1. No category

Status for udvikling af CFH midtvejsevaluering
Rebild Kommune
Statusnotat
Januar 2015
Indholdsfortegnelse
1.
Indledning
2.
Styringsredskaber
3.
Organisering
4.
Kvalitet i sagsbehandlingen
a)
Lovmedholdelighed
b)
Ledelsestilsyn
1. Indledning
1. Indledning
1.1 Baggrund
1.2 Midtvejsevalueringens fokus og opbygning
Deloitte gennemførte i april-maj 2014 opfølgning på genopretningen af
det specialiserede socialområde i Rebild Kommune, og konstaterede,
at der på nogle områder var sket en udvikling, men også at der stadig
var væsentlige udfordringer med hensyn til styring, lovmedholdelighed
og ledelse.
Denne evaluering gør status på situationen i Center Familie Handicap
og følger op på, hvordan der er arbejdet med anbefalingerne, særligt
med fokus på implementering af den politiske handleplan.
Der er herefter udarbejdet en handleplan for Center Familie Handicap
(CFH), som igangsætter en række forskellige indsatser med fokus på:
•
Ledelsesinformation
•
Ledelsestilsyn
•
IT-systemer: DUBU og Care
•
Styringsdokumenter: Serviceniveau og administrationsgrundlag
•
Kompetenceplan
•
ICS
•
Ledelsesroller
•
Styrket distriktssamarbejde
Byrådet har ønsket en midtvejsstatus for udviklingen af CFH ved
årsskiftet 2014/2015. Der vil yderligere være en opfølgning i august
2015.
Vi tager i den forbindelse anbefalingerne fra den tidligere analyse frem
igen og vurderer, i hvilket omfang disse er opnået og eventuelt,
hvordan de kan realiseres i det omfang, dette ikke er opnået.
Dette statusnotat indeholder, ud over indledningen, fire kapitler. Kapitel
2 behandler temaer vedrørende styringsredskaber, kapitel 3 handler
om organisering, mens kapitel fire, kvalitet i sagsbehandling, dels
undersøger status på lovmedholdelighed i CFHs sager, og dels
undersøger kvaliteten i sagerne.
I hvert kapitel behandles de undertemaer, som Deloittes opfølgning fra
foråret 2014 belyser, og som i vidt omfang også er temaerne for CFHs
handleplan. For hvert tema gennemgås først Deloittes anbefalinger,
dernæst handleplanens mål, hvorefter der gøres midtvejsstatus.
Slutteligt præsenteres Deloittes anbefalinger til det videre arbejde med
handleplanen.
Evalueringen er gennemført i januar 2015.
I efteråret 2014 blev der som en del af Rebild Kommunes generelle
arbejdsmiljøundersøgelse, gennemført en trivselsmåling i CFH. Det har
været tydeligt i Deloittes interview med rådgiverne, at resultaterne fra
trivselsmålingen fylder meget hos dem. Formålet med
midtvejsevalueringen er imidlertid at følge op på handleplanen og de
tidligere anbefalinger, og trivselsmålingerne behandles derfor ikke
yderligere. Det anbefales dog, at der følges tydeligt op på
trivselsmålingerne.
4
© 2014 Deloitte
1. Indledning
1.3 Datagrundlag
Midtvejsevalueringens tager udgangspunkt i en række kilder:
Dokumenter:
• Handleplanen for CFH, 2014-2015
•
Nøgletal vedrørende antal af sager, status for opfølgning mv.
•
Plan for ledelsestilsyn i CFH myndighed
•
Seneste ledelsesinformation for BUU og SU
•
Ledelsestilsyn for BUU og SU
•
Sagsbehandlingstider – til godkendelse i byrådet marts 2015
•
Kompetenceplan for børn og ungeområdet samt voksenhandicap
•
DUBU projektplan
•
ICS plan
•
Opsamling på CARE
•
Projektplan for administrationsgrundlag
•
Plan for revidering af serviceniveaubeskrivelserne
•
Kommissorium for netværksmøder og tværfaglige
distriktsgruppemøder
•
Sagsfremstilling – tværfagligt samarbejde
•
Status på Ny start ifm. tættere samarbejde med CFH
(sagsfremstilling, evaluering og statusrapport)
•
Orientering om telefonordning (til orientering til udvalgene i januar
2015).
•
Fremsendte sagsakter for i alt 50 sager på det sociale område for
børn og unge, børnehandicap og voksenhandicap.
Interview og fokusgrupper med:
• Udvalgsformand
• Direktør
• Centerchef
• Funkionsledere
• Rådgivere fra alle teams
• Samarbejdspartnere.
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
2. Styringsredskaber
Dette kapitel gør status på de dele af Deloittes anbefalinger og CFHs
handleplan, som vedrører styringsredskaber. Det gælder både i forhold
til centrale styringsdokumenter, som har til formål at skabe tydelige
rammer for arbejdet i CFH, men også it-systemer, der skal understøtte
en fælles faglighed samt ledelsestilsyn og -information.
Endelig anbefalede Deloitte, at udarbejde ydelseskataloger for tilbud på
voksenområdet, at koble ydelsesbeskrivelser og serviceniveau og at
overveje anvendelsen af evidensbaserede metoder på børneområdet.
Kapitlet omfatter følgende temaer:
Handleplan 2014/2015
1. Administrationsgrundlag og serviceniveau
Som en del af CFHs handleplan sættes der særligt fokus på udvikling af
kommunens serviceniveau og administrationsgrundlag. Det videre arbejde
med styringsdokumenterne forankres derfor hos en projektleder. Formålet
er, at dokumenterne anvendes aktivt i NIS (elektronisk lovsystem), og at de
uddybes og udvikles på baggrund af Deloittes anbefalinger med henblik på
at opbygge en højere detaljeringsgrad, herunder konkrete arbejdsgange og
retningslinjer.
2. Kompetenceplaner
3. IT-systemerne DUBU og Care
4. Ledelsesroller
5. Ledelsestilsyn
6. Ledelsesinformation
2.1 Serviceniveau og administrationsgrundlag
Det er målet, at administrationsgrundlaget er revideret og anvendes af alle
rådgivere og ledere i CFH ved udgangen af 2014. Desuden arbejdes der
med at opstille indikatorer, som kan vise i hvilket omfang,
administrationsgrundlaget anvendes i praksis.
Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning i maj-april 2014 en fuld
forankring af administrationsgrundlaget i sagsbehandlingen. En løbende
opdatering af dokumentet, så det udbygges med endnu mere konkrete
og detaljerede beskrivelser af arbejdsgange, blev ligeledes anbefalet.
Desuden blev det anbefalet, at udvide administrationsgrundlaget til også
at omfatte en vejledning til behandling af klager.
I løbet af januar 2015 er det målet, at alle serviceniveaubeskrivelser er
revideret.
Med hensyn til serviceniveauet, anbefalede Deloitte ligeledes en fuld
forankring i sagsbehandlingen, og at serviceniveauet fastholdes som et
fagligt og økonomisk styringsredskab. Desuden blev det anbefalet, at
dokumentet løbende udvikles, herunder at der sættes fokus på de gode
eksempler, at barnet/borgeren altid er i centrum i serviceniveauet, samt
at opfølgningskadencen på voksenområdet basers på en vurdering af et
hensigtsmæssig niveau for den enkelte ydelsestype.
Midtvejsstatus
7
På baggrund af initiativerne i handleplanen, forventes det, at alle Deloittes
anbefalinger vedrørende styringsdokumenterne er indfriet i juni 2015.
CFH har medio oktober 2014 udviklet en projektbeskrivelse for udvikling af
administrationsgrundlaget. Det konkluderes her, at
administrationsgrundlaget endnu ikke er fuldt implementeret i det daglige
arbejde. Det fremgår af projektbeskrivelsen, at det forventes, at alle tiltag
vedrørende administrationsgrundlaget er implementeret senest 30. juni
2015.
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
• Der indsættes link til sagsbehandlingstider i serviceniveauet.
Ifølge projektbeskrivelsen for administrationsgrundlaget, igangsættes
følgende initiativer med henblik på at sikre, at alle rådgivere anvender
dokumentet:
• Der udarbejdes forord/indledning til serviceniveauerne.
• Administrationsgrundlaget er fra 1. december 2014 et fast punkt
på teammøderne.
I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte:
• Der udpeges superbrugere, én fra hvert team.
•
• Løbende undervisning i brug af dokumentet med afsæt i cases.
Rådgiverne giver udtryk for, at administrationsgrundlaget er en fordel i
hverdagen – særligt for nye medarbejdere. De peger også på, at det
med fordel kan videreudvikles med hensyn til de lokale procedurer for fx
anvendelse af administrative ressourcer og snitflader mellem afdelinger.
Dette kan med fordel ske, når der løbende opstår nye situationer, der
skal afklares.
At arbejdet med forankringen af administrationsgrundlaget fortsætter, og
at der sættes yderligere fokus på at det udbygges løbende med lokale
procedurer, herunder:
• Yderigere procedurer i forskellige sagstyper, fx ift. anvendelse af
administrative ressourcer og involvering af ledelsen i forbindelse med
tvangsanbringelse af et barn.
• En tydelig målgruppedefinition for henholdsvis handicapsager og
børnefamiliesager, som kan bidrage til afklaring af snitflader og
sagsfordeling mellem teams.
Ligeledes er der blandt rådgiverne fokus på at, at få en endelig definition
af for henholdsvis handicapsager og børne-familiesager, så fordelingen
af sagerne kan tydeliggøres.
• Beskrivelse af, hvordan sager med snitflader til andre afdelinger i
kommunen fx Center Pleje og Omsorg håndteres.
• Vejledning til behandling af klager fra borgere.
Der er ligeledes en projektbeskrivelse for arbejdet med serviceniveauer.
Dette arbejde er fastsat til at blive gennemført i løbet af vinteren 2015, og
der er således ikke opstillet resultatmål, som skal evalueres ved
årsskiftet 2014/2015.
•
At Deloittes tidligere anbefalinger vedrørende barnet i centrum,
opfølgningskadence og gode eksempler holdes for øje i
videreudviklingen af serviceniveauet.
Følgende aktiviteter gennemføres ifølge projektplanen i løbet af januar
og februar 2015:
•
At serviceniveauet kobles til ydelseskatalogerne.
•
At der også fremadrettet er fokus på forankringen af serviceniveauet i
det daglige arbejde i CFH.
• Serviceniveauet gennemgås af en jurist.
• Serviceniveauet gennemgås med rådgiverne.
• Udarbejdelse af serviceniveau for §11,6 i samarbejde med Team
tidlig indsats (TTI) og juristen.
• Udarbejdelse af serviceniveau for §44 i samarbejde med en
rådgiver fra børnehandicapteamet og juristen.
8
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
2.2 Kompetenceplan
I den seneste opfølgning anbefalede Deloitte, at der blev udarbejdet en
overskuelig kompetenceplan, som fastlægger ansvarsfordelingen i
forhold til bevillinger.
Og desuden, at visitationsudvalgets arbejde søges effektiviseret, og at
mindre bevillinger håndteres på teammøder eller af superbrugere i hvert
team.
Handleplan 2014/2015
Det er et indsatsområde i handleplanen at udarbejde en
kompetenceplan, som fordeler kompetencer i forhold til bevilling af de
forskellige typer ydelser.
Det er sat som mål, at kompetenceplanen foreligger per 15. oktober
2014, og at den er implementeret i CFH ved udgangen af 2014.
Kompetenceplanerne er lagt ind i NIS og foreligger dermed ikke i en fysisk
version. Det er hensigten, at denne strategi skal øge rådgivernes generelle
brug af NIS og sikre at alle anvendes samme opdaterede version. Flere af
rådgiverne giver dog udtryk for, at det vil være godt med en fysisk oversigt
over, hvilke paragraffer der er udarbejdet kompetenceplaner for.
CFH har altså nået målet i handleplanen om at udarbejde en
kompetenceplan. Kompetenceplanerne er imidlertid stadig nye, og flere af
rådgiverne er endnu ikke at fuldt ud bekendte med deres nye kompetencer.
Udførerområdet giver udtryk for, at det generelt er godt, at rådgiverne har
fået flere kompetencer, men også at informationen om de nye
kompetenceplaners indhold og ibrugtagning generelt skal formidles til
udførerne.
I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte:
•
At der sættes fokus på at implementere kompetenceplanerne fuldt ud i
det daglige arbejde, herunder at rådgivernes nye kompetencer drøftes
på personale- og teammøder.
•
At der følges op på, om serviceniveauet holdes med de nye
kompetenceplaner.
•
At rådgivernes ændrede kompetencer kommunikeres til udførerledet.
Midtvejsstatus:
Der er udarbejdet to kompetenceplaner for henholdsvis paragrafferne på
voksenområdet og paragrafferne på børneområdet. For hver paragraf er
det beskrevet, hvem der har kompetencen, i hvilke tilfælde afgørelsen
skal indstilles til visitationsudvalget, hvem der skal orienteres samt
bemærkninger i øvrigt.
Generelt giver de nye kompetenceplaner rådgiverne mere kompetence,
og dermed også færre sager som skal behandles af visitationsudvalget.
Kompetenceplanen beskriver også, hvilke former for dokumentation der
skal være til stede, for at bevilling af de forskellige ydelser kan finde sted.
Med de nye kompetenceplaner er der således sket en udvidelse af
rådgivernes bevillingskompetence.
Der er generelt positive vurderinger men også stadig lidt tvivl om, hvad
de nye planer betyder i praksis.
9
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
2.3 IT-systemer
Midtvejsstatus
Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning, at DUBU og CARE
implementeres fuldt ud, og herunder at indsatserne kan registreres i
DUBU med henblik på at sikre ledelsesinformation.
DUBU
Desuden anbefalede Deloitte, at der udnævnes ”superbrugere” til at
varetage sparring i enkeltsager.
Der er udarbejdet en projektbeskrivelse for arbejdet med at
implementere DUBU. Det beskrives her, at det forventes, at de første
ledelsesrapporter kan udtrækkes direkte fra DUBU i januar 2015, og at
CFH udelukkende anvender DUBU til at udarbejde ledelsesinformation
i august 2015.
Implementering af DUBU og Care udgør særskilte fokusområder i
handleplanen.
Projektbeskrivelsen angiver, at alle rådgivere ved udgangen af 2014
skal anvende den anviste dataregistrering i DUBU. Der er anvist hvilke
datapunkter i DUBU, der skal ske registrering af. I løbet af 2015 skal
der yderligere ske registrering af økonomi og indsatser.
Med hensyn til DUBU, er formålet at implementere systemet yderligere,
så der både sikres effektivitet og kvalitet i sagsbehandlingen, og
desuden at det bliver muligt for ledelsen at trække ledelsesinformation
ud af systemet.
Der er uddannet superbrugere i DUBU, og der er afholdt 3 lukkedage i
CFH, hvor alle sager er flyttes over i DUBU. Der planlægges yderligere
2 lukkedage. Herudover afholdes DUBU-café. Der er ligeledes udpeget
superbruger på børnehandicapområdet.
Med hensyn til Care er indsatsens formål at sikre datadisciplin og at
tilføje relevante moduler til systemet, bl.a. med henblik på at muliggøre
udtræk af ledelsesinformation.
Rådgiverne beskriver, at de oplever at ledelsen har store forventninger
til, hvordan medarbejderne anvender DUBU og alle funktionerne heri.
Handleplan 2014/2015
Målet er, at der medio september 2014 er udarbejdet en projektplan,
som sikrer, at DUBU anvendes inden 31. december 2014. Det samme
gælder for Care.
Anvendelsen af DUBU sker parallelt med implementeringen af den
socialfaglige metode Integrated Childen’s System (ICS). Som en del af
handleplanen er det besluttet at ansætte en ICS-konsulent med det
formål at sikre en høj kvalitet i de børnefaglige undersøgelser,
børnehandicapudredninger, handleplaner mv. og for at sikre en
ensartet anvendelse af ICS.
Målene er, at der per 1. september 2014 er ansat en ICS-konsulent i en
toårig projektstilling, at nye børnefaglige undersøgelser og
handleplaner har en høj og ensartet kvalitet med tydeligt ICS-præg.
ICS
Der er ansat en ICS-konsulent i CFH. Det fremgår af planen for
implementering af ICS, at i perioden september 2014 til februar 2015,
hvor ICS-konsulentens fokusområde er BFU/BHU og handleplaner,
skal rådgiverne:
•
Vende alle undersøgelser med ICS-konsulenten i forbindelse med
opstart.
•
Vende alle igangsatte undersøgelser med ICS-konsulent inden de
afsluttes
•
Vende alle handleplaner til nye foranstaltninger med ICS-konsulent.
•
Vende alle opfølgninger i anbringelsessager med ICS-konsulent.
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
ICS-konsulenten indgår desuden i rådgivergruppens faste
gruppesparring, hvor der anvendes ICS-redskaber, opdaterer
rådgiverne med ny viden og laver introduktion for nye medarbejdere
mv.
I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte:
•
At der også fremadrettet sættes fokus på anvendelse af DUBU og
CARE med fokus på datadiciplin og ensartet anvendelse af
funktionaliteterne.
I det seneste ledelsestilsyn fra november 2014 fremgår det desuden, at
ICS-konsulenten systematisk vil blive inddraget i
målgruppevurderingen i børnehandicapsager og skal deltage på de
ugentlige teammøde på børnehandicapområdet og indgå i sparring i de
mere komplekse sager på området.
•
At der også fremadrettet tilknyttes en ICS-konsulent, med henblik på
at sikre fælles faglighed.
•
Brugen af ICS-konsulenten kan genovervejes på længere sigt i
sammenhæng med, at sagsbehandlingen styrkes, med henblik på at
sikre fleksibilitet i sagerne og styrke de faglige drøftelser i de enkelte
teams.
•
At der etableres tydeligere adgang til sparring om
målgruppeafklaring og lovgivning.
Der er generelt tilfredshed med at have adgang til sparring om ICS.
Nogle rådgivere mener dog, at retningslinjerne for, hvornår de skal
anvende ICS-konsulenten, er ufleksible, fordi der ikke er behov for
sparring i alle tilfælde.
Flere teams fremhæver, at det kan gå ud over sparringen i temaet, hvis
der udelukkes spares med ICS-konsulenten. Det kan betyde, at
fagligheden begrænses.
Nogle udtrykker, at de har brug for en øget kvalitetssikring af det
faglige og det juridiske i deres arbejde, hvilket ikke løses med
ansættelsen af en ICS-konsulent.
Herudover savnes adgang til sparring om målgruppeafklaring i
børnehandicapsager.
Care
Der foreligger endnu ikke en projektplan for den fremadrettede
anvendelse af CARE, men CFH oplyser, at indsatsen omkring Care er i
gang. Der er tilkoblet en ny tovholder på Care, som har fokus på
datadisciplin, og som afdækker, hvilke data der kan udtrækkes.
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
2.4 Ledelsesroller
2.5 Ledelsestilsyn
I den seneste opfølgning anbefalede Deloitte, at der udarbejdes en rolle
og ansvarsbeskrivelse for de forskellige ledelsesniveauer i CFH med
fokus på administrativ, faglig og økonomisk styring, personaleledelse og
samarbejde m.m.
Deloitte anbefalede ligeledes i opfølgningen i april-maj 2015, at der
gennemføres månedlige ledelsestilsyn med anvendelse af de udviklede
skabeloner, og at resultatet både drøftes med den enkelte rådgiver og
anvendes til samlet læring og udvikling i de enkelte teams.
Handleplan 2014/2015
Handleplan 2014/2015
Som et led i handleplanen arbejdes der på at etablere funktions- og
ansvarsbeskrivelser for funktionslederniveauet i CFH. Formålet er at
tydeliggøre, hvilke opgaver der skal varetages på de forskellige
ledelsesniveauer.
Målet i handleplanen er, at funktionslederne gennemfører ledelsestilsyn i 20
sager hvert kvartal, og at det første ledelsestilsyn skal gennemføres i
oktober 2014. Desuden skal funktionslederne udarbejde en handeplan for
ledelsestilsynet, som strækker sig frem til august 2015.
Der er sat som mål, at der ved årsskiftet 2014/2015 foreligger en sådan
beskrivelse.
Midtvejsstatus:
CFH orienterer om, at funktionsbeskrivelser endnu ikke foreligger, men
at arbejdet forventes igangsat medio januar 2015.
Rådgiverne giver udtryk for, at det stadig er uklart for dem, hvornår og i
hvilke sager, funktionslederen skal inddrages, og hvad funktionslederens
rolle er i arbejdsgangene i det hele taget.
Generelt savner både rådgiver og ledelse beskrivelser ikke bare af
funktionsledernes rolle men også af sagsbehandlernes rolle.
I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte:
•
At der hurtigst muligt udarbejdes funktions- og ansvarsbeskrivelser for
funktionslederne.
•
At det også overvejes, at udarbejde funktions- og ansvarsbeskrivelser
for rådgiverne og det administrative personale.
12
Midtvejsstatus
Der er udarbejdet en handleplan for ledelsestilsyn, som beskriver kadencen
for og indholdet i det kvalitative ledelsestilsyn. Ledelsestilsynet skal ske ud
fra Deloittes skabelon, og det er desuden fastsat hvilke paragraffer, tilsynet
skal afdække.
Det første ledelsestilsyn blev gennemført i oktober 2014 som foreskrevet i
handleplanen.
Resultaterne herfra blev fremlagt for Børne- og ungeudvalget (sager vedr.
socialområdet for børn og unge og børnehandicap) og Socialudvalget
(sager vedr. voksenhandicap) den 11. og 12. november 2014. I
fremstillingerne beskrives konklusionerne i forhold til udredning, faglig
vurdering, handleplan, afgørelser og serviceniveau samt opfølgning, og det
beskrives både, hvilke elementer der er af god kvalitet og, hvilke der kan
forbedres. Desuden beskrives, hvordan konklusionerne følges op med den
enkelte rådgiver og anvendes til samlet læring i de enkelte teams, og
konkrete fremadrettede indsatsområder oplistes.
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
Rådgivernes oplevelse er, at tilbagemeldingen fra ledelsestilsynet kunne
styrkes. De samlede resultater er blevet gennemgået på fælles møder,
men der har ikke alle steder været individuel tilbagemelding, og flere
efterlyser, at de får mulighed for at rette de konkrete fejl, der blev fundet i
tilsynet.
I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte:
•
At resultaterne fra ledelsestilsynet fortsat gennemgås både med
teamet og den enkelte rådgiver relativt hurtigt efter, at ledelsestilsynet
er gennemført.
•
At der sættes fokus på, at der sammen med de fremadrettede
indsatsområder på baggrund af konklusionerne i ledelsestilsynet,
fastsættes et tidspunkt for, hvornår de forventes gennemført og at
dette kommunikeres til medarbejderne.
2.6 Ledelsesinformation
Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning, at der etableres et løbende
overblik over alle sager, således at der er overblik over, hvor mange
sager den enkelte rådgiver har, og om der sker den nødvendige aktivitet
i sagerne.
Og desuden at der etableres et koncept for ledelsesinformation, som
omfatter både målgrupper, aktivitet, økonomi og på sigt også resultater.
Herudover afrapporteres på, om CFH er opdateret ift. overholdelse af
frister og evt. udeståender i den henseende. Ledelsesinformationen skal
forelægges løbende udvalg og ledelse.
Slutteligt, at der i lyset af det lave sagstal også lægges vægt på at få
etableret et vidensgrundlag for at vurdere sagstyngde med anvendelse af
VUM og Børnehandicapmetoden. Dermed skabes der både grundlag for
at vurdere tilbudsvifte, tildelingspraksis og visitationskriterier samt takster
i egne og eksterne tilbud.
Handleplan 2014/2015
Der er udarbejdet et overblik over, hvilke elementer der skal rapporteres
i et koncept for ledelsesinformationen, der er drøftet med det politiske
niveau i marts.
Det er angivet i handleplanen, at en del af formålet med
ledelsesinformationen, er, at den skal danne grundlag for orientering til
det politiske niveau hver tredje måned.
Midtvejsstatus
Der udarbejdes ledelsesinformation hver måned til direktionen i CFH, og
det fremlægges for udvalgene hver tredje måned. Næste
ledelsesinformation fremlægges i februar 2015.
13
© 2014 Deloitte
2. Styringsredskaber
Grundlaget for udtrækket af ledelsesinformationen er aktuelt et
registreringsark, hvor alle rådgivere indtaster oplysninger om
aktiviteterne i egen sagsstamme.
I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte:
•
At arket indarbejdes som en del af det daglige arbejde og således
anvendes i det løbende arbejde med sagerne.
Rådgiverne anvender i varierende omfang registreringsarbejdet i det
daglige arbejde og som et værktøj til at styre kadencen for aktiviteterne i
deres egne sager. Nogle registrerer dog kun status på sagerne, når de
får at vide, at der snart udtrækkes ledelsesinformation.
•
At ledelsesinformationen anvendes mere aktivt over for rådgiverne,
så de oplever, at registeringen nyttiggøres ved at de får en indsigt i
sagerne, som de ellers ikke ville have fået. Det kan fx være at
udtrække status for det enkelte teams sager og sætte det i spil på
teammøder. Ligeledes kan en opgørelse over den enkelte rådgivers
sagsstamme medvirke til at sikre en jævn fordeling af nye sager.
•
At registreringspraksis beskrives nøje, så rådgivernes
dobbeltregistrering mindskes mest muligt, og datakvaliteten højnes.
•
At konceptet for ledelsesinformationen videreudvikles, så fx
information om målgrupper, aktiviteter og evt. også resultater bliver
en del af ledelsesinformationen.
•
At den automatiske datagenerering, der sker som en del af
ledelsesinformationen, gennemgås med henblik på at vurdere, i
hvilket omfang der rapporteres tilstrækkeligt præcist, herunder:
Generelt er der sket en udvikling i de registreringsark og den
ledelsesinformation, der anvendes i myndigheden, og det har denne
gang været lettere for CFH at etablere et overblik over sagerne til
Deloitte, sammenlignet med den sidste evaluering.
Ledelsesinformationen er programmeret, så rådgiverne indtaster
oplysninger, hvorefter resultaterne automatisk genereres i underliggende
ark og vises som figurer.
Der arbejdes med et ledelsesinformationsark på hver af de tre områder,
voksenhandicap, børnehandicap samt sociale børne- og unge sager.
I alle tre ark registreres for hvert borger eller barn/ung basale oplysninger
om aktiviteten i sagen som fx dato for sidste opfølgning og status på
handleplan.
Det næste skridt forventes at være, at informationen også udtrækkes på
medarbejderniveau med henblik på at øge ledelsens indsigt i status på
den enkelte rådgivers sagsstamme.
Det er ledelsens oplevelse, at ledelsesinformationen styrker rådgivernes
fokus på at have overblik over og styr på deres sager.
• Hvordan kategorierne udformes mest hensigtsmæssigt, så data
rapporteres tilstrækkeligt nuanceret.
• Hvordan nye sager og lukkede sager behandles.
•
At der føles op på sager, hvor en aktivitet i registreringsarket er
kategoriseret som værende ”ikke relevant”, eller hvor data ikke er
indtastet med henblik på at undersøge årsagen hertil.
Rådgiverne oplever dog også, at de anvender meget tid på at registrere,
og at retningslinjerne for registreringen ikke har været helt klare fra
starten.
14
© 2014 Deloitte
3. Organisering
3. Organisering
Dette kapitel følger op på de anbefalinger, Deloitte gav i opfølgningen i
april-maj 2014, som vedrører organisering af CFH. Dette omfatter:
1. Distriktssamarbejdet
2. Telefonordningen
3. Deloittes tidligere anbefalinger, som pt ikke er en del af CFHs
handleplan.
3.1 Distriktssamarbejde
Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning, at der sættes fokus på
samarbejdsrelationerne med skoler, dagtilbud og udfører og udvikles
en samlet samarbejdsmodel, herunder:
• At den nuværende samarbejdsbeskrivelse og kommissorium for
netværksmøder og tværfaglige distriktsgruppemøder revurderes
og revitaliseres med henblik på at sikre kendskab til roller,
muligheder, kompetencer og vilkår på tværs.
• At der identificeres principper og succeskriterier for det gode
samarbejde og et fælles sprog ift. tidlig indsats, forebyggelse og
inklusion.
• At retningslinjer for kontakt og tilbagemeldinger vedr. fx
bekymringer og underretninger revideres og implementeres.
• At det overvejes at udpege en rådgiver som kontaktperson til
hvert skoledistrikt for at sikre en enkel indgang.
• At der etableres et panel, der kan fungere som sounding board
og bidrage til at styrke forståelsen af rolle og ansvar og det
daglige samarbejde.
Der er opstillet mål om, at distriktssamarbejdet skulle være revideret og
evalueret ved udgangen af 2014 . Desuden skulle der nedsættes en
styregruppe og udarbejdes en projektbeskrivelse for ”Flere
professioner – et fælles sprog”, som er en kvalificering af
distriktssamarbejdet.
Midtvejsstatus:
Det tidligere kommissorium for distriktssamarbejdet blev evalueret i
september 2014, hvor det blev besluttet et gøre et midlertidigt
kommissorium permanent.
Før var der fastlagte møder hen over året, mens man med det nye
kommissorium indkalder til møder i distriktssamarbejdet efter behov.
CFHs samarbejdspartnere oplever, at det gør samarbejdet mere
smidigt, og tilgængeligheden til medarbejderne i CFH, bedre.
Generelt oplever samarbejdspartnerne, at de ofte mangler
tilbagemeldinger fra CFH om, hvad der er sket i de sager,
samarbejdspartnerne har været involveret i.
Desuden oplever de, at der ikke altid er opbakning fra rådgiverne til at
deltage i distriktsmøder, som samarbejdspartnerne indkalder til.
Rådgiverne fremhæver ikke samarbejdet som en udfordring, men med
så forholdsvist mange nye medarbejdere vil samarbejdet kræver
ressourcer og fokus.
I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte:
•
At retningslinjerne præciseres for, hvilke ansvar, roller, opgaver og
kompetencer henholdsvis rådgiverne i CFH og
samarbejdspartnerne har i samarbejdet om konkrete sager fx,
hvornår rådgivere skal deltage i netværksmøder.
•
At der etableres mulig for en dialog mellem CFH og
samarbejdspartnere med henblik på at øge kendskabet til
hinandens ydelser og arbejdsvilkår.
• At der løbende følges op på samarbejdet.
Handleplan 2014/2015
Som en del af handleplanen er der sat fokus på at styrke
distriktssamarbejdet, som via Det koordinerede børneteam skal
revideres. Formålet et at styrke samarbejdet mellem CFH og
samarbejdspartnerne i kommunen.
16
© 2014 Deloitte
3. Organisering
3.2 Telefonordning
Deloitte anbefalede, at der sker en præcisering af formålet med og
indholdet i den nuværende telefonordning og herunder, at der arbejdes
med at etablere en fælles forståelse af retningslinjerne for, hvornår
rådgiverne kan viderestille telefonen, og hvad de gør ved møder m.m.
Herudover kan der med fordel overvejes en telefonvagtordning, hvor
rådgiverne på skift har vagten for deres respektive teams og kan give en
faglig tilbagemelding vedr. fx status i sagen ved borgerhenvendelser
Midtvejsstatus
Selvom det ikke er en del af handleplanen, er der sket en evaluering og
der pågår en revidering af telefonordningen i CFH. Det fremgår af en
orientering fra CFH til udvalgene, som nu er tiltrådt.
De nye retningslinjer fastslår, at rådgiverne fortsat vil have telefontid i
kommunens åbningstid. Imidlertid vil borgeren nu have mulighed for at
lægge en telefonbesked, hvor telefonen tidligere blev stillet om til en
administrativ medarbejder, i de tilfælde hvor rådgiveren ikke havde
mulighed for at besvare opkaldet.
Såfremt borgeren har brug for personlig betjening, er der altid mulighed
for at kontakte det administrative personale, som der henvises til på den
enkelte rådgivers telefonsvarer, ligesom underretningstelefonen altid
betjenes inden for kommunens telefontid.
Det understreges, at ledelsen i CFH i overgangen til den nye ordning vil
have fokus på, at rådgiverne efterkommer de interne retningslinjer.
17
© 2014 Deloitte
4. Kvalitet i sagsbehandlingen
4. Kvalitet i sagsbehandlingen
Dette kapitel undersøger kvaliteten i sagsbehandling. Først undersøges
med udgangspunkt i data for alle CFHs sager, sagernes
lovmedholdelighed på udvalgte kriterier.
CFHs handleplan opstiller en række konkrete mål for andelen af
opfølgninger i sager, andelen af handleplaner og på
voksenhandicapområdet desuden andelen af VUM’er, som skal være
indfriet 31. december 2014. Status på de konkrete mål sammenholdt
med lovkravene evalueres i afsnit 4.1.
I afsnit 4.2 sættes fokus på 50 udvalgte sager, hvor Deloitte har
gennemført ledelsestilsyn. Sagerne er fordelt med 10 sager fra hvert af
de fem teams: Team tidlig indsats, børne-familieteamet, ungeteamet,
børnehandicapteamet og voksenhandicapteamet.
I udvælgelsen af sagerne er der søgt at opnå mest mulig spredning i
forhold til forskellige paragraffer og at gennemgå sager fra forskellige
rådgivere.
Der er gennemgået de tilgængelige sagsakter, som er fremsendt af CFH.
Gennemgangen er sket med udgangspunkt i en skabelon, der afspejler
lovkrav og er udviklet i samarbejde med CFH. Samme skabelon er
anvendt i de tidligere sagsgennemgange.
Resultaterne af ledelsestilsynet præsenteres i afsnit 4.2, hvor sagerne
fra hvert team gennemgås for sig.
19
© 2014 Deloitte
4.1. Lovmedholdelighed
I den tidligere opfølgning anbefalede Deloitte, at der laves en meget klar
plan for, hvornår sagerne vil være fulgt op, således at CFH dermed vil
leve op til lovkrav og lokale krav.
Handleplan 2014/2015
I det følgende gennemgås status på de resultatmål, som er opstillet i
handleplanen med hensyn til at sikre lovmedholdelighed i sagerne. Ved
årsskiftet 2014/2015 er følgende mål opstillet:
Voksenområdet:
•
Der er foretaget opfølgning i 75 procent af sagerne.
•
Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af sagerne.
•
Der er udarbejdet VUM’er i 65 procent af sagerne.
Børnehandicap:
•
Der er foretaget opfølgning i 80 procent af sagerne.
•
Der er udarbejdet handleplaner i 90 procent af sagerne.
Socialområdet for børn og unge:
•
Der er foretaget opfølgning i 95 procent af sagerne.
•
Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af sagerne.
20
Deloittes datagrundlag er en det samme som det grundlag, den
rapporterede ledelsesinformation bygger på. Der kan imidlertid være
mindre variationer i de rapporterede procentsatser, som dels skyldes, at
datagrundlaget er opdateret og dermed har ændret sig siden den
seneste rapportering af ledelsesinformation, og dels skyldes mindre
variationer i opgørelsesmetoder.
Opsamling på konklusioner
Generelt er der sket en positiv udvikling med hensyn til
sagsbehandlingen på alle områder.
På voksenområdet foreligger der VUM og handleplaner i flere sager, og
der er gennemført rettidig opfølgning i langt flere sager end ved
sagsgennemgangen i maj. Alle handleplanens mål for voksenområdet er
indfriet ved årsskiftet 2014/2015.
På børnehandicapområdet savnes stadig rettidig opfølgning i en del
sager – det ser dog bedre ud for §§41 og 42-sager, som også udgør den
største andel af sagerne på området, end for §52-sager. Der mangler
desuden stadig handleplaner i nogle af §52-sagerne, og der bør i den
kommende periode være fokus på at komme helt i mål med både
opfølgning og handleplaner.
På børnefamilieområdet er der foretaget rettidig opfølgning i størstedelen
af sagerne, og der foreligger handleplaner i næsten alle sager – samlet
set en positiv udvikling. I den kommende periode bør der være fokus på
at få fulgt op på de sidste sager, hvor opfølgning ligger mere end et halvt
år tilbage.
© 2014 Deloitte
3. Ressourcer
Voksenområdet – opfølgning
I alt er 95 procent af sagerne fulgt op inden for de seneste 2 år, mens det
i 5 procent af sagerne er mere end 2 år siden, der er blevet fulgt op.
Handleplanens resultatmål er, at der skal være lavet opfølgning i 75
procent af sagerne ved årsskiftet 2014/2015. Der er desuden et lokalt
krav om, at alle sagerne skal følges op årligt.
Generelt er der lovkrav om, at alle sager på voksenområdet følges op –
og lokalt i Rebild er der fastsat en årlig opfølgning. Dette gælder dog ikke
for §1, §12, §100-cøliaki og §110, hvorfor disse sager ikke er inkluderet i
nedenstående opgørelse. Flere af disse sagstyper udgør dog en
betydelig andel af rådgivernes sagsstamme. Der er fx 47 igangværende
§12-sager i voksenhandicapteamet.
Sammenlignet med Deloittes evaluering i april-maj 2014, er dette en
væsentlig fremgang, hvor 61 procent af sagerne var fulgt op inden for 1
år og 86 procent inden for 2 år.
På næste siden vises opfølgningen for de enkelte sagstyper på
voksenområdet.
Figur 4.1 viser, at der i januar 2015 er sket opfølgning inden for et år i 75
procent af sagerne, og målet for handleplanen er dermed nået.
Figur 4.1: Opfølgning på voksenområdet i januar 2015 og april-maj 2014
Januar 2015 (N=265)
75%
April-maj 2014 (N=285)
20%
61%
0%
10%
Under 1 år
20%
30%
Mellem 1 og 2 år
25%
40%
Over 2 år
50%
60%
70%
5%
7%
80%
90%
8%
100%
Ikke relevant
Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelsen: §1, §12, §100-cøliaki, §110. Det samme gælder §96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH.
21
© 2014 Deloitte
4.1. Lovmedholdelighed
Voksenområdet – opfølgning
I bostøttesagerne (§85), hvor opfølgning er særlig vigtig, fordi indsatsen
har et socialpædagogisk sigte, er 77 procent fulgt op inden for det
seneste år. Det er 9 procentpoint flere end i april-maj 2014. I fire sager,
svarende til 3 procent, er det mere end to år siden sidste opfølgning er
foretaget.
I sager vedrørende botilbud (§§107 og 108), som er blandt
kommunens mest omkostningstunge tilbud, er der fulgt op inden for
et år i henholdsvis 87 og 69 procent af sagerne. Det er henholdsvis 1
og 6 procentpoint flere end i april-maj 2014, og der er således også
sket en fremgang i disse sager.
To §108-sager, svarende til 13 procent, er ikke fulgt op inden for de
sidste to år. I tre sager, en andel på 19 procent, er det mellem 1 og 2
år siden sidste opfølgning.
Figur 4.2: Opfølgning på voksenområdet fordelt på paragraffer, januar 2015
§83 (N=1)
100%
§84 (N=1)
100%
§85 (N=133)
77%
§97 (N=36)
67%
§98 (N=5)
§103 (N=18)
20%
78%
25%
§107 (N=39)
87%
10%
20%
30%
Under 1 år
19%
40%
1-2 år
2%
6%
8%
69%
0%
7%
22%
69%
§108 (N=16)
3%
40%
71%
§104 (N=36)
3%
31%
60%
§100 (N=56)
22
20%
50%
Over 2 år
60%
70%
80%
5%
13%
90%
100%
Intet data
Note: Idet nogle borgere modtager indsatser efter mere end én paragraf, indgår de samme borgere i N flere steder, hvorfor det samlede N for alle sagstyper ikke er en
summering af N for de enkelte paragraffer.
Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelse: §1, §12, §100-cøliaki, §110 Det samme gælder §96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH.
© 2014 Deloitte
4.1. Lovmedholdelighed
Voksenområdet – VUM
I 23 procent af sagerne anvendes der ikke VUM, hvilket svarer til 61
sager.
Anvendelsen af VUM er et vigtigt redskab til at sikre kvalitet i
sagsbehandlingen, ligesom metoden giver et billede af målgruppen,
behovet og resultaterne af indsatsen.
Det fremgår dog, af kommunens data, at der i 29 af disse sager er ved at
blive gennemført en VUM-udredning. Fremadrettet må de derfor
forventes, at en endnu større andel af CFHs sager vil indeholde VUM.
Det er besluttet lokalt, at der skal anvendes VUM i alle sager, og
målet i CFHs handleplan er, at der ved årsskiftet 2014/2015 skal
være anvendt VUM i 65 procent af sagerne.
Det fremgår af figur 4.3, at der i januar 2015 anvendes VUM i 75
procent af sagerne. Det er en fremgang på 36 procentpoint siden
april-maj 2014, hvor VUM var anvendt i 39 procent af sagerne.
Fremgangen i andelen af sager med VUM betyder, at
handleplanens mål om at have VUM i 65 procent ved udgangen af
2014, er indfriet.
Figur 4.3: Andelen af VUM, januar 2015 og april-maj 2014
Januar 2015 (N=268)
75%
April-maj 2014 (N=289)
23%
39%
0%
10%
20%
53%
30%
40%
Ja
Nej
50%
Ikke relevant
60%
1%
7% 1%
70%
80%
90%
100%
Ingen data
Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelsen: §1, §12, §100-cøliaki og §110. Det samme gælder §96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH.
23
© 2014 Deloitte
4.1. Lovmedholdelighed
Voksenområdet – handleplaner
Handleplanen angiver som mål, at der ved årsskiftet 2014/2015 er
handleplaner i 95 procent af sagerne
Figur 4.5 viser andelen af handleplaner i CFH’s voksensager.
Det fremgår af opførelsen, at der netop er handleplaner i 95 procent af
§1, §12, §97, §100, §100-cøliaki og §110 ikke inkluderet i opgørelsen, da
sagerne, og at måltallet fra CFH’s handleplan dermed er nået.
der i disse sagstyper ikke er lovkrav om handleplan.
Figur 4.5: Andelen af handleplaner, januar 2015
Januar 2015 (N=202)
95%
0%
10%
20%
30%
40%
Ja
Nej
2% 2%
50%
60%
Ikke relevant
70%
80%
90%
Ingen data
Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelsen: §1, §12, §97, §100, §100-cøliaki og §110. Det samme gælder §96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH.
24
© 2014 Deloitte
100%
4.1. Lovmedholdelighed
Børnehandicap – opfølgning
Der er forskellige krav til kadencen for opfølgning, afhængigt af hvilke
foranstaltningstyper, der er tale om.
Mens §§41 og 42 har et krav om årlig opfølgning, er der krav om
halvårlig opfølgning i §52-sager og §76-sager. §52 omfatter fx
anbringelser i plejefamilie og på døgninstitutioner.
Det fremgår af figur 4.6a, at 61 procent af sager med §52-foranstaltning
på børnehandicapområdet, er fulgt op inden for den lovbundne frist på
et halvt år. Det betyder, at der ikke er foretaget rettidig opfølgning i de
resterende 33 procent af sagerne – i ingen af sagerne er det dog mere
end to år siden, der sidst er fulgt op. I 2 sager, svarende til 6 procent, er
der ikke registreret data.
Der er foretaget rettidig opfølgning i 70 procent af §41-sagerne. 22
procent af sagerne er fulgt op inden for de sidste 1-2 år, og i 5 procent
af sagerne er det mere end to år siden, der sidst er fulgt op.
For §42-sager er der foretaget den lovpligtige opfølgning inden for 1 år
i 77 procent af sagerne. I 18 procent af sagerne er det mellem 1 og 2 år
siden, der sidst er fulgt op, mens 2 procent af sagerne ikke er fulgt op i
over 2 år.
Målet i handleplanen er, at der ved årsskiftet 2014/2015 er foretaget
opfølgning i 80 procent af sagerne. Mens opfølgningskadencen i §42sager er meget tæt på de 80 procent, er opfølgningen i §41-sager og
§52-sager endnu et stykke fra målopfyldelse på
børnehandicapområdet.
Figur 4.6a: Opfølgning fordelt på paragraffer, hvor der er lovkrav om opfølgning halvårligt. Januar 2015
§52 (N=31)
61%
§76 (N=4)
23%
25%
0%
10%
10%
50%
20%
30%
40%
Under ½ år
½-1 år
25%
50%
1-2 år
6%
60%
Over 2 år
70%
80%
90%
100%
Intet data
Figur 4.6b: Opfølgning fordelt på paragraffer hvor der er lovkrav om opfølgning årligt. Januar 2015
§41 (N=100)
70%
§42 (N=62)
77%
0%
25
22%
10%
20%
30%
Under 1 år
40%
1-2 år
5% 2%
18%
50%
Over 2 år
60%
Ikke relevant
70%
Intet data
80%
2% 2%
90%
100%
© 2014 Deloitte
4.1. Lovmedholdelighed
Børnehandicap – handleplaner
Der er ikke krav om handleplaner i §42-sager, og er da også kun
udarbejdet handleplaner i meget få af disse sager. Det kan dog være
relevant at udarbejde handleplaner i disse sager med henblik på at
kunne forventningsafstemme med forældrene og løbende følge op på
relevansen af indsatsen i forhold til målet.
Der er lovkrav om at udarbejde handleplaner i §52-sager.
CFH’s handleplan har som målsætning, at der skal foreligge
handleplaner i 90 procent af sagerne i januar 2015.
Status ved årsskiftet 2014/2015 er, at der handleplaner i 77 procent af
§52-sagerne og 50 procent af §76-sagerne, og målsætningen er
således ikke nået, men grundet det forholdsvis lille antal §§52 og 76sager, skal der antalsmæssig ikke udarbejdes mange handleplaner for
at nå målsætninger.
Figur 4.7: Andelen af handleplaner, januar 2015
§52 (N=31)
77%
§76 (N=4)
23%
50%
0%
10%
20%
50%
30%
40%
50%
Ja
26
60%
70%
80%
90%
100%
Nej
© 2014 Deloitte
4.1. Lovmedholdelighed
Socialområdet for børn og unge – opfølgning
Det er dog positivt, at der slet ikke ses sager, hvor det er mere end 2 år
siden, der sidst er fulgt på og kun i meget få sager, hvor det er mere
end 1 år siden.
Langt hovedparten af sager på det sociale område for børn og unge
vedrører §52- og §76-foranstaltninger, hvor lovkravet er for
opfølgningen er et halvt år.
I handleplanen var der fastsat et mål om opfølgning i 95 procent af
sagerne på dette område. Som det fremgår af figur 4.8, er dette opfyldt
for 85 procent af §52-sagerne og 89 procent af §76-sagerne, og målet
fra handleplanen er således endnu ikke opfyldt.
Figur 4.8: Opfølgning fordelt på paragraffer, januar 2015
§52 (N=119)
85%
§76 (N=44)
89%
0%
10%
20%
30%
Under ½ år
27
7%
40%
½-1 år
7%
50%
1-2 år
2% 5% 2%
60%
Ikke relevant
70%
80%
2% 2%
90%
Intet data
© 2014 Deloitte
100%
4.1. Lovmedholdelighed
Socialområdet for børn og unge – handleplaner
Loven tilsiger, at der skal udarbejdes handleplan på §52-sager, og
målet i CFHs handleplan er, at der skal foreligge handleplaner i 95
procent af sagerne.
Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af §52-sagerne, hvormed
det i handleplanen fastsatte mål nås.
For §52 og §76 drejer det sig samlet set kun om 8 sager, hvor der ikke
er udarbejdet handleplan.
Figur 4.8: Handleplaner fordelt på paragraffer, januar 2015
§52 (N=126)
95%
§76 (N=46)
87%
0%
10%
20%
30%
40%
Ja
28
3% 2%
Nej
9%
50%
Ikke relevant
60%
70%
80%
90%
4%
100%
Intet data
© 2014 Deloitte
4.2 Ledelsestilsyn
Med hensyn til sagsbehandlingen anbefalede Deloitte i den seneste
evaluering fra april-maj 2014, at:
•
At der fastholdes et fokus på faglighed, men skaleres ned på
kompetenceudvikling med henblik på at give rådgiverne arbejdsro
og forankre de nye metoder, tilgange og systemer i praksis.
•
At der gennemføres opfølgning i alle sager og at der i forbindelse
med disse sker en generel genopretning af kvaliteten i de sager,
hvor udredningen/undersøgelsen er af ældre dato.
•
At der udvikles retningslinjer for indhentning af samtykke og
parthøring i sagerne – og dokumentation af, at dette er sket.
•
At der generelt sikres synlig borgerinddragelse – i voksensagerne
ved at borgerens perspektiv tydeligt fremgår af sagen i børne- og
ungesager, ved at der som hovedregel gennemføres børnesamtale.
•
At der arbejdes med sikre systematikken i sagerne.
•
At der arbejdes med mål og handleplaner, således at disse som
udgangspunkt findes i sagerne (udtaget §41 og §100) .
•
At der udarbejdes afgørelser i alle sager.
•
At serviceniveauet anvendes meget, tydeligt og at der er
overvejelser om alternative indsatser som hovedregel.
•
At der sker en lokal kvalitetssikring både i teamet og ved faglig
leders løbende ledelsestilsyn.
•
At det kan overvejes at gennemføre et eksternt ledelsestilsyn om et
år.
Handleplan 2014/2015
Jf. afsnit 2.5 om ledelsestilsyn ovenfor, er målet i handleplanen er, at
funktionslederne gennemfører ledelsestilsyn i 20 sager hvert kvartal, og
at det første ledelsestilsyn skal gennemføres i oktober 2014.
29
Midtvejsstatus
Det første ledelsestilsyn blev gennemført af funktionslederne i oktober
2014 som foreskrevet i handleplanen. Dette blev ligeledes gennemgået
i afsnit 2.5 ovenfor.
Med henblik på at følge op på udviklingen i CFH er det desuden
besluttet, at Deloitte i forbindelse med denne midtvejsstatus
gennemfører et udvidet ledelsestilsyn.
I det følgende gennemgås resultatet af dette ledelsestilsyn, som bygger
på Deloittes gennemgang af 50 sager.
Først præsenteres resultaterne fra team tidlig indsats’ sager, herefter
familieteamet, voksehandicaptemaet og børnehandicapteamet.
Deloittes anbefalinger til den videre udvikling af sagsbehandlingen
præsenteres løbende i det følgende for hvert team.
Opsamling på konklusioner
Samlet set er der en positiv udvikling i forhold til tidligere ledelsestilsyn.
Der er dog stadig potentiale for udvikling af bevillingsgrundlaget –
særligt på børnehandicapområdet.
På voksenområdet kan VUM systematikken og funktionsvurdering
med fordel anvendes mere målrettet i sagerne.
Herudover kan der med fordel sættes fokus på handleplaner og
formulering af individuelle og konkrete mål således at disse kan udgøre
både et grundlag for samarbejde med borger og udfører samt et vigtigt
grundlag for opfølgning på resultater.
Endelig bør der på alle områderne sættes fokus på opfølgningen og
herunder opfølgning på både mål, behov og indsats.
© 2014 Deloitte
4.2 Ledelsestilsyn
Ledelsestilsyn – team tidlig indsats
Der er gennemgået 10 sager fra team tidlig indsats, som alle er enten
§11 sager eller råd og vejledningssager efter §10. Kravene til denne
type sager er markant anerledes end andre sagstyper.
Af de 10 gennemgåede sager er de 8 råd- og vejledningssager, mens 2
er §11-sager. I det følgende gennemgås først resultaterne fra de 2 §11
sager, og herefter de 8 råd- og vejledningssager.
I den ene §11-sag er der vurderet behov for at udarbejde en
børnefaglig undersøgelse, mens dette ikke er tilfældet i den anden.
Den børnefaglige undersøgelse lever stort set op til kravene, men
mangler dog et samtykke til undersøgelse fra
forældremyndighedsindehaveren, og er ikke gennemført inden for
fristen på 4 måneder. Herudover savnes der en mere konkret
opfølgning på målene i handleplanen
Ud af de 8 råd og vejledningssager, er 6 håndteret helt som de skal, og
der er reageret på underretningerne. I yderligere én sag er der igangsat
en undersøgelse. I en enkelt råd og vejledningssag vurderes det, at der
burde have været igangsat en børnefaglig undersøgelse, som aktuelt
udestår.
I den videre udvikling af sagsbehandlingen, anbefaler Deloitte:
•
30
At det overvejes at skærpe opmærksomheden om, hvilke
fokusområder der er relevante ift. overvejelse om iværksættelse af
en §11 indsats.
© 2014 Deloitte
4.2 Ledelsestilsyn
Ledelsestilsyn - familieteamet
•
For familieteamet er der gennemgået i alt 20 sager – 10 fra
børneteamet og 10 fra ungeteamet.
I 13 sager vurderes analysen at være dækkende og god. I de en enkelt
er analysen kortfattet eller fraværende.
•
I 12 af sagerne er den faglige vurdering dækkende ift.
problemstillingerne og giver begrundet stillingtagen til barnets/den
unges situation, støttebehov og relevant indsats. I én af sagerne er
den delvist god og dækkende, men dette ikke er tilfældet i den sidste
af de 14 sager.
I 13 af de 20 sager er der vurderet at være behov for en §50undersøgelse. På baggrund heraf er der udarbejdet 13 BFU. Yderligere
er der 1 sag, hvor der er udarbejdet en undersøgelse, hvor det ikke er
angivet, hvorvidt der er tale om en §50. I de restende 6 sager er status
følgende: I 2 sager er der vurderet behov for en §50-undersøgelse og
BFU er i gang, 2 sager bygger på et meget gammelt grundlag og 2
udredninger mangler.
I det følgende gennemgås kvaliteten af de 14 sager, hvor der foreligger
en færdig BFU.
Den børnefaglige undersøgelse:
•
•
I en forholdsvis stor andel af de børnefaglige undersøgelser, er der
ikke anført en slutdato, og det er derfor ikke tydeligt angivet, at
undersøgelsen er gennemført rettidigt på det foreliggende grundlag.
Der er fortsat en uklar praksis for indhentning af samtykke i
forbindelse med den børnefaglige undersøgelse fra forældre og ung
over 15. I 8 af de 13 sager er der således angivet samtykke fra
forældremyndighedsindehaver. Det samme er tilfældet ift.
parthøring, som savnes i hovedparten af sagerne. Her er der ikke
gennemført partshøring i 12 af de 14 sager.
Handleplaner
Ud af de 20 sager pågår udredningen endnu i 2 af sagerne, og en
handleplan er derfor endnu ikke relevant. Af de resterende 18 sager, hvor
der bør være handleplaner, foreligger der handleplaner i 14 af sagerne. I
3 sager mangler handleplaner. I en sag er der en handleplan, som ikke er
aktuel og derfor ikke vurderet.
•
Af de 14 aktuelle handleplaner er der i 8 angivet operationelle og
målbare mål. Dette er delvist tilfældet i 4 sager og slet ikke i 2 sager.
•
Kun i 3 af de 14 handleplaner er foranstaltningens forventede varighed
angivet.
•
Det fremgår ikke klart i sagerne, om der er taget stilling til kommunens
serviceniveau.
Opfølgning:
•
I 14 af de gennemgåede sager er der fulgt rettidigt op. Herudover er
det i 2 sager for tidligt at undersøge dette, mens det i én enkelt sag er
uklart, hvorvidt der er sket rettidig opfølgning. De resterende 3 af de 20
sager er fortsat under udredning og opfølgning er derfor ikke relevant.
•
Det er imidlertid kun i 1 sag, hvor det tydeligt fremgår, at der er fulgt op
på både indsats, mål og behov.
•
I 12 sager vurderes de relevante behovsområder at være beskrevet
– og i to sager er de delvist dækket. I ingen af sagerne, vurderes de
ikke at være dækkede.
•
I 11 sager er barnets/den unges og forældres ressourcer og
problemer omfattet af udredningen - dette er ikke tilfældet i én sag
og delvist i to sager.
•
I 13 af de 14 sager fremgår det, hvem der er kilde til oplysningerne –
i en enkelt fremgår det delvist.
I den videre udvikling af sagsbehandlingen, anbefaler Deloitte:
•
At der fortsat er fokus på at udarbejde gode undersøgelser
•
I 12 sager er det vurderet, at omfanget af undersøgelsen tilsvarer
formålet, mens dette ikke er tilfældet i en enkelt sag, og delvist i
yderligere én sag. Ingen af sagerne er præget af overoplysning.
•
At opstille operationelle mål i handleplaner og følge systematisk og
tydeligt op på mål, behov og indsats i opfølgningerne
31
© 2014 Deloitte
4.2 Ledelsestilsyn
Ledelsestilsyn - børnehandicapteamet
•
Der er generelt ikke sket overoplysning.
På børnehandicapområdet er der gennemgået 10 sager. 3 af sagerne
indeholder §52-foranstaltninger. 5 sager er §§41/42-sager, mens 2
sager udelukkende er §10 sager.
•
Kun i 1 sag vurderes analysen at være dækkende og god (her er
anvendt BHU). Tilsvarende fremgår målgruppeangivelse, som er vigtig
i børnehandicapsager, tydelig i to af sagerne.
Sagerne bærer præg af, at der stadig pågår overgang til
Børnehandicapmetoden (BHU). Også her varierer grundlaget således
meget, og kvaliteten er fortsat meget bedre i sager hvor BHU er
anvendt. Det forventes, at kvaliteten vil styrkes betragteligt med
anvendelsen af BHU generelt.
•
1 sag indeholder angivelse af det samlede funktionsniveau
•
I de samme to sager er den faglige vurdering dækkende ift.
problemstillingerne og giver begrundet stillingtagen til barnets/den
unges situation, støttebehov og relevant indsats.
BHU er anvendt i 3 af de 10 gennemgåede sager. I yderligere 1 sag er
der vurderet behov for en §50-undersøgelse, og der er udarbejdet en
børnefaglig undersøgelse.
Status på de resterende 6 sager er som følger: I 1 mangler der en
udredning, en anden sag er meget ny og udredningen i denne sag er
derfor kun på begyndt. I 4 sager, som alle er §§41 og 42-sager, er
udredningen meget kortfattet og fremgår af journalen.
Udredning:
Handleplan:
Det er ikke relevant med handleplaner i alle børnehandicapsager, men
der er krav om handleplaner i sager med §52-foransaltning. Der foreligger
en handleplan i 2 af de 3 §52-sager. Den ene af sagerne har konkrete mål
for de forskellige behovsområder, den anden har delvist. I begge sager er
målene delvist operationelle.
Handleplaner er ikke et lovkrav i fx sager om merudgifter. I mange af de
gennemgåede sager vil det dog være relevant og med anvendelse af
BHU skærpes fokus på, om indsatserne virker og derfor behovet for mål.
I de 4 sager, hvor der foreligger en BHU eller en BFU er kvaliteten som
følger:
Opfølgning:
•
I tre ud af fire sager er der ikke indhentet samtykke fra
forældremyndighedsindehaver.
I 2 af de 4 sager er der fulgt rettidigt op, i én er der ikke og i yderligere én
vurderes det ikke at være relevant.
•
I 2 sager er de relevante temaer belyst – i 2 sager er de delvist
belyst.
•
I 2 sager omfatter udredningen både forældrenes og barnets
ressourcer og problemer, i én delvist og i én slet ikke.
•
Der er kun anvendt funktionsscore i 1 sag – i en sag er
funktionsscoren anvendt delvist.
•
I ingen af sagerne er der foretaget partshøring.
32
I den videre udvikling af sagsbehandlingen, anbefaler Deloitte:
•
At der fortsat er fokus på at udarbejde BHU i sagerne
•
At rådgiverne får en efterspurgt opdatering på anvendelsen af metoden
gennem ½ dags kompetenceudvikling
•
At der udarbejdes handleplaner og opstilles mål der har fokus på de
resultater man ønsker at opnå
•
At der følges systematisk og tydeligt op på mål, behov og indsats i
opfølgningerne.
© 2014 Deloitte
4.2 Ledelsestilsyn
Ledelsestilsyn - voksenteamet
•
På voksenhandicapområdet er der i alt gennemgået 10 borgersager.
Sagerne er fordelt på følgende sagstyper: §§85, 97,100, 103, 104, 107
og 108.
Der er registreret tilbud og ydelser for indsatsen i 7 sager – i 2 er der
ikke.
•
I 6 sager er der registreret målgruppe – i 3 er der ikke.
I ni af de ti gennemgåede borgersager fra voksenteamet, er der
udarbejdet VUM. Den tiende sag er en borger, der udelukkende
modtager en indsats efter §97. I denne sag er der ikke anvendt VUM. I
det følgende gennemgås kvaliteten af de 9 eksisterende VUM.
Handleplaner:
Ud af alle 10 sager foreligger en afgørelse i 7 sager, i 3 sager er der ikke
en afgørelse.
•
Der indgår handleplaner i 6 sager – i to af sagerne foreligger de dog
udelukkende som en del af et afgørelsesbrev til borgeren.
•
I 2 sager er det ikke relevant med en handleplan på grund af
indsatstypen og i yderligere en sag er handleplan ikke relevant, fordi
borgeren pt ikke modtager nogen indsats. I den sidste sag er borgeren
tilbudt en handleplan, men har ikke ønsket det.
VUM:
•
I alle 9 sager er det klart beskrevet, hvad henvendelsen handler om,
og borgeren er informeret om rettigheder og pligter.
•
I 8 af de 9 sager de relevante temaer belyst – i 1 sag delvist.
•
Der er ikke sket overoplysning i nogen sager, én enkelt sag
vurderes dog at være underbelyst.
•
I 7 sager er der fokus på både ressourcer og problemer og i 2 sager
delvist.
•
Borgerperspektivet er tydeligt i 6 sager – i 3 sager delvist.
•
I 7 sager er det klart, hvem der er kilde til oplysningerne – i én sag
delvist og i én sag slet ikke.
•
I 5 sager er der sammenhæng mellem oplysninger og
funktionsscore, i 2 sager delvist, i 1 sag er der ikke sammenhæng.
•
I 6 sager vurderes den faglige vurdering at være god og
selvbærende - i 3 sager vurderes den delvist dækkende og i 1 sag
er den faglige vurdering ikke dækkende.
•
•
33
Der indgår et retningsgivende og målbart formål i 2 af sagerne – i 5
sager delvist og i 11 sag slet ikke (i 1 sag er mål ikke relevante).
I 2 af sagerne er der formuleret gode og operationelle mål – i 4
sager delvist og i to sager slet ikke. I én sag er det ikke relevant.
Målene har fortsat ofte fokus på at yde støtte – og dermed mere
leveringen af ydelsen, end hvad der skal opnås med denne.
Opfølgning:
•
I 9 ud af 10 sager er der gennemført rettidig.
I den videre udvikling af sagsbehandlingen, anbefaler Deloitte:
•
At der er fokus på kvaliteten af VUM-udredningerne og herunder
koblingen til funktionsniveau.
•
At rådgiverne får en efterspurgt opdatering på anvendelsen af metoden
gennem ½ dags kompetenceudvikling.
•
At der i opstillingen af mål er fokus på, hvad der skal opnås med
indsatsen.
•
At der følges systematisk og tydeligt op på mål, behov og indsats i
opfølgningerne.
•
At handleplanerne udarbejdes i særskilte dokumenter jf. VUMmetoden som et samarbejdsdokument ift. borgeren.
© 2014 Deloitte
Om Deloitte Consulting – fra ide til virkelighed
Deloitte Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes
strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige og den private sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre
projekter i komplekse miljøer. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idestadie til implementering.
Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Deloitte Consulting med Deloittes
kompetencer indenfor revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, der er skræddersyet til de enkelte opgaver.
Vi er del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet
kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen
for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver.
Om Deloitte
Deloitte leverer ydelser indenfor revision, skat, consulting og financial advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale
netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores
kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes cirka 200.000 medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard.
Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert
medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche
Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer.
© 2014 Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited