Ny Lego-manual holder styr på de røde og grønne
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 19 TEMA |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| ÅRETS PROJEKTLEDERMESSE 26. NOVEMBER 2015 RADISSON BLU FALCONER | PROJEKTDAGEN.DK IKKE ALLE PROJEKTER BLIVER TIL NOGET Efter nogle måneder kan en status afsløre, at halvdelen af de planlagte projekter enten er forsinkede eller skrinlagt pga. mangel på ressourcer. Projekter der er påbegyndt som planlagt Ikke påbegyndt som planlagt 73 76 76 77 71 73 76 76 77 64 66 71 71 73 73 76 76 76 77 62 64 66 71 73 76 76 77 56 62 64 66 71 73 76 76 77 45 56 62 64 66 71 73 76 76 77 32 45 56 62 64 66 71 73 76 76 77 15 32 45 56 62 64 66 71 73 76 76 77 J F A M J J A S O N D M 77 Ny Lego-manual holder styr på de røde og grønne projekter En ny proces for porteføljestyringen i Lego skal forbedre prioriteringen og fremme en ny adfærd i projektorganisationen. Nu handler det ikke om at søsætte flere projekter, men om at søsætte de rigtige, siger chefen for Lego Operations’ projektkontor, Thomas Yde Havgaard. PORTEFØLJESTYRING Af Metha Loumann redaktion@ing.dk Der er mange brikker at holde styr på, når man har cirka 200 projekter i porteføljen, hvoraf 80-90 kører samtidig. I en global og succesrig koncern som Lego Group, hvor kerneforretningen overordnet er innovation, og der konstant er nye produkter i pipelinen, gælder det om at holde tungen lige i munden og sikre en dynamisk porteføljestyring, også i Lego Operations. I spidsen for operationen står Thomas Yde Havgaard, der med base i Billund styrer en trop på 20 mand, spredt på destinationer over hele verden. I godt et år har han været leder af projektkontoret i Lego Operations, der omfatter fabrikker, støberier, engineering, kvalitet, indkøb, planlægning og distribution. For ham handler porteføljestyring på ingen måde blot om at styre en database. »Hos os har vi lært, at data ikke kan stå alene. Vi er ikke til stede for at underholde os selv med en database, uanset hvor struktureret eller opdateret, den er. Databasen er et godt værktøj til at finde svaret, men giver ikke i sig selv svaret. Vi skal sikre, at vi skaber reel værdi i virksomheden ved at drive en adfærd og reagere på de trends, vi ser i projekterne,« siger Thomas Yde Havgaard. Proces med enkelt sigte Siden april har Lego Operations arbejdet med en ny proces for porte føljepraksis med et enkelt sigte: Det gælder om at prioritere og søsætte færre projekter. Til gengæld skal Det er OK, at et projekt ikke er gået i gang som planlagt, så længe det er det rigtige, og vi har transparens. Thomas Yde Havgaard, senior director, Lego Operations man gennemføre de rigtige projekter. »Vi er i vækst, og der opstår hele tiden nye udfordringer og problemer i afdelingerne, vi skal tage os af. Det vil vi også gerne, vi er ambitiøse og optimistiske. Men når året begynder, tror vi altid, at vi kan meget mere, end vi kan med de ressourcer, vi har,« siger Thomas Yde Havgaard. Efter nogle måneder kan man konstatere, at måske halvdelen af de planlagte projekter slet ikke er gået i gang – måske er de forsinkede, måske er der lagt for mange ændringer på, eller måske er de blevet skrinlagt på grund af manglende ressourcer. »Har vi så valgt de vigtigste projekter, nu når vi ikke har ressourcer nok – og hvad er egentlig galt med alle de andre? Det er OK, at et projekt ikke er gået i gang som planlagt, så længe det er det rigtige, og vi har transparens. Ledelsen skal også vide, hvad de ikke får,« forklarer Thomas Yde Havgaard. Tættere på porteføljen Fra april begyndte Projektkontoret at se på eksekveringen af projekter i forhold til den plan, der var lagt. Projekterne er alle enten strategiske eller relateret til vækst. Det kan være et projekt, der skal øge kapaciteten, det kan være et it-system til et lager i Tjekkiet eller et udviklingsprojekt i Brasilien. Nu skal porteføljen følges meget tættere. Det er de lokale portefølje ansvarlige, der skal vide, hvad der foregår i deres område, og de skal kende forklaringen, hvis et lokalt projekt halter eller er sat på standby. De skal hjælpe med fælles overblik, og de skal udfordre tilbage i de leder team, der skal træffe beslutninger. Den nye praksis lægger sig op ad lean-tankegangen. Lavpraktisk set skal der mere systematiseret snak til: Hver måned taster projektlederne status ind i databasen. Men i stedet for at projektkontoret enkeltvis ringer til alle ni forretningsområder og diskuterer opfølgning, er det nu de porteføljeansvarlige, der ringer ind til et fælles 20 mand stort audio møde af en times varighed, styret fra Billund. Her skal de have svarene parat, hvis de har ‘røde’ projekter i deres portefølje: hvad der er galt, hvorfor, og hvordan der skal handles. »Det er ikke, fordi porteføljelederne skal stå skoleret, men for første gang er der nu også en dialog mellem eksempelvis Tjekkiet, Mexico og Kina. De hører på hinanden og begynder at stille spørgsmål til hin- anden. Det nye er, at de nu også ved, hvad hinanden laver. Det er forudsætningen for at hjælpe hinanden,« siger Thomas Yde Havgaard. Ny afrapportering Desuden har den månedlige rapport skiftet karakter. Før blev der lavet en samlet rapport til alle ledere i hele Lego Operations, som passivt blev sendt ud, og dybest set reagerede ingen på det. Nu består rapporten af én side pr. forretningsområde med angivelser af, hvilke projekter der er i rødt, og hvilke der i grønt. Det betyder, at alle nu kigger på tværs, og at de lokale porteføljeledere tænker i samlet retning og konsekvens for Lego Operations. Alle tvinges til at vurdere deres egne pro jekter i forhold til andre afdelingers. Det handler om at bruge ressourcerne rigtigt, siger områdechefen: »Vi er i sandhed globale, og den overordnede porteføljestyring er meget vigtig, men den skal hænge sammen med, hvad der sker lokalt. I samarbejde med de lokale ledere kan vi sagtens blive bedre til at fokusere og prioritere. Vi kan ikke ramme 100 pct. rigtigt, men vi skal ned, hvor vi har fokus det rette sted og gør tingene rigtigt. Vi er bare bedre, når vi ikke har for mange ting i gang.« j 20 Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 TEMA Projektledelse – både til ildsjæle og milliardporteføljer VELKOMMEN Af Finn Djurslev, Program Director, NNE Pharmaplan og projekt:netværket sen parallelt med antallet af flygtende, og parallelt med indsatsen voksede behovet for koordinering. For hvordan sikrer man, at dem, der vil hjælpe, står det rigtige sted med dét, der faktisk er brug for? VI SKAL IKKE GÅ IND I den politiske FOR FÅ MÅNEDER SIDEN o plevede Danmark en stærk opblomstring i spontant initiativ og medmenneskelig hjælp. Billeder af mennesker på flugt, der bankede på vores dør, gled over vores tv-skærme, og mange af vores medborgere reagerede spontant: De kørte til grænserne, de tilbød tæpper, tøj, mad, vand og måske endda husly og transport. I LØBET AF FÅ DAGE og under heftig mediebevågenhed voksede indsat- diskussion her, men som læseren måske har gættet, var ovenstående scenarier et godt eksempel på projektledelse, som det ofte tager sig ud i dag: akut, kaotisk, stort behov for koordination og interessenthåndtering, et mål, der bevæger sig, og en uklar tidsfrist. Og uden nødvendigvis at vide det var mange af vores medborgere faktisk glimrende projektledere i den barske situation. Denne spændvidde er noget af det mest fascinerende ved projektledelse, lige fra tæpper ved Rødby Havn til milliardtunge anlægs projekter. DET SPÆNDENDE v ed projektledelse er netop, at det spænder bredt. Samtidig er det vigtigt at huske, at der også findes mange niveauer af projektmodenhed – altså i hvilken grad projektledelsen er sat i system og er effektiv. Niveauet af processer og værktøj skal helst passe til projektledelsens behov, og denne vurdering går begge veje. For en omfattende, ISO-certificeret model havde næppe været en hjælp for flygtningehjælpens ildsjæle – tværtimod havde det nok kvalt initiativet hurtigere, end du kan sige ‘projektopstartstemplate’. Samtidig er sådanne redskaber uundværlige for projekter i den anden ende af spektret, f.eks. i en virksomhed som Novo Nordisk. MEN UANSET PROJEKTMODENHEDEN vil enhver projektleder have brug for værktøjer. Hos nogle består værktøjet af en tavle eller et Excelark. For mange af de flygtninge-frivillige spillede Facebook en altafgørende rolle i mobiliseringen og koordineringen. Og for en virksomhed som Novo Nordisk er det helt andre og større værktøjer, metoder og modeller, der sikrer eksekveringen af projekter og porteføljer samt håndtering af produktionsdata og processer. DET KAN DU HØRE MERE OM på projekt:værktøjsdagen 26. november, hvor bl.a. keynote speaker Thomas Angelius, VP for IT Governance i Novo Nordisk, vil dele virksomhedens erfaringer med værktøjer til it-projektporteføljestyring. På denne dag har du også mulighed for at få inspiration og input til din projektledelse fra markedets førende leverandører af projektværkøjer – såvel it som uddannelser og metoder. PROJEKT:NETVÆRKET og Mediehuset Ingeniøren har gjort vores bedste for igen i år at skrue en dag sammen, hvor projektledere fra organisationer med alle niveauer af projektmodenhed kan finde inspiration, netværk og sparring. For som flygtningeindsatsen viser, findes der projektledelse på mange niveauer i vores samfund – og fællesnævneren er, at god projektledelse kræver værktøjer, sparring og passion. Det håber vi at kunne bidrage med 26. november. JEG HÅBER, VI SES! j Kom til årets konferencemesse for projektledere Deltag på , og oplev mere end 30 konferenceindlæg med høj faglighed, og bliv opdateret på de vigtigste værktøjer, metoder og uddannelser inden for projektledelse. Netværk med markedets stærkeste leverandører, og opnå et solidt fundament for at vælge det rigtige projektværktøj. Program 8.30 Morgenmad og registrering 9.00 Åbning og introduktion af konferenceindlæg Finn Djurslev, NNE Pharmaplan og 9.30 Keynote: IT-projekt-porteføljestyring Thomas Angelius, VP IT Governance, Novo Nordisk DET AGILE PMO: FOKUS PÅ AT SKABE DYNAMIK Radiometer har efter mange år med agile og lean-projekter også inkorporeret den agile tanke i PMO-arbejdet og porteføljestyringen med fokus på at skabe dynamik. v/ Finn Olsen Tram, PMO Manager i Radiometer 12.00 Frokost 13.00 Speednetworking 13.30 Messetid INGEN PROJEKTSTYRING UDEN RISIKOSTYRING Værktøjet RamRisk gør det lettere og mere enkelt at håndtere den svære disciplin risikostyring. Hør om kunders erfaring med værktøjet, der sikrer kommunikationen med projektets interessenter. v/ Jesper Pedersen, afdelingsleder, projekt- og porteføljestyring i Rambøll 14.00 To timer med konferenceindlæg Vælg mellem flere forskellige spor 16:00 Underholdning ved Anders Lund Madsen 17:00 Netværksbar Torsdag den 26. november 2015 kl. 8.30-17.30 Radisson Blu Falconer Hotel & Conference Center Falkoner Allé 9, 2000 Frederiksberg DIGITALE KANBAN-TAVLER: BEDRE SAMARBEJDE OG EFFEKTIVITET Brugen af Kanban- og Scrum-tavler er steget eksplosivt, men hvordan hjælper de visuelle værktøjer organisationer til bedre samarbejde og øget effektivitet? v/ Maria Nordborg, Director of Customer Experience i Projectplace by Planview MICROSOFT PROJEKT ONLINE - DEN BRUGERVENLIGE PPM-LØSNING Med afsæt i kundecases fokuseres der på den konfigurerbare og brugervenlige PPM-platform under Microsoft Office 365paraplyen og på, hvordan en PPM-løsning kan gøres relevant for både små, mellemstore og store organisationer. v/ Jacob Hansen, seniorkonsulent i Projectum 10.00 To timer med konferenceindlæg Vælg mellem flere forskellige spor Tid & sted BLIV BLANDT ANDET KLOGERE PÅ: MERE END 30 FAGLIGE INDLÆG SMARTE VÆRKTØJER TIL TEKNOLOGIOVERFØRSEL Gør overførslen af teknologi og viden fra udvikling til produktion mere effektiv ved hjælp af værktøjer baseret på internationale standarder. Afsæt i case fra Johnson & Johnson. v/ Leif Poulsen, partner i NNE Pharmaplan Læs mere og tilmeld dig på www.projektdagen.dk Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 21 Den største fjende er hverken mangel på tid eller ressourcer, det er tankerne om det. Natasha Swerloff, underviser i resiliens De bløde værdier er på vej ind i projektledelse ‘Resiliens’ er det nye mantra for personlig robusthed og overskud i projektarbejdet. Resiliens kan få et projekt til at lykkes, også selvom man er havnet som leder af et projekt med stærkt udfordrende projektdeltagere. PERSONLIG UDVIKLING Af Metha Loumann redaktion@ing.dk For en branche, som er vældig optaget af Scrum boards, Prince2 og stage-gate-modeller, kan bløde værdier som personlig udvikling og mental klarhed synes så ligegyldige som kolde pommes frites uden salt. Ikke desto mindre har de bløde værdier nået projektverdenen med budskabet om, at samarbejdsevner og personligt overskud kan være altafgørende for, om et projekt bliver vellykket. Det nye projektværktøj hedder ‘resiliens’ og kommer fra USA. Ordet resiliens (resilience = ukue lighed) kendes fra psykologiens ver- den, hvor begrebet bruges om en særlig modstandskraft, der gør, at nogle mennesker klarer sig godt på trods af deres livsbetingelser og har en evne til at overvinde belastninger. Negative tanker står i vejen Alle kan øge deres resiliens, og potentialet viser sig i kvaliteten af vores tænkning, forklarer Natasha Swerdloff, der underviser i og holder foredrag om resiliens. »Mennesker er som vejrsystemer, nogle gange skinner solen, nogle gange regner det. Det er meget normalt at blive fanget ind af sine egne negative tanker, og det er dem, der står i vejen for udnyttelsen af vores fulde potentiale. Når folk erkender det og forstår, hvordan deres eget sind fungerer, bliver de bedre til at skabe engagement, produktivitet og robusthed,« siger hun. Natasha Swerdloff skal til at holde kurser for virksomheden Global Knowledge, en af de virksomheder der har set markedet for bløde værdier. Global Knowledge er bl.a. Microsoft-certificeret og Cisco-partner Tegning: Claus Bekker og er verdens største privatejede it-kursusvirksomhed. Ikke desto mindre er der udgået en beslutning fra det britiske hovedsæde om, at kurser i personlig udvikling er et satsningsområde. Virksomheden har netop hentet konsulent Helle Christrup ind fra Mannaz for at opbygge kurser om bløde kompetencer til kundekredsen i Danmark, som bl.a. tæller Novo Nordisk og Banedanmark. Tanker er blot tanker Underviser Natasha Swerdloff definerer resiliens som en tilstand, der gør en bedre til at tackle de udfordrende situationer, man står i. »Tankerne skygger for vores resi- liens på samme måde, som skyerne skygger for solen. Solen skinner altid, men skyerne forhindrer dig i at se den. Det er således ikke situationen, der giver dig stress, det er tanken om situationen. En tanke er jo bare en tanke, ikke virkeligheden,« forklarer hun. »Som projektleder er man ofte presset på tid og ressourcer. Men den største fjende er hverken mangel på tid eller ressourcer, det er tankerne om det. Man kan hurtigt tænke sig ind i en stresset situa tion og få svært ved at overskue ting mentalt. Her gælder det om at slippe tankesættet fuldstændig.« I et projekt kan det give større arbejdsglæde, forbedre kommuni- kationen og minimere både konflikter og sladder. Det er en fordel, eftersom man ikke altid selv kan bestemme, hvem man vil samarbejde med, siger Natasha Swerdloff. »Det er jo desværre ikke et tag selv-bord. Det kan hjælpe at forstå, at det ikke er den enkelte projektdeltager, som gør dig irriteret eller frustreret. Det er dine tanker om personen, der skaber dine følelser. Når du opdager, hvordan du i hvert eneste øjeblik skaber din stress eller din ro, så får du adgang til din resiliens,« siger hun. j På projekt:værktøjsdagen kan du bl.a. møde Global Knowledge og høre mere om kurser i resiliens. “ “Antura Projects giver os de bedst mulige forudsætninger for at kunne strukturere og harmonisere vores projektaktiviteter over hele verden!” Anna Johansson, Manager Project Office, Husqvarna Group Helhedsløsning for projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering www.antura.dk 22 Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 TEMA SCRUM-BOARDET spiller en central rolle, når Unipension skal holde styr på de mange igangværende projekter, der skal føre til en gennemgribende transformation af organisationen. F oto: Unipension Projekt skal ruske liv i opsparere Unipension, der forvalter 120.000 medlemmers pen sionsopsparinger, er midt i en gennemgribende transformation, der stiller store krav til porteføljestyring, med arbejdere og ledelse. PROJEKTSTYRING Af Metha Loumann redaktion@ing.dk Det kunne godt ligne en gordisk knude: Hvordan udvikler og driver man et projekt, der har som formål at øge danskernes interesse for deres egen pensionsopsparing? En kompleks udfordring, men ikke desto mindre er det et vigtigt strategisk mål for Unipension I/S i Gentofte, der er et administrationsfællesskab for tre pensionskasser med en medlemsskare på 120.000 arkitekter, magistre, psykologer og dyrlæger. Kun 10 pct. af disse medlemmer interesserer sig for deres egen pension og for, hvordan deres pensions opsparing forvaltes. Og det til trods for, at Unipension administrerer svimlende 120 mia. kr. for dem. Alexander den Store løste den uløselige knude ved at kløve den med sit sværd. Unipension har fulgt en mindre drastisk strategi: For trekvart år siden hentede pensionsselskabet en ny chef ind, Jesper Hvarness Kjeldgaard, gjorde ham til chef for processer og projekter og PMO-ansvarlig og søsatte samtidig et stort digitalt projekt ved navn ‘Medlemsmodellen’. Mål: Best in class Missionen er at øge interessen blandt medlemmerne ved at gøre finanshuset Unipension til en lækkerbisken, være best in class, når det gælder rådgivning og digitale løsninger, og være bedre til digitalt og mundtligt at fortælle medlemmerne om produkter og muligheder for individuelle tilvalg. I det hele taget er målet at forbedre medlemmets oplevelse ved at gå ind i en mere aktiv dialog. For som Jesper Hvarness Kjeldgaard siger: »Vores relation til medlemmerne er groft sagt, at de får et velkomstbrev, når de kommer ind på arbejdsmarkedet som 25-årige, og et brev igen, når de fylder 60. Det er jo vanvittigt, at vi passer på medlemmernes penge i 35 år helt uden at være i kontakt med dem.« Brug for værktøj Projekt ‘Medlemsmodellen’, der skal transformere og udvikle Unipension, består i virkeligheden af 15 udviklingsprojekter og en række driftsprojekter. De er alle indbyrdes afhængige af hinanden med øko- nomi, tidsregistrering, fremdrift, risici, dokumentation, ressource allokering osv. »Der var fra begyndelsen brug for et samlet værktøj, som kunne give os overblik over de forskellige projekter, så vi kunne lede, monitorere og rapportere på porteføljen af projekter i en højere grad,« fortæller Jesper Hvarness Kjeldgaard. Unipension bruger Antura som porteføljestyringsværktøj, og cirka 60 medarbejdere bruger værktøjet hver dag. »Men alle 100 medarbejdere i huset bliver på et eller andet tidspunkt involveret i projektet. Derfor er det afgørende, at ressourcestyringen er på plads – både for at kunne køre projektet optimalt og for at kunne fortsætte den daglige drift, så medlemmerne ikke oplever ændringer i den service, de er vant til, mens vi udvikler os,« siger han. været svært at slippe kontrollen og arbejde agilt og dermed have tillid til selvstyrende team,« siger han. Moderniseringsprojektet indebærer bl.a., at it-infrastrukturen rives op med rod og erstattes af ny portal, nyt CRM-system, nyt mailsystem, nye servere, nyt intranet osv. Det første halve år er gået med at lave design, arbejde i sprintteam med udviklere, testere, designere og forretningsfolk, lave proof of concept og præsentere mindre bidder til et brugerpanel af 400 medlemmer. Nu er de forskellige teams i gang med at bygge. Og der er meget læring undervejs i en sådan proces: »Når jeg ser tilbage, var det forkert at lade vægtning mellem forretning og udvikling være lige. Begge dele har brug for hinanden, men vi skulle have splittet dem op således, at forretningen traf beslutninger for sig selv. Udviklerne brugte deres tid Grænseoverskridende Transformationen – eller hamskiftet – fra at være driftsorganisation til at være driftsudviklingsorganisation har krævet meget af både medarbejdere og ledere. »Det har været grænseoverskridende for medarbejderne at gå fra at få udstukket arbejdsopgaver og retning til selv at skulle definere behovene og komme med input til udviklingen. For ledelsen har det Det er jo vanvittigt, at vi passer på medlemmernes penge i 35 år helt uden at være i kontakt med dem. Jesper Hvarness Kjeldgaard, chef for processer og projekter i Unipension forkert og var involveret i nogle diskussioner, som forretningen dybest set selv skulle tage,« siger Jesper Hvarness Kjeldgaard. Et miks af initiativer Den nye it-infrastruktur er blot en del af moderniseringsprojektet. Transformationen, der skal fange opmærksomheden hos medlemmerne, er et miks af digital udvikling, rådgivning og et markeds renteprodukt. I sidste ende skal Medlemsmodellen gøre pension mere relevant, mere tilgængelig, sjovere og lettere at gå til, og Unipension skal blive foretrukken pensionspartner. Men den digitale makeover har derudover et højere formål. »Der ligger også en samfundsmæssig opgave i at få flere til at interessere sig for deres pension. Mange mener, at folkepensionen vil om ikke forsvinde så blive reduceret drastisk. Hvis det sker, er det i højere grad op til den enkelte at sørge for, at der er tilstrækkeligt med pension, når arbejdslivet slutter,« påpeger Jesper Hvarness Kjeldgaard. Projektet afsluttes i 2017. j Hør mere om Unipensions gennem gribende transformation og projektstyring i Jesper Hvarness Kjeldgaards indlæg på projekt:værktøjsdagen, hvor Antura også er udstiller. Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 23 Agile har stort fokus på at levere løbende output og skabe værdi med det samme. Intet i Prince2 modsætter sig dette. Kronik Prince2 går agil AGIL UDVIKLING h ar været på manges læber de seneste mange år. Fordelene synes åbenlyse, og på samme måde som det skete for Prince2 for årtier siden, spreder de agile metoder sig og anvendes i stigende omfang. Men det er et faktum, at kun 9 pct. af it-organisationerne kører alle projekter agile. Derfor er der et enormt behov for at finde en måde at kombinere agil med traditionel udvikling i et både-og. DE AGILE METODER OPSTOD tilbage i 70’erne, fordi de eksisterende projektmetoder ikke understøttede softwareudviklingen ret godt, og de agile metoder holdt deres indtog i de følgende årtier. De forbedrer evnen til at håndtere prioriteter, der ændrer sig, øget teamproduktivitet og gennemsigtighed af projekter. I dag anvender 95 pct. af alle it-virk- somheder i et eller andet omfang agile metoder til deres udvikling. MEN VED SIDEN AF udviklingspro- jekterne har de fleste virksomheder andre projekter, der er mindre oplagte at køre agilt. Det kan være platformsprojekter, strategiprojekter eller andet. Det vil ikke være gavnligt at forsøge at passe disse ind i en agil metode, og de vil blive ved med at eksistere og også have behov for understøttende metoder. MANGE VIRKSOMHEDER HAR h aft stort udbytte af implementering af traditionel projektmetode som f.eks. Prince2. Dette har givet en styring og et fælles grundlag, der giver godt grundlag for kontrol af projekterne. Mange virksomhedsledelser vil være tøvende over for at opgive det indblik og den kontrol, de har opnået, og vil i et agilt rammeværk ofte savne den samme kontrol. IGEN SKABER DETTE et behov for at tage det bedste fra to verdener og kombinere det. Hvis man sammen ligner Prince2 og agile metoder, tilstræber begge bedre og hurtigere rea lisering af udbytte. Agile har stort fokus på at levere løbende output og skabe værdi med det samme. Intet i Prince2 modsætter sig dette. BEGGE METODER HAR fokus på, at et projekt er en investering, der skal kunne betale sig. Prince2 taler om fortsat forretningsbegrundelse – og business casen er det centrale element. Alt, hvad agile metoder indebærer af daily stand up, timeboxes m.v., har det overordnede formål at maksimere den skabte værdi. Centrale områder håndteres forskelligt i de to metoder, f.eks. håndtering af krav og kontrakter og anvendelsen af rich communication. Her er der behov for, at projektlederen lærer nye måder at arbejde på. METODEN PRINCE2 AGILE, d er blev lanceret i juni 2015, har netop fokus på at tilpasse Prince2 til et agilt projektmiljø. Ved at anvende denne kan man bruge samme metode både til projekter, der skal køres agilt blot ved en tilpasning til projektmiljøet, og til projekter, der skal køres traditionelt ved at anvende Prince2. Metoden angiver svarene på en lang række udfordringer for organisationer, der gerne vil drage fordel af de Prince2 Prince2 PROJEKTLEDELSE Agil PROJEKTLEVERING AGIL OG TRADITIONEL I SAMME PORTEFØLJE Prince2’s styrke ligger i ledelse og styring af et projekt, men metoden fokuserer kun meget lidt på levering af produkter. Omvendt fokuserer agil meget på leverancen af produktet og kun lidt på projektledelse og -styring. Derfor giver kombinationen af de to et stærkt fokus på alle tre områder. agile metoder uden at give slip på styringsgrundlaget i Prince2. DET ER EN STOR FORDEL for en organisation at have en overordnet fælles forståelse og et fælles sprog, når det gælder projekter – både dem der skal køres agilt, og dem der ikke skal. Beslutningstagere, brugere og When changes appear frequently, a project's flexibility is key to its success NNE Pharmaplan can help you minimise the impact of changes. Our project execution model is designed for flexibility and ensures a smooth process for making decisions along the way and implementing these decision effectively into the project. Learn more at nnepharmaplan.com Agil tankegang smitter af opadtil PROJEKTSTYRING Is your project scope constantly changing? In the new pharma reality, production demands are hard to predict and changes appear frequently, so a project’s scope alters continuously. New instructions, new goals and new priorities from headquarters throughout the execution of a project, means that project managers have to accommodate changes fast – and without jeopardising the originial time schedule. Prince2-tankegang strømmer ned De to filosofier blandes UDVIKLING Af Mette Flansmose, CEO, Metier Scandinavia A/S andre interessenter, der ikke er dybt involveret i projekterne, vil stadig kunne genkende de store træk og vil kunne genbruge deres erfaring, selv om der er tale om helt forskellige projekttyper. j Mød Metier på projekt:værktøjs dagen og hør mere om Prince2 Agile 24 Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 TEMA Projektledere skal tage deres egen forandringsmedicin Der er masser af muligheder for at indfri det uforløste gevinstpotentiale i projekter. Det handler blandt andet om at ændre adfærd, lyder budskabet i ny bog om gevinst realisering. PROJEKTSTYRING Af Metha Loumann redaktion@ing.dk Prøv at skære gevinsten i dit projekt op i fem lige store bidder, behold en bid for dig selv i styregruppen og smid så de andre fire ud med affaldet. Sådan ser virkeligheden nogenlunde ud for projektledere i danske virksomheder og organisa tioner i dag. To kolleger i konsulentvirksom heden Implement Consulting Group, Rasmus Rytter og Jesper Lind, har allieret sig med lektor på Aarhus Universitet ph.d. Per Svejvig, der forsker i værdiskabelse. Sammen har de skrevet en bog om gevinstrealisering – med det ædle formål at åbne alle projekt lederes øjne for, hvor mange ekstra lavthængende frugter, eller bidder, der kan plukkes blot ved at ændre adfærd og justere på nogle knapper. »Vi blev i vores arbejde med virksomheder og organisationer ganske enkelt forundrede over, hvor få projekter der havde en struktureret tilgang til at forbedre resultaterne, når alle undersøgelser nu viser, hvor store gevinster der er at hente,« siger seniorkonsulent i Implement Consulting Group Rasmus Rytter. Store gevinster at hente De tre forfattere arbejder med nogle tal for værdien af at fokusere på gevinstrealisering: Man kan gå fra at realisere omkring 20 pct. af gevinstpotentialet uden en struktureret tilgang til gevinstrealisering, til at realisere omkring 80 pct. af potentialet med en struktureret tilgang til gevinstrealisering. Gevinsten kan være penge, en ny metode, arbejdsglæde, læring i organisation, performance eller noget helt syvende. »Uanset hvad, er værdien meget høj, mens ekstraomkostningen i projektet er meget lav. Så spørgsmålet er, hvorfor i alverden der kun er få virksomheder, der arbejder med den strukturerede tilgang,« siger Rasmus Rytter. En af de centrale årsager, mener han, er, at projektstyringen primært har fokus på leveranceproduktion og ikke på ændret adfærd som forudsætning for gevinstrealisering. Ændret adfærd kan for eksempel være at indarbejde nye processer, faktisk at bruge nye it-systemer eller at ændre rådgivning til kunderne. »Der bliver tænkt mange gode tanker i forandringsprojekter. Der SÅDAN REALISERES GEVINSTERNE Illustrationen er fra bogen ‘Gevinstrealisering’ af Rytter, Lind og Svejvig. HVORFOR? Projektleverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Teknisk leverance 1 (nyt system) Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt Opgave 1 udføres (ny opgave) Teknisk leverance 2 (ny proces) Teknisk leverance (Nyt produkt) Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt Forandringsleverance 1 (træning) Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Forandringsleverance 2 RASMUS RYTTER, seniorkonsulent i Implement Consulting Group, undrer sig over, at ikke flere virksomheder arbejder med en struktureret tilgang til gevinstrealisering, når værdien er så høj, og den ekstra omkostning så lav. Opgave 4 udføres med brug af ny proces Gevinst 3 Projektets formål Gevinst 4 Gevinst 2 Negativ gevinst HVORDAN? bliver lavet processer og it-systemer og ny tilgang til kunderne, men det bliver ikke integreret i den måde, organisationen arbejder på. At ændre adfærd kræver motivation, at projektdeltagerne kan se formålet, får den rette træning, og at man skubber på, indtil forandringen har forplantet sig,« lyder det. Der skal derfor ifølge forfatterne investeres mere i forandringsledelse, da ændret adfærd er det, der driver gevinstrealisering i projekterne. »Der bruges mange ressourcer på at estimere, hvad det koster at lave en leverance, f.eks. et it-system, og putte det ind i et regneark, men der bliver kun brugt lidt på at estimere, hvor store gevinsterne er. Hvis vi kan ændre vores tilgang til gevinst realisering, er der samfundsmæssigt et enormt potentiale at hente,« siger Rasmus Rytter. Formål Gevinst 1 Opgave 2 udføres med brug af ændret proces og nyt system Opgave 3 udføres med brug af ny proces Teknisk leverance (ny proces) Gevinster For mange projektledere er der dog en række barrierer, der skal overvindes. De må påtage sig et langt større ansvar, hvis de både skal sikre leverancerne og sikre, at der kommer gevinster ud af anstrengelserne. »At tage det ansvar betyder, at der tilføjes langt flere risici. Projektets varighed forlænges måske, og for mange er det også et nyt kompetenceområde, der skal omfavnes for at komme i mål med gevinstrealiseringen,« siger Rasmus Rytter. For at øge værdiskabelsen i projekterne må projektlederne tage den forandringsmedicin, som de selv giver de medarbejdere, som deres projekter påvirker. j Bliv klogere på den strukturerede tilgang til gevinstrealisering i Rasmus Rytters indlæg på projekt:værktøjsdagen. For at høste den fulde gevinst ved et forandringsprojekt må man gå systematisk til værks og fokusere på, hvordan det ændrer adfærden i organisationen. For eksempel skaber et nyt it-system kun værdi, hvis medarbejderne udnytter det til en ny og mere effektiv arbejdsgang. GEVINSTREALISERINGENS TOP-5 Start med det samme. Business casen for en struktureret tilgang til gevinstrealisering er for god til at lade være. Business casen skal vise, h vordan gevinsterne skabes. Den må ikke kun være tal. Analysér og estimér g evinsterne med samme omhu og grundighed, som du analyserer og estimerer leverancerne. Projekterne gennemføres kun, hvis gevinstejeren tager ejerskab for gevinstrealiseringen – ellers ikke. Stop ikke projektet, før forandringen har bidt sig fast. Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 >> 25 Tilmeld dig projekt:værktøjsdagen www.projektdagen.dk KONG ARTHUR-MODELLEN Med hjælp fra Tina Monberg, Mediationcenter A/S, og Mette Thorkilsen, Factor 3, eksperimenterer Kalundborg Forsyning med en ny samarbejdsmodel for projekter. Modellen hedder Butterfly Effect og tager udgangspunkt i legenden om Kong Arthur og hans riddere af det runde bord, hvor alle har indflydelse, og hvor identitet, værdier, kompetencer, adfærd og rammer får ny betydning. RIDDERNE OM DET RUNDE BORD: Alle projektledere og medarbejdere i Kong Arthurs afdeling Definerer indholdet i projektet: • Finder metoder til at nå målet. • Håndterer elementer i projektet. • Lægger tidsplan, står for styring etc. • Tager sig af implementeringen. KONG ARTHUR: Projektejer Sætter rammerne for projektet: • Hvor høje er forventningerne? • Hvilke begrænsninger er der? • Hvad er succeskriteriet? • Hvilke ressourcer er der til rådighed? MERLIN: Facilitator • Skal sikre afklaring og sammenhæng mellem ramme og indhold. • Fungerer som vagthund, når projektet er ved at køre af sporet. • Hælder olie på vandene, når konflikter opstår, og sikrer, at kernen af konflikten forvandles til bedre forståelse/værdi. Kong Arthur og projektridderne af det runde bord i Kalundborg Kalundborg Forsynings afdeling Plan & Projekt er i færd med at skabe en ny projektkultur, der bygger på den berømte legende om Kong Arthur. Eksperimentet skal danne skole for fremtidigt samarbejde med entreprenører og rådgivende ingeniører i byggebranchen. PROJEKTKULTUR Af Metha Loumann redaktion@ing.dk Der blæser nye projekt-vinde i det offentlige. Traditionelle, topstyrede og støvede samarbejdsformer på de ingeniørtunge projektområder er på vej ud. Ind kommer nye mindset, hvor projektledere og projektmedarbejdere bliver tvunget til at tage ejerskab i projekterne og vurdere, om projekterne skaber værdi for deres arbejdsplads. Sådan forholder det sig i hvert fald, hvis man vender blikket mod det nordvestlige hjørne af Sjælland. Her går Kalundborg Forsynings afdeling Plan & Projekt foran med en ny model for projektledelse, der nytænker samarbejdsformen i afdelingen. »Alle taler om, at de samarbejder, men i virkeligheden er vi ikke så gode til det, som vi tror. Jeg tror, det er undervurderet, hvor vanskeligt det er at samarbejde, og hvor mange kræfter det kræver at få tingene til at lykkes,« fortæller chefen for Plan og Projekt, Pernille Ingildsen. Meget er kastet op i luften, siden hun tiltrådte som chef for Plan & Projekt for små to år siden og dermed fik ansvaret for anlægs- og renoveringsopgaverne i Kalundborg Forsyning. Væk er ‘sådan plejer vi at gøre’. Nye strukturer, nye modeller og især nye samarbejdsformer er på vej ind. Pernille Ingildsen er uddannet civilingeniør, ekspert i vand og spildevand, og har en stor lyst til at udfordre gammeldags, tung projektledelse. Og nu bærer hun også navnet Kong Arthur. Indflydelse til alle Afdelingens nye projektmodel bygger nemlig på legenden om Kong Arthur og hans riddere, som i det 5. og 6. århundrede ledede den britiske modstand mod sakserne. Og alle projektledere og medarbejdere i Kong Arthurs afdeling er nu riddere af det runde bord, hvilket som bekendt indebærer, at alle har lige meget indflydelse. »Nogle gange opstår magien i projekter, nogle gange gør den ikke. Med Kong Arthur-modellen forsøger vi systematisk at få magien til at indfinde sig. Vi tror på, at den indfinder sig, når alle projektmed- arbejdere melder sig helhjertet ind i projektet,« siger Pernille Ingildsen. For at få projektet til at lykkes medvirker også troldmanden Merlin. Han havde en vigtig finger med i spillet om magten i England. Det har han også i Kalundborg. Han er bindeled mellem Kong Arthur og ridderne. I Kalundborg hedder han ikke Merlin, men Mr. Project, alias Morten Hansen. Han er facilitator og afdelingens projektporteføljeansvar lige. Og han er meget mere end det. Problemknuseren Mr. Project I forhold til implementering af projektmodellen er det en udfordring at få alle til at tænke i samme retning. Her er det Mr. Projects rolle at oversætte og sikre, det bliver forstået på den rigtige måde. Han er også problemknuser og konfliktløser. Han er ekspert i samarbejdsrela tioner, og han sikrer, at alle parter bliver inddraget, hørt og tilgodeset. »Rollen som facilitator er enormt vigtig. Langt de største tab, der sker i projekter, skyldes ikke dårlige projektværktøjer eller mangel på planlægning, men derimod mangel på sundt samarbejde,« mener Pernille Ingildsen/Kong Arthur. Merlin, facilitator Morten Hansen, tilføjer: »Hvor mange kender ikke projekter, som udmatter alle, og som ikke er blevet den succes, man havde håbet på. For at de kan lykkes, skal man have den der følelse af begejstring. Så nu laver vi et system, hvor man automatisk får fremkaldt det, der virker. Vi sætter os sammen om bordet og håndterer konflikter konstruktivt.« Større arbejdsglæde Målet er at nå en god samarbejdsproces med større arbejdsglæde for alle ved at fokusere på en ændret arbejdsorganisering, en ny struktur for samarbejde og læring og et nyt lederskab, der er hårdt på rammerne, men blødt på menneskene. Rollefordelingen bliver en slags motorvej, som alle projekter kører på. Den kombineres med en stage- gate-model for projekter med fem faser, hvor der holdes et opsamlingsmøde mellem hver fase. Den fælles metodik giver en række fordele, bl.a. er der en konceptfase, hvor man åbner et rum med idé og innovationsudvikling, hvor projekt- Med Kong Arthur-modellen forsøger vi systematisk at få magien til at indfinde sig i projekterne. Pernille Ingildsen, chef for Plan og Projekt, Kalundborg Forsyning medarbejderne har lov til at lege frit med muligheder. »Ingeniører er ikke de mest samarbejdskompetente mennesker i denne verden. Jeg tør godt sige det, for jeg er selv ingeniør. Vi kan løse alle tekniske problemer i hele verden, men når tingene bliver tilpas komplekse, så fungerer enmandshær-tankegangen ikke. Så bliver vi nødt til at række ud til hinanden og ikke bare blive irriterede på hinanden,« siger Pernille Ingildsen. Byggebranchen skal fornys Der bliver bl.a. eksperimenteret med Kong Arthur-strukturen i forbindelse med projekt Tissø II, et state-of-the-art-overfladevandværk, der skal levere vand til Kalundborgs industrielle virksomheder. Bygherren, Kalundborg Forsyning, bliver Kong Arthur, og alle partnerne riddere. Tanken er, at projektmodellen skal anvendes overalt i det fremtidige samarbejde med byggebranchen, der ifølge projektchefen er havnet i en blindgyde af byggeprojekter, som ikke fungerer, og som trænger til nye projektmodeller, hvor alles interesser varetages. »Metodikken kan 100 pct. anbe fales til alle andre forsyningers projektafdelinger. Her er noget, der giver ægte arbejdsglæde og fjerner stress. Det er jo dejligt at være i et projekt, hvor tingene lykkes,« siger Morten Hansen. j 26 Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015 >> TEMA Tilmeld dig projekt:værktøjsdagen www.projektdagen.dk MØD DISSE VIRKSOMHEDER SOM UDSTILLERE PÅ KONFERENCEMESSEN ANTURA Siden 2001 har Antura med succes leveret projektværktøjet Antura Projects – en helhedsløsning for projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering. Antura har mange kunder og over 100.000 tilfredse brugere i mere end 50 lande. Der er flere kendte danske virksomheder blandt kunderne, f.eks. Copenhagen Airports, Post Danmark, Danske Bank, Unipension, Scandi Standard/Danpo, Schantz, Slagelse Kommune og Lantmännen. Antura Projects skal altid være førstevalg for virksomheder, der hurtigt vil indføre et brugervenligt projektværktøj med stærk funktionalitet. FANGEL CONSULTING APS Vi er konsulenter i at forbedre jeres ledelse af projekter og har siden 1975 assisteret en lang række organisationer, både i ind- og udland. Har senest udgivet bogen ‘Proaktiv projektledelse’ på dansk og på engelsk. Vi tilbyder todages intensive kurser i Proaktiv Projektledelse med viden om de fleste af de kompetencer, der indgår i IPMA-certificering. Desuden en halvårlig IPMA-registreret Fangel Projektlederuddannelse, hvor du klædes grundigt på til IPMA-certificering på niveau D, C eller B. CANEA FLOWIT Canea Projects er en helhedsløsning, der understøtter hele virksomhedens krav til projekt-, program-, porteføljeledelse og ressourcestyring. Canea Projects tilbyder støtte for alle typer projekter og til alle interessenter i projekterne, hvad enten det er ledelsen, ressourceejere, projektledere, projektdeltagere, styregrupper eller øvrige interne og eksterne interessenter. Systemet skaber overblik over hele porteføljens status og lønsomhed, hvilket gør det enklere at prioritere sine projekter. Er projekt- og porteføljestyring en integreret del af styringen i din organisation? Er det svært at få overblik over jeres projekter? Flytter jeres projekter organisationen i den rigtige retning? Har ledelsen fokus nok på projekter? Mangler I et fælles projektsprog? Kan du genkende nogle af disse udfordringer, så kom og hør, hvordan vi hjælper virksomheder med at blive bedre til at prioritere og gennemføre projekter ved hjælp af projektportalen ProjectFlow, som er baseret på SharePoint. DANSK PROJEKTLEDELSE Dansk Projektledelse er en forening for alle, der arbejder med projekter. Vi inspirerer til kompetent og værdiskabende projektledelse. Det gør vi bl.a. ved hjælp af seminarer, symposier, netværksarrangementer, tidsskrift og bøger. Foreningen har omkring 2.000 medlemmer fordelt på mere end 500 virksomheder og organisationer – private såvel som offentlige. Dansk Projektledelse er IPMA-repræsentant i Danmark og står for IPMA- certificering af foreløbig mere end 7.000 projektledere på fire niveauer. Besøg vores stand og tag det første skridt til at blive en af Danmarks bedste projektledere. DTU DIPLOM – CENTER FOR VIDEREUDDANNELSE Arbejder du med projektbaserede aktiviteter i privat eller offentligt regi? Diplomuddannelsen i Projektledelse er udviklet for at imødekomme organisationernes stigende behov for kompetencer inden for professionel og værdiskabende projektledelse. Diplomuddannelserne på Center for Videreuddannelse er målrettet erhvervs livets behov for dygtige medarbejdere og giver dig en unik chance for at etablere og udvide dit netværk. Center for Videreuddannelse har aftenundervisning fra kl. 17, så du kan passe jobbet, mens du opkvalificerer dig. GLOBAL KNOWLEDGE Global Knowledge tilbyder et bredt udvalg af kurser inden for personlig udvikling. Vores kurser og uddannelser er udviklet på baggrund af tæt dialog med vores kunder, hvilket sikrer en effektiv og målrettet udvikling af såvel virksomhedens ledere som medarbejdere. Et tæt samarbejde med førende eksperter inden for personlig udvikling sikrer, at vores kunder får den bedste og nyeste viden fra de dygtigste instruktører på markedet. Ligeledes er vores afholdelse tilpasset kunderne, som har mulighed for både at deltage på åbne og lukkede hold samt virtuel deltagelse. IMPLEMENT CONSULTING GROUP Implement Consulting Group er en skandinavisk managementkonsulentvirksomhed med 450 konsulenter i Danmark, Norge, Sverige, Finland og Baltikum. Vi hjælper private og offentlige virksomheder med at gennemføre strategiske transforma tioner. Vores konsulenter er kendetegnet ved at have indgående erfaring med at planlægge og gennemføre strategiske forandringer kombineret med dyb faglig indsigt inden for en bred vifte af fagligheder, herunder projekt- og porteføljeledelse. MANNAZ Med udgangspunkt i innovative og effektive læringsmetoder udvikler vi hvert år mere end 10.000 ledere, projektledere og videnmedarbejdere. Vores virkelighedsnære løsninger har et strategisk afsæt og skaber reel effekt. Med kontorer i København, London og Hongkong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden. Vi blev grundlagt i København i 1975. I dag har vi 75 medarbejdere og over 375 samarbejdspartnere i 40 lande. METIER SCANDINAVIA I 30 år har Metier skabt værdi for vores kunder ved at forbedre deres projektevne gennem en kombination af kompetenceudvikling, rådgivning og systemer. Vores kunder høster værdi af samarbejdet eksempelvis ved at bringe produkter hurtigere til markedet, overholde budgetter eller ramme dét, deres kunder efterspørger, bedre. Det handler om optimering af den skabte værdi, og virksomheder, der arbejder struktureret med forbedring af projektevnen, opnår op til 20-30 pct. forbedringer. NNE PHARMAPLAN NNE Pharmaplan is an international company specialised in pharma engineering. We help pharmaceutical companies bring products to market by providing flexible, compliant and future-proof solutions. We have close to 2,000 professionals delivering global knowledge and best practices, all dedicated to supporting our customers globally and on local sites. Through focused pharma engineering we enable our customers to deliver on demand. PACTOR A/S Pactor A/S er et konsulenthus med speciale i projekt- og porteføljestyring, it-anskaffelse, it-implementering, innovation og offentligt-privat samarbejde. Pactor har gennem en årrække arbejdet med aktiv porteføljestyring og derigennem skabt grundlaget for projekt- og porteføljestyringsportalen Amfora, der i dag bl.a. anvendes af dansk politi. På Projektværktøjsdagen vil Pactor demonstrere Amfora på standen og bl.a. fortælle om dansk politis rejse mod mere professionel porteføljestyring. PEAK CONSULTING GROUP Peak Consulting Group er en management konsulentvirksomhed, der har ekspertise i at omsætte strategier til realiseret værdi i både den offentlige og private sektor. Vi lytter til, hvad vores kunder ønsker at opnå, vi analyserer, hvor de er i dag, og vi lægger en robust plan for at bringe dem hen til den ønskede situation. Peak Consulting Group en central partner, når din organisation skal have ledere og medarbejdere på kursus og certificeringsforløb. Vi afholder både åbne og firma-interne kurser og har en bred portefølje inden for Prince2, MSP, MoR, MoP, Managing Benefits, P3O, SAFe, IPMA og PMI. PRAXIS - NYT TEKNISK FORLAG Forlaget har gennem mange år været kendt for vores udgivelser til ingeniørområdet inden for projektledelse og det tekniske område. På Projekt:værktøjsdagen 2015 kan du møde vores forfatter Bjarne Kousholt, der står bag vores mange bestsellere om projektledelse, og du kan møde vores redaktør på det tekniske område, Thomas Rump. Praxis udvikler læremidler, fagstof og digitale løsninger i høj kvalitet til: videregående uddannelser, efteruddannelser og det private marked samt til grundskole, erhvervsuddannelser og gymnasiale uddannelser. PROJECTPLACE BY PLANVIEW Projectplace er et samarbejdsværktøj, som hjælper dig med at nå dine mål. Fra ToDo – et gratis samarbejdsværktøj – til en hel platform for projektledelse, tilbyder Projectplace dig sikre og skalérbare samarbejdsløsninger for enkeltpersoner samt små og store virksomheder. PROJECTUM Projectum er Danmarks eneste Microsoft Guld Partner inden for PPM-området og for nylig også udnævnt som verdens bedste konsulenthus inden for projekt- og porteføljeledelse af Microsoft. Vi arbejder med Project Online som det meget brugervenlige værktøj inden for projekt og porteføljestyring, som fås under Microsoft Office 365-paraplyen. Projectum er som partner og løsningshus fokuseret på best practice-implementeringer af værktøj, men yder også gerne proces og governance rådgivning før, efter og undervejs i implementeringen. RAMBØLL Vores PPM-afdeling forhandler bl.a. verdens mest udbredte highend- projekt- og porteføljestyringssystem, Primavera. Det bruges af firmaer inden for alle brancher. Vi hjælper med processer, implementering og uddannelse. Vores konsulenter løser opgaver såvel internt i Rambøll som eksternt med estimering, planlægning, opfølgning, og risikoanalyse for større projekter og projektporteføljer. Målet er gennem professionel styring at øge virksomhedens konkurrenceevne og forbedre de økonomiske resultater. TEKNOLOGISK INSTITUT Teknologisk Institut har et bredt udvalg af kurser, og uddannelsen inden for projektledelse, bl.a. inden for områderne: planlægning og styring af projekter, ledelse af projektteams, Prince2, projektledelse i byggeriet, Scrum og Agile, Microsoft Project, ITIL. Teknologisk Institut har over 100 års erfaring fra kursusbranchen. Hvert år deltager flere end 15.000 personer på Teknologisk Instituts arrangementer, der dækker mere end 900 kurser, uddannelser og konferencer. TRANSLUCENT APS Velfungerende processer og metoder er altafgørende for virksomheder, som ønsker en effektiv, risikostyret og fejlminimerende udvikling af højteknologiske produkter og tjenester. I Translucent arbejder vi med design, tilrettelæggelse og forankring af processer og metoder for højteknologiske virksomheder – helt fra foranalyse til færdigt produkt – og vi arbejder løbende med business process reengineering samt design og optimering af hele udviklingsorganisationer og deres processer.
© Copyright 2024