LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER Input til
LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor Indhold RESUMÉ 05 Styringslaboratorierne 05 Resultater 06 Anbefalinger 06 Konturerne af en ny styringsforståelse06 RAPPORTENS OPBYGNING09 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING 11 Mål, dialog og tillid 11 Dokumentation og viden om, hvad der virker 13 Engagement 16 Borgerinddragelse17 STYRINGSLABORATORIEMETODEN19 Bruger- og effektcentreret 19 Samskabelse 21 Konkret og eksperimenterende 23 Erfaringer fra arbejdet med metoderne24 PERSPEKTIVERING29 Princippernes betydning for styringslaboratorierne 29 Krav til at arbejde succesfuldt med principperne 29 Anbefalinger til det videre arbejde med at give kød og blod til principperne 30 På vej mod en ny styringsmodel30 Kolofon MindLab Slotsholmsgade 12 1216 København K Danmark +45 3392 3144 info@mind-lab.dk www.mind-lab.dk Tekst og redaktion: MindLab Design: Matylda Rasmussen MindLab Foto: MindLab Afrapporteringen er lavet på opdrag af partssamarbejdet om modernisering v. Økonomi- og Indenrigsministeriet. Partssamarbejdet om modernisering er et samarbejde mellem regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO om at fremme en offentlig opgavevaretagelse og kultur med fokus på tillid, samarbejde, resultater, effektivitet, nytænkning, kvalitet og faglighed. Hertil har parterne vedtaget syv principper. © MindLab 2015 STYRINGSLABORATORIERNE 33 Kriterier for valg af cases 33 De tre cases33 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND 35 Baggrund og formål 35 Tilgang og metoder 36 Prototypen – en ny tværsektoriel samarbejdsmodel 44 Styringsmæssige implikationer 47 CASE: FRINOVA – ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE53 Baggrund og formål 53 Tilgang og metoder 54 Prototypen – én indgang til det offentlige system 62 Styringsmæssige implikationer65 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR 69 Baggrund og formål 69 Tilgang og metoder 70 Prototypen - den gode løsladelse afhænger af den gode indsættelse 79 Styringsmæssige implikationer79 Resumé Som led i konkretiseringen af principperne for samarbejdet mellem parterne på det offentlige arbejdsmarked om modernisering er der i 2014 gennemført tre styringslaboratorier. Det overordnede formål med laboratorierne har været at lave nogle cases, der giver kød og blod til de syv overordnede principper for modernisering. Helt konkret vil vi vise, hvordan en organisation med udgangspunkt i et eller flere af de syv principper kan nytænke dens styringsformer, så organisationen kan blive mere produktiv og øge den effekt, som organisationen skaber. Hvilke af de syv principper for modernisering, som styringslaboratorierne har illustreret og konkretiseret, har været et resultat af laboratoriet og ikke fastlagt på forhånd. Formålet med laboratorierne har netop været at undersøge det lokale potentiale i de syv principper for modernisering. MindLabs rolle i styringslaboratorierne har derfor heller ikke været at styre processerne, men derimod at sikre fokus på principperne og bidrage med processuelle og metodiske kompetencer, hvor styringslaboratorierne har ønsket det. STYRINGSLABORATORIERNE De tre styringslaboratorier, der repræsenterer det kommunale, det regionale og det statslige niveau, er: • FriNoVa, der er i gangsat af Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest i Københavns Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning. FriNoVa har til formål at hjælpe psykisk sårbare unge, så de ikke skal kastes rundt i det offentlige system for derved muligvis at blive endnu dårligere. FriNoVa er én indgang til det offentlige system. Derfor er det også et samarbejde mellem en lang række aktører fra Københavns Kommune, frivillige organisationer og de unge selv. • Nordsjællands Hospital og hospitalets optagekommuner har lavet et samarbejde for at undgå, at særligt ældre borgere bliver indlagt akut på hospitalerne med lidelser, der kan forebygges eller behandles i eget hjem. Hospitalet og kommunerne har derfor lavet et såkaldt subakut tilbud, hvor patienterne bliver udredt på hospitalet og får et behandlingsforløb, som kommunerne efterfølgende er ansvarlige for at udføre i borgerens eget hjem. • Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har set på, hvordan de kan styrke samarbejdet, så unge, der løslades fra fængslerne, er bedre rustede til at komme ud og dermed ikke falder tilbage i kriminalitet. MindLab har arbejdet med de tre cases fra januar til december 2014. Styringslaboratoriernes arbejde er fortsat efter denne periode. Denne afrapportering beskriver derfor kun, hvad der er sket frem til januar 2015. RESUMÉ SIDE 05 De enkelte styringslaboratorier er beskrevet nærmere sidst i rapporten. Her beskrives forløbet af de enkelte laboratorier samt resultaterne af arbejdet på tidspunktet for denne rapports udfærdigelse. RESULTATER Da samarbejdet mellem forskellige organisationer har været centralt i alle tre styringslaboratorier, har særligt principperne vedrørende åben dialog, tillid og fokus på mål og resultater været afgørende. En fælles forståelse for mål har været afgørende for laboratoriernes arbejde. Ligeledes har laboratorierne vist, at relationer, tillid og engagement er afgørende for at udnytte det rum, der skabes, når styring i højere grad fokuserer på mål og resultater frem for regler og procedurer. Laboratorierne har ligeledes vist, at dokumentation af, hvad der virker, er vigtig for at kunne udvikle den lokale opgaveløsning. Derudover viser laboratorierne, at andres erfaringer om, hvad der virker, skal tilpasses de lokale forhold, hvilket kan være en udfordring i praksis. Inddragelse af borgernes ressourcer har været et meget klart fokus for styringslaboratorierne. Erfaringen viser, at det kan skabe helt nye perspektiver på opgaveløsningen, hvis der tages udgangspunkt i borgernes perspektiv. Styring og kontinuerlig udvikling gennem rammesætning. Styring skal have mindre fokus på procesmål og specifikke aktiviteter og gøre mere brug af klare rammesætninger via en definition af overordnede politiske, økonomiske eller organisatoriske mål, som skaber fleksible mulighedsbetingelser, incitamentsstrukturer og rum til kontinuerligt at tilpasse opgaveløsningen. Netværksbaseret styring. De nye styringsmodeller skabes kontinuerligt i et samspil, hvor facilitering af samarbejde på tværs af organisationer skaber fælles ansvar for effektskabelsen, både internt i institutioner mellem ledelse og medarbejder såvel som eksternt mellem relevante institutioner og forvaltninger. Tillidsbaseret styring. I de nye styringsmodeller skal organisationer og institutioner i højere grad have tillid til lokal opgaveløsning, hvor styring skal understøtte skabelsen af motivation i den lokale kontekst, og hvor styringsrelationen mellem strategiske (nationale) initiativer og lokal praksis er dynamisk. Meningsfuld opfølgning og dokumentation. Nye styringsmodeller skal kunne rumme lokal praksisviden som udgangspunkt for, at offentlige ledere kan prioritere og tilpasse strategier i tråd med de reelle muligheder og ressourceforhold. Dokumentation skal bruges til at skabe meningsfuld resultatorientering og synliggørelse af mål. Generelt har det været tydeligt, at lederne har en vigtig rolle i at sikre, at principperne sættes konstruktivt i spil. Dette udfordres af, at mange ledere i høj grad kun måles på at sikre en stabil drift frem for at udvikle den. Derudover er der ikke nødvendigvis kendskab til, hvilke processer og metoder der skal til for at sætte de forskellige principper i spil. ANBEFALINGER Arbejdet med styringslaboratorierne har vist, at hvis partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor ønsker at komme yderligere i dybden med principperne gennem nye styringslaboratorier, bør kommende styringslaboratorier bygge på cases, der er langt fremme i udviklingen af styringsmodeller baseret på de ovenstående forståelser. Styringslaboratorierne får derved i højere grad mulighed for at reflektere direkte over muligheder og udfordringer ved at benytte de syv principper, da organisationerne allerede vil have en række erfaringer, som der kan bygges videre på. KONTURERNE AF EN NY STYRINGSFORSTÅELSE Arbejdet med principperne og styringslaboratorierne har givet anledning til at pege på en sammenhængende styringsforståelse, der sikrer, at de lokale ressourcer udnyttes bedst muligt samtidig med, at den lokale indsats følger strategiske mål og holder sig inden for de økonomiske og regulative rammer. Denne styringsforståelse bygger på fire opmærksomhedspunkter: SIDE 06 RESUMÉ RESUMÉ SIDE 07 Rapportens opbygning Formålet med styringslaboratorierne har været at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. Analyse og konklusioner er derfor kun et udtryk for, hvad der er sket i de tre cases. For afrapporteringen har det desuden betydet, at konkrete eksempler fra styringslaboratorierne er forsøgt sat så meget i spil som muligt. Analyse Analysen redegør for, hvilken rolle de syv principper har spillet i styringslaboratorierne, og hvad det har givet styringslaboratorierne at arbejde med principperne. Styringslaboratoriemetoden Her præsenteres de metodiske tilgange, som har været anvendt i styringslaboratorierne, herunder beskrivelser af de processuelle greb og konkrete metoder. Afsnittet peger også på de væsentligste læringer, der er gjort i relation til brugen af metoderne. Perspektivering Her samles der op på, hvilken betydning principperne overordnet set har haft for styringslaboratorierne, og hvad det kræver at arbejde med principperne. Derefter uddybes de anbefalinger til eventuelt fremtidige styringslaboratorier, der kort blev præsenteret ovenfor. Endeligt konkretiseres konturerne for den styringsforståelse, der kort er præsenteret i indledningen. Styringslaboratorierne Til sidst er der en gennemgang af hvert af de tre styringslaboratorier. Gennemgangen indledes af en kort beskrivelse af betingelserne for valgene af de tre cases. SIDE 08 RAPPORTENS OPBYGNING SIDE 09 Analyse af princippernes betydning Syv principper for samarbejde om modernisering 1. Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater 2. Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen 3. Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar 4. Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation 5. Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker 6. Ledelse og engagement skal fremme innovation 7. Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer Kilde: modernisering.nu/7-principper.aspx Som det blev beskrevet i resuméet, har arbejdet med styringslaboratorierne haft til formål at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. I det følgende analyseres, hvordan principperne er kommet til udtryk i styringslaboratoriernes arbejde: Hvilken rolle har principperne spillet i styringslaboratorierne? Hvad giver det at arbejde med principperne? Principperne er kun få gange blevet sat i spil ordret i styringslaboratorierne. De er i langt højere grad blevet inddraget ved at lade metoder og drøftelser blive inspireret af princippernes indhold. Analysen er derfor ikke en slavisk gennemgang af, hvilken betydning princippernes ordlyd har haft. Nogle principper har haft større betydning end andre, hvilket også afspejles af analysen. MÅL, DIALOG OG TILLID I de tre styringslaboratorier har særligt de tre første principper for modernisering af den offentlige sektor været interessante. Dette skyldes ikke mindst, at de tre styringslaboratorier alle bygger på samarbejde mellem to eller flere myndigheder. Dette bliver bedst, hvis en åben dialog skaber en klar fælles forståelse af målene for indsatsen, og når der er tillid. Det er desuden tydeligt, at resultater som overordnet mål frem for fokus på konkrete procedurer inddrager parterne og skaber engagement. Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål Inddragelsen af brugernes perspektiv har skullet sikre, at arbejdet i styringslaboratorierne har fokuseret på at skabe effekter for målgrupperne. For udviklingsprocessen betyder det, at der åbnes op for løsninger, der kan være mere effektive, end hvis man for hurtigt låser sig fast på en konkret løsning. I den daglige drift betyder fokus på effekter og resultater, at den konkrete opgaveløsning kan tilpasse sig de udfordringer. Dette kræver naturligvis, at der SIDE 10 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 11 indsamles dokumentation om indsatsens virkning, hvilket beskrives nærmere i afsnittet Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen på side 14. I to af styringslaboratorierne har de grundlæggende træk ved løsningen ligget fast fra laboratoriernes opstart eller meget tidligt i processen. I FriNoVa blev der tidligt mulighed for at bruge nogle eksisterende lokaler til at huse aktiviteterne, hvorfor det blev besluttet, at løsningen skulle være en fysisk lokalitet, som de unge kunne besøge. I Nordsjælland blev idéen om at udvikle et subakut tilbud som alternativ til akutte indlæggelser hurtigt udgangspunkt for blandt andet at drøfte. relevante patientmålgrupper samt, hvilke parter der skulle indgå i styringslaboratoriet. Der blev derfor ikke stillet spørgsmål til, om disse grundlæggende løsningsidéer var de mest optimale, eller om der kunne være andre effektfulde løsninger eller variationer af løsningen, som kunne indfri de ønskede mål med indsatsen. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune var rammen en antagelse om, at et styrket samarbejde mellem centrale aktører hos de to myndigheder ville mindske risikoen for, at unge faldt tilbage til kriminalitet. I en indledende workshop pegede medarbejderne fra de to organisationer på en række områder, hvor de oplevede, at samarbejdet ikke fungerede optimalt. Interviews med dømte unge viste dog, at de unge havde udfordringer, som de to myndigheder ikke selv havde identificeret, da de tog udgangspunkt i organisationernes umiddelbare, nære mål. Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål Dialogen om mål og rammerne for at opnå dem har været en helt central del af styringslaboratorierne. I styringslaboratorierne har dette særligt været relevant, fordi den netværksbaserede tilgang til løsningen kræver, at alle parter arbejder i samme retning og har forståelse for hinandens muligheder og begrænsninger, så man bidrager til realisering af målsætningen. Hvis der ikke er en helt klar fælles forståelse af målet og opbakning til dette, er der stor risiko for, at de enkelte parter eller medarbejdere ikke trækker i samme retning. I den løbende drift og videreudvikling af opgaveløsningen er det vigtigt at koordinere og prioritere, og at der er en fælles forståelse af, hvordan målene indfries. Det kræver, at nye aktører, eksempelvis samarbejdsparter og medarbejdere, indgår i og har indflydelse på denne dialog kontinuerligt. I FriNoVa var der i starten af projektet en klar idé om, hvordan indsatsen skulle se ud fra Center Nord-Vests side. De øvrige aktører viste interesse for løsningen, så i princippet var det blot et spørgsmål om at få deres accept til at realisere idéen. Der var dog opmærksomhed på, at hvis ikke de øvrige parter oplevede, at der blev taget hensyn til deres interesser og viden i indsatsen, var der risiko for, at de kun ville gå halvhjertet ind i samarbejdet, hvis overhovedet. Derfor blev en mere involverende udviklingsproces prioriteret, og der blev brugt tid på at identificere de fælles interesser, som partnerne havde inden for den overordnede ramme, som var ”én indgang”. Når deltagerne var villige til at gå ind i dette arbejde, var det bl.a. fordi, der var skabt en klar fælles forståelse for, at de psykisk sårbare unge havde brug for en sådan indsats, og at deltagerne var vigtige for, at indsatsen ville være virkningsfuld. SIDE 12 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING Relationer og tillid skaber rum for opgaveløsning I styringslaboratorierne har det desuden været tydeligt, at den åbne og ærlige dialog om mål, muligheder og begrænsninger, der er beskrevet ovenfor, har skabt tillid og gode relationer mellem styringslaboratoriernes deltagere. Dette har betydet, at der er blevet skabt rum for en mere smidig opgaveløsning. Samarbejdet mellem aktørerne glider lettere, når de enkelte medarbejdere kender hinanden, og når der er tillid til, at alle parter arbejder i samme retning ud fra en fælles forståelse for det overordnede mål. Det har været bemærkelsesværdigt, hvor hurtigt og let disse relationer er opstået, når deltagerne i de enkelte styringslaboratorier har mødt hinanden. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune begyndte medarbejderne hos de to myndigheder eksempelvis tidligt at arbejde bedre sammen uden for styringslaboratoriet. En medarbejder fra Kriminalforsorgen fortalte eksempelvis, at hun inden styringslaboratoriet havde haft nogle fordomme om medarbejderne i kommunen. Efter at have lavet et konkret gruppearbejde med medarbejdere fra kommunen, kunne hun se, at fordommene ikke holdt stik, og at de havde mange fælles perspektiver. Det konkrete samarbejde betød, at det efterfølgende blev lettere at ringe sammen og løse udfordringerne. Denne tillid er ligeledes vigtig mellem organisationer i tværgående samarbejder. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og de omkringliggende kommuner betød den fælles forståelse eksempelvis, at hospitalet havde tillid til, at kommunerne kunne følge op og gennemføre den behandlingsplan, som lægerne på hospitalet udarbejdede for patienten. Involvering i fastlæggelsen af mål skaber engagement Det skaber stort engagement, når medarbejderne oplever den tillid og det ansvar, det er at blive involveret i at fastlægge målene for egen opgaveløsning. Dette engagement er centralt, hvis medarbejderne skal yde en ekstra indsats og ledes gennem mål og resultater frem for regler og procedurer. Ansvaret for den strategiske retning ligger naturligvis hos ledelsen, men hvis medarbejderne forstår prioriteringerne, er det ikke nødvendigvis et problem, at alting ikke bliver præcist, som de kunne ønske. I alle tre styringslaboratorier har medarbejderne haft et kæmpe engagement. Den gejst, der blev skabt i udviklingsprocessen i styringslaboratoriet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune, betød fx, at medarbejderne begyndte at få idéer til nye løsninger, der ville gøre det nemmere for de unge. Eksempelvis betød det for Esbjerg Kommune, at medarbejderne selv fik idéer til eksempelvis en lettere adgang til kommunen. DOKUMENTATION OG VIDEN OM, HVAD DER VIRKER Principperne om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, og at indsatser skal basere sig på viden om, hvad der virker, har en række sammenfald. Styringslaboratorierne har alle orienteret sig om, hvordan andre har løst lignende problemstillinger, men de har også været interesseret i ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 13 selv at dokumentere, hvorvidt og hvordan indsatserne virker. Både for at legitimere indsatsen, men også for at videreudvikle den, så den skaber størst mulig effekt. Brug af andres erfaringer i lokal kontekst I alle tre styringslaboratorier har der været fokus på at inddrage viden om, hvad der har virket andre steder. Dette fokus har været særligt tydeligt i den indledende fase, hvor rammerne for styringslaboratorierne er blevet defineret. I løbet af udviklingsfasen kan det være svært at fastholde dette fokus, da den eksplorative proces netop har til formål at undersøge flere forskellige løsningsmuligheder. I Nordsjælland blev der løbende søgt inspiration fra lignende projekter til idéudviklingen og til indsigter om håndtering af udfordringer undervejs i selve udviklingsarbejdet. Den samarbejdsaftale, som beskriver den nye samarbejdsmodel og de deraf følgende nye ansvarsområder mellem projektets parter, blev i høj grad udarbejdet ud fra en aftale, som blev udviklet i Region Midtjylland, som har etableret et lignende subakut tilbud. Det kan imidlertid være svært at få de metoder, der spottes, til at passe præcist til den lokale kontekst. Styringslaboratoriet i Nordsjælland viser eksempelvis, at metoder og tilgange ikke blot kan kopieres en til en. I samarbejdsaftalen for det subakutte tilbud i Nordsjælland blev det eksempelvis nødvendigt at supplere med en specificering af den almene praksis’ rolle grundet drøftelserne med PLO-H. Derudover er udviklingsarbejdet, som tidligere beskrevet, i sig selv en proces, der er med til at sikre fælles forståelse for formålet, engagement og tillid. Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen Som det også beskrives i uddybningen af princippet om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, har der i styringslaboratorierne været fokus på at skabe dokumentation for, hvad der virker. En eksperimenterende tilgang (se afsnittet om styringslaboratoriemetoden for uddybning) handler netop om at afprøve metoder, lære, hvad der virker, og tilpasse indsatsen, så den ønskede effekt opnås. I styringslaboratorierne har der været stor forskel på, hvor naturligt dette har været en del af indsatsen. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og omegnskommunerne har dokumentation været et væsentligt fokus, da det er en naturlig del af arbejdsgangene, og der er lang tradition for at dokumentere processerne. Som det beskrives nærmere i casen, dokumenteres der løbende i mange forskellige systemer (Central Visitation (CVI), epikrise (kort sammendrag af en patients sygdomshistorie) og patientjournaler) ud fra et ønske om at skabe gennemsigtighed i borgerens sag mellem de fagligheder, som involveres i forløbet. Dokumentationen er således ikke blot et spørgsmål om at sikre kvaliteten af den enkelte medarbejders arbejde. Den skal i høj grad også sikre høj kvalitet i samarbejdet mellem de forskellige medarbejdere fra forskellige instanser. Adgang til viden om patienternes historik skaber et fagligt handlerum. Denne viden er desværre alt for ofte begrænset til egen organisation grundet manglende integration mellem instansernes elektroniske databaser. SIDE 14 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 15 I FriNoVa blev der som led i drøftelserne af de første erfaringer med prototypen vendt bud på mulige redskaber og processer til, hvordan succeser og udfordringer løbende kunne blive dokumenteret samt, hvordan denne viden kunne evalueres og bruges til at justere løsningen (se mere i casebeskrivelsen). Det kan dog være udfordrende for driftstunge organisationer at holde fokus på denne kontinuerlige udvikling, da det naturligvis tager ressourcer fra den egentlige drift. Det kræver derfor, at kontinuerlig udvikling prioriteres, og at der opbygges en kultur for dette. Dokumentation for legitimering og spredning Endelig har der fra starten i alle styringslaboratorier været et ønske om at dokumentere effekten af indsatserne for at vise, at indsatserne skaber effekt og kan betale sig. Alle styringslaboratorier har været opmærksomme på, at det er nødvendigt at have en form for bevis for indsatsens effektivitet for at legitimere det fortsatte arbejde med indsatsen og for evt. at sprede den til andre. Hos Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har man eksempelvis gerne villet dokumentere, at det nye samarbejde gør en forskel, så man kan vurdere, om indsatsen skal bredes ud til andre kommuner. Hos Nordsjællands Hospital og optagekommunerne er det en del af den medicinske faglighed, at en indsats skal kunne dokumenteres for at vurdere den mod andre mulige indsatser. Hos FriNoVa har man bl.a. ønsket at kunne dokumentere effekten af indsatsen for at få den finansieret ud over den toårige projektperiode, som foreløbigt er sat som projektets ramme . Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) gennemfører effektmålinger af de tre styringslaboratorier. Hvis dette ikke havde været tilfældet, var der risiko for, at dokumentationen ikke havde fundet sted. I FriNoVa har Københavns Kommunes socialforvaltning et sekretariat (Tillidssekretariatet), der kan hjælpe med denne måling, men hvis ikke man har eksperter, der kan hjælpe med denne type dokumentation, kan det være svært at finde kompetencer og ressourcer til det. ENGAGEMENT At ledelse og engagement skal fremme innovation, har været en grundlæggende præmis for arbejdet i alle tre styringslaboratorier. Det har været helt tydeligt, at ledelsen har spillet en væsentlig rolle i at sikre deltagernes engagement og dermed muligheden for at innovere. Medarbejdernes engagement afhænger af ledernes Engagement afhænger naturligvis ikke alene af ledelserne, men styringslaboratorierne har vist, at ledelsens engagement har stor betydning for medarbejdernes engagement. Som tidligere beskrevet skaber det engagement, når medarbejderne bliver inddraget i at skabe rammerne for deres eget arbejde. På den anden side har styringslaboratorierne vist, at manglede engagement fra ledelserne kan betyde, at medarbejderne mister deres engagement. Ledernes engagement har vist sig ikke at være en selvfølge. Særligt viser styringslaboratorierne, at lederne risikerer at blive optaget af andre opgaver eller SIDE 16 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING den daglige drift og dermed mister fokus på de processer, som de selv har sat i gang. Det kan eksempelvis ske, når en leder er så ophængt af driftsmæssige opgaver, at det er svært at træffe de nødvendige beslutninger. Eller hvis andre udviklingsopgaver kræver så meget opmærksomhed, at den ansvarlige leder har svært ved at afsætte de nødvendige ressourcer. Mere presserende opgaver kan fjerne fokus, og dermed får medarbejderne en opfattelse af, at det, de laver, ikke er vigtigt. Som leder er det derfor nødvendigt at bibeholde et vist engagement og ledelsesmæssigt fokus på opgaven eller sørge for, at medarbejderne på anden vis oplever, at deres arbejde er vigtigt. BORGERINDDRAGELSE I styringslaboratorierne har princippet om at inddrage borgernes ressourcer særligt været afgørende på to måder. For det første har det at tage udgangspunkt i borgernes perspektiv været med til at sikre, at indsatserne reelt adresserer brugernes behov og vist, hvor der er mulighed for at skabe effekt, som det også beskrives i afsnittet Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål s. 11, har inddragelsen af borgernes perspektiv i udviklingsfasen også været med til at sikre, at forskellige aktører kan opstille fælles mål. For det andet har borgerne bidraget som frivillige i selve opgaveløsningen. Borgernes perspektiv som fælles reference Som det beskrives i afsnittet Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål s. 12, har det været centralt i styringslaboratorierne at skabe en god dialog om fælles mål. En udfordring kan være, hvis de enkelte organisationer eller deltagere fokuserer for meget på egne succeskriterier og udfordringer. Her kan borgerens perspektiv være det element, der samler og giver en fælles mission. Dette har været tydeligt i alle tre styringslaboratorier. Inddragelse af borgernes ressourcer i opgaveløsningen er kompliceret At inddrage borgernes ressourcer i selve opgaveløsningen er en interessant mulighed for at aktivere dem og den særlige viden, de måtte ligge inde med. Det offentliges opgaver bliver i denne sammenhæng at skabe rammerne for, at borgerne synes, det er interessant at bidrage og sikre, at borgerne har de rette kvalifikationer og ressourcer til at bidrage. FriNoVa er det eneste styringslaboratorie, hvor man har tænkt borgerne og andre aktører ind som en aktiv del af opgaveløsningen. Frivillige, der selv er eller har været psykiske sårbare, skal stå i modtagelsen i FriNoVa og hjælpe målgruppen, bl.a. med udgangspunkt i egne erfaringer. I praksis har det dog været svært at tiltrække de frivillige. Det kræver, at de frivillige tydeligt kan se, hvad de får ud af at være frivillige. Dette er ikke mindst vigtigt, når der er tale om frivillige, der er psykiske sårbare. At FriNoVa ikke var et færdigudviklet tilbud, men en prototype, der skulle teste og færdigudvikle tilbuddet (læs mere under metode), gjorde det endnu mere kompliceret at forklare potentielle frivillige, hvad det ville kræve at være frivillig, og hvad man som frivillig kunne forvente at få ud af sin indsats. I den første fase af prototypens levetid var det således ikke muligt at skabe den rette tryghed for de mulige frivillige. ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 17 Styringslaboratoriemetoden I det følgende beskrives de tre gennemgående metodiske tilgange, som styringslaboratorierne bygger på. Det drejer sig om at tage udgangspunkt i brugernes situation og perspektiv; en samskabende proces og en eksperimenterende tilgang. Formålet er skabe fokus på effekt, sikre, at relevante perspektiver inddrages, og at der skabes reelt samarbejde, samt et kontinuerligt fokus på, hvordan nye tiltag vil komme til at udspille sig i virkeligheden. For hvert af de tre grundlæggende metodiske elementer beskrives nogle af de centrale greb, der er brugt i styringslaboratorierne. Efterfølgende præsenteres nogle af de erfaringer, der er gjort gennem styringslaboratorierne. For en mere konkret gennemgang af, hvordan metoderne er brugt i styringslaboratorierne, henvises til casebeskrivelserne. De tre styringslaboratorier har haft meget forskellige forudsætninger for at anvende metoderne, hvad angår fx uddannelse, erfaringer og adgang til ekspertise. De tre styringslaboratorier har ligeledes været meget forskellige og derfor haft behov for forskellige processer. Endeligt har MindLabs rolle ikke været at styre hverken processer eller faglige beslutninger. MindLab har sparret og argumenteret i forhold til de processuelle valg med udgangspunkt i de overvejelser, der er beskrevet i nærværende afsnit, men ansvaret og beslutningerne har påhvilet styringslaboratoriernes projektledelser. Der er derfor forskel på, hvordan og hvor nøje de enkelte styringslaboratorier har fulgt den her beskrevne metode. BRUGER- OG EFFEKTCENTRERET Viden om brugernes verden, deres behov og deres udfordringer er nødvendig, hvis man vil gøre en forskel for dem. En forudsætning for dette er, at målgruppen er klart defineret, og at der er en klar forståelse for, hvilken forskel indsatsen skal gøre for målgruppen. Det er vigtigt hele tiden at have slutmålet for øje. Hvis der ikke er et klart fokus på brugerne og deres virkelighed, er der risiko for, at indsatsen kommer til at tage udgangspunkt i myndighedernes behov og derfor reelt ikke adresserer de udfordringer, som brugerne har. Til tider er det ikke muligt at sætte brugernes behov først. Det kan eksempelvis skyldes økonomiske eller juridiske begrænsninger. Greb • Etnografisk feltarbejde om brugernes konkrete erfaringer med de udfordringer, der ønskes løst, giver ikke alene en dybdegående forståelse af, hvad brugerne oplever som udfordringer, men også af hvilke muligheder, der kan være for at løse udfordringen. I de tre styringslaboratorier har der været gennemført kvalitative interviews med borgere fra målgruppen. Fokus har været på deres helt konkrete møde med det offentlige. STYRINGSLABORATORIEMETODEN SIDE 19 • Viden fra det etnografiske feltarbejde kan præsenteres i form af servicerejser. Servicerejser er visualiseringer af brugernes møde med det offentlige, herunder hvor der opstår udfordringer, hvor der er særligt meget på spil, eller hvor brugerne fx føler sig hjulpet. Både i FriNoVa og i samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har servicerejser spillet en væsentlig rolle i at vise den kompleksitet, som borgerne oplever, når de møder det offentlige system. Derudover har servicerejserne været afgørende for at definere, hvor det præcis kunne være interessant at udvikle indsatsen. • For at fastholde fokus på, at formålet er at skabe en forandring for virkelige mennesker, kan brugernes perspektiv fastholdes i formater, der skaber empati. Det kan eksempelvis være stærkt at få præsenteret en brugers historie med brugerens egne ord, fx i form af lydklip fra interviews. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune blev sådanne lydklip et referencepunkt i mange drøftelser under en workshop, da alle deltagerne kunne relatere til lydklippene fra deres hverdag, hvilket aktualiserede behovet for at finde en løsning. SAMSKABELSE Samskabelse er at inddrage alle relevante aktører aktivt i udviklingen og driften af en indsats. Det har været et centralt mål med styringslaboratorierne, at så mange relevante aktører som muligt har skullet være en del af processen. Samskabelse skal sikre, at alle relevante ressourcer bliver brugt til et fælles mål, og at forskellige aktører ikke, tilsigtet eller utilsigtet, modarbejder hinanden. Ud over at tage hensyn til alle de forskellige aktørers perspektiver og bekymringer er et vigtigt formål med samskabelse også at skabe forståelse for hinandens mulighedsbetingelser og fælles engagement. Særligt i tværgående indsatser forudsætter succes en bred opbakning og involvering af alle parter. Alle har et relevant bidrag. Groft sagt bidrager medarbejderne med faglig viden og viden om, hvordan nuværende indsatser fungerer, og hvordan brugerne reagerer på dem, mens ledelsen bidrager med viden om rammer og den strategiske retning. Samskabelse forudsætter, at alle parter kan bidrage til processen på lige vilkår; der skal skabes en form for neutralt rum, hvor alle føler et vist ligeværd og lige muligheder. Der vil naturligvis altid være en vis asymmetri i forhold til, hvem der kan tage beslutninger, og hvem der har ressourcer. Dette behøver dog ikke være et problem, hvis der er ærlighed om det, og det ikke bliver brugt ukonstruktivt. Greb • Helt centralt er det naturligvis at kortlægge relevante deltagere. I FriNoVa blev samarbejdspartnerne delvist fundet gennem ledelsens viden om, hvem der ville være relevante at inddrage, dels ved at projektlederen undersøgte, hvem der kunne være relevante ud fra den definerede målgruppe og endeligt ved gennem brugerinterviewene at identificere, hvilke aktører brugerne udpegede som vigtige. I Nordsjælland var det tydeligt, hvem partnerne skulle være, da det var et eksisterende samordningsudvalg, der godkendte og igangsatte projektet. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune var den geografiske placering en væsentlig faktor. • En kortlægning af de enkelte deltageres interesser, muligheder og begrænsninger er afgørende for at tydeliggøre, hvor der kan skabes et reelt fælles engagement. STYRINGSLABORATORIEMETODEN SIDE 21 1. Forværring af tilstand 2. Besøg af egen læge Du kan få en tid i morgen kl. 9 NOTER I FriNoVa blev det eksempelvis skitseret på en workshop, hvilke succeskriterier de enkelte deltagere havde for deres indsats, og det blev vurderet, hvordan disse passede med det overordnede koncept. • Et fælles sprog er helt afgørende for, at samskabelse skal lykkes. Deltagere fra forskellige professioner og forskellige organisationer kan tillægge de samme ord vidt forskelligt indhold og værdi. I styringslaboratorierne har et væsentligt redskab til at skabe dette fælles sprog været visualiseringer og at arbejde helt konkret med de udfordringer, der blev identificeret. Disse redskaber er beskrevet i det følgende afsnit. NOTER 3. Transport til subakut afsnit NOTER 4. Tilsyn på subakut afsnit NOTER 5. Samtale om videre forløb 6. Tilbage i eget hjem Her er information om... NOTER NOTER 7. Opfølgende besøg 8. Tilabgefald Hvordan har du det? NOTER NOTER SIDE 20 4 STYRINGSLABORATORIEMETODEN KONKRET OG EKSPERIMENTERENDE Konkrete visualiseringer af fremtidige indsatser gør det lettere at have en dialog om dem. I modsætning til skriftlige og mundtlige beskrivelser muliggør visualiseringer, at deltagerne i en dialog kan tale meget konkret om de enkelte elementer, fordi man kan se dem for sig. Når indsatsen fremstilles konkret, bliver det også muligt at teste den. En tidlig test af potentielle indsatser giver vigtig viden om, hvad der virker og ikke virker, giver mulighed for at justere og mindsker derfor risikoen for, at indsatsen slår fejl. Konkrete afprøvninger af løsningen kan have til formål at afdække, hvordan indsatsen vil fungere for brugerne, og dermed hvilken effekt den vil skabe. Men en afprøvning kan også have til formål at afdække, hvad indsatsen vil betyde for de systemer, der er involveret. Det konkrete arbejde med at visualisere indsatsen vil naturligvis gøre det tydeligt for dem, der er involverede i arbejdet, hvilke konsekvenser det vil have og give mulighed for straksjusteringer. Men visualiseringen kan også præsenteres for ledere og medarbejdere, der ikke har været med i processen. Greb • En indsats kan visualiseres som et scenarie i form af et storyboard, som man kender det fra filmverdenen, visualiseringer af en situation eller egentlige iscenesættelser af elementer af den nye indsats, der kan optages på film. I Nordsjælland blev der eksempelvis udarbejdet en scenariebeskrivelse af det nye tilbud i en række simple illustrationer. Scenariebeskrivelsen blev anvendt under interviews med borgere som et redskab til at understøtte formidlingen af det nye tilbud, så borgerne kunne give en tilbagemelding på deres vurdering af tilbuddet, både overordnet og mere detaljeret i forhold til det nye tilbuds forskellige indholdselementer. • En typisk måde at visualisere en indsats på er gennem flowcharts eller servicerejser. Flowcharts vil ofte være en visualisering af, hvordan en indsats vil se ud for systemerne, mens servicerejser i denne sammenhæng er en visualisering af, hvordan indsatsen vil virke for brugerne. I Nordsjælland har man arbejdet med et flowchart, der klart har vist, hvilken rolle de forskellige aktører spiller i det nye patientforløb. Flowchartet er blevet brugt som et dialogredskab, der har givet aktørerne mulighed for at forstå og drøfte deres roller. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune blev der lavet servicerejser, der viste deltagernes idéer til, hvordan de unge kunne hjælpes. Servicerejserne blev præsenteret for unge, der var eller havde været fængslet. Deres feedback blev brugt til at vurdere, hvilke idéer det var relevant at gå videre med. 4 STYRINGSLABORATORIEMETODEN SIDE 23 • Hvor scenarier, flowcharts og servicerejser er visualiseringer af, hvordan en indsats kan se ud, er prototypeafprøvning en egentlig test af indsatsen i lille skala. En prototype er en tidlig prøve, model eller eksemplificering, som udarbejdes for at afprøve et koncept, en indsats eller en proces. Prototypeafprøvningen sker i kontrollerede omgivelser, hvor konsekvenserne af fejl kan håndteres. Formålet med prototypeafprøvningen er at indsamle viden om, hvad der virker og ikke virker, så indsatsen kan tilpasses, inden den implementeres. Alle tre styringslaboratorier har haft til formål at lave en prototypeafprøvning. I FriNoVa åbnede dørene d. 1. september, men med den klare forudsætning, at indsatsen ikke var færdigudviklet. Det kommende år skulle netop bruges på at færdiggudvikle og afprøve, hvad FriNoVa skal være. I Nordsjælland var ønsket at afprøve det subakutte tilbud med en læge og to sygeplejersker på hospitalets akutklinik i samspil med to kommuner, som skal følge op på den behandlingsplan, som hospitalet udarbejder for borgeren. ERFARINGER FRA ARBEJDET MED METODERNE Gennem arbejdet i styringslaboratorierne er der naturligvis gjort en masse erfaringer med brugen af metoderne. Herunder er nogle af de helt konkrete erfaringer beskrevet, mens de mere overordnede udfordringer, der også vedrører arbejdet med de syv principper, er opsummeret i perspektiveringen. Bred eller smal målgruppe? I styringslaboratorierne har afgrænsningen af målgruppen været et område, der er blevet drøftet en del. Som det kort nævnes i afsnittet om brugerinvolvering, er der risiko for, at udfordringerne bliver for komplicerede, hvis målgruppen bliver for bredt defineret. I FriNoVa blev det eksempelvis drøftet, hvorvidt målgruppen skulle begrænse sig til de unge. Ønsket var, at indsatsen skulle være til gavn for så mange som muligt. På den anden side ville en fokusering på de unge betyde, at det ville være lettere at målrette indsatsen, så den gav værdi. For de unge ville det eksempelvis være centralt at have fokus på uddannelse og det at erkende sine udfordringer, mens det ikke ville være relevant for en ældre målgruppe. På den anden side kan det for et sted som FriNoVa være fysisk og etisk svært at afvise nogen på grund af deres alder. Intimt samarbejde eller alle inddraget Som afsnittet om samskabelse peger på, er det væsentligt at have så mange relevante partnere med som muligt, så løsningerne bliver robuste og bredt funderede. Styringslaboratorierne har vist, at det ikke altid er helt så simpelt at sikre deltagelse fra alle de aktører, der kan være relevante. Skal man skabe et tilstrækkeligt intimt samarbejde, hvor alle føler sig som en del af og forpligtet over for fællesskabet, er der grænser for, hvor mange der kan være med. Det er derfor vigtigt at fokusere på, hvilke aktører der er afgørende at have med, og hvilke der er mindre vigtige eller kan inddrages på et senere tidspunkt. I FriNoVa ville den oprindeligt udpegede partnerkreds eksempelvis betyde, at der skulle afholdes workshops for mere end 50 deltagere. Det er for mange til at skabe den rette relation mellem deltagerne. Med udgangspunkt i kortlægningen af brugernes SIDE 24 STYRINGSLABORATORIEMETODEN SIDE 21 servicerejser og med fokus på at skabe den ønskede værdi for brugerne blev en mindre kerne af partnere derfor udvalgt. Centrale aktører har mange jern i ilden Ønsket om samskabelse kan også blive udfordret af, at nogle deltagere ikke har mulighed for at deltage eller har for travlt til at deltage. I FriNoVa var det eksempelvis et stærkt ønske, at regionen skulle deltage. Men da regionen var usikker på, hvad resultatet af samarbejdet ville være, ønskede den ikke at deltage i første omgang. I FriNoVa valgte man derfor at udvikle en indsats, hvor regionens deltagelse ikke var nødvendig, men hvor dette kunne tænkes ind efterfølgende. Ved denne rapports udformning ser det ud til, at regionen har fattet interesse for projektet og derfor muligvis vil indgå som partnere i FriNoVa. Arbejdet med styringslaboratorierne har desuden vist, at organisationer, der har en central rolle på ét område, bliver bedt om at deltage i mange udviklingsaktiviteter. Hvis ikke der er dedikeret tid til udviklingsaktiviteter i disse organisationer, kan aktiviteterne let blive en byrde. Er en organisation i tvivl om nytten af at deltage i udviklingsaktiviteterne, bliver aktiviteterne også let nedprioriteret. Prototyper skaber tryghed I alle tre styringslaboratorier blev introduktionen af prototyper et mentalt vendepunkt for projektledelserne. Afprøvningen af indsatserne havde frem til dette tidspunkt hovedsageligt haft til formål at vurdere, om indsatsen skulle videreføres eller ej. Der var derfor en vis nervøsitet for, om indsatsen ville fejle, og styringslaboratorierne var derfor nervøse ved at sætte afprøvningen i gang. Da påvisningen af fejl og udbedringen af disse netop er en del af prototypetilgangen, gav prototypetilgangen styringslaboratorierne ro og mod på at lade deres indsatser møde virkeligheden. Det har været tydeligt, at man i de tre styringslaboratorier ikke er vant til at teste en indsats i virkeligheden, hvor det samtidig er i orden, at ikke alt lykkes. Styringslaboratoriernes deltagere tænkte snarere i mere traditionelle pilotforsøg, hvor en ny løsning først afprøves, når den er færdigudviklet. Et pilotforsøg har karakter af en indledende test af en færdig løsning, før løsningen udbredes i en større sammenhæng. Med en prototypetilgang afprøver man derimod en ufærdig løsning med henblik på at videreudvikle løsningen og tilpasse den løbende, inden den udbredes i større skala. Derfor kræver det også en grundig forklaring af prototypetilgangen, hvis ledere skal acceptere tilgangen og forstå forskellen fra fx pilotforsøg. Læring skal systematiseres Et vigtigt element i en eksperimenterende tilgang er, at erfaringer løbende dokumenteres, bearbejdes og bruges til at tilpasse indsatsen. Som det beskrives i afsnittet Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen på side 14 om dokumentation af, hvad der virker, kan det være en udfordring at holde fokus på denne proces og afsætte de nødvendige ressourcer, særligt hvis de driftsmæssige opgaver fylder meget. Det er derfor vigtigt at opstille simple systemer til dette. SIDE 26 STYRINGSLABORATORIEMETODEN Perspektivering I det følgende præsenteres nogle af de overordnede perspektiver, som arbejdet med styringslaboratorierne har givet anledning til. Der reflekteres først over, hvilken betydning principperne overordnet set har haft for styringslaboratorierne, og hvad det kræver at arbejde med principperne. Derefter opstilles der anbefalinger til, hvordan eventuelt fremtidige styringslaboratorier kunne tilrettelægges for at få yderligere kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. Afslutningsvis kommenteres der på, hvilke overordnede styringsmæssige retninger principperne peger på. PRINCIPPERNES BETYDNING FOR STYRINGSLABORATORIERNE Fra starten af arbejdet i styringslaboratorierne har der været en anerkendelse af, at indholdet i principperne har været væsentligt. Flere har påpeget, at der har været fokus på indholdet af principperne gennem længere tid. I praksis har principperne også vist deres værd, som det fremgår af analysen af principperne. Det fremgår dog også tydeligt af analysen, at der har været en række udfordringer ved at arbejde med og efterleve principperne. For flere af princippernes vedkommende er opmærksomheden på dem og loyaliteten over for dem blevet udfordret, når de møder virkeligheden. Principperne stiller store krav til, at der kan skabes tillid og engagement samt, at der er en kontinuerlig åben dialog, hvor opgaveløsningen kan udvikles. Det kræver et klart ledelsesmæssigt fokus at fastholde denne proces i en travl hverdag og de rette kompetencer at facilitere processen. KRAV TIL AT ARBEJDE SUCCESFULDT MED PRINCIPPERNE Som det ovenstående viser, er det ikke simpelt at arbejde med principperne. De skal tænkes ind som grundlag for organiseringen af arbejdet, og der skal holdes fokus på, at processer og beslutninger støtter op om principperne. Styringslaboratorierne giver nogle konkrete eksempler på, hvordan dette kan gøres. Det er en ledelsesmæssig opgave at sikre, at dette sker. Ledelsens fokus på principperne er dog udfordret af særligt to forhold. For det første har ledernes fremmeste opgave hidtil ikke været at sikre rum for udvikling og netværksbaseret samarbejde. Lederne bliver først og fremmest målt på, om de sikrer en stabil drift og leverer konkrete resultater, som vurderes højere i hierarkiet. Skal der arbejdes efter principperne, forudsætter det en dialog om, hvordan mål omsættes til resultater i den lokale kontekst, og at målene også kan tilpasses viden fra den lokale kontekst. For det andet kræver arbejdet med principperne særlig viden og kompetencer fra lederne. Ud over at kende til principperne og forstå deres formål og konsekvenser PERSPEKTIVERING SIDE 29 skal lederne også have en vis forståelse for de processer og beslutninger, som principperne fordrer. Lederne skal ikke nødvendigvis selv kunne facilitere de nødvendige processer, men de skal forstå, hvorfor processerne er nødvendige, og hvordan de hver især bidrager til at skabe øget effekt for borgerne. Som det løbende fremgår af analysen af principperne, er en klar forudsætning for at arbejde med principperne, at der skabes de rette rammer for en åben, ligeværdig og tillidsfyldt dialog. Det kræver dog, at alle parter er villige til at fokusere på det overordnede formål og sætte egne interesser i baggrunden. Hvis man vil skabe forandringer for borgerne, kræver det ofte forandringer af arbejdsgange og organisering. ANBEFALINGER TIL DET VIDERE ARBEJDE MED AT GIVE KØD OG BLOD TIL PRINCIPPERNE De tre styringslaboratorier, der er gennemført, har været kendetegnet ved, at de alle har haft til formål at udvikle en ny løsning på en konkret udfordring. Derfor er der i styringslaboratorierne blevet brugt meget tid på at definere de rette rammer for samarbejdet og udvikle idéer til, hvordan indsatsen konkret skulle se ud. Det har betydet, at styringslaboratorierne ikke fuldstændigt nåede at gennemtænke de styringsmæssige forhold, og at det ikke blev helt tydeligt, hvad de styringsmæssige konsekvenser af indsatserne ville blive, inden MindLabs engagement i styringslaboratorierne sluttede. For at komme yderligere i dybden med, hvordan man kan arbejde med principperne, og hvordan de konkret kan komme til udtryk, kunne det være interessant at fokusere på at optimere styringen i en organisation, der bevidst arbejder med en styringsforståelse, der tager udgangspunkt i principperne. Dette vil give mulighed for at fokusere laboratoriet på de styringsmæssige konsekvenser, da de grundlæggende udviklingsmæssige aktiviteter allerede vil være på plads. En del af arbejdet med styringslaboratorierne, som ikke har været direkte omtalt i denne afrapportering, er tre workshops, der har været på tværs af laboratorierne. MindLab har faciliteret tre workshops med fokus på forskellige tematikker og udfordringer. Dette har givet laboratorierne mulighed for at udveksle erfaringer og lære af hinanden. Workshoprækken har samtidig givet MindLab mulighed for at identificere de udfordringer og muligheder, der gælder på tværs af laboratorierne. Denne metode har været et værdifuldt greb til at opnå væsentlige indsigter. I et eventuelt fremtidigt arbejde med styringslaboratorier kunne tværgående erfaringsudveksling være et centralt element som en effektiv måde at indhente og opbygge viden på. PÅ VEJ MOD EN NY STYRINGSMODEL I arbejdet med de syv principper for modernisering af den offentlige sektor, er det blevet tydeligt, at principperne bevæger sig på forskellige niveauer. Nogle fokuserer hovedsageligt på, hvordan styringen i den offentlige sektor bør være, fx princippet om, at styring skal fokusere på mål og resultater. Andre er i højere grad processuelle anbefalinger, fx at offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer. SIDE 30 PERSPEKTIVERING Arbejdet med styringslaboratorierne og de syv principper peger på nogle generelle styringsmæssige rammer, som her er opsamlet i fire sammenhængende opmærksomhedspunkter for styring. Denne forståelse af styring skal sikre, at de lokale ressourcer udnyttes bedst muligt samtidig med, at den lokale indsats følger strategiske mål og holder sig inden for de økonomiske og lovgivningsmæssige rammer. 1. Styring og kontinuerlig udvikling gennem rammesætning Som det første princip om modernisering af den offentlige sektor peger på, skal styring gennem rammer og ikke konkrete processer sikre, at opgaveløsningen tilpasses de lokale behov og giver rum for kontinuerlige forbedringer. Analysen har vist, hvordan dette kræver tillid, engagement og inddragelse i beslutningsprocesserne. Det giver bl.a. mulighed for løbende at justere den konkrete indsats i forhold til den viden, der bliver opbygget om, hvad der virker. 2. Netværksbaseret styring De tre styringslaboratorier viser desuden, at inddragelsen af borgerne tydeligør, at de udfordringer, som det offentlige skal håndtere, sjældent kan håndteres af én aktør alene. Der er et stort potentiale i at arbejde på tværs af myndigheder, institutioner og lokale organisationer samt i tæt samspil med borgerne. Der er derfor heller ikke én aktør, der alene har den nødvendige beslutningskompetence til at sikre, at alle arbejder i samme retning. Effekter skabes derimod i et samspil, hvor kontinuerlig facilitering af samarbejde på tværs af organisationer skaber fælles ansvar for effektskabelsen – både internt i institutioner, mellem ledelse og medarbejder og eksternt mellem relevante institutioner og forvaltninger. Dette kræver en reel fælles forståelse for målet med samarbejdet, som kommer gennem en åben og ærlig dialog. 3. Tillidsbaseret styring Tillid er et helt centralt begreb både for at kunne styre gennem rammer og udøve netværksbaseret styring. Dette gælder både vertikal og horisontal styring. Vertikalt skal centrale instanser have tillid til, at man lokalt vil arbejde bedst muligt for at opnå de effekter, der opstilles. På samme måde skal den lokale leder have tillid til, at medarbejderne udnytter deres faglighed og gør deres ypperste for at opnå de mål, der opstilles. Horisontalt skal der mellem de organisationer, der arbejder sammen, være tillid til, at samarbejdspartnerne også bidrager til, at ens egne mål opnås. 4. Meningsfuld opfølgning og dokumentation Det er nødvendigt med dokumentation på, hvorvidt den aktuelle opgaveløsning resulterer i de ønskede mål, hvis det skal være muligt fortsat at udvikle opgaveløsningen. Styringsmodellerne skal derfor sikre, at der indsamles kontekstuel praksisviden som udgangspunkt for, at offentlige ledere kan prioritere og tilpasse strategier i tråd med de reelle muligheder og ressourceforhold. Dokumentationen skal ligeledes kunne bruges som et dynamisk styringsredskab til at synliggøre mål og sikre, at medarbejderne og samarbejdspartnerne fokuserer deres opgaveløsning på de processer, der virker. PERSPEKTIVERING SIDE 31 Styringslaboratorierne I de følgende afsnit gennemgås hvert af de tre styringslaboratorier. Beskrivelserne fokuserer på særligt interessante indsigter fra arbejdet i laboratorierne. Herigennem beskrives også processen for de enkelte styringslaboratorier. Efterfølgende beskrives status på de udviklede indsatser, samt hvor arbejdet i styringslaboratoriet er ved afslutningen af MindLabs involvering. Sidst fremhæves udvalgte styringsmæssige indsigter fra hvert styringslaboratorie. KRITERIER FOR VALG AF CASES De tre cases, der er blevet udvalgt til styringslaboratorier, er blevet valgt i samarbejde mellem partnersamarbejdet om modernisering og MindLab. Caseorganisationerne har så vidt muligt skullet opfylde følgende forudsætninger for at blive et styringslaboratorie: • Organisationen har allerede truffet en formel beslutning om at gennemføre en ambitiøs udviklingsproces på et givent område af deres forretning. Organisationen skal opleve, at deltagelse i laboratoriet hjælper dem i deres aktuelle arbejde med konkrete udfordringer. • Organisationen skal være gearet til at gennemføre ambitiøse udviklingsprocesser og turde sætte handling bag ordene såvel undervejs som efterfølgende. Organisationerne skal have et højt ambitionsniveau, praktisk erfaring og kompetence til at gennemføre radikale forandringsprocesser. Organisationerne skal tænke borgercentreret og effektorienteret på både medarbejder- og ledelsesniveau, have forandringsparate medarbejdere samt være åbne for at eksperimentere med ting, som de endnu ikke helt kender konsekvenserne af. Derudover har det været et krav, at der skulle være cases på det kommunale, det regionale og det statslige område. DE TRE CASES Kendetegnende for de tre styringslaboratorier har været, at de alle har haft til formål at udvikle nye indsatser på velfærdsmæssige udfordringer. Laboratorierne har desuden været samarbejder på tværs af myndigheder. Dette har ikke været et krav for at blive et styringslaboratorie. Det er derudover vigtigt at være opmærksom på, at FriNoVa og samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og optagekommunerne allerede var defineret som projekter, inden de blev udpeget som styringslaboratorier. Samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune er derimod blevet aktuelt som følge af MindLabs mellemkomst. Det har konkret betydet, at de to første laboratorier har haft mulighed for at starte tidligere end det sidste, samt at de to første har været længere i udviklingen. SIDE 26 STYRINGSLABORATORIERNE SIDE 33 Case: Udvikling af et subakut tilbud i Nordsjælland BAGGRUND OG FORMÅL Nordsjællands Hospital har til tider haft store udfordringer med overbelægning, mens de tilhørende kommuner oplever at bruge for mange penge på uhensigtsmæssige indlæggelser. Der har været en fælles oplevelse af, at der var uudnyttede potentialer i et øget fokus på en forebyggende indsats og dermed et ønske om at gentænke og justere de eksisterende rammer. På denne baggrund tog hospitalet og de otte kommuner, der er tilknyttet Nordsjællands Hospital, initiativ til et fælles udviklingsprojekt. Projektet har haft til formål at afklare og afprøve et subakut ambulant tilbud til relevante borgere som alternativ til akutte (gen)indlæggelser. Målsætningen var at skabe et sammenhængende forløb, der gør borgerne trygge og samtidig sikrer, at de rette ressourcer er allokeret til de rette opgaver, så faglige kompetencer udnyttes optimalt. Samarbejdet om udvikling af et subakut tilbud blev udvalgt som styringslaboratorie, fordi det blev vurderet som et ambitiøst udviklingsprojekt, som gik på tværs af sektorer og fagligheder, var kendetegnet ved en effektorienteret og borgernær tænkning og udviste åbenhed over for at eksperimentere med nye tiltag. I styringslaboratoriet blev der derfor arbejdet systematisk med nye styringsrelationer mellem region og kommuner samt mellem de forskellige fagligheder (hospitalslæger, praktiserende læger, sygeplejersker og hjemmesygeplejen), der er involveret i effektskabelsen for borgeren. BEGREBSFORKLARING Intravenøs behandling Rosen Udredning Subakut SIDE 28 Intravenøs behandling omfatter administration af medicin eller væsker ved hjælp af en patients blodårer. Rosen (erysipelas) er en afgrænset betændelse i huden, som spreder sig i de mere overfladiske hudlag. Har en læge henvist en patient til et hospital for at blive udredt, skal hospitalet undersøge, hvad patienten fejler, og om patienten har behov for behandling. Begrebet betegner en situation, hvor borgerens tilstand ikke er så kritisk, at en akut indlæggelse på hospitalet er nødvendig, men hvor udredning og behandling alene i kommunalt regi ikke vurderes som dækkende. Et subkaut tilbud henviser således til et udrednings- og behandlingsforløb, som varetages i et samarbejde på tværs af sektorerne. CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 35 TILGANG OG METODER OVERSIGT OVER CENTRALE AKTIVITETER I UDVIKLINGSPROCESSEN BORGERINTERVIEWS • 5 borgerinterviews, herunder feedback på prototype • Analyse og afrapportering • Udarbejdelse af udviklingsspørgsmål LØBENDE MØDER I FØLGEGRUPPEN • Orientering om fase 1 gruppens arbejde • Input til idéudvikling UDARBEJDELSE AF SAMARBEJDSAFTALER • Udarbejdelse af samarbejdsaftaler mellem projektets parter LØBENDE MØDER I SAMORDNINGSUDVALG • Beslutning er vedrørende projektets udvikling på baggrund af orientering om projektets fremdrift ANALYSE SYNTESE LØBENDE MØDER I FASE 1 GRUPPEN • Afklaring af målgruppe • Afdækning af kapacitet og patientflow • Afklaring af behandlingsansvar • Afdækning af behov for kompetenceløft • Idéudvikling på ny samarbejdsmode • Beskrivelse af prototype (samarbejdsaftale og flow chart) April ts M ar r a ru cem be r Janu ar CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND De Fe b SIDE 36 r be PROJEKTFOKUSERING • Afklaring af projektets omfang og fokus • Udarbejdelse af proces- og tidsplan • Nedsættelse af organisatorisk set-up m VIDEN No ve OPSTARTSWORKSHOP • Introduktion af projektet til repræsentanter fra Nordsjællands Hospital, de 8 kommuner og almen praksis • Identifikation af succeskriterier • Drøftelse af målgrupper • Skitsering af fremtidige scenarier • Feedback på tidsplan og organisatorisk set-up DESKRESEARCH • Best practice på området Au g aj Oktob er INTERVIEWS MED ALMEN PRAKSIS • 3 interviews med praktiserende læger • Analyse og afrapportering LØBENDE DIALOG MED PLO-H • Løbende korrespondance og møder med henblik på at få en aftale på plads m be r pte Se LØBENDE MØDER I KOORDINERINGSGRUPPEN • Projektledelse BRUGERRESEARCH • 3 borgerinterviews • Observationer på Nordsjællands Hospital • Analyse og afrapportering Juli t us M Juni WORKSHOP • Drøftelse af muligheder for udvikling af ny prototype uden almen praksis’ involvering SKABELSE FORTSAT DIALOG MED PLO-H • Fortsat drøftelse omkring muligheder for at afprøve prototypen INDLEDENDE OPSTARTSMØDER • Identifikation af hovedudfordringer og formål med projektet • Indledende målgruppedrøftelser • Bud på ønsket effekt • Interessent afklaring • Drøftelse af organisatorisk set-up CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 37 Projektopstart med udgangspunkt i en konceptidé Styringslaboratoriet blev startet op i begyndelsen af 2014 med en række indledende planlægningsmøder mellem projektets parter. Her blev det overordnede formål drøftet, og det stod klart fra start, at målsætningen om at udvikle et ambulant tilbud i høj grad tog udgangspunkt i økonomiske hensyn, idet der fra både Nordsjællands Hospital og kommunernes øverste ledelse var et klart ønske om at økonomisere med ressourcerne. Her er det dog værd at nævne, at der ikke blev opsat krav om direkte besparelser som følge af den nye indsats. Der blev desuden lavet en mindre stikprøve af indlæggelserne via hospitalets akutafdeling i en 14 dages periode for at blive klogere på potentialet og omfanget af indlæggelser, der kunne undgås. Det fik betydning for styringslaboratoriets tilgang og valg af metoder, at projektet blev startet op med udgangspunkt i prædefinerede rammer for en konceptidé. Fokus blev rettet mod, hvad et nyt tilbud skulle indeholde, og hvilke patienter det skulle udvikles til, snarere end en åben og eksplorativ udforskning af problemstillingen, herunder de forskellige aktørers incitamenter til at bidrage til projektet. Dette skyldtes i høj grad en delt opfattelse af, at projektet var initieret ud fra økonomiske interesser samt en fælles vurdering af, at udviklingen af et alternativ til uhensigtsmæssige (gen)indlæggelser også ville være i patienternes interesse. Dette, kombineret med en tro på, at styringslaboratoriet havde identificeret et kvalificeret løsningsfelt, var med til at skabe et fælles momentum og et stort engagement ved opstarten. Det viste sig senere at udfordre udviklingsprocessen, at de forskellige parters perspektiver på selve problemfeltet ikke i højere grad var blevet undersøgt mere udforskende og dybdegående ved opstarten. Afgrænsning af projektets fokus for at opnå hurtige erfaringer Det handler først og fremmest om at få prøvet en ny model af i en light version, så vi kan se, om det har den effekt, som vi håber på.” hospitalsdirektør og repræsentant i samordningsudvalg Styringlaboratoriets opstart blev igangsat, og en række aktiviteter fandt sted i form af indhentning af viden om lignende tiltag og initiativer i sundhedssektoren samt indledende drøftelser af projektorganisering og målgruppe for tilbuddet. Det primære fokus i denne fase var en diskussion af, hvorvidt der skulle arbejdes på udvikling af en ny samarbejdsmodel, som omfattede alle implicerede i projektet (Nordsjællands Hospital og de otte kommuner), eller hvorvidt det ville være hensigtsmæssigt at afprøve et nyt koncept i mindre skala for siden at udbrede det i større skala. Ud fra et ønske om at gøre hurtige erfaringer med et tiltag, der skulle overkomme de aktuelle udfordringer, argumenterede særligt hospitalsledelsen for at starte ud i lille skala, hvilket citatet ovenfor viser. På den måde kunne der eksperimenteres inden for et afgrænset felt, hvor der ikke som udgangspunkt skulle tages højde for alle parters lokale kontekst og særinteresser. Det blev på denne baggrund besluttet, at tilbuddet først skulle afprøves på Nordsjællands Hospital i Frederikssund i samarbejde med de to nærliggende kommuner, Frederikssund og Halsnæs (fase 1), og at tilbuddet siden skulle tilpasses og afprøves i regionens øvrige optageområde (fase 2). SIDE 38 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND Et tværsektorielt setup fordrer etablering af en tydelig projektorganisering Afsnittet suppleres af en model over styringslaboratoriets organisering, jf. slide i projektbeskrivelsen og tegning på afsluttende statusmøde i december Det kan virke fjollet, at vi er endt med at lave modeller over organisationen, og at vi også har skrevet ned, hvad de forskellige skal gøre. Nu hvor vi faktisk fik ret frie rammer. Men jeg tror, at det har hjulpet med til at få det hele til at køre. At det har været tydeligt, hvem der skulle hvad.” medlem i koordinationsgruppen Valget af projektfokus fik betydning for projektets organisering. En bred involvering af aktører på tværs af sektorer og fagligheder blev fra styringslaboratoriets opstart vurderet som en altafgørende faktor for projektets succes, både i fase 1 og fase 2. Derfor blev der etableret et organisatorisk setup, der kunne sikre medejerskab og –ansvar for den fremtidige løsning, så alle relevante aktører kunne bidrage aktivt til udviklingsprocessen. Styringslaboratoriet blev organiseret med et samordningsudvalg som projektejer, bestående af ledelsesrepræsentanter fra Nordsjællands Hospital, de otte kommuner og almen praksis. Den daglige projektledelse blev varetaget af en koordinationsgruppe bestående af tre medarbejdere fra henholdsvis Nordsjællands Hospital, Frederikssund Kommune og Fredensborg Kommune, hvor MindLab også var repræsenteret. Endelig blev der nedsat en fase 1-gruppe, som skulle skabe og afprøve den første prototype på et tilbud, samt en følgegruppe, som løbende skulle holdes orienteret og forberede sig på en mulig udrulning af konceptidéen i område Nords øvrige optageområde. Til trods for, at det organisatoriske setup umiddelbart fremstod en smule komplekst og omfattende set ud fra ønsket om at gøre hurtige erfaringer med et nyt initiativ, var de tydelige rammer for projektparternes roller og ansvar med til at skabe forudsætninger for klare beslutningsgange og fremdrift i projektet, jf. ovenstående citat. Der blev eksempelvis udarbejdet en konkret opgavebeskrivelse for fase 1-gruppens arbejde, hvilket skabte en fælles forståelse for, hvordan gruppens deltagere spillede ind på forskellig vis i udviklingsprocessen. Imidlertid blev der ikke udarbejdet en mere detaljeret opgavebeskrivelse for projektets følgegruppe, som senere i udviklingsforløbet udviste frustration over og usikkerhed om egen rolle, herunder særligt deres mandat til at indvirke på udviklingen af det nye tilbud. På møder i følgegruppen viste det sig at være en vanskelig disciplin at balancere mellem at orientere følgegruppen om udviklingen i fase 1-gruppens arbejde og åbne op for deres perspektiver og idéer til udviklingsarbejdet, som selvsagt var betinget af erfaringer fra egen lokal kontekst. At være i en udviklingsfase samtidig med at holde følgegruppen orienteret har været en svær balance, fordi tingene hele tiden ændrer sig.” medlem af koordineringsgruppen Fælles sprog er afgørende for fælles valg af målgruppe Som et led i bestræbelserne på at etablere et fælles ejerskab for projektet blev der i foråret afholdt en opstartsworkshop med deltagelse af repræsentanter CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 39 MODEL OVER PROJEKTORGANISERING OG CENTRALE AKTØRER. Her blev nødvendigheden af at få skabt et fælles sprog med enslydende brug af begreber på tværs af deltagerne tydeliggjort. Der blev fx brugt meget tid på at diskutere, hvad der lå i begrebet ’subakut’ og dermed, hvad der skulle definere rammerne for udviklingen af det nye tilbud som et alternativ til en akut indlæggelse eller en ikke-akut tilstand i borgerens eget hjem. Det viste sig, at der var divergerende brug af begreber i de forskellige kommunale og lokale kontekster på trods af, at sundhedssektoren ellers i høj grad er kendetegnet ved klart definerede medicinske og sundhedsfaglige termer og begreber. NORDSJÆLLANDS HOSPITAL - SIM Nord (Cui) - Akutafdeling - Røntgen - Klinisk biokemisk afd. - Billeddiopsi - Kvalitetsafdeling - Apoteket Samordningsudvalg Koordinationsgruppe Fase 1 gruppe Følgegruppe KOMMUNER I FASE 1: Frederikssund og Halsnæs - Sundhedschef - Afdelings og områdeleder - hjemmeplejen - hjemme sygeplejer - visitation - Akutteam / akutplads - Almen Prakis konsulent KOMMUNER I FASE 2: Fredensborg, Gribskov, Helsingør, Hillerød, Hørsholm, Allerød NORD Klyngegruppen - ældre - eller sundhedscenter - Sundhedschef - Afdelings og områdeleder - hjemmeplejen - hjemme sygeplejer - visitation - Akutteam / akutplads - Almen Prakis konsulent ALMEN PRAKSIS - Kommunal praksiskonsulent - Regional praksiskonsulent - almen praktiserende læger Usikkerheden om forståelsen af en subakut tilstand kom også til at påvirke styringlaboratoriets drøftelser af, hvilke målgrupper tilbuddet skulle designes til. På opstartsworkshoppen udviste repræsentanter fra almen praksis forbehold for projektet, idet de umiddelbart havde svært ved at se, hvilke patienter der kunne være i målgruppen for et subakut tilbud. Almen praksis så ligeledes en faglig udfordring i at vurdere og tage ansvar for, hvornår en patient skulle indlægges akut, og hvornår man kunne håndtere tilstanden i et subakut tilbud. I forlængelse af workshoppen blev det derfor besluttet at gennemføre tre interviews med praktiserende læger ud fra et ønske om at opnå en mere dybdegående forståelse for den mulige modstand mod konceptidéen samt for at signalere, at de blev opfattet som en central aktør i udviklingsarbejdet. Med udgangspunkt i indsigterne fra opstartsworkshoppen og de gennemførte interviews arbejdede koordinationsgruppen og fase 1-gruppen videre med at specificere betegnelsen ’subakut’ og med at afgrænse projektets målgruppe. I denne sammenhæng stod det klart, at et afgørende parameter for afgræsningen var, hvorvidt det ville være muligt at tilbyde borgere intravenøs behandling (se ordforklaring) i eget hjem. Dette havde ikke hidtil været gængs praksis og ville forudsætte kompetenceudvikling af sygeplejersker i kommunalt regi. Styringslaboratoriet åbnede altså for udvikling af en helt ny samarbejdsmodel, som ville indebære en ændret praksis i håndtering af intravenøs behandling. I denne sammenhæng blotlagde interviewene med de praktiserende læger en bekymring for, hvorvidt et subakut tilbud ville pålægge almen praksis et ansvar i forhold til intravenøs behandling samt medføre merarbejde. Indsigterne blev sat i spil i den efterfølgende udviklingsproces, således at den nye samarbejdsmodel tilgodeså tilbagemeldingerne fra de praktiserende læger. PLO - Hovedstaden Udvikling drevet af mødeaktivitet og decentrale forhandlinger Projektorganisering Aktører Aktørernes involvering i projektorganiseringen På møderne er det lykkedes os hurtigt at komme frem til nogle beslutninger. Faktisk har vi været klar til at gå i gang med at løse kerneproblematikken ret hurtigt.” medlem af koordinationsgruppen fra både Nordsjællands Hospital, de otte kommuner og almen praksis. På workshoppen drøftede deltagerne mulige målgrupper og identificerede målsætninger og succeskriterier for projektet. Desuden blev der udarbejdet bud på scenarier for det fremtidige tilbud med det formål at foretage en hurtig idéudvikling af indholdselementer og afdække mulige tvivlsspørgsmål, fx om målgruppe og opgavefordeling på tværs af sektorer og fagligheder. SIDE 40 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND Efter de indledende opstartsaktiviteter overgik styringslaboratoriet til en egentlig idéudviklingsfase, hvor fase 1-gruppen arbejdede på at definere karakteren og indholdet af et nyt tilbud. Aktiviteterne omfattede bl.a. videre drøftelse af målgruppe, afdækning af kapacitet og patientflow, afklaring af behandlingsansvar mellem hospital, kommune og almen praksis samt identifikation af behov for CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 41 kompetenceudvikling i forhold til varetagelse af intravenøs behandling. Der blev afholdt en række møder, hvor udviklingen af prototypen tog form, hvilket ovenstående citat viser. Her blev det en central læring, at konturerne af en prototype først rigtigt tog form, da drøftelserne blev konkrete, og parterne eksempelvis idéudviklede på, hvordan specifikke patientprofiler kunne varetages i en ny samarbejdsmodel. Her blev et visuelt flow, der trin for trin redegjorde for mulige aktiviteter i et nyt patientforløb, et effektivt redskab til at konkretisere drøftelserne af tilbuddets indhold og blotlagde tvivlsspørgsmål, der skulle afklares. Det fik endvidere afgørende betydning for prototypens fremdrift, at en hospitalslæge og sygeplejerske på hospitalets akutklinik bød ind og medvirkede i idéudviklingen. Uformelle møder og forhandlinger mellem de mere formelle møder viste sig også at være afgørende for prototypens fremdrift. De tre projektledere i koordineringsgruppen fik en større opgave i at viderebringe centrale beslutninger og ønsker for prototypearbejdet til fagpersoner med høj beslutningskompetence for at sikre opbakning til og legitimering af prototypen. Her var det altafgørende, at projektlederne havde mandat til at forhandle og indgå aftaler med interessenter, som ikke var direkte involveret i udviklingsarbejdet. Undervejs i udviklingsprocessen blev borgerne ikke direkte involveret som aktive medskabere af prototypen. Målgruppen har dog været integreret implicit i udformningen af det nye tilbud, idet praksislagets fælles kliniske erfaringer med målgruppen blev inddraget løbende på et mere teoretisk plan i drøftelsen af det nye tilbuds konkrete indhold. Først senere i udviklingsarbejdet gennemførte MindLab feltbesøg hos borgere i målgruppen med henblik på at identificere udviklingsspor, som siden inspirerede til nye konkrete idéer, der kvalificerede udviklingen af tilbuddet yderligere. Afventen på at gøre erfaringer med prototypen udfordrer engagement og momentum Først her til sidst er jeg blevet drænet. Efter det første møde med PLO fik vi en følelse af, at nu var der opnået enighed om tilbuddets udformning, og at vi ville modtage et endeligt svar snarest. Da der var gået noget tid, fik vi at vide, at punktet var blevet glemt på dagsordenen … Der havde jeg efterhånden selv svært ved at se og overskue nye muligheder og løsninger.” medlem af koordinationsgruppen I forsommeren forelå et bud på en prototype, som styringslaboratoriets parter var klar til at afprøve for at gøre de første erfaringer. Frem mod den planlagte afprøvning af prototypen udviste de Praktiserende Lægers Organisation i hovedstaden (PLO-H) skepsis ved projektet. De var gennem samordningsudvalget og fase 1-gruppen blevet orienteret løbende om styringslaboratoriet og prototypen, og koordinationsgruppen havde desuden fremsendt en samarbejdsaftale, hvor der blev redegjort for roller, ansvarsområder og snitflader i relation til det nye tilbud. Da PLO-H i første omgang ikke godkendte aftalen, mødtes parterne for at afklare de SIDE 42 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND 7 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND specifikke barrierer for at indgå et partnerskab. Her blev det klart, at PLO-H var positive over for den del af projektet, som drejede sig om etablering af et subakut tilbud, men udviste bekymring for placeringen af det samlede behandlingsansvar i forløbet samt for, om de praktiserende læger ville blive pålagt merarbejde uden økonomisk honorering. Efter at parterne mødtes, og udestående tvivlsspørgsmål mundligt var blevet udredt og efterfølgende tilrettet og tilsendt på skrift til ny godkendelse, medførte dette endnu en langstrakt proces, da svar fra PLO-H udeblev. Det forhold, at styringlaboratoriets parter havde frembragt en prototype, som alle så frem til at teste, men blev forhindret i dette grundet formaliteter og politiske særinteresser, vakte frustration og truede det momentum, som projektet ellers havde været præget af. Ovenstående citat vidner om den følelse, som flere af deltagerne stod tilbage med. Styringslaboratoriet var startet op ud fra en ambition om at gøre hurtige erfaringer i lille skala, men størstedelen af projektperioden endte imidlertid med at gå med forhandlinger og ventetid på en tilbagemeding fra PLO-H. Det resulterede i en række overvejelser om, hvorvidt styringslaboratoriet skulle have involveret så bred en skare af aktører fra start. Her blev det drøftet, hvorvidt det gavner at involvere bredt for at skabe ejerskab og sikre et bredt erfarings- og vidensfundament, eller om det snarere hæmmer processen på grund af for mange hensyn og modsatrettede interesser. De praktiserende læger, som bl.a. havde deltaget i fase 1-gruppens arbejde, blev sat i en svær situation i forbindelse med de langstrakte forhandlinger med PLO-H. Hvor de ved laboratoriets opstart havde været forbeholdne, var de gennem udviklingsforløbet blevet begejstrede for det nye koncept, og flere gav udtryk for, at de i deres praksis havde identificeret flere borgere i tilbuddets målgruppe. Her blev det vanskeligt for de praktiserende læger at bidrage til udviklingsarbejdet samtidig med, at deres faglige organisation stillede spørgsmålstegn til deres rolle i forhold til det nye tilbud. Aktuel status I skrivende stund er status, at der endnu ikke er indgået en aftale med PLO-H om et samarbejde i forhold til afprøvning af prototypen. PLO-H har sendt et revideret forslag til en samarbejdsaftale, men i mellemtiden har Region Hovedstaden på opfordring fra hospitalsdirektionen rettet en uformel henvendelse til PLO-H for at drøfte de videre muligheder. Der foreligger nu en mundtlig tilbagemelding om, at der er forståelse for, at det ikke er nødvendigt at lave en aftale om noget, der hverken indebærer merarbejde eller ansvar for almen praksis. Nu afventes en skriftlig bekræftelse af dette, og herefter forventes afprøvningen af prototypen at gå i gang uden indgåelse af en formel aftale med PLO-H. PROTOTYPEN – EN NY TVÆRSEKTORIEL SAMARBEJDSMODEL En ny tværsektoriel samarbejdsmodel er skitseret Den prototype, som styringslaboratoriet har udarbejdet, har til formål at afprøve etablering af subakutte ambulante tider på Nordsjællands Hospital, SIDE 44 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND Frederikssund og i forlængelse heraf, varetagelse af væskebehandling og intravenøs antibiotikabehandling i Halsnæs og Frederikssund Kommune. Målgruppen er borgere, som forventes at kunne vente til dagen efter med at blive set på hospitalet til en subakut ambulant tid i akutklinikken. Og hvor det efter en lægefaglig vurdering på hospitalet kan forventes, at behandlingen kan fortsætte samme dag ved hjemsendelse og i samarbejde med kommunens akutfunktion. Målgruppen forventes at inkludere patienter med diagnoserne dehydrering, urinvejsinfektion, lungebetændelse, forstoppelse og rosen (se ordforklaring). Det er dog netop en pointe fra styringlaboratoriets side, at målgruppen for det nye tilbud må vise sig undervejs gennem de praktiske prøvehandlinger. MODEL DER ILLUSTRERER PROTOTYPEN PÅ ET NYT SUBAKUT TILBUD. Forværring af helbred Hjemmesygeplejen tilser borger og kontakter borgerens læge Lægen kontakter hospitalet Borger får en subakut ambulent tid efterfølgende morgen Hjemmeplejen tilbyder ekstra besøg ved behov Hjemmeplejen, lægen og borger vurderer situationen Udredning og behandling på hospital efterfølgende morgen Modtagelse og tilsyn på subakut ambulant afsnit Behandling igangsættes Plan for videre forløb og samtale med borger før hjemsendelse samme dag Borger modtages i kommunen Behandlingen følger planen lagt på hospitalet Evt. opfølgning hos egen læge Behov for pleje vurderes løbende Borger har genvundet sin habituelle tilstand Afslutning af forløb Borger behandles og plejes i hjemkommunen Prototypens karakter og indhold er dels skitseret i et flowchart over nye arbejdsgange (se illustration), dels i samarbejdsaftaler, hvor nye snit- og samarbejdsflader mellem hospital, kommuner og almen praksis er skitseret. CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 45 Forberedende aktiviteter har igangsat forandring Da der endnu ikke er givet grønt lys for at afprøve prototypen i virkeligheden, er det på nuværende tidspunkt ikke muligt at samle op på observerede erkendelser og læring om, hvordan prototypen opleves af borgerne eller fungerer med eksisterende systemisk praksis. Udviklingen af prototypen har dog allerede resulteret i konkrete forandringstiltag. Eksempevis forudsætter realiseringen af den nye samarbejdsmodel som nævnt et skifte i opgavefordelingen mellem sektorerne, idet sygeplejersker i kommunernes akutfunktion skal varetage intravenøs behandling af borgere i eget hjem. Derfor har både Halsnæs og Frederikssund Kommune sendt sygeplejerskerne på kompetenceudvikling i løbet af efteråret, og der er også allerede planlagt kursusaktiviteter for sygeplejersker fra de øvrige seks kommuner i projektets fase 2. Desuden har arbejdet med prototypetilgangen været indsigtsgivende for flere af styringlaboratoriets deltagere, som har ladet sig inspirere af tænkningen om hurtig afprøvning af nye idéer for at opnå hurtige erfaringer. Her har det været en erkendelse, at styringslaboratoriet langt hen ad vejen har arbejdet på udvikling af et pilotforsøg, som har haft til formål at demonstrere en ny færdig løsning snarere end en prototype, som afprøves tidligt for at blive justeret løbende ud fra generet viden. Dog har det været tanken, at flowet over arbejdsgangene udviklet i fase 1 skulle være genstand for løbende tilpasninger undervejs i afprøvningen. STYRINGSMÆSSIGE IMPLIKATIONER Jeg synes, at principperne har skabt en ramme for Nordsjællands-casen som laboratorie. Principperne har været det, vi har holdt vores arbejde op imod og har fungeret som en væg at spille bold op ad.” medlem af koordinationsgruppen Principperne har overvejende fungeret som et rammesæt, der har været anledning til at igangsætte en reflektionsproces samt været et redskab til at inspirere og bevidstgøre baggrunden for valg af metode og procestilgang snarere end at være styrende for udviklingsprojektet eller udformningen af løsningen. Principperne har primært været bragt i spil i forbindelse med møder afholdt i koordinationsgruppen. Her beskrives principperne af projektteamet på den ene side i deres rene form som værende overfladiske og vanskelige at forholde sig til og på den anden side, idet principperne udkrystalliseres, som en forlængelse af i forvejen eksisterende arbejdsmetoder og ledelsesstrukturer, som det derfor har været naturligt for styringslaboratoriet, her særligt repræsenteret ved koordinationsgruppen, at tappe ind i. Principperne har således ikke været nærværende i det daglige arbejde for projektet, men har til gengæld, som citatet illustrerer, været grundlaget og udgangspunktet for en diskussion og inspiration, der i processen har bidraget til og understøttet en fælles vej og et fælles sprog om princippernes betydning og værdi for løsning af kerneproblematikken. 7 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 47 VISIO-FASEINDELING FOR SUBAKUTPATIENTFORLØB Patientkategorier: UVI Dehydratio Obstipation Rosen Pneumoni HVIS INDLÆGGELSE Hospitalslæge udarbejder behandlingsplan 2 tider pr. dag 4 dage / uge mandag + tirsdag torsdag + fredag Patientmødetid 8:30 KL 08:30 KL 08:45 KL 09:00 KL 09:15 - 10:30 SPECIALLÆGE PRØVER UDFØRES VURDERING Patienten modtages i skranken med kontaktoplysninger og triage udføres Speciallæge og akutsygepl. teamer op og tilser patienten sammen Bioanalytiker tager prøver på stue 11 Speciallæge vurderer prøvesvar og igangsætter behandling. Patient bliver vist eller transporteres til stue 11 Parakliniske prøver bestilles. Eks. blodprøver og røntgen KL 10:30 - 11:30 KL 11:30 - 14:00 HJEMSENDELSE KØRSEL HJEM MODTAGELSE I EGET HJEM VED HJEMMESYGEPL. PRAKTISERENDE LÆGE BORGERKONTAKT PRIMÆR SYGEPLEJERSKE (AKUTTEAM) OVERORDNET ARBEJDSGANG Borgeren kan kontakte praksislæge eller primærsygeplejerske. Det er altid praksislæge der kontakter hospitalet og får booket en subakut tid til patienten CVI Praksislæge kontakter CVI for at høre om der er plads til patienten næste hverdag. Patientens kontaktoplysninger gives til CVI Ved OK aftales transportform med CVI TRANSPORT AF BORGER/PATIENT Patienten har følgende transportmuligheder: - Sørger selv for transport - CVI: Siddende transport - CVI: Siddende solokørsel - CVI: Specialaftale? MODTAGELSE OG TRIAGE I AKUTKLINIKKEN Patient sendes til røntgenundersøgelse med henvisning Speciallæge skriver notat i OPUS Medicinliste revideres og opdateres BEHANDLING Behandling igangsættes Hvis IV, gives første behandling der tager 30 min. Akutsygepl. pakker medicinkit der svarer til hele behandlingsforløbet Hvis tabletbehandling pakkes til xx hverdage, jf. kommunikationsaftalen Praksislæge sender elektronisk henvisning til CVI og MEDCOM til kommunen og informerer patienten Stillingtagen til opfølgende blodprøver efter dagens behandling KONTAKT KOMMUNEN Akutsygeplejeske kontakter altid kommunens AKUTteam eller primærsygeplejerske telefonisk jf. udarbejdet telefonliste Behandlingsplan, medicin, nye blodprøver eller anden opfølgning Aftaler om pt. skal på akut/midlertidig plads Validere transport Disse aftaler kommunikeres til patienten Patienten har følgende transportmuligheder: - sørger selv for transport eller - Akutklinik varetager FALCK bestilling af siddende eller liggende transport Patient får: - Medicin til behandling - Medicinliste INTERN ARBEJDSGANG PÅ HOSPITALET Opretter henvisning / forløb i GS med AKUT AMB Afhængig af den aftalte kørselsform kontaktes FALCK Indstiller mødeliste og labels til autoprint i akutklinik Lægeligt samt behandlingsansvar er HIAA Patienten skal være i akutklinikken ved skranken kl. 08:30 Sekretær opretter de to patienter som ventende i CETREA Knytter til det oprettede forløb Fysisk skadejournal klargøres Triagesygepl. dokumenterer på triageskema som vanligt, så data bruges efterfølgende To nyredte senge i rum 11 hver dag Akutsygeplejerske kontakter klin. biokemi og radiologisk afd. og koordinerer evt. blodprøvetagning hvis nødvendigt Eks på lille prøvepakke: - CRP - Natrium/Kalium - HGB - Leukocytter - Urinprøve - Urindyrkning Blodprøvesvar i LABKA på de almindelig forekommende undersøgelser er 60 min. Akutsygepl. dokumenterer i OPUS Umiddelbart efter radiologisk undersøgelse kan billede ses i PACS Speciallæge bruger evt. makrotest for hurtigere håndtering af svar Transportform overvejes Akutsygepl. eller sekretær rekvirerer transport. Aftaler individuelt med primærsygepl. om forventet mdtagelsestidspunkt primærsygeplejerske kan kontake akutklinik hvis patientens situation ændrer sig i forbindelse med den behandling akutklinikken har igangsat og i det tidsforløb behandlingen varer. Akutklinikken er ansvarlig for den behandling akutklinikken har igangsat. Akutsekretær færdigregistrerer og sender lægebrev Telefon hverdage mandag-fredag 8:00-15:30 Akutlæge 15:30-21:00 Bagvagt Udenfor dette tidsrum kontaktes 1813 som vanligt Servicemål for afsendelse af lægebrev er 3 timer fra udskrivelse Akutklinikken varetager kontakten til medicinsk bagvagt der afklarer spørgsmål fra primærsygeplejerske og evt. tilretter behandlingsplan. Notat dikteres og skrives næste hverdag med lægebrev til praksislæge Evt. transport bestilles CVI bokker tid til 08:30 Som udgangspunkt bliver alle patienter modtaget ved hjemmet af primærsygeplejerske EVT. KONTAKT VED BEHOV Hvis transporten er forsinket: - kontakt primærsygeplejerske - Beslutning om hvor patienten skal vente internt OPFØLGNING PÅ BEHANDLING OG PRØVER De fleste prøver afklares mens patient er i akutklinikken. Prøvesvar der modtages efterfølgende fkonfereres af speciallæge, der ved positive fund i forbindelse med den behandling der er igangsat tilretter behandling og kontakter patient og primærsygeplejerske. Notat dikteres og skrives næste hverdag med lægebrev til praksislæge Sekretær trækker hver dag lister med prøvesvar som vanligt. De parres med de patienter der har været i subakut tilbud. Svarene lægges i speciallægens dueslag, (Johns) der varetager dette i løbet af dagen. Sekretær registrerer patient beh. uden fremmøde Kontaktansvar er FSAIMOD CPR skrives på liste SIDE 48 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 49 Det, at der har kørt et udviklingsprojekt og er blevet udarbejdet en samarbejdsmodel samtidig med, at vi har haft ministeriets tillidsdagsorden som bagtæppe, har været reflektionsskabende for arbejdet.” medlem af koordinationsgruppen De syv principper har alle i større eller mindre opfang været observeret i styringslaboratoriet. I det følgende beskrives de indsigter, der er særligt værd at bemærke i relation til principperne undervejs i det procesforløb, som MindLab har fulgt. Fælles fokus på mål og resultater er drivende for proces og opgaveløsning Laboratoriet har været tydeligt rammesat gennem et fokus på økonomiske mål og øget effektskabelse for borgerne, hvilket har været stærkt drivende for processen. Det blev fra projektets start vedtaget fra højeste styrende instans, dvs. samordningsudvalget, at projektdeltagerne skulle prioritere at eksperimentere med nye tilgange og samarbejdsrelationer, netop med henblik på at nå frem til hurtige resultater og erfaringer. Derfor blev der set bort fra forslag om at følge traditionelle procedurekrav, fx om udarbejdelse af kommissorie og høje krav til dokumentation, og opfordret til simplere alternativer. Koordinationsgruppen har i forlængelse af dette kontinuerligt tilsigtet at operere med et mere agilt setup end traditionelt, dels for udviklingsprojektet generelt, dels for udviklingen af den specifikke prototype, hvor der bevidst er blevet skabt rum og ressourcer til at kunne justere og tilrette prototypen løbende ud fra høstede erfaringer og de behov, der måtte opstå lokalt i kommunerne og på sygehuset. Dette har også påvirket brugen af metoder, fx i forhold til anvendelsen og timingen af borgerinddragende metoder. Eksempelvis blev de kvalitative interviews med patienter i den tiltænkte målgruppe foretaget på et tidspunkt, hvor prototype og flow allerede var beskrevet, og inddragelsen blev dermed afsæt for en kvalificering af prototypens delelementer snarere end udgangspunkt for udvikling af selvsamme og begrænsede samtidig muligheden for at udvikle en løsning ved at tillade at afsøge problemfelt og problemforståelse påny. Ligeledes har laboratoriet være udfordret af, at der har været sameksisterende styreformer i spil, fx kontrol, evidens, hierarkiske strukturer og sektoropdelt økonomistyring. Det har været en erfaring i styringslaboratoriet, at udvikling af nye styreformer ikke er et spørgsmål om, at en styreform afløser en anden, hvorfor det er væsentligt, at der i laboratoriet reflekteres over, hvordan de forskellige styreformer interagerer, og hvilke der tenderer til at dominere. Dialog, inddragelse og tillid muliggør nye styringsrelationer Projektets succes beror i høj grad på bred involvering på tværs af sektorer og fagligheder og ikke mindst den dialog, som dette tværfaglige og relativt massive organisationsmæssige setup har nødvendiggjort. I projektet er dialog om bl.a. formål, proces og resultater vægtet højt, netop for at sikre lokal forankring og tillid i forhold til udarbejdelsen af den nye tværsektorielle samarbejdsmodel. SIDE 50 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND Som angivet har møder i projektets nedsatte arbejdsgrupper været centrale for projektets fremdrift, idet direkte dialog mellem forskellige fagligheder, sektorer og organisatoriske niveauer har muliggjort nye styringsrelationer. At koordinationsgruppens sammensætning også har bestået af en repræsentant fra følgegruppen, kan have stor betydning for prototypens succes i forhold til udrulning og spredning til de øvrige optagekommuner. Projektlederen fra følgegruppen har ageret talerør og mediator kontinuertligt i processen og på den måde formentligt opøvet det fornødne ejerskab fra og ud i egen lokale kontekst og praksislag, så erfaringerne fra prototypen kan tilrettes og tilpasses egen kontekst. Det er dog i skrivende stund for tidligt at konkludere noget om effekten af projektlederens medierende rolle og brobyggende tiltag, idet prototypen endnu ikke er afprøvet. Skriftlig dokumentation skaber fælles referencepunkt Skriftlig dokumentation, fx referater, flowcharts over arbejdsgange og processer samt projekt- og samarbejdsaftaler har i vid udstrækning fungeret som fælles referencepunkt for formidling og været et redskab til at diskutere og kommunikere udviklingsarbejdet. Dette har bidraget til at hindre og udbedre opståede misforståelser og ikke mindst skabt gennemsigtighed for et stort antal involverede parter og interessenter. På den måde understøtter det skriftlige materiale en enslydende forståelse af og kommunikation om projektet. I forlængelse af drøftelser på møderne har alle øvrige involverede parter haft mulighed for at kommentere og supplere centrale dokumenter, der beskriver prototypens formål, indhold og effektmål. Dialogen og det øgede kendskab til hinandens praksis og handlerum har været afgørende for opbygning af tillid og ansvar for identifikation af et løsningsfelt. Ny styringsmodel baseres på gensidig tillid Opbakningen fra ledelsen har været vigtig, og det klare fælles mål har været altafgørende for den opbakning. Der har været et klart mandat til at kunne drive udviklingen i de rette tempi for at opretholde og fastholde momentum for både projektgruppen, ledelseslaget, interessenter og ikke mindst de berørte medarbejdere.” medlem af koordinationsgruppen Et afgørende element i projektets fremdrift har været den ledelsesmæssige tillid til medarbejdernes faglighed og en villighed til at etablere et handlerum, hvilket har været en forudsætning for at indfri de identificerede mål for projektet. Den øverste ledelse, samordningsudvalget, har udvist en høj grad af tillid til de tre projektledere, som driver udviklingsarbejdet, og givet gruppen mandat til at gennemføre forhandlinger på højt niveau i de forskellige organisationer. Denne bevægelse udmønter sig videre ned i case-organisationen. Der har været en tillid til, at løsningen skulle udspringe af medarbejdernes behov på de respektive afdelinger, hvor problemet var nærværende i dagligdagen og dermed skulle udvikles fra neden. CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND SIDE 51 Et andet niveau af tillid, der er kommet til udtryk, er forholdene vedrørende opgaveoverdragelse mellem sektorerne. En realisering af prototypen indebærer, at det kommunale regi skal løfte en central opgave i tilbuddet, nemlig varetagelsen af intravenøs behandling. Da dette fordrer kompetencer, der som udgangspunkt ikke er til stede i hjemmeplejen, blev der indhentet et tilbud på et kompetenceløft i form af et todages uddannelsesforløb målrettet sygeplejersker, som ledelserne i både Halsnæs og Frederikssund Kommune har godkendt. Denne beslutning handler om en udlicitering af en central opgave til en helt anden faggruppe, hvilket er baseret på gensidig tillid. En tillid fra hospitalet til, at faggruppen af plejepersonale i kommunen løfter dette ansvar kompetent og en tillid fra kommunalt regi til, at hospitalet har udarbejdet en klar behandlingsplan og yder supplerende vejledning, hvis der opstår behov for dette. Case: FriNoVa – én indgang til det offentlige BAGGRUND OG FORMÅL Når borgere med sindslidelser har brug for støtte, vejledning eller hjælp af det offentlige system, kan de risikere at blive sendt fra den ene instans til den anden. Borgerne har svært ved at navigere i hjælpesystemet, og flere oplever at få et forkert tilbud eller opgiver at henvende sig, fordi de har svært ved at komme i dialog med systemet. De forskellige instanser kender ofte meget lidt til hinandens kulturer, tilbud og regelsæt, og der opstår sjældent mulighed for, at de kan arbejde tæt sammen om at løse borgernes problemer. Medarbejderne fra de forskellige instanser får derfor ikke altid mulighed for at sætte deres faglighed i spil på rette tid og sted. På denne baggrund tog Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest i Københavns Kommune initiativ til projekt FriNoVa. Projektet har haft til formål at skabe en ny og lokalt forankret indgang til bydelens kommunale, regionale og lokale tilbud, hvor systemet samarbejder horisontalt. Etableringen af én indgang til det offentlige hjælpesystem skal gøre det nemmere for unge borgere at få den rette hjælp i rette tid og på rette sted, så borgerne kan mobilisere egne ressourcer på bedste vis til at få et godt liv. Projektet blev udpeget som styringslaboratorie grundet dets potentiale for forøgelse af velfærdsproduktion og viljen til at arbejde innovativt med sammenhængskraften mellem dele af forvaltningen. Styringslaboratoriet tager udgangspunkt i et konkret samarbejde mellem Socialpsykiatrisk Center NordVest samt en række samarbejdsparter, som er blevet identificeret undervejs i projektperioden. Projektet er desuden udpeget som et fricenterforsøg under Socialforvaltningens tillidsreform, hvorfor forvaltningens Tillidssekretariat har understøttet og fulgt projektet. Overblik over centrale aktører i FriNoVa VIVIL Center Nordvest Bedre Psykiatri Hjemmevejledere FriNoVa Vendepunkter SIDE 52 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND Forebyggelsescenter Nørrebro SR Bistand CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 53 TILGANG OG METODER OVERSIGT OVER CENTRALE AKTIVITETER I UDVIKLINGSPROCESSEN ÅBENT HUS • Formidling af projektet til en bred kreds af interessenter • Brugerfeedback og input fra deltagerne på de foreløbige idéer SAMARBEJDSAFTALER • Udarbejdelse af samarbejdsaftaler vmellem FriNoVa og projektparter IDÉUDVIKLINGSWORKSHOP • Udpegning af potentialer for FriNoVa • Idébrainstorm på tilbuddets indhold med udgangspunkt i udviklingsspørgsmål • Udvikling af fremtidige servicerejser SYNTESE ANALYSE Juni Juli Au g aj April m be r pte Se r be De cem ber Janu ar Fe b INTERN OPSTARTSWORKSHOP • Identifikation af hovedudfordringer • Målgruppeafklaring • Bud på ønsket effekt • Afstemning af interessent interesser AFSØGNING AF VIDEN PÅ OMRÅDET • Identifikation centrale aktører • Best practice på området SIDE 54 ÅBNINGSRECEPTION • Officiel åbning af FriNoVa FORMIDLING • Udarbejdelse af kommunikationsstrategi (bl.a. produktion af informationsfolder og Facebook profil) SKABELSE AFKLARING AF PROJEKTFOKUS • Udarbejde proces- og tidsplan • Afklare arbejdsfordeling INTERESSENTSAMTALER • Indledende møder med potentielle samarbejdsparter m a ru r M ar ts Oktob er VIDEN No ve BRUGERRESEARCH • 5 Borgerinterviews • Observationer • Udarbejdelse af visuelle servicerejser • Udpegning af udviklingsspørgsmål CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE FONDSANSØGNINGER • Ansøgning om økonomiske midler t us EKSTERN OPSTARTSWORKSHOP • Introduktion af projektet til mulige samarbejdsparter, brugerpanel og interessenter • Drøftelser af indsigter fra brugerresearch og servicerejser • Identifikation af målsætninger M STYREGRUPPEMØDER •Beslutning er vedrørende projektets udvikling på baggrund af orientering om projektets fremdrift SAMARBEJDSWORKSHOP • Kortlægning af samarbejdsparter og interessenters rolle og konkrete bidrag til FriNoVa • Justering af fremtidig servicerejse (scenarieøvelse) • Status på identificerede målsætninger ved projektopstart • Brainstorm på formater for vidensopsamling VIDENDELINGSWORKSHOP • Oprids af foreløbig proces • Opsamling på foreløbige erfaringer med prototypen og udviklingsprocessen • Identifikation af successer og udfordringer • Drøftelse af fremadrettet vidensopsamling STRATEGI FOR SAMARBEJDE • Drøftelser af etablering af nye samarbejdsrelationer (regionen og beskæftigelsesog integrationsforvaltningen) CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 55 Konturer af et løsningsfelt betinger tilgang og metodevalg Styringslaboratoriet blev startet op i slutningen af 2013 med en opstartsworkshop med deltagelse af Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest, Tillidssekretariatet og MindLab med det primære formål at drøfte laboratoriets fokus og identificere hovedudfordringer og effektmål for projektet. Ud fra en drøftelse af de givne rammer for projektet blev det afklaret, at projektets omdrejningspunkt skulle være en realisering af idéen om etablering af et tilbud i form af én indgang til det offentlige hjælpesystem. Det stod desuden hurtigt klart, at Center NordVest havde egnede lokaler. Styringslaboratoriets tidsramme var også afklaret fra start, idet Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest havde fået midler til at ansætte en projektleder for projektet for en 2-årig periode og ønskede at åbne dørene til det nye tilbud i sensommeren 2014. Det var derfor tanken, at det første halve år af projektperioden skulle dedikeres til udvikling af et nyt tilbud, at dette skulle afprøves og justeres løbende gennem et år, og at der herefter skulle afsættes et halvt år til afklaring af det nye tilbuds videreførelse. Det forhold, at en tidsramme samt konturerne af et løsningsfelt lå fast fra projektets opstart, fik betydning for valg af procesaktiviteter og metoder. En eksplorativ og udforskende tilgang blev nedtonet til fordel for en udviklingsproces med fokus på, hvad tilbuddet konkret kunne indeholde af aktiviteter og serviceydelser samt, hvilke instanser der kunne indgå som samarbejdsparter i FriNoVa. Med udgangspunkt i indsigterne fra opstartsworkshoppen blev styringslaboratoriets opstartsfase videreført i starten af 2014 med en række indledende aktiviteter i form af bl.a. projektfokusering og drøftelser om organisering og ansvarsfordeling i samarbejdet. Projektets målgruppe blev også diskuteret. Centeret havde oprindeligt et ønske om, at FriNoVa skulle være for alle, så alle kunne få gavn af det nye tilbud. Ud fra en erkendelse af, at en afgræsning af målgruppen kunne danne baggrund for en fokusering af indsatsen, så denne i højere grad blev tilpasset specifikke brugerbehov, blev kernemålgruppen udpeget som borgere mellem 18 og 35 år med psykisk sårbarhed eller sindslidelser i Københavns Nordvestkvarter samt deres pårørende og netværk. Som en del af det indledende arbejde blev der desuden gennemført desk research med det formål at kortlægge centrale aktører for projektet samt at opnå viden om andre mulige initiativer og tiltag på området. i det løsningsfelt, som FriNoVa repræsenterede. Desuden gjorde ledelsen også opmærksom på, at projektet skulle undgå at sætte de psykisk sårbare unge i en situation, hvor de risikerede at blive utrygge som følge af at være deltagere i en prototype af et tilbud, hvis indholdselementer endnu ikke var helt færdigudviklede. Derfor blev der ikke i første omgang lagt op til direkte involvering af brugere, samarbejdsparter eller interessenter i udviklingsprocessen, men snarere en orientering om processens udvikling gennem eksempelvis åbent husarrangementer og høringer. I forbindelse med de indledende opstartsaktiviteter blev projektets parter imidlertid inspireret af styringslaboratoriemetoden, der bl.a. indbefatter elementer som samskabelse og en eksperimenterende tilgang. Som citatet ovenfor illustrerer, blev deltagerne derfor enige om at prioritere en udviklingsproces med mere direkte involvering af borgere og øvrige interessenter samt villighed til at forholde sig åbent til løsningsfeltet. Her blev en række møder og uformelle snakke afgørende for, at projektets parter fik skabt en fælles forståelse og et fælles sprog om formålet med at inddrage borgere og øvrige interessenter i udviklingsprocessen. Et hjælpende redskab i disse drøftelser var introduktionen af prototypetilgangen og tanken om, at FriNoVa kunne anskues som et hus, der lærer af sig selv i processen og udvikler sig løbende med udgangspunkt i indsigter fra alle involverede aktører. Det blev besluttet, at udviklingsprocessen skulle indbefatte en workshoprække med deltagelse af borgere (repræsentanter fra centerets eksisterende brugerpanel) samt ledere og medarbejdere fra forskellige myndigheder og organisationer med særlig viden om den lokale indsats over for FriNoVas målgruppe. Første workshop skulle sætte fokus på at etablere en fælles forståelse af de brugeroplevede udfordringer samt af mulighederne for at skabe en fælles løsning. På den anden workshop skulle deltagerne udvikle konkrete idéer til tilbuddets indhold, mens den tredje og sidste workshop skulle handle om, hvordan samarbejdet mellem de forskellige parter i FriNoVa skulle foregå i praksis. Det overordnede formål med workshoprækken var således at etablere styringskæder, som understøttede, at centrale aktører engagerede sig i styringslaboratoriet og bidrog til den konkrete udformning og realisering af det nye tilbud. Visualisering af de unges møde med systemet skaber fælles udgangspunkt for opgaveløsningen Forskellige syn på, hvordan borgere og interessenter sættes i spil Jeg er nødt til at insistere på, at vi er i en udviklingsproces. Og at vi må være åbne over for nye input undervejs.” projektleder Jeg kan godt forstå, at brugerne føler sig som kastebolde. Jeg har været i det her system i 20 år og været en af dem, der har kastet med bolde. Nu er det på tide at samarbejde!” medarbejder fra misbrugsbehandling Det var fra starten en ambition for styringslaboratoriet at udvikle og afprøve nye samarbejdsmåder og metoder i tæt samspil med borgere, ledelse og medarbejdere fra Center Nord-Vest samt potentielle samarbejdsparter og interessenter. Centerets ledelse havde en god fornemmelse for løsningen begrundet i forskning på området og viden om, hvad der virker. I forhold til inddragelse af potentielle samarbejdsparter havde centerets ledelse fået flere tilkendegivelser på forhånd om, at parterne var meget interesserede SIDE 56 CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE Som en del af forberedelserne til workshoprækken blev der søgt viden om de udfordringer, som de psykisk sårbare unge stod overfor, og som skulle adresseres i styringslaboratoriet. Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest besad en stor viden om målgruppen, dels gennem direkte brugerkontakt via centerets borgerrettede tilbud, dels gennem generel orientering på det socialpsykiatriske område. Alligevel valgte styringslaboratoriet at tilegne sig mere konkret viden om brugerne som CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 57 udgangspunkt for en fælles forståelse af brugeroplevede behov og udfordringer, der kunne sættes i spil i udviklingsprocessen. Det blev derfor besluttet at supplere udviklingsarbejdet med kvalitative indsigter i brugernes oplevelser i mødet med det offentlige hjælpesystem. EKSEMPEL PÅ SERVICEREJSE INDSIGT #2 VENTETID KOMPLICERER MØDET MED DET OFFENTLIGE HJÆLPESYSTEM MAN BLIVER FØRST TAGET ALVORLIGT NÅR MAN FÅR ET SAMMENBRUD MARIE 34 år Forløb med psykolog som 9-årig. Ingen opfølgning. Henvender sig selv. Får tildelt psykologforløb som 13-årig. Ingen opfølgning. Voldsom episode som 19 årig. Får ingen hjælp. Henvender sig til Psykiatrisk skadestue og egen læge utallige gange. Men opfattes ikke som ’dårlig nok’ fordi hun har et job. Voldsom episode. Ingen hjælp. Sammenbrud. Ingen hjælp. Opnår revalidering Forsøger at få hjælp til angst og spiseforstyrrelse. Men fordi hun selv henvender sig, og har for højt BMI, vurderes hun udenfor kategori og for ressourcestærk, til at få hjælp. Er i kontakt med flere psykiatere, som ikke synes de kan hjælpe. Forsøger at få privat behandlingstilbud. Men har ikke længere overskud til at navigere i systemet. Marie bliver indlagt akut på grund af meget traumatisk oplevelse. Er indlagt af flere omgange, først 14 dage, dernæst 3-4 måneder. Tingene ophober sig derhjemme. Marie kan ikke overskue at gøre rent. Hun er 6 måneder om at ansøge om at få rengøringsvisitation. Får besøg fra kommunen. Visitator har ikke sat sig ind i hendes situation. Marie bliver meget ked af det og får angst. SIDE 58 Ingen indhold i hverdagen i flere år. Hun tager 40 kg. på, på et år. Forsøger at få hjælp i psykiatri og Jobcenter. Bliver ikke indkaldt til møder af Jobcenter. Vil gerne på kursus men må ikke for Jobcenter. Marie bliver tildelt et gruppeforløb på Bispebjerg. Bispebjerg giver efterfølgende slip uden opfølgning. MindLab gennemførte fem dybdegående borgerinterviews med psykisk sårbare unge, hvor de unge fortalte om deres erfaringer i kontakten med forskellige hjælpeinstanser på tværs af sektorer og fagspecialer. Indsigterne blev systematiseret og kategoriseret, og på baggrund heraf blev der udarbejdet tre anonymiserede ’servicerejser’, som illustrerede tre eksempler på udvalgte brugeres rejse fra det øjeblik, de oplevede psykisk sårbarhed eller sindslidelse, og frem til deres situation i dag. Servicerejserne blev bragt i spil under de afholdte workshops med henblik på at fastholde fokus på brugerne og skabe empati for deres oplevelse af hjælpesystemets manglende logik og indbyggede paradokser. Servicerejserne viste sig at få en central rolle i udviklingsprocessen, fordi de fungerede som et let aflæseligt og visuelt redskab til at konkretisere centrale indsigter og budskaber vedrørende målgruppen. Som citatet illustrerer, hjalp brugerhistorierne med at skabe et fælles omdrejningspunkt for drøftelserne, hvor workshopdeltagerne fra de forskellige forvaltninger og instanser blev i stand til at løfte blikket fra egen praksis og fokusere på den samlede indsats over for målgruppen på tværs af sektorielle og faglige skel. Distrikt Psykiatrisk Center. Møder for første gang en psykiater, der mener at hun skulle have haft hjælp før. Opdager herefter at der er flere muligheder for støtte og væresteder som hun kunne have haft glæde af langt tidligere i forløbet. Får tildelt et forløb i et sundhedstilbud. og en støtteperson. Skal indhente tilbud fra rengøringsfirmaer. Det opleves uoverkommeligt. et enkelt rengøringsfirma er på besøg og siger at hun først skal rydde op. Marie oplever at hun ikke har de ressourcer der skal til, for at få hjælp. CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE Får nu hjælp af støtteperson til at søge om hjælp, da det er for krævende at gøre selv. CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 59 Dialog og åbenhed bygger bro på tværs af forvaltninger Man ved, at det har været en god dag, når man har krammet en fra BIF [Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen].” projektmedarbejder med brugerbaggrund Styringslaboratoriets workshoprække blev gennemført over en relativt kort periode frem mod sommeren 2014. Det havde fra projektets start været et ønske, at Region Hovedstaden ville bakke op om styringslaboratoriet og deltage på workshoprækken. Imidlertid blev laboratoriets eksperimenterende tilgang og dermed uklarheden om den endelige løsnings karakter nævnt som en mulig årsag til, at regionen ikke deltog i udviklingsprocessen. En anden mulig årsag var, at det ikke var lykkedes at skabe adgang til de rette beslutningstagere i regionen. På workshoprækken deltog ledere og medarbejdere fra forskellige myndigheder og organisationer med særlig viden om den lokale indsats over for målgruppen samt Center Nord-Vests brugerpanel. Deltagerkredsen var forholdsvis stabil gennem alle tre workshops, dog med enkelte nytilkomne undervejs. I processen opnåede deltagerne en gensidig tillid til og forståelse for hinanden på baggrund af en kollektiv adressering af problemstillingerne. Både brugere og repræsentanter fra hjælpesystemet fik lov til at forklare sig i et neutralt rum, fritaget fra den enkelte sagsbehandling, hvor borgerne ofte føler sig sårbare, og sagsbehandlerne ofte føler sig kritiserede. Det gav en lyst til at se bort fra de eksisterende systemiske rammer og udvikle nye idéer og samarbejdsrelationer. I denne sammenhæng hjalp simple visuelle øvelsesmaterialer endnu engang til at understøtte dialogen og deltagernes evne til at tænke ud over egen hverdagspraksis. Det blev undervejs bemærket, at forløbet havde haft en relationsopbyggende effekt, og workshopdeltagerne gik fra at uddele formelle håndtryk ved den første workshop til at give venskabelige kram ved den anden workshop. Det forhold, at der så hurtigt blev etableret et tillidsfuldt rum, understøttede styringslaboratoriets ambition om at opbygge et tværoffentligt samarbejde om indsatsen for psykisk sårbare unge. Relationsopbygning og en dialogbaseret proces viste sig her at blive afgørende for muligheden for at udvikle nye styreformer i laboratoriet. Det er i denne sammenhæng værd at bemærke, at det siden hen blev nødvendigt for styringslaboratoriet at reflektere over, hvordan nytilkomne, som ikke deltog i workshoprækken, kunne indlemmes i det tillidsrum, der var opstået. Overgangen fra konceptuel til driftsorienteret fase udfordrer momentum Lige nu fokuserer vi mest på at få alt det praktiske på plads. Der er så meget, som skal sættes i system, før vi åbner dørene op for brugerne.” projektleder Efter afholdelsen af de tre workshops stod styringslaboratoriet med en bruttoliste af idéer til, hvad FriNoVa skulle indeholde samt seks aktører foruden Center SIDE 60 CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE Nord-Vest, som alle havde budt ind med konkrete ressourcer og arbejdsopgaver, som de ønskede at løfte i FriNoVas regi. Prototypen var således ved at tage form, og i sensommeren 2014 gik projektet hermed fra en konceptuel fase til en mere driftsorienteret fase, hvor fokus blev rettet mod praktiske opgaver, fx indgåelse af kontraktaftaler med samarbejdsparterne, ansættelse af medarbejdere, indretning af lokaler og ansøgning om økonomiske midler. I samme periode blev der ansat en ny projektleder for projektet i et barselsvikariat hos Center NordVest. Dette indebar, at der måtte afses tid til at indføre hende i projektet samt til at genetablere de personlige relationer, som havde vist sig afgørende for tillidsopbygningen og projektets fremdrift. Meget tid gik derfor med mødeaktivitet, herunder afklaring af muligt handlerum samt opgavemæssig prioritering. Overgangen fra den konceptuelle fase til den mere operationelle og driftsorienterede fase blev oplevet som udfordrende for projektets momentum og den gejst, som havde præget projektet. Hvor der før havde været fælles møder i kalenderen og rum for visionær idégenerering, var der nu praktiske og ressourcemæssige hensyn, hvilket betød fravalg af idéer samt tvivl om, hvilken rolle potentielle samarbejdsparter, som endnu ikke formelt var en del af FriNoVa, skulle indtage. Aftalen om, at dørene til det nye tilbud skulle åbnes 1. september med officiel åbningsreception i midten af måneden, var endvidere medvirkende til, at projektteamet oplevede et vist pres for, at huset skulle stå så færdigt som muligt. Som citatet ovenfor viser, var der et fokus på at realisere de dele af tilbuddet, som foreløbigt lå fast ud fra et ønske om at modtage de første borgere på en professionel og gennemtænkt måde. I denne sammenhæng blev prototypetænkningen endnu engang et væsentligt styringsgreb til at overkomme udfordringerne. Ved at tænke FriNoVa som en prototype blev det muligt at skabe tryghed om det forhold, at FriNoVa ikke var færdigudviklet ved åbningen, men løbende skulle udvikles med det formål at skabe en bedre indsats. Det skabte ro hos laboratoriets projektdeltagere, at det var tilladt at fejle og gentænke elementer i det nye tilbud ud fra genereret læring og nye erkendelser. Her blev det en central læring, at det tager tid at opbygge forståelse for prototypetænkningen og mestre den som disciplin, fordi vi er vant til at vide, hvad vi skal gøre, og hvad vi kan forvente af det system, vi indgår i, og fordi vi først viser en ny løsning frem, når den er helt færdig. Videreudvikling af indsatsen forudsætter systematisk opsamling på erfaringer I løbet af efteråret 2014 fortsatte styringslaboratoriet med afprøvning af prototypen og løbende videreudvikling af denne. Der blev bl.a. udarbejdet en kommunikationsstrategi og lagt en plan for, hvordan Region Hovedstaden og kommunens beskæftigelses- og integrationsforvaltning kunne involveres i laboratoriet. På dette tidspunkt i processen var der efterhånden mange samarbejdsparter og interessenter tilknyttet laboratoriet, hvoraf nogle havde været med fra start, og andre var nytilkomne. Alle gjorde egne erfaringer, observerede, hvad der virkede eller ikke virkede, og dannede holdninger til, hvordan huset ideelt burde se ud. Der opstod en kultur, hvor erfaringer blev delt tilfældigt, og hvor observerede CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 61 udfordringer ved prototypen kom til at fylde meget. Eksempelvis opstod der en grundliggende usikkerhed om den løsningsmodel, der var blevet udviklet, fordi der kun var ganske få borgere, som gæstede FriNoVa, og som følge heraf begyndte enkelte samarbejdsparter at tvivle på berettigelsen af deres fortsatte medvirken i styringslaboratoriet. De begyndte at stille spørgsmål som ’Har vi de rigtige åbningstider?’, ’Er vi de rigtige samarbejdsparter?’ og ’Skal vi hellere møde borgerne der, hvor de er, end at lade dem komme til os?’. Det blev tydeligt, at hvis FriNoVa skulle lykkes, var det nødvendigt at etablere systematiske rammer for erfarings- og vidensopsamling, og at dette skulle være en kollektiv proces. Der var opstået en tendens til, at ansvaret for laboratoriets fremdrift og dermed også opsamling af genereret læring lå alene hos projektteamet, repræsenteret ved Center Nord-Vest. På denne baggrund blev der afholdt en workshop, som havde til formål at samle op på de tværgående erfaringer, at få et bud på, hvordan aktuelle udfordringer kunne overkommes, samt at sikre en platform for vidensopsamling. Indsigter fra workshoppen viste, at der var behov for kommunikation og videndeling på flere niveauer, både i form af løbende åben dialog mellem laboratoriets parter, konkrete udviklingsnedslag, hvor der samles op, og inddragelse af nye i projektet, så de føler sig inkluderet og også kan få deres perspektiver med i modellen. FriNoVa vil fremadrettet sikre dette ved fortsat at udsende nyhedsmails og afholder i foråret yderligere to workshops, hvor samarbejdsparterne, frivillige og medarbejdere samles. Videre skridt i processen FriNoVa har i skrivende stund været under udvikling et års tid. Og der er sket meget siden de indledende snakke om, hvordan der kan skabes én indgang for unge psykisk sårbare til det offentlige hjælpesystem. Det er på nuværende tidspunkt planen, at FriNoVa fortsætter med prøvehandlinger frem mod sommeren 2015, og at det sidste halvår af 2015 dedikeres til at vurdere indsatsens videreførelse og mulige udbredelse. PROTOTYPEN – ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SYSTEM Én indgang til det offentlige hjælpesystem tager form Siden FriNoVa åbnede dørene op for borgerne i september måned, har prototypen været baseret på et samarbejde mellem Center Nord-Vest og seks øvrige samarbejdsparter. Samarbejdet er formaliseret i skriftlige samarbejdsaftaler, hvor hver enkelt parts rolle og opgavefunktioner i forhold til FriNoVa er beskrevet. Det konkrete indhold i aftalerne er defineret med udgangspunkt i de idéer, som fremkom under afholdelsen af de tre workshops, samt opfølgende samarbejdsmøder, hvor idéerne blev skærpet og justeret i forhold til de enkelte bidragsyderes mulighed for at dedikere tid og ressourcer til FriNoVa. Samarbejdsaftalerne er suppleret af en oversigt over, hvilke parter der er i huset hvornår. Center Nord-Vest, som havde taget initiativ til styringslaboratoriet, skal selv stille medarbejdertimer til rådighed til en projektleder, en projektmedarbejder samt en ansvarlig for koordinering af frivillige medarbejdere i huset. Hjemmevejledere SIDE 62 CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE med ansættelse i Center Nord-Vest skal bidrage med individuelle samtaler og gruppeforløb, hvor de bl.a. skal yde hjælp til at søge ydelser, indgå aftaler med andre hjælpeinstanser og ruste borgerne til at klare daglige gøremål. VIVIL, en jobformidling for psykisk sårbare under Københavns Kommunes socialforvaltning, skal støtte etablering af virksomhedspraktik og job på særlige vilkår til de unge og fremme deres adgang til viden om muligheder på beskæftigelses- og uddannelsesområdet. Der havde fra start været et ønske om at sætte fokus på de unges egne ressourcer til at overkomme en alvorlig sindslidelse, og her skal et samarbejde med facilitatorer af bruger-til-bruger-kurset Vendepunkter understøtte et fokus på brugerne og sikre et kompetenceløft af de frivillige kræfter i FriNoVa. Samarbejdet omfatter desuden frivilligcenteret SR Bistand, som bl.a. skal vejlede om socialretssikkerhed, samt Forebyggelsescenter Nørrebro, som skal tilbyde relevante sundhedstilbud til brugerne af FriNoVa. Som sidste part i samarbejdet indgår en frivilligorganisation for pårørende, Bedre Psykiatri, med det formål at byde ind med arrangementer for pårørende. Oversigt over centrale aktørers bidrag til FriNoVa VIVIL Center Nordvest - Vejledning og etablering af job på særlige vilkår - Rådgivning om praktik på kontanthjælp - Udvikle tværgående samarbejde på beskæftigelsesog uddannelsesområdet - Projektledelse og daglig drift - Koordinering af frivillige Bedre Psykiatri Hjemmevejledere - Hjælp til praktiske gøremål - Hjælp til at søge ydelser - Uddanne i brug af elektroniske medier FriNoVa Forebyggelses -center Nørrebro - Afdække behov for sundhedsfremmende aktiviteter - Afprøve sundhedstilbud - Vejviser til øvrige sundhedstilbud - Pårørendegrupper - Åben café for pårørende - Oplægs- og debataftener SR Bistand Vendepunkter - Kompetenceløft af frivillige/ peer-to-peer - Sikring af brugerinddragelse - Vejledning ift. socialretssikkerhed - Støtte ift. administration af privatøkonomi - Igangsætte selvhjælpsgrupper CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 63 Manglende fremmøde skaber behov for at gentænke konceptet Vi troede, at der ville komme busser med borgere, da vi åbnede dørene. Vi forstod ikke, at der ikke kom nogen borgere. Hvor blev busserne af?” leder I ugerne efter åbningen af FriNoVa var spændingen stor. Alle ventede på, at de første erfaringer skulle gøres, så man kunne få en fornemmelse for, om forberedelserne af det nye tilbud havde båret frugt. Men de unge psykisk sårbare dukkede ikke op; der kom kun ganske få i løbet af de første mange uger. Det vakte undren blandt styringslaboratoriets deltagere, og det manglende fremmøde lagde op til en sondering af, hvad der mon var gået galt. Skyldtes det manglende kommunikation af tilbuddet til de unge? Havde FriNoVa satset på den forkerte målgruppe? Indeholdt tilbuddet ikke de servicer, som de unge reelt havde brug for? Eller havde det forhold, at løsningsfeltet var indrammet fra start, påvirket styringslaboratoriets evne til at afsøge, om projektet adresserede de rette udfordringer? Spørgsmålene var mange, og det var i denne sammenhæng vanskeligt for styringslaboratoriet at udpege én afgørende årsag til det manglende fremmøde. Det stod dog klart, at de unges behov og deres motivation for at benytte et tilbud som huset FriNoVa ikke var blevet afdækket tilstrækkeligt. Her viste det sig afgørende for styringslaboratoriets fremdrift at holde fast i, at indsatsen ikke var færdigudviklet, men netop en prototype, hvor fejl skal opsøges for at skabe læring. Det manglende fremmøde betød, at styringslaboratoriets deltagere måtte revurdere konceptet bag prototypen og prototypens forskellige delelementer. På denne baggrund blev der i løbet af efteråret udviklet en kommunikationsstrategi med det formål at kommunikere budskabet om FriNoVa bredt ud til målgruppen. Man fastholdt dog fokus på at etablere én indgang til det offentlige i form af et fysisk mødested i Center Nord-Vests lokaler. FriNoVa og projektteamet lagde også en plan for, hvordan der kunne etableres et samarbejde med eksempelvis regionen, som i første omgang ikke ønskede at indgå i styringslaboratoriet, men som ikke desto mindre spillede en væsentlig rolle, hvis visionen om én indgang til det offentlige hjælpesystem skulle lykkes. I kølvandet på udviklingsarbejdet blev styringslaboratoriets målgruppe også ændret fra et fokus på psykisk sårbare unge i alderen 18-35 år til ’mennesker der har det svært’. Dette skete ud fra en erkendelse af, at mange unge har svært ved at identificere sig med prædikatet ’psykisk sårbar’ samt et ønske om at være inkluderende over for de mennesker over 35 år, der har brug for den hjælp, FriNoVa tilbyder. Samarbejdsparters usikkerhed på egen rolle skaber uro Det var en lidt underlig fornemmelse at vente på, at der dukkede nogen op. Nu havde vi jo lige gjort os så mange tanker om, hvad vi skulle tilbyde de unge.” samarbejdspartner i FriNoVa Gennem efterårets prototypeafprøvning fik FriNoVas daglige projektteam, som var stillet til rådighed af Center Nord-Vest, en større opgave i forhold til at fastholde samarbejdsparternes motivation til at vedblive en del af FriNoVa. Som SIDE 64 CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE citatet viser, var der blandt samarbejdsparterne en ærgrelse over det manglende fremmøde, fordi de havde set frem til at sætte deres kompetencer i spil i det nye tilbud. Nogle af samarbejdsparterne begyndte at sætte spørgsmålstegn ved, om deres tid blev givet rigtigt ud, hvis der ikke kom nogen brugere, når de sad klar i FriNoVas lokaler. Her viste samarbejdsaftalerne, som i første omgang havde skabt tryghed og vished blandt samarbejdsparterne om roller og arbejdsopgaver i den nye konstellation, sig at fjerne opmærksomheden fra det forhold, at FriNoVa ikke var færdigudviklet fra start, men i konstant og dynamisk udvikling. Det blev i denne sammenhæng en central indsigt, at det var nødvendigt for styringslaboratoriets sammenhængskraft at prioritere et højt informationsog involveringsniveau samt at dedikere tid til fælles opsamling på de løbende erfaringer fra prototypearbejdet, herunder hvad der fordrer eller hæmmer fortsat opbakning og gejst blandt de involverede parter. Hvis en videreudvikling af tilbuddet skulle finde sted, måtte samarbejdsparterne også være i stand til at byde ind i en udviklingsorienteret iteration. STYRINGSMÆSSIGE IMPLIKATIONER I forbindelse med opstarten af styringslaboratoriet blev de syv principper for modernisering af den offentlige sektor introduceret for projektteamet fra Center Nord-Vest, som fra start havde ansvaret for projektledelsen af laboratoriet. Under de indledende drøftelser af princippernes formål, indhold og anvendelsesmuligheder stod det klart, at principperne kunne vise sig vanskelige at omsætte i deres rå form, og at de fordrede oversættelse og kontekstualisering for at give mening i forhold til laboratoriets tilgang til opgaveløsningen. Den daglige projektleder gav eksempelvis udtryk for, at principperne fremstod akademiske i deres form i forhold til en driftsorienteret daglig praksis, og at dette kunne virke fremmedgørende. Hun anbefalede derfor, at principperne ikke blev sat direkte i spil undervejs, fx under de afholdte workshops eller til statusmøder med de involverede samarbejdsparter. Principperne er derfor overvejende blevet bragt i spil undervejs i processen i en mere indirekte form. De har dels fungeret som overordnet inspiration til drøftelser om laboratoriets virke internt i projektteamet, hvor centrale temaer som eksempelsvis fokusering på resultatmål og inddragelse af viden om, hvad der virker, er blevet bragt i spil. Desuden er principperne blevet anvendt i udarbejdelsen af øvelser og materialer til workshoprækken. Eksempelvis blev der på den første workshop gennemført en øvelse med udgangspunkt i princippet om, at styring skal fokusere på mål og resultater, hvor deltagerne blev bedt om at identificere ønskede resultater for laboratoriearbejdet. Disse blev genbesøgt på de følgende workshops med henblik på at sikre opmærksomhed om, hvorvidt udviklingen af prototypen stemte overens med de identificerede målsætninger. De syv principper er alle blevet observeret i styringslaboratoriet i en eller anden grad. En overordnet fælles idé skaber retning for opgaveløsningen Styringslaboratoriet blev som nævnt startet med den klare målsætning at etablere én indgang til systemet med det resultat, at borgerne i højere grad ville få frisat egne ressourcer til at spille en aktiv rolle i egen bedring. I Center CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 65 Nord-Vest var bevidstheden om denne målsætning tydeligt til stede fra start, og ledelse og medarbejdere i centeret italesatte målene entydigt. De øvrige parter var enige i denne overordnede vision, og der blev derfor ikke sat grundlæggende spørgsmålstegn ved denne. Dette var i høj grad definerende for styringen i projektet. Eksempelvis blev projektets aktiviteter planlagt ud fra ledelsens ønske om, hvornår det nye tilbud skulle lanceres, og valg af teoretiske greb og metoder blev funderet i indhentning af viden om, hvad der havde virket og skabt resultater i lignende tiltag på det socialpsykiatriske område. Den klare tilslutning til den fælles overordnede idé har således været med til at skabe fremdrift og sammenhold i laboratoriet. Det har været befordrende for laboratoriet at kunne snævre fokus ind og arbejde med konkrete idéer, men det er samtidig vigtigt at bevare en åbenhed for, at løsningen løbende kan udfordres og tilpasses på baggrund af brugerindsigter og erfaringer fra prototypeafprøvningen. Tillidsbaserede samarbejdsrelationer fremmer engagement, men tager tid at etablere Fra styringslaboratoriets opstart var der en fælles forståelse af, at projektets succes ville være betinget af, at de parter, som skulle indgå i FriNoVa, havde tillid til den nye løsning, og at de kunne bringe egen faglighed optimalt i spil. Ved indgåelse af kontraktaftalerne mellem FriNoVa og de lokale samarbejdsparter var der således særligt fokus på, hvordan medarbejderne fra de respektive organisationer eller forvaltningsområder kunne sætte deres faglighed aktivt i spil i FriNoVa, så de engageres og føler et medansvar for tilbuddets realisering. Også under de afholdte workshops var der fokus på, hvordan der kunne skabes engagement og etableres de rette kompetencer hos de medarbejdere, som skulle ansættes i FriNoVa. Her var det en udfordring, at der endnu ikke var ansat personale i FriNoVa, hvorfor de kommende medarbejdere i huset ikke har deltaget i drøftelserne omkring betingelser for udfoldelse af deres faglighed og øvrige kompetencer. Trods den fælles bevidsthed om vigtigheden af tillid og ansvar viste det sig i praksis at tage tid at opbygge styringsrelationer med afsæt i tillid og ansvar. Eksempelvis gjorde det forhold, at idéen om FriNoVa var født hos centerledelsen, som længe havde arbejdet for en realisering af idéen, at ledelsen havde brug for at sikre en god overlevering til den nye projektleder, så der var en tryghed omkring videreførelsen af projektet. Etableringen af styringsrelationer baseret på tillid og ansvar viste sig at være en tidskrævende proces, som indbefattede en række møder og uformelle drøftelser. I en udviklingsproces, hvor der endnu ikke var ansat medarbejdere ved den officielle åbning af tilbuddet, og hvor en ny projektleder skulle erstatte den eksisterende i et barselsvikariat, kan dette være sårbart. Og i forhold til selve løsningen, hvor nye eksterne samarbejdsparter forventes at deltage, er det centralt, at styringen understøtter en skabelse af motivation i de forskellige lokale kontekster. 8 CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE SIDE 67 Inddragelse af brugere kræver aktiv indsats Det var oprindeligt centerledelsens ambition at udvikle FriNoVa med udgangspunkt i brugernes behov og sætte dem mere i førersædet i eget behandlings- og rehabiliteringsforløb. Styringslaboratoriet viste, at vedvarende involvering af brugere i udviklingsprocessen samt i selve løsningen fordrer en løbende vilje til at prioritere aktiviteter, hvor brugernes viden bringes aktivt i spil, samt en forpligtelse til at følge op på de erfaringer og indsigter, som involveringen afstedkommer. I styringslaboratoriet blev der gennemført fem interviews med brugere i målgruppen for FriNoVa (unge i alderen 18-35 år), men ud over dette viste det sig vanskeligt at få involveret målgruppen mere direkte i udviklingsprocessen eller som frivillige i FriNoVa-huset. Til gengæld blev brugerperspektivet repræsenteret i laboratoriet ved, at ledelsen ansatte en projektmedarbejder med brugerbaggrund, og at der i projektets styregruppe sidder repræsentanter fra brugerorganisationerne Landsforeningen af nuværende og tidligere psykiatribrugere og Landsforeningen Sind samt en repræsentant med brugerbaggrund fra Region Hovedstadens projekt ’Din gode udskrivning’. Endelig har et panel af brugere og pårørende deltaget aktivt på alle workshops og i centrale drøftelser omkring prototypens udformning. Det at inddrage brugerne og herunder have forståelse for, hvordan man eksempelvis dokumenterer og følger op på den nye indsats fremdrift, forudsætter en faglig praksis, som den nye løsning og effektskabelse er afhængig af. Case: Styrket samarbejde mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune om unge mellem 18-30 år BAGGRUND OG FORMÅL Mange unge mellem 18 og 30 år vender ofte tilbage til kriminalitet, når de er blevet løsladt. Det kan blandt andet skyldes mangel på bolig, beskæftigelse, forsørgelsesgrundlag, netværk og uddannelse. Det er en samfundsmæssig og økonomisk udfordring, som kræver, at de aktører, der er i kontakt med de unge, engageres i et styrket samarbejde. Kriminalforsorgen kan sætte ind på flere områder for at undgå, at borgerne falder tilbage til ny kriminalitet, men for at lykkes med dette er det afgørende at have et nært og gensidigt samarbejde med de relevante aktører uden for Kriminalforsorgen, herunder kommunerne. Der er allerede i lovgivningen og i praksis en række samarbejder med kommunerne om god løsladelse. Der er dog et potentiale i at styrke samarbejdet ved at gøre det tættere og mere forpligtende tidligt, så de unge støttes bedst muligt ved kritiske overgange. Dette styringslaboratorie tager udgangspunkt i et konkret samarbejde mellem en række af Kriminalforsorgens institutioner og Esbjerg Kommune om unge mellem 18 og 30 år, der har Esbjerg Kommune som hjemkommune eller opholdskommune. Målsætningen er, at de unge skal være bedre stillet, når de løslades, end da de blev dømt. Med afsæt i de unges oplevelser og erfaringer før og under afsoning samt efter løsladelse har Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune ønsket at udforske og afprøve, hvad der skal til for, at Kriminalforsorgen og kommunen sammen øger mulighederne for, at de unge får et liv uden kriminalitet, når de har afsonet deres straf. Styringslaboratoriet hviler på den antagelse, at et styrket samarbejde mellem centrale aktører, der arbejder med unge, der skal løslades, vil øge sandsynligheden for, at færre unge falder tilbage til kriminalitet. SIDE 68 CASE: FRINOVA - ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR SIDE 69 MODEL OVER ORGANISATORISK SET-UP STYREGRUPPE Social- og tilbudschef, Esbjerg Kommune Jobcenterchef, Esbjerg Kommune Borgerservicechef, Esbjerg Kommune Koncernledelsessekretariatet, Kriminalforsorgen Centerchef for Fuldbyrdelse Inspektør, Sdr. Omme Statsfængsel PROJEKTLEDELSE Udviklingskonsulent fra Esbjerg kommune og delt projektledelse mellem udviklingskonsulent fra Direktoratet for Kriminalforsorgen og behandlingskonsulent fra statsfængslet ved Sdr. Omme. KRIMINALFORSORGEN Direktoratet Arresthuset i Esbjerg Sdr. Omme Statsfængsel Statsfængslet Renbæk KiF, lokalkontoret ESBJERG KOMMUNE, BORGER & ARBEJDSMARKED Voksen Myndighed & Udvikling Team Udsatte Jobcenter Borgerservice Center for misbrug Fønix Kontanthjælp TILGANG OG METODER Styringslaboratoriet har haft en udforskende tilgang til, hvad en løsning på udfordringen kunne være. Det har været et ønske at lade de unges erfaringer og oplevelser før, under og efter afsoning være afsættet for udviklingen af en ny prototype. I en afgrænsning af styringslaboratoriets scope har man efter et feltarbejde valgt at fokusere på samarbejdet i tiden fra, de unge modtager domsafsigelse, til de indsættes. Derudover har der været et ønske om en stor grad af medarbejderinvolvering. MindLab havde fra opstarten af styringslaboratoriet en aktiv rolle med at drive udviklingsprocessen i tæt samarbejde med både Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune, men har i sidste fase af styringslaboratoriet haft en mere superviserende rolle. SIDE 70 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR 9 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR SIDE 61 OVERSIGT OVER CENTRALE AKTIVITETER I UDVIKLINGSPROCESSEN ANALYSE POTENTIALE- OG SAMUDVIKLINGSWORKSHOP • Præsentation og kvalificering af hovedindsigter og hovedpotentialer gennem lydklip og visuelt materiale • Ideudvikling på udvalgte potentialer ANALYSEWORKSHOP MED PROJEKTLEDELSE • Identifikation af hovedindsigter • Identifikation af hovedpotentialer IDÉKATALOG OG UDARBEJDELSE AF FIRE GRUNDKONCEPTER • Opsamling på workshop og udarbejdelse af leverancer til yderligere konkretisering FELTARBEJDE • Rekruttering • 6 borgerinterviews m be r pte e S 1. ARBEJDSGRUPPEMØDE • Prioritering af koncepter og yderligere konkretisering af ideer CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR Juni Juli M aj 2. ARBEJDSGRUPPEMØDE • Yderligere konkretisering af udvalgte prototype • Udvidelse af arbejdsgruppe med flere aktører M a rts r il Ap r INDLEDENDE OPSTARTSAKTIVITETER MED FØRSTE SAMARBEJDSKOMMUNE • Identifikation af hovedudfordringer • Feltarbejde blandt medarbejdere og ledere og indsatte og løsladte borgere • Forankringsworkshop med ledelse fra hhv. Kriminalforsorgen og pågældende kommune er J an u ar F e br ua IDENTIFIKATION AF NY SAMARBEJDSKOMMUNE • Samtaler med interessenter • Forventningsafstemning • Tydeliggørelse af præmisser for samarbejde mb ce De VIDEN m ber Nove ETABLERING AF SAMARBEJDE MED ESBJERG KOMMUNE • Opstartsmøde med ledelser fra hhv. Kriminalforsorgen og Esbjerg kommune • Udarbejdelse af projektaftale, proces- og tidsplan • Forberede medarbejdere på involvering i styringslaboratoriet SIDE 72 SYNTESE Ok tob er Au gu st OPSTARTSWORKSHOP • Identifikation af mål og formål med samarbejdet • Udarbejdelse af prototyper til test • Identifikation af målgruppen UDARBEJDELSE AF INDSTILING • Beskrivelse af prototype • Visualisering af prototype STYREGRUPPEMØDE • Præsentation af indsigter og potentialer • Drøftelse af indstilling • Beslutning om at yderligere konkretisering og afprøvning af prototype SKABELSE CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR SIDE 73 Afbrudt samarbejde Styringslaboratoriet blev startet op i midten af marts 2014, hvor en anden kommune end Esbjerg indgik. Samarbejdet blev imidlertid udfordret af, at der ikke var entydig opbakning i den pågældende kommune til deltagelse i styringslaboratoriet efter en del indledende aktiviteter for at skabe forankring og ejerskab over arbejdet. Oplevelsen skærpede både MindLab og Kriminalforsorgens fokus på, hvilke faktorer der skulle være til stede for at etablere et eksperimenterende og tillidsfuldt samarbejde. leder Nysgerrighed og dialog på tværs skaber engagement Bare det, at vi har fået mulighed for at høre om hinandens arbejde og få indblik i, hvad hinanden gør, og hvorfor vi gør det, betyder, at vi ikke kan gå tilbage nu og gøre det samme, som vi plejer.” medarbejder Samarbejdet med Esbjerg Kommune blev etableret i juni 2014. Der var fra start fokus på en tydelig forventningsafstemning om, hvad det kræver fra begge parter at indgå i et styringslaboratorie. Nysgerrighed på at inddrage borgerne og medarbejdernes erfaringer, bygge videre på tiltag, der allerede fungerer, og sammen udvikle og afprøve løsningsmodeller skabte udgangspunkt for dialogen om styringslaboratoriet, som har bidraget til et gensidigt forpligtende arbejde. Som citatet ovenfor viser, skabte den første opstartsworkshop, som MindLab faciliterede for knap 30 deltagere fra begge organisationer (se figur over organisering), en fælles bevidsthed blandt medarbejdere og ledere om, hvor meget de i fællesskab kunne opnå, hvis de arbejdede endnu tættere sammen og fik en bedre forståelse af hinandens arbejde. Formålet med workshoppen var at opnå fælles forståelse af formålet med styringslaboratoriet, at identificere den nuværende indsats på tværs af de inviterede institutioner (Kriminalforsorgen: Direktoratet, Arresthuset i Esbjerg, Kriminalforsorgen i Friheden i Esbjerg, Statsfængslet ved Sdr. Omme og Statsfængslet i Renbæk; Esbjerg Kommune: Social & tilbud, Jobcenter, Center for Misbrug, Kontanthjælp og Borgerservice) samt udvikle de første fremtidsscenarier, som efterfølgende blev testet hos de unge. Den samskabende proces og afsættet i de unges oplevelser skabte engagement og åbnede op for nye muligheder, hvilket skabte lyst og medejerskab hos alle de involverede. Samtidig blev det også tydeligt, at det var vigtigt at afsætte tid til at afgrænse, hvilken forskel projektet skal gøre og for hvem og tage nogle fra- og tilvalg i starten. Her kvalificerede feltarbejdets indsigter, hvor det var relevant at rette fokus hen. Indsigt i de unges oplevelser og erfaringer fokuserer samarbejdet Indsigten i tiden fra domsafsigelse til indsættelse er jeg meget optaget af. Vores fokus har været at få nedbragt udeblivelsesprocenten og ikke på at lave en indsats i den periode, hvor de unge går og venter på at komme i gang med at afsone.” SIDE 74 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR 9 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR SIDE 61 I midten af september 2014 blev der gennemført dybdegående kvalitative interviews med hhv. 3 indsatte og 3 løsladte unge mellem 18 og 30 år samt interviews med udvalgte offentlige aktører. I interviewene deltog projektleder fra Kriminalforsorgen og projektleder fra Esbjerg Kommune, dels for at sikre medejerskab, dels for at lade borgerne selv sætte ord på deres udfordringer. Selvom Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune i forvejen havde et godt og virkelig velfungerende samarbejde, kunne feltarbejdet alligevel skabe indsigter, der kunne forbedre samarbejdet og indsatsen over for de unge. Feltarbejdet viste nemlig, at tiden fra domsafsigelse til viden om tidspunkt for afsoning er svær at håndtere for de unge, og at alt det gode ofte tabes på gulvet, hvilket forværrer de unges situation. Det var et billede, som medarbejderne i både Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune kunne genkende. Som citatet ovenfor viser, hjalp erfaringerne fra interviewene med at konkretisere, hvad der var de vigtigste indsatsområder at forbedre og nytænke, og hvor det var vigtigt for Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune at sætte ind. De indsigter og potentialer, som projektgruppen valgte at bringe videre i en udviklingsproces, blev valgt ud fra følgende spørgsmål: Hvad har både Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune en rolle i at løse? Hvilke af indsigterne fordrer vores samarbejde? De mange drøftelser om og skærpelser af formålet med styringslaboratoriet i projektgruppen var med til at indkredse, hvilke indsigter og potentialer styringslaboratoriet skulle fokusere på i idéudviklingsprocessen. Det drive, der blev skabt gennem udviklingsprocessen, og de indsigter, som feltarbejdet havde genereret, gjorde, at medarbejdere og ledere i Esbjerg Kommune selv fik idéer til eksempelvis en lettere adgang til kommunen. Disse ændringer blev lavet med det samme og betød blandt andet, at der blev skabt én indgang til de unge i kommunen. Det betød, at nogle medarbejdere måtte overtage nye opgaver undervejs i processen. Det krævede en del forarbejde at få de nye med ind i processen, men heldigvis gav det mening for dem, og de var hurtigt meget engagerede i arbejdet. At udvikle noget nyt kræver åbenhed og investering i udviklingsprocessen Min udfordring er, at jeg ikke bliver målt på det her. Dermed ikke sagt, at det ikke er vigtigt. Det er det. Jeg kan jo se, at det er relevant for de andre opgaver, jeg laver.” Reglerne var måske ikke så firkantede, som de så ud til at være. En medarbejder fra Esbjerg Kommune sagde: ”Det er noget af det bedste, der er sket, at vi kan få lov til at mødes på den her måde.” Derfor var der også en vis skuffelse, da workshoppen var ovre, fordi den brede gruppe ikke skulle samles foreløbigt, men at en mindre gruppe ville arbejde videre med at konkretisere de idéer, der var blevet udviklet. I den efterfølgende periode blev det utrolig vigtigt at være meget transparent om processen og klar på, hvorfor nogle idéer blev forfulgt, og hvorfor nogle ikke gjorde. Efter potentiale- og samudviklingsworkshoppen blev en mindre arbejdsgruppe nedsat. Efter første møde blev det tydeligt, at det var nødvendigt at inddrage endnu en repræsentant fra et af de lokale kontorer i Kriminalforsorgen. Det tydeliggjorde behovet for ledelsesmæssig forankring lokalt for at skabe den nødvendige prioritering og tryghed blandt de medarbejdere, der forventedes at spille central rolle i den nye prototype. Der var samtidig et behov for at holde momentum for de forandringer, der ønskedes løst. Behovet for hastighed i udviklingsprocessen blev udfordret af, at andre opgaver konkurrerede om aktørernes opmærksomhed samt et generelt stort arbejdspres fra andre opgaver. Det betød blandt andet, at et styregruppemøde måtte rykkes, og at det først var muligt at finde en dato en måned senere. Det kan også være en udfordring, som citatet viser, at incitamentsstrukturerne i de enkelte organisationer ikke nødvendigvis belønner tværgående samarbejder. Når noget nyt skal udvikles, kræver det engagement og opmærksomhed fra ledelsens side, ligesom det kræver, at der er ansigt på, hvem der løber med bolden i de respektive organisationer. På grund af et enormt engagement og til trods for, at særligt nogle af Kriminalforsorgens medarbejdere, som indgik i arbejdet, var usikre på deres fremtid i den nye organisering, blev samarbejdet på tværs prioriteret meget højt blandt de involverede. Det lykkedes således også for arbejdsgruppen at mødes mange gange i perioden op til styregruppemødet og udarbejde en indstilling til styregruppen om at afprøve forskellige forsøg for at fastholde de gode tiltag i de unges liv, mens de venter på at afsone deres dom. Aktuel status Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune er i gang med at videreudvikle prototypen med samtlige relevante aktører og vil derefter få feedback på prototypen fra den relevante målgruppe. Afprøvning af prototypen samt eventuel iværksættelse af øvrige tiltag vil ske i en periode frem til maj 2015, hvorefter Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune vil lave en tværgående evaluering af prototypen. leder MindLab faciliterede en potentiale- og samudviklingsworkshop medio oktober for den brede kreds af medarbejdere fra begge organisationer, som også deltog på opstartsworkshoppen. På workshoppen var det tydeligt, at der allerede var knyttet bånd mellem medarbejderne på tværs af organisationerne. Her blev indsigterne fra feltarbejdet kvalificeret af de deltagende medarbejdere. Det personlige møde havde pludselig gjort det muligt at gøre ting, som ikke havde været mulige før. SIDE 76 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR SIDE 77 1. RETTEN 2. EFTER RETSMØDET PROTOTYPEN - DEN GODE LØSLADELSE AFHÆNGER AF DEN GODE INDSÆTTELSE Mange unge bliver løsladt efter domsafsigelse uden at vide, hvornår de skal afsone. I Statsfængslet i Renbæk vurderer man, at ca. 70 % indsættes efter at have været på fri fod. Feltarbejdet viste, at tiden fra domsafsigelse til indsættelse er meget problematisk og afgørende for den unges forhold både under afsoning og efter løsladelse. Tiden fra domsafsigelse til indsættelse opleves som rigtig svær. Dette kan både skyldes, at der ikke er klarhed over indsættelsens længde samt, at det kan føles ligegyldigt at fortsætte eller påbegynde nye aktiviteter i en periode præget af uvished. Vi har et tilbud til dig... Daniel er i retten i Esbjerg sammen med hans forsvarsadvokat, som han kun lige har mødt. Han får en dom til senere afsoning. 3. FOKUSERET INDSATS Kriminalforsorgen og evt. Esbjerg kommune er tilstede. Daniel tilbydes vejledning om tiden fra domsafsigelse til indsættelse. 4. SAMARBEJDE I TID MELLEM DOMSAFSIGELSE OG INDSÆTTELSE Daniel får styr på bolig, uddannelse, økonomi, netværk og job og hans ønsker om afsoningssted søges opfyldt. Han ønsker at fortsætte sin uddannelse. ? ? ? ? Kriminalforsorgen er i dialog med relevante aktører om Daniels kommende afsoning. Ingen systemer slipper, før en anden har fat. Den nye prototype sætter derfor fokus på at etablere en kontakt med den unge hurtigst muligt efter domsafsigelsen for at sikre, at den unge får den støtte, vedkommende har brug for. Nogle af de faktorer, der har betydning for, at den unge kommer ud af kriminalitet, er fastholdelse af bolig, færdiggørelse eller fastholdelse af uddannelse, økonomi, eventuel misbrugsbehandling og fastholdelse af gode relationer til netværk. Visionen for den nye prototype er at sikre, at der tages vare på disse forhold allerede fra, den unge får dom til senere afsoning for at sikre, at den unges situation holdes stabil og ikke forværres i tiden fra domsafsigelse til indsættelse. For Esbjerg Kommune og Kriminalforsorgen betyder det, at et øget samarbejde starter tidligt, således at der skabes øget videndeling på tværs til gavn for borgeren. Det betyder også, at der vil blive arbejdet på at etablere en tidlig kontakt med den unge, så vedkommende får vejledning og omsorg i en periode, hvor vedkommendes tilstand er meget usikker. 5. VIDEN OM AFSONING 6. AKTIV AFSONING Daniel bliver informeret i god tid om afsoningstid og -sted. Det er på forhånd afklaret, at han kan påbegynde/fortsætte uddannelse. 7. PRØVELØSLADELSE Op mod prøveløsladelsen er Daniel, fængslet, KiF og kommunen i dialog omkring, hvordan de sikrer, at der stadig er styr på bolig, uddannelse, økonomi, netværk og job, når han prøveløslades. Daniel ankommer til fængslet. Fængslet er klædt på til at modtage Daniel, og de har fået oplyst, at han ønsker at fortsætte sin uddannelse 8. SAMMENHÆNGENDE FORLØB Daniel har oplevet et sammenhængende forløb fra domsafsigelse, gennem afsoning og ud i friheden igen. Han er bedre stillet nu, end da han blev dømt. Derudover har styringslaboratoriet ført til en revidering af samarbejdsaftalen mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune med henblik på understøttelse og evaluering af indsatsen i tiden fra domsafsigelse til indsættelse. Der er også kommet et øget fokus på, at kendskab til hinandens opgaver er en forudsætning for at levere en sammenhængende service til borgeren. Dertil har samarbejdet ført til, at Esbjerg Kommune sætter yderligere fokus på, hvordan de sikrer den nemmeste vej ind i kommunen for de unge og for Kriminalforsorgen. STYRINGSMÆSSIGE IMPLIKATIONER De syv principper har i dette styringslaboratorie fungeret som en ramme om det rum, som Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune trådte ind i i juni 2014. Muligheden for at blive et styringslaboratorie blev en anledning til sammen at udvikle ny praksis. Her kom Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune i fællesskab frem til, at de præmisser, der skulle gælde for deres samarbejde, blev de bærende principper for samarbejdet: nysgerrighed på at inddrage borgerne og medarbejdernes erfaringer, lyst til at bygge videre på tiltag, der allerede fungerer, samt lyst til at udvikle og afprøve løsningsmodeller. Ledelsen på tværs af organisationerne valgte ikke præmisserne ud fra listen over de syv principper, men ud fra deres egne erfaringer om, hvad der er vigtigt, hvis der skal skabes forandringer til gavn for borgeren. MindLab har løbende drøftet princippernes CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR SIDE 79 rolle med projektledelsen på tværs af de to organisationer. Efter indledende drøftelser med projektledelsen stod det dog klart, at principperne i deres rå form var svære at omsætte. Derfor blev det besluttet kort at forklare deltagerne i styringslaboratoriet, hvad de syv principper var, men at de ikke ville komme til at forholde sig konkret til dem. Principperne er derfor blevet indarbejdet i øvelsesmaterialer til workshops og er afspejlet i den udviklingsproces, der har været i gang. Nedenfor gennemgås de styringsmæssige implikationer som følge af arbejdet i styringslaboratoriet. Det kan være en udfordring at overtage andres mål Samtidig har der i styringslaboratoriet været stort fokus på, at det er en udfordring at overtage andres mål, hvis man er uenig i dem. Det viste sig helt konkret ved, at hvert ”system” laver deres egen kortlægning af den unges udfordringer, men at denne udredning ikke altid bliver videreført i det nye system. Derfor kan det blive en udfordring at fastholde fokus og arbejde struktureret med de tiltag der skal videreføres og fastholdes i den unges liv. For at sikre det fælles ejerskab til de mål, der fastsættes, kræver det et kontinuerligt fokus på løbende koordination og prioritering af, hvad der kan være med til at indfri målene. Tillid og inddragelse som styringsprincip Blandt ledelse og projektledelse i hhv. Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune var der stor nysgerrighed på at få viden om de unges oplevelser og erfaringer og have det som afsæt for opgaveløsningen. Der var ligeledes et stort ønske om at lade medarbejderne komme i centrum. Da samarbejdet med Esbjerg Kommune faldt på plads, var der enighed blandt ledelsen om, at det ikke kunne gå hurtigt nok med at få samlet alle medarbejderne og lade dem dele erfaringer. Allerede her startede udviklingen og forandringen af praksis. Det var ikke længere muligt at gå tilbage til eksisterende praksis, for alle var blevet klogere på, hvad der var muligt. Relation på tværs af organisationer skaber fælles ansvar for effektskabelsen Styringslaboratoriet har også vist, at det er afgørende at lade de forskellige faggrupper og ledelser mødes på tværs af organisationsgrænser. Øget viden om hinandens rammer og forudsætninger er til gavn for borgeren og skaber øget fleksibilitet i opgaveløsningen. Her har inddragelsen af de unges stemmer været en neutral platform, hvorfra drøftelsen af de faglige udfordringer har kunnet udspille sig. De relationer, der skabes, har betydning for den sammenhæng, der er nødvendig for at sikre, at de unge mindsker risikoen for at falde tilbage i kriminalitet. Samtidig skaber relationerne en bevidsthed om, at de komplekse udfordringer sjældent kan løses af en aktør alene, men kræver tværgående samarbejder. Et ændret fokus kræver en proaktiv indsats Kriminalforsorgen og Esbjerg kommunes fokus på at bruge tiden fra domsafsigelse til afsoning til at fastholde og videreføre de gode ting i de unges liv fordrer en proaktiv indsats. Det betyder, at både Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune må sætte tidligt ind om vejledning til den unge om de faktorer, der kan stille den unge bedre, når han løslades. Det nye fokus på en proaktiv indsats gør det nødvendigt at tænke i gensidige bestillingsopgaver mellem de respektive organisationer. Det betyder, at ingen systemer slipper, før en anden har fat. Det handler således også om at sikre, at det ikke bliver den unges ansvar at få overblikket over alle de forskellige myndigheder, og hvad der kan lade sig gøre i den ene organisation og ikke i den anden. SIDE 80 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR SIDE 81
© Copyright 2024