1. No category

LEAN terveydenhuollossa
Case
Tekonivelsairaala Coxa Oy
Tarmo Martikainen
25.5.2015
Agenda
Taustaa
- Terveydenhuollon tuotantomallit
- Tekonivelsairaala Coxa
- Muutos ja kulttuuri
Lean käytännössä – quick fix vai slow improvement
- lean-periaatteet
- kehityskaari
- käytännön toimenpiteitä
- jatkuvan parantamisen malli
- organisaatio
Tulokset ja kuinka eteenpäin ?
25.5.2015
Etunimi Sukunimi
3
Health care segmentation
Case
managers
Many
Project
Workshop
Number of
products
Integrated
Care units
Batch
Line
Focused
Process hospital
Few
Long
leadtime
Based on Paulus Torkki, 2013.
4
Continuous
Process
short
Coxa tarina
vuodesta 2002
2002
- tekonivelleikkaustoiminta keskitettiin Pirkanmaalla 5
sairaalasta yhteen osaamiskeskukseen
- >2 jonotusaika ja syvät infectiot > 5%
- 25% yksityistä omistusta (Wittgerstein clinic
Germany)
- sairaala Tampereella Tays yhteydessä
- 2.8 M€ alkupääoma
- 60 henkilöä
2014
- Yrityksen arvo n. 25 M€
- Benchmark kohde kliinisissä tuloksissa
- Laajaa tieteellistä tutkimusta ja osa Yliopiston
lääketieteen koulutusta
- sairaala Tampereella ja vastaanotto Helsingissä
- 100% ns. kuntaomisteinen OY vuodesta 2011
- Myynti 33 M€ / 2 M€ voitto / vuosi
- 190 henkilöä
Euroopan ainoa pelkästään tekonivelleikkauksiin erikoistunut
sairaala.
25.5.2015
Tarmo Martikainen
5
Management and leadership: Michael L. Tushman & Charles A. O´Reilly
(Harward) : Winning through Innovation
Mission, vision and strategy – what do we want ! – be very clear. People want to have to real sense
of purpose and goals.
Implementation:
1.
Culture: soft issue, what is the culture of work we want to achieve. People are very much
related to culture of workplace.
2.
People: soft issue, what are the competencies of people to actually carry out the required work
and develop it.
3.
Formal organization: Hard issue, how are people rewarded. What are official penalties, how
is the organization structure to support the mission.
4.
Critical tasks, what are the critical tasks to be performed, and made perfection in every day.
If any of these 4 categories are missing, your change to succeed will be 50% less !!!
Lean way
• Coxa hospital based on segmentation 2002
• ISO 9001 : quality sertification 2005
• 2009 first Lean hospital trials
• Visual measurement (daily, monthly, yearly)
• 2010-2012
• Planning top down + bottom up
• Many improvement projects based on flow
analysis
• 2013
• Full implementation
• 3 level continuous improvement
7
LEAN HOSPITAL MODEL 2009 TARGETS : SAFETY, QUALITY, TIME, COST, MORALE
Starting point is always PATIENT, key is the personnel and target is to minimize the waste
PATIENT CARE FLOW




NO DELAYS
RESPECT FOR FLOW
BALANCING THE FLOW
RIGHT CARE, RIGHT
PLACE AND RIGHT
TIMING
QUALITY = do it right
first time
PEOPLE

DEVELOPMENT

AND GROWTH

RECOGNIZE THE ROOT
CAUSES
PREVENT THE DEFECT
AND THEIR ROOTS
MGMT CLOSE TO
EVERYDAY WORK AND
PEOPLE

8
HEIJUNKA
STANDARDIZED
Level Loading
WORK
NO QUILTY PEOPLE
KAIZEN
Continuous Improvement
Suunnittelu prosessi
Coxa missio ja visio
Visio elementit
Tutkimus
Voluumi
Prosessinkyvykkyys
Johtaminen ja henkilöstö
Brändi ja asiakaskokemus
Verkostoituminen
Poliklinikka
Leikkaus
Vuodeosa
sto
Fysioterap
ia
Sihteerit
Lääkärit
Daily measurement /
”COXA PULSE”
Flow Case 1 – Ward
1
1
1
1
21
5
6
Keittiö
Potilashuoneet
17 kpl
7
4
6
1
Huuhteluh.
3
1
19
17
Liinav.var.
2 kpl
1
Käytävä
5 10
1
1
3
Valvo
-mo
LeikkausOs.
26
1
63
8
1
Epäster.
var
20
1
1
1
1
1
1
Kahvih.
2
4
5
10
2
3
8
2 2
1
Siivoush.
14
1
1
Steriilivar
3
1
8
Lääkehuone 2
kpl
1
Pot.
pesuh.
14
Siht.
huone
Lääkärien
kanslia
Hoitajien
kanslia 2 kpl
4
4
1
1
1
Vast.
otto
1
2
1
1
Ilmoitt.
piste
1
2
3
1
1
1
1
1
Pukuhuone
Sauli Karvonen / www.skaresearch.fi
Layout-change 2013-2014
More beds
16,7%
Nurses are 40% closer
To patient
Kanban in clothing
and laundry ordering
Kanban
13
Flow Case 2 – Sterilization
20% productivity improvement, less manual lifting
1. sh
tuo
korit
2. käsi- 3. siirto
tiskaus,
2 allasta
4. pesukone,
6 kpl
5.siirto
6.kuivauskaappi,
4 kpl
7. siirto
pullonkaula
8. Korien
nosto
pöydälle
9. Korien nosto
tarkastuspöydälle
TAYS
17. kuljetus
Coxaan
14
16. Autoklaavaus
15. kuljetus
TAYS:iin
autoklaaviin
14. korin nosto vaunuun
13. pakkaus
12. korin nosto pakkauspöydälle
11. korin nosto pakkauspisteeseen
10. tarkastus
Pullonkaula
© S. Karvonen
Flow Case 3 – OR day
WARD vs. / directly to OR
15
Standardoitu työ
- Suunnittele, tee oikein ja
dokumentoi
•Tsekkauslistat
•
•
•
•
Poliklinikkavastaanotot (sh, lääkäri, ft)
Sanelujen sisältö
Leikkausvalmistelut
Kotiutumissopimus
•Työohjeet
• Rutiininomaisesti toistuvat tehtävät (esim. it-kirjaukset,
sementointi)
• Ajantasaisuus IMS:n avulla
•Tilaukset
• Kanban-pyykkitilaukset , Kaksi laatikkoa-menetelmä
• Leikkausosaston tarvikekärryt
16
Jatkuva kehittäminen/ Arvovirtakuvaus
– systemaattista prosessien hiomista ja hukan poisto
Lean/Kaizen-tasot Coxassa
YKSILÖTASON KAIZEN - Quick & Easy
• Tavoitteena saada henkilöstö mukaan jatkuvan parantamiseen
• Arjen työtä häiritsevien asioiden esille nostaminen ja ratkaiseminen
• Parannustarve kirjattuna esimiehelle, joka järjestää resurssit toteutukselle
TIIMITASON KAIZEN - Kaizen Team Event
• A3-SUUNNITELMAAN kirjattuna kehitysidea, perustelut ja tavoiteltava tilanne
• Käsitellään johtoryhmässä (A3-priorisointi) ja määritellään toteutusaikataulu
• Kaizen Team toteuttaa mentorin tukemana osaprosessin sisällä
LEAN-PROJEKTIT
• Isoja kehityshankkeita, yksittäisiä vuositasolla
• Projektin johtajan vetämiä, taloudellista panostusta vaativia
Kaizen taulut
•
•
•
•
•
•
Yhden henkilön
oivallus/ehdotus
toimintamuutoksesta
(”Aina on vara parantaa”ajattelu)
Kirjallisesti pikkulapulle >
tauluun
Ideat käsitellään esim.
osastokokouksissa,
yhdessä valitaan mitä
kehitetään
Jos mahdollista:
Käytäntöön kuukauden
kuluessa, ehdottaja saa
toteuttaa
Valtaosa toteutetaan
Tuloksen arviointi ja
seuranta
25.5.2015
Etunimi
Sukuni
mi
Kaizen Team event- poliklinikka
LÄHTÖTILANNE:
• Yksi palveluputki poliklinikalla. Poliklinikan resurssit (tilat,
henkilöresurssit) riittämättömät jatkuvasti kasvavaan potilasmäärään
nähden.
• Poliklinikan resurssit (tilat, henkilöresurssit) riittämättömät jatkuvasti
kasvavaan potilasmäärään nähden.
TAVOITTEET:
• Läpimenoajan vaihtelun pienentäminen
• Resurssien käytön tehostaminen
• Lisää laadukasta kohtaamisaikaa potilaan kanssa
-> Ei-komplisoituneen primaaripotilaan nopeutettu
poliklinikkaprosessi “FAST”
25.5.2015
Mari
Heleniu
s
Vanha toimintamalli
Uusi toimintamalli
25.5.2015
Etunimi
Sukuni
mi
Toimintamallien vertailu
25.5.2015
Etunimi
Sukuni
mi
Potilaat ja omaiset mukaan!
24
Päiväys
__ / __ / 20__
A3-SUUNNITELMA
AIHE
KAIZEN TEAM
TAUSTA KEHITYSTARPEELLE (miksi ajankohtainen?)
PARANNUSTOIMET(mitä tehdään?)
TAVOITELTAVA TILANNE (miten mitattavissa?)
PARANNUSTEN TOTEUTTAMISSUUNNITELMA
tehtävä
ANALYYSI (juurisyyt, miksi ollaan nykytilassa?)
TEAM LEADER
Vastuuhenkilö
valmiina
5S Standardi
25.5.2015
Etunimi
Sukuni
mi
Lean-Coxa
Executive Team
Johtoryhmä
KEHITYSFOORUMI
Lean Champion
Prosessin omistajat
Oh:t +
vastuulääkärit
Kaizen
Team Member
KEHITYSFOORUMI
• Tukiorganisaatio
• Kokemusten
vaihto
• Toisilta oppiminen
• Parannusten
pysyvyyden
varmistaminen
Kaizen Mentorit/2hlöä /
osaprosessi / 2v
Kaizen
Team Member
Kaizen
Team Member
Kaizen
Team Member
Kaizeneissa aina mukana lääkäriedustus
Yhteinen ymmärrys
– osaamisen lisääminen
Koko henkilöstö kouluttu Leanin perusteisiin
• Coxellence-vihko henkilökunnalle
Kaizen toiminnan vastuuhenkilöt (kaikki lääkärit,
osastonhoitajat, Kaizen mentorit) koulutettu Kaizenajatteluun ja Lean-työkaluihin
Kaizen Champion kouluttautunut mm. Lean Sairaalamalliin ja sertifioitunut Lean Six Sigma-Green Beltiksi.
25.5.2015
Etunimi
Sukuni
mi
LEAN HOSPITAL MODEL 2009 TARGETS : SAFETY, QUALITY, TIME, COST, MORALE
Starting point is always PATIENT, key is the personnel and target is to minimize the waste
PATIENT CARE FLOW




NO DELAYS
RESPECT FOR FLOW
BALANCING THE FLOW
RIGHT CARE, RIGHT
PLACE AND RIGHT
TIMING
QUALITY = do it right
first time
PEOPLE

DEVELOPMENT

AND GROWTH

RECOGNIZE THE ROOT
CAUSES
PREVENT THE DEFECT
AND THEIR ROOTS
MGMT CLOSE TO
EVERYDAY WORK AND
PEOPLE

29
HEIJUNKA
STANDARDIZED
Level Loading
WORK
NO QUILTY PEOPLE
KAIZEN
Continuous Improvement
Tulokset :
- Net promoter Score : 93 %
- Suosittelisitko parhaalle ystävällesi: 98%
- 2X pienempi riski joutua uusintaleikkaukseen (polvi tutkimus 2009)
- 2X pienempi riski saada potilasvahinko (2012-2013)
- Sama hintataso vuodesta 2002
Clayton M. Christenssen (Harvard.2009): The Innovator`s prescription:
A disruptive solution for health care
“These differences are not simply attributable to intrinsically better
and worse doctors; it’s in the nature of the integration enabled by a
value proposition that focuses on a specific job to be done. Doctors at
Shouldice, Coxa and other focused value adding process hospitals may
get better at doing certain procedures by doing them over and over,
but everything within these institutions is optimized for a focused
job. “
Kiitos ! www.valinnanvapaus.fi
25.5.2015
Etunimi Sukunimi
31