Projekti Instituutti.fi Files 856 Blogisarja 1.0
Projektipäällikön Käytöksen Kultainen Kirja Johtamisen käyttäytymispätevyydet kootusti Suomen Projekti-Instituutin blogisarja Kirjoittaja Rita Murray 2013 1 Minkälaista pätevyyttä projektipäälliköltä vaaditaan? Tämän blogisarjan kimmokkeena on IPMA:n käyttäytymispätevyydet. IPMA Competence Baseline on yleinen projektiosaamisen viitekehys, joka jakaa projektin johdon pätevyysalueet 3 ryhmään: tekninen, käyttäytyminen ja toteutusympäristö. Näille pätevyysalueille on IPMA määritellyt yhteensä 46 elementtiä kuvaamaan projektipäällikön pätevyyttä. Tämä blogisarja keskittyy käyttäytymiseen liittyviin IPMA:n määrittelemiin pätevyyksiin. Kirjoittaja Rita Murray tarkastelee jokaista käyttäytymispätevyyttä kerrallaan ja avaa niiden merkitystä vapaamuotoisesti; johtajuus, sitoutuminen ja motivaatio, itsehillintä, itsevarmuus, rentous, avoimuus, luovuus, tulossuuntautuneisuus ja tehokkuus, konsultointi, neuvottelutaidot, ristiriidat ja kriisit, luotettavuus, arvojen kunnioitus, eettisyys. Kenen tahansa, joka haluaa kehittyä ammattimaiseksi projektipäälliköksi tai edesauttaa projektipäälliköiden kehittymistä ja urapolkua, kannattaa tähän tutustua. Aiheeseen pääset syventymään lisää osoitteessa www.projekti-instituuti.fi/leadership Nämä blogiartikkelit on julkaistu Suomen Projekti-Instituutti Oy:n blogisivustolla www.projektipantteri.fi vuonna 2012-2013 ja on nyt koottu yksiin kansiin. Rita Murray toimii Suomen Projekti-Instituutin verkostossa seniorikonsulttina ja on kokenut projektipäälliköiden sparraaja, coach ja valmentaja. Mikä Suomen Projekti-Instituutti? Suomen Projekti-Instituutti Oy on kokenut, kansainvälinen projektijohtamisen koulutus- ja konsultointiyritys. Autamme asiakkaitamme parantamaan tuloksiaan projektijohtamisen keinoin. Yhteistyössä asiakkaamme kanssa varmistamme onnistumisen projektien toteutuksessa ja liiketoiminnan hyötytavoitteiden saavuttamisen, mitkä projekteille on asetettu. Haluamme tuottaa onnistumisen iloa ja hyvinvointia projekteja tekeville organisaatioille ja projektien parissa työskenteleville ihmisille - eli tehdä elämästä helpompaa. www.projekti-instituutti.fi Mikä IPMA? IPMA on kansainvälinen projektinhallinnan yhdistys. Se edistää projektinhallinnan ja projektitoiminnan osaamista maailmanlaajuisesti, järjestää syventävää koulutusta ja sertifioi projektipäälliköitä. www.ipma.ch 2 Sisältö 3 Osa 1: Johtajuus 4 Osa 2: Sitoutuminen ja motivaatio 7 Osa 3: Itsehillintä 10 Osa 4: Itsevarmuus 12 Osa 5: Rentous 14 Osa 6: Avoimuus 16 Osa 7: Luovuus 18 Osat 8 ja 9: Tulossuuntautuneisuus ja tehokkuus 21 Osa 10: Konsultointi 23 Osa 11: Neuvottelut 24 Osa 12: Ristiriidat ja kriisit 26 Osa 13: Luotettavuus 28 Osa 14: Arvojen kunnioitus 30 Osa 15: Eettisyys 32 Osa 1: Johtajuus Hajautettuja, monikulttuurisia, kompleksisia, globaaleja….. HELP what’s next… intergalactic? Uraansa aloitteleva projektipäällikkö on avannut oven kansainvälisten projektien kiehtovaan maailmaan ja saanut pian huomata, että osaamisvaatimukset ovat todella kovat. Syke saattoi hieman nousta, kun hän tutustui IPMA:n määrittelemiin osaamiskompetensseihin, joita pari vuotta sitten täydennettiin lisäämällä 15 käyttäytymispätevyyttä. Ensimmäisenä käyttäytymispätevyyksien listalla komeilee ”johtajuus”. Johtajuuden ytimessä on kokonaisuuksien ymmärtäminen, kyky toimia jouheasti projektin muutoksissa ja projektiryhmän johtaminen tavoitteen saavuttamiseksi. Projektipäällikön täytyy ymmärtää, miten projekti liittyy yrityksen strategiaan. Projekti on voi olla hyvinkin kompleksinen systeemi, joka toteutetaan alati muuttuvassa ympäristössä. Tietoinen, systeemisen ajattelun viljely auttaa näkemään kokonaisuuksia, kytköksiä ja ongelmakohtia sekä tekemään hyviä, kantavia päätöksiä projektin ja organisaation eduksi. Hänen on osattava viestiä visio, kokonaiskuva ja odotukset tiimille ja kyettävä kertomaan, miksi tämä projekti on meille tärkeä ja mitä konkreettisia hyötyjä eri sidosryhmät saavat, oman projektitiimin hyötyjä unohtamatta. Projektien johtaminen on paljolti muutosten johtamista. Se vaatii projektipäälliköltä pelisilmää ja joustavuutta muuttuvissa tilanteissa esim. toimittaessa uudessa ja erilaisessa kulttuurissa tai projektin kriisitilanteissa. Läpi harmaan kiven ei aina ole paras politiikka. Jotta projektipäällikkö pystyy johtamaan tiimiään, tätä hajautettua, monikulttuurista ja mielenkiintoista oliota, on hänen ymmärrettävä tiimien todellinen, mahdollinen voima ja hyöty ja ymmärrettävä mitä niissä tapahtuu. Hänen on osattava ja haluttava viestiä ja osattava ja haluttava rakentaa aitoa yhteistyötä. Kuulin kerran kommentin, ettei projektiimien tarvitse olla ”huipputiimejä” (joita on vain pari prosenttia kaikista tiimeistä). Kysyn: miksi ei? Yhdessä projektissa saattaa liikkua satoja miljoonia euroja, joten kannattaako hukata loistava tilaisuus luoda loistava tiimi? Huipputiimejä on eri aloilla kaikkialla, leikkaussaleissa, roolipeleissä, avaruuslennoilla. Kun organisaatiot haluavat – ja niiden täytyy – onnistua projekteissaan, on myös opittava rakentamaan ja ”ylläpitämään” huippusuorittavia projektitiimejä. Mitä yhteistä huipputiimeillä sitten on? Ensinnäkin niillä on tukija, ”sponsori” tai ”coach”, joka huolehtii, että edellytykset onnistumiseen ovat ylipäänsä olemassa. Lisäksi tarvitaan yhteinen visio, intohimoa ja halu kehittyä. Jokainen tiimin jäsen tietää tehtävänsä ja vastuunsa. Useimmat huipputiimit myös tekevät työtä samassa kohteessa. No, eipä paljon lohduta hajautettujen ja virtuaalisesti toimivien projektien projektipäällikköä! 4 Koska kukaan ei ole yksin niin viksu ja vilmaattinen kuin tiimi yhdessä, niin millä keinoin projektipäällikkö voi luoda huipputiimin, joka onnistuu myös hajautettuna maailman eri kolkille, varustettuna eri kulttuuritaustoin ja lähtökohdin? Virtuaalisten, monikulttuuristen ja hajautettujen tiimien eliksiiri ja onnistumisen elinehto ovat luottamus ja viestintä! Mikään teknologinen vempain tai systeemi ei toistaiseksi ole kyennyt korvaamaan face2face -tapaamisia projektin alussa, kun toisilleen tuntemattomat asiantuntijat lähtevät projektiseikkailuunsa. Luottamus syntyy ihmisten aidosta kohtaamisesta. Se tarkoittaa läsnäoloa, kuuntelemista, puhumista, kokemuksien, ideoiden ja odotusten jakamista. On hyödyllistä myös kertoa jotain henkilökohtaista. Silloin kasvoilta tippuu myös ”roolinaamari”, jonka taakse voi niin helposti piiloutua. Aidoin yhteistyö on ihmisten välistä, ei roolien. Luottamuksen rakentamiseen ei tarvita tiimitemppuja tai outoja toiminnallisia harjoituksia. Usein tällaiset teambuilding-toimenpiteet itseasiassa ärsyttävät, etenkin insinöörejä ja vahvasti tehtävä/ tuloskeskeisiä asiantuntijoita. He voivat kokea itsensä hyvin itseriittoisiksi ja itsenäisiksi eivätkä kaipaa mitään sosiaalista tai psykologisoitua ”diipadaapaa”. Kuitenkaan yksikään ihminen ei ole autio saari, joka siintää jossain kaukana projektien valtamerillä. Projektin voisikin määritellä asiantuntijoiden ensisijaiseksi yhteistyömuodoksi. Siksi on erityisen tärkeää sopia yhteisistä käytännöistä ja pelisäännöistä: ne luovat sosiaalisen kontekstin, joka vaikuttaa voimakkaammin tiimin suoriutumiseen ja onnistumiseen kuin yksilöiden kyvyt ja taidot! Harvassa ovat sitäpaitsi huippuprojektit, jotka ovat yhden ihmisen aikaansaannoksia…. Fysiikan Nobelisti John Mather on todennut: ”I’m convinced that half of project cost is socially determined”. Projektipäällikön oma asenne tässä on kriittisen tärkeä: haluathan sinä projektipäällikkönä tehdä kaikkesi hyvän sosiaalisen ilmapiirin ja viestintäkulttuurin luomiseksi? Tutkijat Malhotra, Majchrzak ja Rosen löysivät kuusi käytäntöä, jotka yhdistivät tehokkaita virtuaalisten tiimien vetäjiä: • He hyödynsivät viestintäteknologiaa taitavasti luottamuksen rakentamisessa • He osoittivat kulttuurisen erilaisuuden ymmärtämistä ja arvostusta • He hoitivat taitavasti projektin kokoukset virtuaalisesti • He seurasivat tiimin edistymistä teknologian avulla. • He tukivat tiimin jäsenten näkyvyyttä tiimin sisällä ja ulospäin organisaatioon • He mahdollistivat jokaisen tiimin jäsenen hyötyvän jäsenyydestään Miten sinä projektipäällikkönä voisit hyödyntää viestintäteknologiaa luottamuksen rakentamisesssa entistä systemaattisemmin omissa projekteissasi? Entä miten voisit lisätä erilaisuuden ymmärtämistä ja arvostusta? Minkälaista viestintää ja käyttäytymistä se tarkoittaa omalta kohdaltasi? Millaisia ovat virtuaaliset projektikokoukset, joita vedät? Mitä voisit tehdä toisin? Mitä keinoja sinulla on käytössä, joilla seuraat tiimin työn edistymistä? Millä tavoin voisit tukea tiimiläisiä? Minkälaista yhteisöllisyyttä tarvitaan tässä projektissa? Mitä hyvä yhteistyö tarkoittaa tässä projektissa? Mitä hyötyjä projektitiimin jäsenet saavat? Miten annat lahjakkuuksien loistaa projektissa? 5 Eräs heidän tutkimukseensa osallistunut vastasi näin: “I must be a diplomat to help teams overcome cultural differences, an ambassador to keep sponsors around the world updated on the team’s progress, a psychologist to provide a variety of rewards to a diverse and often isolated group of team members, an executive, a coach, and a role model all at the same time”. NASA:n projektien huipputiimeissä, jonka jäsenet ovat teknisen alan asiantuntijoita ja tiedemiehiä, kiinnitetään huomiota seuraavaan kahdeksaan käyttäytymiseen: 1. Autenttisen arvostuksen ilmaiseminen 2. Yhteisten kiinnostuskohteiden huomiointi 3. Muiden mukaan ottaminen 4. Kaikista sopimuksista kiinnipitäminen 5. Realistisen optimismin ilmaiseminen 6. 100% sitoutuminen/omistautuminen 7. Syyttelyn ja valittamisen välttäminen 8. Roolien, vastuiden ja auktoriteettien selkiyttäminen Erinomaisen hyödyllisiä asioita huomioitavaksi missä tahansa yhteistyötilanteessa tai työyhteisössä, eikö vain? Projektipäällikön kannattaa olla taitava tiimipelaaja ja esimerkki muille avuliaisuudessa, kunnioittamisessa ja yhteistyössä. Oikea asenne ja hyvät tunteet tarttuvat. Tällainen projektipäällikkö vetää puoleensa innostuneita osaajia, jotka sitoutuvat aidosti tavoitteeseen ja tekevät tulosta. ”Teams help ordinary people achieve extraordinary results” sanoi aikoinaan skottivuorikiipeilijä W.H. Murray, joten mitä voitkaan saada aikaiseksi yhdessä projektitiimisi kanssa, jos tiimissäsi on jo valmiina parhaat mahdolliset ammattilaiset? Lähteitä • Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis, Annie McKee: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership • Kathleen B. Hass: Managing complex projects, the new model • Charlie Pellerin: How NASA builds team. http://www.d-4systems.com/ • Arvind Malhotra, Ann Majchrzak, and Benson Rosen: Leading virtual teams. http://public.kenan-flagler.unc.edu/faculty/malhotra/LeadingVTsAMP.pdf • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab Peili™Johtajuusarvio. 6 http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 2: Sitoutuminen ja motivaatio Projektipäälllikkö antaa muille – tahtomattaankin – mallin siitä, miten juuri tässä projektissa toimitaan. Näinhän on käynyt maailman sivu eri organisaatioissa: ensimmäisen (vaikutusvaltaisen) johdon toimintatavat luovat yrityksen toimintakulttuurin, joka säilyy jopa kymmeniä vuosia. Projektipäällikkönä luot toimintakulttuurin omaan projektiisi. Olet esimerkki muille kommunikoinnissa ja tekemisen laadussa ja myös sen suhteen miten sitoutunut ja motivoitunut olet työssäsi. Mitä sitoutuminen oikeastaan tarkoittaa? Sana voi herättää kielteisiäkin mielikuvia – sidottu, kahlittu, ilman liikkumavaraa, huh! Mutta voi sen määritellä toisinkin: omistaudut omalle osaamiselle ja tekemiselle. Teet parhaasi, aina piirun verran enemmän tai paremmin kuin pakko. (Tosin, let’s face it, on tilanteita, joissa on viisasta ja kohtuullista tehdä asiat vain riittävän hyvin). Osaamiselle ja tekemiselle omistautuminen tarkoittaa myös sitä, että tavoittelet mestaruutta omassa ammatissasi. Todellinen mestaruus sisältää aina annoksen nöyryyttä ja ymmärryksen siitä, että valmiiksi ei ihminen tule ikinä, mutta oppimiskelpoisena voi säilyä vaikka koko ikänsä. Mestarillinen projektipäällikkö saattaa kuulostaa jopa naiivilta. Riittääkö sinulle siis taitava? Riittääkö sinulle, että projektitiimisi on taitava? Tai jääkiekkojoukkueesi…. Mikä ero on mielestäsi taitavalla ja mestarillisella? Ja mistä muut projektijoukkueessasi tietävät, että olet omistautunut? Miten ilmaiset intoasi? Mikä virittää motivaation? Olemme hyvin yksilöllisiä motivoitumisen suhteen. Onneksi näin on, jotta kaikki erilaiset projektintehtävät tulevat tehdyiksi. Karkeasti motivaatiot voidaan jakaa (McLellandin mukaan) kolmeen vaikuttavaan tekijään: liittymisen motiivi – ihmiskeskeisyys, tunteiden ja ideoiden ilmaisun mahdollisuus, hyväksynnän saaminen muilta. Motivaation kannalta on silloin tärkeää, että työ ja työympäristö tarjoaa mahdollisuuden aitoihin kohtaamisiin ja yhteistyöhön erilaisten ihmisten kanssa. Toisena motiivina on saavuttaminen, jolloin erinomaisen tekemisen ja tuloksen kriteerit ovat selkeät. Työ ja työympäristö mahdollistaa tavoitteiden asettamisen, tuloksen tekemisen ja itsenäisyyden. Mahdollisuus kilpailuun virittää myös motivaation korkealle. Kolmantena motiivina on valta; asemansa ja saamiensa tilaisuuksien kautta asianomainen voi vaikuttaa ihmisiin, ympäristöön ja toimintaan sekä käytettäviin menetelmiin. Hänellä on valta tehdä päätöksiä. Useimmilla tapaamillani projektipäälliköillä saavuttaminen on tärkeä motivaatiotekijä. 7 Jos ihmiset eivät kiinnosta lainkaan voi yhteistyön aikaansaaminen – projektityöhän on paljolti asiantuntijoiden ja heidän yhteistyönsä johtamista – takkuilla. Jos valta on voimakkain motiivi, voit projektipäällikkönä joskus turhautua sen puutteeseen: moni projektipäällikkö kokee olevansa puun ja kuoren välissä; kuormitettuna suurella vastuulla, mutta vähäisellä vallalla. Valtaa on silti aina, jos osaat vaikuttaa ihmisiin. Motivaation taso vaihtelee. Saman päivän aikana voit olla motivaatiosi huipulla täydellisessä flowtilassa tai osallistua tylsistyneenä esim. johonkin pakkopullapalaveriin, jolloin motivaatiosi suuntautuu johonkin aivan muuhun. Olemme aina motivoituneita johonkin! Haasteena onkin riittävän motivaation löytäminen silloin kun EVVK! Niissä tilanteissa on hyödyllistä tunnistaa ja kiinnittää huomio siihen, minkälaista sisäistä puhetta ja keskustelua käyt itsesi kanssa. Onko motivaatiostrategiasi negatiivinen? Vakuutteletko itsellesi, että tehtävä on ylivoimainen? Projektin laajuus ei hallittavissa? Resurssit ei riitä, budjetti on kestämätön… Tai annatko kenties itsellesi jatkuvasti kovaa kritiikkiä? Monen suosikkiviihdettä on mollata itseään.Vai yritätkö motivoida itseäsi ”pakko tehdä, täytyy välittömästi…”? Vaihda strategiaa, ettei projektistasi tule viidakon tähtösen mainitsemaa stragediaa…! Onneksi voit joka hetki ajatella toisin ja siten vaikuttaa vallitsevaan tunnetilaasi ja sitä kautta tekemiseen ja energiatasoon. Kokemus muuttuu, kun vaihtaa näkökulmaa. Suhteellisuudentajun palautuminen voi kummasti vireyttää ja motivoittaa: huomattava osa jokaisen projektin ongelmista on ratkaistavissa, ne eivät ole nälänhädän tai ekokatastrofin laajuisia eikä maailma näin ollen kaadu vaikka dealinet siirtyy ja asiakas huutaa. Tarvitsemme työssämme merkityksellisyyttä Kanadalainen valmentaja ja coach Michael Bungay Stanier käyttää ilmaisuja ”bad work” kuvaamaan monen organisaation aivan liian tyypillistä toimintaa: tarpeetonta byrokratiaa, turhia palavereita, tarpeettomia sähköposteja ja puhelinsoittoja ja vanhentuneita käytäntöjä, jotka eivät palvele oikeasti mitään todellista tarvetta. Parikin tuntia tätä ”bädwörkkiä” on liikaa ja kuitenkin jokainen meistä huomaa joskus käyttävänsä aikaansa siihen. ”Good work” puolestaan on hyödyllistä ja tarpeellista työtä, jossa käytät ammattitaitoasi päivittäin. Siihen liittyy työsi mielenkiintoiset piirteet ja toisaalta ei-niin-mielenkiintoiset asiat, jotka kuitenkin voit hyväksyä kokonaistehtävääsi kuuluviksi. Suuri osa organiaation työstä ja tehtävistä on tätä ”good work”-osastoa Bungay Stanierin mukaan ja sitä tarvitaan aina. ”Great work” on se mitä tarvitsemme ja kaipaamme lisää! Jokainen haluaa edes osan työajastaan käyttää tehtäviin, joista on hyötyä jollekin taholle ja jonkinlaista merkitystä myös itselle. Asiantuntijaorganisaatioissa itsensä toteuttaminen on tärkeämpää kuin lisää liksaa. Silloin hyödyllisiä kysymyksiä itselle ovat, mitä arvoa tai kutsumusta voin toteuttaa työssäni? 8 Kutsumus, vokaatio on niin painava sana, että liitämme sen vain tiettyihin ammatteihin – lääkäri, pappi, taiteilija. Mutta voit lähestyä sitä miettimällä, mikä veti sinua puoleensa jo lapsena tai nuorena? Millä elämän alueella on ydinlahjakkuutesi? Tutkimus, johtaminen, tuloksen teko, palveleminen, ajattelu, luovuus, ongelmanratkaisu? Sieltä löytyvät ne merkitykset, jotka kantavat motivaatiotasi pitkällä tähtäimellä. Aristoteleen sanoin:“Siellä missä lahjakkuutesi ja maailman tarpeet kohtaavat on kutsumuksesi.” Lähteitä • IPMA Competence Baseline. ttp://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio • Michael Bungay Stanier: Do more great work. 9 http://www.boxofcrayons.biz/books-products/do-more-great-work/ www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 3: Itsehillintä Kuulostaa aivan itsestäänselvältä, että itsehillintää täytyy jokaisella aikuisella ihmisellä olla työelämässä – ”apinan raivon” voi jättää sinne yksityiselämän kärhämiin…. Mutta kuinka on? Oletko ollut työpaikassa, jossa jollain – tarpeeksi vaikutusvaltaa tai tunnevaltaa omaavalla – ihmisellä on taipumuksena menettää malttinsa hyvin herkästi? Tällöin jokainen on varuillaan, tarkkailee ”merkkejä” ja kuulostelee jatkuvasti ympäristöään. Miten tarpeetonta energian tuhlausta vain siksi, että joku ei osaa olla ihmisiksi! Projektipäällikkö, joka ailahtelee ja leimahtelee herkästi luo nopeasti epävarmuuden ilmapiirin omaan projektiinsa. Projektipäällikkö, jolla on itsehillintää, kestää paineisia tilanteita ja työskentelee silloinkin systemaattisesti. Itsehillintä tulee näkyviin esim. muutostilanteissa. Eikö projektien johtaminen ole hyvin paljolti juuri muutosten johtamista ja ihmisten johtamista muutostilanteissa? Väitän, että projektipäälliköllä on oltava muutoksensietokykyä ja joustavuutta. Joustavuus käyttäytymisessä tai sen vähyys tulee näkyviin juuri muutoksissa ja ongelmallisissa tilanteissa. Mitä stressantuneempia olemme, sitä vähemmän meistä löytyy joustavuutta ja halua huomoida muiden toiveita ja tarpeita. Kropallemme on ihan samantekevää johtuuko stressi kotiin tai työhön liityvistä tilanteista. Maltin menetys stressitilanteissa on puhdasta biokemiaa! Stressi klikkaa mantelitumaketta aivoissamme, joka toimii ikäänkuin hälytyksenä ylikuormittumiselle. CRF- hormonia alkaa erittyä ja sitä seuraa stressihormonien, kuten kortisolin, vyöry. Kun hormonimyllerrys on kerran käynnistynyt, pysyvät ne elimistömme kiusana melkoisen pitkään. Kiusana ainakin silloin, jos tarkoituksena ei ole paeta todellista uhkaavaa vaaratilannetta vaan syynä on lähinnä tunteita kuohuttava tilanne töissä. Kiihtyminen vaikuttaa korkeimpiin kognitiivisiin keskuksiin aivoissa siten, että veri ohjautuu niistä pois, jolloin aivot ohjaavat meitä primitiivisempään käyttäytymiseen. Luolamies hyökkäsi sopivan kokoisen saaliin kimppuun, projektipäällikkö voi sen sijaan huomata karjuvansa täyttä kurkkua, paiskovansa ovia tai olemalla vain muuten uskollinen omalle suosikkidefenssilleen…. Yllättävät muutokset voivat laukaista defensiivisen käyttäytymisen, jolloin ao. henkilö kokee tilanteen jollain tavalla uhkaavaksi. Silloin emme eroa luomakunnan muista kavereista: hyökätään, paetaan tai leikitään kuollutta. Defensiivinen käytös oikeassa paikassa on aivan paikallaan. Ilman tätä universaalia reaktiota ei ihmiskunta olisi hengissä enää! Stressitilanteessa emme ole työssä parhaillamme, koska hormonit vievät resurssejä työmuistilta, jolloin vaarana on huonot päätökset hajamielisyyden kasvaessa. 10 Tunneälykäs ihminen ymmärtää omia tunteitaan ja pystyy käsittelemään turhautumistaan. Itsensä hyvin tunteva henkilö tunnistaa myös oman stressitasonsa ja tietää milloin levätä ja miten rentoutua. Hän osaa asettua muidenkin asemaan ja huomaa myös, milloin projektiryhmällä on liikaa paineita. Oman käyttäytymisen esimerkin vaikutus korostuu juuri projektin ”tulipalotilanteissa”. Rauhallinen kommunikaatio luo ilmapiirin, jossa luottamus säilyy ja kriiseistäkin selvitään paremmin. Lähteet • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio • Daniel Goleman: Tunneäly työelämässä 11 www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 4: Itsevarmuus Miten itsevarma olet projektipäällikkönä? Itseluottamus tarkoittaa uskoa siihen, että suoriutuu tai selviytyy hyvin siitä, mihin ryhtyy tai joutuu. Mistä kumpuaa sen kaltainen luottamus omaan itseen, että se heijastuu kaikkeen miten käyttäydymme? Se näkyy kehonkielessä, ryhdissä ja katseessa ja kuuluu puheessamme. Itsevarmuuteen vaikuttaa omanarvontunto, itsetunto ja kokemus itsellemme tärkeiden asioiden ja tavoitteiden saavuttamisesta. Itsetunnolla eli omatunnonarvolla ei ole kuitenkaan mitään tekemistä menestyksen kanssa, ennemminkin se kertoo miten tiedostamme oman arvomme ihmisinä ja hyväksymme itsemme. Vaikka totta kai itseensä ja onnistumiseensa uskovalla on paremmat edellytykset onnistua ja menestyä kuin sellaisella, jolla se luottamus puuttuu:annamme itsellemme vain sen minkä uskomme ansaitsevamme. Henkilö, joka vaikuttaa itsevarmalta ei kuitenkaan välttämättä ole sitä, vaan yrittää peittää epävarmuuttaan. Jollain elämänalueella voimme olla hyvinkin itsevarmoja ja toisaalta todella epävarmoja jollain toisella. Joku toinen taas on ”yltiövarma” ja pyrkii tavoitteisiin, jotka ovat kutakuinkin mahdottomia. Epäonnistuminen jatkuvasti on nopein tapa nakerruttaa omaa itsevarmutta. Tavoitteiden kannattaa olla realistisia. Yhtenä tärkeänä tavoitteena juuri itsevarmuuden suhteen kannattaakin olla omien taitojen ja osaamisen kehittäminen. Osaaminen tuo onnistumisia ja lisää itsevarmuutta, joka on aitoa. Projektipäällikön itsevarmuus on esim. kyky tehdä päätöksiä ja vaikuttavuutta viestintätilanteissa. Ajatellaan tilannetta, jossa joudut kohtaamaan ohjausryhmän jäseniä kriittisessä tilanteessa ja tarvitset lisää tukea tai kohtaat asiakkaan, joka ei usko projektisi onnistumiseen? Miten sellaisissa tilanteissa vakuutat muut? Itsetunto vaikuttaa siihen, miten koemme oman elämämme ja miten määrittelemme ne asiat ja tilanteet, joita kohtaamme. Terveellä itsetunnolla varustettu huomaa ympärillään helpommin hyvää ja kohtaa rohkeammin elämän haasteita. Hän uskaltaa tehdä itsenäisiä päätöksiä, tehdä sen mitä pitää oikeana vaikka ympäristö kritisoisi. Uskaltaa ottaa riskejä eikä pelkää epäonnistumisia. Ja uskaltaa myös myöntää erehtyneensä. Erehtyväisyys on inhimillistä eikä se vähennä kenenkään ihmisarvoa! Projektipäällikkö ei voi osata kaikkea ja fiksuna kysyykin neuvoa ryhmänsä asiantuntijoilta. 12 Kun projekti onnistuu otat taputukset, kohteliaisuudet ja kehut iloisesti vastaan ja osaat antaa tunnustusta omasta työstäsi. Sensijaan että toteaisit tuloksen syntyneen lonkalta tai vähättelisit muuten itseäsi. Minä OK – sinä OK on tervehenkinen asenne. Et puolijumala mutta et maanmatonen, vaikka joskus ehkä tuntuu, että projektipäällikön virka on koiran virka… Omaa itsevarmuutta voi lisätä ja siihen kannattaa satsata. Itsetutkiskelu ja oman nykytilanteen kartoitus on välttämätön lähtökohta. Kartoita omat onnistumisesi ja saavutuksesi, tutkaile omia todellisia arvojasi, jotka viitoittavat suuntaa mihin juuri sinun kannattaa nenä kääntää. Vanha kunnon SWOT ei jätä tässäkään pulaan. Kiinnitä myös huomiota minkälaista ”päänsisäistä keskustelua” käyt itsesi kanssa. Hyvä uutinen on se, että myös omaa ajatteluaan voi treenauksella painottaa myönteisempään, onnistumisia tukevaan ja kannustavaan suuntaan. Lähteitä • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio • Building Self Confidence. 13 http://www.mindtools.com/selfconf.html www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 5: Rentous Jokaisessa projektissa tulee esiin tilanteita, jotka uhkaavat mielenrauhaa ja hyvää työilmapiiriä: kahden asiantuntijan konflikti, asiakkaan raivostuminen, jatkuva aikataulusta jääminen, projektiryhmän mahdollinen siivelläeläjä….Projektipäällikkönä kannattaa ajatella ennakoivasti, jotta pystyt minimoimaan hankalien tilanteiden vaikutuksia. Riskianalyysia voit tehdä tästäkin näkökulmasta! Haasteellisissa projektin tilanteissa on tärkeää osata lievittää jännitystä. Yhtä lailla tärkeää kuin kyetä tyynnyttämään tiukkoja ja kireitä tilanteita on tietysti se, että projektipäällikkönä kykenet itsekin rentoutumaan stressaavien työtilanteiden jälkeen. Samalla kannattaa tietysti huomoida myös oma projektiryhmä, etteivät tiimiläiset jää pyörittämään stresssitilannetta ja voivat palautua. Mitä tulee mieleesi sanoista ”rento projektipäällikkö”? Miten itse määrittelet ”rentouden”? Minkälaista rentoutta tarvitset juuri omassa projektissasi? Rentouden merkityksellisyyden huomaa hyvin, kun miettii vastakkaista olomuotoa: jäykkyys, stressaantuminen, jännittäminen, hermoilu… Liika kuormittuminen työssä näkyy ja kuuluu ikävälllä tavalla. Käyttäytyminen muuttuu reaktiivisempaan suuntaan. Otat nopeasti käyttöösi defensiiviset suosikkisi: käyt sanalliseen hyökkäykseen, heti kun joku on eri mieltä kanssasi, tai poistut kiukkuisena paikalta ovia paiskoen tai ehkä oman tyylisi mukaista ovat ironiset tai kyyniset kommentit, joilla piristät projektin palavereita. Työtoverit saavat myös huomata, että joustavuutesi on laskenut minimiin, etkä malta kuunnella. Rentous työssä ei ole vain mukavaa sanailua, leppoisaa huumoria. Se on myös asenne ja edellytys työn sujuvuudelle ja sen ”hienostuneimmalle” muodolle, ”flowlle” eli virtaamisen kokemukselle. Rentous on edellytys myös oivalluksille ja ongelmanratkaisulle. Mieli ja ajatukset kireinä syntyy tuskin hyviä päätöksiä tai loistavia oivalluksia. Työympäristöllä on merkitystä jaksamiselle, luovuudelle ja viihtymiselle työssä. Jo muutama viherkasvi vaikuttaa myönteisesti. Kymmenen minuuttia puistossa tai rannalla kävellen rauhoittaa ja rentouttaa enemmän kuin luulisikaan – puhumattakaan tunnin parin oleilusta ihka oikeassa metsässä. Voisiko projektipalaverin viettää joskus kävellen lähialueella esim. puistossa? Ainakin ”tuumailukävelyn” voisi järjestää projektiryhmälle jonkun teeman ympäriltä. Rentoutta voit edistää myös hakemalla hyviä ja innostavia tapoja, jolla projektiryhmäsi voi juhlistaa onnistumisia, aloittaa viikonlopun viettoa ja viettää aikaa ilmapiirin rakentamisen ja kehittämisen tiimoilta. Tunteilla on taipumus tarttua! Hyväntuulisuus ja yleinen hyvinvointi työssä ovat kavereita keskenään. Ilonpito vaativassakaan projektissa ei tarkoita sitä, etteikö työtä tehtäisi taidolla ja sitoutuneina. 14 Lähteitä • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio • Työ muuttaa tilaa. FAARAO, Kessu ry:n julkaisu 2012. 15 www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 6: Avoimuus Asiantuntijavalta perustuu nykyään enemmän jakamiseen kuin pelkkään tiedon omistamiseen. Avoin oman tiedon ja osaamisen jakaminen on merkityksellistä, koska silloin kaikki se osaaminen, mitä projektiryhmä edustaa, tulee projektin käyttöön. Projektipäällikkö ei voi tietää ja osata kaikkea, mutta projektiryhmällä täytyy olla kaikki se asiantuntemus ja osaaminen mitä hyvän ja onnistuneen projektin lopputulos vaatii. Projektipäällikkönä luot omalla esimerkilläsi ja toimintatavallasi ikäänkuin mallin muille, miten projektissa toimitaan. Umpitautinen projektipäällikkö on tuskin aktiivisen tiedottamisen ja ideoiden jakamisen kohteena. Avoimuutta voit viestiä parhaiten siten, että olet itse mahdollisimman avoin ja helposti muiden tavoitettavissa. Tärkeää on, että projektipäällikkönä aina jaat kaiken relevantin tiedon asianosaisille; joskus se voi olla henkilökohtainen mielipide tai tunneilmaisu – ei aina pelkästään ”asiaa”. Joskus voi eteen tulla tulla tilanteita, joissa ei ole lupa kertoa jotain asiaa. Varsinkin organisaation muutostilanteissa avoimuuden puute voi aiheuttaa hankaluutta: kun ei saada tietoa, aletaan tehdä tulkintoja ja kehitellä tarinoita. Tärkeää näissä tilanteissa olisi viestiä edes se, minkä saa sanoa ja luvata kertoa lisää sitten heti, kun se on mahdollista. Avoimuus on tärkeä osa hyvää luottamuksellista yhteistyötä ja oikeastaan edellytys tiedon kululle projektissa. Tiedon panttaaminen onkin hyvä esimerkki perinteisestä (vanhanaikaisesta) asiantuntijavallasta: ”täällä minä Mr Know-All jakelen säännöstellen viisautta niille jotka vähemmän tietävät, ja jos en jaa, no kärsiköön…” Tietoa panttaavaan suhtaudutaan pian yhtä skeptisesti kuin miten hän itse suhtautuu muihin! Tunteet ja käyttäytyminen näyttävät tarttuvan – hyvässä ja pahassa! Olemme avoimia eri tavoin: jollekin se tarkoittaa pikkutarkan informaation jakamista cc:nä puoli valtakuntaa, joku toinen kertoo mieluiten pelkkää faktaa ja vain silloin, kun sitä on, kolmas tuulettaa tunteitaan tutussa projektiryhmässä, neljäs ei koskaan sano ja jaa yhtään mitään… Koska avoimuus ja hyvä tiedonkulku – viestintä kokonaisuudessaan – on yksi projektin onnistumisen ehdottomia edellytyksiä, on projektipäällikön tarpeellista keskustella avoimesti koko viestinnän kentästä projektin alussa. Kannattaa selkiyttää myös tämä: minkälaista avoimuutta tarvitsemme juuri tässä projektissa? Jokainen projektiryhmän jäsen on tietysti vastuussa omasta viestinnästään ja tiedon jakamisestaan. Projektipäällikkönä sinun vastuullasi on avoimen ja keskustelevan projektikulttuurin luominen. 16 Lähteitä • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. 17 http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 7: Luovuus Mitä sinulle tulee mieleen, kun ajattelet todella luovaa ihmistä? Veikkaisin, että moni ajattelee jotain tunnettua taiteilijaa. Vikkelästi liitämme luovuuden ensisijaisesti niihin ihmisiin, jotka toimivat ”virallisissa” luovissa ammateissa: kuvataiteilija, teatteriohjaaja, näyttelijä, kirjailija… Luovuus on ennen kaikkea kuitenkin kyky ajatella ja toimia omalaatuisilla ja mielikuvituksellisilla tavoilla. Luovuus on kyky nähdä asiat uudesta näkökulmasta ja taitoa yhdistellä niitä eri tavalla. Luovuuden voi ymmärtää myös laajemmin: se ei ole pelkkää loistavan ennenkuulumattoman innovaation oivaltamista tai uuden idean syttymistä vaan myös sen toteuttamista. Idea syntyy hetkessä, mutta toteutus voi olla pitkä prosessi. Walt Disney on erinomainen esimerkki tästä luovuuden laajemmasta käsitteestä. Hänen luovuudestaan voidaan hahmottaa eri rooleja: Unelmoija (The Dreamer), Realisti/toteuttaja (The Realist) ja Kriitikko (The Spoiler). Unelmoija edustaa rajatonta luovuutta ja kysyy:”Jos meillä ei olisi minkäänlaisia rajoituksia, mitä haluaisimme tehdä seuraavaksi?” Realisti on pragmaatikko ja kysyy: ”Miten saamme tämän käytännössä tehtyä/toimimaan?” Kriitikko tsekkaa, haastaa, kyseenalaistaa: ”Tässä on jotain pielessä. Mikä ei nyt toimi?” Huomaa järjestys: Disney ei päästänyt kriitikkoa liian aikaisin kehiin. Unelmat ja suuret suunnitelmat on niin helppo kritisoida kuoliaaksi. Oletko kenties joskus itse tehnyt niin. Saanut loistavan tuotekehitysidean ja teilannut sen samantien… Jokainen on luova omalla tavallaan ja uskon vahvasti, että jopa erittäin luova silloin kun on kaikkein omimmillaan. Projektin tekninen asiantuntija on usein suoranainen ”tsiinius” ongelmanratkaisijana. Kulttuurisesti ja viestinnältään luova oivaltaa salamannopeasti, miten toimia sillanrakentajana ihmisten välillä ja taitava kokki yhdistelee ennakkoluulottomasti raaka-aineita ja luo uutta sillä tavoin. Jokainen siis luo! Projektipäällikkö käyttää asiantuntijoidensa ja projektiryhmänsä kollektiivista luovuutta projektin hyväksi. Ryhmädynamiikkka asettaa kuitenkin omat haasteensa. Kaikkihan tunnemme sanonnan “ryhmässä tyhmyys tiivistyy”, joka kertoo eräästä ilmiöstä ryhmissä: ajatuksillamme on taipumus muuttua samankaltaisiksi. Projektiryhmässä, jossa on liian monta samankaltaista koulutustaustaa tai kenties tehty töitä yhdessä todella pitkään, syntyy ilmiö groupthink, luovuutta ehkäisevä konsensusilmiö. Näin huippuosaajista yhteen koottu projektiryhmä ei välttämättä olekaan joustava ja innovatiivinen. Myös liian hyvä toimialatuntemus voi jopa tuottaa jäykkyyttä ja urautuneita tapoja toimintaan. Projektipäällikön on hyvä tiedostaa tämä. Todella luovassa projektiryhmässä on runsaasti eri 18 substanssiosaamisen ja persoonallisuuksiin, tempperamentteihin ja ajattelutapoihin liittyvää monipuolisuutta. Projektipäällikkö johtajana arvostaa usein ensijaisesti rationaalista ja järkiperäistä toimintaa ja perustaa päätöksensä faktoihin eli käytännössä menneisyyden tietoon. Luovuus vaatii joustavuutta, joten projektipäällikön haasteena saattaakin olla, miten säilyttää ”joustava” mieli, uteliaisuus ja valmius tehdä asiat ihan toisin sittenkin… Projekti on lisäksi eräs yhteistyön tekemisen tapa, jossa noudatetaan tiettyjä ennalta sovittuja käytäntöjä, menetelmiä ja työtapoja. Vaikka niistä pidetään kiinni, niin miten projektipäällikkö voi lisätä luovuutta omissa projekteissaan? Projektipäällikkönä sinun kannattaa kannustaa ryhmääsi tuomaan ideoita, uusia ajatuksia, ristiriitaisia ja totutusta poikkeavia näkemyksiä, jotka voivat olla hyödyksi projektille ja tukevat onnistumista. Innostuneessa ryhmässä jäsenet ruokkivat ideoilla ja ajatuksilla toinen toisiaan ja projektiryhmä voi päästä luovuuden kierteeseen! Kannattaa käyttää erilaisia ryhmätyömenetelmiä ja eri pienryhmiä ideoiden ja ratkaisujen löytämiseksi. Tärkeää ideointipalavereissa on se, ettei ideoita sensuroida – kaikki kelpaa hersyttelyvaiheessa! Tutkija Roger Firestien on päätynyt siihen, että jotkut ihmiset ovat hyviä sisäisten ajatusten tuottajia, nk. in-thinking-ihmisiä, mutta huonoja ilmaisemaan ajatuksensa. Toiset taas nopeita ajatustensa ilmaisijoita eli out-thinking-taitajia. Silloin voi helposti tulla käsitys, että ”in-thinking”- tyyppi ei ole lainkaan luova; tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa. ”Out-thinkerit” saavat vaan ideansa sanoiksi nopeasti! Liikettä niveliin laittaa liikettä myös mieleen. Kun asiat vain pyörivät mielessä eikä ratkaisua tunnu löytyvän, voi olla kaikkein viisainta lähteä lenkille, salille, lounasdiskoon… Palaveri kannattaa joskus pitää kävellen parin kolmen hengen keskusteluporukoissa tai muualla kuin siinä samassa neukkarikopperossa, jossa istutaan ison pöydän ympärillä. Jo pöytämuoto ja tila itsessään tukee tai jäykistää luovuutta. Luovuus suorastaan vaatii sitä, että emme uraudu tiettyihin tapoihimme. Kannattaa tehdä asioita toisin pitääkseen mielen liikkeessä eli aivot terveinä. Jos harrastat juoksua, opettele vaikka vaihteeksi juoksemaan takaperin. Näkökulma takuulla muuttuu – ja sitä muuten harrastetaan jo ainakin Saksassa! Luovuus vaatii myös tilaa pään sisällä ja kiireettömyyden hetkiä. Kiireen jokainen tekee itse itselleen! Jos juokset pää kolmantena jalkana projektin alusta loppuun, olet tuskin ehtinyt olla luova. Se vaatii myös kykyä olla ja pysähtyä. Flow ei synny hötkeessä. Lopuksi Frank Zappan luovuusohje: 1. Julista aikomuksesi luoda sävellys 2. Aloita sävellys jonain ajankohtana 3. Aikaansaa jotain tietyn ajanjakson kuluessa (kriitikot huolehtivat arvostelusta, joten älä tuhlaa sille aikaasi) 4. Lopeta sävellys jonakin ajankohtana 5. Hanki itsellesi osa-aikatyö, jotta voit ylläpitää vaiheet 1-4. 19 Lähteitä, luettavaa ja katsottavaa: •IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ •Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio •Robert Dilts: The NLP Pattern of the Month: Walt Disney - Planning Strategy (Storyboarding) http://www.nlpu.com/Patterns/pattern7.htm •Todd Epstein & Robert Dilts: Tools For Dreamers. Strategies of Creativity and the Structure of Innovation, Meta Publications, Capitola, CA, 1991. •Roger L. Firestien: Leading on the creative edge (ja useita muita teoksia luovuudesta ja ongelmanratkaisusta) Luovuuden historia/teoria: •Ritva Koskennurmi-Sivonen ja Pirita Seitamaa-Hakkarainen: Luovuus. http://www.mlab.uiah.fi/polut/Luovuus/teoria_luovuus.html •Jussi T. Koski: Luova hierre. Näkökulmia yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden luovuuteen. •Mihaly Csikszentmihalyi: Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention. •Mihaly Csikszentmihalyi: Flow and the secret of happiness. http://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.html 20 www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osat 8 ja 9: Tulossuuntautuneisuus ja tehokkuus Tulossuuntautuneisuus kertoo siitä, että projektipäällikkönä suuntaat huomiosi ja energiasi sekä projektiryhmän huomion projektin avaintavoitteisiin. Projektipäällikkönä sinut on palkattu tehtävään tekemään tulosta ja saamaan aikaiseksi joku konkreettinen tuote tai palvelu. Pelkästä ahkeruudesta ja huikeista työtunneista ei makseta! Osaatko erottaa olennaisen epäolennaisesta ja suunnata huomiosi ja tarmosi oikein? Osaatko myös viestiä visiosi ja projektin tavoitteen niin taitavasti ja hyvin, että projektiryhmäsi myös ryhtyy työskentelemään sen suuntaisesti? Haasteena voi toisinaan olla se, että projektipäällikkö ja/tai tiimi ajattelee, että ”action” on yhtä kuin ”results”. Tiimin jäsenet voivat olla hyvinkin ylpeitä ahkeruudestaan ja panostaa huomaamattaan enemmän johonkin toissijaiseen projektia sivuavaan tekemiseen.Projektipäällikön kannattaa kasvattaa tuntosarviaan, jotta huomaa onko projektiryhmä liian ”puuhakeskeinen” tavoitesuuntautuneisuuden sijaan. Tuloksiin pääsemiseksi tarvitaan myös kurinalaisuutta. Varsinkin jos joku muu asia sattuu kiinnostamaan enemmän….Jos porukkasi tekee säännöllisesti pitkää päivää, mutta aikataulut mättävät, kertoo se mahdollisesti siitä, ettei tehdä oikeita asioita. Tulossuuntautuneisuus ja tavoitteellisuus ovat myös temperamenttipiirteitä. Eli toiset ihmiset ovat luonnostaan enemmän tuloshakuisia kuin toiset. Ne ovat tyypillisiä ja vahvoja piirteitä määrätietoisen temperamentin omaavalla henkilöllä – joita löytyykin runsaasti projektipäälliköistä. Tietysti tavoitteellisuuttakin voi oppia. Tietoisuus omista toimintatavoista antaa vinkkejä ja hyvään alkuun pääsee kun esität itsellesi pari hyvää kysymystä: Miten määrittelet onnistumisen? Mitä tarkoittaa aikaansaaminen ja tuloksellisuus? Mitä sinulle tarkoittaa saavutus? Milloin onnistuit? Miksi onnistuit? Miksi ajattelet, että joku on onnistunut hyvin työssään? Milloin koit epäonnistuneesi? Mitä silloin teit? Myös muutostilanteissa tietoisuus tavoitteista auttaa johtamaan ihmisiä ja projektia.Ilman näköalaa ja kokonaiskuvaa siitä, mihin ollaan menossa, voi olla vaikea nähdä hyötyjä ja löytää itsestä lisämotivaatiota. Tehokkuus kulkee käsi kädessä tulossuuntautuneisuuden kanssa. 21 Tehokkuus syntyy siitä, että tietää, mikä on tavoitteena ja suuntaa tarmonsa ja tekemisensä siihen. Väitöskirjaansa tekevältä monen lapsen äidiltä, joka vielä matkusti Helsingin ja Tampereen väliä, kysyttiin, miten ihmeessä hän pystyy selviämään moisesta projektista. Kyseinen äiti vastasi tekevänsä jokaisen asian vain kerran. ”Yhdellä kertaa valmista” on hyvä ohjenuora. Huomaamattaan todella paljon aikaa voi tuhraantua, jos jatkuvasti palailee saman tehtävän ääreen. Keskeneräinen työ ei jätä rauhaan ja vie turhaa energiaa ja huomiota muilta tehtäviltä. Tehokkuus on myös taito priorisoida tehtävänsä ja käyttää aikansa viisaasti. Kirjassa ”7 habit of highly effective people” Stephen Covey kehottaa analysoimaan ja jaottelemaan tehtävänsä nelikentälle, joka rakentuu seuraavista lohkoista: 1. Tärkeää, kiireellistä 2. Tärkeää, ei kiireellistä 3. Ei tärkeää, kiireellistä 4. Ei tärkeää, ei kiireellistä Tärkeät, kiireelliset asiat hoidetaan asap, mieluiten kerralla. Tärkeät, mutta ei kiireelliset voivat olla esim. omaan hyvinvointiin, kehittymiseen ja oppimiseen liittyviä asioita, joille on välttämätöntä allokoida aikaa kalenterista tietty tuntimäärä per vk tai kk. Ei tärkeät, mutta kiireelliset hoidetaan, kun keritään ja se neljäs…. Huomaatko joskus, että liikaa aikaasi kuluukin viikon mittaan näihin kahteen jälkimmäiseen? Jo sarjan 2. osassa kirjoitin kanadalaisesta coachista Michale Bungay Stanierista, joka jakaa työmme kolmeen alueeseen: ”bad work”, ”good work” ja ”great work”. ”Bad work” on esim. turhauttavaa sähköpostien läpikahlaamista, surkeita palavereita jotka vievärt kaiken innon ja energian. Good work on yhtä kuin ”busy work” eli oman ydintehtäväsi toteuttamista, Bungay Stanierin sanoin ”your job description”. “Good work” on parhaimmillaan tehokasta perustehtävän suorittamista. Entä sitten great work? ”Great work” on kokonaisvaltaista ja merkittävää tekemistä ja aikaansaamista, jossa sydän on mukana. Ehkäpä juuri sellaista, mitä luulit tulevan projektipäällikön tehtäväsi olevan, kun aloitit. Huomaamattasi rutiinit ja byrokratia vievätkin yhä enemmän aikaasi ja energiaasi ja työstä tulee pelkkää puurtamista, josta flowtila, tekemisen riemu ja reilu meininki ovat kaukana – tehokkuudesta puhumattakaan! Silloin kannattaa pysähtyä miettimään uusiksi oma työ ja toimintatavat. Lähteitä: •IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ •Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio •http://blogs.msdn.com/b/anitag/archive/2009/09/13/action-oriented-vs-results-driven.aspx •Michael Bungay Stanier: Do more great work. http://www.boxofcrayons.biz/books-products/do-more-great-work/ 22 Osa 10: Konsultointi Konsultointi on kykyä esittää näkemyksensä, perustella, kuunnella ja löytää ratkaisuja projektin muuttuvissa tilanteissa. Konsultointi käyttäytymispätevyytenä edellyttää ihmisten huomioonottamista ajattelussa ja viestinnässä. Projektipäällikkö, joka orientoituu konsultoivasti pyrkii luomaan aidon dialogin. Hän on aktiivinen kuuntelija, joka esittää mielipiteensä ja näkemyksensä perustellusti ja pyrkii löytämään yhteisen, kaikille sopivan ratkaisun. Aktiivinen kuuntelu on pyrkimystä ymmärtää muita; tosin ehkä vielä enemmän asenne kuin taitolaji. Jo vuosia sitten eräs pitkän linjan projektikonkari totesi aktiivisen kuuntelun olevan projektipäällikön tärkein taito ja ominaisuus. Hän perusteli sitä merkittävimpänä osana tiedonsaantiaan: vain aidosti aktiivisesti kuuntelemalla voi saada kaiken sen tiedon, mikä jossain tilanteessa on tarjolla. Ainahan se ei ole edes sanottua vaan myös sitä, mikä on rivien välissä ja kehonkielessä. Aktiivinen kuuntelu on täysipainoista läsnäoloa: ilman sitä et voi havaita etkä siten saada kaikkea tilanteessa olevaa informaatiota. Eli käytännössä: istu alas, katso silmiin, ole läsnä. Aktiivisesti ja aidosti kuuntelemalla viestit keskustelukumppanillesi arvostavasi ja kunnioittavasi hänen näkemyksiään ja toiveitaan. Sinun ei tarvitse olla samaa mieltä, mutta keskustelukumppani kokee tulleensa huomioiduksi, kun aidosti kuuntelet ja perustelet oman näkemyksesi. Silloin vaikeatkin päätökset saavat enemmän ja helpommin muiden hyväksyntää. Kahdenkeskisissä tärkeissä keskusteluissa on tarpeen, että tunnistat toisen tavan viestiä ja pääset samalle aaltopituudelle sopeuttamalla (samauttamalla) omaa viestintääsi esim. hidastamalla tai nopeuttamalla. Joustavuuttaan kannattaa kehittää: jos mielipiteesi ovat aina lyötylukkoon jo ennen keskustelua, herää kysymys haluatko ylipäätään tietää mitä muut ajattelevat? Lähteet • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. 23 http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 11: Neuvottelut Neuvottelu on keino, jonka avulla osapuolet voivat ratkaista projektia tai ohjelmaa koskevia erimielisyyksiä päätyäkseen molempia osapuolia tyydyttävään ratkaisuun. Neuvottelemme päivän mittaan monestakin asiasta, mutta useimmiten näitä pieniä oman mielipiteen tai idean ”myyntitilaisuuksia” ei kuitenkaan ajatella neuvotteluina. Sitä ne kuitenkin ovat. Ja taidot on – ainakin toivottavasti – hankittu jo lapsuuden leikeissä ja omassa perheessä. On jaettu legot ja karkit enemmän tai vähemmän yhteisymmärryksessä ja opittu hyväksymään kompromisseja ja janoamaan voittoja. Miten taitava sinä olet projektisi neuvottelutilanteissa? Ja miten määrittelet mielessäsi neuvottelutilanteen? Onko se tahtojen taistelua, yhteisen tahtotilan löytämistä, asioista sopimista vai kovaa peliä? Entä mitä ilmaisua käytät useimmin henkilöistä, joiden kanssa neuvottelet? Neuvottelukumppani vai vastapeluri? Väitän, että se, miten mielessäsi asennoidut neuvotteluun ja toiseen osapuoleen värittää neuvottelun ilmapiiriä ja ohjaa käyttäytymistäsi. Asenteella on merkitystä: olet lähdössä neuvotteluun erittäin hankalaksi mieltämäsi henkilön kanssa. Kiroatko hiljaa mielessäsi asianomaista ja kutsut häntä vähemmän mairittelevilla ilmauksilla? Miten arvelisit tämän vaikuttavan omaan viestintääsi ja kehonkieleesi? Neuvottelijana sinun on tietysti ensisijaisen tärkeää perehtyä hyvin ennen neuvottelua – kuten ennen mitä tahansa palaveria. Otat selvää neuvottelun toisesta/toisista osapuolista, selvität aikaisemmat yhteistyönkuviot. Vanha kunnon SWOT voi olla hyödyksi, kun mietit omia vahvuuksiasi neuvottelijana ja edustamaasi tuotetta tai ratkaisua. Neuvottelun maksimi-ja minimitavoitteet täytyy olla selvillä ja sen ennakointi, mitä toisen osapuoli mahdollisesti haluaa. Se, joka tietää tismalleen, mitä haluaa neuvottelussa saavuttaa, on vahvemmassa asemassa. Itsestään selvää on, että asianomaisilla täytyy olla valtuudet sopia ja tehdä päätöksiä. Muuten koko neuvottelu on ajanhaaskausta. Neuvottelut käydään useimmiten tiloissa, joihin et välttämättä voi vaikuttaa lainkaan. Jokaisella on varmaan kokemus onnettomista kokoustiloista: epämukavaa ja ahdasta, jäykistävää ja synkkää. Jättipöytiä, joiden ääreen asetetutaan vastapäätä toisia, jolloin jo syntyy ”vastakkainasettelu”. Jos ilmanvaihto ei pelaa eikä ulos näe, niin fyysinen väsähtäminen voi iskeä yllättävän nopeasti. Hyvä neuvottelutila ei takaa onnistumista, mutta parhaimmillaan se tukee keskittymistä ja pitää yllä vireyttä luomalla puitteet, joissa ilmapiiri voi muodostua miellyttäväksi. Tilan ”psykologiaa” ei kannata aliarvioida! Sujuisivatko palkkaneuvottelut ja valtakunnansovittelutkin nopeammin ja jouheammin, jos puitteet olisivat toisenlaiset? 24 Neuvottelun vetäjältä/puheenjohtajalta voidaan vaatia ainakin tasapuolisuutta, tarkkavaisuutta, aktiivisuutta ja johdonmukaisuutta. Neuvottelijan taito kohdata erilaisia ihmisiä ja kyky sopeuttaa omaa viestintää, nopeuttamalla tai rauhoittamalla omaa tempoa, helpottaa samalle aaltopituudelle pääsyä. Innokkaalla myyjällä voi olla haaasteena olla hiljaa! Todella taitava neuvottelija osaa ottaa myös aktiivisen kyselijän roolin ja keskittyy kuuntelemiseen ja rivien välistä lukemiseen. Jos ja kun neuvotteluun syntyy aitoa dialogia osapuolten kesken, alkaa myös luottamus rakentua. Luottamus on aina neuvottelussakin kaiken A ja O. On hyödyllistä tunnistaa neuvottelun eri vaiheet, ja tunnistaa nimenomaan ne vaiheet, joissa on itse parhaimmillaan ja mitkä ovat omat sudenkuopat. Sivuutatko omassa innossasi tiedonkeruun toiselta osapuolelta vai uppoudutko pitkäksi aikaa kuvaamaan nerokkaan ratkaisusi kaikkia yksityiskohtia – jolloin toinen neuvottelija tippuu jo kyydistä! Lisäohjeet ”erittäin originellin” asiakkaan/henkilön kohtaamiseen: 1. Tiedosta oma asenteesi! Vuosien saatossa myönteisyys on saattanut karista. Suhtaudutko asenteella ”Minä olen OK, mutta sinä et ole OK”? Asennemuutos kannattaa: ”Minä olen OK ja sinä olet OK”. Asennemuutos vaatii ajatusten muuttamista eli 2. Tiedosta sisäinen puheesi ja muuta sitä. Mitä kerrot itsellesi ennen neuvottelua? Oletko lähdössä neuvottelemaan sen h…n äijän kanssa? Sen xxxxxx ämmän kanssa? Määritä henkilö uudestaan! Ks. Otsake! Huumori keventää! Rentoutunut ihminen on aina luontevampi. 3. Tähtää myönteiseen lopputulokseen ja usko siihen. Kenties olet jo pitkään toistanut itsellesi: ”JOS tästä projektista/hommasta/tilauksesta ikinä tulee mitään…..” Vaihda levyä: ”sitten KUN…” 4. Kuuntele aktiivisesti, ole läsnä. Vain silloin sinun on mahdollista tietää mitä toinen osapuoli todella haluaa. Vältä intoasi keskeyttää tai valmistella omaa puheenvuoroasi – kuuntele loppuun asti ja esitä täydentäviä kysymyksiä. 5. Huomaa, miten toinen henkilö käyttytyy. Tunnista käyttäytymistyyli ja arvot. Käyttäytyykö hallitsevasti, vaikuttaako itsevarmalta vai mukautuvasti ja rauhallisesti? Onko muodollinen vai epämuodollinen? Onko ihmiskeskeinen vai asiakeskeinen? Arvot yksinkertaistettuna: Mikä hänelle on todella tärkeää? Voit aina kysyä! 6. Huomaa, kuinka toinen osapuoli viestii sanattomasti. Huomioi myös omat valmiutesi samauttaa eli mennä toisen ihmisen maailmaan sanojen ja kehonkielen avulla. Kaikki ihmiset ”peesaavat” toinen toisiaan hyvässä vuorovaikutustilanteessa. 7. Ole joustava. Jos strategiasi jonkun henkilön kanssa ei ole toiminut aikaisemmin, se tuskin toimii jatkossakaan – tee jotain toisin! Oletko liian nopea vai hidas? Menetkö liian pian asiaan vai jahkaatko liian kauan? Ks. kohdat 5-6. 8. Opettele hallitsemaan turhautumista. Muista, että Edison teki yli 2000 yritystä ennen kuin sähkölamppu syntyi! Hyväksy myös mahdottomat tilanteet! Aina ei synny hyvää yhteistyötä ja joskus koko projekti menee metsään. 9. Ole empaattinen – älä silti kaiva itsellesi kuoppaa. Jokainen ihminen arvostaa silti sitä, että kokee tulevansa arvostetuksi ja kuulluksi, näkemyseroista huolimatta. 10.Toimi aina reilusti. Win-win eli kumpikin voittaa – asenne luo perustan jatkuvalla yhteistyölle ja lisää luottamusta. Linkkejä nevottelutaidoista • http://www.negotiationbeyondconflict.com/negotiationexercises.html • http://nature.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7labor/17.htm • http://www.pon.harvard.edu/category/daily/negotiation-skills-daily/?cid=13 25 www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 12: Ristiriidat ja kriisit Ristiriidat ovat luonnollinen osa ihmiselämää eikä niitä kannata pelätä projekteissakaan. Itseasiassa, mitä kompleksisempia ja hajautetumpia projektimme ovat, sitä luottavaisempia voimme olla sen suhteen, että jossain vaiheessa kuvaan tulee myös konflikti! On siis hyödyllistä varautua niihin ja joissain tapauksessa olla jopa tyytyväinen niiden ilmaantumisesta. Projektiryhmä tai OHRY, jossa aina nyökkäillään sen kummemmin uusia näkökohtia tai eriäviä mielipiteitä esittämättä, voi ajautua tilanteeseen, jossa ei synny myöskään uusia tapoja tehdä töitä tai uusia keinoja ratkoa ongelmia. Parhaimmillaan ristiriidat antavat mahdollisuuden vähentää jännitystä ryhmässä, selvittää lukkiutuneet tilanteet ja päästä eteenpäin jämähtäneisyyden tilasta. Isompi ongelma aiheutuu ristiriitojen välttelystä kuin niiden kohtaamisesta! Olennaista on se, että konfliktitilanne hoidetaan kunnolla, ettei uusia ituja jää muhimaan. Ristiriitatilanteissa on tarpeen selvittää mistä oikeasti on kysymys, koska erimielisyys voi olla todellista, jopa pysyvää, tai kyseessä saattaa olla valtataistelu. Taustalla voi olla myös syvää epäluuloa ja luottamuksen heikkenemistä johtuen väärinymmärryksestä. Väärinkäsityksiin joutuu varautumaan ainakin silloin, kun projektin jäsenet ovat eri kulttuureista hajautettuina ympäri maailmaa. Ongelmia syntyy usein juuri väärinkäsityksistä, tehtävien läpinäkyvyyden ja viestinnän puutteista. Kieli ja kulttuuriset tekijät aiheuttavat edelleenkin eniten ongelmia hajautetuissa projekteissa. Kulttuuri kun vaikuttaa siihenkin, miten konflikti näkyy – vai näkyykö! – ja miten sitä täytyy käsitellä. Projektipäällikkönä voit ehkäistä konfliktien syntymistä rohkaisemalla avointa viestintää ja olemalla itse esimerkki: jaa kokemuksia ja tietoa, esitä kysymyksiä, pyydä ja anna palautetta, ole aktiivinen ilmapiirin haistelija! Mitä selvempi (ja sama) käsitys kaikilla projektiin osallistuvilla on tavoitteista ja omista sekä muiden tehtävistä, sitä paremmat mahdollisuudet projektilla on edetä sovitusti. Hyvin tehty riskianalyysi (mielellään koko projektiryhmän tai ainakin isomman porukan voimin) luo selkeyttä ja auttaa huomaamaan mahdollisia tulevia kriisikohtia ja varautumaan niihin ennalta. Samoin jo projektin alussa kannattaa pohtia, miten konfliktit hoidetaan. Myös hajautetun projektin jäsenet voivat osallistua – nykyteknologia mahdollistaa samanaikaisen työskentelyn, vaikka aikaero saattaa toki olla rasite. Sidosryhmäanalyysikin kannattaa tehdä isomman porukan kesken. Projektiläiset voivat keskenään miettiä myös hyvän yhteistyön raamit aivan käytännön päivittäisen yhteistyön tasolla eikä pelkästään viitata yrityksen projektiohjeistukseen. 26 Projekti ei ole kone, jonka ongelmat olisivat puhtaasti teknisiä. Taustalla on aina ”JOKU”! Joku ihminen on tehnyt projektiin liittyviä tehtäviään huonosti tai väärin, tai jättänyt niitä tekemättä, joku on eri mieltä jostain jonkun kanssa, joku on tehnyt huonon päätöksen, joku on ollut hiljaa kun olisi pitänyt jakaa tietoa, tms. ja aiheuttaa harmaita hiuksia toteutukselle. Tai tilaajaorganisaatio – ihmisiä hekin – haluaa muutoksen, joka panee kaiken uusiksi tai ainakin hetkelllisesti sekaisin, jolloin joku riskeistä saattaa toteutua. Konflikti ja kriisi on aina muutos oletetusta asiankulusta. Muutoksen johtaminen ja ihmisten johtaminen muutoksessa ovatkin projektipäällikön ydinosaamista. Mikä on sinulle tyypillistä, jos itse olet konfliktin osapuolena? Miten hyvin tunnistat oman defensiivisen käyttäytymisesi ja minkälaisissa tilanteissa se ilmenee? Onko tyypillistä, että poistut mieluiten paikalta? (tuskin toki silloin kun olet asiakkaan kanssa tekemisissä!) Vai onko tyylisi mukaista käyttää verbaalista voimaa ja vedota faktoihin kylmän rauhallisena vai onko sisälläsi pieni draama queen, joka uhkaa päästä valloilleen? Kun tunnet hyvin omat defenssisi, voit todennäköisesti pysyä rauhallisempana myös niissä tilanteissa, joissa joku toinen käyttäytyy defensiivisesti. Konfliktitilanteissa olisi välttämätöntä pysyä ”järjissään”, mutta kun defenssi on päällä, tulevat tunteet peliin ja rationaalinen aivoalue käytännössä kytkeytyy pois päältä! Ei ole ihme, että maailman isot kriisipesäkkeet pysyvät ongelmaisina vuodesta toiseen, kun tunteet ovat vahvasti pelissä mukana. Onneksi sinun projektisi eivät ratko maailmanrauhaa eivätkä projektin konfliktit näin ollen edellytä sinulta Ahtisaaren taitoja, kunhan tartut asiaan ajoissa ja asianosaiset huomaavat, että pyrit tosissasi löytämään ratkaisun tilanteeseen. Lähteitä ja luettavaa • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio • http://www.ttl.fi/fi/tyohyvinvointi/tyoyhteison_tyohyvinvointi/sivut/default.aspx • http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/Ohlendorf.htm • Pekka Järvinen: Esimiestyö ongelmatilanteissa 27 www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 13: Luotettavuus Luotettavuus on ammatillisen osaamisen ohella varmasti tärkeimpiä hyvän yhteistyön perusteita. Luotettava projektipäällikkö sitoutuu toteuttamaan projektin sovitussa laajuudessa ja aikataulussa. Tärkeä osa luotettavuutta on juuri lupausten pitäminen: hoidan tämän projektin sovitussa ajassa ja jos tilanteeseen tulee mutkia matkalla, lupaan informoida asianosaisia avoimesti ja rehellisesti ensi tilassa. Projektipäällikkönä joudut rakentamaan luottamusta useaan suuntaan: jokaisella sidosryhmään kuuluvalla on oikeus olettaa ja vaatia, että olet luotettava. Samaten joudut rakentamaan luottamusta omaan projektiryhmäsi jäseniin. Hyvän luottamuksellisen ilmapiirin aikaansaaminen on tehtävä, johon sinun kannattaa satsata jokaisen projektin alussa. Luottamusta voit rakentaa tekemällä tietoisesti toimenpiteitä, joilla lisäät avoimuutta ja omaa uskottavuuttasi roolissasi. Kun projektin asiantuntijat voivat luottaa siihen, että hanskaat kokonaisuuden ja pidät tarvittaessa heidän puoliaan puun ja kuoren – oman organisaation ja asiakkaan vaatimusten ristitulessa – voit myös omasssa roolissasi luottaa suurempaan sitoutumiseen. Luotettavuus on ammattimaisuutta ja uskottavuutta siinä roolissa jossa työskentelet. Haasteellista luottamuksen rakentaminen on hajautetuissa projekteissa, joissa F2F tapaamiset ovat harvinaisia tai niitä ei ole lainkaan. Hajautetuissa projekteissa luotettavuus rakentuu pitkälti ammattimaisen toiminnan ja viestinnän avulla, toisin kuin F2F työyhteisöissä, joissa henkilökohtaiset suhteet rakentavat alkuun luottamusta. Olet varmaan ollut tilanteessa, jossa pitkän ajan kuluttua tapaat ensimmäisen kerran jonkun kasvokkain, vaikka yhteistä projektitaivalta on jo pitemmältä ajalta. Tapaaminen voi olla kummallekin hämmästyttävää, koska pelkästään sähköisen viestinnän kautta voi syntyä hyvin erilainen vaikutelma. Projektiryhmä pääsee nopeammin tehokkaaseen työskentelymoodiin, kun on voitu tavata kasvokkain. Luottamus lähtee rakentumaan, kun kokemuksia jaetaan ja projektia suunnitellaan yhdessä. • Miten uskottavana pidät itseäsi? • Mitä voit tehdä toisin/enemmän/vähemmän lisätäksesi luotettavuuttasi? • Keneen itse luotat eniten ja miksi? • Mitä voit tehdä avoimuuden ja hyvän ilmapiirin aikaansaamiseksi? • Luottaisitko kaltaiseesi projektipäällikkön? 28 Lähteitä: • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. 29 http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 14: Arvojen kunnioitus Jokaisella organisaatiolla on omat määritellyt arvonsa, jotka kumpuavat organisaation kulttuurista. Puhutaan esim. asiakaslähtöisyydestä, henkilöstön hyvinvoinnista tai tuloksellisuudesta, mutta ne voivat jäädä työntekijöille hyvin vieraiksi. Olennaista on, näkyvätkö määritellyt arvot oikeasti käytännön tasolla ohjaamassa jokapäiväistä toimintaa vai jäävätkö ne pelkäksi sanahelinäksi. Johtamista tutkinut Pauli Juuti puhuu näytetyistä ja käytetyistä arvoista. Voidaan myös sanoa, että kaikki johtaminen on arvojohtamista (Puohiniemi 2003), koska johtajan arvot tulevat joka tapauksessa näkyviin hänen tavassaan johtaa muita. Jokaisella ihmisellä on liuta elämän myötä vakiintuneita arvoja ja arvostuksia. Niihin on hyvinkin henkilökohtainen ”tunneside”: jos joku asia tai ilmiö on meille todella tärkeä, herättää se vahvoja tunteita ja haluamme toimia niin, että se toteutuu myös käytännön tasolla. Ts. jos esim. tulosten saavuttaminen on sinulle tärkeä arvotekijä, niin teet kaikkesi tavoitteen toteuttamiseksi. Jos perheesi on sinulle arvohierarkian ykkönen, vietät todennäköisesti vapaa-aikasi perheenjäsenten kanssa ja työn tekeminenkin on tapa, jolla voit toteuttaa perheeseen liittyviä toiveita ja tavoitteita. Arvot näkyvät meidän käyttäytymisessämme: miten käytät aikaasi, rahaasi ja energiaasi! Voit sanoa, että pakkohan tässä on töitä tehdä, mutta mikä sinulle on oikeasti tärkeää työhösi liittyen (ansaitsemisen ohella)? Onko sinulle tärkeää tehdä jotain aidosti yleishyödyllistä, tai kehittää jotain alaa, johtaa, kommunikoida? Miten käytät aikasi työssä? Nautitko yhteistyöstä ja kommunikoinnista vai vetäydytkö mieluummin omaan (työ)rauhaasi puurtamaan? Riittääkö sinulle, että tulos on kyllin hyvä ja kelpaa, vai oletko perfektionisti viimeiseen asti? Satsaatko tyylikkääseen pukeutumiseen vai mieluummin harrastusvälineisiin tms? Koska arvot ovat meille niin tärkeitä ja siten hyvin henkilökohtaisia, koetaan niiden väheksyminen tai sivuuttaminen loukkaavaksi. Tästä johtuen kaikessa yhteistyössä on hyvä tunnistaa minkälaisia arvostuksia ihmisillä on, jotta voidaan välttyä tahattomilta loukkaamisilta. Miten projektipäällikön kannattaa toimia, jotta arvojen kunnioitus välittyisi viestintä- ja yhteistyötilanteissa? Projektipäällikkönä voit valita toimintaasi ohjaavat johtajuuden arvot, jotka istuvat yrityksen arvoihin ja strategiaan. Valitsemiesi arvojen täytyy olla sellaisia, että voit todella käyttää niitä eli tehdä ne näkyviksi käyttäytymiselläsi ihmisten johtajana: esim. kunnioitus, joustavuus, reiluus… 30 Hyvänä perustana kaikessa johtamisessa on toisen kunnioitus. Kunnioitus kumpuaa autenttisesta toisen ihmisen hyväksymisestä. (Se ei tietenkään sisällä huonon ja sopimattoman käyttäytymisen hyväksyntää). Ihmistä kunnioittava ja arvostava viestintä ei jää toiselta henkilöltä huomaamatta. Kunnioittaminen ja arvostus näkyy aktiivisena kuunteluna, aitona kohtaamisen haluna ja läsnäolona. Se kuuluu asiallisena kielenkäyttönä, kohteliaisuutena ja tilannetajuna. Kunnioittava ihminen on valmis dialogiin, oppimaan uutta ja vaihtamaan myös näkökulmaansa ja mielipidettään saadessaan erilaista tietoa. Jokaisella projektipäälliköllä on tietysti omat arvonsa yksityiselämässään ja työssään ja ne näkyvät yhtälailla hänen tavoissaan ja käyttäytymisessään. Tärkeää on se, että on vastaanottavainen myös erilaisille näkemyksille ja tavoille. Etenkin läheisissä työskentelysuhteissa on tärkeää ”lukea” ja kuunnella ihmisiä, jotta tunnistaa, mikä heille on tärkeää. Samoin kansainvälisissä projekteissa erilaiset etniset ja kansalliset arvot vaikuttavat taustalla. Erilaiset työskentely- ja viestintätavat voivat olla päänsärkynä monelle projektipäällikölle, varsinkin yhteistyön alussa. Vaarallinen harhaluulo on, että vain meillä osataan ja kaikki on Suomessa ja suomalaisissa paremmin ja viksumpaa ja vilmaattisempaa… Hyvä lähtökohta kaikessa yhteistyössä on ”minä OK –sinä OK”. Jo sillä perusasenteella pääsee pitkälle. Kun vielä aidosti pyrit ymmärtämään projektiryhmän ihmisten välisiä erilaisia arvoja, voit toteuttaa ja organisoida projektisi tehokkaammin kuin sellainen kolleega, joka ei niihin kiinnitä huomioita. Muutamia “coachaavia” kysymyksiä sinulle lopuksi: • Mikä sinulle on tärkeää projektipäällikön työssäsi? • Mikä on mielestäsi tärkeintä johtamisessa? • Ketä johtajaa arvostat itse eniten? Miksi? • Minkälainen johtaja haluaisit olla? Mitä tarvitset lisää omaan johtamisarsenaaliisi? • Mistä piirteestä/käyttäytymisestä sinun kannattaa luopua? Lähteitä ja luettavaa • IPMA Competence Baseline. h ttp://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Oy Integro Finland Ab, Peili™Johtajuusarvio. http://www.peiliconsulting.com/johtajuusarvio • Aristos (Taitoakatemian taitokulttuurijulkaisu 1/2005) • http://www.ted.com/talks/tags/leadership 31 www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Osa 15: Eettisyys Viimeisimpänä vaan ei vähäisimpänä IPMAn määrittelemissä käyttäytymispätevyyksissä komeilee kaunis filosofinen sana: eettisyys. (kreikan kielen sanasta ἤθος, ēthos; eetos eli vakiintuneet tavat) Organisaatioissa tietyt eettiset säännöt sisältyvät jo työsopimuksiin ja/tai lakiin. Eettisyyttä kannattaa arvostaa myös projektityön näkökulmasta, koska se mahdollistaa toiminnan projekteissa ja suhteessa sidosryhmiin ja yhteiskuntaan ilman moraalista ristiriitaa. Etiikka pohtii suuria, kuitenkin hyvin käytännöllisiä kysymyksiä, kuten kuinka meidän pitäisi elää? Kuinka muita yksilöitä tulisi kohdella? Eli projektin näkökulmasta: miten sinun tulisi toimia projektipäällikön roolissa ja miten kohdella projektissa työskenteleviä ihmisiä? Se, miten itse tähän vastaat, kertoo millainen on sinun ihmiskuvasi ja ihmiskäsityksesi. Ja siitä alkaa oma johtajuutesi eli miten kohtaat ihmisen. Minkälainen teko projektityössä on oikea tai väärä? Mikä tekee teosta oikean tai väärän? Minkä periaatteen mukaan projektipäällikön tulisi valita, mitä tekoja hän tekee? Mitä eettisiä sääntöjä hänen tulisi noudattaa? Onko lähtökohtasi luottamuksessa? Ovatko ihmiset mielestäsi pääsääntöisesti luotettavia, tekevät työnsä vapaaehtoisesti ja hyvin? Jos sanot luottavasi, niin mistä muut sen tietävät? Vai ajatteletko kenties, että pakko näitä tyyppejä on pitää silmällä, kun tekevät työaikana mitä hyvänsä muuta heti, kun silmä välttää… Jokaisella organisaatiolla on omat arvonsa, jotka edustavat yhteistä näkemystä missiosta, tavoitteista ja tuloksista. Voi olla, että viralliset arvot eroavat käytännön kokemuksista, joita ihmisillä on työpaikastaan. Siinä tapauksessa johdon käyttämät arvot ovatkin eri kuin ne, joista puhutaan. Mutta mitä hyötyä arvoista oikeasti voi olla ja miten ne tukevat projektin eettisyyttä tai johtamista ylipäätään? Niistä on hyötyä ainoastaan silloin, jos ne oikeasti ohjaavat käyttäytymistäsi: jos arvona on kehittyminen on jokaisen yrityksen johtavassa roolissa itse kehitettävä itseään ja osaamistaan – ei riitä, että joitakin henkilöitä koulutetaan. Jos arvona on tehokkuus on jokaisen projektipäällikön ja johdon edustajan omalla tehokkaalla työskentelyllään ja ahkeruudellaan näytettävä tämä arvo käytännössä. Toteuttamalla arvoja näkyvästi luot raamit käytännön työlle omassa projektissasi. Arvot heijastuvat kaikkeen käyttäytymiseen ja sitä kautta toimit esimerkkinä muille omassa projektissasi. Kun tietoisesti valitut arvot tulevat näin näkyviksi, muodostuu niistä vakiintuneet käytännöt ja tavat yhteistyöhön. Arvoja kannattaa harjoittaa. Jos arvonasi on kunnioittaminen, niin silloin harjoitat sitä myös projektityön ulkopuolella: miten käyttäydyt liikenteessä? Miten kohtelet puolisoasi? Miten käyttäydyt vaikkapa kaupan kassalla?’ 32 Kuinka usein sinulla on omassa työssäsi aikaa (tai kiinnostusta) pysähtyä kysymään itseltäsi ”isoja” kysymyksiä? Stephen Covey neuvoo kirjassaan ”7 habits of highly effective people” varaamaan aikaa allakassa niille asioille, jotka ovat tärkeitä, mutta eivät kiireellisiä, kuten oman elämän, henkilökohtaisen mission ja suunnan pohtimiselle. Jos näille pohdinnoille ei löydy omassa elämässä aikaa niin kenen elämää sinä silloin elät? Ja tähän päättyy blogisarjani IPMAn käyttäytymispätevyyksistä. Toivotan intoa ja energiaa omaan projektityöhösi! Lähteitä ja luettavaa • IPMA Competence Baseline. http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/ • Stephen Covey: 7 habits of highly effective people • Taru Hallamaa: Eettinen ja arvojohtaminen johtamisessa. http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2010110114063 • Olli-Pekka Viinamäki: Eettisillä arvoilla johtaminen: Osa menestymistä ja onnistumista. http://www.pohjalainen.fi/arki-ja-el%C3%A4m%C3%A4/eettisilla-arvoilla-johtaminen-osa- menestymista-ja-onnistumista-1.1079182 • Riitta Suurla, FM, Taitoakatemia 33 www.projekti-instituutti.fi/leadership © Copyright Suomen Projekti-Instituutti Oy Suomen Projekti-Instituutti Oy toimisto@projekti-instituutti.fi www.projekti-instituutti.fi/leadership Metsänneidonkuja 6, 02130 Espoo Puh. (09) 4391 410 34
© Copyright 2024