Projektin suunnittel..
KURSSIN TAVOITE JA SISÄLTÖ TM00AA25 Projektin suunnittelu ja ohjaus: 3 op EN; Project Management Tavoitteet Opintojakson suoritettuaan opiskelija osaa: • projektisuunnitelman tekemisen • ohjata projektia toimintaverkkomenetelmällä • projektin riskianalyysiä. Sisältö Projektin suunnittelu ja ohjaus -opintojaksossa perehdytään projektitoimintaan yleisesti ja toimintaverkkomenetelmään erityisesti. Harri Hiljanen email: harri.hiljanen@hotmail.com Puh. 0400 103 279 Projektipäällikön rooli Normaalissa (mikä on normaali?) projektissa projektipäällikkö on samaan aikaan sekä ryhmän merkityksettömin että tärkein henkilö. Miten tämän paradoksin kanssa voi elää ja mitä se tarkoittaa? Merkitsemättömyys: Kun ryhmälle on annettu suuntaviivat ja tavoitteet (ja ryhmä on optimaalisesti koostettu), on projektipäällikkön vuoro astua taka-alalle ja antaa ammattilaisten hoitaa hommat. Kannustus, kiitos ja tarvittava kritiikki sekä tilanteen seuranta kuuluvat asiaan, mutta pilkun viilaamisen aika on ohi. Tärkeys: Projektipäällikön tulee olla: •Diplomaatti: kun esimerkiksi kaksi projektiryhmän tärkeintä jäsentä ei tule keskenään toimeen, on projektipäällikön tehtävä tasoittaa egoja, jotta projekti pääsee tavoitteisiinsa. •Loistava myyjä: kun ylin johto heiluttaa kirvestä projektien yllä, täytyy projektipäällikön kyetä markkinoimaan oma projektinsa ylöspäin taatakseen sille riittävät resurssit jatkossakin. •Viestinnän ammattilainen: asiakkaille, projektiryhmälle, oman organisaation johdolle ja kaikille muille mahdollisille sidosryhmille on pystyttävä viestimään rehellisesti, mutta optimistisesti projektin vallitseva tilanne. PROJEKTI? Projektityötä tehdään kaikissa yrityksissä, julkishallinnon organisaatioissa, perheissä, yhdistyksissä ja yhteenliittymissä. Nyky-yhteiskuntaa on kuvattu myös projektiyhteiskunnaksi projektien yleisyyden vuoksi. Projektityön tarkoituksena on saavuttaa jokin ennalta määritelty tavoite. Projekteja perustetaan, koska tavoitteet eivät täyty ilman projektiryhmän perustamista eli projektissa työ poikkeaa yleensä työntekijöiden jokapäiväisistä työtehtävistä. Projekti voidaan määritellä eri näkökulmista, seuraavat asiat ovat yhteisiä kaikille projekteille: selkeä tavoite ja suunnitelma, joukko ihmisiä tekee projektityötä, joille on asetettu vastuualueet ja roolit, toimintaa ohjataan johdetusti ja suunnitelmallisesti, projektilla on aikataulu ja päättymispäivä, taloudelliset reunaehdot, sekä etenemistä ja tuloksia kontrolloidaan. Jokainen projekti on ainutlaatuinen PROJEKTI? • Projekti on tarkkaan suunniteltu hanke tietyn päämäärän saavuttamiseksi. Sana projekti on peräisin latinasta (projectum), ja tarkoittaa hanketta, ehdotusta tai suunnitelmaa. • Projekti on kertaluontoinen, hyvin määritelty tehtävä, ajallisesti rajoitettu;, käyttää määritellyt resurssit, suoritetaan organisaation toimesta ja on suunniteltu ja sen suoritusta valvotaan. Lähtee aina asiakkaan tarpeesta, asiakas voi olla sisäinen tai ulkoinen • Projekti määritellään teoriassa joukoksi ihmisiä ja muita resursseja, jotka on koottu tilapäisesti yhteen, jonkin hankkeen toteuttamiseksi. Projektia on kutsuttu muutoksen teon instrumentiksi. • • PROJEKTI (project): Projekti on se työ, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi. HALLINTA (management): valvoa ja tehdä päätöksiä, pitää projekti kelvollisena käyttäen parhaita kykyjä, onnistua tarkoituksessaan • • • Projektin ominaisuudet: Tilapäinen (temporary), Tuottaa yksilöllisen tuotteen, palvelun tai lopputuloksen (unique products, services or result) Etenevä kehittyminen (Progressive elaboration) PROJEKTIEN HISTORIAA Projektityöskentelyä on jossain muodossa harjoitettu jo tuhansia vuosia (pyramidit, monumentit ja linnoitukset). Historiallisissa projekteissa projektiin liittyi luomisen ja valloittamisen käsitteet. Tuon ajan projektit vaativat valtavat määrät työvoimaa, kun taas vain harvat olivat johtajia (sotilasorganisaatiot ja toimintatavat). Laitteita ja apuvälineitä kehiteltiin tehostamaan työtä. Myös hankintojen hallintaan liittyvät ostotoiminta ja sopimuskäytännöt olivat käytössä jo varhain ja rakennustyötä toteutettiin usein sopimuksin. Insinööritieteellistä lähestymistapaa alettiin soveltaa erityisesti suurissa projekteissa 1500–1700 luvulla. Pitkälle 1900-lukuun saakka korostettiin tätä teknistä ja suunnitelmallista insinöörityötä ja projektitoimituksia sopimuksineen. 1950-luvulla alettiin lähestyä projektinhallintaa myös tieteellisesti ja menetelmien kehityksien kannalta. Työmenetelmänä projektinhallintaa on sovellettu systemaattisesti vasta siitä lähtien [Artto et al., 2006]. Mukaan tuli systemaattinen ja toistuva tapa johtaa ja hallita projekteja. PROJEKTIEN HISTORIAA 1960-luvulla käytettiin useita tehtävämäärittelyyn ja aikataulujen hallintaan soveltuvia tekniikoita, kuten CPM (Critical path method) ja PERT (Program evaluation and review technique) -menetelmiä. Organisatorinen- ja tiimiajattelu kehittyi menetelmäkeskeisen kehitystyönrinnalle 1970-luvulla. Tuolloin havaittiin, että projektiryhmällä ja projektipäällikön toiminnalla oli merkittävä rooli projektin onnistumisessa. (Tietojärjestelmähankkeissa projektinhallinnalla on vielä lyhyempi historia, koska tietotekniikan käyttö alkoi laajentua vasta 1970-luvulla.) 1980-luvulla kehittämistyön luonteen muutos aiheutti sen, että projektin ohjausta alettiin soveltaa laajemmin. Projekteja mallinnettiin kokonaisuutena ja niiden hallintaan kehitettiin tietoteknisiä apuvälineitä. Laadunhallinnan kehitys otettiin mukaan projektinhallintaan. Laatuajattelu toi mukanaan Suomen työelämän johtamiskäytäntöön prosessikäsitteen. PROJEKTIEN HISTORIAA Muun yritystoiminnan kanssa projektinhallinnassa löydettiin yhteinen rajapinta 1990-luvulla. Alettiin mallintaa projekteihin liittyviä liiketoimintaprosesseja ja korostaa tiedonhallinnan ja yhteistyön merkitystä. Projekteja alettiin toteuttaa kumppanuuksissa. Myös työelämän tehokkuusvaatimukset lisääntyivät, jolloin alettiin soveltaa myös Porterin [1985] oppeja ja tarkastella toimintaprosesseja ketjuna. Tämän myötä prosessijohtaminen vahvistui ja prosesseille haettiin tehokkainta mahdollista ohjaustapaa. Yhteistyöajattelu on jatkunut 2000-luvullakin. Virtuaaliset organisaatiot ja verkostomainen toiminta on arkipäivää. Yritykset käyttävät paljon alihankkijoita projekteja toteuttaessaan. Samalla projektien toteuttaminen laajassa yritysverkostossa tuo haasteita eri osapuolten omien osaprojektien välisten rajapintojen hallitsemiselle. PROJEKTIEN HISTORIAA Projektista toiseen oppiminen ja usean projektin hallinta korostuvat. Artton et al. [2006] mukaan projektit ovat yhä enenevässä määrin strategisen johtamisen keskeisiä välineitä, eivätkä vain yksittäisen teknisen ongelman ratkaisemisen keinoja. Projektit Perusorganisaatio Ennen Projektit Perusorganisaatio Nyt... MIHIN PROJEKTEJA TARVITAAN? Vaatimukset kasvavat: kilpailu kiristyy työssä on mukana useita osapuolia, kuten alihankkijoita, toimittajia mahdollisesti vielä fyysisestikin eri maissa tiedonkulku monimutkaistuu tietojärjestelmät kehittyvät voimakkaasti laatujärjestelmät asettavat vaatimuksia PROJEKTOINNIN HYÖDYT Usein erillinen projekti perustetaan hoitamaan jotain työkokonaisuutta sen sijaan, että projektitehtävät hoidettaisiin tavalliseen tapaan linjaorganisaatiossa. Tällöin muodostuu tilapäinen ja tavoiteorientoitunut organisaatio, jolla voidaan saavuttaa esimerkiksi seuraavia etuja: voimavarat ja asiantuntemus voidaan kohdentaa selkeiden tavoitteiden mukaisesti organisaatiosuhteet ovat mutkattomat ja yksikäsitteiset (projektipäällikkö/-ryhmä) valtaa ja vastuuta voidaan jakaa normaalista käytännöstä poiketen työmotivaatio lisääntyy uusien ja haasteellisten tehtävien myötä tiedonkulku yksinkertaistuu ja tehostuu huomio kiinnitetään tuloksiin eikä sääntöihin ja työrutiineihin. TYÖ EI TEHOSTU VAIN NIMITTÄMÄLLÄ SITÄ PROJEKTIKSI. Kehittämistehtävä = projekti, kun kyseessä on riittävän laaja työkokonaisuus tarvitaan useiden asiantuntijayksiköiden työpanosta projektointi tuo jotain lisäarvoa työn tekemiselle Lieveilmiöitä kaikki, mikä liikkuu = projekti hallinnointia ei skaalata projektin koon mukaan ihmisten välinen yhteistyö organisoidaan projekteiksi PROJEKTIN TOIMINTAYMPÄRISTÖ Reunaehdot PERUSORGANISAATIO = tilaaja KÄYTTÄJÄORGANISAATIO = lopputuotteen hyödyntäjä PROJEKTI = toimittaja PROJEKTI VS. PROSESSI TOIMINNAN (SISÄINEN) KEHITTÄMISPROJEKTI Liikkeelle kehitysideasta tai johdon toimeksiannosta Tavoitteena kehittää yrityksen toimintaa Omat henkilöt ”oman työn ohessa” tai palkattuja konsultteja. Ulkoinen projektipäällikkö tehostaa työskentelyä Projekti mittaa myös organisaation yhteishenkeä ja työmotivaatiota TOIMITUSPROJEKTI Usein normaalia palveluiden tai tuotteiden myymistä, mutta ainutkertaisuuden ja laajuuden vuoksi toteutetaan projektina. Esimerkkeinä ohjelmiston myynti, asennus ja koulutus tai paperikoneen toimitus. Poikkeuksetta ulkopuoliselle. PROJEKTITYYPIT Projektit ovat luonteeltaan hyvin erilaisia riippuen tavoitteista. Tavoite määrittää montako ihmistä toteuttamiseen tarvitaan, mitä osaamista, kauanko kestää, missä olosuhteissa ja minkälaisia väli- ja lopputuloksia projektilta odotetaan. Projektityyppejä ovat esimerkiksi: Toiminnan (sisäinen) kehittämisprojekti Toimitusprojekti Tutkimusprojekti Toteutusprojekti Rakennusprojekti Tuotekehitysprojekti TUTKIMUSPROJEKTI • Käynnistyvät usein rahoituksen selvittyä eli suunnittelu tehdään ennen projektin varmistumista • Lopputuloksesta ei varmuutta, tavoite joskus mahdoton asettaa • Rahoittaja antaa suuntaviivat projektin edetessä. • Onnistumisen mittaaminen vaikeaa • Raportointi tärkeää TOTEUTUSPROJEKTI Toteuttaa määritellyn lopputuloksen mukainen toteutus, esim. tapahtumat, koulutus, seminaari… Usein toistuvia tapahtumia, noudattaen tiettyjä toimintatapoja, mutta silti yksilöllisiä Haasteena aikataulu, usein työt ja kiire kasautuvat loppua kohden Tapahtumien järjestelyissä usein vapaaehtoisia, asettaa päällikkyydelle haasteita RAKENNUSPROJEKTI Tavoitteena valmistaa jokin konkreettinen lopputulos, esim. tie, silta, talo…tiukalla aikataululla Projekteissa mukana useita toimijoita eli suuri toimijaverkko Projektijohdon tärkein tehtävä on valvoa toimittajia, laatua ja aikataulua. Toimijoilla usein paljon muitakin projekteja, tämä luo haasteita aikataululle. Valmistumisen näkee reaaliaikaisesti TUOTEKEHITYSPROJEKTI Alkuvaiheessa täsmällinen tavoite, usein määrittely ei olekaan riittävä tai sitä muutetaan kesken projektin Suuri osa ajasta kuluu tuoteidean keksimiseen, ideoista pieni osa pääsee varsinaiseen tuotekehitykseen saakka Työskentelyyn kehitetty useita eri menetelmiä Prototyypit yleisiä tuotteilla Kerätään palautetta tulevilta asiakkailta PERUSORGANISAATIO VS. PROJEKTIORGANISAATIOT JOHTO TOIMITUSJOHTAJA ESIKUNTA MARKKINOINTI TUOTANTO TALOUS TEHTÄVÄ ESIKUNTA A OSTO A B C TOIMITUSJOHTAJA PROJEKTI HALLINTO PROJEKTI MUITA VALMISTUS A MYYNTI A MATRIISIORGANISAATIO MATRIISIORGANISAATION EDUT Ammatillinen erikoistuminen voidaan viedä pitkälle Työkuormitus saadaan tasaiseksi, kun heitä voidaan ”joustavasti” siirtää projektien välillä Yhdessä projektissa opittu siirtyy muille projekteille Johdolla paremmat mahdollisuudet ohjata resurssien käyttöä ja priorisoida projekteja Matriisiorganisaatio voi poistaa päällekkäistä kehitystyötä ja siten alentaa kustannuksia Asiantuntijoiden linjaesimies pysyy samana vaikka projekti vaihtuu MATRIISIORGANISAATION HAITAT Päätöksenteko monimutkaistuu Projektien väliset kiistat resursseista ovat yleisiä Organisaatio voi byrokratisoitua Matriisiorganisaatio vaatii luotettavasti toimivaa projektien aika- ja resurssisuunnittelua. Mikäli resurssi ei vapaudu suunnitellusti saattaa toinen projekti myöhästyä PROJEKTI ORGANISAATIO Projektiorganisaatio voidaan käsitteellisesti ymmärtää kahdella eri tavalla. Sillä voidaan tarkoittaa organisaatiota, joka toimii yksinomaan projektityöskentelyn periaatteiden mukaan eikä pysyviä rakenteita juuri ole (puhdas projektiorganisaatio) perusorganisaatiota täydentävää järjestelmää, jolla tuetaan pysyvien rakenteiden toimintaa. Jälkimmäisessä järjestelyssä (kertakäyttöinen projektiorganisaatio) projektiryhmät vastaavat uuden menetelmän, palvelun, tuotteen tai järjestelmän kehittämistyöstä, minkä jälkeen lopputulos siirtyy perusorganisaation käyttöön ja vastuulle. Samalla projektiryhmän toiminta päättyy. Kun kyseessä on puhdas projektiorganisaatio, kaikki toiminta tapahtuu erikseen kootuissa projektiryhmissä ilman pysyviä organisaatioyksiköitä. Toiminnan edellytetään tällöin koostuvan kokonaan erillisinä toteutettavista projektitehtävistä (asiakasprojekteista), jotka eivät toistu samanlaisina. KERTAKÄYTTÖINEN PROJEKTIORGANISAATIO Kertakäyttöinen projektiorganisaatio puretaan kun tehtävä on suoritettu ja projekti päättyy. Projektiorganisaation koko voi vaihdella paljonkin projektin laajuudesta riippuen. Projektiorganisaation laajuus voi myös vaihdella huomattavasti sen mukaan, missä vaiheessa projekti kulloinkin on. Henkilöt (=resurssit) tulevat suorittamaan projektiin määrättyjä tehtäviä, jonka jälkeen he siirtyvät toiseen tehtävään joko organisaation toisessa projektissa tai sen ulkopuolella. Projektiorganisaation kokoonpano voi koostua projektiryhmän ja ohjausryhmän lisäksi myös projektikohtaisista asiantuntijoista tai muista tukiryhmistä (esimerkiksi tekninen tukiryhmä). Projektiorganisaation toimivuus edellyttää osaavaa projektin ohjausta, josta yleensä vastaa projektipäällikkö. Projektin vastuut, valtuudet ja riittävät resurssit määritellään mahdollisimman tarkasti. PUHDAS PROJEKTIORGANISAATIO Organisaation toiminta voi koostua kokonaan erillisistä itsenäisistä osista, joista kukin on erillinen projekti. Periaatteessa projektipäälliköillä on täysi päätösvalta kaikissa projektiin liittyvissä asioissa, mutta jotkut asiat, (esimerkiksi henkilöstöhallinta ja taloushallinto) voidaan organisaatiossa hoitaa keskitetysti. Toimivan projektiorganisaation vahvuuksia ovatkin vahva kontrolli, selvä vastuullisuus ja selkeä kommunikointi organisaatiosta ulospäin. Riskitekijöinä voidaan pitää projektin suunnittelun puutteellisuudesta johtuvaa toiminnan läpinäkymättömyyttä sekä henkilöstön epätasaista työkuormaa. MATRIISIORGANISAATIO Projektijohtamisorganisaatio muodostuu usein matriisiorganisaation tyyppiseksi Soveltuu jos organisaatiossa on yli 100 henkilöä ja projekteja yli 10 Matriisiorganisaatiossa osaaminen jakautuu kolmeen toiminta-alueeseen – Tulosyksikön johto – Projektien johto – Asiantuntijat PERUSORGANISAATIO VS. PROJEKTIORGANISAATIOT Tarvitaan sekä vertikaalista että horisontaalista koordinointia Strateginen johto Projektitoiminta - uudishankkeet - ylläpito/perusparannus Hallinto Substanssi Tekniikka Perusorganisaatio Myynti PROJEKTIORGANISAATIO PROJEKTIORGANISAATIO STRATEGIASTA PROJEKTIKSI Strateginen suunnittelu 3-5 vuotta Taktinen suunnittelu 1-3 vuotta Priorisointi Projektisalkku Projektisuunnitelmat < 1 vuosi Työsuunnitelmat 1-2 kuukautta Projektiohjelma 1-3 vuotta Vaiheistus HENKILÖSTÖHALLINTO Linjajohdon henkilöstötehtävät Päättää seuraavista työntekijän asioista: nimike ja ylennykset organisaatiossa palkka bonukset ylityöt vastuut työtehtävät Projektipäälliköllä ei siis ole vastuuta näistä! Vai onko? PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ Projektipäällikkö vastaa projektisuunnitelman mukaisesta työskentelystä: tuloksista, aikatauluista, työmääristä, kustannuksista, laadusta sekä suunnitelmallisuudesta. Projektipäälliköllä on paljon vastuuta, ryhmän täytyykin antaa projektipäällikölle riittävästi resursseja ja valtuuksia tehtävän hoitamiseen. Projektin onnistuminen ja epäonnistuminen ovat suurelta osin kiinni projektipäälliköstä. Projektipäällikkö vastaa projektista johtoryhmälle. Päällikkö toimii yhteyshenkilönä myös projektin muiden sidosryhmien välillä, esimerkiksi ohjaajien ja muiden ryhmien välillä. Erityisesti pitkän aikavälin suunnittelusta (projektisuunnitelma, vaihesuunnitelmat) voidaan sanoa, että koko ryhmä valmistelee niitä yhdessä. Projektipäällikkö on kuitenkin vastuussa siitä, että ne tulevat tehdyksi ja että niitä noudatetaan. PROJEKTIPÄÄLLIKÖN ROOLI JA SEN ULOTTUVUUDET Looking upwards Looking outwards - suhde johtoryhmään ja tilaajaan - suhde käyttäjäorganisaatioon - oma persoona ja johtamistyyli - suhde projektiryhmään - projektin suunnittelu - projektin seuranta Looking inwards Looking downwards Looking forwards Looking backwards Projektipäällikkö - delegoi - koordinoi - integroi Projektin vaiheet ja tehtävät Projektiryhmän toiminta Suhteet sidosja intressiryhmiin PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ PROJEKTIN SIDOSRYHMÄT PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ • Projektipäällikkö: – on isäntäorganisaation eli hankkeen toteuttajaorganisaation edustaja – johtaa toimeenpanoa ja tehtävien antoa – informoi rahoittajaa projektin etenemisestä ja mahdollisista yhteystietojen muutoksista – huolehtii dokumentoinnista ja arkistoinnista – valmistelee ohjausryhmän kokoukset – vastaa projektin tiedottamisesta – laatii raportit – vastaa talouden seurannasta ja maksatushakemusten tekemisestä • Projektipäällikön tehtävät kannattaa määritellä selkeästi • Ne on hyvä todeta myös kirjallisessa työsopimuksessa Projektipäällikön on… Tunnettava projektin johtamis- ja ohjausmenettelyt Tehtävä päätöksiä jämäkästi Tunnettava projektin tehtäväalue ja käytettävät tekniikat Nautittava luottamusta ja avustettava projektihenkilöstöä Pyrittävä ennaltaehkäisemään riskejä ja ongelmia ja hallita muutoksia PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ • Projektinvetäjän ominaisuuksiin kuuluvat ainakin seuraavat seikat: – rohkeus – aito innostuneisuus asiaan – avoimuus, ulospäin suuntautuneisuus – ahkeruus – rehellisyys – organisointikyky ja kyky hallita kokonaisuutta – lojaalisuus toteuttajaorganisaatiota kohtaan – kyky innostaa muita – joustavuus – pitkäjänteisyys – stressin sietokyky – jämäkkyys – kustannustietoisuus – kyky pitää asiat ja paperit järjestyksessä PROJEKTIRYHMÄN JÄSENEN TEHTÄVÄT Osallistua projektisuunnitelman laatimiseen ainakin oman työnsä osalta Huolehtia omista tehtävistään laadullisesti hyvin niin nopeasti kuin mahdollista Raportoida työn edistymisestä pp:lle Dokumentoida työnsä tulokset Noudattaa päätettyjä teknisiä standardeja Kehittää omaa ammattitaitoaan PROJEKTIN ASETTAJAN TEHTÄVÄT Päättää projektin aloittamisesta, keskeyttämisestä ja päättämisestä Nimeää projektin johtoryhmän Vastaa viimekädessä, että projektilla on käytettävissä tarvittavat resurssit Ratkaisee mahdolliset projekti- ja linjaorganisaation väliset kiistat JOHTORYHMÄN TEHTÄVÄT Määrittää projektin ajalliset, tekniset ja kustannukselliset tavoitteet Nimetä projektipäällikkö: paras valinta on henkilö, jolla on kokemusta, toimialaosaamista ja tunneälyä Hyväksyä projektipäällikön laatima projektisuunnitelma Antaa projektille sen tarvitsemat resurssit Tehdä projektin kannalta keskeiset päätökset Hyväksyä projektin tulos Päättää projektin lopettamisesta PROJEKTIJOHTAMINEN Projektin laajuuden ja tavoitteiden hallinta projektin lähtötiedot laajuuden ja tavoitteiden suunnittelu projektin osittelu laajuuden ja tavoitteiden varmentaminen laajuuden muutosten hallinta Projektin kustannushallinta resurssisuunnittelu kustannusten arviointi kustannusten budjetointi projektin kustannusohjaus PROJEKTIJOHTAMINEN Projektin organisointi ja henkilöstön kehittäminen -organisaation suunnittelu ja rakentaminen henkilöstön hankinta henkilöstön kehittäminen Projektin riskien hallinta riskien tunnistus riskien arviointi riskeihin vastaamisen suunnittelu riskeihin vastaamisen ohjaus PROJEKTIJOHTAMINEN Projektin kokonaishallinta projektisuunnitelman tekeminen projektisuunnitelman toteutus muutosten hallinta Projektin aikahallinta tehtävien määrittäminen tehtävien järjestyksen määrittäminen tehtävien kestojen arvioiminen aikataulun tekeminen projektin ajallinen ohjaus PROJEKTIJOHTAMINEN Projektin hankintojen ja sopimusten hallinta hankintojen suunnittelu tarjouspyyntöjen suunnittelu tarjouskilpailu urakoitsijan valinta sopimusten hallinta sopimusten päättäminen PROJEKTIJOHTAMINEN Projektin hankintojen ja sopimusten hallinta hankintojen suunnittelu tarjouspyyntöjen suunnittelu tarjouskilpailu urakoitsijan valinta sopimusten hallinta sopimusten päättäminen PROJEKTIJOHTAMINEN Projektin laadunhallinta laadunsuunnittelu laadunvarmistus laadunohjaus Projektin viestinnän hallinta viestinnän suunnittelu informaation jakaminen suoritusten raportointi projektin päättämisen raportointi KOLME NÄKÖKULMAA PROJEKTINHALLINTAA Projektin hallinta on kaikkea tätä Etenemisen seuranta ja raportointi Suunnitelmien ylläpito ja päivittäminen Perustaminen Suunnittelu Kick-off Päättäminen Toteutus Tulosten tarkastaminen ja dokumentointi Muutosten ja riskien hallinta - Idea, muutostarve,… - Esitutkimus - Projektiehdotus - Edellytysten arviointi - Päätös ja asettaminen - Rajaus - Alustava suunnittelu - Projektisuunnitelma - Organisointi - Vastuuhenkilöt - Työsuunnitelmat - Välitavoitteet - Tuloksen todentaminen - Luovutus tilaajalle - Jatkosta sopiminen - Asiakirjojen taltiointi - Päätöstilaisuus - Loppuraportti - Projektin päättäminen Projektityö on sekä ohjausta että toteutusta Projektin perustaminen Projektisuunnitelma Kick-off Toteutusprosessi Ohjausprosessi = Miten tehdään Toteutusprosessi Viestintä = = Mitä tehdään Mitä tehdään Päättäminen Loppuraportti Lopputulos Lopputulos Projektin hallinta perustuu poikkeamajohtamiseen Toteutus Tavoite Ohjaus Projektin hallinnan haasteet: Projektisuunnitelma pohjautuu odotuksiin ja todennäköisiin tuloksiin. - olosuhteet muuttuvat työn aikana - työvaiheiden välillä on paljon riippuvuuksia - ennakointi onnistuu vain tiettyyn rajaan asti. ”If the target is not clear, you can’t hit it clearly” Aika Raha Sisältö Johtamisruudukko ja johtamistilanteet Huomio ihmisiin Liittyjä 4. Läsnäolo - yhdessä pohtiminen - kuunteleminen Sitoutuja 3. Sitoutuminen projektiryhmä 1. M & M linja sidosryhmät 5. Itsenäistyminen - luottamus - tehtävät hallitaan Vetäytyjä 2. Alkupotku - organisointi - käynnistäminen 6. Loppukiri Hallitsija Huomio tehtävään Projektityö ei ole ryhmätyötä Ryhmätyö Projektin elinkaari Työpari Manage by walking and talking Yksilötyö Perustaminen ja suunnittelu Toteutus Päättäminen Kustannuksiin vaikuttaminen Hinta Muutosten kustannusvaikutukset Kustannusarvio Hintalappu Aika Perustaminen ja suunnittelu Toteutus Käyttöönotto Projektin ohjaus ei minimoida kustannuksia, vaan pidetään ne kurissa. Riskiruudukko Riski-indeksi R = t * v Riskilista = ƒ(R, K) K = torjuntakustannus Riskin toteutumistodennäköisyys (t) suuri pieni Riski Este Vastoinkäyminen Riski pieni suuri Riskin vaikutus (v) Tulostavoitteet ja ristiriitaiset odotukset Laatu ? Aikataulu Kustannukset Prioriteetti A B C 1 Raha Sisältö Aika 2 Sisältö Aika Raha 3 Aika Raha Sisältö Projektin onnistuminen on aina myös mielipidekysymys. PROJEKTIEN MARKKINOINTI JA MYYNTI Projektien markkinointi ja myynti Projektiliiketoiminnan erityispiirteitä Projektien myynti • Deterministinen tapa – Aktiivinen markkinoiden seuranta – Tarjouspyyntöihin vastaaminen – Reaktiivinen lähestymistapa • Konstruktivistinen tapa – Mahdollisten asiakkaiden tarpeiden ennakointi – Projektin rakentaminen yhdessä asiakkaan kanssa – Aktiivinen lähestymistapa Projektiin osallistuminen Asiakasarvon luominen projektitoimituksella • Ostaessaan toimittajalta projektin asiakas – Saa hyötyä (H) – Tekee uhrauksia (U) • Asiakkaan arvo (V) on hyötyjen ja uhrausten erotus V = H-U • Projektiliiketoiminnassa asiakkaan arvo ei yleensä realisoidu välittömästi vaan sitä on tarkasteltava pitkällä aikavälillä • Myyjän kannalta on keskeistä ymmärtää mistä asiakas hyötyy ja mitä se joutuu uhraamaan Tarjouksen neljä ulottuvuutta Keskeisiä tarjouksen komponentteja • Yhteenveto asiakkaan tarpeista Hard facts Softer needs • Oman ratkaisun keskeinen sisältö Kuvaus Laajuus • Oman ratkaisun argumentaatio Tekninen Taloudellinen • Hinta & taloudelliset ehdot Maksutapa Toimituksen ehdot • Liitteet Erilaisia liitteitä (usein kymmeniä tai jopa satoja sivuja) Sopimukset ja neuvotteleminen • Sopimuksilla on hyvin merkittävä rooli sekä projektien myynnissä että markkinoinnissa, että projektitoimitusten aikana – Sopimuksen allekirjoittaminen (sopimuksen synty) erottaa projektin myyntivaiheen ja toteutusvaiheen toisistaan – Kun sopimus on astunut voimaan, sitä ei voida yksipuolisesti muuttaa • Sopimusneuvottelussa rajataan ja sovitaan osapuolten vastuut ja velvollisuudet – Heikolla neuvottelemisella voi tehdä projektista tappiollisen jo ennen sen toteutuksen alkamista Sopimustyypit ja riskin jakautuminen Henkilöt & projektien markkinointi • Ihmiset ovat sosiaalisia olentoja – Ihmisten väliset sosiaaliset suhteet vaikuttavat taloudelliseen toimintaan monilla, usein ennalta arvaamattomilla tavoilla • Projektimarkkinointi on vahvasti henkilösidonnaista – Henkilöt tekevät aina ostopäätöksen – Kaupankäynnin kohteen ollessa osittain epäselvä vielä kaupantekohetkelläkin, on luottamus toimittajayrityksen avainhenkilöihin keskeisessä asemassa – Projektitoimittajan tulee pyrkiä identifioimaan keskeiset päätöksentekijät ja pyrkiä varmistamaan heidän tukensa Tarjouskannan muuttuminen projekteiksi TOTEUTUNEET KUSTANNUKSET JA VAIKUTUSMAHDOLLISUUDET KUSTANNUKSIIN PÄÄTÖKSEN TÄRKEYS JA PÄÄTÖKSIEN MÄÄRÄ ELINKAARIKUSTANNUKSEN ELEMENTIT OMAKOTITALOPROJEKTI: PROJEKTIN LAAJUUDELLE (TUOTTEELLE) ASETETTAVAT VAATIMUKSET • Ketkä muodostavat omakotitaloprojektin sidosryhmät? • Mitä tietoa sidosryhmistä on saatavilla? • Millaisia vaatimuksia sidosryhmillä on projektia koskien? • Mitkä ovat omakotitalon toiminnalliset ja tekniset tuotevaatimukset? • Miten varmistat käyttämiesi tuotevaatimuksien hyvyyden/oikeellisuuden? Projektin määrittely Määrittely tarvitaan useissa tapauksissa Tavoitteena: Selventää, mitä projektin lopputuloksena halutaan Tutkitaan vaihtoehtoisia toimintamalleja Kuka toteuttaa projektin ja miten (sisäinen/ostettu työ) Jos ulkopuolinen halutaan toteuttamaan työ, niin määrittelyn perusteella pyydetään tarjoukset Lopputuloksena riittävät tiedot jatketaanko vai ei Määrittely sisällytetään pienissä projekteissa tarpeen tunnistusvaiheeseen Kustannukset kokonaiskustannuksista yleensä 1-5% Määrittelyvaiheen tuloksena raamit tehtävälle projektille: Kuka on projektin omistaja Missä ympäristössä projekti tehdään ja mihin ympäristöön tulokset tulevat Mitkä ovat lopputulokselle asetetut vaatimukset Mitä resursseja projektin toteuttamiseen on olemassa Mitkä ovat sidokset toisiin projekteihin/kehityshankkeisiin Mitä tuloksia projektilta odotetaan Minkälaisella aikataululla projekti tulisi viedä läpi Mitkä ovat taloudelliset raamit Kuka projektin voi toteuttaa Määrittely on tärkeämpää mitä ainutkertaisempaa projektia ollaan tekemässä eli ei ole aikaisempia malleja/tavoitteiden toteutumisia •Projektin kuvaus •Talousprosessi •Tekninen prosessi •Sosiaalinen prosessi •Oikeudellinen prosessi •Ekologinen prosessi •Riskit •Tuloksen siirto tilaajalle •Projektin päättäminen PROJEKTIN SUUNNITTELU, MIKSI? ”Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” Jokainen tietää omat vastuunsa projektissa Jokainen tuntee projektin tavoitteet Tiedetään, kuinka projektia seurataan ja etenemisestä raportoidaan Pystytään vertaamaan edistymistä suunnitelmiin ja sitä kautta arvioimaan projektin lopetusajankohta ja lopullinen hinta HUONOSTI SUUNNITELLUSSA PROJEKTISSA… Tehtävät ovat jatkuvasti myöhässä On jatkuva kiire ja ylityötarve Joudutaan toimittamaan asioita asiakkaalle keskeneräisinä Tarvittavia resursseja ei ole käytössä oikeaan aikaan Aikatauluja joudutaan muuttamaan tiheästi Törmätään ongelmiin, jotka olisi voinut ennakoida ja ehkäistä PROJEKTISUUNNITELMAN LAATIMINEN Tarkkuus riippuu projektista, Projektisuunnitelmassa kuvataan lähtötila ja haluttu tavoitetila Projektisuunnitelma täsmennetään toimintaa ohjaaviksi operatiivisiksi suunnitelmiksi, joista tärkeimmät ovat: budjetti, aikataulu, laatuvaatimukset ja tekniset ja toiminnalliset työsuunnitelmat (kuten tiedotus- ja raportointisuunnitelma) Toiminta voidaan kuvata laatusuunnitelman avulla Projektisuunnitelmaan on rakennettava sisään myös joustoja PROJEKTISUUNNITTELUN VAIHEET PROJEKTILLE ON TEHTÄVÄ SELKEÄ TOIMEKSIANTO, JOSSA SELVITETÄÄN SEURAAVAT ASIAT: Asiakkaan ja muiden keskeisten sidosryhmien tarpeet ja odotukset Projektiin kohdistuvat liiketoiminnalliset vaatimukset Projektin tarkoitus Projektipäällikkö ja hänen valtuutensa Karkea aikataulu Keskeiset sidosryhmät Linjaorganisaation osallistuminen Ympäristöön liittyvät odotukset ja rajoitteet Kannattavuuslaskelma, ROI (Return On Investment) Karkea kustannusarvio TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN Projektin reunaehtojen asettaminen Selvitetään projektille tärkeät asiat asiakkaalta esim. erillisen kyselyn avulla Tavoitteet toimivat projektin ohjausvälineenä (esim. ongelmien esiintyessä karsitaanko ominaisuuksia vai lisätäänkö aikaa ja rahaa) PROJEKTIN ORGANISOINTI Projektiorganisaation muodostaminen, esim. projektipäällikkö, ohjausryhmä, muut henkilöt Yleisten käytännön asioiden selvittäminen Aikataulu Sidosryhmät Mahdollinen linjaorganisaatio Ympäristön rajoitteet jne ORGANISAATIO MÄÄRÄÄ VAIHEET Usein organisaatiossa on tietynlainen toimintakulttuuri, laatujärjestelmä ja/tai määritelty kehitysprosessi, jotka vaikuttavat siihen minkälaisia vaiheita tunnistetaan Hankintasopimukset määrittävät usein välituotokset ja siten myös vaiheet pääpiirteissään Sopimusten maksupostit edellyttävät tiettyjä välituotoksia –myöhästymisestä voi seurata sanktioita Projektisuunnittelun mahdollisuudet voivat olla sopimusten perusteella voimakkaasti rajoitettuja THE TRIPLE CONSTRAINTS PROJEKTIN OSITTAMINEN tuotteen ositus (tai tuoterakenne, Product Breakdown Structure, PBS). työn ositus (Work Breakdown Structure, WBS). – Työn ositus tukee työn jakamista itsenäisesti suunniteltaviin ja toteutettaviin tehtäväkokonaisuuksiin. – Parempi ymmärrys projektista • Mikä on projektin laajuus? • Missä aikataulussa sen voi toteuttaa? • Mitä resursseja tarvitaan työn toteuttamiseksi? • Mitkä ovat projektin kustannukset? yrityksen organisaatiorakenne (tai organisaation ositus, Organization Breakdown Structure, OBS) yrityksen kustannuslajirakenne ( tai kustannusten ositus, PROJEKTIN OSITTAMINEN Projektin ositus eli WBS (Work Breakdown Structure) Tavoitteet: Ryhdistää ja selkeyttää projektia Jaetaan projekti vastuukokonaisuuksiin Jaetaan aikataulut osa-aikatauluihin Puitteet kustannusohjaukselle Työlle hierarkkinen jäsentely ja koodaus Integroida ajallinen ja taloudellinen suunnittelu ja ohjaus Luoda projektin keskeinen informaatioväline Työn ositus lähtee projektin tuotteesta, joka voidaan jakaa myös osatuotteiksi (tai osatuloksiksi) tietyllä hierarkian tasolla Projektin tuotteen tai osatuotteiden toteutus jaetaan tehtäväkokonaisuuksiin, tehtäväkokonaisuudet pienemmiksi osiksi ja edelleen yksittäisiksi työpaketeiksi ja tehtäviksi. Työn osituksen erittelyperiaatteet ovat: tuotteen ja osatulosten erittely projektityön tekemistä kuvaava erittely maantieteellinen erittely osastokohtainen erittely PROJEKTIN OSITUSMENETELMÄT Projektin ositus voidaan tehdä käyttämällä seuraavien perusmenetelmien yhdistelmiä: ¨ Rakenteellinen ositus ¨ Työlajien mukainen ositus ¨ Vaiheittainen ositus ¨ Järjestelmiin osittaminen Vaiheittaisella osituksella tarkoitetaan projektin jakamista peräkkäisiin erillisiin vaiheisiin. Näin vaiheittainen ositus jakaa projektin ajallisesti. Tavallisia vaiheita ovat mm. esitutkimus, suunnittelu, toteutus ja käyttöönotto. Eri vaiheissa painottuvat työt niin eri tavoin, että kullekin vaiheelle saattaa olla tarkoituksenmukaista tehdä oma osituksensa. Järjestelmiin osittamisella projekti eritellään systeemeittäin. Esimerkiksi tiedonsiirtojärjestelmä, laskentajärjestelmä, ohjausjärjestelmä jne. Keskeiset menetelmät ovat rakenteellinen ja työlajin mukainen ositus. Rakenteellisessa osituksessa projekti pilkotaan fyysisiin osiinsa. Tämä muistuttaa osaluettelon laatimista. Laajassa projektissa voidaan ensimmäiseksi eritellä maantieteellisesti erillään sijaitsevat osat kuten eri rakennukset. Sitten eritellään rakennusten osat, konekokonaisuudet jne. Nämä pilkotaan edelleen osiinsa seuraavalla WBS-tasolla. Rakenteellinen ositus on aina perustana projektin osittamisessa. TYÖLAJIN MUKAINEN OSITUS Työlajin mukaisessa osittamisessa projekti eritellään siinä esiintyvien työlajien mukaisesti. Työlajeja ovat mm. projektihallinto, rakennustyöt, asennustyöt, laitesuunnittelu, koulutus jne. Esim. tietokonejärjestelmän osituksesta rakenteellisesti ja työlajin mukaisesti: Rakenteellinen ositus: Valvomolaitteet, oheislaitteet, ohjelmisto, valvomorakennus, keskustietokone, keskusyksikkö, muisti, kirjoitin, runko ja virtalähde. Työlajin mukainen ositus: Instrumentointi, mekaniikkasuunnittelu, ohjelmisto, hw-suunnittelu, valmistus, osavalmistus, kokoonpano, yksikkökoestus ja järjestelmätestaus. TYÖLAJIN MUKAINEN OSITUS TALONRAKENNUSPROJEKTIN TYÖN OSITUKSEN RUNKO, JOTA TARKENNETAAN TEKEMISTÄ KUVAAVILLA ELEMENTEILLÄ TEHTÄVÄLISTA TYÖPAKETILLE, JOKA SISÄLTÄÄ URAKOITSIJAN TYÖN LOPPUVAIHEET TEHTÄVÄVERKKO URAKOITSIJAN TÖIDEN LOPPUVAIHEEN TEHTÄVISTÄ TYÖN OSITUKSEN MERKITYS Työn ositus on projektin suunnittelun keskeinen väline, jonka noudattaminen johtaa projektin lopputuotteeseen. Työn osituksen pohjalta voidaan jakaa projekti eri organisaatioyksiköiden suoritettavaksi sekä arvioida projektin kustannukset ja muut resurssitarpeet. Työn osituksen pohjalta voidaan myös suunnitella projektin aikataulu ja seurata projektin etenemistä laajuuden, ajan sekä kustannusten suhteen. MILLAINEN ON HYVÄ TYÖN OSITUS? Hyvin ositetun työn paketit täyttävät seuraavat piirteet: Työpakettien tilanne ja valmistuminen on selkeästi mitattavissa. Alku- ja lopputapahtumat ovat selkeästi määriteltyjä. Jokaisella työpaketilla on jonkinlainen tuotos (konkreettinen tai abstrakti). Työpaketteihin kuluva aika ja kustannukset ovat helposti arvioitavissa. Kunkin työpaketin kesto on projektikokonaisuuteen nähden järkevän pituinen. Jokainen paketti voidaan toteuttaa itsenäisesti ilman ylimääräistä ohjausta. Projektia ei kannata osittaa liikaa - myös osittaminen ja siihen liittyminen arviointi maksaa. Ositukseen pitää olla joustava. Sen tarkkuus voi vaihdella projektiryhmän jäsenten johdosta. Kokeneet projektilaiset eivät välttämättä tarvitse kaikkein yksityiskohtaisinta ositusta. Työn ositus heijastaakin täten projektin johtajan luottamusta projektin jäseniin. OSITUKSET kuvaan on kiteytetty kaikki projektinhallinnan kannalta olennaisimmat tiedot. Näiden eri osa-alueiden osituksilla on mahdollista suunnitella ja hallinnoida koko projektia. Työn osituksesta päästään lopputuotteen ositukseen. Tähän prosessiin vaikuttavat resurssien ja organisaation ositus. Samaten ne vaikuttavat myös kustannusten ositukseen. WBS (Work break Down Structure) OBS (Organizational Break Down Structure) RBS (Resource Break Down Structure CBS (Cost Break Down Structure PBS (Product Break Down Structure) RBS (Risk Break Down Structure) AIKATAULU/AIKAOHJAUS WBS antaa perustan aikataulujärjestelmälle. Se jakaa aikataulut eri tason kaavioiksi, joiden välillä olevat keskinäiset liittymät kuvataan Ajan merkitys? Sidotun pääoman korko Tuotto projektista (myynti) Menetetty tuotto (seisokki) Markkinaetu Maine luotettavana toimittajan YLEISIÄ ONGELMIA AIKATAULUSUUNNITTELUSSA Tehtävät kuukausien ja jopa vuosien pituisia Riippuvuudet tehtävien väliltä puuttuvat Pelivaroja ei tunneta Resursseja ei ole merkitty aikatauluun Aikatauluja ei ylläpidetä vaan toimitaan vanhentuneenaikataulun perusteella Aikataulun luettavuus on heikko Aikataulusta puuttuu tehtäviä Henkilöstön asenne aikasuunnitteluun on heikko: ”ei ne aikataulut kuitenkaan pidä paikkaansa” AIKATAULULAADINNAN TEHTÄVÄT 1. Laadi tehtäväluettelo 2. Arvioi tehtävien työmäärät ja kestot ja sijoita ne työkaluun paikalleen 3. Selvitä tehtävien suoritusjärjestys ja riippuvuudet 4. Allokoi resurssit tehtäville 5. Viimeistele aikataulu valitsemallasi työkalulla 6. Tarkastele ja analysoi tulosta 7. Hyväksytä aikataulu ja sitoudu sen noudattamiseen ja ylläpitämiseen PROJEKTIN AIKATAULUHALLINTA Projektin aikatauluhallinta koostuu niista prosesseista, joiden avulla huolehditaan vaadittujen prosessien ja siten koko projektin suorittamisesta maaratyssa ajassa. Aikataulun hallinta koostuu kuudesta prosessista. Aluksi maaritellaan projektin aktiviteetit, joita ovat kaikki tehtavat jotka tulee suorittaa projektin lopputuotteen toteuttamiseksi. Jokaiselle aktiviteetille arvioidaan myos kesto, kustannus ja resurssitarpeet. Taman jalkeen aktiviteetit jarjestetaan oikeaan jarjestykseen huomioiden niiden keskinaiset riippuvuudet ja suhteet. Seuraavaksi arvioidaan resurssitarve. Resursseilla tarkoitetaan henkiloita, laitteita, tarvikkeita ja varusteita seka materiaaleja, joita tarvitaan projektin toteuttamiseksi. Kun resurssit on allokoitu, arvioidaan kunkin aktiviteetin kesto kokonaisuutena. Tama tarkoittaa kaikkien tyovaiheiden kaikkien tyotehtavien arviointia. Naiden vaiheiden jalkeen projektiaikataulua kehitetaan siten, etta analysoidaan aikataulusuunnittelun eri vaiheiden tuotokset kokonaisuutena ja paivitetaan tarvittavat muutokset. Lopputuloksena saadaan aikaan projektiaikataulu, tarvittavat muutokset resurssivaatimuksiin, projektikalenteriin ja projektinhallintasuunnitelmaan. TYÖMÄÄRIEN ARVIOINTI Aikataulutuksen kulmakivi Arvioinnilla tarkoitetaan tehtävän koon, kustannusten, resurssien ja keston määrittämistä Arviointia tarkennetaan koko projektin ajan Alussa arviointi tehdään niin hyvin kuin se on sen hetkisen tietämyksen perusteella mahdollista TYÖMÄÄRÄARVIOIDEN ONGELMIA Projektin vaatimukset muuttuvat Projektin tavoite ja sisältö on heikosti määritelty Projektin organisaatio, määräykset, lait tai tilajärjestelyt muuttuvat Arvioiden tekijät ovat kokemattomia Arviointi on tehty liian suurina kokonaisuuksina Käytössä ei ole historiatietoa Henkilöstö vaihtuu Johto sanelee työmääräarviot Projektin johtaminen ei ole jämäkkää YLEISSÄÄNTÖJÄ Jos arvioit jonkun tehtävän alakanttiin, arvioi seuraava yläkanttiin Pelivaran voi sisällyttää tehtäviin tai laittaa erikseen aikatauluun näkyviin. Asiakas ei kuitenkaan välttämättä hyväksy erikseen näkyviä pelivaroja – toisaalta, työhön kuluu aina vähintään se aika, joka sille on varattu Eri ihmisten tuottavuus vaihtelee jopa 10-20 kertaisesti: historiatieto arvioiden pitävyydestä henkilöittäin helpottaa arviointia TOIMINTOJEN KESTON ARVIOINTIIN VAIKUTTAVIA TEKIJÖITÄ Käytettävissä olevien resurssien määrä voi vaihdella projektin keston aikana. Myös työntekijöiden osaaminen ja aikaansaamiskyky voi vaihdella merkittävästi. Yllättäviä tai ennakoimattomia tapahtumia tulee varmasti (sairaudet, onnettomuudet jne.). Työajan käytön tehokkuutta on vaikea arvioida. Kuinka paljon aikaa menee projektin todelliseen edistämiseen? Kuinka iso osa ajasta kuluu projektin puitteiden ylläpitoon (kokoukset tms.)? Keskimääräiseksi tehokkuudeksi on arvioitu 70 %. Virheitä ja väärinkäsityksiä sattuu varmasti. TOIMINTOJEN KESTON ARVIOINTIMENETELMIÄ samankaltaisuus toisten vaikkeikaan samojen toimintojen kanssa historiallinen tieto aikaisemmista projekteista asiantuntijoiden arviot Delphi-tekniikka ryhmässä tehtävä menetelmä, jossa ryhmän kunkin jäsenen itsenäisten arvioiden jälkeen käydään keskustelua arvioiden perusteista, jonka jälkeen pyritään vaiheittain kohti kaikille kelpaavaa ratkaisua ARVIOINTIMENETELMIÄ Koodirivien lukumäärä (LOC, SLOC, KLOC) Kolmen arvon malli Toimintopisteanalyysi (FPA) Cocomo (Constructive cost model) Historiatieto on tärkeää! Saako projektin aina se, joka arvioi eniten pieleen? kolmen pisteen tekniikka Estimaatti = (Optimistinen + 4 x Todennäköinen + Pessimistinen) / 6 SLOC-MENETELMÄ (SOURCE LINES OF CODE). Menetelmää voidaan käyttää, jos on käytettävissä aiempien projektin toteutumista mitattuja määriä. Koodirivilaskenta niputettuna suurempaa kokonaisuuteen on KLOC (Thousands of Lines of Code). Laskenta koodirivien määrän mukaan, joista saadaan johdettua mm. työn tuottavuus, laatu, kustannus- ja dokumentointiarvoja. COCOMO-MALLI COCOMO-malli (Constructive Cost Model) on kustannuslaskentamalli, joka perustuu työn tuottavuuteen vaikuttaviin tekijöihin. Tuottavuudella tarkoitetaan tässä yhteydessä ajan ja tuotoksen suhdetta. Menetelmän avulla arvioidaan vaadittu tyomäärä ja kalenteriaika huomioiden mm. tehtävän vaikeusaste ja suorittajan kykyrakenne. Mallista on olemassa kolme erilaista empiiristä versiota. COCOMO-laskennan tärkein tehtävä on työn tuottavuuden avulla laskettava henkilötyömäärän suuruus. Tuloksena saadaan laskettua vaadittu kehityspanos ja kalenteriaika. COCOMO-malli soveltuu melko pienille ja yksinkertaisille projekteille. Tutkimusten mukaan malli antaa tyomääräarviot noin 20 %:n tarkkuudella. TOIMINTOPISTEMALLI Toimintopisteisiin perustuvassa Function Point Analysis (FTP) mallissa laskenta perustuu ohjelman toiminnallisuuteen ja ominaisuuksiin. Menetelmä on koodirivilaskentaa tarkempi keino resurssien laskentaan, koska mittareina toimivat ohjelmiston toimintoja kuvaavat toimintopisteet (FP-function points). AIKATAULUTUSPROSESSI Aikataulutusprosessin päävaiheet ovat: työpakettien keston arviointi työpakettien keskinäisten riippuvaisuuksien järjestyksen määrittely projektin kokonaiskeston määrittely Lisäksi on huomioitava: toimintojen liikkumavarat ja kriittinen polku kokonaiskeston muuttaminen AIKATAULUN RAKENTAMISEN TAPOJA projektin alusta loppua kohti projektin lopusta alkua kohti helpottaa suunnittelua, mikäli projektin päättyminen jonain tiettynä ajankohtana on tärkeää etappien mukaan etappien väliset työpaketit mahdutetaan etappien väliseen tilaan tai etappien ajankohtia muutetaan AIKATAULUTUKSEN KUVAUSTAVAT Janakaaviot eli Gantt-kaaviot 2-ulotteinen kaavio: työpaketti x aika kullekin työpaketille merkitään kaavioon jana, joka osoittaa työpaketin toteuttamisen aloitusta, lopetusta ja siten kokonaisaikaa ei kerro kuitenkaan työpakettien välisistä riippuvaisuuksista mm. resurssien saatavuuden tai aloitettavuuden tai loogisesta järjestyksestä Nuoliverkko aika-akselilla Lohkoverkko aika-akselilla MENETELMIÄ JA TAUSTOJA Kriittisen polun menetelmä – Critical Path Method (CPM) Program Evaluation and Review Technique (PERT): CPM + todennäköisyyksiä ja ajankohtajakaumia Precedence Diagramming Model (PDM) eli Activityon-node –verkko käyttävät (nuoli)diagrammeja toimintojen keskinäisten riippuvuuksien tarkasteluun CPM-KÄSITTEISTÖ CPM kokonaisjousto: aika, joka tehtävän aloittamista voidaan lykätä vaikuttamatta minkään kriittisen tehtävän aikaisimpaan alkamishetkeen (= aikamäärä, jonka polulla olevat tehtävät saavat myöhästyä (yhteensä) vaikuttamatta projektin kestoon eli polku ei muutu kriittiseksi) vapaa jousto: aika, joka tehtävän aloittamista voidaan viivästää vaikuttamatta minkään muun tehtävän aikaisimpaan alkamishetkeen (<=kokonaisjousto) ); voi olla vain tehtävissä, jotka yhtyvät jossain tapahtumassa kriittinen polku = polku, joka määrittää projektin keston (tällä polulla kaikkien tehtävien kokonaisjousto = 0 CPM KRIITTISEN POLUN MENETELMÄ, CPM CPM-tekniikassa tiedetään tehtävien tarkat kestot sekä tehtävien edeltäjät. Tehtäviä kuvataan kaarilla, ja solmut ovat tehtävien alkamis- ja päättymishetkiä. Projektia kuvaava verkko laaditaan seuraavien sääntöjen mukaisesti 1. Solmu (1) kuvaa projektin alkua ja jokainen tehtävä, jolla ei ole edeltäjää, kuvataan solmusta (1) alkavalla kaarella. 2. Verkossa tulee olla projektin loppumista kuvaava solmu. Loppusolmu on ainoa solmu, josta ei lähde kaarta. 3. Solmut numeroidaan siten, että kaaren loppusolmun numero on aina suurempi kuin kaaren alkusolmun numero 4. Kukin tehtävä kuvataan vain yhdellä kaarella. 5. Jos tehtävällä on edeltäjä, niin kaaren alkusolmuksi valitaan edeltäjän loppusolmu. Näennäistehtävien (dummy arc, kesto 0) avulla varmistetaan, että kahta solmua yhdistää korkeintaan yksi kaari. Kuljetusliike päättää hankkia uuden siirtolavakuorma-auton. Koska tarvittavaa siirtolavatyyppiä ei ole valmiina saatavana, päätetään tehdä siirtolava ja autoon tarvittavat muutos- ja asennustyöt yrityksen omalla pajalla. Koska vastaavaa asennusta ei aiemmin ole tehty, käy työnjohtaja ja kaksi työntekijää opintomatkalla selvittämässä tarvittavat tekniset yksityiskohdat tehtävä edeltäjät kesto A = työntekijöiden koulutus - 6 B = materiaalihankinnat - 9 C = autoon tehtävät asennukset A, B 8 D = siirtolavan rakentaminen A, B 7 E = siirtolavan testaus D 10 F = ajoneuvon katsastus C, E 12 PERT RIIPPUVUUDET Looginen riippuvuus; voidaan suorittaa tehtävät tietyssä työjärjestyksessä Limitysriippuvuus; tehtävän aloittaminen riippuu toisen tehtävän tietystä vaiheesta (maalaus voi alkaa kun tasoitus on tehty) Viive riippuvuus; (betonivalun pitää kuivua ennen seinäasennuksia Resurssi riippuvuus Kalenteririippuvuus Ei riippuvuutta Tehtävien väliset aikariippuvuudet FS: Finish-to-start kun A päättyy, B voi alkaa FF: Finish-to-finish kun A päättyy, B voi päättyä SS: Start-to-start kun A alkaa, B voi alkaa SF: Start-to-finish: kun A alkaa, B voi päättyä RIIPPUVUUKSIEN KUVAUS ACTIVITY-ONNODE –DIAGRAMMEISSA AIKAISEN AIKATAULUN LASKEMINEN ns. forward pass computation tehtävän aikaisimmaksi mahdolliseksi alkamisajankohdaksi valitaan myöhäisin sitä loogisesti edeltävien tehtävien aikaisimmista päättymisajankohdista ES(i+1) = max(EF(i)) EF(i) = ES(i) + DU(i) AIKAINEN AIKATAULU ES=0 EF=30 Tehtävä i Kesto=30 LS LF ES=30 EF=45 Tehtävä i+1 Kesto=15 LS ES=0 EF=15 Tehtävä i Kesto=15 LS LF LF MYÖHÄISEN AIKATAULUN LASKEMINEN ns. backward pass computation tehtävän viimeinen mahdollinen päättymisajankohta on aina aikaisin sitä loogisesti seuraavien tehtävien myöhäisimmistä alkamisajankohdista LF(i) = min(LS(i+1)) LS(i) = LF(i) – DU(i) MYÖHÄINEN AIKATAULU ES=15 EF=45 Tehtävä i+1 Kesto=30 LS=15 LF=45 ES=0 EF=15 Tehtävä i LF=45 Kesto=15 LS=0 LF=15 ES=15 EF=30 Tehtävä i+1 Kesto=15 LS=30 LF=45 PELIVARAN LASKEMINEN JA KRIITTISET TEHTÄVÄT pelivara = LS – ES tai LF – EF kriittisellä tehtävällä pelivara = 0 kriittinen polku on siis niiden (kriittisten) tehtävien sekvenssi, joiden pelivara = 0 kriittinen polku on samalla projektin kokonaiskesto annetuissa ajallisissa puitteissa kriittisen tehtävän myöhästyminen johtaa koko projektin myöhästymiseen PELIVARA, KRIITTISET TEHTÄVÄT JA KRIITTINEN POLKU ES=15 EF=45 Tehtävä i+1 Kesto=30 LS=15 LF=45 ES=0 EF=15 pelivara = 45 – 45 = 0 Tehtävä i LF=45 Kesto=15 LS=0 LF=15 pelivara = 15 – 15 = 0 ES=15 EF=30 Tehtävä i+1 Kesto=15 LS=30 LF=45 pelivara = 45 – 30 = 15 PROJEKTIVERKOSTO (TEHTÄVÄVERKKO) verkkodiagrammi projektin tehtävien loogisten riippuvaisuuksien skemaattinen kuvaus määritelmiä työ – task: hyvinmääritely, diskreetti (epäjatkuva) toimenpide tehtävä – activity: voi koostua useammasta työstä kriittinen tehtävä: tehtävä, joka on saatava valmiiksi tiettyyn ajankohtaan mennessä; tehtävä, jossa ei ole pelivaraa kriittinen polku: niiden tehtävien ketju, jotka määräävät projektin aikaisimman mahdollisen päättymisajankohdan pelivara – float: aika, jonka tehtävä voi lykkääntyä ilman, että projekti kokonaisuudessaan lykkääntyy PROJEKTIVERKON, TEHTÄVÄVERKON RAKENTAMINEN lähtökohtana työn ositus (WBS) määritellään työpakettien riippuvuudet määritellään työpakettien kestot lasketaan ns. aikainen aikataulu (early schedule ja myöhäinen aikataulu (late schedule) lasketaan tehtävien pelivarat identifioidaan kriittiset tehtävät, ts. tehtävät joiden pelivara = 0 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS I –TYÖVAIHEIDEN KESTON ARVIOINTI ”G” Suunnittelu Aiheen valinta Tutkimuskysymysten asettaminen 1 Toteuttaminen Tulkitseminen Aineiston keruu Tulosten tulkinta Yhteenvedon laadinta 2 2 4 1 Taustatutkimus Aineiston valinta 4 1 Menetelmän valinta 1 Aineiston käsittely 1 Aineiston analyysi 2 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS II – TYÖVAIHEIDEN JÄRJESTYKSEN ARVIOINTI Aiheen valinta 1 Taustatutkimus Aineiston keruu 4 4 Aineiston valinta 1 Tutkimuskysymysten asettaminen 1 Menetelmän valinta 1 Aineiston käsittely Tulosten tulkinta Yhteenvedon laadinta 1 2 2 Aineiston analyysi 2 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS III – AIKAISEN AIKATAULUN LASKEMINEN 0+1=1 1 0 1 Aiheen valinta 5 6 10 Taustatutkimus Aineiston keruu 4 4 1 5 2 Tutkimuskysymysten asettaminen Aineiston valinta 1 6 1 6 2 Menetelmän valinta 1 10 12 12 14 Aineiston käsittely Tulosten tulkinta Yhteenvedon laadinta 1 2 2 1 1 7 6 8 Aineiston analyysi 2 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS IV – MYÖHÄISEN AIKATAULUN LASKEMINEN 1 0 1 Aiheen valinta 6 Aineiston keruu 4 4 1 5 1 2 5 6 Tutkimuskysymysten asettaminen Aineiston valinta 1 1 10 Taustatutkimus 1 0 5 6 10 6 7 5 1 5 2 Menetelmän valinta 14 Yhteenvedon laadinta 1 2 2 9 10 6 8 6 Aineiston analyysi 2 5 12 Tulosten tulkinta 1 4 12 Aineiston käsittely 1 4 10 8 10 10 12 12 14 14 – 2 = 12 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS V – KRIITTISEN POLUN LASKEMINEN 1 0 1 Aiheen valinta 6 Aineiston keruu 4 4 1 5 1 2 5 6 Tutkimuskysymysten asettaminen Aineiston valinta 1 1 10 Taustatutkimus 1 0 5 6 10 6 7 5 1 5 2 Menetelmän valinta 12 14 Yhteenvedon laadinta 1 2 2 9 10 6 8 6 Aineiston analyysi 2 5 12 Tulosten tulkinta 1 4 10 Aineiston käsittely 1 4 10 = 10 8 10 10 12 7 10 8 10 12 14 Kapellimestarin valinta –3 kk Käsikirjoitusryhmän valinta –7 kk Tuottajan valinta –8 kk Ohjaajan valinta –5 kk Käsikirjoitus valmis –3 kk Improvisaatiokurssin alku –4 kk PR-materiaalin tuottaminen –3 kk Lipunmyynnin järjestäminen –3 kk Tilavaraus –12 kk Laulujen sanoitus –2 kk Näyttelijöiden valinta –2 kk Mainostamisen aloitus –2 kk Laulujen sovitus –6 vko Laulujen treenaus –6 vko Kenraaliharjoitus –1 pvä Lipunmyynnin aloitus –1kk Ensiilta 0-hetki - ALUSTA LOPPUUN -LASKENTA: LASKETAAN TEHTÄVIEN AIKAISIN ALOITUS JA AIKAISIN PÄÄTTÄMINEN ES(I+1) = MAX(EF(I)) EF(I) = ES(I) + DU(I) TEHTÄVÄN AIKAISIN LOPETUS = TEHTÄVÄN AIKAISIN ALOITUS + TEHTÄVÄN KESTO - LOPUSTA ALKUUN –LASKENTA: LASKETAAN TEHTÄVIEN MYÖHÄISIN PÄÄTTÄMINEN JA MYÖHÄISIN ALOITUS LF(I) = MIN(LS(I+1)) LS(I) = LF(I) – DU(I) TEHTÄVÄN MYÖHÄISIN ALOITUS = MYÖHÄISIN LOPETUS – TEHTÄVÄN KESTO - LASKETAAN TEHTÄVIEN PELIVARA JA TUNNISTETAAN KRIITTINEN POLKU PELIVARA = TEHTÄVÄN MYÖHÄISIN ALOITUS – AIKAISIN ALOITUS TAI MYÖHÄISIN LOPETUS – AIKAISIN LOPETUS KRIITTISELLÄ TEHTÄVÄLLÄ PELIVARA = 0 - PIIRRETÄÄN JANAKAAVIO PROJEKTIN NOPEUTTAMINEN, TIIVISTÄMINEN TAI TEHOSTAMINEN concurrent engineering: suunnittelulähtöinen projektin ja tehtävien vuorovaikutuksen suunnittelu siten, että loogisesti toisiaan seuraavia tehtäviä voidaan toteuttaa päällekkäisesti fast tracking: väkisin samanaikaistaminen samoja piirteitä kuin CE:ssä tavoitteena kuitenkin projektin keston tiivistäminen kaikin mahdollisin keinoin tehtävien aikataulutus päällekkäisiksi vaikka ne normaalisti toteutettaisiin sekvenssissä motivaationa korkeat pääomakustannukset projektin loppupuolella, joita näin saadaan vähennettyä molemmat lisäävät kriittisten tehtävien määrää ja siten myöhästymisriskiä AIKATAULUN VALVONTA Paraskaan suunnitelma ei ole muuttumaton Liian usein aikataulua ei päivitetä aktiivisesti Ajalliset viivästymät heijastuvat helposti kustannuksiin. Toimenpiteet: Edistymistietojen keruu mittareilla (työaika, kustannukset, määrät, resurssien käytettävyys, saavutetut etapit ja katselmukset, ilmaantuneet muutokset) Aikataulun päivitys Poikkeamien tunnistus Päätöksenteko ja korjaustoimenpiteet Tilanneviiva leikkaa aika-akselin päivityshetken kohdalta ja kunkin tehtävän valmiusasteen kohdalta. Verkkoa ei siis tarvitse piirtää uudestaan, vaan tilanneviiva kertoo onko tehtäväketju ajoissa vain myöhässä. Verkkoon voi myös ”jättää” edelliset tilanneviivat, jolloin nähdään muuttuneet tilanteet eri raportointiaikoina. Projektiaikataulun ja resurssien yhteys projektien aikataulu suunnitellaan tyypillisesti siten, että keskitytään ensiksi tehtävien loogisiin yhteyksiin ja oletetaan rajattomat resurssit varsinainen resurssitarpeiden arviointi alkaa usein vasta projektiaikataulun alustavan suunnittelun jälkeen työmäärä, kesto, resurssimäärä) resurssitarpeita ovat: ihmiset erityisosaamistarpeet tilat laitteistot raha materiaali RESURSSITARPEIDEN HALLINTA perimmäisenä päämääränä resurssien tasainen mutta tehokas kulutus ei tyhjäkäyntiä eikä suuria heilahteluja tai piikkejä tehtävän alkamisen liikuttelu pelivaran puitteissa tehtävän venyttäminen ja resurssitarpeen ohentaminen pelivaran puitteissa tehtävän pilkkominen pienemmiksi osiksi korvaavien, ylimääräisten resurssien osoittaminen uusista tehtäväkenttää tuntemattomista työntekijöistä voi olla enemmän haittaa kuin hyötyä, sillä he tarvitsevat muilta koulutusta Resurssitarpeiden määrittely kullekin työpaketille määritellään resurssitarpeet: ihmiset, tilat, materiaalit jne. projektiaikataulun ja työpakettien avulla arvioidaan resurssien kulutus kaikkina ajankohtina oletettuja resurssien kulutusta verrataan käytettävissä oleviin resursseihin Henkilötason kuormitus / moniprojektihallinta RESURSSITARPEIDEN LASKEMINEN Tehtävä Aiheen valinta Taustatutkimus Aineist. valinta Menet. valinta Kysym. asetus Aineiston keruu Aineist. käsitt. Resurssit Tulosten tulkinta Aineiston analyysi Yhteenveto Aika 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS VI – RESURSSITARPEIDEN TASAAMINEN Tehtävä Aiheen valinta Taustatutkimus Venyttäminen Aineiston valinta Menetelm. valinta Kysym. asetus Aineiston keruu Aineist. käsitt. Resurssit Tulosten tulkinta Aineiston analyysi Yhteenveto Aika 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS VII – RESURSSITARPEIDEN TASAAMINEN Tehtävä Aiheen valinta Taustatutkimus Aineiston valinta Menetelm. valinta Siirtäminen Kysym. asetus Aineiston keruu Aineist. käsitt. Resurssit Tulost. tulkinta Aineiston analyysi Yhteenveto Aika 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TYÖN OSITUS JA AIKATAULUTUS VIII – RESURSSITARPEIDEN TASAAMINEN Tehtävä Kysym. asetus Aineiston keruu I Aineiston keruu II K I K II Aineisto käsittely Aineist anal. I Aineist anal. II Tulosten tulkinta Yhteenveto Pilkkominen Resurssit Aika 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 RESURSSILASKENTA/-TASAUS Kustannusten arviointi ja ositus Kustannusohjaukseen sisältyy: Kustannusarviointi, budjetointi, aikataulun ja kustannusta optimointi, kassavirtalaskelma, kustannusraportointi, ohjauspäätökset ja jälkilaskenta Kustannusten osituksen pohjana on itse projektin työn ositus. Kutakin työpakettia vastaan luodaan kustannuselementti (cost account, CA). Kunkin työpaketin resurssitarpeille voidaan arvioida hinta. Näiden pohjalta saadaan projektin kokonaiskustannukset. KUSTANNUSTEN OSITUS (CBS) koko organisaation laajuinen kustannusten jako eri kustannustyyppeihin henkilöstökulut materiaalikustannukset tulot yms. kustannustyyppien ositus voidaan kohdistaa projektin työn ja organisaation ositukseen ”kustannuskuutio” yksittäisten työpakettien kustannusjakaumat eri kustannustyyppeihin on huomattavasti helpompi tehdä kuin koko projektin kustannusjakauma koko projektin kustannusjakauma voidaan koostaa työpakettien kustannusjakaumasta KUSTANNUSTEN ARVIOINTI Projektin alkuvaiheilla on suurin vaikutus kustannuksiin. Jopa 85% projektin elinkaaren kustannuksista syntyy tai niihin on sitouduttu ennen kuin itse projekti on varsinaisesti alkanut (ns. sidotut kustannukset, committed costs). Karkeasti yleistettynä 1 euron suunnittelu voi periaatteessa johtaa 8-10 euron säästöihin toteutuksessa. Vaikka suunnittelukustannukset ovat tyypillisesti 10% kokonaiskustannuksista, kyseisessä vaiheessa määrätään 90% projektin kustannuksista. Alkuvaiheessa päätösten määrä on vähäinen verrattuna loppuvaiheeseen, mutta päätösten keskimääräinen vaikutus ja niihin liittyvät riskit ovat ovat suuria. Projektin edetessä päätösten määrä kasvaa, mutta niiden vaikutukset ja riskit pienenevät. Kyky arvioida kustannuksia kasvaa projektin edetessä, koska osallisille kertyy kokemusta ja kokonaiskuva projektista paranee. Toisaalta mahdollisuus vaikuttaa kustannuksiin pienenee vääjäämättä loppua kohden. Muutosten hinta on pieni alussa, mutta kasvaa projektin edetessä. Jo tehdyt hankinnat tai sopimukset hankittavista ratkaisuista lukitsevat valinnat. Lisäksi muutosten suunnittelu ja niiden vaikutusten huomioiminen itsessään aikaansaa kustannuksia. PROJEKTIN KOKONAISKUSTANNUSTEN JAKAUTUMINEN TYYPPIWPkustannusTYYPPI,TEKIJÄ=a,WP TYYPPIkustannusTYYPPI,TEKIJÄ=a,WP=vakio W 1 materiaalit tilat työ + sivukulut 1-1 a OBS O WBS 2 1-2 2-1 2-2 2-3 WPi materiaalit b c CBS: materiaalit TYYPPIWPkustannusTYYPPI,,TEKIJÄ=a,WP tilat työ + sivukulut WPCostTYYPPI=vakio,TEKIJÄ=a, WP HIERARKISET RAKENTEET KUSTANNUSTEN ERITTELEMISESSÄ • Rakenteellisuus ja hierarkisuus kustannusten hallinnassa • Kustannuspaikka ja työn osituksen / yrityksen organisaatiorakenteen / yrityksen kustannuslajirakenteen muodostama 3-ulotteinen rakenne (‘kustannuskuutio’) • Projektiseuranta- ja laskentajärjestelmän rakenteet ja niille kirjaaminen KUSTANNUSARVIO VYÖRYVÄ AALTO kunakin tarkasteluajankohtana: toteutettujen työvaiheiden kustannukset lyödään lukkoon sellaisenaan jo toteutuneita kustannuksia ei muuteta kustannukset kohdistetaan aina sille ajankohdalle, jolloin ne ovat syntyneet lähimmän vaiheen kustannukset tarkennetaan työpakettitasolle kaukaisempien vaiheiden kustannukset arvioidaan yleisemmällä tasolla VYÖRYVÄ AALTO Avoimet budjettierät PROJEKTI W Suljetut budjettierät W WP WP W W WP W WP WP W W WP WP W WP WP WP Yleiset kustannusarviot W WP Aika Nykyhetki Kustannusten arviointi ja toteutuminen -12 kuukautta: ylimalkainen ”kustannusodotus” lähdettäessä laatimaan projektiehdotusta - 6 kuukautta: alihankinnan tarjouspyynnöt tarkentuva kustannusodotus -5 kuukautta: sitovat tarjoukset ensimmäinen kustannusarvio -4 kuukautta: sopimus yhden toimittajan kanssa sidottu kustannus (committed cost) 0-hetki: työ on suoritettu ja lopputulos on luovutettu/vastaanotettu maksuvelvoitteen synty KUSTANNUSTEN TOTEUTUMINEN II +1 kuukautta: työn hyväksyminen, laskun vastaanottaminen/lähettäminen; usein jonkun aikarajan sisällä, esim. 90 päivää luovutuksesta +2 kuukautta: laskun hyväksyminen vastaanottajaorganisaatiossa +3 kuukautta: laskun näkyminen omassa kustannusseurannassa +4 kuukautta: laskun eräpäivä kansainvälisesti tyypillisesti 90 päivää laskun päivämäärästä työn eteneminen ja kustannusten kirjausten eteneminen noudattavat omia tahtejaan kassavirran (=rahojen riittävyyden) tarkkailu EI saa jäädä kirjausperiaatteiden jalkoihin RISKIEN HALLINTA projektien ainutlaatuisuus epävarmuus ja riski riski: positiivisen tai negatiivisen tapahtuman tai vaikutuksen mahdollisuus todennäköisyys P vaikutus/kustannus C (impact) odotusarvo E(C) = P x C positiivinen tapahtuma = mahdollisuus jokin voi tekninen ongelma osoittautua vähemmän ongelmalliseksi tai jokin työpaketti vähemmän työtä vaativaksi kuin mitä alun perin odotettiin/pelättiin RISKITYYPIT I puhtaat riskit (pure risk) rahoitusriskit (financial risk) liiketoimintariskit (business risk) poliittiset riskit ja maariskit RISKITYYPIT II puhtaat riskit (~vedonlyönti) tilastollisesti ennakoitavia vahinkoja tai tuhoja joihin ei voi tehokkaasti vaikuttaa liikkeenjohdollisin keinoin todennäköisyys on pieni, mutta vaikutus suuri yleensä vakuutettavia rahoitukselliset riskit liittyvät projektin rahoitusjärjestelyihin kassavirtaongelmat tai valuuttakurssivaihtelut näihin vaikutuksia voidaan vähentää rahoituslaitosten finanssi-instrumenteilla lainalla rahaa kassan pitämiseksi plussalla futuureilla valuutan vaihtokurssin saattaminen kiinteäksi RISKITYYPIT III • liiketoimintariskit –projektitoiminnalle tyypilliset, ratkaisemista edellyttävät ongelmat –ongelmat teknologian hyödyntämisessä tai uuden teknologian kehittämisessä –muutokset suunnitelmissa tai spesifikaatioissa –työteho-ongelmat –puuttuva tieto suunnittelussa tai päätöksenteossa –toimittajan ja asiakkaan vastakkaiset tavoitteet –suurimmat vaihtelut projektien laajuudessa, kustannuksissa ja kestossa syntyvät epätarkkuudesta ihmisten toiminnassa kuten yhteistyö- tai kommunikaatiovaikeuksista tai väärinkäsityksistä RISKITYYPIT IV • Poliittiset riskit ja maariskit •sodan uhka •levottomuudet •kidnappaukset •kansallistaminen •lakot •boikotit –niin toimintamaassa kuin kotimaassa RISKIEN HALLINTA negatiivisten tapahtumien minimointia ja positiivisten tapahtumien maksimointia muutoksen hallintaa (change management): muutosten ja niiden seuraamusten pitämistä aisoissa ja niiden hallittua integrointia projektin ”normaaliin” etenemiseen joskus muuntuu kriisin hallinnaksi (crisis management), kun muutokset edellyttävät äkkinäistä sopeutumista ja projektin etenemisen radikaalimpaa uudelleenarviointia RISKIN HALLINNAN KOMPONENTIT suunnitteluvaiheissa riskien identifiointi riskien estimointi tai kvantifiointi riskeihin vastaamisen suunnittelu toteutusvaiheissa riskien kontrolli: riskimahdollisuuksien seuranta ja reagointi RISKIEN IDENTIFIOINTI toistuva prosessi läpi koko projektin projektin edetessä tilanteet, riskien toteutumistodennäköisyydet ja itse mahdolliset riskit voivat muuttua jo toteutuneen projektin osan muututtua projektin kannalta riskin määritelmän täyttävien tapahtumien identifiointi sisäiset riskit: tekijät jotka ovat projektitiimin hallittavissa ulkoiset riskit: organisaation ulkoiset tekijät syyt ja seuraukset: mitä voi tapahtua ja mitä negatiivisia seurauksia näillä syillä voi olla seuraukset ja syyt: mitä negatiivista halutaan välttää mitkä syyt aiheuttavat nämä seuraukset RISKIEN KVANTIFIOINTI määritellään riskin vaikutus (=kustannukset) koko projektiin auttaa päättämään mihin riskeihin kannattaa valmistautua mahdollisuudet ja uhkat voivat vaikuttaa odottamattomilla tavoilla jonkun työvaiheen epäonnistuminen uuden teknologisen ratkaisun kehittäminen nopeutunut kokonaistoteutusaikataulu yksittäisellä riskillä voi olla useita seuraamuksia: keskeisen komponentin puuttuminen projektin kokonaisaikataulun lykkääntyminen sopimussakot projektin yhden sidosryhmän mahdollisuus voi olla toiselle riski pienemmät kustannukset (projekti) pienempi voitto (johto) RISKIEN KVANTIFIOINTI II Todennäköisyys matala riski: - saattaa jäädä tapahtumatta - hinta tunnetaan eikä ole suuri keskitasoinen riski korkea riski: - tapahtuu todella harvoin - kustannukset voivat olla erittäin suuret Kustannukset RISKEIHIN REAGOIMISEN SUUNNITTELU välttäminen: riskin syyn poistaminen tiettyjen riskitapahtumien välttäminen voi olla tarkoituksenmukaista, vaikka kaikkien riskien syiden poistaminen olisi erittäin kallista ellei mahdotonta vaikutusten lieventäminen tapahtumistodennäköisyyden vähentäminen: tutun ja tunnetun vaikkakin vanhan ja hankalan teknologian käyttäminen uuden ja tehokkaamman kehittämisen tai hankkimisen sijasta riskin siirtäminen (vakuutukset) tai jakaminen (alihankkijat) seurausten hyväksyminen aktiivinen: toimintasuunnitelma toteutumisen varalta passiivinen: pienemmän voiton tai epäonnistumisen hyväksyminen RISKIEN HALLINNAN MENETELMISTÄ identifiointi: geneeriset tarkistuslistat, kaksiulotteiset taulukot (riskin kohde/laatu X riskin lähde riskin impakti riskiin reagointi) kvantifiointi: kokonaisriskin koostaminen yksittäisistä riskitapahtumista projektin ositus riskien identifiointi riskirakenteen mallintaminen yksittäisten riskien kvantifiointi kokonaisriskin laskeminen riskien impaktit ovat tyypillisesti epäsymmetrisiä jakaumia reagointi: riskeistä mahdollisesti aiheutuvien kustannusten huomioiminen varaumissa TAVOITTEIDEN JA RISKIEN SUHDE tavoitteiden pitää olla tiukkoja mutta realistisesti saavutettavissa riskin pitää olla toteuttamisen kannalta aidosti poikkeuksellinen tai odottamaton tapahtuma riskiä ei saa upottaa tavoitteisiin tavoitteet tai kustannusarvio eivät saa olla minimi, millä projekti olisi [ehkä] teoriassa mahdollista toteuttaa esim. tavoite pitäisi olla saavutettavissa 70-80%:n todennäköisyydellä, ei 50%:n RISKIEN HALLINNAN ARKEA negatiivisia asioita ei helposti raportoida ongelmiin ei päästä reagoimaan ajoissa oletetaan tai toivotaan että ongelmat sittenkin ratkeaisivat itsekseen (yli)optimistisuus riskien suhteen ei haluta tai osata identifioida kaikkia potentiaaleja riskejä luotetaan liikaa omaan kykyyn ratkaista edessä olevat tekniset ongelmat RISKIEN HALLINTA OSANA PROJEKTIN HALLINTAA ensin tehdään hieno suunnitelma miten projektin pitäisi periaatteessa/teoriassa toteutua sitten pyritään arvioimaan, minkälaisia ongelmia periaatteellisen suunnitelman toteuttamisessa voi käytännössä ilmetä ja suunnittelemaan tapoja vastata näihin ongelmiin riskien hallinta seuraavaksi ryhdytään toteuttamaan projektia toivoen, että etukäteissuunnittelussa on osattu varautua oikeisiin asioihin riskien hallinta ei tunnetuissa riskeissä ole mitään vikaa, vaan yllätyksissä lopuksi nähdään miten projekti toteutui käytännössä riskien hallinta: projektien todellisuuden hallintaa PROJEKTISUUNNITELMAAN Projektisuunnitelmassa esitettävä miksi riski on projektin kannalta tärkeä miten riski hallitaan ja missä projektin vaiheissa siihen liittyviä tehtäviä on tehtävä kuka on vastuussa hallintaan liittyvistä tehtävistä miten riskin toteutumistodennäköisyys minimoidaan ja miten toimitaan riskin toteutuessa mitä resursseja tällöin tarvitaan RISKIMATRIISI MUUTOSTEN HALLINTA pohjana voidaan käyttää (teknisen) kokoonpanon hallinnan periaatteita (configuration management) hallitaan tuotteen rakennetta (PBS) ja siihen liittyviä spesifikaatioita projektin kaikkien komponenttien identifiointi tuoteosituksen avulla mielekkäälle tasolle maksimaalinen koheesio komponenttien sisällä minimaalinen kytkentä komponenttien välillä seurataan joka ikistä komponenttia läpi koko projektin muutosten vastapainona tasaisesti etenevä suunnitelmien arviointi ja jäädyttäminen (design review design freeze) käyttö seuraavien suunnitelmien pohjana käyttö projektin toteutuksen pohjana MUUTOSTEN SYITÄ projektin suunnittelun huolellisuudesta riippumatta on todennäköistä että suunnitelmiin tulee muutoksia muutosten syitä: asiakkaan vaatimukset muutokset käytettävässä teknologiassa kilpailu työn uusiminen alkuperäisen huonon laadun johdosta riittämättömät tai virheelliset tuotespesifikaatiot MUUTOSTEN TOTEUTTAMINEN edellyttää käytäntöä muutosten ehdottamista ja hyväksymistä varten muutoksilla on aina vaikutuksia projektin [kokonais-] aikatauluun ja kustannuksiin keskeistä on määritellä muutoksen luonne ja kaikki projektin aspektit mihin muutos vaikuttaa niin suorasti kuin epäsuorasti koko projektin keston osalta projektidokumentaatio projektin laajuus, spesifikaatiot, aikataulu ja kesto, kustannukset ja resurssitarpeet muutoksen hyöty pitää myös osoittaa PROJEKTIEN LAADUN HALLINTA laatu = asiakkaalle toimitetaan: mitä asiakas haluaa asiakkaan hyväksymän tuotespesifikaation mukaan ennustettavalla tasalaatuisuudella ja luotettavuudella, ja asiakkaan kanssa sovittuun hintaan laatu = kokemukset – odotukset PROJEKTIN LOPPUTULOKSEN LAADUN KESKEISET ELEMENTIT tähdätään hyvään laatuun (good quality) eikä korkeaan laatuun (high quality) ”paras on hyvän pahin vihollinen” hyvä laatu = sopivuus aiottuun käyttöön laadun arvioija ensi ja viime kädessä on asiakas mahdollisia ongelmia: tuleeko pitäytyä asiakkaan hyväksymässä alkuperäisessä spesifikaatiossa vai hyväksyä asiakkaan toivomat muutokset? kuka on itse asiassa projektin lopputuotteen asiakas? TUOTTEEN LAADUKKUUDEN EDELLYTYKSET selkeä tuotespesifikaatio standardien määrittely ja niiden käyttö historiaan perustuva kokemus pätevät resurssit puolueettomat suunnitelmien arvioinnit muutoksen hallinta LAADUN KEHITTÄMISEN ONGELMA PROJEKTIKONTEKSTISSA laadun tavoittelulla on kustannuksensa: epäonnistumisen kustannus arvioinnin ja kontrollinen kustannukset ennaltaehkäisyn kustannukset epäonnistumisen kustannusten vähenemistä vastaavat ennaltaehkäisyn ja kontrollin kustannusten nousu laatujohtamisen vaikutukset näkyvät viiveellä kokonaiskustannukset alkavat kääntyä laskuun 18 kuukauden jälkeen ennaltaehkäisyn kustannukset alkavat laskea vasta 4 vuoden jälkeen laadun tavoittelun kustannusten tuomat hyödyt eivät siis näy projektien aikaperspektiivissä PROJEKTIEN TOIMINTA käynnistys toimintatavat ja ryhmäidentiteetti seuranta, kontrolli ja raportointi päättäminen PROJEKTIEN KÄYNNISTÄMINEN projektia edeltävässä vaiheessa yhteiset suunnitteluja hahmottelupalaverit oman ja asiakasorganisaation edustajien kanssa projektin virallisesti käynnistyessä käynnistyskokous (kick-off meeting), jossa mukana laajemminkin projektin eri sidosryhmiä samassa yhteydessä voidaan projektin suunnittelua tarkentaa esim. pidemmällä käynnistysworkshopilla tärkeää on projektin toimintatapojen määrittely ( projektisuunnitelma) sekä projektiin osallistuvien työntekijöiden vastuualueiden määrittely ja itsenäisen identiteetin luominen projektille ryhmähenki RYHMÄN IDENTITEETIN LUOMINEN tavoitteena projektiryhmän jäsenten sitouttaminen projektin tavoitteisiin mahdollisimman nopeasti säännölliset kokoukset työntekijöiden sijainti lähellä toisiaan yhteisiä työn etenemiseen liittyviä juhlistuksia ja muita aktiviteetteja projektilla on oma nimi palkitsevuusjärjestelmä: projektin puitteissa on saatavissa etuisuuksia kuten matkoja tai vapauksia työajoissa PROJEKTIEN SEURANTA JA KONTROLLI kontrolli projektin tapahtuneen etenemisen vertaaminen suunniteltuun etenemiseen säännöllinen prosessi seuranta (monitorointi) tiedon keruu projektin edistymisestä ja tämän tiedon analysointi suunnitelmasta poikkeamisen havaitsemiseksi tiedon keruulle löydettävä optimaalinen tarkkuustaso tiedonkeruun kustannukset kasvavat tarkkuuden myötä jossain vaiheessa tiedonkeruun kustannukset ylittävät kontrollin tarkentumisesta saatavat säästöt korjaavat toimenpiteet projekti(suunnitelma)t ovat systeemejä projektit voivat mennä epätasapainoon tasapainotila täytyy palauttaa PROJEKTIN RAPORTOINNIN PIIRTEITÄ tehokas raportointijärjestelmä perustuu projektisuunnitelman rakenteeseen; mittauksen kohteet ja tarkkuus ovat samat kuin projektisuunnitelmassa raportoinnin toteuttamisella on selkeät ohjeet raportointityön tulisi vaatia työntekijöiltä mahdollisimman vähän aikaa esim. raportoidaan ainoastaan muutokset säännöllinen johtavat selkeään keskusteluun ja lyhyisiin/tehokkaisiin kokouksiin PROJEKTIN RAPORTOINNIN PIIRTEITÄ raportoinnin tulisi varoittaa ongelmista ja antaa rakenteensa puitteessa antaa mahdollisuus nähdä ongelmaan vaikuttaa syyt ja suhteet raportoinnin tulisi kattaa projektin kaikki keskeiset ja relevantit näkökulmat: laajuus, aika, kustannukset, resurssit, riskit, toimitukset, hankinnat, asiakkaan palaute kustannukset tulisi kirjata aikaisimmassa mahdollisessa vaiheessa (kun kustannuksen suuruus varmuudella tiedetään, vaikkakin se maksettaisiin paljon myöhemmin) RAPORTOINNIN KOHTEET vastaanottajina projektin eri sidosryhmät eri sidosryhmille toimitetaan erimuotoisia raportteja eri sidosryhmille toimitetaan raportteja eri aikavälein raporttien on eroistaan huolimatta silti vastattava sisällöltään ja rakenteeltaan toisiaan raporteissa ei saa olla ristiriitaista tietoa ylimalkaisemman raportin pohjalta on voitava edetä suoraviivaisesti kohti tarkempia tietoja, esimerkiksi yrityksen johdolle suunnitellusta raportista kohti jonkin yksittäisen ongelmatilanteen yksityiskohtia RAPORTOINNIN KOHTEET sisäiset raportit yksityiskohtaisia käytetään projektien päivittäiseen johtamiseen tai tiedonlevitykseen ulkoiset raportit yhteenvetoja projektin etenemisestä projektin asiakkaalle projektin emo-organisaation johdolle projektin alihankkijoilta osaprojekteista RAPORTTITYYPPEJÄ janakaavio (Gantt-kaavio) toteutuneen ja suunnitellun aikataulun vertailu liikennevaloraportti (RAG) projektin osa-alueiden edistymisen tilan raportointi (vihreä suunnitelman mukaan; keltainen pieniä hallittavia ongelmia; punainen varoituskriteerit ylittävä ongelma) S-käyräraportti kustannusten kertymisen ja varianssin tarkkailu Taulukko (S-käyrä numeerisessa muodossa) Liikkeenjohdon yhteenveto tekstiä, numeroita ja kaavioita projektin etenemisestä poikkeamineen, nykytilasta sekä tulevaisuudesta ja tähän liittyvistä riskeistä ja mahdollisuuksista nykytilanteen perusteella PROJEKTIKOKOUKSET säännöllisesti viikoittain optimipituus tunnin paikkeilla; ehdoton maksimipituus kaksi tuntia mukana pääsääntöisesti projektin ydinryhmä kokoukset maksavat: 10hlö x 3h x 150e/h = 4500e siitä että 9 henkilöä kenties kuuntelee kun yksi henkilö puhuu !!! jaettujen työtehtävien etenemisen seuranta muiden projektin etenemiseen vaikuttavien seikkojen tuominen esille asiakkaan palaute organisaation muut tarpeet: esim. jotain erityisosaamista tarvittaisiin myös toisessa projektissa PROJEKTIKOKOUKSISTA ilmaantuneiden ongelmatilanteisiin liittyvät päätökset raportointi mahdollisimman aikaisessa vaiheessa tuottaa asiantuntijoille välillä tuskaa koko projektin osalta priorisointi: projektipäällikön johdolla, projektin yhteisasiantuntemukseen perustuen jotta kokoukset ovat mielekkäitä, täytyy niissä tehtyihin päätöksiin sitoutua eriävät näkökannat on esitettävä kokouksessa projektin tavoitteiden asettaminen ja säätäminen lähitavoitteet: seuraavaan kokoukseen mennessä pitemmällä tai koko projektin tähtäimellä selkeät, mitattavat tavoitteet PROJEKTIKOKOUKSISTA kokoukset ovat päätöksenteon, sitouttamisen ja priorisoinnin työkalu säännöllisiä kokouksia EI tulisi käyttää ongelmien varsinaiseen syvälliseen tarkasteluun kokouksessa ei pidä jämähtää yleiseen selostukseen tai pohdiskeluun ongelmien tarkastelut ja mahdollisten ratkaisumallien selvittely tulisi tehdä asianosaisten kanssa ennen varsinaista kokousta kokouksessa joko annetaan ongelma ratkaistavaksi tai valitaan jokin selvitetyistä vaihtoehdoista • hyvin valmisteltu kokous on hyvä ja tehokas kokous edellyttää paljon vaivaa ja aikaa projektipäälliköltä PROJEKTIN PÄÄTTÄMINEN projektin viimeistelyvaiheessa projektin työntekijöitä jo kaipaillaan uusiin projekteihin toisaalta projektissa on monia kohtia joita ”pitäisi” vielä ehdottomasti parantaa projekti on kuitenkin päätettävä aikataulussaan sillä budjetti perustuu aikataulun noudattamiseen varmistus, että asiakkaalle on toimitettu kaikki projektin luvatut tulokset asiakkaan hyväksynnän hankkiminen takuuaika on huomioitava hyväksynnän jälkeen asiakkaan laskuttaminen PROJEKTIN PÄÄTTÄMINEN projektin tuotteen lopullinen dokumentointi projektin toteuttamisen vaiheiden dokumentointi vertailukohtana projektin alkuperäinen suunnitelma pohjana projektin tuleville versioille apuna uusien projektien suunnittelussa ja arvioissa sekä projektikoulutuksessa lähtökohtana projektin työntekijöiden arvioinnissa PROJEKTIN PÄÄTTÄMINEN projektin päätöskatselmuksen toteuttaminen saatujen kokemusten kerääminen, tallentaminen ja siirtäminen eteenpäin ongelmatilanteiden ja niiden ratkaisujen, parannusehdotusten ja jatkosuunnitelmien kerääminen tulevaisuutta varten paljonkin hyötyä nimenomaan myöhemmille projekteille eli siten organisaatiolle kokonaisuudessaan PROJEKTIN PÄÄTTÄMINEN projektin muodollinen, hallinnollinen päättäminen projektille ei saa enää kertyä lisää kustannuksia, vaan mahdollisia jatkokuvioita varten pitää perustaa uusi, itsenäinen projekti jolla on oma hyväksytty suunnitelmansa projektin päättymisen juhlistaminen vaikka projektin alussa työntekijöiden sitouttaminen saattaa kestää, projektin päättyessä työntekijöille voi olla vaikeaa päästää projekti irti PROJEKTITOIMINTAAN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT tehtävään liittyvät tekijät kyky aikaansaada laadukkaita tuloksia aikataulun ja budjetin mukaisesti, kyky innovatiiviseen toimintaan, muutos halukkuus ihmisiin liittyvät tekijät kommunikaation järjestely, sitoutuneisuus projektiryhmään sekä projektin tavoitteisiin, kyky ratkaista ristiriitoja, keskinäinen luottamus PROJEKTITOIMINTAAN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT johtamiseen liittyvät tekijät muodollisesti määritellyt johtamisasemat: projektipäälliköt, erikoisasiantuntijat, ryhmänvetäjät dynaamisesti henkilökohtaisista valta-asemista (power base) syntyvät johtamisasemat asiantuntijuus, luottamus, kunnioitus, uskottavuus, ystävyys, empatia henkilökohtaiset johtamisasemat ovat yleensä pitemmän päälle ratkaisevia siinä, miten johtaminen onnistuu organisaatioympäristöön liittyvät tekijät organisaation yleinen ilmapiiri, taloudellinen tilanne, arvot, alueellinen kulttuuri, komento- ja auktoriteettirakenteet, toimintatavat PROJEKTITOIMINTAAN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT Kokonaisorganisaatioympäristö Ihmiset - hyvä kommunikaatio - syvä mukanaolo - kyky ratkoa ristiriitoja - keskinäinen luottamus - hyvä ryhmähenki - korka sitoutuneisuus - ryhmän itsekehitys - kyky ottaa yhteyksiä ryhmän ulkopuolelle - suoritustarve - yhteistyöhenki ”Poliittinen” ympäristö Johtajuus - kyky organisoida asioita ja saada organisaatioita toimimaan - kyky edistää ja helpottaa ryhmän päätöksentekoa - motivaatio - ristiriitojen ratkominen - ryhmän yhteishengen ylläpito - näkyvyys ja saatavilla olo - yhteydet ylimpään johtoon Tehokas projektiryhmä Sosiaalinen ympäristö Tehtävä - tekninen menestys - laadukkaat lopputulokset - aikataulussa pysyminen - budjetissa pysyminen - innovatiivisuus ja luovuus - joustavuus, kyky muutoksiin Organisaatio - yhteistyöorientoinut kulttuuri - yhteiset tavoitteet - riskin jakaminen - sitoutunut johto - pitkän tähtäimen strategia - stimuloiva työympäristö Taloudellinen ympäristö EI TENTTIIN; EI ole materiaalissa PROJEKTIEN EPÄONNISTUMINEN IT-projektien keskiarvokustannukset suuryritykset: 2,3 MUSD keskikokoiset yritykset: 1,3 MUSD pienet yritykset: 0,4 MUSD ohjelmistoprojektien ”onnistuminen” 31% projekteista keskeytetään ennen valmistumistaan ainoastaan 16% projekteista päättyy suunnitellun aikataulun ja budjetin puitteissa suuryrityksissä suunnitelmissa pysytään ainoastaan 9%:ssa projekteista PROJEKTIEN EPÄONNISTUMINEN 53% projekteista maksaa 89% enemmän kuin alun perin suunniteltiin suurimpien amerikkalaisten yritysten projekteissa toteutetaan ainoastaan 42% alun perin suunnitelluista piirteistä Seuraamukset ovat kollektiivisesti mittavia keskeytetyistä ohjelmistoprojekteista kertyi 81 mrd USD kustannuksia Yhdysvalloissa suunnitelmansa ylittäneistä projekteista kertyi lisäkustannuksia 59 mrd USD PROJEKTIEN EPÄONNISTUMINEN Syitä (Standish Group) epäselvä projektin tavoitteiden tai laajuuden määrittely puuttuva tai epätäydellinen projektin seuranta ja kontrolli asiakkaan mukanaolon tai yritysjohdon tuen puuttuminen Syitä (KPMG Englannissa) riittämätön tai sopimaton projektin johto riittämätön kommunikaatio huonot suunnitelmat tai arviot kyvyttömyys ymmärtää projektin koko monimuotoisuutta riittämätön kokemus PROJEKTIEN EPÄONNISTUMISTEN, RISKIEN JA ONGELMIEN LÄHTEET asiakkaat, loppukäyttäjät alihankkijat, toimittajat uudet paradigmat tai teknologiset ratkaisut päätöksenteko, johdon tuki, resurssit kommunikaatio, informaatio, tiedon saatavuus muutokset inhimilliset tekijät, optimismi vuorovaikutuksen ja osatavoitteiden hallinnan ongelmat RISKIEN JA ONGELMIEN LÄHTEET asiakkaat, loppukäyttäjät asiakkaan sijainti organisaation ulkopuolella synnyttää riskejä kommunikaation laadussa asiakkaan tyytyväisyys- eli hyväksymiskriteerejä ei määritellä tuotteen spesifikaatio on riittämätön alihankkijat, toimittajat ulkopuolisuus ja kommunikaatio alihankinnan puutteellinen spesifikaatio useiden alihankkijoiden kontribuution integrointi RISKIEN JA ONGELMIEN LÄHTEET uudet paradigmat tai teknologiset ratkaisut uusien ratkaisujen implementaatiossa esiintyy lähes aina (negatiivisia) yllätyksiä aikataulun tai kustannusten suhteen projekti kadottaa alkuperäiset tavoitteet uuden menetelmän kehitys tunkee lopputuotteen aikaansaamisen taka-alalle projektitiimin silmissä päätöksenteko, johdon tuki, resurssit päätöksenteon epäsystemaattisuus: ongelmat lilluvat eikä päätöksiä tehdä johdon tuen puute voi johtaa projektin prioriteetin laskemiseen ja lopulta siihen, ettei kukaan johda projektia resurssien riittämättömyys projektin huono suunnittelu ja seuranta RISKIEN JA ONGELMIEN LÄHTEET kommunikaatio, informaatio, tiedon saatavuus suunnitelmia, päätöksiä tai spesifikaatiota ei jaeta kaikille asianosaisille päätöksenteko tai suunnittelu voi perustua vanhentuneeseen tietoon työn uusiminen tiedon kulun periaatteita ei ole määritelty millään tasolla virallisesti muutokset asiakkaan muutostoivomukset tai toimiva teknologia toimimattoman tilalle muutos vaikuttaa aina projektin loppuvaiheen toteuttamisen kaikkiin aspekteihin (aikataulut, spesifikaatio ja kustannukset), mihin sisältyy inherentisti riski muutosten seurantaa ja hallintaa ei ole systematisoitu RISKIEN JA ONGELMIEN LÄHTEET inhimilliset tekijät, optimismi suunnitelmat eivät ole riittävän yksityiskohtaisia mahdollisten ongelmakohtien havaitsemiseen epärealistinen riskien arviointi vuorovaikutuksen ja osatavoitteiden hallinnan ongelmat projektin tuotteen ja sen aikaansaamiseksi tarvittavan prosessin monimutkaisuus MITEN PROJEKTIN SAA VARMASTI EPÄONNISTUMAAN projektin ympäristön ignorointi uuden teknologian kiirehtiminen markkinoille varasuunnitelmien tekemättä jättäminen tarttuminen kaikkein näkyvimpiin ongelmiin uusien ideoiden näännyttäminen päättämättömyydellä toteutettavuussuunnitelmista piittaamattomuus kieltäytyminen myöntää projektin epäonnistuminen alaisten mikrojohtaminen katselmusten tekemättä jättäminen (epäonnistumisten jälkeen) projekteihin liittyvien vastavuoroisuuksien ymmärtämättömyys poliittisen tarkoituksenmukaisuuden päästäminen määräämään tärkeitä projektipäätöksiä heikon projektipäällikön valinta EPÄONNISTUMISEN KEINOT projektin ympäristön ignorointi projektin ulkopuoliset sidosryhmät (asiakkaat, johto) hyväksyvät projektin lopputuloksen ja antavat projektille sen tarvitsemat resurssit (tekijät ja korvauksen kustannusten kattamiseen) mitkä ovat eri sidosryhmien tavoitteet ja intressit projektin suhteen? uuden teknologian kiirehtiminen markkinoille perinteiset menetelmät ovat tunnettuina suositeltuja uusien menetelmien kohdalla on keskityttävä riskin hallintaan EPÄONNISTUMISEN KEINOT varasuunnitelmien tekemättä jättäminen eri vaihtoehtojen ja niiden seuraamusten punnitseminen etukäteen, kun on aikaa vielä miettiä tarttuminen kaikkein näkyvimpiin ongelmiin ongelmat on priorisoitava niiden merkittävyyden mukaan hoidettava ongelmien todellisia syitä eikä vain näkyviä oireita uusien ideoiden näännyttäminen päättämättömyydellä projektin vetäjälle JA työntekijöille on annettava oikeudet ja velvollisuudet tehdä tarvittavia päätöksiä projektin eteneminen ei saa jäädä tiukan muodollisten hyväksyttämisprosessien jalkoihin EPÄONNISTUMISEN KEINOT toteutettavuussuunnitelmista piittaamattomuus koska projektien kustannukset perustuvat pitkälti projektin alussa suunnittelussa tehtyihin päätöksiin (mukaan lukien päätös projektin toteuttamisesta), pitää näihin vaiheeseen panostaa riittävästi kieltäytyminen myöntää projektin epäonnistuminen epäonnistumisen kieltäminen antaa väärän esimerkin ja väärän käsityksen onnistuneista projekteista epäonnistumisen jälkien korjaamattomuus voi johtaa virheisiin jatkossa ja siten lisätä kustannuksia EPÄONNISTUMISEN KEINOT alaisten mikrojohtaminen johtamisen periaatteet eivät saa kahlita alaisten luovuutta ja vapautta toteuttaa työ parhaaksi katsomallaan tavalla katselmusten tekemättä jättäminen (epäonnistumisten jälkeen) menneisyyden ongelmista ja virheistä voi oppia tulevaisuutta varten, jottei niitä tarvitse toistaa seuraavissa projekteissa projektin päätöskatselmuksen havainnot eivät kenties hyödytä nykyistä projektia, mutta ne tulevat koko organisaation hyödyksi EPÄONNISTUMISEN KEINOT projekteihin liittyvien vastavuoroisuuksien ja lopputuloksen ristiriitaisuuksien ymmärtämättömyys projektit eivät toimi umpiossa projektin lopputuloksen osaset ovat riippuvaisia toisistaan, eivätkä välttämättä aina toteutettavissa kokonaisuudessaan maksimaalisesti poliittisen tarkoituksenmukaisuuden päästäminen määräämään tärkeitä projektipäätöksiä projektin tavoitteet ovat tyypillisesti pysyvämpiä ja pitkäaikaisempia kuin poliittiset arvostukset heikon projektipäällikön valinta heikko projektipäällikkö voi saada hyvänkin tiimin epäonnistumaan, kun taas hyvä projektipäällikkö voi saada huonomman tiimin yllättämään PROJEKTIRYHMÄN SISÄISIÄ HÄIRIÖTEKIJÖITÄ matriisiorganisaatiosta syntyvät ristiriidat huono tiedonkulku työpanosten huono integrointi PROJEKTIRYHMÄN HÄIRIÖTEKIJÖITÄ matriisiorganisaatio henkilöstön jatkuvuuden puuttuminen alhaisempi työteho projektien käynnistyessä perehtyminen uuteen projektiin ja sen edellyttämiin työmenetelmiin alhainen sitoutuneisuus projektin alussa projektipäällikön heikko kontrolli henkilöstöresursseista useiden funktioiden työntekijöitä yhdistävät tiimit PROJEKTIRYHMÄN HÄIRIÖTEKIJÖITÄ huono tiedonkulku tehokas tiedonkulku on välttämätöntä projektin onnistumisen kannalta tiedottamista pidetään itsessään tavoitteena eikä pelkästään toimintatapana mitä enemmän tiedotetaan turhaan tai varmuuden vuoksi, sitä enemmän ryhmän sisäiset kommunikaatiokanavat tukkeutuvat tiedonkulun byrokratisoiminen: tiedon kuljettaminen virkatietä pitkin useiden henkilöiden kautta kunnes se saavuttaa kaivatun vastaanottajan tietoa tarvitsevat kokonaisuudessaan useimmissa tapauksissa vain sen alkuperäinen lähettäjä ja lopullinen vastaanottaja viestin muuttuminen sen kulkiessa työntekijältä toiselle PROJEKTIRYHMÄN HÄIRIÖTEKIJÖITÄ työpanosten huono integrointi ohjelmointiprojekteissa osien testaus ja debuggaaminen saattaa viedä enemmän aikaa kuin itse yksittäisten osasten ohjelmointi työn osien puutteellinen spesifiointi niin, että integrointi edellyttää lisätyötä työn osan muuttaminen niin, ettei siihen liittyviä spesifikaatioita muuteta ennen niitten toteuttamista, joten integrointi edellyttää lisätyötä huonot kokonaisspesifikaatiot osituksineen projektin alussa ylimalkainen muutosten hallinta PROJEKTIT JA ”POLITIIKKA” ORGANISAATIOISSA projektin eri sidosryhmien toiveiden tyydyttäminen julkilausutut ja –lausumattomat toiveet win-win –tilanteiden luonti sidosryhmille miksi sidosryhmien kannattaa tukea projektin onnistumista politiikan motivaattoreita projektipäälliköt kilpailevat keskenään resursseista resursseja (rahaa/ihmisiä) on aina vain rajallinen määrä vanha kunnon kateus johdon periaatteelliset näkemyserot organisaation kokonaisstrategiasta muutokset projektin organisatorisessa toimintaympäristössä PROJEKTIT JA ”POLITIIKKA” organisaation johdon tuen tärkeys parhaiden mahdollisten resurssien saaminen projektille projektitiimin sitouttamisen tärkeys projektipäällikkö on korkeintaan yhtä hyvä kuin tiiminsä asiakkaan hyväksynnän varmistaminen pelkästään sovittujen spesifikaatioiden toteuttaminen ei riitä asiakkaan on myös koettava, että lopputulos on hyväksyttävä asiakkaan pitäminen projektissa mukana alusta lähtien PROJEKTIN TYÖNTEKIJÖIDEN ERI TAUSTAT eroja käsityksessä siitä, miten asiat tehdään ”oikein” näkemyksiin vaikuttavia tekijöitä eri koulutustaustat: insinöörit vs. humanistit eri kansalliset kulttuurit: suomalaiset vs. ruotsalaiset ikäerot tai erot elämäntilanteessa: sinkku vs. lapsiperhe sukupuolierot? eriasteiset kokemukset muista organisaatioista erilaiset persoonallisuustyypit: ristiriitojen sietäminen vs. välttäminen haasteena kääntää erot hyödyntämään projektia ja sen päämääriä
© Copyright 2024