuttuu ainakin osittain mo- yhteisiä sopimuksia siitä, miten työtä seurataan sekä miten nipaikkaisessa työssä epäsuoraksi, sähköisesti vä- ja miksi läsnäolotietoa käytetään. littyneeksi työn seuraamiseksi, vaaditaan johtajilta luottamusta työntekijöihinsä. Joillekin ihmisille 19 luottamus on tutkitusti hankalampaa kuin toisille, mutta persoonallisuudenpiirteistä huolimatta on Erityisesti etätyössä tai pienessä toimipistees- etäältä toimivan johtajan muutettava työskentely- sä työskenteleviä uhkaa monipaikkaisessa työssä malliaan ja luotava pelisääntöjä uudenlaiselle työn eristyminen ja huoli omasta osaamisesta ja jaksa- ohjaamiselle ja seurannalle. Luottamuksen ja kont- misesta. Tarvitaan siis sosiaalista tukea, joka on rollin välille pitää itse asiassa luoda tasapaino. Liika sekä ammatillisiin kysymyksiin vastaamista että kontrolloiminen, erityisesti sähköisten viestintä- tunnetukea vaikeissa tilanteissa. Miten sitten voi välineiden kautta on usein vielä selvemmin näkyvä pitää huolta riittävästä tuesta ilman päivittäisiä ta- osoitus johtajan epäluuloista kuin paikallisessa paamisia kasvokkain? Tietotekniikka voi olla tässä työssä. Toisaalta ei johtaminen voi olla passiivista varsin tehokas ratkaisu, vaikka siihen ei helposti luottamustakaan – se olisi varsin sinisilmäistä. uskota. Esimerkiksi jatkuva läsnäolotieto ja mah- Toimittaessa monipaikkaisesti esimiehen on hyvä dollisuus jatkuvaan kanssakäymiseen pikaviesti- yhdessä työntekijöiden kanssa sopia, miten työtä men (chatin) avulla toimivat usein varsin hyvin. seurataan. Sovittujen kokonaisuuksien tekeminen Monipaikkaisesti työskenneltäessä on muistetta- ja välitavoitteiden saavuttaminen ajallaan sekä työn va, että muukin kuin työkeskeinen teknologiavälit- laatu voivat olla monipaikkaisen työn kontrolloin- teinen jutustelu on tarpeen – ei paikallisessakaan nin perustana. työssä aina pelkkää rautaista asiaa puhuta. Tälle Esimerkki ei välttämättä sovi kaikille yksilöille. Kaikki eivät Erään monipaikkaisen projektin alussa vallitsi yleinen heidän työnkuvaansa sopisikin. innostus ja projektin osapuolilla oli suuria yhteistyötä ja toistensa osaamista koskevia odotuksia. Ajan kuluessa toinen osapuolista alkoi ihmetellä, miksi yhteistyökumppanit eivät hyödyntäneet osaamistaan projektissa. Keskeinen tekijä pettymysten taustalla oli hajautetun yhteistyön pelisääntöjen puutteellinen sopiminen: yhteistyön alussa ei ollut sovittu riittävän selkeästi kuka vastaa mistäkin, milloin ja missä muodossa tuotokset luovutetaan, miten eri osapuolien osaamista sovelletaan, kenellä viime kädessä 20 on valta päättää ja ohjata projektia, ja miten menetellään konfliktitilanteissa. myöskään halua työskennellä etäältä, vaikka se 3.3 Virtuaalisten tilojen muutos Organisaation toimintatavoissa tapahtuva muutos edellyttää teknisten ratkaisujen tarpeen ja tarjonnan tunnistamista. Organisaation monipaikkaistuessa tarvitaan usein uusia välineitä toiminnan mahdollistajiksi. Uusien välineiden käyttöönotto onnistuu parhaiten selkeän strategian turvin. Monipaikkaisuus edellyttää työntekijöiden välisen etäisyyden huomioimista käyttöönottoprosessin kaikissa vaiheissa. Nämä vaiheet on esitetty kuvassa 4. voidaan varata yhteistä aikaa esimerkiksi muut- 3.3.1. Tietoteknisten välineiden valinta tamalla yksikköpalaverien käytäntöjä siten, että Järjestelmiä valittaessa ovat lähtökohtina työnte- asialistan käsittelyn ohella palaverit tukevat myös kijöiden työtehtävien ja työympäristöjen asettamat sosiaalista vuorovaikutusta. On myös hyödyllistä vaatimukset. Organisaation tulee tunnistaa työnte- sopia, että kaikki ovat riittävän hyvin tavoitet- kijöiden kriittisimmät tarpeet IT:n suhteen ja pyr- tavissa IT-välineiden avulla. Kun siirrytään mo- kiä vastaamaan ensisijaisesti niihin. Näin turvataan nipaikkaiseen toimintatapaan, on siten tärkeää motivaatio uusien järjestelmien käyttöönottoon. paitsi mahdollistaa sosiaalinen vuorovaikutus Tarpeisiin vastaaminen on tärkeää myös siksi, ettei IT-välineiden avulla mutta myös rakentaa yhteisiä käyttöön otettaisi omin päin toimivuudeltaan ja tie- käytäntöjä sen ylläpitämiselle. Vaikka sosiaalista toturvaltaan kyseenalaisia ratkaisuja. Organisaatio tukea voidaan välittää teknologian avustuksella, siis valitsee ratkaisut, joista työntekijät puolestaan on hyvä muistaa, että monipaikkainen työskentely voivat valita eri tilanteissa ja työskentelypaikoissa Asennukset Ohjeistus & opastus Tuki Onnistunut käyttö Päätös Tietoisuus Tutustuminen Upottaminen 21 Kuva 4. Käyttöönottoprosessi heidän työtänsä parhaiten tukevat vaihtoehdot. toimivan organisaation tapauksessa viimeiseksi Monipaikkaisen työn tietotekninen tukeminen ra- mainittu on erityisen tärkeä, sillä käyttöönoton ja kentuu hyvään perusasioiden osaamiseen. Kaikkiin käytön tuki on usein vaikeammin saatavilla kuin tunnistettuihin yhteistyötarpeisiin on löydettävissä paikallisesti toimittaessa. toimiva ratkaisu. Ongelmaksi muodostuu pikem- Jos työ on luonteeltaan eriaikaisesti suoritet- minkin useiden, kenties päällekkäisten, ratkaisujen tavaa ryhmätyötä, riittää viestinnän ja tiedostojen tarjoaminen. Jotta tarjonta olisi riittävän laaja, ei jakamisen hallintaan sähköposti ja verkkolevyt sekä päällekkäisyysongelmaa voida kuitenkaan koko- tehokkaampana ja monipuolisempana välineenä naan poistaa. erilaiset ryhmätyötilat. Tiivistä yhteistyötä ja aktii- Organisaation valitessa työntekijöilleen tar- vista viestintää tukemaan tarvitaan välineitä, jotka jottavia ratkaisuja punnitaan eri järjestelmien mahdollistavat helpon, tavoittavan yhteydenoton kustannuksia, luotettavuutta, yhteensopivuutta ole- ja välittömän palautteen. Tällaisia ovat esimerkiksi massa oleviin järjestelmiin, saatavilla olevaa tukea, pikaviestin (chat) sekä omalta työasemalta käydyt hyödyllisyyttä ja käytettävyyttä. Monipaikkaisesti videoneuvottelut ja verkkokokoukset. Lisäksi on selvitettävä työntekijöiden tarve Kriittisiä kysymyksiä viestintä- ja yhteistyövälineiden valintaan: OO Onko olemassa välineitä, joita useimmat työntekijät jo käyttävät? OO Ovatko hankittavat välineet yhteensopivia jo olemassa olevien välineiden kanssa? OO Sopivatko olemassa olevat/hankittavat välineet työntekijöiden viestintätarpeisiin erilaisissa tilanteissa? 22 OO Mahdollistavatko viestintä- ja yhteistyövälineet sen, että oleellinen tieto löytyy keskitetysti yhdestä paikasta? OO Mihin teknologiaan monipaikkaisen työn tekijät pääsevät käsiksi päätoimipisteen ulkopuolella? liikkuvaan työhön eli työntekoon esimerkiksi asiakkaan luona tai matkustettaessa. Työssä tarvittavat tietovarannot, sovellukset ja palvelut tulisivat olla käytettävissä tarpeen vaatiessa myös liikkuvassa työssä. Mitä enemmän liikutaan, sitä tärkeämpää on käytössä olevien välineiden nopeus; päätelaitteiden tehokkuus ja tietoliikenneyhteydet. Liikkuvasti työskennellessä toimitaan yksinomaan välineiden varassa ja hitaasti toimiva teknologia aiheuttaa helpommin turhautumista kuin toimistolla. Monien välineiden valinnassa on huomioitava myös yksikön koko tai yksittäisissä tilanteissa yhteistyöhön osallistujien lukumäärä. Esimerkiksi ryhmätyötilat ovat suunniteltu 2-30 hengelle ja pikaviestin kahden henkilön tai pienryhmän kesken käytäviin keskusteluihin. Virtuaalikokouksissa OO Osaavatko kaikki käyttää hankittavia välineitä? palaverin vetäjän rooli kasvaa eri pisteiden ja osal- OO Miten työntekijät saadaan listujien lukumäärän kasvaessa. käyttämään valittuja välineitä? OO Onko kaikilla mahdollisuus käyttää tarvitessaan IT-tuen palveluja? Usein suurin yksittäinen käyttöä rajoittava tekijä on välineiden puuttuminen yhteistyötahoilta. Kun työntekijä valitsee viestintävälinettä yksittäisessä käyttötilanteessa, on hänen tiedettävä, mitkä mah- OO Onko tietoturvaan kiinnitetty huomiota? dollisuudet yhteistyökumppanilla on viestintään. OO Ovatko hankittavat viestintä- ja yhteistyövälineet Tämä korostuu erityisesti monipaikkaista työtä myös tärkeiden sidosryhmien saatavilla? tekevässä organisaatiossa. Sama haaste kohdataan yhteydenotoissa organisaation ulkopuolisiin, toimintatavoiltaan vieraisiin tahoihin. Sidosryhmien kanssa toimimiseen kannattaa rakentaa selvä ohjeistus rinnakkaisten tai korvaavien ratkaisujen löytämiseksi. Monipaikkaisen organisaation Esimerkki toiminnalle Eräässä organisaatiossa etäasennusten viivästyminen elintärkeän teknologian on oltava erityisen varmaa ja erilaiset yhteysongelmat korostuivat päätoimipisteen toiminnaltaan ja tietoturvaltaan. Koska useiden eri ulkopuolella työskentelevien kohdalla. Hajautuneesti järjestelmien käyttö muodostuu helposti rasitteeksi, toimivien työntekijöiden halukkuus uusien järjestelmien tulee teknologiaratkaisut miettiä yhdenmukaisesti käyttöön oli jo valmiiksi alhainen aiemmin koettujen toimivaa kokonaisuutta ajatellen. Myös käytössä teknisten vaikeuksien takia. Etäasennusten viivästyminen olevat tietoliikenneyhteydet rajaavat käyttömah- kasvatti turhautumista teknologiaa kohtaan ja lisäsi dollisuuksia. Ohjeistukseen ja motivointiin tulee ulkopuolisuuden tunnetta suhteessa päätoimipisteessä panostaa erityisesti silloin, kun on valittu ryhmälle työskenteleviin kollegoihin. entuudestaan vieraita välineitä. Tuki- ja koulutuspalveluiden laatu ja saatavuus on varmistettava myös etätyöntekijöiden näkökulmasta. 3.3.2 Välineiden käyttöönotto henkilöstölle hahmottuu kokonaiskuva niiden ominaisuuksista ja käyttötarkoituksista. Työntekijöiden tutustuttamisessa uusiin järjestelmiin tarvitaan organisaatiolta tukea ja aikaa, Kun päätös uusien työvälineiden ja järjestelmien jotta sovellusta opittaisiin käyttämään riittävän käyttöönotosta on tehty, aloitetaan asennukset ja sujuvasti. Osa tästä tuesta on koulutus, joka tu- niistä tiedottaminen. Kriittistä käyttöönottopro- lisi järjestää mahdollisimman pian järjestelmän sessissa on uusien järjestelmien asennusten ripeys asennusten jälkeen. On kuitenkin varmistettava ja asennettujen järjestelmien toimivuus. Erityisesti ensin, että esiteltävä järjestelmä todella toimii tässä on huomioitava päätoimipisteen ulkopuolella halutulla tavalla. Parhaiten koulutustilaisuuksien työskentelevät. Uusista järjestelmistä ja niiden kanssa tarvit- tarkoitusta palvelevat riittävän pienet ryhmät ja tavista laitteista tiedottamisen olisi tapahduttava neiden käytön harjoittelu tulee suunnitella tarkoin systemaattisesti. Tiedottamisen tulisi tapahtua ja tehdä siitä mielekästä. viimeistään asennusten alkaessa, vaikka ohjeistus syytä paneutua välineiden ominaisuuksien lisäksi sovellusten käyttöön tulisikin vasta myöhemmin. niiden onnistuneen käytön toimintatapoihin ja Uusia sovelluksia esiteltäessä on olennaista, että käytäntöihin. Esimerkiksi verkkokokousvälinei- henkilökohtainen opastus paikan päällä. TyöväliKoulutuksissa olisi 23 den käyttöä voidaan kouluttaa pitämällä toimiva Onnistuneeseen käyttöön vaaditaan tarve ja halu tehdä yhteistyötä, tekniikan toimivuus ja käyttövarmuus sekä välineiden käyttöä tukevien käytäntöjen selkeys kaikille käyttäjille. ja tehokas verkkokokous pelisääntöineen, jolloin välineen ominaisuuksia opitaan hyödyntämään osana sujuvaa kokouskäytäntöä. Kun käyttövarmuus on saavutettu, tulee järjestelmä upottaa työhön, mikä vaatii totuttujen työskentelytapojen muuttamista. Lähtökohtana ovat työprosessit ja niiden kautta syntyvät tarpeet erilaisille sovelluksille. Yhteistyötä tekevien yksiköiden 24 sisällä on hyvä miettiä, mitä tarkoitusta varten ja niin järjestelmien asennukseen kuin valmennuk- millä tavoin uusia välineitä käytetään. Toiminta- seenkin. Samoin tarvitaan työntekijöiltä aikaa ja tapojen muuttamisessa olennaista on vanhoista motivaatiota perehtyä uusiin teknologioihin. Yksit- tavoista poisoppiminen ja sitoutuminen yhdessä täiselle käyttäjälle on hyötyä viestintä- ja yhteistyö- uusiin toimintatapoihin. Käyttöönottoa ja käyttöä järjestelmistä vain, jos samat välineet ovat käytössä tuettaessa tulisi erityisesti huomioida henkilöt, jot- onnistuneesti tarpeeksi monella yhteistyötaholla. ka voivat merkittävästi edistää käyttöönottoa, kuten Onnistuneeseen käyttöön vaaditaan tarve ja halu esimiehet ja muut aktiiviset osallistujat. Heidän tehdä yhteistyötä, tekniikan toimivuus ja käyttövar- vaikutuksensa muuhun ryhmään on usein kriittistä muus sekä välineiden käyttöä tukevien käytäntöjen käyttöönoton onnistumiselle. selkeys kaikille käyttäjille. Näiden perusedelly- Jos uusien järjestelmien käyttöön liittyy teknistä epävarmuutta, tulee ongelmat määrittää ja korjata mahdollisimman nopeasti. Järjestelmien käytön seurantaa on hyvä jatkaa myös käyttöönoton jäl- tysten on oltava kunnossa jokaisella yhteistyöhön osallistuvalla, jotta käyttötilanne olisi onnistunut. 3.4 keen. Näin voidaan varmistaa, että niiden käyttö on Fyysisten tilojen muutos tehokasta ja vastaa tarkoitustaan. Seuranta onnis- Toimitiloihin kohdistuu suuria odotuksia ja vaatei- tuu esimerkiksi erilaisten kehitys- tai koulutusti- ta, sillä etätyö ja hajautettu yhteistyö oletusarvoi- laisuuksien yhteydessä tai jatkuvammin erilaisten sesti synnyttävät tarpeen käyttää useita paikkoja kyselyjen ja palautejärjestelmien avulla. työskentelyyn. Yksittäisen työntekijän kannalta On hyvä muistaa, että onnistunut käyttöönotto vaihtoehtoisten fyysisten tilojen määrä kasvaa ja edellyttää myös henkilövoimavarojen varaamista niitä saatetaan vaihdella aiempaa useammin. Työtä tehdään useissa paikoissa päätoimipisteen ulkopuo- vaativaa asiantuntijatyötä, jossa vuorovaikutuksen lella ja lisäksi matkustetaan niiden välillä. Organi- tarve on vähäistä, tukevat sitä parhaiten tilat, jotka saation näkökulmasta tärkeää on pyrkiä tukemaan mahdollistavat keskittymisen ja yksityisyyden. Tii- työntekoa ja sen tehokkuutta työtilojen avulla siinä vistä yhteistyötä tekevien ryhmien tilatarpeet puo- määrin kuin se on mahdollista. Vaikuttamalla työti- lestaan liittyvät vuorovaikutuksen ja koordinoinnin loihin ja -olosuhteisiin voidaan vaikuttaa myös työn helpottamiseen. Nykyaikana tietotyö on usein luon- tavoitteiden toteutumiseen. Haasteena monipaik- teeltaan monipuolista ja vaativaa asiantuntijatyötä, kaisen organisaation näkökulmasta on se, että vain jossa erilaiset tehtävät asettavat erilaisia tarpeita osaan niistä paikoista, joissa työntekijät työtään fyysisille tiloille. Tällöin myös toimitilojen tulisi tekevät, voidaan vaikuttaa suoraan. Osa monipaik- tukea työntekijöitä mahdollistamalla valinnan yksi- kaisen työn fyysisistä tiloista on muiden tahojen tyisten ja yhteistyötä vahvistavien työtilojen välillä. tai ei kenenkään vastuulla, ja niihin voidaan vain Monipaikkainen toimintamalli lisää usein myös sopeutua. Tämä voi tapahtua teknologian avulla tai työntekijöiden liikkuvuutta työnteon paikkojen vä- yksinkertaisesti sovittamalla työtehtäviä ympä- lillä. Toimitilojen joustavuus tukee myös liikkuvia ja ristön tarjoamiin mahdollisuuksiin ja rajoituksiin, tilapäisesti paikalla olevia työntekijöitä. esimerkiksi puutteellisiin tietoliikenneyhteyksiin. Voidakseen tukea työntekoa ja sen tehokkuutta Työn tukeminen fyysisten tilojen näkökulmasta organisaation on myös tunnistettava päätoimipis- perustuu sekä organisaatiossa tehtävän työn tun- teen lisäksi sen ulkopuolella tarjolla olevat tilat, temiseen että vaihtoehtoisten työnteon paikkojen joita monipaikkaisessa ja usein liikkuvassa työssä tunnistamiseen. Kuten sosiaalisten ja virtuaalisten voitaisiin tarvita ja käyttää. Päätoimipisteen lisäksi myös fyysisten tilojen kohdalla erilaiset työteh- monipaikkaisen työskentelyn fyysiset tiloja voivat tävät asettavat erilaisia tarpeita työympäristöille olla koti, liikkuvat tilat (esim. junat, autot), muut ja työtilojen ominaisuuksille. Työn analyysin tar- työpaikat (esim. asiakkaan tilat, etätyökeskukset) koituksena on selvittää, millaisia työtiloja työlle sekä niin sanotut kolmannet työpaikat eli erilaiset kannattaa valita ja rakentaa, sekä missä paikoissa julkiset tilat (esim. hotellit, kahvilat). Nämä työ- työtä on mahdollista tehdä. Toisinaan esimerkiksi ympäristöt pitävät sisällään erilaisia työtiloja ja työn sisältö, tietoturva tai asioiden luottamuksel- -pisteitä. Ymmärtämällä mitä mahdollisia työnteon lisuus edellyttävät, että työtä tehdään vain päätoi- paikkoja on, millaisia ne ovat ja miten työn tekemi- mipisteessä. Erilaiset työtilat voivat sekä tukea nen niissä sujuu, voidaan organisaatiossa arvioida, että haitata työn tekemistä. Jos työ on pääasiassa mitä muutoksia esimerkiksi teknologisissa ratkai- 25 Esimerkki Eräässä organisaatiossa rakennutettiin uudet päätoimitilat, jotka suunniteltiin tukemaan monipaikkaista toimintatapaa. Tilojen suunnittelu perustui organisaatiossa tehtävän työn profilointiin ja joustavuuden mahdollistamiseen. Henkilöstön sijoittamisella haluttiin tukea tehtäväprosessien mukaista yhteistyötä. Edes ylimmälle johdolle ei nimetty pysyviä omia työhuoneita. Henkilöstö valmennettiin uusien toimitilojen käyttöön ja yhteisten tilankäyttöä koskevien pelisääntöjen sopimiseen. nisaatiossa tehtävän työn tekemiseen voi arvioida seuraavan kuuden kysymyksen avulla2. 1. Yhteydenpidon helppous muihin yhteisön jäseniin: tukeeko paikka mahdollisuutta olla vuorovaikutuksessa muiden kanssa? 2. Helppopääsyisyys organisaation tietokantoihin: onko paikasta pääsy organisaation olennaisiin tietolähteisiin, dokumentteihin, referenssimateriaaleihin? 3. Oman yksityisyyden säätelyn mahdollisuudet: voiko työntekijä säädellä ja rajata muiden yhteydenpitoa häneen näin halutessaan? 4. Soveltuvuus ryhmä- ja yhteistyöhön: tukeeko 26 paikka toimintaa, jossa moni henkilö työstää yhteistä työn kohdetta samanaikaisesti? suissa tarvitaan työnteon tukemiseksi. Virtuaalisia 5. Luottamuksellisuuden turvaamisen ja fyysisiä tiloja voidaankin tarkastella kokonaisuu- mahdollisuudet: salliiko paikka tena, jonka puitteissa työntekijä voi kulloinkin vali- ulkopuolisten pääsyn käsiteltävään ta työlleen sopivan tilan. Teknologia ja fyysiset tilat materiaaliin ja informaatioon? voivat molemmat sekä mahdollistaa että rajoittaa 6. Paikan mahdollistaman läsnäolon toistensa käyttöä. Monipaikkaistuminen edellyttää siis organisaa- aste: miten yksityiskohtaista paikasta toteutuva yhteydenpito on? tiolta fyysisten tilojen näkökulmasta ajattelutavan muutosta. Työn tukeminen fyysisiä tiloja kehittämällä edellyttää myös päätoimipisteen ulkopuolisten työympäristöjen ja -tilojen huomioimista sekä fyysisten ja virtuaalisten tilojen tarkastelua kokonaisuutena. Fyysisten tilojen sopivuutta orga- 2 Harrison, A., Wheeler, P. & Whitehead, C. (Eds.) (2004) The Distributed Workplace. Abingdon: Spon Press. 4 Miten toimitaan monipaikkaisesti? Monipaikkaista työtä tehdään eri paikoista käsin 4.1 den avulla. Luvussa 1.3 erittelimme monipaikkaisen Monipaikkaisuuden aste vaihtelee työn ulottuvuuksia sekä syitä sille, miksi organi- Monipaikkaisuutta voidaan ajatella jatkumona, saatio voi päätyä valitsemaan monipaikkaisuuden jossa merkittävin erotteleva tekijä on kasvokkain toimintamallikseen joko koko organisaation tai tapaamisten määrä. Toisessa päässä jatkumoa sen osien tasolla. Kun organisaatiossa on päädytty organisaatiomallina on paikallisesti toimiva orga- monipaikkaiseen organisaatiomalliin, ja työn ana- nisaatio, jossa työskennellään pääasiassa yhdessä lysoinnin tuloksena on tunnistettu tarpeita sosiaa- toimipisteessä ja kasvokkain kohtaamisia on sään- lisia, virtuaalisia ja fyysisiä tiloja koskien (luku 2), nöllisesti. Viestintä- ja yhteistyöjärjestelmien rooli seuraa tätä muutosprosessin suunnittelu ja aloitus ei ole yhtä merkittävä kuin monipaikkaisesti toimit- (luku 3). Tässä luvussa tarjoamme ohjeita sille, taessa, eikä teknologisten ratkaisujen vastaavuutta miten monipaikkaista työtä johdetaan, miten hajau- erilaisiin työn tarpeisiin ole välttämättä analysoitu tettu yhteistyö mahdollistetaan, mitkä teknologiset kovinkaan tarkasti. Työympäristöä kuvaa perintei- ratkaisut sopivat mihinkin tilanteeseen ja millaiset nen toimisto, jossa yhteistyötä tekevät yksiköt on fyysiset puitteet tukevat erilaisia monipaikkaisen sijoitettu samoihin tiloihin ja työpisteitä vaihdetaan työn muotoja. tai muutetaan harvoin. Jatkumon toisessa päässä on pääosin sähköisten viestintä- ja yhteistyövälinei- 27 puolestaan täysin hajautettu toimintamalli. Tällöin 28 4.2 organisaatiossa tai sen yksikössä on päädytty suu- Monipaikkainen toimintamalli reen määrään pitkien välimatkojen päässä sijait- Monipaikkaisesti toimivassa organisaatiossa yhdis- sevia työpisteitä tai etätyöratkaisuja. Työntekijät tetään paikalliseen työhön hajautettuja ja liikkuvia työskentelevät työpisteissään melko pysyvästi, eikä työn muotoja. Esimerkkinä monipaikkaista valtion- organisaatiolla ole varsinasta päätoimipistettä, joka hallinnon organisaatiosta voi olla seuraava kuvaus: toimisi organisaatiossa kohtaamisen paikkana. Valtaosa organisaation työntekijöistä työskentelee Vuorovaikutus on lähes täysin teknologiavälitteistä yleensä suurimman osan työajastaan organisaation ja kasvokkain kohtaamisia on harvoin. päätoimipisteessä. Osa henkilöstöstä on kuitenkin Jatkumoiden väliin sijoittuu niin sanottu moni- sijoitettu sidosryhmien lähelle erikokoisiin alue- paikkainen hybridimalli, joka yhdistää paikalliseen yksiköihin ympäri Suomea. Työntekijöillä on mah- työhön hajautettuja ja liikkuvia työn muotoja. Tämä dollisuus tehdä etätöitä sovitussa määrin ja monet toimintamalli on todennäköisesti täysin hajautettua hyödyntävät mahdollisuutta työskentelemällä vä- yleisempi, joten monipaikkaista työtä käsitellään lillä kotonaan ja lähitoimistossa. Osa työntekijöistä seuraavassa laajemmin pääasiassa tämän mallin nä- matkustaa tehtäviensä takia lähes viikoittain, osa kökulmasta. Vaikka monipaikkainen toimintamalli harvemmin. Matkat Suomessa tehdään pääasias- kuulostaa pääasiassa fyysisiin tiloihin liittyvältä sa junalla ja omalla autolla, toisinaan lennetään ratkaisulta – missä paikoissa työtä tehdään – on esimerkiksi Eurooppaan. Toimistotilojen ja kodin sillä aina myös sosiaalisia eli organisoitumiseen ja lisäksi työskentelytiloina voivat olla sidosryhmien yhteistyöhön liittyviä ja virtuaalisia eli teknologia- tilat sekä julkiset ja liikkuvat tilat, kuten hotelli, valintoihin liittyviä tärkeitä lähtökohtia ja seurauk- lentokenttä tai juna. Jotkut työskentelevät myös sia. On myös syytä huomata, että monessa organi- toimistohotelleissa. Työtä tehdään eri paikoissa saatiossa voidaan yksikkötasolla toimia useamman joko yksin, kasvokkain muiden kanssa paikallisesti mallin mukaan. Yhdessä organisaatiossa voi siis olla tai hajautettuna yhteistyönä teknologiavälitteisesti. paikallisesti toimivia, täysin hajautetusti toimivia Organisaatiossa on erilaisia työntekijäryhmiä, sekä erilaisia työn muotoja yhdisteleviä yksiköitä. joiden tarpeet niin yhteistyön ja viestinnän kuin teknologian ja tilojenkin suhteen vaihtelevat paljon. Jotta työtä voidaan tukea riittävästi, edellyttää se henkilöstön profilointia eli työn analyysia ja työn teon paikkojen tunnistamista (ks. luku 2). Paikallista ja monipaikkaista työtä yhdistävässä organisaatiossa työn sujumiseen vaikuttavat pitkälti samat seikat kuin paikallisesti toimivassa organisaatiossa. Erityispiirteensä organisaation toimintaan tuovat muun muassa viestinnän teknologiavälitteisyys ja kasvokkain tapaamisten epäsäännöllisyys, työnte- Konfliktien hallinta on keskeistä monipaikkaisessa työssä: Hyvin toimiva viestintä ja selkeät pelisäännöt ehkäisevät tehokkaasti haitallisia konflikteja seuraavilla tavoilla: OO Väärintulkintojen riski laskee. kijöiden epätasainen jakautuminen eri toimipistei- OO Tiimin jäsenet havaitsevat konfliktit ajoissa. siin ja heidän liikkuvuutensa. OO Syntyvä luottamuksen ilmapiiri helpottaa konfliktien ratkaisua. 4.2.1 Sosiaaliset tilat Konfliktin ratkaisussa auttaa, kun: Paikallista työtä hajautettuun ja liikkuvaan työhön yhdistelevä organisaatio on usein toiminnaltaan joustava. Organisaatiossa on mahdollista hyödyntää sidosryhmien lähellä toimivien työntekijöiden osaamista ja tietämystä toimiympäristöstään. OO Syntynyt ristiriita otetaan aktiiviseen käsittelyyn. OO Erilaiset näkemykset pyritään keskustelun kautta yhdistämään parhaalla tavalla. OO Kahden ihmisen välinen konflikti eristetään muusta työyhteisöstä. Monipaikkainen toimintatapa on joustava myös työntekijöiden näkökulmasta. Jos työtä tuetaan tarkoituksenmukaisella johtamisella ja teknologisilla ratkaisuilla, on työntekijöillä enemmän mah- toimivat ja toisinaan etätyötä tekevät työntekijät dollisuuksia valita kulloisenkin tilanteen mukaan, voivat tällöin kokea eristyneisyyttä organisaatiosta. missä työtä kannattaa tehdä. Lisäksi päätoimipiste Työntekijäryhmien välille voi syntyä jaotteluita ja voi tarvittaessa tarjota kehittymismahdollisuuksia vastakkainasetteluja työpaikan sijainnin perus- tai uusia tehtäviä, jos toiminta alueyksikössä lakkaa. teella, mikä puolestaan voi heijastua yhteistyöhön Riskinä monipaikkaisessa toimintamallissa on, ettei hajautuneisuutta osata tai muisteta ottaa työntekijöiden välillä. Kyse ei välttämättä ole tietoisesta toisten riittävästi huomioon organisaation johtamises- huomiotta sa, viestinnässä ja työn arjessa. Alueyksiköissä teessä työskentelevät ovat yleensä enemmän jättämisestä. Samassa toimipis- 29 Esimerkki tavata ja tutustua johtavat myös siihen, että moni- Eräässä projektissa päätettiin käyttää uutta toimintatapaa perehdyttämiseen on syytä panostaa tavallista päätoimipisteen aloitteesta. Suurin osa projektitiimin aluetoimipisteen työntekijöistä ei tuntenut uutta mallia ja resurssit muutoksen hallinnalle olivat siten rajalliset. Yrityksen johto kannatti uudistusta organisaation markkinavalttina, mutta ei näkyvästi eikä koko organisaation tasolla kertonut sen perusteita tai sisältöä. Aluetoimipisteessä uudistus koettiin lähinnä riesaksi, joka aiheutti hankaluuksia tuttuun ja toimivaksi koettuun perinteiseen prosessiin. Lopputuloksena oli projektin 30 sisäinen syyttely ja ongelmien hedelmätön henkilöityminen. paikkaisessa toiminnassa uusien työntekijöiden enemmän. Henkilökohtaisen perehdyttämisen lisäksi uusille työntekijöille voidaan järjestää etäperehdytystä verkon ja teknologian välityksellä. Hajautuneisuuden huomioiminen organisaation toiminnassa ja johtamisessa voi vähentää erottelua päätoimipisteessä ja muualla työskenteleviin. Viestinnällä on jälleen suuri vaikutus siihen, miten tehokkaasti monipaikkainen organisaatio toimii. Päätoimipistekeskeinen viestintä, jossa yhteisiä asioita ei katsota myös alueellisten toimipisteiden tai liikkuvien työntekijöiden näkökulmasta, voi tahattomasti korostaa erottevuorovaikutuksessa keskenään kuin eri pisteissä lua. Kyse on myös tiedon kulkemisesta toiseen toimivat työntekijät. Syy on yksinkertainen: heillä suuntaan; hajautuneesti toimivilta työntekijöiltä on enemmän mahdollisuuksia satunnaisille kohtaa- päätoimipisteeseen. Organisaation ja yksiköiden misille ja keskusteluille. Vähäisempi vuorovaikutus toiminnan ja rakenteiden suunnittelussa on hyvä voi johtaa siihen, etteivät työntekijät tunne muualla taata vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksia työskenteleviä eikä heidän työtään. Kynnys huoma- yhteiseen päätöksentekoon. Teknologian merkitys ta yhteistyömahdollisuuksia ja jakaa osaamista eri korostuu monesta paikasta käsin tehtävässä ja liik- toimipisteissä toimivien välillä voi tällöin kasvaa. kuvassa työssä. Se on myös keskeinen viestinnän Monipaikkaisuus ei kuitenkaan ole este tiiviille väline, joten sähköisesti välittyneen viestinnän yhteistyölle. Myös täysin hajautunut organisaatio laatuun ja avoimuuteen on syytä panostaa. Toimi- tai yksikkö voi tehdä tiivistä ja jatkuvaa yhteistyötä, vien teknologisten ratkaisujen tarjoaminen koko mikäli työ sitä edellyttää ja yhteistyötä tuetaan riit- henkilöstölle paikasta riippumatta mahdollistaa tävästi teknologian avulla. Harvemmat tilaisuudet menestyksellisen monipaikkaisen työn. Tiedon ja tietämyksen jakaminen sekä yhteistyön sujumisesta huolehtiminen ovat jokaisen työntekijän vastuulla. Monipaikkaisuus ja liikkuvuus heijastuvat koko organisaation ja sen yksiköiden sekä työryhmien työhön. Työn sujumiseksi on tärkeää, että yksikön tai työryhmän jäsenet ovat tietoisia yhteisistä tavoitteista, prosesseista ja niiden etenemisestä. Kun osa yksikön jäsenistä työskentelee samassa paikassa, haasteena on, ettei käydyistä keskusteluista välttämättä muisteta kertoa kaikille asianosaisille. Säännölliset virtuaalipalaverit mahdollistavat yhteisen näkemyksen syntymisen. Virtuaaliset ryhmätyötilat voivat tukea tehtävien ja vastuiden jaon selkeyttä sekä ajankohtaisista asioista tiedottamista ja niistä keskustelua. Yksikössä, jossa osa työntekijöistä liikkuu paljon, on haasteena myös tavoitettavuus. Kysymys tavoitettavuudesta voidaan ratkaista teknologian avulla mutta myös sopimalla Monipaikkaisessa organisaatiossa johtajilla ja esimiehillä tulisi olla seuraavia ominaisuuksia: OO Avoin, myönteinen asenne, joka kohdistuu ratkaisujen hakemiseen sen sijaan, että johtaja hakisi syitä olla jatkamatta hajautettua työtä. OO Tuloksiin suuntautuva johtamistyyli. Muodollista rakennetta ja toimintatapaa sekä kontrollia painottavat eivät ole todennäköisesti tehokkaita johtajia. OO Tehokkaat sekä viralliset että epäviralliset viestintätaidot etäällä työskentelevien ja paikallisten työntekijöiden suuntaan, mikä auttaa myös verkostojen luomisessa yli maantieteellisten rajojen. OO Kyky delegoida tehokkaasti ja seurata, että työ tulee tehdyksi. Monipaikkaisen organisaation työntekijät puolestaan tarvitsevat seuraavia taitoja: OO ryhmä- ja yhteistyötaidot, OO teknologian käyttötaidot, pelisääntöjä tavoista ja ajoista, jolloin kollegaan tai OO itsensä johtamisen taidot, esimieheen on sopiva aika ottaa yhteyttä OO rajojenhallintataidot, Teknologiaratkaisujen lisäksi yhteistyötä voi helpottaa sopimalla yhteisistä toimintatavoista OO sosiaaliset taidot, sekä varaamalla aikaa vapaamuotoisemmalle jutus- OO toimivat sosiaaliset verkostosuhteet. telulle ja ideoinnille. Aikaa voi varata säännöllisten 31 virtuaalipalaverien yhteyteen tai pitää esimerkiksi tymistä neuvotteluun, mikä on tärkeää erityisesti viikoittaisia virtuaalikahvihetkiä. Riittävän usein pidemmissä neuvotteluissa. Myös puheenvuorojen toistuvien virtuaalitapaamisten lisäksi säännölliset pyytäminen ja puhujan tunnistaminen onnistuu kasvokkain tapaamiset ovat tärkeitä. Myös näissä videoneuvottelussa puhelinpalavereja helpommin. tilaisuuksissa on syytä varata riittävästi vapaata Puheenvuorojen pyytäminen ja jako vaativat kuiten- aikaa myös epämuodolliseen keskusteluun. kin yhteisesti sovittuja käytäntöjä, mielellään tukea Tiedon ja tietämyksen jakaminen sekä yhteis- 32 sovellukselta sekä niiden käyttöön harjaantumista. työn sujumisesta huolehtiminen ovat jokaisen Videoneuvotteluja voidaan pitää videokonfe- työntekijän vastuulla. Esimiehen tärkeä tehtävä on renssijärjestelmillä varustetuissa neuvotteluhuo- kuitenkin varmistaa, että tapaamisia kasvokkain neissa. Neuvotteluhuoneisiin voi kokoontua kaikki ja virtuaalisesti on riittävästi, että tiedon ja osaa- samassa paikassa työskentelevät, mikä helpottaa misen jakamiselle on tilaa ja keinoja, ja että pohja tilannetta teknologiaan tottumattomilla henkilöillä. yhteistyölle on kunnossa. Esimiehen aktiivinen ote Monilla monipaikkaisen organisaation työntekijöil- ja viestintä tukevat yksikön toimintaa ja sisäisiä lä, kuten etätyöntekijöillä, ei ole mahdollisuutta vi- suhteita. Monipaikkainen työskentely edellyttääkin deoneuvotteluhuoneiden käyttöön. Siksi tarvitaan johtajilta ja työntekijöiltä hieman erilaisia omi- sovellusta neuvotteluun omalta työasemalta käsin. naisuuksia tai ainakin tiettyjen ominaisuuksien Tämä ratkaisu helpottaa spontaanien kokousten erityishallintaa verrattuna paikalliseen työhön. järjestämistä, mikä on tärkeää tiivistä yhteistyötä 4.2.2 Virtuaaliset tilat tekevissä yksiköissä. Omalta työasemalta neuvotellessa on mahdollista myös muiden sovellusten samanaikainen käyttö, esimerkiksi pikaviestittely. Monipaikkaisessa toiminnassa on virtuaalisten Kun videoneuvottelujen järjestäminen tapahtuu tilojen kannalta olennaista välineiden sopivuus vaivattomasti, voidaan kokouksia jakaa helposti ly- kulloiseenkin tehtävään. Eri välineiden käytöstä ja hyempiin jaksoihin. Omalta työasemalta neuvotel- yleisestä sopivuudesta eri tehtäviin voidaan esittää lessa on huomioitava myös valo- ja ääniympäristön tutkimukseen perustuvia ohjeita. suunnittelu kokoukselle sopivaksi. Virtuaalikokouksilla tarkoitetaan teknologia- Verkkokokouksella tarkoitetaan videoneuvotte- välitteisiä neuvotteluja. Videoneuvottelun etuina luun yhdistettyä dokumentin tai sovellusten jakoa. puhelinpalaveriin nähden on rikkaampi ja luonnol- Dokumentin jako kokouksessa mahdollistaa sen lisempi vuorovaikutus. Videokuva helpottaa keskit- vuorovaikutteisen läpikäynnin ja samanaikaisen yhdessä työstämisen. Verkkokokous on tehokkaampi vaihtoehto sähköpostilla välitettäville liitetiedostoille. Sujuva käyttö ja luottamus käytön onnistumiseen vaativat harjoittelua. Sähköposti soveltuu käytettäväksi silloin, kun halutaan jakaa tietoa suurelle ryhmälle. Sen käyttö on ajasta riippumatonta ja sitä käytetäänkin organisaatioissa paljon. Sähköpostin kasautuminen on kuitenkin ongelmallista. Viestit hukkuvat helposti muiden joukkoon, eikä niihin talletettua tietoa ole helppo löytää jälkikäteen ilman järjestelmällistä lajittelua tai hyvää hakutoimintoa. Sähköpostin käsittely kuormittaa usein työntekijöitä tarpeettomasti. Sähköpostilla tapahtuvassa viestinnässä myös virheellisten tulkintojen riski on merkittävä. Erilaiset pidempää vuoropuhelua vaativat tehtävät hoituvat tehokkaammin muilla välineillä. Pikaviestin (chat) soveltuu erityisesti nopeisiin ja lyhyisiin kysymyksiin ja epämuodolliseen keskusteluun. Sitä voidaan käyttää myös päivittäisessä, tiiviissä yhteydenpidossa ja työn organisoinnissa. Keskustelu pikaviestimellä on nopea aloittaa ja helppo lopettaa. Pikaviestin toimii hyvin rinnakkaisviestimenä esimerkiksi puheluiden, videoneuvotteluiden ja kokouksien yhteydessä. Pikaviestimellä mutkattomammin tapahtuva epämuodollinen viestintä voi helpottaa yhteydenottoa myös työasioissa. Keskusteluhistorian näkeminen auttaa sovittujen asioiden dokumentoinnissa ja tarpeen vaatiessa tapahtumien päivittämisessä poissaolon Näin järjestät virtuaalikokouksen 1. Valmistaudu hyvin ennen virtuaalikokouksen aloitusta. Pyydä osallistujia tulemaan videoneuvottelutilaan tai kirjautumaan verkkokokoustyötilaan hyvissä ajoin. Näin kokous pääsee alkamaan ajallaan. 2. Nimeä palaverin puheenjohtaja ja sihteeri. Puheenjohtajan rooli korostuu virtuaalisessa palaverissa. Hänen tehtävänsä on pitää huoli esimerkiksi aikataulussa ja agendassa pysymisestä. 3. Kysy aluksi jokaiselta pikaiset kuulumiset, esimerkiksi aluetoimipisteen päivänpolttavat uutiset. Lyhyt kuulumisten vaihto luo henkilökohtaisen ja lämpimän tunnelman palaveriin. 4. Sovi puheenvuorojen jakamisesta ja pyytämisestä. Puheenvuorojen jakokäytäntö jäntevöittää kokousta. Videoneuvottelussa hyvä tapa on viittaaminen. 5. Voit aktivoida osallistujia pyytämällä kommenttikierrosta. Kommenttikierros saa kaikki pohtimaan keskustelussa olleita asioita. 6. Lopeta palaveri vetämällä keskustelun pääkohdat yhteen ja kertaamalla tehdyt päätökset. Yhteenveto vahvistaa tunnetta neuvottelun hyödyllisyydestä. 7. Sihteeri lähettää keskustelumuistion osallistujille heti virtuaalipalaverin päätyttyä. Muistio kiteyttää päätökset ja perustelujen pääkohdat. 33 jälkeen. Lisäksi epämuodollinen keskustelu helpot- On varmistettava, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus valittujen välineiden käyttöön: riittävät laitteistot, verkkoyhteydet ja osaaminen. taa tutustumista ja yhteisöllisyyden rakentumista. Parhaiten pikaviestikeskustelu toimii pienillä osallistujamäärillä. Läsnäolotiedot kertovat kollegoille tavoitettavuudesta ja niiden aktiivinen käyttö helpottaa yhteydenottojen ajoittamista. Läsnäolotiedoista on merkittävää etua erityisesti monipaikkaisesti 34 työskennellessä, ne auttavat viestinnän kohden- Monipaikkaisesti toimivien ryhmien sitoutu- tamisessa ja välineen valinnassa. Parhaimmillaan mista organisaatioon voidaan tukea varsinaisen läsnäolotiedot toimivat kertoen tavoitettavuuden työn eri viestintävälineillä erikseen. Esimerkiksi ko- asioihin keskittyvillä intranet sivustoilla. Erilai- kouksissa puhelimeen vastaaminen ei sovi, mutta set tiedotukset ja sosiaalisesti rakentuvat wikit keskusteluja voi tarvittaessa käydä pikaviestimellä. ja blogit voivat tukea yhteisöllisyyttä ja hiljaisen Ratkaisut, jotka tarjoavat samassa paketissa yhteis- tiedon välittymistä. Vuorovaikutteinen keskustelu työtahojen yhteys- ja läsnäolotiedot, tukevat moni- tallentuu blogiin ja on kaikkien asiaankuuluvien puolista viestintää. saavutettavissa. Mahdollisia ovat myös avoimet, or- ulkopuolisiin, organisaation yleisempiin Erilaiset virtuaaliset ryhmätyötilat helpottavat ganisaatiosta ulospäin viestivät sosiaalisen median laajempien aiheiden tai projektien parissa tehtävää välineet. Haasteena edellä mainituissa välineissä yhteistyötä. Ryhmätyötiloja käyttämällä tiedon ja- ovat muun muassa työntekijöiden motivoiminen kaminen ja jäsentely helpottuvat ja on mahdollista sisällöntuotantoon ja tiedon pitäminen ajankoh- tukea yhteistyön koordinointia. Ryhmätyötilojen taisena. Näiden välineiden arvo kasvaa aktiivisen käyttö vähentää sähköpostien määrää sisäisessä käyttäjäkunnan lisääntyessä. viestinnässä. Ryhmätyötilojen integroiminen käy- Yleisesti ottaen on varmistettava, että jokaisella tössä oleviin viestintävälineisiin tekee yhteistyöstä työntekijällä on mahdollisuus valittujen välinei- sujuvampaa, mutta ne voivat muuttua myös taa- den käyttöön: riittävät laitteistot, verkkoyhteydet kaksi, jos niiden arvoa ei ymmärretä tai käyttö jää ja osaaminen. Myös viestinnän käytäntöjen osal- marginaaliseksi. listava rakentaminen siirryttäessä monipaikkaiseen toimintaan – sekä aina esimerkiksi uuden Monipaikkaisessa toimintatavassa fyysisiltä tiloilta edellytetään joustavuutta. tavassa fyysisiltä tiloilta edellytetään joustavuutta. Työntekijöille tulee tarjota erilaisia työntekoa tukevia työtiloja siellä missä työtä kulloinkin tehdään. Jos tarjolla on useita vaihtoehtoja, työntekijöiltä puolestaan edellytetään, että he valitsevat työympäristönsä ja kulloistakin tehtävää parhaiten tukevan työtilan. Taloudelliset ja käytännölliset seikat vaikuttavat toki työtehtävien ohella siihen, minkälaisia työryhmän tai tiimin alkutapaamisessa – helpottaa fyysisiä tiloja voidaan tarjota sekä missä paikoissa teknologiavälitteistä yhteistyötä jatkossa. Uusien ja minkälaisissa tiloissa työntekijät lopulta työtään sovellusten käyttöönotto ja työhön upottaminen tekevät. Organisaation tulisi kuitenkin pyrkiä tuke- onnistuu helpommin, kun 1) teknologia on toimin- maan henkilöstön tekemää työtä toimitilasuunnit- tavarmaa ja tarkoituksenmukaista, 2) työntekijät telulla, jonka lähtökohtana ovat työntekijöiden työ ymmärtävät teknologian hyödyt työn kannalta ja tehtävät eikä esimerkiksi organisatorinen asema. ja 3) heillä on mahdollisuus harjoitella käyttöä Tutkimusten mukaan toimitilat voivat vaikuttaa riittävästi. Aktiivisella esimiehellä ja/tai kolle- työn tuottavuuteen etenkin tilojen toiminnallis- galla on käyttöönotossa ja työhön upottamisessa ten eli vuorovaikutus- ja häiriötekijöiden kautta merkittävä rooli. Käyttövarmuus mahdollistaa (ks. taulukko 1). Toimistoympäristö voi tilallisilla luontevan yhteydenoton välineestä riippumatta eri ratkaisuilla mahdollistaa ja tukea vuorovaikutusta yhteistyötahoihin. Teknologian käytön määrään työntekijöiden välillä mutta myös haitata sitä. Myös vaikuttaa myös yleinen innostus ja motivoitunei- työntekijöiden sijoittaminen toimitiloihin vaikut- suus. Myönteinen asenne työhön kanavoituu myös taa töiden sujumiseen. Työskenneltäessä samoissa teknologian hyödyntämiseen. toimitiloissa jo 50 metrin välimatka samassa ker- 4.2.3 Fyysiset tilat roksessa, tai sijoittuminen eri kerroksiin, vähentää työntekijöiden vuorovaikutuksen todennäköisyyttä samalla tavalla kuin toimiminen eri toimitiloissa Fyysisten tilojen suunnittelulla ja toteutuksella tai paikkakunnilla. Työn tuottavuuteen vaikuttavat voidaan sekä tukea että haitata työntekoa ja tavoit- myös häiriötekijät ja keskeytykset etenkin keskitty- teiden saavuttamista. Monipaikkaisessa toiminta- mistä ja ajattelutyötä edellyttävissä tehtävissä. 35 Esimerkki Eräässä organisaatiossa tarjottiin läsnäolotiedot ja pikaviestin koko henkilöstön käyttöön. Myös samoissa fyysisissä tiloissa työskentelevät hyödynsivät välineitä tarkastaakseen, onko käytävän päässä istuva kollega paikalla työpisteessään ennen kuin lähtivät tapaamaan häntä. 36 Taulukko 1: Työn tuottavuuteen vaikuttavat toimistoympäristön tilalliset (viihtyisyys ja pohjapiirros) ja toiminnalliset (vuorovaikutus ja häiriöt) piirteet3 Luokka Piirteet Viihtyisyys Ilmanvaihto, lämmitys, luonnonvalo, keinovalo, sisustustyyli, siisteys, yleinen viihtyisyys, fyysinen turvallisuus Toimiston suunnitelma ja pohjapiirros Epäviralliset kohtaamispaikat, viralliset kokoustilat, hiljaisen työskentelyn tilat, yksityisyys, henkilökohtaiset säilytystilat, yhteiset säilytystilat, työpiste Vuorovaikutus Työhön liittyvä vuorovaikutus, työhön liittymätön vuorovaikutus, luova fyysinen ympäristö, yleinen ilmapiiri, asema suhteessa kollegoihin, asema suhteessa välineisiin, yleinen toimiston ilme, virkistäytymismahdollisuudet Häiriötekijät Keskeytykset, ahtaus, melu 3 Haynes, B.P. (2008) An evaluation of the impact of the office environment on productivity. Facilities. Vol. 26, No. 5, pp. 178-195. Päätoimipisteen monitilaympäristö. Suuri osa organisaation fyysisistä työtiloista löytyy useimmiten päätoimipaikasta. Myös fyysisten tilojen käytön suunnittelussa on syytä lähteä työn analyysista ja Esimerkki Erään yrityksen tilahallinto oli menestyksellä käyttänyt suurta avotilaa, jonka keskellä oli viihtyisä kahvittelu ja erilaisten tehtävien tukemisesta tilaratkaisujen -keskustelualue. Hyvin paikallisesti toimiva tilahallinto- avulla. Monitilaympäristö mahdollistaa sopivan osasto koki erityisesti keskeisen jutustelualueen edistävän työtilan valinnan kulloiseenkin työtehtävään (kuva tiedon jakamista. Kun sama tila annettiin usean eri 5). Monitilaympäristössä on erikokoisia ryhmätyö- hajautettua työtä tekevän ryhmän käyttöön, tilahallinnon tiloja ja kohtaamispaikkoja erikokoisille neuvotte- edustajat yllättyivät tilojen alhaisesta käyttöasteesta ja luille. Monikäyttöisessä toimistorakennuksessa on viihtyisän kahvipisteen olemattomasta käytöstä. He eivät rauhallisia työtiloja keskittymistä vaativille töille ja olleet huomanneet, että hajautettua työtä tekevillä ryhmillä säilytystiloja palvelemaan tehtäviä, joissa tarvitaan ei ollut erilaisten töidensä takia tarvetta tiedon jakamiseen. runsaasti kirjallista materiaalia. Joustavuus on mo- Lisäksi moni ryhmien jäsenistä oli paljon liikkeellä eikä siis nitilaympäristön keskeinen ominaisuus, sillä toimi- ollut työpisteessään jatkuvasti. tiloissa on myös helposti muunneltavia ryhmä- ja yhteistyötiloja. Muunneltavuus on erityisen tärkeää siksi, että työtä tehdään yhä useammin projekteissa, jotka ovat määräaikaisia ja niiden kokoonpano tekijät eivät välttämättä tarvitse omaa työpistettä vaihtelee. Mahdollisuus siirtyä joustavasti päivän vaan tullessaan toimistolle he voivat etsiä vapaan aikana yksilö- ja yhteistyötilojen välillä tukee työn- pöydän ja tuolin. tekijöitä, joiden tehtävät vaihtelevat. Koti. Toimittaessa monipaikkaisesti työntekijät Toimitilojen joustavuus ja monikäyttöisyys voivat valita sopivan paikan työn tekemiselle myös tukevat monipaikkaista toimintaa, jossa tilatarpeet organisaation päätoimipisteen ulkopuolelta. Esi- vaihtelevat henkilöstön liikkuessa toimipisteiden merkiksi keskittymistä vaativat yksilötyöt, joissa välillä. Liikkuville työntekijöille sekä niille etätyön- ei lähtökohtaisesti tarvita nopeita verkkoyhteyksiä, tekijöille, jotka käyttävät päätoimipistettä tukipis- sopivat hyvin etätöiksi kotiin. Oleellista on, että teenään silloin tällöin, on varattava niin sanottuja työtiloja ei automaattisesti siirretä yksittäisen mobiilin työntekijän työpisteitä. Lisäksi tarvitaan työntekijän kustannukseksi. Etätyö kotoa käsin on liikuteltavia laatikostoja, joihin säilyttää työssä ensisijaisesti työntekijän elämäntilanteen ja työn tarvittavia välineitä ja materiaaleja. Liikkuvat työn- luonteen yhteensopivuuden sanelema ratkaisu, joka 37 Pieni neuvotteluhuone (4 h) Työhuone Tiimitila Kopiointi Lähiarkistot Pienhuoneet (1-2 h) Avoin neuvottelutila 38 Asiakaspalvelutilat Taukotila ja kirjasto Kokouskeskus Ruokala Ulkona Kuva 5. Esimerkki monitilaympäristöstä (lainattu: Pasi Katila, Kenny Hytönen ja Pekka Prokkola, Workspace Oy). sovitaan työntekijän ja esimiehen kesken. Kotona luonteenomaista niiden sijainti lähellä työntekijöi- tehtävän etätyön keskeisiä haasteita ovat työn ja den asuinpaikkaa. perhe-elämän yhteensovittaminen ja riittävästi va- Sidosryhmien tilat. Monipaikkaisessa toimin- rusteltu kotitoimisto. Etätyötä voidaan tehdä myös tatavassa voidaan myös päätyä ratkaisuun, jossa etätyökeskuksissa tai satelliittitoimistoissa, joille on työntekijä toimii sidosryhmien tai muiden yhteis- Monipaikkaisesti toimivan organisaation fyysiset ratkaisut ovat siis erittäin monipuolisia. Joko–tai -ratkaisujen sijaan on usein tehtävä sekä–että -ratkaisuja. neuvotteluhuoneita ja aulapalveluita, joita voi vuokrata tarpeen mukaan. Liikkuvat tilat. Eniten tilallista – virtuaalista ja fyysistä – räätälöintiä tarvitsevat paljon liikkuvat työntekijät. Pääkonttorin tukipesän lisäksi heillä on usein tarpeita päästä käsiksi joihinkin organisaation tietoverkkoihin tai lukea sähköpostejaan myös matkojen aikana. Fyysiset tilat kuitenkin usein rajoittavat teknologian käyttöä. Liikkuvissa tiloissa työtahojen välittömässä läheisyydessä. Fyysisten ei läheskään aina tarjota langattomia yhteyksiä. tilojen näkökulmasta tällaiseen hajautuneisuuteen Esimerkiksi junissa työskentely voi olla haastavaa voi vastata monella tavalla. Työpisteet voivat sijaita puutteellisten verkko- ja puhelinyhteyksien sekä yhteistyötahojen tiloissa, jos tästä päästään sopi- rauhattomuuden ja huonon tietoturvan takia. mukseen. Tällöin on kuitenkin tärkeää varmistaa, Kolmannet työpaikat: hotellit, kahvilat ja julkiset että organisaatioraja ei katkaise työntekijän pääsyä tilat. Kuten liikkuviin tiloihin myös niin sanottuihin ryhmätyön kannalta tärkeisiin tietokantoihin tai kolmansien tilojen suunnitteluun mikään yksittäi- verkkoihin. Paikkoihin, missä on muutamaa henki- nen tiloja omistamaton organisaatio pääsee harvoin löä suurempia keskittymiä organisaation työnteki- vaikuttamaan. Paljon liikkuville työntekijöille vaik- jöitä, kannattaa perustaa etätoimipiste esimerkiksi kapa hotellit ovat kuitenkin keskeisiä työtiloja. Myös sopivaan vuokratilaan. Vuokratiloissa saman orga- julkisissa tiloissa korostuu työntekijän kyky organi- nisaation työntekijät on mielekästä sijoittaa lähelle soida ja jaksottaa työtään työympäristön sallimien toisiaan tiedonkulun ja yhteisöllisyyden säilyttä- mahdollisuuksien mukaan. miseksi. Samalla tilaratkaisujen pitää tukea tieto- Monipaikkaisesti toimivan organisaation fyy- turvaa. Monen organisaation jakama avokonttori siset ratkaisut ovat siis erittäin monipuolisia. Ne on useimmiten juuri tietoturvan kannalta huono lähtevät aina yksilöiden ja ryhmien työnkuvista ja ratkaisu. työprosesseista. Joko–tai -ratkaisujen sijaan on Toimistohotellit. toimistohotelleja usein tehtävä sekä–että -ratkaisuja, jotka mahdol- voidaan käyttää monipaikkaisen työn paikkoina. Myös listavat joustavuuden. Vaikka käyttöaste jää joissa- Ne soveltuvat esimerkiksi yhden tai muutaman kin toimitiloissa pieneksi, on tilan tarpeellisuutta työntekijän määräaikaiseen työskentelyyn. Toi- kuitenkin harkittava suhteessa siihen, miten tärkeä mistohotellit tarjoavat työtilat ja palveluja, kuten tila on työn suorittamiseksi hyvin. 39 5 Suosituksia 40 Lopuksi kiteytämme oppaan keskeiset ohjeet ja suositukset. Jäsennämme muutoksen monipaikkaisuuteen tässä päätöksenteon ja toiminnan logiikan mukaisesti (kuva 6). Tämä jäsennys poikkeaa oppaan muusta rakenteesta, koska opas on laadittu ilmiöiden ymmärryksen vaiheittaiseen avaamiseen – tietyssä mielessä yksinkertaistaen ja lineaarisesti. Työn analyysi OO Työnkuvien ja työprosessien analyysi, joka huomioi niiden muutospotentiaalin ja organisaation perustehtävän, on lähtökohta päätöksille työn sosiaalisista, virtuaalisista ja fyysisistä tiloista sekä hajautuneisuuden asteesta. Kumpikaan jäsennys ei tee oikeutta todellisen elämän monimuotoisuudelle, mutta eri lähestymistavat auttavat toivoaksemme monipaikkaisuuteen ja muutokseen liittyvien teemojen hahmottamista. Monipaikkaisuuden ymmärtäminen OO Monipaikkaisella työllä tarkoitetaan monesta maantieteellisesti hajallaan sijaitsevasta paikasta käsin, pääosin sähköisten viestintä- ja yhteistyövälineiden avulla toteutettua työtä. Monipaikkainen työ voi olla yksilö-, pari- tai ryhmätyötä. Myös liikkuva työ on monipaikkaisen työn muoto. Työn analyysi Muutoksen hallinta Päätös monipaikkaisuudesta Monipaikkaisuuden ymmärtäminen Monipaikkainen toiminta Tilat muutoksessa Kuva 6. Vaiheittain kohti monipaikkaisuutta OO Monipaikkaisuuden syyt ovat moninaiset. On tärkeä pohtia monipaikkaisen toimintatavan etuja ja haasteita oman organisaation ja sen toimintaympäristön kohdalla, ja perustaa päätökset tutkittuun tietoon ja esimerkiksi muiden organisaatioiden kokemuksiin. • Etuja ovat esimerkiksi: mahdollisuus työskennellä sidosryhmien lähellä, osaavien työntekijöiden rekrytointi, joustavuus organisaation ja työntekijän kannalta. • Haasteita ovat esimerkiksi: johtamisen ja yhteistyön monimutkaistuminen sekä se, että monipaikkaisuus edellyttää tukea organisaatiolta ja uusia teknologisia ratkaisuja. Päätös monipaikkaisuudesta OO Monipaikkaisuudesta on rakennettava visio muutosprosessin alussa, jota tarkennetaan muutoksen edetessä. Visio kuvaa mahdollisimman tarkasti sen, mitä monipaikkainen toimintatapa tarkoittaa omassa organisaatiossa. 41 Muutoksen hallinta OO Onnistunut muutosprosessi rakentuu suunnitelmalliselle projektimaisuudelle, johdon innostukselle ja esimerkille sekä kokonaisvastuullisen muutosprojektipäällikön tuelle ja motivoinnille. OO Olennaista muutoksen johtamisessa on noudattaa oikeudenmukaisuutta tukevia periaatteita, kuten kaikkien asianosaisten kuulemista ja johdonmukaisuutta päätöksenteossa. Virtuaaliset tilat OO Teknologioiden valinnan lähtökohtana on organisaation kyky tunnistaa työntekijöiden kriittisimmät IT-tarpeet työtehtävien näkökulmasta. Tarpeisiin vastaaminen on tärkeää myös siksi, ettei käyttöön omaksuttaisi omin päin toimivuudeltaan ja tietoturvaltaan kyseenalaisia ratkaisuja. Lisäksi on selvitettävä monipaikkaisuuden, liikkuvuuden ja yhteistyön asettamat vaatimukset teknologisille ratkaisuille. OO IT:n käyttöönotossa on keskeistä ripeä 42 Tilat muutoksessa Sosiaaliset tilat OO Organisaatiossa ja yksikkötason yhteistyössä on laadittava yhteisiä pelisääntöjä, jotka tukevat monipaikkaista toimintatapaa. Oleellisia ovat aktiivinen viestintä, läpinäkyvät päätösprosessit, yhteistyön edellytyksistä keskustelu ja muutoksen tuki kaikille työntekijöille. Toimintatapojen muutosta voidaan tukea myös valmennuksen avulla. OO Muutoksessa monipaikkaiseen työhön tulee erityisesti kiinnittää huomiota luottamuksen, koetun oikeudenmukaisuuden ja yhteenkuuluvuuden tunteen rakentamiseen. asennus, työhön kytketty käyttökoulutus ja systemaattinen tiedotus. Toiminnallisten epävarmuuksien pikainen korjaus ja käytön seuranta ovat tehokkaan käyttöönoton edellytyksiä. Esimiehen, kollegan ja/tai muutosprojektipäällikön aktiivisuus tukee työhön upottamista. Fyysiset tilat OO Monipaikkaiseen työtapaan siirtyminen edellyttää organisaatiolta työntekijöiden tehtäviin perustuvaa toimitilasuunnittelua. Fyysisten tilojen joustavuus ja erilaisten tilavaihtoehtojen tarjoaminen tukee monipaikkaista työtä. OO Työn tukeminen fyysisiä tiloja kehittämällä edellyttää myös päätoimipisteen ulkopuolisten työympäristöjen ja -tilojen huomioimista sekä fyysisten ja virtuaalisten tilojen tarkastelua kokonaisuutena. Monipaikkainen toiminta Sosiaaliset tilat OO Monipaikkaisen yhteistyön sujumiseksi on erityisen tärkeää, että yksikön tai työryhmän jäsenet ovat tietoisia yhteisistä tavoitteista, prosesseista ja niiden etenemisestä. OO Monipaikkaisessa työssä on muistettava ehkäistä muiden toimipisteiden ja etätyöntekijöiden eristymistä päätoimipisteen työntekijöihin nähden. Tämä onnistuu aktiivisen teknologiavälitteisen viestinnän ja tiedon jaon, monipaikkaisen työn huomioivan johtamisen, tasapuolisten osallistumismahdollisuuksien ja yhteistyökäytännöistä sopimisen avulla. Virtuaaliset tilat OO Eri IT-välineillä on omat paikkansa: olennaista välineiden sopivuus kulloiseenkin tehtävään. Videoneuvottelu on puhelinpalaveria rikkaampi media; verkkokokouksessa voi jakaa myös dokumentteja; sähköposti sopii harkittuun massaviestintään ja pikaviestin tiiviiseen yhteydenpitoon. Fyysiset tilat OO Fyysisiin tiloihin pätee sama sääntö kuin virtuaalisiinkin: ne pitää tunnistaa ja sovittaa työtehtäviin. Päätoimipisteessä monitilaratkaisut tukevat vaihtelevia tilatarpeita; etätyö sopii erityisesti yksilötöihin; liikkuvat työntekijät tarvitsevat pääsyn organisaation järjestelmiin; sivutoimipiste voi sijaita esimerkiksi sidosryhmän tiloissa tai toimistohotellissa. 43 Liite 1 Case Mavi 44 Taustaa Tämän oppaan lähtökohtana on ollut Tekesin rahoittama Monipaikkainen Virasto (MoVi) -projekti. Projektissa tutkittiin pääkaupungista maakuntaan alueellistettavan valtionhallinnon viraston toimintaa, johtamista ja siirtymistä hajautettuun toimintamalliin osana alueellistamisen aiheuttamia muutoksia. Projektissa tarkasteltiin myös kohdeorgani- tukia. Mavin henkilöstö muodostuu Maa- ja met- saation muutosta edeltäviä ja sen myötä tarvittavia sätalousministeriöstä ja Tietohallintokeskuksesta uusia työtiloja sekä viestintä- ja yhteistyövälineitä. siirtyneestä sekä myöhemmin palkatusta tietotyötä Tutkimuksen kohdeorganisaationa toimi Maa- tekevästä henkilöstöstä (n. 210 henkeä). seutuvirasto (Mavi), joka on keväällä 2007 toimin- Tutkimus- ja kehittämisprojekti toteutettiin tansa käynnistänyt valtionhallinnon organisaatio. Aalto-yliopiston teknillisen korkeakoulun työpsy- Mavi vastaa EU:n maataloustuki- ja maaseutura- kologian (BIT tutkimuskeskus) ja strategisen käy- haston varojen käytöstä Suomessa. Organisaatio tettävyyden tutkijoiden (Stratus tutkimusryhmä), hallinnoi vuosittain yli kahden miljardin euron Turun kauppakorkeakoulun Tulevaisuuden tutki- muskeskuksen sekä yrityspartnereiden yhteistyönä ELY-keskuksissa, maa- ja karjataloustiloilla, elin- 1.4.2008–30.9.2010. TKK:n tutkijat kuuluvat ha- tarvikeyrityksissä ja maaseudun pienyrityksissä. jautettua ja mobiilia työtä tutkivaan vmWork-tut- Alueellistamisprosessi ja uuden viraston toimin- kimusyksikköön (http://vmwork.tkk.fi) sekä stra- nan kehittäminen ovat luoneet kontekstin, jossa tegista käytettävyyttä tutkivaan Stratus-yksikköön myös muutos hajautettuun toimintatapaan ja sen (http://stratus.soberit.hut.fi/). Yrityspartnereina vahvistaminen tapahtuvat. Osa Mavin osastoista projektissa toimivat Microsoft, Senaatti-kiinteistöt, on toiminut monipaikkaisesti viraston alusta asti. TeliaSonera sekä Videra. Projektin ensimmäiset Vaiheittain tapahtuva muutto Seinäjoelle on tuonut kolme kuukautta rahoitti Valtiovarainministe- hajautetun toimintatavan osaksi arkipäivää koko riö. Projektin internet-sivut löytyvät osoitteesta organisaatiossa. Monipaikkaisuutta toimintatapa- http://vmwork.net/movi. na ei kuitenkaan Mavissa nähdä vain alueellista- Monipaikkainen Mavi misenprosessia tukevana väliaikaisena ratkaisuna, vaan myös tulevaisuuden toimintatapana. Mavi Mavi aloitti toimintansa Helsingissä, mutta toimin- toimii jatkossa monipaikkaisesti sen yksikköjen not siirtyvät vaiheittain Seinäjoelle vuosien 2008– sijaitessa ympäri Suomea. Myös hajautettu yhteis- 2011 aikana. Mavin toimintamallina on hajautetusti työ eri paikkakunnilla sijaitsevien sidosryhmien monessa paikassa toimiva organisaatio, joka on kanssa nähdään osana Mavin toimintatapaa. Mo- toiminut siirtymävaiheessa pääasiassa Helsingin nipaikkainen työskentely nähdään Mavissa myös ja Seinäjoen toimipisteissä. Virastolla on alusta mahdollisuutena uuden henkilöstön rekrytoinnissa asti ollut etätyöntekijöitä, jotka ovat työskennelleet sekä taloudellisempana ja ekologisempana tapana ympäri Suomea muun muassa ELY-keskuksissa ja toimia. omissa kodeissaan. Jatkossa virastolla on etätyöyk- Mavissa käynnistettiin MoVi-projekti, jossa ta- siköt myös Tampereella ja Vaasassa. Lisäksi työtä voitteena oli tutkijoiden ja yhteistyökumppaneiden tehdään matkojen aikana autoissa, junissa ja len- avulla etsiä ratkaisuja monipaikkaisen työskentelyn tokoneissa sekä sidosryhmien luona mm. kunnissa, tukemiseksi yhteistyön ja johtamisen, informaatio- 45 46 ja viestintäteknologian ja työtilojen näkökulmista. Meeting), jaettu projektityötila (MS Office Groove) Muutosta ja ratkaisujen toimivuutta seurattiin sekä sekä videokonferenssijärjestelmä (Videra Virtual koko organisaation tasolla että kolmea pilottiryh- Office HighDefinition). Näistä videokonferens- mää seuraamalla. Pilottiryhmien toimintaa seuraa- sijärjestelmät neuvotteluhuoneissa ovat olleet malla saatiin tietoa etenkin projektissa kokeiltavien Mavissa käytössä ennen MoVi-projektin alkua, ja viestintä- ja yhteistyövälineiden käyttöönotosta ja muut otettiin käyttöön projektin aikana. Projektin käyttökokemuksista monipaikkaisessa työssä. toisessa vaiheessa tutkittiin edellä mainittujen Mavissa haluttiin kehittää tekninen ratkaisu, lisäksi videoneuvottelusovellusta, jolla voi työase- joka mahdollistaa viestinnän, yhteistyön ja tiedon- makohtaisen verkkokokouksen lisäksi osallistua hallinnan sekä työasemapohjaisesti että fyysisten videoneuvotteluhuoneissa järjestettäviin virtu- kokoustilojen avulla. Tavoitteena oli yksinkertainen aalikokouksiin etäältä (Videra Office Mobile). ja rajattu välinekokonaisuus. Yleisesti ottaen ta- Lisäksi seurattiin ryhmäsivustojen (Sharepoint) voitteena oli mahdollistaa henkilöstölle työskentely käyttöönottoa. paikkariippumattomasti tarjoamalla kannettavat Pilottiryhmien jäsenille tarjottiin koulutusta tietokoneet ja etäyhteydet kaikille sekä tekniset uusien ohjelmien käyttöön ja hyödyntämiseen ha- ratkaisut tiedon turvaamiseen. Tietoturvallisuuden jautetussa työskentelyssä. Pilottiryhmien jäsenten huomioiminen nähtiin erityisen tärkeänä kaikissa tietotekninen osaaminen vaihteli, joten koulutusta ratkaisuissa. Paikkariippumatonta ja liikkuvaa tarjottiin myös tietokoneen etäkäyttöön. Projektin työtä tuetaan myös tarjoamalla älypuhelimia, joiden aikana yhä suurempi osa koko henkilöstöstä siirtyi avulla on mm. mahdollisuus lukea sähköpostia ja toiselle paikkakunnalle ja tarve monipaikkaisen päivittää sähköistä kalenteria. työskentelyn teknologiseen tukemiseen lisääntyi pi- Pilottiryhmien työn analyysin jälkeen MoVi- lottiryhmiä laajemmin. Pohjautuen pilottiryhmien projektin ensimmäisessä vaiheessa tutkittuja tek- kokemuksiin Mavissa päätettiin laajentaa Microsoft nologisia ratkaisuja olivat pikaviestin, läsnäolo- ja Office Communicatorin ja Live Meetingin käyttöä yhteystiedot sekä ääni- ja kuvayhteys (Microsoft koko organisaatioon. Videokonferenssijärjestelmät Office Communicator), verkkokokous (MS Live ovat olleet koko organisaation aktiivisessa käytössä jo aiemmin. Niitä hyödynnetään myös yhteistyössä yksiköiden ja etätyöratkaisujen lisäksi. Muutoksen organisaation ulkopuolisten sidosryhmien kanssa. edetessä tilankäyttö monipuolistui ja etenkin liik- Mavissa tehtyjen kyselyjen perusteella pikavies- kuvien työtilojen, etupäässä junan, käyttö lisääntyi. timen, videoneuvotteluiden ja verkkokokousten Projektin päättyessä Maville Seinäjoelle rakennet- käyttö oli lisääntynyt voimakkaasti seuranta-aikana tavat uudet joustavat toimitilat eivät olleet vielä (vuosi) ja niiden koettiin tukevan työtä hyvin. Sha- valmistuneet. repointin osalta Mavissa nähdään mahdollisuuksia hyödyntää ryhmä- ja projektityötiloja organisaati- Muutosten tukeminen Mavissa ossa laajemminkin, joten sen käyttöönottoa jatket- Monipaikkaiseen työhön siirtymistä edistävien tiin MoVi-projektin päättyessä. toimien ja muutoksen tukemisen lisäksi Mavissa on Tutkimus- ja kehittämishankkeen rinnalla Ma- organisaation taholta tuettu henkilöstöä alueellista- vissa käynnistettiin sisäinen valmennusprosessi misen aiheuttamissa muutoksissa sekä rakennettu tukemaan uusien toimintatapojen syntymistä koko organisaatiota ja kehitetty sen toimintaprosesseja. organisaatiossa. käytiin Viraston alkutaipaleella laadittiin alueellistamis- läpi mm. monipaikkaisen työskentelyn edellytyk- suunnitelma, jonka työstämiseen myös henkilöstö siä ja hajautetun työyhteisön johtamista, tuettiin osallistui ja jonka sisältöä käsiteltiin organisaati- uudenlaisen työskentelykulttuurin muodostumista ossa sen eri tasoilla. Alueellistamissuunnitelma ja luottamuksen rakentumista monipaikkaisten sisälsi konkreettisia toimenpiteitä prosessin läpi- työyhteisöjen sisällä. Lisäksi kehitettiin työyhteisö- viemiseksi sekä aikataulut osastojen siirtymisestä, tasolla yhteisiä toimintatapoja ja harjoiteltiin edellä ja sitä on päivitetty prosessin edetessä. Muutoksen mainittujen yhteistyö- ja viestintäteknologioiden etenemisestä ja ajankohtaisista asioista on järjes- hyödyntämistä käytännössä. tetty säännöllisesti tiedotustilaisuuksia. Valmennusprosessissa MoVi-projektissa tutkittiin myös tilan käyttöä Esimiehiä ja henkilöstöä on valmennettu muu- hajautetussa asiantuntijatyössä. Projektin aikana tokseen ja sen kohtaamiseen järjestämällä ulko- Mavin henkilöstöä siirtyi Helsingin toimipisteestä puolisten konsulttien avulla sekä pidempiä val- Seinäjoen väliaikaisiin toimitiloihin alueellisten mennuksia että yksittäisiä henkilöstötilaisuuk- 47 sia. Henkilöstötilaisuuksia on muutoksen ede- useita vuosia ja eri henkilöstöryhmät ja yksilöt ovat tessä järjestetty myös tukemaan työhyvinvointia tarvinneet tukea eri vaiheissa muutosta. Näiden toi- ja oman työn johtamista. Esimiesvalmennuksilla menpiteiden lisäksi Mavissa on rakennettu ja kehi- on pyritty tukemaan esimiehiä alueellistamiseen tetty organisaation toimintaa sekä johtamista muun liittyvissä kehityskeskusteluissa. Henkilöstölle muassa strategiatyöskentelyjen, arvokeskustelujen, on myös tarjottu työnohjausta alusta asti niin yk- ydinprosessien kehittämisen ja esimiesvalmennus- silö- kuin ryhmätasolla. Henkilöstön vaihtuvuus ten kautta. muutosprosessin aikana on ollut voimakasta, 48 joten Mavissa on panostettu uusien henkilöiden Muutosprosessi jatkuu perehdyttämisen ja osaamisen jakamisen kehit- MoVi-projektin päättyessä (30.9.2010) valtaosa tämiseen. henkilöstöstä työskenteli Seinäjoen toimipisteessä Mavissa on alusta asti ollut tiedossa, ettei koko päätoimisesti, vaikka Seinäjoen ja Helsingin välillä henkilöstö tule siirtymään Seinäjoelle. Heille on matkustettiin paljon. Mavin kaikki toiminnot vä- tarjottu erityisiä tukitoimia, kuten työmarkkinakel- häisiä poikkeamia lukuun ottamatta siirtyvät Sei- poisuuden parantamista urasuunnittelun ja työnha- näjoelle pysyvien toimitilojen valmistuttua 2010. kukoulutuksen kautta sekä informaatiotilaisuuksia Alueellistamisen siirtymäaika päättyy vuoden eläkeratkaisuista. Seinäjoelle siirtyvää henkilöstöä 2011 lopussa, jonka jälkeen Helsingin yksikköön ja heidän perheitään on tuettu muutossa ja uudelle jää muutamia henkilöitä. Ympäri Suomea sijaitse- paikkakunnalle asettumisessa yhteistyössä kau- vien alueyksiköiden ja etätyöpisteiden lisäksi Ma- pungin kanssa. Työterveyshuollon kanssa on tehty villa on merkittäviä yhteistyökumppaneita etenkin läheistä yhteistyötä järjestämällä keskustelutilai- pääkaupunkiseudulla. Muutoksen aikana onkin suuksia ja teettämällä kyselyjä henkilöstölle, joiden koettu tärkeäksi kehittää ratkaisuja, jotta yhteistyö pohjalta apua on voitu myös kohdentaa sitä mahdol- näiden sidosryhmien kanssa sujuisi jatkossa hyvin lisesti tarvitseville. myös etäältä ja yhteydenpito Mavista organisaa- Osa edellä mainituista toimenpiteistä on ollut jatkuvia tai toistuvia, sillä muutosprosessi kestää tion ulkopuolisiin tahoihin mahdollistettaisiin informaatio- ja viestintäteknologioita avulla. Työtä voi tehdä siellä, missä se on järkevää – Monipaikkainen työskentely haastaa ajattelemaan työtä ja sen tiloja uudelleen Työ on muutoksessa myös julkisella sektorilla. Tarve tehdä työtä hajautetusti eli monesta paikasta käsin modernin informaatio- ja viestintäteknologian tuella on lisääntynyt muun muassa alueellistamisprosessien myötä. Monipaikkaiseen toimintaan johtavat myös keskeisten sidosryhmien maantieteellinen sijainti sekä asiantuntijoiden löytyminen paikasta riippumatta. Muutos monipaikkaiseen työskentelyyn haastaa ajattelemaan työtä uudella tavalla ja edellyttää organisaatiolta tukea. Tässä oppaassa kuvataan, mitä muutoksessa monipaikkaiseen toimintamalliin on hyvä huomioida ja miten toimitaan monipaikkaisesti. Opas pohjautuu laajaan tutkimustietoon, mutta se on muotoiltu helposti luettavaksi kokonaisuudeksi, jota käytännön esimerkit ja vinkit tukevat. Opas on tarkoitettu julkisen hallinnon johtajille ja esimiehille sekä asiantuntijoille, jotka ovat kiinnostuneita hajautetusta työstä ja sen tukemisesta johtamisen, tietoteknologian ja fyysisten tilojen avulla. Erityisen hyvin kirja sopii niille, jotka ovat jo muutoksen keskellä, matkalla kohti monipaikkaista virastoa. 49
© Copyright 2024