1. No category

GLOBAL EMPLOYEE
and leadership index
DANMARK 2015 – 16. ÅRGANG
Ennovas globale
benchmarkundersøgelse
GLOBAL EMPLOYEE
and leadership index
Indhold
Årets resultater
4
Godt omdømme er guld værd
8
Forandringer – hellere for mange end for få
10
Verden rundt 2015
12
Ledelse – en svær disciplin
16
Danske ledere mangler fokus, tid og retning 18
Samarbejde, læring og performance
20
Hold øje med…
22
Bag om målingen
23
Kirstine Rechendorff
Senior Business Development
Manager, Ennova A/S
KÆRT BARN HAR MANGE NAVNE
2000 var året, hvor Ennova første gang præsenterede
Dansk Medarbejder Index – en repræsentativ undersøgelse af
danske medarbejderes arbejdsglæde og deres oplevelse af deres
arbejde, arbejdsplads og ledelse. Året efter kom Norge, Sverige og
Finland med i undersøgelsen, som derfor ændrede navn til Nordic Employee Index. I 2007 blev undersøgelsen udvidet med 16 nye
lande, og navnet blev European Employee Index – i daglig tale
EEI. Men det var stadig samme undersøgelse. Og det er det stadig,
selvom undersøgelsen fra i år har navnet Global Employee and
Leadership Index. Det, synes vi, er mere dækkende, nu hvor mere
end en tredjedel af undersøgelsens 39 lande er udenfor Europa, og
hvor vi vil sætte endnu mere fokus på engagement og ledelse.
Vi markerer det nye navn med nyt layout.
Vi håber, I vil tage vel imod det.
AKTUELLE TEMAER
Igen i år er danskernes arbejdsglæde høj. Og det har den været igennem både opsving og
kriser. Men danskerne ser ikke lige positivt på alle facetter af deres arbejdsliv, arbejdsplads og
ledelse. Der er også udviklingsmuligheder, når vi ser de danske resultater i internationalt perspektiv.
Verden forandrer sig. Det gør vores arbejdspladser også. I hvert fald ifølge medarbejderne.
Globalt synes hver fjerde medarbejder, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads.
Vi ser nærmere på, hvad for mange og for få forandringer betyder for medarbejderne.
År efter år har vi vist, at dansk ledelseskvalitet er middelmådig. Sådan er det desværre også i år,
selvom vi kan se en lille fremgang i den tid, lederne afsætter til ledelse, og i den støtte de får fra
deres ledere. Og så ser vi nærmere på to typer ledere – den målstyrende og den tillidsskabende
leder.
Ofte handler samarbejde „bare“ om, hvordan man har det med sine kolleger – fagligt og socialt.
Men samarbejde er mere end det. Vi sætter fokus på mere præstationsorienterede
dimensioner af samarbejdet og viser, at et godt samarbejde reducerer arbejdspresset.
Der er mange spændende resultater og overraskelser i årets undersøgelse, og vi håber, at I finder
inspiration i forhold til nogle af de udfordringer, som jeres organisation arbejder med.
Udgivet af Ennova A/S ©
Alle rettigheder til resultater, metoder og den samlede publikation forebeholdes.
Det er tilladt at citere fra publikationen ved tydelig angivelse af Ennova A/S som kilde.
Udgiver: Ennova A/S | www.ennova.com | email@ennova.com
Ansvarlig: Kirstine Rechendorff | Layout /design: Lise Pedersen
Fotos: Getty Images | iStock | Shutterstock
Tryk: Ecco Print A/S | 1. oplag: 4.000 stk.
Rigtig god fornøjelse!
4 | Årets resultater
ÅRETS RESULTATER
Danskernes arbejdsglæde er fortsat blandt de højeste i verden, og
vi trives med arbejdspresset. Men når det kommer til at arbejde
enkelt og effektivt og være skarp på den værdi, vi leverer til
kunderne, er der plads til forbedringer.
Danskerne er fortsat meget glade for at gå på arbejde. Og det har vi
været igennem både opsving og finanskriser. Faktisk har udsvinget
i danskernes arbejdsglæde kun været tre point over de seneste 13 år,
og det er ikke meget målt på en skala fra 0 til 100. Og selvom krisen
er ved at lette, er arbejdsglæden i 2014 og 2015 den lavest målte arbejdsglæde i perioden. Men i internationalt perspektiv er det en høj
arbejdsglæde, og Danmark indtager en fjerdeplads på arbejdsglæderanglisten med 39 lande, kun overgået af Mexico, Indien og Norge.
VI HAR HØJERE JOBSIKKERHED
Men der er også tegn på, at danskerne for alvor mærker krisen lette.
Vi føler os nemlig lidt mere trygge i vores ansættelse, og for andet
år i træk oplever vi flere alternative jobmuligheder sam­menlignet
med året før. Og det gælder stort set alle danskere på tværs af uddannelse, alder, jobfunktion og brancher. På trods af de flere jobmuligheder, så giver danskerne ikke giver udtryk for, at de er mere
jobsøgende nu end sidste år.
TRIVES MED ARBEJDSPRESSET
Det er ikke kun den danske arbejdsglæde, der er høj. Vi trives også
med det arbejdspres, vi er underlagt. Selvom aviser og nyhedsudsendelser med jævne mellemrum kan fortælle historier om, at der
løbes stærkt på de danske arbejdspladser, og at nogle medarbejdere
oplever et meget højt arbejdspres, så er det generelle billede, at vi
trives med det. Faktisk så meget, at det kun er de mexicanske medarbejdere, der har det bedre med deres arbejdspres end danskerne.
Især de ældre medarbejdere trives med arbejdspresset. Undersøgelsen viser ikke, om det er fordi, de har vænnet sig til det, fået
andre arbejdsforhold eller har mere tid til arbejdet, nu hvor børnene er fløjet fra reden. Undervisere og pædagoger er de jobs, der
har oplevet den største stigning i arbejdspresset i det forgangne år.
Det er formentlig implementeringen af folkeskolereformen, som
presser lærere og pædagoger.
VI ARBEJDER IKKE TILSTRÆKKELIG EFFEKTIVT
Vi skal producere mere med færre ressourcer og konstant forbedre
de produkter og serviceydelser, vi leverer til kunderne. Derfor er
det afgørende, at vi har klare processer og værktøjer til rådighed
i arbejdet, og at vi arbejder enkelt og effektivt. Her er der plads til
forbedringer på de danske arbejdspladser. En score på 68 point ud
af 100 viser, at danske medarbejdere har klare processer og værktøjer. Men set i et globalt perspektiv er resultatet kun lidt bedre end
gennemsnittet og rækker til en 9. plads. Endnu mere kritisk er det,
at de danske medarbejdere ikke oplever, at de arbejder enkelt og 7 | Årets resultater
2. ARBEJDSPRES
Få danske medarbejdere har meget
stort arbejdspres. Samlet set trives vi
med arbejdspresset. Kun mexicanerne
trives bedre med deres arbejdspres
1.
2.
4. ARBEJDSGLÆDE
I Danmark er vi glade for at gå på
arbejde og indtager en 4. plads, kun
overgået af Mexico, Indien og Norge
4.
6. TRYGHED I
ANSÆTTELSEN
Vi føler os trygge i vores
ansættelse – også lidt mere
end sidste år. Det rækker til
en global 6. plads
Danmark har
høj arbejdsglæde.
Men vi er ikke gode
til alt. Se de danske
styrker og potentialer her
6.
7. OMDØMME
De danske arbejdspladser
har et godt omdømme. Vi kan
måle os med de bedste i verden.
Læs mere i artiklen på side 8-9
7.
18. NÆRMESTE LEDER
Ledelseskvaliteten er middelmådig.
Læs mere i artiklerne på side 16-19
20. ALLE TAGER INITIATIV
TIL AT FÅ OPGAVERNE LØST
Det er den disciplin i samarbejde,
vi er dårligst til. Læs mere om
samarbejde på side 20-21
18.
20.
27. ARBEJDER
ENKELT OG EFFEKTIVT
Danske medarbejdere oplever ikke, at de
arbejder enkelt og effektivt. Her er plads til
forbedringer. Vi opnår en 27. plads
27.
39.
effektivt. Her er scoren 60 point, og det rækker kun til en 27. plads.
En af årsagerne til, at vi ikke arbejder enkelt og effektivt, er forandringer eller mangel på samme. De arbejdspladser, der enten
er præget af for mange eller for få forandringer, arbejder mindst
enkelt og effektivt. Så enten er de nye arbejdsprocesser og rutiner
ikke blevet en naturlig del af hverdagen, eller også er de forældede
og ikke længere effektive – og skriger på at blive ændret.
KUNDERNE ER LANGT
VÆK FOR MANGE MEDARBEJDERE
Sidste års undersøgelse viste, at danske medarbejdere har øje for
kunderne og deres behov. Men det er vigtigt at sikre sig, at kunderne har samme oplevelse. I dette års undersøgelse har vi undersøgt,
om man på de danske arbejdspladser regelmæssigt diskuterer den
værdi, virksomheden skaber for dens kunder. Og med en score på
63 point ud af 100, så er det langt fra tilfældet. Variationen på tværs
af jobfunktioner og sektorer er stor. Ikke overraskende er det ledere og meget kundevendte jobfunktioner som sælgere, rådgivere og konsulenter, der oftest diskuterer den værdi, de leverer til
virksomhedens kunder. Derimod er det sjældent, at medarbejdere
indenfor økonomi, it, HR og jura – typisk stabsmedarbejdere – og
håndværkere, diskuterer den værdi, de leverer til virksomhedens
kunder. Men alle virksomhedens medarbejdere bidrager – direkte
eller indirekte – til den samlede kundeoplevelse og dermed kundernes tilfredshed og loyalitet. Derfor er det vigtigt, at alle virksomhedens medarbejdere løbende diskuterer, hvilken værdi de
bidrager med. Måske kan den diskussion føre til forbedringer. Forbedringer som vil give større kundetilfredshed og kan sikre mere
effektive arbejdsgange internt i virksomheden. 8 | Godt omdømme er guld værd
6 procent
GODT OMDØMME ER
GULD VÆRD
Et godt omdømme giver flere kunder, lettere adgang til
investeringer og tiltrækker dygtige medarbejdere. For nogle
medarbejdere betyder et godt omdømme også højere arbejdsglæde.
Til gengæld slider et dårligt omdømme gevaldigt på de ansattes
arbejdsglæde. Løsningen er at vise vejen til succes.
I bedste fald taler disse medarbejdere
ikke med venner og familie om virksomheden og dens produkter og serviceydelser. I værste fald taler de dårligt om virksomheden og dens produkter
og serviceydelser og skader på den måde
virksomhedens omdømme endnu mere.
Et godt omdømme giver ikke nødvendigvis
en højere arbejdsglæde. Til gengæld rammer
et dårligt omdømme medarbejderne hårdt.
De dårlige historier er ikke sådan at ryste af
sig. De hænger fast. Det går ud over medarbejderenes arbejdsglæde. De medarbejdere,
der synes, at virksomheden har et dårligt
omdømme, ser desuden mere kritisk på virksomheden end omverdenen. Medarbejderne
forstærker derved billedet af virksomhedens
dårlige omdømme. Derfor skal der mange
gode oplevelser til at ændre medarbejdernes
opfattelse af virksomhedens omdømme.
11 procent
DÅRLIGT OMDØMME
I virksomheder med
dårligt omdømme vil kun
6 procent af medarbejderne anbefale andre at søge
job på deres arbejdsplads.
Kun 11 procent vil
anbefale andre at købe
virksomhedens produkt
VIS VEJEN TIL SUCCES
Verden rundt har virksomheder og organisationer fokus på branding, omdømme og image. For generelt synes medarbejderne, at
den virksomhed eller organisation, de arbejder for, har et godt omdømme. Det viser Ennovas store benchmark-undersøgelse blandt
medarbejdere i 39 lande. Og virksomhedens omdømme påvirker
medarbejdernes glæde ved at gå på arbejde. For hver tiende medarbejder er virksomhedens omdømme den største kilde til arbejdsglæde. Positivt, hvis virksomheden har et godt omdømme. Kritisk,
hvis virksomheden kæmper med et dårligt omdømme.
VIRKSOMHEDENS
STØRRELSE BESTEMMER OMDØMMET
Et godt omdømme handler blandt andet om at levere gode produkter og serviceydelser og opføre sig ordentligt. Omdømmet er
en kombination af virksomhedens viden, kundeservice, produkter
og resultater. I Danmark har de private arbejdspladser et bedre omdømme end den offentlige sektor. De små og mellemstore private
virksomheder har et godt omdømme, men endnu bedre ser det ud
for de store private virksomheder. En forklaring kan være, at de store private virksomheder er mere kendte og synlige i omverdenen.
Medarbejdernes oplevelse af virksomhedens omdømme hænger
tæt sammen med virksomhedens succes. De medarbejdere, som
vur­derer, at deres virksomhed har mere succes end andre i bran-
chen, synes nemlig, virksomheden har et godt omdømme, mens
de medarbejdere, der op­lever, at deres virksomhed er mindre succesfuld end andre i bran­chen, beskriver virksomhedens omdømme
som dårligt.
GODT OMDØMME i MANGE AMBASSADØRER
Virksomheder med et godt omdømme har mange ambassadører.
Her vil mange medarbejdere nemlig anbefale andre at søge job på
deres arbejdsplads. Medarbejdernes anbefalinger gør det nemmere at få flere og mere kvalificerede ansøgere til de ledige stillinger.
Når virksomheden har et godt omdømme, er medarbejderne også
ambassadører for virksomhedens produkter og serviceydelser og
anbefaler virksomhedens produkter og serviceydelser til venner
og bekendte. Og det gode omdømme er selvforstærkende. Hvis
virksomheden har et godt omdømme, så er medarbejderne mere
positive overfor virksomheden, end de oplever, at omverdenen er.
DÅRLIGT OMDØMME GÅR UD OVER ARBEJDSGLÆDEN
Virksomheder med dårligt omdømme har meget få medarbejdere,
som er ambassadører for virksomheden og dens produkter og serviceydelser. Til gengæld har de mange medarbejdere, der slet ikke
vil anbefale virksomheden hverken som arbejdsplads eller dens
produkter og serviceydelser.
Har virksomheden et dårligt omdømme, må
ledelsen træde i karakter. De skal formidle
virksomhedens formål og tegne det fulde
billede af virksomheden. Ofte findes årsagen
til det dårlige omdømme i et fejlslagent produkt, dårlige kundeoplevelser eller dårlige
arbejdsgange. Men virksomheden er meget
mere end det.
Måske er virksomheden en arbejdsplads
med spændende arbejdsopgaver eller flotte
økonomiske resultater. Det handler om at
fortælle de positive historier uden at forbigå
de kritiske. Det dårlige omdømme kommer
ikke af ingenting. Så ledelsen skal også præsentere en strategi for at få virksomheden
tilbage på sporet, så medarbejderne kender
retningen og føler sig motiverede for at arbejde mod målet. Og omdømmet er vigtigt – uanset om du er en lille, mellemstor
eller stor virksomhed. For din virksomhed
har brug for ambassadører til at anbefale
virksomhedens produkter og serviceydelser
og til at sikre, at I står stærkt i kampen om at
tiltrække de bedste hoveder. 66 procent
76 procent
GODT OMDØMME
I virksomheder med godt
omdømme vil 66 procent
anbefale andre at søge
job. Hele 76 procent af
medarbejderne er
ambassadører for
virksomhedens produkt
Anbefaler at søge job
Anbefaler at købe produkt
10 | Forandringer – Hellere for mange end for få
OFFENSIV OG DEFENSIV LEDELSE
FORANDRINGER
– HELLERE FOR
MANGE END FOR FÅ
Verden forandrer sig hurtigere end nogensinde. Det stiller krav til
medarbejdere, ledere og virksomheder om hele tiden at følge med.
Den gode nyhed er, at medarbejdere hellere vil have for mange
forandringer end for få.
Aldrig har verden forandret sig så hurtigt som nu. Nye teknologier giver nye muligheder, klimaforandringerne kræver handling, og
kundernes krav og behov ændrer sig. Oveni dukker konkurrenter
fra helt nye lande eller andre brancher pludselig op. Forandringerne har i høj grad topledernes fokus. Det viser The Executive Challenge Survey, en undersøgelse blandt topledere i Danmark, Norge,
Sverige og Finland gennemført af AS3 Executive og Ennova. Her
fortæller 48 procent af toplederne, at de hastige ændringer i omverdenen er blandt deres største udfordringer.
FORANDRINGER FYLDER HOS MEDARBEJDERNE
Forandringer har ikke kun topledernes fokus. Medarbejdere verden
rundt oplever forandringerne i arbejdsdagen. Det viser Ennovas
globale benchmarkundersøgelse. Hver anden medarbejder oplever, at forandringerne i deres virksomhed er passende. Hver fjerde
mener derimod, at der sker for mange forandringer, mens lige så
mange synes, der sker for få forandringer på deres arbejdsplads.
Verden rundt er der stor forskel på, hvordan medarbejderne oplever forandringer. I Vesteuropa, USA og Canada sidder forholdsvis
få medarbejdere med følelsen af, at der sker for få forandringer i
deres virksomhed. Helt omvendt er det i Sydamerika. Her synes
mere end hver tredje, at der burde ske flere forandringer. Og det
er ikke fordi, de sydamerikanske arbejdspladser står i stampe, for
halvdelen af de sydamerikanske medarbejdere tilkendegiver, at de
har været igennem en omorganisering det seneste år.
MANGE FORANDRINGER I DANMARK
Der må hellere ske for mange forandringer på arbejdspladsen end
for få. I 25 af de 39 lande, som årets undersøgelse omfatter, er arbejdsglæden højere hos de medarbejdere, som oplever, at der sker
for mange forandringer, end hos de medarbejdere, der synes, der
sker for få. Og ikke kun arbejdsglæden er højere. Også den positive
oplevelse af arbejdet, samarbejdet og ikke mindst ledelsen er højere. Det gælder også i Danmark.
I Skandinavien er der markante forskelle på, hvordan forandringer
opleves. I både Danmark og Sverige gælder, at lidt over halvdelen af
alle medarbejdere har oplevet en omorganisering på deres arbejdsplads det seneste år. Men i Danmark udtrykker fire ud af ti medarbejdere, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads.
Til sammenligning føler kun to ud af ti medarbejdere i Sverige, at
det går for stærkt.
I Danmark sker forandringerne især for hurtigt for medarbejderne i det offentlige. Ikke mindst har sidste års skolereform sat sine
tydelige spor. To ud af tre lærere og pædagoger giver således udtryk
for, at der sker for meget nyt.
De danske resultater viser, at medarbejdere,
der synes, der sker for mange forandringer på
deres arbejdsplads, synes deres øverste ledelse
er langt bedre til at informere om strategi og
mål og til at gå forrest som et godt eksempel,
sammenlignet med medarbejdere, der synes,
der sker for få forandringer. Også nærmeste
leder bliver vurderet mere positivt af de medarbejdere, der synes, der sker for mange forandringer. Især i forhold til aftaler om mål, opfølgning på mål og feedback. Forklaringen kan
være, at når medarbejderne oplever for mange
forandringer, så er forandringerne initieret af
ledelsen eller dikteret udefra. I begge tilfælde
er det ledelsen, der skal forklare og implementere forandringerne. Ledelsen går foran og viser vejen. Men når medarbejderne kan se oplagte effektiviseringer eller forbedringer, som
ikke bliver implementeret, så synes de, at der
sker for få forandringer. De oplever ledelsen
som defensiv og har sværere ved at forstå ledelsens budskaber og adfærd.
For mange forandringer fører også til højere
arbejdspres, større utryghed i jobbet, og at endnu færre medarbejdere ønsker at avancere fra
deres nuværende job.
FÆLLES FORSTÅELSE FOR
FORANDRINGER
Det er nemmere at acceptere forandringer, når
man forstår dem. Det viser årets undersøgelse.
For de medarbejdere, som oplever, at omfanget af forandringer er passende, har nemlig
højere arbejdsglæde sammenlignet med både
de medarbejdere, som synes, der sker for få
og for mange forandringer. De er også meget
mere positive overfor deres arbejde og ledelse
og har en højere præstationskultur. Det gælder
på tværs af alle 39 lande i undersøgelsen. Men
for at alle oplever forandringerne som passende, stiller det krav til den øverste ledelse om at
forklare, hvorfor forandringerne er nødvendige, til den nærmeste leder om at informere om
forandringerne og skabe tryghed omkring den
nye situation, og til medarbejderne om at være
åbne overfor det nye. Undersøgelsen viser, at
sandsynligheden, for at medarbejderne oplever forandringerne som passende, er større,
når medarbejderne har tillid til, at den øverste
ledelse træffer de rigtige beslutninger. I 25 af de 39 lande, som
årets undersøgelse omfatter,
er arbejdsglæden højere hos de
medarbejdere, som oplever, at der
sker for mange forandringer,
end hos de medarbejdere, som
synes, der sker for få.
Det gælder også i Danmark
I USA, Canada og Vesteuropa
synes 12-20 procent af
medarbejderne, at der
burde ske flere forandringer
i deres virksomhed
I Sydamerika er det hele
35-40 procent, som mener,
at der burde ske flere
forandringer
I Danmark mener fire ud
af ti medarbejdere, at der
sker for mange forandringer
på deres arbejdsplads
Til sammenligning føler
kun to ud af ti medarbejdere i
Sverige, at det går for stærkt
MEGET HØJ
>
70
point
HØJ
65-70
point
MELLEM
60-65
point
LAV
55-60
point
MEGET LAV
ARBEJDSGLÆDE VERDEN RUNDT
Den 16. Global Employee and Leadership
Index-undersøgelse (tidligere betegnet EEI) tager
temperaturen på arbejdsglæden i 39 lande verden rundt.
Forskelle i samfundsstrukturer, levevilkår og forventninger til fremtiden er blandt forklaringerne på de store variationer i arbejdsglæden verden rundt.
Det er igen i år Mexico og Indien, der topper listen. Det
er lande, der er præget af stor fremgang i velstanden, og de
er „sultne“ på mere. Undersøgelsen viser, at den fremgang,
deres økonomier oplever, smitter af på arbejdsglæden og
oplevelsen af arbejdet og arbejdspladsen. Disse lande har
igennem de seneste fem år oplevet stor fremgang. De skandinaviske lande, som traditionelt set har høj arbejdsglæde, fastholder den høje arbejdsglæde. I top ti er desuden Holland, Finland,
Belgien samt de mere fjerntliggende Brasilien og Chile.
Med Global Employee and Leadership Index-undersøgelsen hjælper vi vores internationale kunder med et godt benchmarkgrundlag.
Virksomhederne vil nemlig have svar på, hvor godt de klarer sig, og det
kan de kun, hvis de kan sammenligne egne resultater med et relevant
benchmark. Global Employee and Leadership Index er et blandt flere
relevante benchmarks, Ennova tilbyder sine kunder.
<
55
point
VERDEN
RUNDT 2015
Der er stor variation i arbejdsglæden verden rundt.
Derfor er et globalt benchmarkgrundlag uundværligt,
når man som international virksomhed skal
vurdere sine egne resultater.
15 | Verden rundt 2015
VERDEN RUNDT 2015
MEXICO LIGGER HELT I TOP
Mexico er som flere andre lande her på siderne et land med stor økonomisk vækst. Mange forventer, at Mexico er blandt verdens ti største økonomier i år 2020. Men Mexico er præget af korruption og kriminalitet.
Mexicanerne har verdens højeste arbejdsglæde, og det har de haft siden
2011. Undersøgelsen viser også, at mexicanerne er blevet mere positive
i alle aspekter af deres arbejde, ledelse og arbejdsplads de seneste fem år.
Når vi spørger medarbejderne, så er det på de mexicanske arbejdspladser,
at vi finder den højeste præstationskultur og de bedste nærmeste ledere.
Samtidig ligger Mexico højt, når det gælder medarbejdernes villighed
til at flytte efter job. Og otte ud af ti medarbejdere i Mexico svarer, at de
gerne vil avancere. De har med andre ord højere ambitioner end deres
nuværende job.
80
Arbejdsglæde
50
2010
INDIEN HAR STOR TILTRO TIL FREMTIDEN
Indien har i de seneste ti år oplevet en stærk økonomisk vækst, og den
voksende middelklasse vil inden for de næste par år være større end
den europæiske befolkning. Men Indien har ikke kun økonomisk vækst.
Indien har også vækst i arbejdsglæden og har nu verdens næsthøjeste
arbejdsglæde. Men ikke kun indernes arbejdsglæde er steget. Inderne
har også fået mere spændende arbejdsopgaver, højere kompetenceudvikling, og de er blevet mere tilfredse med deres arbejdspres og løn.
Over de sidste fem år står Indien for den største fremgang i undersøgelsen. Det gælder både, når vi sammenligner med andre lande i Asien og
med de øvrige vækstlande. Og inderne har mod på mere. Seks ud af ti
indere vil gerne påtage sig et større ansvar i deres job. Og så er de villige
til at flytte efter det rigtige job. Mulighederne er også blevet større. Inderne oplever en stigning i jobalternativer.
Ligesom Indien er Brasilien et vækstland med en voksende middelklasse,
og ligesom i Mexico er korruption og kriminalitet en stor udfordring.
Brasilien er det land i Sydamerika, der har den højeste arbejdsglæde.
Brasilianernes arbejdsglæde, deres oplevelse af deres arbejdsopgaver,
kompetenceudvikling og tryghed i jobbet har været på stort set samme
høje niveau de seneste fem år. Den økonomiske vækst har medført, at
de brasilianske medarbejdere har flere jobmuligheder nu end for fem
år siden. Sammen med Mexico ligger Brasilien også højt, når det gælder
viljen til at flytte efter et bedre job. Og seks ud af ti brasilianske medarbejdere ønsker et job på et højere niveau. Det tyder på store brasilianske
ambitioner.
2011
2012
2013
2014
Arbejdsglæde
Løn
50
2011
2012
2013
2014
USA er verdens tredje folkerigeste land og har verdens største økonomi.
Ikke siden 2003 har den amerikanske økonomi været så god som nu.
Amerikanernes tryghed i ansættelsen er steget de seneste fire år, og amerikanerne oplever, at de nu har flere muligheder for at skifte job. Amerikanernes arbejdsglæde lander kun lidt over det globale gennemsnit, og
kun 38 procent svarer, at de ønsker at avancere fra deres nuværende job.
Til gengæld er præstationskulturen på de amerikanske arbejdspladser
og ledelseskvaliteten hos den nærmeste leder meget høj.
I forhold til den nordamerikanske region scorer USA generelt lidt højere
end Canada. Men de halter efter de mexicanske medarbejdere, der er
uhyre positive omkring alle aspekter af deres job, ledelse og arbejdsplads.
2015
80
Arbejdsglæde
Jobalternativer
50
2011
2012
2013
2014
2015
point
Tyskland er den stærkeste økonomi, den største industrination og det
folkerigeste land i EU. Og så er det efter USA det mest populære land
for indvandring. Arbejdsglæden i Tyskland har været stabil de seneste
fem år, og i en vesteuropæisk sammenhæng ligger Tyskland midt i feltet.
De tyske medarbejdere har fået lidt mere interessante arbejdsopgaver
end for fem år siden. De er også mere tilfredse med deres løn og mindre
bange for at miste deres job.
Tyskerne har – ligesom skandinaverne – generelt lave ambitioner, når det
gælder om at avancere. Kun 23 procent ønsker at avancere fra deres nuværende job. Tyskernes villighed til at flytte efter job er også lav.
Jobalternativer
Løn
50
2011
2012
80
2013
2014
2015
Tryghed i jobbet
point
Jobalternativer
50
2010
TYSK TILFREDSHED MED JOBINDHOLD
point
80
2010
SVAG OPTIMISME I USA
point
2010
Verdens folkerigeste nation og verdens næststørste økonomi efter USA.
Kina oplever kraftig økonomisk vækst, har foretaget store investeringer
i forskning og udvikling og bliver ofte omtalt som en supermagt. Men
kineserne har fået sværere ved at finde nyt arbejde. Til gengæld er de
blevet mindre bange for at miste det job, de har, og de er blevet mere
tilfredse med deres løn.
Kineserne adskiller sig fra langt de fleste medarbejdere i undersøgelsens
andre lande ved at være markant mere tilfredse med deres arbejdsplads,
end de er motiverede i deres arbejde. Kineserne er desuden meget villige
til at flytte efter et nyt job.
2015
80
2010
BRASILIEN HAR SYDAMERIKAS HØJESTE ARBEJDSGLÆDE
DÅRLIGERE JOBMULIGHEDER I KINA
point
2011
2012
80
2013
2014
2015
Arbejdsopgaver
point
Tryghed i jobbet
50
2010
2011
2012
2013
2014
2015
16 | Ledelse – en svær disciplin
DEN TILLIDSSKABENDE
LEDER GIVER FRIHED OG INDFLYDELSE
DEN MÅLSTYRENDE LEDER
HAR FOKUS PÅ MÅL OG KUNDER
LEDELSE – EN SVÆR
DISCIPLIN
God personaleledelse balancerer både relationer og præstationer,
den enkelte og gruppen. De fleste danske ledere kan alle
fire dimensioner. Bare ikke godt nok. Men der er også den
tillidsskabende og den målstyrende leder, der kun mestrer én
dimension. Derfor er der fortsat store udviklingsmuligheder
for mange danske ledere.
Ledere på forskellige niveauer har forskellige ledelsesopgaver. Fælles for alle ledere er dog personaleledelse. Inden for rammerne af
Global Employee and Leadership Index har vi fokus på den personaleledelse, der påvirker den enkelte medarbejders og afdelings
arbejdsglæde og engagement. Med inspiration fra Transformational leadership (Bass and Burns) og Competing Values Framework
(Quinn and Cameron) har vi identificeret fire dimensioner, der
kendetegner god personaleledelse. En god personaleleder motiverer sine medarbejdere, skaber en kultur præget af åbenhed og tillid,
giver konstruktiv feedback og sikrer målstyring. Det er vigtige dimensioner i en hverdag med konstante forandringer, hvor en stor
del af værdiskabelsen er baseret på medarbejdernes kompetencer,
at medarbejderne tager ansvar og evner at levere resultater.
GOD LEDELSE ER
BALANCERET LEDELSE PÅ HØJT NIVEAU
De bedste ledere mestrer alle fire ledelsesdimensioner på et højt
niveau. I årets undersøgelse angiver lidt mere end tre ud af ti danske medarbejdere, at sådan en leder har de. Resultatet er uændret i
forhold til de seneste år. Desværre er der fortsat fire ud af ti medarbejdere, der synes, at deres leder er så dårlig, at han/hun ikke burde
være leder. Det er alt for mange. Ikke mindst i betragtning af, at
mange virksomhedsledere har ledelse højt på agendaen og anser
det som afgørende for, at deres virksomhed får succes. De danske
Den målstyrende leders styrke er at forklare den enkelte medarbejder, hvordan han/hun bidrager til at nå afdelingens mål. Til
gengæld leverer lederen ikke på de tre øvrige ledelsesdimensioner.
Det vil sige, at han/hun hverken formår at motivere medarbejderne, skabe tillid og åbenhed eller give feedback. Sammenlignet med
den tillidsskabende leder er den målstyrende leder god til at sætte
mål, følge op og synliggøre, hvor effektivt afdelingen arbejder. Og
den målstyrende leder har også fokus på kunderne og diskuterer
regelmæssigt med sine medarbejdere, hvilken værdi virksomheden
skaber for sine kunder. Men selv der, hvor den målstyrende leder
har sine styrker, er der langt til den gode leders niveau.
Den målstyrende leder formår heller ikke at sikre arbejdsglæde, et
passende arbejdspres og forklare virksomhedens værdier.
Undersøgelsen viser også, at medarbejdere med en målstyrende
leder har flere sygedage end medarbejdere med en tillidsskabende
leder. Ca. syv procent af de danske medarbejdere har en målstyrende leder.
resultater er på niveau med det globale gennemsnit baseret på 39
lande verden rundt.
LEDELSESUDVIKLING KRÆVER HANDLING
God ledelse er afgørende for virksomhedens succes. Det er vigtigt,
at virksomhederne tager ansvar for ledelseskvaliteten. Skal ledelseskvaliteten i Danmark hæves, skal andelen af dårlige ledere reduceres. Derfor skal virksomhederne og lederne kende problemet
og tage hånd om de ledere, der ikke leverer høj ledelseskvalitet. Ennovas erfaringer viser, at hvis lederne bliver hjulpet med handlingsplaner og tæt opfølgning, vil ledelseskvaliteten næsten altid øges.
Men lykkes det ikke, eller har lederne fundet ud af, at lederjobbet
ikke er noget for dem, så skal de tilbydes et andet job. TRE FORSKELLIGE TYPER LEDERE
Den tillidsskabende leder og den målstyrende leder
mestrer kun en af de fire ledelsesdimensioner. De
har forskellige styrker og svagheder, men kommer
aldrig på højde med den gode leder
GLOBALE FORSKELLE
Sidste års undersøgelse viste, at de skandinaviske ledere er bedst til
at skabe en kultur præget af tillid og åbenhed, at de er mindre gode
til at give feedback og sikre målstyring, og at de har sværest ved at
motivere. Sådan er det fortsat. Men størst ubalance i ledelseskvaliteten findes i Østeuropa, hvor lederne er mest målstyrende. Samme
mønster ser vi i de tysktalende lande; Tyskland, Østrig og Schweiz.
Resultaterne er i overensstemmelse med Hofstede og Laurents
kulturforskning, som peger på, at lederen i hierarkiske arbejdsmiljøer er tættere på medarbejderne og bedre til at forklare deres rolle
og bidrag. Skandinavien har en overvejende feminin kultur, som
præges af konsensus, samarbejde, tillid og trivsel. Og det præger
skandinavisk ledelse.
Langt de fleste medarbejdere oplever en balanceret leder – altså
en leder, der mestrer de fire ledelsesdimensioner på samme niveau.
De bedste ledere mestrer alle fire ledelsesdimensioner på et højt niveau. Men Ennova kan i årets undersøgelse identificere to typer af
ledere, som kun for alvor mestrer én af de fire ledelsesdimensioner.
De har en klar styrke i én ledelsesdimension. Men som det fremgår, er det ikke muligt at levere god ledelse og skabe arbejdsglæde
blandt sine medarbejdere, hvis ledelsen er ensidet.
Ledere, der kun evner at skabe tillid og åbenhed, er ofte helt modsat
den målstyrende leder. Den tillidsskabende leder mestrer ikke de
tre andre dimensioner og evner hverken at opstille klare mål, at
følge op på mål eller synliggøre afdelingens effektivitet. Sammenlignet med den målstyrende leder giver den tillidsskabende leder
medarbejderne mere frihed og indflydelse på deres arbejde, og
den tillidsskabende leders medarbejdere diskuterer og anerkender
hinandens synspunkter. I modsætning til Norge og Sverige, så skaber den tillidsskabende leder ikke højere arbejdsglæde blandt sine
medarbejdere sammenlignet med den målstyrende leder. Kun fire
procent af de danske medarbejdere har en tillidsskabende leder.
100
point
God leder
Målstyrende leder
Tillidsskabende leder
0
Tillid og åbenhed
(Ledelsesdimension)
Målstyring
(Ledelsesdimension)
Arbejdsglæde
Anerkender og
diskuterer forskellige
synspunkter
Diskuterer den
værdi der leveres
til kunderne
18 | Danske ledere mangler fokus, tid og retning
TID PÅ LEDELSE
For mere end hver anden danske leder fylder ledelse
kun 25 procent af arbejdstiden. Og hver syvende
leder bruger mindre end 10 procent. Positivt er det
dog, at der nu er færre ledere, der bruger så lidt tid
på ledelse, sammenlignet med for to år siden
DANSKE LEDERE
MANGLER FOKUS, TID
OG RETNING
Alt for mange danske ledere bruger for lidt tid på ledelse og
mangler fokus fra deres egen leder. Det er nogle af forklaringerne
på, at den danske ledelseskvalitet fortsat kun er middelmådig.
Skal det ændres, må virksomhederne, ledernes ledere
og HR træde i karakter.
Danskernes arbejdsglæde ligger i top. Helt anderledes ser det ud,
når vi måler den danske ledelseskvalitet. År efter år har undersøgelserne dokumenteret, at de danske ledere i et internationalt
perspektiv er middelmådige, og fire ud af ti danske medarbejdere dumper sin leder. Det har negative følger. For lederne er
vigtige. De skal sørge for, at virksomhedens strategi bliver implementeret. De skal følge op på mål og aftaler, og de skal sikre
præstationer, høj arbejdsglæde og trivsel. Og så spiller de en afgørende rolle, når virksomhederne skal gennemføre forandringer.
Men alt for mange danske ledere bruger for lidt tid på ledelse, og
de mangler at forventningsafstemme med egen leder. Det går ud
over ledelseskvaliteten, og der er stor risiko for, at de leder i blinde.
Det positive er, at lederne selv oplever forbedringer i forhold til 2013.
kan levere en høj ledelseskvalitet på så kort tid. Det positive er dog,
at antallet af ledere, der bruger så lidt tid på ledelse, er faldet.
Medarbejdere skaber egne resultater og resultater i samarbejde
med deres kolleger. Ledere skaber resultater gennem andre. Og ledelse kræver andre prioriteringer, end man har som medarbejder.
Som leder skal man prioritere sine ledelsesopgaver. Meget tyder på,
at både de ledere, som bruger under en tiendedel af deres tid på
ledelsesopgaver og deres ledere, mangler den erkendelse.
USA, Canada, Indien, Mexico og Kina er de lande, der scorer
højest på ledelseskvalitet. Og årets undersøgelse viser en tydelig
sammenhæng mellem kvaliteten af ledelse og forbruget af tid. I de
lande bruger kun fire til syv procent af lederne under en tiendedel
af deres tid på ledelse.
BRUGER UNDER EN HALV DAG PÅ LEDELSE
MANGE LEDER I BLINDE
De fleste ledere har været medarbejdere, før de blev ledere. Dygtige
medarbejdere. Og danske ledere bliver da også anerkendt for deres
faglige dygtighed. Danmark indtager nemlig på det felt en fjerdeplads blandt de 39 lande i årets globale benchmarkundersøgelse.
Men lederne påtager sig nye arbejdsopgaver i rollen som leder. Alt
sammen opgaver, der kræver tid.
Årets undersøgelse viser, at de danske ledere bruger meget lidt
tid på ledelse. Hver syvende danske leder, 14 procent, bruger mindre end en tiendedel af sin tid på ledelse. Det svarer til, at lederne
bruger mindre end en halv dags arbejde om ugen på de opgaver, der
følger med jobbet som leder. Det siger sig selv, at kun de færreste
De danske ledere får god støtte fra deres chef til at udfylde deres
ledelsesrolle. Støtten er så god, at det rækker til en ottendeplads
blandt de 39 lande i årets undersøgelse. Og det positive er, at de
danske ledere får bedre støtte fra deres egen leder nu, end de gjorde
i den tilsvarende undersøgelse i 2013. Men støtte er ikke nok. Ledere
skal også vide, hvilke ledelsesopgaver det er vigtigst, at de lykkes
med.
Her er ledernes ledere knap så tydelige i deres kommunikation,
selvom der er sket en lille forbedring i forhold til 2013. Når vi dykker
ned i resultaterne, viser det sig, at kun seks ud af ti danske ledere
har et klart billede af deres ledelsesopgave og afstemt det med de-
25 procent
100
point
res leder. 18 procent af lederne mener, at de
ved, hvad de skal lykkes med. Men de ved
ikke, om deres egen leder er enig. For han /
hun har ikke fortalt dem, hvad det vigtigste
er. Vi må derfor krydse fingre for, at disse
„enspændere“ er på rette vej, og at deres
ledelse er afstemt med resten af virksomheden.
Mest kritisk er dog den sidste gruppe af
danske ledere, nemlig de 22 procent, der
ikke har et klart billede af, hvad det er vigtigst, at de lykkes med som ledere. Og deres
egen leder har ikke fortalt dem det. De leder
i blinde.
EN TYDELIG PROCES FOR
LEDELSESKVALITET
Når lederne bruger for lidt tid på ledelse,
går det ud over ledelseskvaliteten, og når
ledernes ledere ikke fortæller lederne, hvad
de forventer, så går det ud over virksomhedens resultater.
Her er tips til, hvordan I som virksomhed
kan højne ledelseskvaliteten:
GOD LEDERSTØTTE
Danske ledere får god støtte
fra deres egen leder – og bedre
støtte end for to år siden. Også
set i globalt perspektiv får
lederne god støtte
BEDRE FORVENTNINGSAFSTEMNING
Ledernes ledere er blevet tydeligere i deres kommunikation
og er nu bedre til at fortælle
lederen, hvad han/hun skal
lykkes med. Sammenlignet
med andre lande er der plads
til forbedringer, for
globalt set ligger de
på en 16. plads
3. Stil krav til ledernes ledere om at sætte
dialog om ledelse og coaching i system
4. Accepter ikke dårlig ledelse. Sker det, så
igangsæt handlingsplan og opfølgning.
Fører det ikke til bedre ledelseskvalitet,
så tilbyd andre jobmuligheder point
point
point
2013
2015
Globalt
100
point
0
67 71 68 point
point
point
2013
2015
Globalt
100
1. Afklar ikke kun hvilke ledelsesopgaver
den enkelte leder har, men også hvilken ledelsesadfærd I ønsker
2. Fastlæg et lederudviklingsprogram
for alle ledere med tilhørende opfølgningsproces på både mål og adfærd
0
66 73 68 point
MANGLER
STØTTE FRA HR
Danske ledere får bedre støtte
fra HR til at udfylde deres
lederrolle end for to år siden.
Støtten er ikke god og kun lidt
bedre end det globale
gennemsnit
0
53 63 62 point
point
point
2013
2015
Globalt
20 | SAMARBEJDE, LÆRING OG PERFORMANCE
GODT
SAMARBEJDE
HAR FLERE
DIMENSIONER
Årets
undersøgelse
sætter spot på
samarbejdet med
vores nærmeste
kolleger. Vi har
identificeret fire
dimensioner af
samarbejde, som
er afgørende
for, at vi trives,
udvikler os, er
effektive og
skaber
resultater
VI RESPEKTERER
OG STOLER PÅ HINANDEN
Respekt og tillid er afgørende for at
skabe grobund for en feedback- og
læringskultur, hvor man åbent kan
diskutere forskellige synspunkter
og lære af sine fejl
VI TRÆKKER
ALLE I SAMME RETNING
En sammentømret afdeling, hvor
alle trækker i samme retning for at
nå afdelingens mål, er afgørende
for at levere værdi til
virksomhedens kunder
ALLE TAGER INITIATIV
TIL AT FÅ OPGAVERNE LØST
Når det er tilfældet, er alle trygge
ved at yde en ekstra indsats, for de
ved, at det giver goodwill her og nu,
og at kollegerne vil returnere
tjenesten senere
VI ARBEJDER GODT
SAMMEN MED ANDRE
Ikke kun afdelingen, men hele virksomheden skal nå sine mål. Derfor
er det afgørende at kunne arbejde
sammen med andre afdelinger
76 point
Danmark
72
point
Danmark
73 point
Globalt
71 point
SAMARBEJDE, LÆRING
OG PERFORMANCE
Kompleksiteten i virksomhedernes produkter og serviceydelser er
stigende, og det kræver involvering af mange medarbejdere.
Derfor er samarbejde mere nødvendigt end nogensinde.
Men et godt samarbejde er også nødvendigt for at sikre
læring og skabe resultater.
Globalt
Fundamentet for et godt samarbejde er tillid og respekt. Det skaber
grobund for en feedback-kultur og dermed læring. Ofte handler samarbejde „bare“ om, hvordan man har det med sine kolleger – fagligt
og socialt. Men samarbejde er mere end det. Årets undersøgelse sætter også fokus på mere præstationsorienterede dimensioner af samarbejdet og viser, at et godt samarbejde reducerer arbejdspresset.
NÅR ALLE TAGER INITIATIV FALDER ARBEJDSPRESSET
68
point
Danmark
72
point
Danmark
68
point
Globalt
71 point
Globalt
For langt de fleste danskere fungerer samarbejdet med de nærmeste kolleger godt. Styrken i samarbejdet på de danske arbejdspladser er respekt og tillid. Vi er også gode til at arbejde sammen om
at nå afdelingens mål og til at samarbejde med kolleger i andre
afdelinger. Men på ét område er samarbejdet på de danske arbejdspladser svagt. Vi er ikke gode til at tage initiativ til at løse afdelingens opgaver. Og det holder kollegerne tilbage fra at yde en ekstra
indsats og hjælpe, når andre har behov for det, for de kan ikke regne
med, at deres indsats vil blive gengældt på et senere tidspunkt. Så
de holder sig tilbage og sparer kræfterne til senere. Det går ikke kun
ud over afdelingens performance. Det går også ud over medarbejdernes arbejdspres. De afdelinger, hvor alle tager initiativ til at få
opgaverne løst, oplever nemlig et markant lavere arbejdspres end
de afdelinger, hvor det ikke er alle, der bidrager og tager deres del af
opgaverne. Dette er en udfordring i stort set alle lande.
DET ØDELÆGGER SAMARBEJDET
Der er også medarbejdere, der oplever et dårligt samarbejde. Nogle
af de faktorer, der påvirker samarbejdet i negativ retning, er stress,
for stort et ansvar i arbejdet, at virksomheden ikke har succes, eller
hvis medarbejderne synes, at der sker for få forandringer på deres
arbejdsplads. Og det er problematisk, for det er netop i de situationer, at der er behov for et godt samarbejde. En af forklaringerne
kan være, at når man er presset – hvad enten det er på grund af
stress, for stort ansvar, for få forandringer på arbejdspladsen eller
virksomhedens manglende succes – så har man ikke overskud til
at bidrage til fællesskabet. Men det er i samarbejdet, at en del af
hjælpen skal hentes!
TIPS TIL GODT SAMARBEJDE
Forudsætningen for et godt samarbejde er respekt og tillid. For når
der er respekt og tillid, tør vi åbne op, bede om hjælp, erkende fejl
og tage chancer. For at opnå respekt og tillid skal vi kende hinanden
godt, og det kræver samvær og kommunikation. Flere teorier peger
også på, at afdelingens størrelse er afgørende for godt samarbejde. For hvis afdelingen er for stor, er der alt for mange relationer
mellem medarbejderne. Så kan omkostningerne ved at koordinere,
kommunikere og relatere til hinanden i afdelingen blive så store, at
det går ud over den enkelte medarbejders og afdelingens produktivitet. Når samarbejdet er godt, så agerer afdelingen som et team.
De siger „vi“ og ikke „jeg“. For ikke at modarbejde et godt samarbejde
er det vigtigt, at der også er kollektiv belønning og ikke udelukkende individuel belønning. Den individuelle belønning kan nemlig
betyde, at medarbejderne har travlt med at fremhæve egne præstationer i stedet for at understøtte og udvikle afdelingens fælles
præstationer. HOLD ØJE MED…
TOPMOTIVEREDE SOSU-ASSISTENTER
Medarbejdere indenfor pleje og omsorg er blandt Danmarks mest motiverede medarbejdere. De finder deres arbejde uhyre interessant og føler sig udfordret hver dag.
De kender deres styrker og udviklingspotentialer og søger aktivt muligheder, der er
med til at udvikle dem. I det daglige er organisationens værdier en vigtig rettesnor
for dem. Medarbejdere indenfor pleje og omsorg er også gode til at give hinanden
feedback. Til gengæld er de mindre gode til at tale åbent om fejl og lære af dem.
Hver anden medarbejder indenfor pleje og omsorg synes, at der sker for mange
forandringer på deres arbejdsplads. Og de har travlt. Hver femte skipper frokostpausen
og bruger i stedet tiden på at arbejde.
BAG OM MÅLINGEN
Ennova har siden år 2000 årligt gennemført den internationale
benchmarkundersøgelse – Global Employee and Leadership
Index (tidligere EEI). Vi har derfor en enestående historik over
arbejdsglæden og de centrale faktorer, der påvirker arbejdsglæde og
loyalitet. Samtidig inddrager vi hvert år en række forskellige temaer
for at belyse det, der sker i virksomhederne og den aktuelle debat.
ÅRETS MÅLING I TAL
ARBEJDSGLÆDE – SÅDAN MÅLES DET
Årets undersøgelse bygger på 36.000 svar i 39 lande verden over. Landene er udvalgt
efter deres betydning for globale virksomheder med domicil i Norden. I Danmark
har vi indsamlet 5.500 svar. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher,
faggrupper, uddannelsesretninger og andre relevante grupper af medarbejdere.
Ennovas model giver svar på, hvad det vil sige at
have høj arbejdsglæde, og hvordan det påvirker vores adfærd.
Medarbejdernes arbejdsglæde, som Ennova definerer som summen af motivation og tilfredshed, er
resultatet af en række drivkræfter, der er relateret
til medarbejderens opfattelse af jobbet og arbejdspladsen. Drivkræfterne er grupperet i otte fokusområder. Fokusområderne fungerer som de „håndtag“,
virksomheden og den enkelte leder kan dreje på for
at forbedre arbejdsglæden i afdelingen og virksomheden.
Drivkræfter
Engagement
TOPENGAGEREDE KONSULENTER, SÆLGERE OG RÅDGIVERE
Konsulenter, sælgere og rådgivere er meget engagerede. På arbejdet kommer de ofte
med forbedringsforslag og tager gerne en ekstra tørn, når der er behov for det. Deres
engagement og begejstring favner både deres arbejdsopgaver, den virksomhed de
er ansat i, og de produkter og services virksomheden leverer. Og så har de et meget
højt kundefokus. De taler jævnligt om den værdi, de skaber for deres kunder og
går gerne i dialog med kunderne for at få input til, hvordan de kan forbedre deres
produkter og serviceydelser.
Konsulenter, sælgere og rådgivere er blandt de faggrupper, der har flest muligheder,
hvis de skulle have lyst til at søge et nyt arbejde. Jobbet har også en bagside.
Fire ud af ti føler sig stressede.
Omdømme
Overordnet ledelse
Nærmeste leder
Tilfredshed
Troskab
Arbejdsglæde
Loyalitet
Motivation
Dedikation
Samarbejde
Jobindhold
Arbejdsforhold
Løn og ansættelsesforhold
Læring og udvikling
ENNOVAS MODEL FOR ENGAGEMENT
Undersøgelsen er baseret på Ennovas model for arbejdsglæde, der er anvendt af Ennovas kunder gennem de sidste 25 år.
Den underliggende præmis i modellen er, at ved at
ændre drivkræfterne kan man påvirke arbejdsglæde og loyalitet.
ANSVARSSØGENDE PRODUKTIONSMEDARBEJDERE
Produktionsmedarbejdere arbejder på en enkel og effektiv måde. De er gode til at
måle og synliggøre, hvor effektive de er, og de taler åbent om deres fejl for at lære af
dem. Men produktionsmedarbejderne finder ikke deres arbejde interessant. De får
for få udfordringer og har begrænsede beføjelser til at træffe beslutninger. Fire ud
af ti produktionsmedarbejdere så gerne, at de fik et større ansvar.
Hver femte produktionsmedarbejder synes, at der sker for få forandringer på deres
arbejdsplads. Og så er produktionsmedarbejdere den faggruppe, som har det dårligste
fysiske arbejdsmiljø. Produktionsmedarbejdere har også færrest jobmuligheder,
hvis de ønsker et nyt arbejde.
ENNOVA SAMARBEJDER MED DANSK INDUSTRI
Resultaterne fra Global Employee and Leadership Index offentliggøres hvert år på to
konferencer arrangeret af DI. På konferencerne præsenteres en lang række mere detaljerede
resultater, end det er muligt at medtage i denne rapport.
DI er erhvervslivets organisation og har 10.000 medlemsvirksomheder, der er aktive i
medlemsforeninger, branche-fællesskaber, regionalforeninger og udvalg.
DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens Danmark og arbejder målrettet
for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at
skabe vækst og arbejdspladser.
For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at skabe en effektiv sammenhæng mellem
virksomhedernes produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes kompetence og motivation.
Se mere på di.dk
VORES ERFARING – JERES LØSNING
Ennova er eksperter i at gennemføre medarbejder- og ledermålinger, og med en lang række referencer betragtes vi som førende på det nordiske marked. Vi leverer viden, der forandrer. Vi rådgiver gennem hele processen, så ny viden bliver forankret i virksomheden – og fører
til den ønskede forandring.
Et særkende for Ennova er vores stræben efter at tilbyde vores kunder de bedste løsninger baseret på den nyeste forskning. Men de rette metoder er ikke nok. Ennova har derfor i mange år udviklet processer, værktøjer og systemer, der gør
samarbejdet med Ennova smidigt og effektivt – uanset opgavens størrelse.
HVOR ANDRE STOPPER VED Z – HJÆLPER VI JER FRA A-Å…
Under overskriften „fact-based advisory“ har Ennova i stadig stigende grad fokuseret på at hjælpe vores kunder med at
omsætte fakta fra medarbejder- og ledermålinger til handlinger gennem målrettet rådgivning på organisatorisk niveau
og i forhold til den enkelte leder.
…OG VI VIL BEDØMMES PÅ VORES KUNDERS RESULTATER
Ennova har markeret sig i Danmark ved at nyde høj loyalitet blandt en række markante kunder i både den private og
offentlige sektor. I den private sektor omfatter kunderne blandt andre Danfoss, Danske Bank, DONG Energy, FLSmidth,
Grundfos, NCC, The LEGO Group, Velux A/S og Vestas. Og i det offentlige fra den mindre kommune i Nordjylland over
Finansministeriet i København til udstationerede medarbejdere for Udenrigsministeriet verden over.
Herudover ligger der bag Ennovas pay off „Nordic Excellence Worldwide“ markante nordiske referencer som Nordea,
Schibsted, SAS, Statkraft, Tryg, Nets, SVT og Lantmännen. Disse kunder betjenes fra vores kontorer i Norge og Sverige.
NORDIC EXCELLENCE
Fra vores kontorer i København, Oslo, Stockholm og Aarhus beskæftiger Ennova flere end 100 konsulenter og analytikere, som alle er eksperter inden for projektledelse, kommunikation, analyse og rådgivning. Evnen til at servicere Nordens
største virksomheder og optræde hjemmevant på direktionsgangene skal desuden ses i sammenhæng med vores solide
kerne af seniorkonsulenter, der typisk har 10-15 års relevant erhvervserfaring.
ENNOVA A/S
www.ennova.com
email@ennova.com
COPENHAGEN
St. Kongensgade 81
DK-1264 Copenhagen
Tel. +45 86 20 21 20
OSLO
Kristian IV’s Gate 12, 3
NO-0164 Oslo
Tel. +47 958 37 845
STOCKHOLM
Östermalmsgatan 87 b, 1
SE-114 59 Stockholm
Tel. +46 (0) 854 56 70 80
AARHUS
Daugbjergvej 26
DK-8000 Aarhus C
Tel. +45 86 20 21 20