1. No category

Forfattere:
Vejleder:
Søren Lassen
Eksamens nr.: 201207675
Mathias Busse
Eksamens nr.: 201207678
Valdemar Smith
Institut for Økonomi
Antal anslag:
152.123
Bachelorafhandling
Fusionen mellem Telia og Telenor
Med fokus på påvirkningen af konkurrencesituationen i den danske
telebranche
AARHUS UNIVERSITY
BUSINESS & SOCIAL SCIENCES
MAJ 2015
Side 0 af 87
Abstract
The industry of telecommunication in Denmark has been under a massive pressure the last couple
of years. As a result, the prices on Danish mobile subscriptions are among the cheapest in the Europe. Due to this fact, an application for a merger between the second- and third largest phone
operator is now a reality. Based on these facts, the aim of this thesis is to examine whether the
merger is going to change the future competition in the Danish telecommunication industry. A
PESTEL was used for analysing which macroeconomic factors that in the future could impact the
business of phone operating. Further Porter’s Five Forces was used for analysing the current competition in the market, and to see if a merger was necessary. The result revealed several factors
indicating a high competition. The bargaining power of both suppliers and customers pointed towards a strong competition, and especially the rivalry of existing operators showed that four significant players were one too much.
To see if the merged firm has the possibility of becoming a crucial player and change the way of
competing in the industry, several analyses was carried out. A merger analyse showed which profit-maximizing and non-profit-maximizing motives the jointed firm would achieve. Through a resource-based study, some new competitive advantages of the merged firm were found. An analysis of the most powerful competitors was included as well to see, how the market would react
towards this new player. Summing up these sections showed that the merged company has a considerable chance of being a dominating player in the Danish telecommunication business.
At last, both the future and current competition of the industry was investigated. The previous
Porters Five Forces examined the current competition in the industry, which showed various factors pointing towards a high competition. Based on analyses composed through this paper and a
look towards other telecommunication mergers within EU, the future market was assessed. This
indicated two different scenarios, which could be a continuing focus on price, or a shifting trend
against better quality and more add-on services. A new market structure that resemble to oligopolistic conditions, could trigger a lack of competition and higher prices. Furthermore, the merged
company would reach a satisficing customer database, which would entail a new focus on profiting more on current customers. Therefore, a merger between the second- and third largest companies within the telecommunication industry, would stop the competition on price, or even increase the price.
Side 1 af 74
Indholdsfortegnelse
1.
INDLEDNING .......................................................................................................................1
1.1. PROBLEMFORMULERING ............................................................................................................. 2
1.2. AFGRÆNSNING ......................................................................................................................... 2
1.3. METODE OG STRUKTUR .............................................................................................................. 2
1.4. KILDEKRITIK .............................................................................................................................. 4
2.
DEN DANSKE TELEBRANCHE ................................................................................................4
2.1. MARKEDSBESKRIVELSE................................................................................................................ 5
2.1.1.
Markedsafgrænsning ................................................................................................... 5
2.1.2.
Markeds data ............................................................................................................... 6
2.1.3.
Netværk ........................................................................................................................ 6
2.2. MARKEDETS AKTØRER ................................................................................................................ 7
2.2.1.
Markedsandele............................................................................................................. 9
3.
BRANCHEANALYSE ..............................................................................................................9
3.1. PESTEL ................................................................................................................................ 10
3.2. PORTERS FIVE FORCES .............................................................................................................. 13
3.2.1.
Truslen fra nye indtrængere ....................................................................................... 13
3.2.2.
Leverandørernes forhandlingsstyrke ......................................................................... 16
3.2.3.
Kundernes forhandlingsstyrke.................................................................................... 18
3.2.4.
Truslen fra substituerende produkter ........................................................................ 21
3.2.5.
Rivalisering ................................................................................................................. 22
3.3. OPSUMMERING ...................................................................................................................... 26
4.
FUSIONSANALYSE ............................................................................................................. 28
4.1. FUSIONSBEGREBET................................................................................................................... 28
4.2. HORISONTALE FUSIONER ........................................................................................................... 30
4.2.1.
PROFITMAKSIMERENDE MOTIVER............................................................................................ 31
4.2.1.1. Markedsmagt ............................................................................................................. 31
4.2.1.2. Omkostningsbesparelse ............................................................................................. 34
4.2.2.
IKKE-PROFITMAKSIMERENDE MOTIVER ..................................................................................... 35
5.
STRATEGISK ANALYSE ....................................................................................................... 37
5.1
. VIRKSOMHEDSPROFILER .......................................................................................................... 37
5.1.1.
Telenor ....................................................................................................................... 37
5.1.2.
Telia ............................................................................................................................ 38
5.2. RESSOURCEANALYSE ................................................................................................................ 40
5.2.1.
Materielle ressourcer ................................................................................................. 41
5.2.2.
Immaterielle ressourcer ............................................................................................. 42
5.2.3.
Kompetencer .............................................................................................................. 45
5.3. DET FUSIONEREDE SELSKAB ....................................................................................................... 46
5.3.1.
Ressourcer .................................................................................................................. 47
5.4. KONKURRENTER ...................................................................................................................... 49
5.4.1.
TDC ............................................................................................................................. 50
5.4.2.
Hi3G ............................................................................................................................ 51
5.4.3.
Konkurrentreaktioner ................................................................................................. 52
Side 2 af 74
5.5.
SWOT .................................................................................................................................. 54
6.
VURDERING AF FREMTIDIG KONKURRENCE....................................................................... 58
6.1. NUVÆRENDE KONKURRENCEINTENSITET ....................................................................................... 58
6.2. FREMTIDIG KONKURRENCEINTENSITET ......................................................................................... 59
6.3. FUSIONENS BETYDNING FOR MARKEDET ....................................................................................... 62
6.3.1.
Påvirkning af slutbrugeren ......................................................................................... 63
6.4. PERSPEKTIVERING .................................................................................................................... 63
6.5. GODKENDELSE AF FUSIONEN ...................................................................................................... 65
7.
KONKLUSION .................................................................................................................... 65
8.
BIBLIOGRAFI ..................................................................................................................... 68
BILAG
Side 3 af 74
1. Indledning
Konkurrence er en afgørende faktor til at sætte virksomhederne, under pres for hele tiden at levere de bedste produkter, til de bedste priser. En effektiv konkurrence vil skabe lavere priser, bedre
kvalitet, flere muligheder og innovation. Alt dette til gavn for forbrugerne og samfundet. Yderligere gavnes virksomhederne selv af dette, når de skal konkurrere med andre virksomheder fra andre
markeder. Konkurrencelovgivningen er dermed til for at sikre en effektiv konkurrence, samt at
forbrugerne altid har flere valgmuligheder (EU, u.å.a).
Selvom flere lamper burde lyse alarmerne røde hos konkurrencestyrelsens indikatorsystem for
manglende konkurrence, er den danske telebranche på vej i den modsatte grøft. Konkurrencen er
nu så stærk, at det eneste parametre der kæmpes på er pris. Hovedparten af aktørerne har gennem en længere periode haft store problemer med indtjeningen. Af bilag 2 fremgår det, at denne
priskrig videre har medført, at Danmarks mobilabonnementer er blandt de billigste i Europa. Aktørerne har over en længere periode reduceret deres investeringer i netværk. Samtidig forsvinder
arbejdspladserne i takt med, at omkostningerne skal tilpasses indtjeningen. Denne udvikling er i
udlandet er kendt som “Den danske syge” (Breinstrup, 2014 B).
Ifølge en række eksperter er hovedårsagen til den høje konkurrence, at de fire aktører på markedet er for mange, set i forhold til antallet af potentielle kunder (Stensdal, 2014 B). Den hårde konkurrence og de mange udbydere har gjort, at telebranchen længe har skreget på en konsolidering.
Der var i længere tid rygtet en fusion i branchen, hvilket blev bekræftet d. 3. december 2014. Her
offentliggjorde Danmarks anden –og tredje største teleudbydere, Telia og Telenor, at de fremover
slår sig sammen til et stort teleselskab. Selskabet vil have en samlet kundedatabase på omkring 3,5
mio., og dermed opnå en markedsandel på 40%. Med fusionen forventes det, at der vil falde ro på
markedet, hvilket vil være til gavn for aktørerne på markedet. Dette ses blandt andet ved, at TDC’s
aktiekurs steg med 6% efter offentliggørelsen af fusionen.
På baggrund af ovenstående, vil denne afhandling have til formål, at undersøge om konkurrenceforholdene i den danske telebranche vil ændre sig med fusionen mellem Telia og Telenor.
Side 1 af 75
1.1.
Problemformulering
Med udgangspunkt i overstående problemstilling, vil der i opgaven søges svar på, om fusionen
mellem Telia og Telenor vil ændre på konkurrenceforholdene i den danske telebranche. Dette leder frem til følgende problemformulering, samt underspørgsmål:
Hvordan vil en fusion mellem Telia og Telenor påvirke konkurrenceforholdene i den danske Telebranche?
For at besvare den overordene problemformulering, er følgende underspørgsmålet udformet:
-
1.2.
Hvorfor var en fusion i Telebranchen forudsigelig?
Hvilke teoretiske motiver ligger bag fusionen?
Hvordan vil en fusion ændre markedsforholdene?
Hvilken betydning vil det nye selskab have for markedet?
Hvordan vil en fusion påvirke slutforbrugeren?
Afgrænsning
Telebranchen dækker flere forskellige markeder. Blandt hovedmarkederne findes mobiltelefoni og
mobilt bredbånd, fastnettelefoni, bredbånd, IPTV osv. Der vil i opgaven hovedsageligt fokuseres på
markedet for mobiltelefoni.
Mobilbranchen består af en række forskellige aktører. Her vil der udelukkende fokuseres på de fire
store teleselskaber samt deres datterselskaber. Branchen har før fusionen en CR4 91,9%, og dermed fylder de mindre selskaber kun 8,1% af markedet. De vurderes derfor at være ubetydelige,
set i forhold til konkurrenceforholdene i branchen.
Der vil i opgaven ikke blive taget hensyn til opdelingen af privat- og erhvervsabonnementer grundet flere forhold. Både teleudbyderne og erhvervsstyrelsen informerer kun om et samlet antal
abonnementer. Videre bruger nogle privatabonnementer i arbejdstiden, mens andre bruger erhvervsabonnementer privat, hvilket gør det endnu svære at adskille. Til sidst vurderes det ikke at
have en væsentlig betydning, da alle udbydere tilbyder både privat- og erhvervsabonnementer.
1.3.
Metode og struktur
Til at give et overordnet overblik over strukturen i afhandlingen, vil anvendte metoder i opgaven
blive forklaret i dette afsnit.
Afhandlingens formål er, at undersøge konkurrencen i den danske telebranche før og efter en fusion. Derfor vil teori fra strategi og industriøkonomi benyttes.
Side 2 af 75
Der er igennem opgaven hovedsageligt anvendt eksterne sekundære data, i form af branchefolk,
statistikker, Erhvervsstyrelsen og EU's konkurrenceregler. Videre er interne sekundære data benyttet ved indhentning af information om de forskellige aktører.
Afhandlingen vil indledningsvist kort beskrive den danske telekommunikations branche, hvor
blandt andet aktører og netværk benævnes.
Dernæst vil Porters Five Forces benyttes til at beskrive den nuværende konkurrencesituation i
branchen. Til at supplere denne model, er udvalgte industriøkonomiske modeller anvendt med
henblik på en dybere analyse af konkurrenceforholdene. Til at vurdere de uafhængige omverdens
forhold er en PESTEL analyse brugt, som medtager de vigtigste makroforhold. På baggrund af analysen af den nuværende konkurrencesituation, vil det vurderes, om en konsolidering er nødvendig.
Til at analysere motiver og fordele ved den akutelle fusion mellem Telia og Telenor, vil forskellige
industriøkonomiske teorier benyttes. Her vil EU’s regelsæt, samt teori, angående fusioner først
blive gennemgået, hvorefter profit- og ikke-profitmaksimerende motiver analyseres.
For at se hvordan den fusionerede virksomhed vil kunne ændre konkurrencen i telebranchen, laves en ressourceanalyse af hver de to fusionerede selskaber, der herefter sammenlægges. Disse
ressourcer vil analyseres ved en VRIO analyse, der vil vise styrker og svagheder for det nye fusionerede selskab. Dernæst vil konkurrenternes reaktion blive analyseret. Her vil reaktion først identificeres, hvorefter det vil analyseres om de har de fornødne ressourcer til at gennemføre disse
tiltag.
Til at samle opgavens eksterne- og interne del, vil der benyttes en SWOT analyse. Herfra vil analyseres hvorledes det fusionerede selskab kan udnytte deres styrker til at neutralisere trusler, udnytte muligheder og eliminere deres svagheder. Herefter vil den fremtidige konkurrencesituation
vurderes, hvorfra det vil fremgå hvordan det fusionerede selskab vil påvirke markedsforholdene
og derved slutbrugeren. Der vil yderligere blive perspektiveret til fusioner i telebranchen fra henholdsvis Tyskland og Irland for at se, hvorledes fusionen har påvirket disse markeder.
Side 3 af 75
1.4.
Kildekritik
Der er igennem afhandlingen benyttet litteratur, der har været brugt i undervisningen af faget
industriøkonomi, som derfor vurderes at være pålideligt. Til brancheanalyse er hovedsageligt Porters egen bog benyttet, og derved den originale kilde.
Ved anvendelse af artikler fra henholdsvis internettet og aviser, er der lagt stor vægt på artikler af
nyere dato, samt troværdige og pålidelige kilder. Her er således primært benyttet artikler af brancheeksperter, der burde have et gennemgående kendskab til branchen, og således være troværdige.
Ved udarbejdelse af virksomhedsrelaterede afsnit, er aktørernes egne hjemmesider brugt til at
indsamle information. Informationer hentet fra disse hjemmesider vil være biased, da det er interne kilder som har formidlet dem.
Til makroforhold er Danmarks Statistik anvendt til blandt andet at se udviklingen af den danske
økonomi, samt at følge befolkningstilvæksten. Danmarks Statistik hører under økonomi- og indenrigsministeriet, og vurderes derfor troværdig.
Igennem hele opgaven er rapporter og redegørelser fra henholdsvis Erhvervsstyrelsen og EU
kommissionen benyttet. Disse vurderes at være pålidelige, da begge kilder er offentlige instanser.
Erhvervsstyrelsen er yderligere brugt til at vurdere markedsandele, da denne informere om antallet af abonnementer i Danmark.
Til at vurdere de forskellige mobile netværk, er der i opgaven benyttet flere forskellige kilder. Dog
skal der tages højde for, at tre ud af de fire store aktører påstår, at have Danmarks bedste dækning. De respektive undersøgelser som aktørerne henviser til, er betalt og lavet på opfordring af
udbyderne selv.
2. Den danske telebranche
For at kunne besvare problemformuleringen, er det nødvendigt at have et indgående kendskab til
den danske telebranche. I dette kapitel vil der blive redegjort for den danske telebranche, samt
skabt et generelt overblik over markedets struktur i dag. Dette indebærer blandt andet en redegørelse af de generelle markedsdata, og en gennemgang af det mobile netværk. De største aktører
vil blive beskrevet ved markedsandel, position og diversificering. I dette kapitel vil det således blive udpenslet, hvordan branchen ser ud, samt de seneste års udvikling.
Side 4 af 75
2.1.
Markedsbeskrivelse
Teleselskaberne har ligget i en længerevarende priskrig. Dette skyldes blandt andet en række mindre lavprisselskaber og datterselskaber som CBB og Oister, der udelukkende har konkurreret på
pris. Videre har Hi3G forsøgt at erobre markedsandele, ved også at konkurrere på prisen. Den
længerevarende priskrig har medført en lav indtjening blandt selskaberne, som har været nødsaget til at afskedige flere medarbejdere, samt reducere deres investeringer i netværk (Nøgletal,
2013). Samtidig kræver kunderne bedre abonnementer og mere gennemskuelige regninger. Dette
har medført at markedet i længere tid har været presset, mens ingen af de større aktører haft viljen eller lysten til at konsolidere (Stensdal, 2014 B).
2.1.1. Markedsafgrænsning
Til at afgrænse det relevante marked, benyttes kapitel 8 i konkurrenceredegørelsen 2003. Her deles markedet op i to dimensioner, ved henholdsvis en produkt- og geografisk dimension (Konkurrenceredegørelse, 2003).
Ved produktdimensionen forstås de produkter, som forbrugeren finder substituerbare, grundet
produktets anvendelsesforhold, egenskaber eller pris. Dette er også kendt som efterspørgselssubstitution. Afhandlingen omhandler, som benævnt i afgrænsningen, hovedsageligt mobilabonnementer hvilket karakteriseres som en tjenesteydelse. Denne tjenesteydelse kan kombineres på
mange måder gennem forskellige sms, tale og data sammensætninger, og derfor er produktet
svært at sammenligne. Videre erhverves abonnementer sjældent alene, men tilkøbes med komplementære produkter, som mobiltelefon og tablet. Angående substituerende produkter findes
fastnettelefoner, online kommunikationsformer (Skype) osv. Dog findes der ingen alternative mobile kommunikations former. På nuværende tidspunkt vurderes det derfor, at forbrugerne ikke vil
skifte til andre substituerende tjenesteydelser ved en prisstigning på 5-10%.
Udbudssubstitution er når andre virksomheder, der forhandler andre services eller produkter, inden for en overskuelig fremtid, vil kunne sælge mobilabonnementer. Erhvervsstyrelsen har udformet en udbudsbekendtgørelse til telemarkedet, hvilket indeholder flere love og regler. Dermed
har udbudssubstitutionen en svagere effekt.
Ved den geografisk afgrænsning af markedet, forstås det geografiske område hvor de implicerede
virksomheder afsætter deres produkt (tjenesteydelse). Dette indebærer et område med ensartede
konkurrencevilkår, som adskiller markedet fra andre. Konkurrencevilkårene på det danske marked
Side 5 af 75
findes ens over hele landet, samtidig dækker alle aktører hele markedet. Dermed vil den geografiske dimension i denne afhandling omhandle hele det danske marked.
2.1.2. Markeds data
Telebranchens samlede omsætning lå i 2013 på 34.750 mio. kr. Fokuseres der udelukkende på
mobiltelefoni (inkl. mobilt bredbånd), er omsætningen omkring 13.663 mio. kr. Set i forhold til
2012 er omsætningen faldet, hvor den var på 15.121 mio. kr., svarende til et fald på 9,6%. Der ses
et endnu større fald i omsætningen siden 2011, hvor omsætningen samlet er faldet med 17%
(Nøgletal, 2013). Dermed ses en tydelig nedadgående tendens på markedet.
Ses der i stedet på antallet af mobilabonnementer i Danmark, er udviklingen anderledes. Tal fra
erhvervsstyrelsen viser, at antallet har ligget relativt stabilt gennem de senere år. Her er den samlede mængde af mobilabonnementer på omkring 8,2 mio., hvilket svarer til ca. 1,45 abonnementer pr. indbygger. I det stabile antal, skal der medregnes et let fald af mobilabonnementer med
tale, der dog opvejes af en tilsvarende stigning af dataabonnementer (Telestatistik FH, 2014). Den
stabile udvikling i antallet af abonnementer indikerer, at markedet er ved at være mættet. Antallet
af nye kunder er begrænset, og teleudbyderne er derfor nødt til at stjæle kunder fra hinanden.
Grundet faldet i omsætningen ses det, kombineret med det stabile antal abonnementer, at prisen
pr. abonnement har været faldene. Dermed kommer priskrigen på markedet tydeligt til udtryk.
Telebranchen har været nødsaget til at ændre sig, grundet anderledes forbrugsmønstre. Antallet
af sms’er har været svagt faldende gennem de sidste to år, med en samlet nedgang på 21,2%1.
Modsat har antallet af mms’er været stærkt stigende med en procentvis stigning på 71,1%2, dog
på et meget lavere niveau. Fokuseres der på mobil datatrafik, er forbruget også her i en rivende
eksponentiel udvikling. Gennem de sidste 10 år, er den mobile datatrafik steget omkring 10.000 TB
pr. halvår, hvilket svarer til en årlig stigning på 64% (Telestatistik, FH 2014). Dette nye forbrugsmønster skyldes i høj grad introduktionen af ”smartphonen” (Birkeslund, 2014).
2.1.3. Netværk
I Danmark er der tre landsdækkende mobilnetværk, som er ejet af de fire store udbydere. Telenor
og Telia har for nyligt sammenlagt deres netværk, hvilket skete inden fusionen blev planlagt. Telia
1
2
Udregning: 1-(627/796)
Udregning: 15,4/9,0 x 100
Side 6 af 75
og Telenor ejer samlet 4.150 mobilmaster, TDC ejer cirka 3.500 og Hi3G ejer omkring 2.000 master
(Breinstrup, 2014 A). De mindre teleudbydere ejer ikke selv deres master, men lejer sig derimod
ind på de store udbyderes netværk (Christiansen, 2013).
Med Telia og Telenors sammenlægning af netværk, har de som den første udbyder i verden formået at samle 2G, 3G og 4G i et mobilt netværk (Breinstrup, 2014 A). Med dette har de samtidig
øget deres dækning i hele landet. Før sammenlægningen havde Telenor en geografisk dækning på
74,8%, hvilket nu er steget til 94,2 %. Dette betyder at Telenor og Telias kunder oplever en generelt bedre kvalitet af netværket, med bredere dækning og hurtigere net (Olesen, 2014 B).
Antallet af smartphones er steget markant gennem de seneste år, hvilket har medført en større
kritik af mobildækningen i Danmark (Olesen, 2012). Dette skyldes at mange smartphones har en
dårlig antenne kvalitet. En undersøgelse foretaget af Teleindustrien i 2013 viser, at langt de fleste
klager over dårlig dækning, kommer fra personer der ejer en smartphone. Yderligere viste undersøgelsen, at tre ud af fire mobiltelefoner i dag er en smartphone (Teleindustrien, 2013). I forbindelse med kritikken af den dårlige dækning, er telebranchen blevet kritiseret for ikke at prioritere
udbygningen af mobilmasterne højt nok, hvilket er til skade for forbrugeren (Olesen, 2012). Kritikken af den dårlige dækning startede efter en periode, hvor investeringerne i branchen var faldet.
De årlige gennemsnitlige investeringer faldt i 2008-2012 med 33% (Nøgletal, 2013). Siden 2012 er
den generelle dækning dog blevet bedre. Dette er blandt andet sket ved, som nævnt ovenfor, at
Telenor og Telia har lagt deres netværk sammen. På trods af, at dækningen er blevet bedre forsætter kritikken.
2.2.
Markedets aktører
Det danske telemarked, er som nævnt i markedsbeskrivelsen, kendetegnet ved fire større internationale aktører. Alle aktørerne, på nær TDC, er ejet af store udenlandske koncerner, hvor den danske afdeling er en mindre del af en stor virksomhed. De danske firmaer har yderligere en lang række datterselskaber, hvor de mest kendte vil blive benævnt i beskrivelsen af aktørerne. Den komplette liste af datterselskaber og ejerforhold er at finde i Bilag 1.
TDC (Tele Danmark) er Danmarks pt. største teleselskab. De er førende indenfor alle telebranchens segmenter, og har dermed en klar fordel, idet de kan tilbyde alle pakkeløsninger indenfor
mobil- og fastnets telefoni, internet og TV. Desuden brander de sig med, at have Danmarks bedste
Side 7 af 75
mobile netværk. Blandt TDC’s mest kendte datterselskaber af mobiludbydere kan nævnes TELMORE, Happiimobil og Teleplus. (TDC, u.å).
Telenor er en norsk mobilkoncern, der på verdensplan har 186 mio. abonnementer, og er dermed
blandt de 10 største teleudbydere i verden (Telenor, u.å.d). Dermed har Telenor Danmark en
kæmpe koncern i ryggen. Telenor Danmark består af det tidligere teleskab ”Sonofon”, samt internetudbyderen ”Cybercity” som blev opkøbt og forankret under Telenor i 2009 (Telenor, u.å.a).
Telenor har ligeledes brugt mange ressourcer på at brande sig, som Danmarks stærkeste netværk.
Yderligere har de som den eneste teleudbyder en kundeservice som er åbent ”24/7”. BIBOB, CBB
Mobil og One Mobile er alle brands, der ejes af Telenor (Telenor, u.å.c).
Telia hører under den svensk/finske koncern TeliaSonera, der ligesom Telenor, er blandt de 10
største teleudbydere i verden, med samlet 72,8 mio. abonnementer. Derfor er det heller ikke et
problem for Telia at anskaffe kapital, da de har et kæmpe moderselskab bag sig i Stockholm. Telia
etablerede sig på det danske marked i 1995, og var dermed en af de første virksomheder til at
bryde TDC’s monopol. De har forsøgt at diversificere sig de seneste år, ved blandt andet at udbyde
en lang række populærere streaming tjenester som blandt andet Spotify og HBO. Telias mest
kendte datterselskaber er Call Me og Familietele. (Telia, u.å.b)
Det danske teleselskab Hi3G er ejet af Hong Kong selskabet ”Hutchison Whampoa Limited” (60%)
og ”Svenske Investor AB” (40%). Ligesom ved Telia og Telenor, har HI3G ikke et problem ved at
anskaffe kapital, da selskabet kun udgør en lille andel af moderselskabet. Hi3G adskiller sig fra andre danske teleudbydere ved, at tilbyde gratis udlandstelefoni i en lang række lande. Videre har de
et af markedets mest aggressive og billigste selskaber, Oister, samt Zinji som datterselskaber
(Hi3G, u.å.a)
Side 8 af 75
2.2.1. Markedsandele
Mobilabonnementer i alt fordelt på
selskab (2013-2014)
1%
7%
DLG Tele
13%
Hi3G
17%
TDC [5]
Telenor
Kilde: Egen
tilvirkning
Telia
23%
39%
Øvrige /
Others
Overstående diagram er lavet på baggrund af statistik fra telebranchen (Telestatistik, 2014). Diagrammet viser en tydelig fordeling af aktørernes størrelse. I markedsandelene indgår de store udbyderes datterselskaber. TDC kan i øjeblikket karakteriseres som den suveræne markedsleder,
med en markedsandel på næsten 40%. Telemarkedet er i gennem flere år blevet kritiseret for monopollignende tilstande, hvor netop TDC har spillet en hovedrolle. TDC møder i dag en hårdere
konkurrence, hvor især Telia, Telenor og Hi3G prøver at erobre kunder. Selvom disse selskaber
varierer i størrelsen, kan de alle betragtes som markedsudfordre.
3. Brancheanalyse
I det følgende kapitel vil den danske telebranche analyseres med henblik på, at vurdere de generelle konkurrenceforhold i branchen før fusionen. En industri kan dog ikke betragtes alene, da den
influeres af omgivelserne og samfundet omkring den. Derfor vil en PESTEL analyse benyttes til, at
vurdere de makroøkonomiske forhold som i fremtiden kan påvirke telebranchen. Herefter vil telebranchen analyseres ved hjælp af Porters Five Forces, der tager udgangspunkt i fem kræfter der
påvirker strukturen i en branche. Herfra vil det være muligt at analysere branchens styrkeforhold
samt konkurrenceintensitet. Til at understøtte denne analyse, vil industriøkonomiske teorier inddrages. Af den samlede analyse vil det således fremgå hvordan konkurrenceforholdene ser ud på
det danske telemarked før fusionen mellem Telia og Telenor.
Side 9 af 75
3.1.
PESTEL
Da fremtidsscenariet i telebranchen i høj grad vil kunne influeres af makroøkonomiske forhold, vil
disse først analyseres. Her vil nøgleområder identificeres, og yderligere vil deres nuværende og
fremtidige påvirkning af de strategiske beslutninger for industrien og dens aktører vurderes. PESTEL analysen bygger på historiske forhold, hvilket resulterer i en vis usikkerhed, da disse forhold
kan ændre sig i fremtiden. Det vurderes dog at PESTEL analysen giver et godt udgangspunkt til
brancheanalysen, på trods af dette aspekt ved modellen.
Politiske forhold
Det danske mobilnetværk benyttes ofte i det politiske spil. Den seneste vækstpakke fra den nuværende regering inkluderer otte punkter, som samlet skal forbedre mobil-og bredbåndsnetværket i
Danmark. Blandt disse punkter findes flere væsentlige tilføjelser, hvor blandt andet styrket fusionskontrol, indholdstjenesters betydning for konkurrencen, samt bedre dækning i udkants Danmark indgår. Derudover ligger samme vækstpakke op til, at teleselskaberne skal benytte hinandens master, for i fremtiden at sikre bedre dækning. Regeringen vil derudover give forsikrings- og
pensionsselskaber mulighed for, at sørge for driften af internet. Dette gøres på baggrund af regeringens vurdering af teleselskabernes langsomme implementering af fibernet. (Skaaning & Andresen, 2014)
Af de seneste politiske tiltag ses det, at togfonden har afsat 100 mio. kr. til at sikre et bedre mobilt
netværk på de danske togstrækninger inden for de næste tre år (Lindberg, 2015). Dermed kan
branchen se frem til investeringer, som de ikke selv behøver at udføre. Dog ligger vækstpakken
også op til øgede reguleringer, der vil kunne få væsentlig betydning for branchens fremtid. Af andre politiske tiltag kan der ses på EU’s planer om ophævelse af data roaming i udlandet. Dette tiltag skyldes urimelige høje priser fra udbyderne. Her har de taget over 698% i avance, hvilket kan
sammenlignes med en Gucci taske. Dermed vil data roaming i løbet af de næste få år blive afskaffet, og udbyderne vil ikke længere kunne opnå høje profiter på disse tiltag (Kildebogaard, 2014)
Økonomiske forhold
De økonomiske forhold kan have en indflydelse på forbrugslysten. I tider med højkonjunktur vil
forbrugeren muligvis have tendens til oftere at købe ny mobiltelefon, og i mange tilfælde med et
nyt abonnement. Det vurderes dog, at mobiltelefonen er så væsentlig en del af forbrugerens
Side 10 af 75
hverdag, at mobilabonnementer ikke er noget der påvirkes af udsving i økonomien. Dette argument understøttes af grafen i Bilag 3, hvor det ses at antallet af mobilabonnementer er steget,
uafhængigt udviklingen i BNP pr. indbygger. Det ses, at selv under finanskrisen i 2009, hvor BNP
pr. indbygger er faldende, stiger antallet af mobilabonnementer. De økonomiske forhold vurderes
derfor ikke at have en væsentlig betydning for salget af mobilabonnementer.
Sociale forhold
Som det beskrives i afsnittet om markedsdata, benyttes mobilabonnementer anderledes i dag end
tidligere. Mens folk taler og sms’er mindre, er anvendelsen af data steget markant. Dette skyldes i
høj grad tilkomsten af smartphones, som har givet forbrugeren nye muligheder. Specielt unge benytter mobiltelefonen i sådan en grad, at det kaldes for ”afhængighed”. En undersøgelse fra YouGov i 2014 viste, at over halvdelen af personer mellem 19-28 år bruger over en time om dagen på
deres smartphone. For personer under 18 år, er forbruget endnu større (Birkeslund, 2014). Den
store afhængighed af smartphone skyldes især en ny form for samvær igennem sociale medier
som Facebook, Instagram, Snapchat osv.
Teknologiske forhold
Den teknologiske udvikling inden for mobiltelefoner er i en rivende udvikling. Forbrugerklagenævnet har ved flere sager sat en mobiltelefons levetid til 3-4 år. Dog betyder den teknologiske udvikling, at ”sidste års model” hurtigt bliver forældet. Dette er medvirkende til, at antallet af smartphones er steget markant, som nævnt i afsnit 2.1.2, hvilket har givet mere kritik af mobildækningen i Danmark (Olesen, 2012). Dette skyldes i høj grad at smartphonen bliver benyttet til datakrævende tjenester, der medfører et behov for bedre dækning. Nye indholdstjenester som inkluderer
musik, film og e-bøger er i stigende grad et ønske fra forbrugerne. Ved at inkludere disse tjenester,
skal forbrugeren betale mere, både i henhold til selve tjenesten og det ekstra data som skal benyttes. Anvendelsen af disse tjenester, ligger et yderligere pres på netværket, da de trækker store
mængde data.
Side 11 af 75
Miljø forhold
Miljømæssige forhold er blandt mange forbrugere et meget vigtigt aspekt. Specielt i dagens Danmark er der rigtig stor fokus på bæredygtig udvikling, samt ordentlige arbejdsvilkår. Det vurderes
dog, at mobilabonnementer ikke påvirkes synderligt af denne faktor.
Lovmæssige forhold
Telebranchen, herunder mobilabonnementer, er karakteriseret ved adskillige love og bekendtgørelser, der er benævnt i den danske lovsamling. Lovgivningen som er relevant for telebranchen,
”Teleloven”, indeholder regler om blandt andet, forbrugerbeskyttelse, forsyningspligt, nummerforhold osv. (Erhvervsstyrelsen, u.å). Videre har forbrugerombudsmanden udstukket retningslinjer
for branchen. Dette skyldes flere forhold, der tidligere har gjort markedet ugennemskueligt for
den almindelige forbruger. Faktorer der medvirker til dette er blandt andet abonnementssammensætninger, lange bindingsperioder og nummerportabilitet3 (Forbrugerombudsmanden, 2015).
For at præcisere den danske lovgivnings formål, kan der refereres til §1 i ”Bekendtgørelse af lov
om elektroniske kommunikationsnet- og tjenester”:
”Lovens formål er at fremme et velfungerende og innovationspræget marked for elektroniske
kommunikationsnet og -tjenester til gavn for slutbrugerne.” (Retsinformation, 2014)
Formålet med loven er altså at skaffe slutforbrugeren velfungerende og innovationsprægede
kommunikationsnet- og tjenester.
Ud fra overstående analyse, kan flere makroøkonomiske forhold påvirke telebranchen. Specielt
det politiske- og lovmæssige område har stor betydning for markedets udvikling, hvor især regeringens vækstpakke ville have en afgørende betydning. Mobiltelefonen har gennemgået en rivende udvikling, hvor specielt smartphonen har givet forbrugerne helt nye muligheder. Dette har
formet de sociale forhold, hvor især unge bruger meget tid på telefonen. I nogle tilfælde er der
tale om direkte afhængighed, hvor der bruges over en time om dagen på mobiltelefonen.
3
Medtagning af telefonnummer fra et teleselskab til et andet
Side 12 af 75
3.2.
Porters Five Forces
I de følgende underafsnit vil konkurrencesituationen på det danske telemarked blive analyseret.
Dette vil gøres ved hjælp af Porters Five Forces. Analysen vil tage udgangspunkt i det danske telemarked, før fusionen mellem Telia og Telenor.
3.2.1. Truslen fra nye indtrængere
Når truslen fra nye indtrængere skal vurderes, ses der på hvilke adgangsbarriere der er i branchen,
samt hvordan de eksisterende firmaer vil reagere over for nye indtrængere. Disse parametre skal
undersøges ud fra den nuværende konkurrence, inden eventuelle nye indtrængere gør deres entre, da disse vil bidrage med en øget kapacitet og dermed ændre markedsstrukturen. Nye virksomheder ønsker at opnå en høj markedsandel hurtigt, og derfor sænkes priserne, hvilket reducerer profitabiliteten i branchen. Potentielle indtrængere kan blandt andet være udenlandske- eller
nystartede virksomheder, som inden for en rimelig fremtid vil kunne gøre deres entre på markedet (Porter, 2004).
Truslen fra nye indtrængere vurderes at være lav, når adgangsbarrierer er meget høje og/eller hvis
reaktionen fra de eksisterende virksomheder er aggressiv. Reaktionen fra de eksisterende aktører
på markedet vil først blive gennemgået senere i opgaven, når der er opnået et bedre kendskab til
den fusionerede virksomhed samt dens konkurrenter.
Economies of scale
Når stordriftsfordele analyseres, identificeres væsentlige fordele som virksomheder opnår ved at
være store. Potentielle indtrængere risikere at tabe stort fra dag et, ved at skulle investere store
summer, for at opnå stordriftsfordele. Stordriftsfordele i telebranchen ses tydeligt, da der på nuværende tidspunkt kun eksisterer fire større virksomheder. Derfor er det vigtigt for eventuelle nye
teleudbydere, at oprette en stor kundedatabase, der kan sikre en bæredygtig forretning. Dette er
kraftigt medvirkende til en øget konkurrence i den danske telebranche. Som det fremgår af afsnit
2.1.1., er antallet af nye kunder begrænset, og nye indtrængere er derfor nødsaget til, at stjæle
kunder fra de eksisterende udbydere.
Sammenlignet med lande som Tyskland og Frankrig, er det danske marked er forholdsvist lille, og
kundegrundlaget er derfor mindre. Antallet af indbyggere pr. netværk i Danmark er på 1,4 mio.,
antaget at hvert selskab har sit eget netværk. I Tyskland er der 27 mio. indbyggere fordelt på hvert
Side 13 af 75
af de tre netværk. I Frankrig er tallet 16,1 mio. indbyggere pr. netværk. Dette medfører, at det er
væsentligt sværere at opnå stordriftsfordele i Danmark (Borre, 2014).
Stordriftsfordele ses altså som en væsentlig faktor, når truslen fra nye udbydere skal vurderes.
Telebranchens attraktivitet mindskes, grundet det i forvejen få antal af spillere, som kæmper om
en begrænset kundemængde.
Differentiering
I brancher hvor der er stor differentiering, er sandsynligheden for loyale kunder højere. Dette betyder at nye indtrængere skal bruge store investeringer på markedsføring og produktudvikling for
netop, at overvinde kundernes loyalitet overfor de nuværende aktører (Lægaard & Vest, 2013).
Alle telebranchens aktører har forsøgt at adskille sig fra konkurrenterne. Blandt andet ved indholdstjenester, hvor selskaberne har oprettet deres egne, som TDC Play og Wimp. Alternativt tilbydes eksterne tjenester, som Spotify eller TV2 Play. Alle aktører benytter sig af disse streaming
tjenester, og dermed er det kun kvaliteten af indholdstjenesten der afgør, om det er muligt at skabe en præference hos forbrugeren. Der findes mange forskellige indholdstjenester, og teleudbyderne kan derved differentiere sig fra hinanden ved, at tilbyde forskellige sammensætninger af
disse. Yderligere kan den enkelte udbyder differentiere sig ved, at tilbyde indholdstjenester der
ikke kan vælges hos de andre.
Ligeledes tilbyder de fleste aktører en række forskellige ”pakker”. Her kan familien samle sine
abonnementer, eller TV, bredbånd og mobiltelefoni kan købes som samlet pakke.
Andre måder hvorpå telebranchens aktører har forsøgt at differentiere sig, er prisen på mobilbrug
i udlandet. Virksomheden Hi3G har i dag fjernet alle afgifter for udlandsbrug i 19 andre lande. Flere af de andre aktører er siden begyndt at tilbyde sine kunder samme ydelse i de nordiske og baltiske lande.
At differentiere sig fra andre aktører er generelt svært i telebranchen, da der et begrænset antal
parametre at skrue på. Derfor har forbrugeren ofte svært ved at se fordelene ved at skifte abonnement grundet de meget ensartede produkter. Manglen på differentiering bidrager til, at forbrugeren ofte vægter prisen højt, når der skal vælges abonnementer mellem de forskellige udbydere.
Manglende måder at differentiere sig på gør, at nye aktører er nødsaget til at udbyde billigere
Side 14 af 75
abonnementer end de nuværende spillere, samt at markedsføre sig for at opnå en øget kendskabsgrad.
Kapitalkrav
For at kunne indtræde på det danske telemarked, er finansielle ressourcer en vigtig faktor, da dette kræver store investeringer. Blandt nystartede firmaer vil det kræve infrastruktur, i form af master, support systemer, kontorer og butikker. Specielt et netværk der skal dække hele Danmark vil
kræve store investeringer. Nystartede virksomheder har dog også mulighed for at leje sig ind på et
af de eksisterende netværk. Denne løsning er den mest brugte blandt de senest indtrædende teleselskaber, da ingen har haft den fornødne kapital.
Har en udefra kommende virksomhed ikke den nødvendige know how til at indtræde direkte på
markedet, kan et opkøb af en eksisterende spiller være en mulighed. Dette medfører dog store
reklame- og marketingsomkostninger, da en høj kendskabsgrad er vigtigt. Størstedelen af disse
omkostninger vurderes, at være sunk cost, da de ikke kan videresælges ved et eventuelt exit fra
markedet.
De høje kapitalkrav for nye indtrængere gør, at branchen virker mindre attraktiv for dem som
overvejer at indtræde. Her medvirker specielt høje marketingsomkostninger og investeringer i
netværk som negative faktorer.
Lovmæssige barrier
De lovmæssige krav til nye udbydere eller produkter kan variere fra land til land, og dermed have
stor indflydelse på markedets attraktivitet. Den danske erhvervsstyrelse har udformet en bekendtgørelse til udbydere af elektroniske kommunikationsnet- og tjenester. Desuden er der en
række love og regulativer der omhandler infrastruktur, distributions kanaler og netværk (Erhvervsstyrelsen, 2012).
Der findes i den danske telebranche flere forskellige adgangsbarrierer, som kan have stor betydning for antallet af aktører på markedet. For at indtræde på markedet, er høj kapital en afgørende
faktor. Investeringer i netværk, samt høje markedsføringsomkostninger er begge nødvendigheder.
Hvis disse netværk skal udnyttes på en effektiv og bæredygtig måde, er stordriftsfordele også en
Side 15 af 75
væsentlig faktor. Da markedet har ramt modningsfasen, jævnfør afsnit om markedsdata, vil nye
indtrængere være nødsaget til at stjæle kunder fra de eksisterende aktører, hvilket er vanskeligt.
Dette ses tydeligt, da der de seneste år ikke har været nye indtrængere på markedet. Telebranchen har dog tidligere været kendetegnet ved, at nye lavprisselskaber skød op. Disse er dog alle
senere blevet opkøbt af de store aktører.
3.2.2. Leverandørernes forhandlingsstyrke
Det næste punkt i Porters Five Forces er leverandørernes forhandlingsstyrke. Dette er væsentligt,
da magtfulde leverandører kan hæve prisen, sænke kvaliteten eller yde dårligere service overfor
deres kunder. Leverandørerne kan dermed være med til at sænke profitabiliteten i en branche,
hvis branchen ikke har mulighed for ligeledes at hæve deres priser (Porter, 2004).
Leverandørernes forhandlingsstyrke afhænger blandt andet af antallet af leverandører i branchen.
Er der få og store leverandører, har disse en betydelig forhandlingsstyrke. Ligeledes vil forhandlingsstyrken være stor, hvis en branche ikke er en vigtig kunde for leverandøren. Sælger en leverandør eksempelvis til mange forskellige brancher, vil denne ikke være afhængig af salg til en enkelt branche, og har dermed større forhandlingsstyrke overfor denne. En leverandør vil yderligere
opnå høj forhandlingsstyrke, hvis der ikke findes substituerende produkter, hvis leverandørens
produkter er differentierede, eller hvis der er høje switching costs ved at skifte leverandør i branchen. Har en leverandør en reel mulighed for at integrere fremad i forsyningskæden, vil dennes
forhandlingsstyrke ligeledes øges.
Antal leverandører
Antallet af leverandører til telekommunikationsbranchen er begrænset. På verdensplan findes kun
ganske få leverandører af telekommunikationsudstyr. Disse leverandører er alle karakteriseret ved
en betydelig størrelse. Blandt disse findes Huawei og Ericsson, som er de to største leverandører af
telekommunikationsudstyr. Efter dem findes virksomhederne Alcaltel Lucent og Nokia Siemens
Network (Fitchard, 2012). Aktørerne i den danske telebranche benytter alle en af disse udbydere
til f.eks. deres netværk. Telia/Telenor benytter Ericsson som leverandør, mens TDC har skiftet fra
Ericsson til Huawei (Ericsson, u.å. og Stensdal, 2015). Det kan således udledes, at der er ganske få,
men store udbydere på verdensplan. Dette er kraftigt med til at styrke leverandørens forhandlingskraft overfor teleselskaberne, da udvalget af leverandører er småt.
Side 16 af 75
Produkt vigtighed
Leverandørenes produkter er meget vigtige for telebranchens services. Da der ingen substitutter
findes til disse netværk, er teleudbyderne nødsaget til at benytte de nuværende leverandører.
Videre er kvaliteten af udbyderens produkt afgørende for, hvordan slutforbrugeren oplever dækningen. Derfor er vigtigheden af pålidelige netværk afgørende for telekommunikationsbranchen,
da dårlige netværk vil skræmme forbrugerne væk. Derfor er teleudbyderne tvunget til at benytte
solide leverandører, hvis de skal være konkurrencedygtige.
Det danske marked
Den danske telebranche er, som nævnt i markedsbeskrivelsen, et relativt beskedent marked. Antallet af mobilabonnementer på verdensplan har rundet 7 milliarder (Kemp, 2015), hvilket betyder
det danske marked samlet står for lige omkring 0,11%4. Den danske telebranche er dermed af
mindre betydning, set i forhold til andre større markeder. Derfor vil danske teleudbydere have
svært ved at forhandle gode kontrakter hjem, da de på verdensplan ikke har en stor betydning.
Leverandører af telekommunikationsudstyr vil derfor stå stærkt overfor teleudbyderne i Danmark,
da disse ikke udgør en væsentlig del af leverandørernes omsætning.
Teleudbydernes switching cost
Samarbejdet mellem telekommunikationsvirksomhederne og deres leverandører, foregår ofte
over flere år. Dermed binder telekommunikations firmaerne sig til en leverandør over en længere
periode, hvilket øger deres switching cost. Senest kan det ses på aftalen mellem TDC og Huawei
fra 2014, hvor parterne bandt sig til hinanden i seks år. Her skal Huawei stå for mobilnet og selve
driften af netværket (Breinstrup, 2013). De lange bindingsperioder ses som en væsentlig fordel for
telebranchens leverandører, da switching costs dermed stiger.
Telebranchen på verdensplan har kun ganske få leverandører, hvilket også gælder i Danmark. Alle
disse leverandører er af væsentlig størrelse, som er til deres fordel når der skal forhandles. Det
danske marked står kun for en brøkdel af verdens samlede mobilabonnementer, hvilket gør den
danske telebranche mindre interessant for dens leverandører. Leverandørernes produkter er af
4
8.200.000
7.000.000.000
𝑥 100 = 0,11
Side 17 af 75
væsentlig betydning for teleudbyderne, som ikke har andre substitutter at benytte. Derfor øges
leverandørernes forhandlingsstyrke yderligere. Samlet kan det vurderes, at den danske telebranches leverandører har en meget stor forhandlingskraft.
3.2.3. Kundernes forhandlingsstyrke
Den tredje del af Porters Five Forces er kundernes forhandlingsstyrke. En magtfuld kunde kan konkurrere med branchen ved at tvinge priserne ned, kræve bedre kvalitet og mere service. Yderligere
kan kunderne spille de enkelte aktører i branchen ud mod hinanden. Kunderne kan derfor have
indflydelse på konkurrencen og profitabiliteten i en branche, især hvis der er tale om magtfulde
kunder. (Porter, 2004). Der findes flere forskellige måder, hvorpå en kunde kan have forhandlingsstyrke overfor aktørerne i en branche. En kundegruppe har forhandlingsstyrke hvis der er få købere i branchen, eller hvis hvert enkelt indkøb udgør en betydelig del af leverandørernes salg. Er der
tale om standardiserede eller udifferentierede produkter, vil køberne kunne øge deres forhandlingsmagt. Kundegruppen vil dermed have mulighed for at finde et tilsvarende produkt hos en anden udbyder, og de vil derfor kunne spille branchens aktører ud imod hinanden. Er det nemt for
en kundegruppe at skifte udbyder, hvis de har lave eller ingen switching costs, vil dette ligeledes
betyde øget forhandlingsstyrke for kundegruppen. En kundegruppe vil desuden have forhandlingsstyrke hvis de har mulighed for at integrere baglæns i forsyningskæden.
Prisfølsomheden hos en kundegruppe er endnu en faktor der er relevant for forhandlingsstyrken.
Om en kunde er prisfølsom afhænger af forskellige faktorer. En kunde der opererer med lav profit
er prisfølsom, da denne har højere incitament til at forhandle bedre aftaler hjem. En kunde er prisfølsom hvis produktet, som kunden køber, udgør en anselig del af dens omkostninger. Kundernes
forhandlingsstyrke vil stige i takt med prisfølsomheden. Har kunderne fuld information omkring
efterspørgsel, markedspriser og leverandøromkostninger, vil de have højere forhandlingsstyrke
end hvis de har en mindre grad af information.
Kundernes antal og størrelse
Kunderne i den danske telebranche er både private forbrugere og virksomheder. Det må antages
at antallet af arbejdstelefoner er en medvirkende årsag til, at der findes 1,45 mobilabonnementer
pr. indbygger i Danmark. Dette svarer til 8,2 mio. abonnementer, som udbydes af de fire store
leverandører, jævnfør afsnit 2.1.2. Det ses dermed, at der er masser af kunder og få leverandører.
Side 18 af 75
I teorien betyder dette, at kundernes forhandlingsstyrke overfor aktørerne i branchen mindskes.
Situationen i telebranchen er dog anderledes. Sammenligner man den danske telebranche med
større lande i Europa, se afsnittet om truslen fra nye indtrængere, fremgår det, at der er relativt få
kunder pr. teleudbyder. Derfor kan det konkluderes at kundernes forhandlingsstyrke øges, da
mange udbydere kæmper om et begrænset antal kunder. Da hovedparten af køberne i telebranchen er individuelle forbrugere, aftager de hver især kun en lille del af udbyderens samlede salg.
Derfor er det ikke muligt for kunderne, at opnå forhandlingsstyrke igennem større indkøb.
Kundernes switching costs
Ifølge dansk lovgivning, er det ikke muligt at binde sine kunder til et abonnement i mere end seks
måneder. I telebranchen opstår bindingsperioder på seks måneder oftest ved tilkøb af andre produkter, eksempelvis ved køb af mobiltelefoner og tablets. Erhverves kun et abonnement, er opsigelsesperioden typisk en måned. Yderligere er der ingen switching costs for kunden ved at skifte
abonnement, hverken pris- eller tidsmæssigt, da dette gøres af teleudbyderen. Fra januar til marts
2014 skiftede omkring 40% af alle kunder i telebranchen til et nyt selskab (G. John, 2014 B). En
undersøgelse foretaget af Konkurrence og Forbrugerstyrelsen (2012) viser at Danmark en den nation i Europa, hvor der oftest skiftes teleudbyder. Antallet af kunder der skifter viser, at kundeloyaliteten i branchen er meget lav. De mange skift af abonnementer kommer desuden af de lave
switching costs i branchen, som medfører at kundernes forhandlingsstyrke øges.
Prisfølsomhed
Køb af mobilabonnementer udgør ikke en stor del af den almene forbrugers rådighedsbeløb. Ifølge
Konkurrence og Forbrugerstyrelsen (2012) udgjorde teleabonnementer og telefonkøb 3,7% af hver
enkelt hustands samlede forbrug i perioden 2008-2010. Denne procentdel er i 2015 sandsynligvis
lidt højere, grundet tilkomsten af smartphonen. Samtidig er abonnementer dog blevet billigere,
hvilket udligner noget af stigningen der er kommet med smartphonen. Data antages derfor at være retvisende nok til, at belyse denne problemstilling. At teleudstyr kun udgør en lille del af hver
husstands samlede forbrug betyder i teorien, at køberne ikke er prisfølsomme. I praksis tyder det
dog på at situationen er anderledes, da danskerne ofte skifter mobilabonnement. Af undersøgelsen af Konkurrence og Forbrugerstyrelsen (2012) fremgår det, at 44% skifter teleudbyder fordi de
Side 19 af 75
ønsker et billigere abonnement. Prisen er dermed den primære årsag til de mange abonnement
skift, og det kan derfor vurderes at kunderne i telebranchen er prisfølsomme. Forhandlingsstyrken
hos kundegrupper er større, når de er følsomme overfor prisen.
At prisen er den hyppigste årsag til abonnement skift, ses yderligere i at differentiationen i den
danske telebranche er lav. Det er tidligere vurderet at den manglende differentiation gør, at prisen
er mere væsentlig for kunderne. Dette medfører derfor, at aktørerne konkurrerer på parametre
som pris, kundeservice og kendskabsgrad. Lav differentiering medvirker til at kundernes forhandlingsstyrke stiger, da kunderne dermed kan opnå omtrent samme produkt og service ved andre
udbydere.
Bundlede produkter og forbrugergennemsigtighed
Bundlede produkter eller tjenester er når to eller flere produkter sælges som en pakkeløsning til
en samlet pris. Produkter der bundles er ikke nødvendigvis komplementære, men kan være forskellige typer, der sælges samlet (Lipczynski m.fl., 2013).
Bundlede produkter er gennem de seneste år blevet mere udbredt i telebranchen. Dette ses i en
bred udstrækning af forskellige former. Blandt de ekstra produkter som kobles på mobilabonnementer eksisterer diverse indholdstjenester. Her findes både musik-, e-bog og filmtjenester, som
alle de større aktører udbyder. Derudover kan mobilabonnementer kombineres med TV, fastnet
og bredbåndstjenester. Videre er det muligt at kombinere flere mobilabonnementer ved eksempelvis, at samle hele familien eller husstandes abonnementer ved samme udbyder. Ved køb af ny
mobiltelefon, vil forbrugeren ofte skifte abonnement, da telefonen derved ofte kan købes til en
mere fordelagtig pris.
Ved at udbyderne tilbyder både indholdstjenester og diverse pakketilbud, er mulighederne mange. Ved at sammensætte disse tilbud, vil den almene forbruger i højere grad miste overblikket
over den samlede pris, og hvad de enkelte tjenester koster. Bundlede produkter er derfor med til
at mindske forbrugergennemsigtigheden. Ifølge en rapport udarbejdet af Konkurrence og Erhvervsstyrelsen over forbrugerforholdsindekset på 50 danske markeder, er mobilabonnementer
blandt de dårligst placeret. Her er de kun overgået af TV-abonnementer (Konkurrence og Forbrugerstyrelsen, 2014).
Side 20 af 75
Grundet denne lave forbrugergennemsigtighed er der lavet en række lovmæssige regulereringer i
branchen. Jævnfør afsnittet om lovmæssige forhold i PESTEL, hvor det fremgår, at loven og forbrugerombudsmanden har gjort forbrugergennemsigtigheden i telebranchen højere gennem de
sidste par år. Dette gør det nemmere for kunderne, at sammenligne priser mellem de forskellige
aktører. Eksempelvis fremgår mindstepris, gebyrer og bindingsperiode tydeligere nu, i forhold til
tidligere (Willer, u.å). Der er opsat helt specifikke krav til hvordan prisoplysninger skal anføres.
Yderligere er der indført regler for markedsføring, som skal sikre at betydende informationer ikke
sløres for forbrugeren (Forbrugerombudsmanden, 2013).
Der er altså flere forhold i den danske telebranche, der påvirker kundernes forhandlingsstyrke.
Forholdet mellem antallet af kunder og leverandører medvirker til, at kundernes forhandlingsstyrke mindskes. Modsat medvirker manglende switching costs og kundernes prisfølsomhed i branchen til, at deres forhandlingsstyrke øges. Der er dermed flere forhold der styrker forhandlingsstyrken, og et forhold der svækker den. Ud fra dette kan det konkluderes at kundernes forhandlingsstyrke i telebranchen er moderat. Den svækkes dog af at leverandørerne i branchen er store
og få, samt at forbrugergennemsigtigheden er meget lav.
3.2.4. Truslen fra substituerende produkter
Virksomheder i en industri kæmper ikke udelukkende mod hinanden. Brancher med lignende produkter, skaber et prisloft i den oprindelige branche. Dette sker fordi man i den oprindelige branche
ikke kan hæve prisen som man vil, uden at kunderne skifter til det substituerende produkt. Dermed øges konkurrencen i den oprindelige industri, når der eksisterer substituerende produkter,
hvilket reducerer profitabiliteten.
Et substituerende produkt er et andet produkt som dækker den samme funktion eller et tilsvarende behov. Substitutter er dog ikke altid kun lignende produkter, da de kan være meget anderledes
fra den oprindelige service/produkt. Så snart prisen bliver høj nok, vil forbrugeren fravælge produktet grundet et fast rådighedsbeløb, og produktet er dermed i konkurrence med alle andre produkter. Dermed vil et produkt/service fra en branche, som har en lav pris, kunne sænke avancen i
den oprindelige industri, hvis ikke dette produkt/service differentieres eller markedsføres tilstrækkeligt. Substituerende produkter er især en trussel for en industri, hvis switching costs ved et
eventuelt skifte er lave.
Side 21 af 75
Truslen fra substitutter mod telebranchens mobilabonnementer er meget begrænset. Et produkt
som til dels dækker det samme behov, er et fastnetabonnement. Den er dog begrænset til husstandes område, og udfylder derfor kun en begrænset del af et mobilabonnement. Ud fra en rapport udarbejdet af erhvervsstyrelsen, er antallet af fastnettelefoner faldet fra 892.000 til 757.000
abonnementer. Dermed er denne trussel faldende, og fylder kun en brøkdel af den samlede danske telebranche (Telestatistik, FH 2014).
Andre services der kan dække samme behov som mobilabonnementet, er internetbaserede tjenester. Her ses eksempelvis tekstbaserede platforme som sociale medier (Facebook, MSN,
WhatsApp osv.), e-mails og andre lignende tekstbesked services. Alle disse medier er gratis, men
kan kun benyttes med internet.
Forbrugerne har også mulighed for andre internetbaserede medieplatforme, i form af Skype, Facetime og Google Hangout, hvor det er muligt at føre face-to-face samtaler. Ved alle de overnævnte
tjenester, er internet dog ligeledes en nødvendighed.
Der findes altså flere forskellige tjenester som har mulighed for at dække samme behov. De fleste
af disse tjenester er ”gratis”, og der er ingen switching costs ved disse.
Overstående tjenester findes dog alle tvivlsomme som substitutter af flere grunde. Først og fremmest er kvaliteten afhængig af den internetforbindelse som benyttes, samt platformens tekniske
specifikationer. Yderligere kræver alle tjenester en form for internetforbindelse eller bredbånds
tjeneste. Derfor findes de fleste substitutter også som komplimentære services, da de ikke kan
fungere optimalt, uden et mobilt netværk.
Forbrugeren er således nødt til at benytte mobilabonnementer, da ingen af de overnævnte services dækker samme behov. Samlet findes truslen fra substituerende serviceses således lav.
3.2.5. Rivalisering
Den femte kraft i Porters Five Forces er rivalisering. Rivalisering blandt konkurrenterne i en branche er disses kamp om markedsandele og position på markedet. Rivalisering opstår fordi en eller
flere aktører føler pres på deres position, eller ser en mulighed for at forbedre deres nuværende
position. Ifølge Porter (2004) kan rivalisering i branchen fremkomme på flere forskellige måder,
eksempelvis ved introduktion af nye produkter, reklamekampagner, øget kundeservice eller rabat-
Side 22 af 75
ter. Disse tiltag laves i et forsøg på at forbedre virksomhedens markedsandele og dennes position
på markedet. Er rivaliseringen i en branche høj, mindskes profitabiliteten og derved øges konkurrencen.
Rivaliseringen i branchen afhænger af konkurrenceintensiteten og måden hvorpå der bliver konkurreret i branchen. Når konkurrenceintensiteten skal analyseres, er antallet af aktører og deres
størrelse afgørende. Intensiteten er størst når der er mange spillere i branchen, der målt på størrelse og magt, er nogenlunde lige store. Yderligere er intensiteten stor, hvis der er høje exitbarrierer eller hvis der er lav vækst i branchen. Har konkurrenterne meget på spil i branchen, vil de være meget engagerede og vil dermed øge deres indsats, hvilket leder til at intensiteten vokser.
Bliver der i branchen konkurreret meget på prisen, vil rivaliseringen vokse. Det er især skadende
for profitabiliteten, da et prisfald er nemt at matche af rivaler, og dermed sænkes profitten i hele
branchen. Konkurrence på pris kan forekomme, hvis der i branchen er mangel på differentiation,
lave switching costs for køberne og høje faste omkostninger. Er det nødvendigt at producere i store mængder for at være effektiv, kan der ligeledes forekomme priskonkurrence.
Udover at konkurrere på pris kan virksomhederne også konkurrere på parametre som service,
leveringstider og produktegenskaber. Dette vil dog ikke i samme grad påvirke profitabiliteten og
dermed konkurrenceintensiteten.
Koncentrationsmål
Til at vurdere konkurrenceforholdet i branchen, er salgskoncentrationsmålet blandt de mest anvendte redskaber. Brancher med et lavt koncentrationsmål vil ofte være udsat for en høj konkurrenceintensitet. Omvendt vil brancher med et højt koncentrationsmål være kendetegnet ved lav
konkurrence. Til at vurdere koncentrationsmålet benyttes flere forskellige indeks, heriblandt Concentration Ratio (CR) for de n største virksomheder, Herfindahl-Hirchman (HH) og Hannah-Key
(HK). Ved CR målene summeres markedsandelene for de n største aktører i branchen. Målet kræver kun, at man har kendskab til markedsandelen hos de største virksomheder i branchen, samt
markedets samlede størrelse. Dette gør målet nemt at fortolke. Målet ignorerer dog det indbyrdes
størrelsesforhold mellem aktørerne således, at man ikke kan se om virksomhederne er lige store,
eller om en virksomhed er meget større end de andre. Da forskellen i størrelsen på den fjerde og
Side 23 af 75
femte største virksomhed i den danske telebranche er forholdsvis stor, vil et CR5 mål ikke være
relevant. Ved HH-indekset summeres de kvadrerede markedsandele, for alle aktører i en branche
(Lipczynski m.fl., 2013).
Til at udregne koncentrationsmålene kan flere forskellige indikatorer benyttes. Oftest benyttes tal
fra virksomhedernes omsætning, antallet af butikker, antallet af solgte produkter osv. I de følgende udregninger vil antallet af abonnementer hos hver teleudbyder benyttes. Dette gøres på baggrund af informationer udarbejdet af Erhvervs- og Konkurrencestyrelsen. Disse data er tilgængelige i Bilag 4.
CR4 målet i den danske telebranche udregnes til at være 0,919, derved sidder de fire største virksomheder på 91,9% af markedet. Dette overstiger langt konkurrencestyrelsens indikator for konkurrencebegrænsende grænseværdi, som er på 80% (Konkurrencestyrelsen, 2008). Ifølge collusion
hypotesen vil en branche med få dominerende aktører, have stor chance for både eksplicit og implicit at koordinerer deres adfærd, hvilket forringer konkurrencen.
Til at underbygge concentration ratio indekset benyttes Herfindahl-Hirchman, som i det sidste
halve år af 2014 viste 0,255. Dette giver en nummerækvivalent på 3,92, hvilket indikerer, at der er
fire lige store virksomheder i den danske telebranche. Dermed understøtter Herfindahl-Hirchman
indekset resultat fra CR4.
Det kan på baggrund af disse resultater konkluderes, at den nuværende koncentrationsgrad på det
danske telemarked er meget høj. Branchen består næsten udelukkende af fire store spillere, hvilket kan være kraftigt medvirkende til en faldende rivalisering mellem disse.
Vækst i branchen
I brancher med høj vækst, vil der ofte være tendens til lav rivalisering. Dette skyldes at aktørerne
ofte vil være fokuseret på at dække den stigende efterspørgsel. Omvendt vil der i perioder med lav
eller negativ vækst være stor kamp om den begrænsede markedsandel.
Til at vurdere om den danske telebranche er i høj eller lav vækst, benyttes antallet af abonnementer pr. år siden 2005. Her ses i Bilag 3, at antallet af abonnementer siden 2005 har været generelt
stigende. Dog har denne stigning været aftagende de seneste år, og siden 2. halvår af 2011 har
markedet ikke udviklet sig synligt. Markedet oplevede en direkte negativ vækst i hele 2013, målt
på antallet af abonnementer (Telestatistik, 2014).
Side 24 af 75
Til at se om dette mætningspunkt eventuelt skyldes en højere indtjening pr. abonnement, ses på
telebranchens samlede omsætning i perioden 2011 til 2013. Her benyttes økonomiske nøgletal for
telebranchen (2013), hvor det ses at omsætningen i 2011 var 37.543 mio. kr.. I 2013 var denne
omsætning faldet til 32.017 mio. kr., hvilket svarer til et fald på 7,5% målt i faste priser pr. år.
Dermed kan det konkluderes at markedet siden 2011 ikke har udviklet sig. Både antallet af abonnementer og den samlede omsætning i branchen har været direkte faldende siden 2011. Dermed
vil de eksisterende aktører skulle øge rivaliseringen for, at overtage markedsandele fra konkurrenterne.
Differentiering og switching costs
Ved udifferentierede produkter øges forbrugergennemsigtighed i en branche, og dermed øges
chancen for priskrig. Derfor er manglen på differentierede produkter med til at øge konkurrencen.
Manglen på switching costs vil også øge konkurrenceintensiteten, da kundeloyaliteten derved vil
falde.
Differentiationen af produkterne i telebranchen og switching costs hos køberne, er tidligere behandlet i henholdsvis afsnit om truslen fra nye indtrængere og købernes forhandlingsstyrke. Her
fremgår det at teleudbyderne forsøger at differentiere sig fra hinanden, men at det er svært. Dette hænger sammen med, at der i branchen er stor producentgennemsigtighed. Derfor er det forholdsvis nemt for konkurrenterne at opdage, hvis en aktør laver et nyt tiltag. Da aktørerne ofte
forsøger sig med nye tiltag og konkurrenterne reagerer på dette, øges rivaliseringen i branchen.
Det fremgår ligeledes at switching cost hos køberne, er meget lave. Kunderne kan dermed nemt
skifte udbyder, hvilket også øger rivaliseringen.
Omkostningsstruktur
Omkostningsstrukturen i en branche kan ligeledes have stor betydning for konkurrenceintensiteten. Hvis aktørerne alle har høje faste omkostninger, vil de forsøge at øge omsætningen for derved
at fremvirke fuld kapacitets udnyttelse, samt en højere omsætningshastighed. I markeder som har
nået sit mætningspunkt vil dette lede til priskrig, da der vil kæmpes om de tilbageværende markedsandele. Foretages der kapacitetsudvidelser, i form af få men store investeringer, vil der i peri-
Side 25 af 75
oder opstå ringe kapacitetsudnyttelse. Efter investeringen vil der være et øget fokus på at udnytte
kapaciteten, hvilket bidrager til øget konkurrenceintensitet.
Telebranchen er, ifølge teleanalytiker Morten Imsgard, kendetegnet ved store faste omkostninger
(Steensdal, 2014 A). Det antages, at disse omkostninger i høj grad skyldes mastenetværket og antallet af fysiske butikker. Udbyderne har ligeledes store omkostninger til markedsføring. Når teleudbyderne forsøger at differentiere sig fra hinanden er det afgørende, at de markedsfører sig. I
afsnittet om truslen fra nye indtrængere ses det, at kendskabsgraden er vigtig i telebranchen. Derfor må det antages at markedsføring udgør en betydelig del af teleselskabernes omkostninger.
Omkostninger til markedsføring vurderes at være en sunk cost for teleudbyderne. Derfor vil høje
markedsføringsomkostninger skabe høje sunk cost, som medfører at aktørerne på markedet har
meget på spil. Dette vil medføre, at der kæmpes ekstra hårdt for indtjeningen. At virksomhederne
har meget på spil gør at rivaliseringen øges, da de har høje incitamenter til at stjæle markedsandele fra hinanden. De høje sunk cost bevirker at exitbarriererne i branchen er høje, hvilket ligeledes
øger konkurrenceintensiteten.
Rivaliseringen i den danske telebranche afhænger af flere forskellige faktorer. Som det fremgår
ovenfor er der både faktorer der indikerer en høj rivalisering, og faktorer der indikerer en lavere
rivalisering. Ses der på koncentrationsmålene i branchen er disse meget høje, hvilket angiver en
lav konkurrenceintensitet, da der er få store aktører. Antallet af aktører er dog højt, når der sammenlignes med telebrancher i andre lande. Dette er et tegn på høj rivaliseringsgrad i branchen.
Desuden ses det at væksten, manglen på differentiation, lave switching costs og omkostningsstrukturen i den danske telebranche er faktorer der medvirker til at konkurrenceintensiteten er
høj. Det kan derfor konkluderes at der i branchen er en høj grad af rivalisering imellem konkurrenterne.
3.3.
Opsummering
Truslen fra nye indtrængere i den danske telebranche er lav. Dette vurderes på baggrund af flere
adgangsbarrierer, som gør det svært for nye udbydere at komme ind på markedet. Her ses et højt
kapitalkrav, især i forbindelse med markedsføring og netværk, som en betydelig adgangsbarriere.
Yderligere er der væsentlige stordriftsfordele, på et marked som har ramt modningsfasen, hvilket
gør at nye udbydere er nødt til at stjæle kunder fra de eksisterende store aktører på markedet.
Side 26 af 75
På verdensplan findes der kun ganske få leverandører af telekommunikationsnetværk, som alle er
meget store. Den danske telebranche udgør kun en lille del af verdensmarkedet og er derfor af
mindre betydning for de store leverandører. Derfor vurderes det, at leverandørerne har stor forhandlingsstyrke overfor de danske teleudbydere.
Kundernes forhandlingsstyrke vurderes til at være moderat. Ses der på antallet af danske teleudbydere er dette højt, sammenlignet med andre lande. Modsat er kundegrundlaget meget mindre,
med kun 1,4 mio. kunder pr. teleselskab. Der er altså forholdsvis få kunder til mange udbydere,
hvilket gør at kunderne har en stor forhandlingsstyrke. Kunderne er meget prisfølsomme og har
ingen switching costs, som medfører at kunderne ofte og nemt skifter teleudbyder.
Truslen fra substituerende produkter vurderes at være uden betydning. Alternativerne til mobilabonnementer kræver enten internetadgang eller fastnettelefon. Disse alternativer er begge ikkemobile og dermed ikke et reelt alternativ i en meget mobilbevist verden.
Koncentrationsmålene i den danske telebranche er meget høje, hvilket indikerer at der er få store
spillere. Som nævnt ovenfor er dette dog ikke tilfældet. Sammenlignet med andre europæiske
lande er der forholdsvis mange udbydere på det danske marked. Mange udbydere skaber en høj
rivalisering i branchen. Yderligere er der lav vækst i branchen, og mangel på differentiation, hvilket
ligeledes øger rivaliseringen. Samlet set vurderes det derfor at rivaliseringen i branchen er meget
høj.
Ud fra de fem kræfter i Portes Five Forces kan konkurrencesituationen vurderes. Af analysen
fremgår det at truslen fra nye indtrængere og truslen fra substituerende produkter ikke er væsentlige for konkurrencen. Derimod ses det, at købernes forhandlingskraft er moderat og leverandørernes forhandlingskraft høj, hvilket er med til at gøre markedet mindre attraktivt. Derudover er
rivaliseringen i branchen meget høj. Der er dermed flere forhold der indikerer en meget stærk
konkurrencesituation i den danske telebranche. Især forholdet mellem antallet af udbydere og
kunder angiver stor konkurrence. Den store konkurrence, sammenlignet med kundernes forhandlingsstyrke, er en medvirkende årsager til den priskrig markedet har befundet sig i, gennem de
seneste år.
Branchen har som følge af den længerevarende priskrig, haft brug for et tiltag, der ændrer på den
nuværende situation, da ingen af udbyderne kan overleve i længden. Dette tiltag har nu fundet
Side 27 af 75
sted, ved fusionen mellem Telia og Telenor. Fusionen er, som beskrevet tidligere, ikke gennemført
frivilligt. Dog vil virksomhederne kunne opnå væsentlige fordele ved en konsolidering i form af
markedsmagt, omkostningsbesparelser osv.. Disse motiver vil blive behandlet i det kommende
kapitel.
4. Fusionsanalyse
Der findes adskillige grunde for virksomheder til indgå i fusioner. Dette kapitel vil gennemgå de
mest relevante motiver for at deltage i en fusion, samt lovgivningen inden for dette område. Der
vil være fokus på fusionsmotiver, herunder profit-maksimerende og ikke-profit-maksimerende
motiver. Gennemgangen vil indeholde konkrete eksempler fra den akutelle fusion, og dermed vil
fusions betydning for den danske telebranches konkurrencesituation kunne analyseres. Derudover
vil gennemgangen af lovgivningen give en forståelse af, hvilket parametre der afgørende for, om
fusionen vil blive godkendt.
4.1.
Fusionsbegrebet
Følgende afsnit vil definere hvad der forstås ved en fusion og hvilke typer af fusioner der findes.
Videre vil der klarlægges anvendelsesområder, samt hvordan en fusion vurderes. Fusionen mellem
Telia og Telenor bliver behandlet af den Europæiske Unions konkurrencemyndighed, og derfor
benyttes EU’s fusionsforordning fra 2004 gennem dette afsnit.
Definition
Ifølge Lipczynski og co. opstår en fusion når to eller flere virksomheder slår sig sammen, og danner
en enkelt virksomhed. I EU’s fusionsforordning er en fusion, når kontrolforholdene i virksomhederne ændres over en længerevarende periode. Fusionsforordningens artikel 3, stk. 1 definerer en
fusion således:
a) at to eller flere hidtil uafhængige virksomheder eller dele af hidtil uafhængige virksomheder sammensmeltes til én virksomhed, eller
b) at en eller flere personer, som allerede kontrollerer mindst en virksomhed, eller en eller
flere virksomheder ved køb af andele eller aktiver, gennem aftale eller på anden vis erhverver den direkte eller indirekte kontrol over det hele eller dele af en eller flere andre
virksomheder (EU Fusionsforordning, 2004, s.7).
At opnå kontrol over en anden virksomhed kan gøres på flere måder. En virksomhed kan opnå
Side 28 af 75
kontrol gennem aftaler eller rettigheder, der kan have bestemmende indflydelse på en anden virksomheds drift. Derudover kan kontrol over en anden virksomhed også komme gennem personer,
der opnår rettigheder i andre virksomheder. Ifølge art 3, stk. 1, litra b er oprettelsen af joint venture-selskaber, som på længere sigt udgør og varetager en selvstændig virksomheds funktioner, også
en fusion. Da ejerandelen i fusionen mellem Telia og Telenor er 50/50, er der derfor tale om en
joint venture aftale. Dermed kan sammensmeltningen mellem de to virksomheder kaldes for en
fusion (G., John, 2014 A).
Typer af fusioner
Der findes overordnet tre forskellige typer af fusioner, henholdsvis horisontale-, vertikal- og konglomeratfusioner. Horisontale fusioner ses når virksomheder der producerer det samme produkt
eller service går sammen. Ved vertikale fusioner er det virksomheder på forskellige stadier i produktionsprocessen, der indgår i et nyt samarbejde. Videre er der konglomerater, der involverer
virksomheder der hverken producerer samme produkt/service, eller opererer på samme marked.
Da Telia og Telenor konkurrerer på det samme marked og service, betegnes fusionen som værende horisontal. Disse fusioner tiltrækker ofte konkurrencemyndighedernes interesse, da disse højner koncentrationsmålene, og derfor mindsker konkurrencen. Der findes derfor en del lovgivning
indenfor horisontale fusioner (Lipczynski m.fl., 2013).
Anvendelsesområde
EU’s fusionsforordning skal anvendes, når fusionen opnår en vis størrelse. En fusion når EUdimension, når følgende krav er opfyldt:
a) alle de deltagende virksomheder tilsammen har en samlet omsætning på verdensplan, der
overstiger 5 mia. EUR og
b) mindst to af de deltagende virksomheders samlede omsætning i Fællesskabet hver især
overstiger 250 mio. EUR (EU - Fusionsforordningen, 2004).
Dette gælder dog ikke, hvis 2/3 af virksomhedernes samlede omsætning opnås i én medlemsstat.
Rådet kan på baggrund af artikel 3, stk. 4 ændre tærskelværdierne, hvis flertallet i kommissionen
foreslår dette. Er omsætningen mindre end overstående krav, er det de national konkurrencemyndigheders regler der er gældende.
Side 29 af 75
Da virksomhedernes omsætning er afgørende for om en fusion skal anmeldes til konkurrencemyndighederne, skal de deltagende virksomheders omsætning udregnes, i forhold til omsætningsbekendtgørelsen. Virksomheder som er direkte deltagende i fusionen, omfatter hele virksomhedens koncern. Dette indebærer også virksomheder, hvor den fusionsdeltagende virksomhed, indirekte eller direkte, ejer mere end halvdelen af stemmerettighederne. Virksomheder hvor
den fusionsdeltagende virksomhed står for mere end halvdelen af kapitalen, eller kan vælge mere
end halvdelen af medlemmerne i tilsyns- eller lederorganet, skal ligeledes inddrages i udregningen
af omsætningen (EU - Fusionsforordning, 2004). Da både Telia og Telenors omsætning på koncernplan langt overstiger 5 mia. EUR, er fusionsforordningernes kriterier dermed opfyldt. De to
selskabers samlede omsætning på det danske marked overstiger 9 milliarder kr. (G. John, 2014).
Derfor er sagen om fusionen havnet direkte ved EU-kommissionen, og de skal således vurdere om
denne kan godkendes.
Vurdering af fusioner
Når det er bestemt at en fusion skal vurderes af EU kommissionen, er der en række hensyn som
skal klarlægges. En vigtig faktor er bevarelsen af den effektive konkurrence på det europæiske
fællesmarked. Her er det blandt andet de involverede markeders strukturer, samt konkurrencen
fra andre virksomheder både i og uden for EU, der skal bevares. Derudover vurderes de involverede virksomheders finansielle/økonomiske situation, position på markedet, slutforbrugerens valgmuligheder osv. Hvis fusionen ikke på baggrund af disse forudsætninger hæmmer den effektive
konkurrence eller skaber en dominerende stilling, skal fusionen godkendes. Her kan der f.eks.
komme en godkendelse med forbehold, hvor virksomheden skal afhænde en afdeling, eller sælge
et datterselskab (EU - Fusionsforordning, 2004). Med henblik på den aktuelle fusion, har der været
forslag om at lukke Hi3G ind på det nye selskabs netværk, for at bevare en høj konkurrence. På
nuværende tidspunkt er fusionen stadig under vurdering. Afgørelsen forventes først at falde i 2.
halvår 2015 (Breinstrup, 2015 C).
4.2.
Horisontale fusioner
En horisontal fusion er, som tidligere nævnt, en sammenlægning mellem to virksomheder der udfører den samme eller nærtbeslægtede aktivitet. Denne form for fusion er den mest anvendte
type. Dette skyldes at denne type af fusion oftest er simplere at gennemføre, samt at motiverne er
Side 30 af 75
mange og fordelagtige. Motiverne til at indgå i en fusion kan inddeles i to overordnede grupper,
profitmaksimerende- og ikke-profitmaksimerende motiver. Hvilke motiver der er væsentlige for
virksomhederne, afhænger blandt andet af virksomhedens størrelse, position på markedet og ledelsens ambitioner. Eksempelvis vil en mindre virksomhed ikke have de samme motiver ved en
fusion, som en større virksomhed. Selvom horisontale fusioner er den mest anvendte type, tiltrækker de stor ofte opmærksomhed fra konkurrencestyrelsen. Dette skyldes, at fusioner mellem
konkurrenter medfører lavere konkurrence i en branche, hvilket er til skade for forbrugeren. Modsat opleves det dog også, at den øgede effektivitet ved en fusion kan medføre lavere priser, samt
forbedret forbrugervelfærd (Lipczynski m.fl., 2013).
En konsolidering i den danske telebranche var forudset af flere eksperter. Her var der dog forskellige bud på, hvilke virksomheder der ville indgå. Det endte som bekendt med en fusion mellem
Telia og Telenor, hvilket der findes flere årsager til. Telia og Telenor har, som nævnt i afsnittet om
netværk, allerede inden offentliggørelsen af fusionen, lagt deres danske netværk sammen. De har
dermed indgået en strategisk alliance og skridtet mod en fuld sammenlægning var derfor ikke så
langt. Der kan være flere grunde til, at TDC ikke indgik i fusionen Det fusionerede selskab vil med
TDC som en af parterne opnå en markedsandel på mellem ca. 50 og 60%, afhængig af hvilken aktør de ville fusionere med. Det er tvivlsomt om en fusion af denne størrelse, ville blive godkendt af
Konkurrencemyndighederne.
I det følgende afsnit vil motiverne under profitmaksimerende og ikke-profitmaksimerende motiver
blive beskrevet.
4.2.1. Profitmaksimerende motiver
Er motivet for fusionen at øge profitten, vil virksomheden forsøge at øge dens markedsmagt
og/eller opnå omkostningsbesparelser. Fusioner der øger markedsmagten kan skade konkurrencen på markedet, og derfor ender disse sager, som nævnt tidligere, ofte ved konkurrencemyndighederne. Derfor tilkendegiver virksomheder der indgår i en fusion ofte, at hovedmotivet bag fusionen er omkostningsbesparelse fremfor markedsmagt (Lipczynski m.fl., 2013).
4.2.1.1.
Markedsmagt
Der er flere måder hvorpå en fusioneret virksomhed kan opnå en højere markedsmagt, og dermed
stå stærkere i forhold til konkurrenterne på markedet.
Side 31 af 75
En horisontal fusion vil øge markedsandelen, og samtidig eliminere en rival fra markedet. Med
fusionen i telebranchen, fjernes en vigtig modspiller, da selskabet nu kun har to andre virksomheder at konkurrere med. Dermed har selskabet en konkurrentreaktion mindre at tage hensyn til,
hvis de f.eks. hæver prisen, udbyder et nyt produkt eller laver et andet tiltag. Således kan usikkerheden også reduceres væsentligt (Lipczynski m.fl., 2013). Det vurderes derfor, at eliminering af en
konkurrent kan være et væsentligt motiv bag Telia og Telenors fusion.
Ved en sammenlægning af to betydelige spillere på markedet, vil sælgerkoncentrationen stige. En
høj sælgerkoncentration øger risikoen for kartaldannelse, og er generelt skadelig for konkurrencen
på markedet. Når konkurrencen falder, vil de enkelte virksomheder stå stærkere, da de hver især
ikke længere trues i samme grad af konkurrerende firmaer. Dette betyder at f.eks. den fusionerede virksomhed kan hæve prisen på dets produkter, uden at skulle bekymre sig synderligt over
konkurrenternes reaktion (Motta, 2004). Fusionen øger Telia og Telenors markedsmagt, der opnår
en markedsandel på ca. 40%, med en kundedatabase på næsten 3,5 mio. Chancerne for at det
fusionerede selskab direkte eller indirekte vil koordinere deres adfærd med TDC, vil derfor stige.
Omvendt vil det fusionerede selskab ligeledes også have større mulighed for at true TDC på områder, hvor de før individuelt har været for små. Eksempelvis kan det fusionerede selskab gå ind på
markedet for kabel TV.
Under afsnittet rivalisering blev den nuværende sælgerkoncentration analyseret i den danske telebranche. Det vil i den fremtidige vurdering af branchen blive udregnet, hvorledes sælgerkoncentrationen vil ændres efter fusionen.
Hvis konkurrenterne ikke er i stand til at profitere på den ekstra efterspørgsel der vil følge af en
prisstigning hos den fusionerede virksomhed, vil dennes markedsmagt øges. Dette kommer til udtryk ved at mindre virksomheder på markedet muligvis opererer med knap kapacitet, og dermed
ikke vil være i stand til at udnytte den øgede efterspørgsel. Dette vurderes ikke at være aktuelt for
den danske telebranche, da kunderne ofte skifte udbyder. Specielt Hi3G har formået at stjæle
mange kunder fra sine konkurrenter. Hvis det fusionerede selskab hæver priserne på deres abonnementer, vil lavprisselskaber derfor dække denne efterspørgsel.
Side 32 af 75
Den øgede markedsmagt kan yderligere lede til højere adgangsbarriere, eksempelvis i form af ”Limit pricing”. Ved en fusion øger virksomhederne deres markedsmagt, hvilket kan resultere i en
dominerende stilling på markedet. Virksomheder med en dominerende stilling vil typisk have lavere omkostninger end en eventuel ny indtrænger. Ved at benytte limit pricing kan virksomheden
udnytte sin position på markedet, og sætte prisen så lavt, at nye indtrængeres omkostninger er
højere (Lipczynski m.fl., 2013). De nye indtrængere vil derved ikke kunne opnå profit og vil ikke
have incitament til at træde ind på markedet. Markedsmagt vil i sådan en situation medføre højere adgangsbarrierer. Der vil efter fusionen være to store spillere, samt en mindre i den danske
telebranche. Dermed vil der ikke være en udbyder, der kan benytte sig af Limit pricing. Dog vurderes det, at priserne i den danske telebranche er så lave, at eventuelle nye indtrængere skræmmes
væk af denne grund. Dette motiv anses ikke som værende aktuelt for det fusionerede selskab.
Er priselasticiteten på markedet lav, har den fusionerede virksomhed modsat mulighed for at indføre prisstigninger. Lav priselasticitet betyder et lavt fald i efterspørgslen, ved en prisstigning. En
virksomhed vil derved ikke miste store dele af efterspørgslen ved at hæve prisen, og den vil dermed opnå mere markedsmagt (Motta, 2004).
I den danske telebranche er priselasticiteten høj. En prisstigning vil ikke betyde lavere efterspørgsel i branchen generelt, men vil sandsynligvis resultere i skift af udbyder. Den fusionerede virksomheds evne til at differentiere sig vil derfor være afgørende for, om de har mulighed for at hæve prisen. Det blev vurderet i brancheanalysen, at differentiation var meget svært i telebranchen,
samt at prisen havde en afgørende betydning. Det vil i den strategiske analyse vurderes, om det
fusionerede selskab har mulighed for differentiere sig fra konkurrenterne, og dermed have mulighed for at hæve priserne uden at miste kunder.
Det kan på baggrund af afsnittet vurderes, at Telia og Telenor ved at fusionere vil opnå væsentlige
fordele grundet markedsmagt. Her er det først og fremmest elimineringen af en vigtig konkurrent
der har været afgørende. Usikkerheden reduceres derfor væsentligt, da der efter fusionen kun er
to konkurrentreaktioner virksomheden skal vise hensyn til. Selskabet vil opnå en markedsandel på
størrelse med TDC, hvilket placerer dem tættere på markedsleder positionen.
Side 33 af 75
4.2.1.2.
Omkostningsbesparelse
Et andet profitmaksimerende motiv til at fusionere, er omkostningsbesparelserne en sammenlægning af to virksomheder kan medføre. En måde hvorpå man kan opnå lavere omkostninger er
blandt andet ved at rationalisere produktionen. Fabrikker opererer med forskellige marginale omkostninger grundet f.eks. faste omkostninger, forskellige teknologier eller ”scale production”. Ved
at fusionere, kan virksomheden flytte produktionen til det anlæg, hvor marginalomkostningerne er
lavest (Röller m.fl., 2001). Her er antallet af butikker blandt de faktorer, Telia og Telenor som samlet selskab kan reducere. Mange af deres butikker dækker samme kundekreds, og dermed kan en
af butikkerne spares væk. Her vil de kunne beholde den butik der mest effektiv og profitabel.
Virksomheder der indgår i horisontale fusioner, vil ofte opnå stordriftsfordele. For at opnå dette,
skal produkterne/servicen være ensartet, så virksomhederne dermed kan integrere deres foretagende. Ved at fusionere, kan involverede firmaer dele marketing-, reklame-, personaleomkostninger osv. Integrationsprocessen vil medføre, at de langsigtede gennemsnitsomkostninger falder.
Der forventes i den aktuelle fusion at opstå synergieffekter for 800 mio. kr. om året, startende fra
år 2019. Dog vil der være en overgangsperiode, hvor selskabet i 2015-2017 forventer at skulle
bruge op til 800 mio. årligt på at samle forretningerne (Boissezon, 2014). De mest væsentlige synergieffekter vil være at finde inden for netop salg, marketing, distribution, administration, kundeservice samt IT og netværk. Ved at sammenlægge alle disse afdelinger, har den fusionerede virksomhed mulighed for at reducere mange af dens faste omkostninger. Her er det blandt andet de
mange dobbeltomkostninger, der kan spares væk. F.eks. vil det nye selskab kun behøve at marketingsføre et brand, benytte et IT-system osv.
Ved en fusion, vil virksomheden blive større, og dermed opnå væsentlige fordele når de skal forhandle med dens leverandører. Derfor vil det fusionerede selskab ofte kunne opnå betydelige rabatter. Har man en længere kontrakt med en leverandør, som derved udgør en fast omkostning,
vil denne også blive spredt ud på en bredere omsætning, og dermed fylde delvist mindre. Den
øgede forhandlingskraft vil yderligere stille det fusionerede firma stærkere, når de skal anskaffe
kapital (Röller m.fl., 2001). For fusionen mellem Telia og Telenor, anses dette motiv som værende
ikke eksisterende. Det blev i brancheanalysen analyseret, at teleudbydernes leverandører var me-
Side 34 af 75
get store og stærke. Dermed vil det fusionerede selskab ikke opnå væsentlig øget forhandlingskraft overfor dens leverandører. Dog vil de kun skulle investere i- og vedligeholde et netværk, dette er dog allerede lagt sammen og vil derfor ikke ændre sig med fusionen.
Selskabet vil dog stå stærkere i forhold til at skaffe kapitel internt og eksternt. Dette ses blandt
andet ved, at det fusionerede selskab har to store koncerner at rejse penge fra. Videre vil det danske selskab være større, og have lettere ved at anskaffe kapital uden for virksomhedens mure.
Virksomhederne som indgår i fusionen vil desuden kunne komplementere hinanden, og dermed
udnytte den nye medspillers kernekompetencer. Eksempelvis kan en udløbende patent blive udnyttet bedre og hurtigere eller antallet af kontrakter o.l. kan blive væsentligt reduceret. En anden
mulighed er at produkter kan gøres indbyrdes kompatible, og dermed øge funktionaliteten og
værdien af begge produkter/services. Med Telias nuværende aftale med Spotify og HBO, vil det
fusionerede selskab kunne udnytte denne aftale bedre. Omvendt vil Telenor have visse kernefordele, de vil kunne overføre til Telia, eksempelvis deres kundeservicekoncept. Dette vurderes i høj
grad at kunne gavne det nye selskab. Disse fordele vil blive gennemgået i den strategiske analyse.
Modsat markedsmagt, omhandler omkostningsbesparelser, udelukkende om at nedsætte omkostninger. Ved at nedsætte omkostningerne, bliver produkterne billigere at lave, hvilket kan gavne forbrugeren i form af lavere priser. Derfor vil virksomheder ofte benytte disse argumenter, når
en fusion skal gennemføres og godkendes af konkurrencemyndighederne. Fusionen mellem Telia
og Telenor vil samlet give synergieffekter for 800 mio. kr. om året. Heriblandt vil det give nogle
rationaliseringsmuligheder i form af reduktion af butikker, og muligheden for at anskaffe billig kapital. Motivet for omkostningsbesparelse vurderes ligeledes at være til stede, da det fusionerede
selskab ville kunne reducere deres samlede omkostninger betydeligt.
4.2.2. Ikke-profitmaksimerende motiver
Motiverne ved en fusion er sjældent i overensstemmende mellem ledelsen og aktionærerne. Ser
man på ”Baumol’s sales revenue maximization model” fremgår det, at aktionærerne har stærke
profitmaksimerende motiver (Lipczynski m.fl., 2013). Derimod har ledelsen ofte andre motiver, så
som at øge omsætningen og værdien på virksomheden, hvilket ikke nødvendigvis vil øge profitten.
Derfor opererer virksomheden med forskellige nyttekurver, som ofte kan resultere i interne konSide 35 af 75
flikter. Det gælder derfor om at opnå en mellemvej, hvor både aktionærer og ledelse kan stille sig
tilfredse. En fusion kan eksempelvis implementeres for at afskaffe en ikke-profitmaksimerende
ledelse eller geare virksomhedens konkurrencesituation.
Som det fremgår ovenfor, har ledelsen ofte andre motiver end aktionærerne. Motiverne for ledelsen kan eksempelvis være vækst, da dette er en indikator for hvordan virksomheden har præsteret. Ledelsens magt, status, overlevelse og løn afhænger i høj grad af, at opnå den største vækst,
indenfor minimum profitkravene. Da organisk vækst typisk tager lang tid, er fusioner og opkøb et
middel til at opnå en hurtig og sikker vækst. Videre vil gennemførelsen af en stor og succesfuld
fusion gavne lederne, da dette alt andet lige vil forbedre deres renomme (Marris, 1964).
Nogle virksomheder benytter fusioner som en sidste udvej, når alternativet vil være at gå konkurs.
Derfor kan der argumenteres for, at en fusion er en ”civiliseret” måde for en virksomhed, at erklære sig fallit på (Dewey 1961). Her mener teleanalytiker Morten Imsgard, at Telenor er det selskab
på det danske marked der er mest presset. Derfor var det også mest sandsynligt at de indgik som
den ene part i fusionen (Stensdal 2014 B). Situationen i telebranchen er dog så alvorlig, at ikke kun
Telenor er i fare for at forlade markedet. Det kunne ligeledes have været en af de andre store aktører, og derfor er Acquisition of failing firm et sandsynligt motiv. Dette kan ses i lyset af at ingen
interessenter i branchen ligger skjul på, at fire store spillere på det danske marked er for mange.
Flere udtaler, som skrevet tidligere, at en konsolidering var den eneste udvej for branchen.
Flere af motiverne til fusionen er omkostningsbesparende, hvilket i sidste ende burde komme slutforbrugeren til gode. Besparelser på 800 mio. kr. årligt vil give det fusionerede selskab mulighed
for at investere i bedre netværk, sænke priserne på deres abonnementer, komplementere modpartens indholdstjenester osv.
Omvendt betyder den øgede markedsmagt, at hele branchen vil opleve et generelt fald i konkurrencen. Da der efter fusionen kun vil være tre store spillere, vil der formodentlig falde ro over
markedet. Dermed vil priskrigen blive mindre, hvilket taler for en stabiliserende eller øget pris på
mobilabonnementer, hvilket ikke vil være til gavn for forbrugeren. Derudover medfører højere
koncentrationsmål mindre innovation, da kampen om kunderne reduceres. Horisontale fusioner
Side 36 af 75
er dog ikke altid en succes. Derfor har parterne indgået en klausul der gør det muligt, at træde ud
af aftalen hvis fusionen fejler.
5. Strategisk analyse
Følgende kapitel vil benyttes til at bedømme den fusionerede virksomheds muligheder i den danske telekommunikationsbranche, og om den yderligere vil ændre strukturen og markedsforholdene. Her vil der først udformes en virksomhedsprofil af henholdsvis Telenor og Telia med fokus på
ejerforhold, finansielle situation, strategi osv. På baggrund af dette, vil der udarbejdes en ressourceanalyse af begge virksomheder, for at vurdere deres styrker og svagheder. Disse analyser vil
derefter sammenlægges for at opnå en viden om, hvordan det fusionerede selskab vil påvirke
markedet. Herefter vil en dybdegående konkurrentanalyse af henholdsvis TDC og HI3G vise, hvordan disse aktører vil reagere på den nye spillers ankomst. Afslutningsvis vil resultaterne samles i
en SWOT analyse, der vil vurdere det fusionerede selskabs chancer på det danske telekommunikations marked.
5.1 . Virksomhedsprofiler
5.1.1. Telenor
Brandet Telenor blev første gang introduceret på danske marked i juni 2009. Ejerne af den danske
Telenor afdeling, er den norske koncern Telenor Group. Denne har eksisteret i 160 år, og anses
derfor som en pioner inden for telekommunikationsbranchen. Hovedparten af omsætningen
stammer fra telekommunikation, da de kun har ganske få afdelinger uden for dette serviceområde. Disse inkluderer blandt andet broadcasting og internet. Virksomheden er blevet indlemmet af
Financial Times blandt de 500 største virksomheder i verden, målt på markedsværdi.
Telenor gruppens strategi har gennem de sidste par år haft fokus på vækst. Dette ses tydeligt i
udviklingen af abonnementer og omsætning, som har været stigende. Virksomheden oplever dog i
disse dage en mætningstendens på mange af dets markeder, og derfor er deres fremtidige strategi
nu rettet mod de eksisterende kunder. Her er målet at højne ARPU (average revenue per user) ved
at tilbyde bedre service og produkter, samt at levere en bedre kundeoplevelse. Telenors omsætning var i regnskabsåret 2014 92.689,8 mio. DKK5 på verdensplan. Sammenlignet med 2013, var
5
106.540 mio. NOK til kurs 0,87 (d. 26. marts 2015)
Side 37 af 75
dette en stigning på 6,9%, hvor den samlede omsætning var 86.250 mio. DKK.6 Fokuseres der på
årets resultat, var der en stigning fra 2013 til 2014 på 13,6%, hvor det samlede resultat blev
12.204,36 mio. DDK (Telenor – Årsrapport 2014).
På verdensplan er Telenor Group blandt de største teleudbydere, og er på nuværende tidspunkt
den sjette største mobiloperatør. Dette indebærer samlet 186 mio. abonnementer fordelt på 13
markeder. Hovedparten af de 186 mio. abonnementer findes i Asien der samlet har 147 mio.
abonnementer. Selvom det asiatiske marked fylder lige omkring 79% af de samlede abonnementer, udgør de kun 49% af omsætningen. Telenor er på næsten samtlige af deres markeder enten
markedsleder- eller udfordrer, og spiller således en afgørende rolle.
Telenor Danmark er den anden største udbyder af mobiltelefoni på det danske marked. Telenor
Group opkøbte i år 2000 teleudbyderen Sonofon, og fem år senere bredbåndsvirksomheden Cybercity. Disse to virksomheder blev fusioneret i 2009 og fik navnet Telenor. Telenor gruppen har
yderlige opkøbt CBB mobil i 2004 og Bibob i 2009, som begge har beholdt deres eget brand. Disse
to lavprisseleskaber hører dog i dag stadig under Telenors danske afdeling. Begge Telenors lavprisselskaber, CBB mobil og Bibob, er blandt de bedste brand på det danske telemarked (Breinstrup,
2015 A).
Telenor udbyder omkring 1,888 mio. abonnementer i Danmark, der giver en samlet omsætning på
4.320,42 mio. DKK. Mætningspunktet af abonnementer kommer specielt til udtryk i Danmark,
hvor der har været en negativ udvikling fra 2013 til 2014 (Telenor, u.å.b).
Telenor lancerede i 2013 deres nye strategi for det danske marked. Den nye strategi, kaldet
STORM, var en turnaround plan, efter et par uheldige episoder i medierne. Strategien fokuserer,
ligesom moderselskabet på kunderne, hvor tiltag som døgnåben kundeservice, forbedret netværk
og gratis tablet dataabonnement blev implementeret (Olesen, 2014 A).
5.1.2. Telia
Telia Danmark ejes af det svenske selskab Telia og finske Sonera, som fusionerede i 2002 og blev
til TeliaSonera. Selskaberne bag er grundlagt i henholdsvis 1853 og 1917. TeliaSonera anser derfor
sig selv, ligesom Telenor, som en pioner indenfor teleindustrien. Virksomheden opererer indenfor
telekommunikation med mobiltelefoni og fastnet, samt andre serviceområder som bredbånd og
6
99.138 mio. NOK til kurs 0,87 (d. 26. marts 2015)
Side 38 af 75
TV. TeliaSonera har 72,8 mio. abonnementer på verdensplan, hvoraf mobiltelefoni udgør den største del, med over 65 mio. abonnementer. De andre forretningsområder er af mindre betydning, da
disse hver især kun tegner sig for under 3 mio. abonnementer. TeliaSonera omsatte i 2014 for
80.676,27 mio. DKK på verdensplan. Sammenlignet med 2013 er dette et fald på 0,8%, da omsætningen i dette år var på 81.322,8 mio. DKK (TeliaSonera - Årsrapport 2014). Årets resultat har ligeledes været faldende det seneste år. I 2014 var årets resultat 12.772 mio. DKK, mens det i 2013 var
på 13.385 mio. DKK., hvilket svarer til et fald på 7%.
TeliaSonera har forretninger i 18 forskellige lande, hvilket inddeles i tre regioner, Region Sverige,
Region Europa og Region Euroasien. De europæiske markeder består hovedsageligt af de andre
lande i Norden og de Baltiske nationer. Euroasien tæller blandt andet lande som Aserbajdsjan og
Usbekistan. Region Sverige udgjorde i 2014 36% af omsætningen, Region Europa stod for 39% og
Euroasien for 20%.
At TeliaSonera er en stor aktør indenfor mobiltelefoni understreges af, at de målt på markedsandele er størst eller næststørst, på alle deres respektive markeder. Undtagelsen til dette er det danske marked, hvor Telia kun har den tredje største markedsandel (TeliaSonera, u.å).
TeliaSonera startede på det danske marked i 1995 under navnet Telia. Fra start var målet at udfordre det danske telemarked, og med tiden blive den bedste teleudbyder på markedet (Telia,
u.å.b). I løbet af årene har Telia opkøbt andre aktører på det danske marked. Blandt andet Orange
Danmark og Debitel Danmark, som i dag hedder Call Me og hører under Telia Danmark. Call Me, er
ligesom Telenors lavprisselskaber, blandt de højest rangerede på listen over de bedste danske
teleselskaber. Det har dog ikke udelukkende været opkøb igennem årene. I 2010 solgte Telia det
populære bredbånd- og kabel TV selskab Stofa til et investeringsselskab (Simonsen, 2010).
Telia udbyder cirka 1,581 mio. mobilabonnementer i Danmark. Dette giver, sammen med andre
forretningsområder, en omsætning på 4.5998 mio. DKK. Både antallet af abonnementer og omsætningen er vokset fra 2013 til 2014, med henholdsvis 3,9% og 8,2% (TeliaSonera – Årsrapport
2014, s. 28).
7
8
101.060 mio. SEK til kurs 0,79 (d. 9. april 2015)
5761 mio. SEK til kurs 0,79 (d. 9. april 2015)
Side 39 af 75
Telia ønsker, som nævnt ovenfor, at være det bedste teleselskab på det danske marked. For at
blive dette arbejder de med tre strategiske fokusområder, kunder, netværk og effektivitet. Målene
med fokusområderne er at opnå de mest tilfredse kunder, den bedste kvalitet i netværk og at være det mest omkostningseffektive selskab. Disse mål opnås ikke uden de bedste medarbejdere.
Derfor har Telia yderligere et mål om, at have Danmarks bedste arbejdsplads og dermed medarbejdere med høj trivsel og kompetence (Telia, u.å.d).
5.2.
Ressourceanalyse
På baggrund af overstående virksomhedsprofiler, vil både Telia og Telenors ressourcer og kompetencer blive analyseret. Disse ressourcer vil blive vurderet både individuelt og senere samlet, for at
opnå viden om det nye selskab. Ressourcerne analyseres for at vurdere om disse er unikke i branchen, og om det fusionerede selskab vil opnå en længerevarende konkurrencemæssig fordel af
disse. Der vil ligeledes blive analyseret på, om det fusionerede selskab opnår nye ressourcer og
kompetencer, på baggrund af de tidligere gennemgåede fusionsmotiver.
Når det skal vurderes om en ressource eller kompetence skaber en konkurrencemæssig fordel,
benyttes en VRIO analyse. Her vurderes det først om ressourcen er værdifuld for virksomheden.
Dette kan blandt andet indebære fokus på, om virksomheden kan udnytte omverdenens muligheder, og om der skabes værdi for kunden.
Herefter skal det vurderes om ressourcen er sjælden. Dette kan f.eks. være patenter, know how
eller individuelle ledere.
Dernæst ses der på, om det er muligt for andre virksomheder eller organisationer at kopiere den
pågældende ressource. Dette gøres ved at analysere de økonomiske omkostninger, samt tidshorisonten for de virksomheder der ønsker at imitere ressourcen.
Til sidst ses der på, om det muligt for organisationen, at udnytte potentialet i ressourcen til fulde
(Johnson m. fl., 2014).
Analysen af ressourcer vil blive opdelt i materielle- og immaterielle ressourcer og videre i virksomhedernes kompetencer. Ved analysen af de materielle ressourcer, ses der på udbydernes fysiske
ressourcer. De immaterielle ressourcer analyseres ved modsat at kigge på de ikke fysiske ressourcer. Til at se om udbyderne kan skabe resultater på baggrund af disse ressourcer, vurderes de
Side 40 af 75
mest væsentlige kompetencer i analysen. I Bilag 5 fremgår en samlet oversigt over Telia og Telenors ressourcer og kompetencer, samt det fusionerede selskabs.
5.2.1. Materielle ressourcer
Butikker: Butikker benyttes som den primære distributionskilde sammen med udbydernes hjemmeside. Telia har på landsplan 53 butikker (Telia, u.å.a). Telias butikker er værdifulde for dem, da
det er deres eneste måde at komme fysisk i kontakt med kunderne. Ressourcen er dog ikke sjælden, da alle de fire store udbydere ejer fysiske butikker. Lavprisselskaberne i branchen er alle internetbaserede, og ejer derfor ingen fysiske butikker. TDC ejer omkring 50 butikker i Danmark og
Hi3G ejer omkring 30 butikker og er til stede i udvalgte Fona butikker gennem shop-in-shops. Dette medfører at Telias 53 butikker er konkurrencemæssigt neutrale. Fysiske butikker er dermed
ikke er en sjælden ressource i branchen, og Telia opnår ikke nogen konkurrencemæssig fordel ved
at have disse. Det er derimod en konkurrencemæssig nødvendighed for en virksomhed af Telias
størrelse, at have fysiske butikker.
Telenor Danmark ejer 67 butikker fordelt over hele landet (Telenor, u.å.c). Telenors butikker vurderes også, at være en værdifuld ressource, da det ligeledes er deres eneste mulighed for at
komme fysisk i kontakt med kunderne. Telenors butikker er, ligesom Telias, ikke sjældne, da de
andre store udbydere også har butikker. De vil dermed ikke opnå en væsentlig konkurrencemæssig fordel af denne ressource.
Finansierings muligheder: Telia, er som nævnt i virksomhedsprofilen, ejet af den svensk/finske
koncern TeliaSonera, som på verdensplan omsatte for 80.676 mio. kr. i 2014. Dermed fylder det
danske marked kun 5,7% af den samlede omsætning, og derfor er muligheden for at skaffe kapital
tilstede for Telia Danmark. Den store kapital vurderes at være en værdifuld ressource, da det giver
flere muligheder for Telia. Med en stor kapital har selskabet mulighed for at investere i forskellige
tiltag. Desuden har det vist sig, at en stor kapital har været nødvendigt for at overleve på det
stærkt pressede telemarked. Den store kapital er ikke en sjælden ressource, da andre udbydere i
den danske telebranche ligeledes har kapital i ryggen. Det kan derfor vurderes at en stor kapital er
konkurrencemæssigt neutral i telebranchen, da flere udbydere er i besiddelse af denne ressource.
Selvom Telia ikke opnår nogen umiddelbar konkurrencemæssig fordel af deres store kapital, er det
en nødvendighed for at klare dig i branchen. Dette ses især ved, at alle udbyderne har haft svært
Side 41 af 75
ved at tjene penge. Det er derfor fortsat vigtigt for Telia at udnytte denne ressource på bedst mulig vis.
Telenor Danmark er ligeledes ejet af en stor koncern, med et nettoresultat på 10.547 mio. kr. i
2013. Dermed er mulighederne for finansiering ligeledes tilstede for Telenor, da alene koncernens
overskud er dobbelt så stort som omsætningen på det danske marked. Telenors store kapital vurderes ligeledes at være en værdifuld ressource, som dog ikke er sjælden. Argumenterne er de
samme som er gældende for Telia.
Netværk: Telenor har ifølge en rapport, foretaget af Teknologisk Institut i januar 2014, det bedste
netværk i Danmark. Nummer to på listen var netop Telia, som var efterfulgt af TDC. Der skaæ dog
tages forbehold for, at denne undersøgelse er bestilt og betalt af Telenor. Sammenlægning mellem Telenor og Telias netværk blev først afsluttet i april 2014, hvilket har styrket deres dækning.
Telia og Telenors samlede netværk er værdifuldt for dem. Et godt netværk er afgørende for at de
kan levere tilfredsstillende produkter til deres kunder. Yderligere er det værdifuldt for selskabernes brand, at deres netværk er vurderet som det bedste i test. Det gode netværk vurderes at være
sjældent. Et netværk i sig selv er ikke sjældent, da både TDC og Hi3G ejer deres egne netværk.
Men et netværk af så høj kvalitet som Telia og Telenors er sjældent. Netværket er ikke alene vurderet til at være bedst, det er også størst, målt på antallet af master. Her ejer Telia og Telenor,
som nævnt tidligere i opgaven, cirka 600 master mere end TDC og mere end dobbelt så mange
som Hi3G. Derfor er Telia og Telenors netværk en sjælden ressource, men ikke svær at imitere.
Det vil kræve investeringer fra konkurrenternes side, men de kan være nødvendige. Modsat antallet af butikker må det antages, at et godt netværk er yderst afgørende for at kunne være konkurrencedygtig i branchen. Da konkurrenterne har mulighed for at imitere Telia og Telenors netværk,
vurderes det, at deres netværk er en midlertidig konkurrencemæssig fordel. Telia har siden sammenlægningen oplevet en stigning i antallet af mobilabonnementer, det kan dermed ses at de i
organisationen har formået at udnytte den midlertidige konkurrencemæssige fordel (Ritzau,
2015).
5.2.2. Immaterielle ressourcer
Subbrands: Alle større aktører på det danske marked, ejer et eller flere lavprisselskaber. Dette
gælder også Telenor og Telia, der begge har flere datter-/lavprisselskaber. Ifølge undersøgelsen
Side 42 af 75
”Brancheindex mobil 2015” foretaget af Loyalty Group, har Telias datterselskab, Call Me, de mest
loyale kunder. (Breinstrup, 2015 A). Telia har dermed en værdifuld ressource i form af det mest
populære teleselskab på det danske marked. Det er dog ikke en sjælden ressource, da de fem bedste selskaber i Loyalty Groups undersøgelse, alle er datterselskaber til en af de fire store udbydere.
Telia vil derfor ikke opnå konkurrencemæssige fordele af deres datterselskab.
Det samme gør sig gældende for Telenor og deres subbrands, som ligeledes er værdifulde. Telenors subbrands CBB Mobil og Bibob er henholdsvis nummer to og tre på listen over de mest populære mobilselskaber. Det vurderes derfor at Telenors subbrands er ligeså værdifulde som Telias.
Ressourcen er dog stadig ikke sjælden og dermed heller ikke en konkurrencemæssig fordel.
Kundeservice: En af de parametre som teleselskaberne har kunnet konkurrere på, er kundeservice.
Telias kundeservice følger en normal arbejdsdag og har lukket i weekenderne, hvilket giver pres på
deres telefoner alle hverdagsmorgner samt hele mandag (Telia, u.å.c). Telias kundeservice er en
værdifuld ressource for dem, da det må antages at afdelingen skaber værdi for kunderne. Det er
dog ikke en sjælden ressource, da alle andre udbydere i branchen har kundeservice. Lavprisselskaberne, uden fysiske butikker, har også deres egen kundeserviceafdeling. Det er dermed en konkurrencemæssig nødvendighed at have denne ressource. Formår Telia ikke at udnytte deres kundeservice, vil de blive mindre konkurrencedygtige end konkurrenterne. Der kan argumenteres for, at
Telia ikke har formået at få det bedste ud af deres kundeservice, da deres omdømme de seneste
år ikke har været godt. En dårlig kundeservice antages at være en medvirkende årsag til dette.
Telia har eksempelvis på Trustpilot kun scoret 2,8 ud af 10, hvilket er i den meget lave ende.
Trustpilot er en samling af kundernes vurdering af en virksomhed, hvor cirka 3500 kunder har vurderet Telia (Trustpilot, u.å.b). En undersøgelse af Loyalty Group foretaget i 2012 placerer Telia som
det teleselskab kunderne er mest utilfredse med (Daarbæk, 2012). De seneste år har Telia formået
at forbedre deres omdømme en smule. Eksempelvis er de ikke det ringest vurderede selskab i
samme undersøgelse af Loyalty Group i 2014 (Breinstrup, 2015 A).
Telenor Danmark har fuldt koncernens nye tiltag, og dermed er deres kundeservice nu åben alle
dage, hele døgnet. Videre er det muligt at få en lånetelefon, som er identisk med den indleverede
mobiltelefon. Telenors kundeservice kan ligeledes betegnes som en værdifuld ressource. De har
Side 43 af 75
dog gjort noget mere ud af denne ressource end deres konkurrenter, og det vurderes derfor at
Telenors kundeservice er sjælden. Denne ressource kan være en medvirkende årsag til, at Telenor
vurderes bedre end de andre store udbydere på Trustpilot. Her scorer de 6,0 ud af 10, med næsten 10.000 anmeldende kunder (Trustpilot, u.å.a). Umiddelbart vil det ikke være svært for andre
at imitere Telenors kundeservice koncept. Der vil være omkostninger forbundet med dette, hovedsageligt løn- og administrationsomkostninger. Ligeledes vil det tage tid at opbygge denne ressource, men det vurderes at være muligt at imitere, hvis de andre udbydere ønsker det. Med deres gode kundeservice har Telenor en midlertidig konkurrencemæssig fordel. Der kan argumenteres for, at Telenor som organisation har fået det bedste ud af denne ressource. Som nævnt i virksomhedsprofilen var Telenor for nogle år siden upopulære hos kunderne, hvilket førte til lanceringen af en ny strategi. En del af denne strategi var at have mere fokus på kunderne, som udmøntede sig i deres nuværende kundeservice. Telenor har i dag et bedre omdømme blandt deres kunder, og det må antages at den øgede kundeservice er en medvirkende faktor til dette. Telenor har
dermed fået det optimale ud af deres ressource.
Indholdstjenester: Teleudbyderne tilbyder alle forskellige slags indholdstjenester. Her har Telia
valgt at samarbejde med eksterne virksomheder om disse. Derfor kan de blandt andet tilbyde deres kunder Spotify (musik) og HBO (film). Telias indholdstjenester er en værdifuld ressource, da
kunderne efterspørger disse, og dermed skaber de værdi for dem. Indholdstjenester er ikke sjældne i branchen, da alle udbydere tilbyder disse. Telia har dog nogle helt unikke indholdstjenester,
hvor især musikstreaming tjenesten Spotify er meget populær blandt forbrugerne. Spotify har på
verdensplan 60 mio. brugere (Spotify, u.å).
Dette gør at Telias indholdstjenester er en sjælden ressource. Videre er det en ikke-imiterbar ressource, da det ikke muligt for de andre udbydere at kopiere den eneaftale Telia har med Spotify
(Mobilsiden, 2012). Telia har dermed en vedvarende konkurrencemæssig fordel med deres indholdstjenester. Organisationen har til en vis grad formået at udnytte denne fordel, da Telia har
fået flere mobilabonnementer og dermed et generelt bedre omdømme, siden aftalen med Spotify.
Det kan antages at Spotify er en medvirkende årsag til denne udvikling (Telestatistik, 2014). Det
kan diskuteres om de har udnyttet det fulde potentiale, da antallet af kunder ikke er steget syn-
Side 44 af 75
derligt. Dermed er det vigtigt for Telia at have fokus på at udnytte denne ressource på bedst mulig
vis.
Modsat har Telenor valgt at udvikle deres egne tjeneste, som eksempelvis musiktjenesten WIMP.
Dog har de også aftaler med eksterne parter, hvor de blandt andet kan tilbyde deres kunder ”Office 365”. Telenors indholdstjenester er ligeledes en værdifuld ressource. Indholdstjenesterne er
dog ikke så populære som Telias, og ligner mere de andre teleselskabers tjenester. Derfor er Telenors indholdstjenester ikke en sjælden ressource, og de opnår derved ikke en konkurrencemæssig
fordel ved disse.
5.2.3. Kompetencer
Pakkeløsninger: Udbyderne i telebranchen tilbyder forskellige pakkeløsninger i form af flere former for telekommunikation. Man kan eksempelvis købe mobiltelefoni, fastnettelefoni, bredbånd
og TV i en samlet pakke. Det er også muligt at købe mobilabonnementer i en samlet pakke, for
eksempel til en familie. Telia tilbyder kun pakkeløsninger som indeholder en kombination af deres
produkter, eksempelvis mobil, fastnet og internet. Dette er en værdifuld kompetence for Telia, da
den skaber værdi for kunden, i form af rabatter og fordele. Det er dog ikke en sjælden kompetence, da både TDC og Hi3G tilbyder pakkeløsninger i stil med Telias.
Telenor derimod har meget fokus på pakkeløsninger indenfor mobiltelefoni. De har et koncept de
kalder Fri+Familie hvor man kan spare et givent beløb om måneden, for hvert ekstra abonnement
man køber. Telenors kompetence indenfor pakkeløsninger vurderes ligeledes at være en værdifuld kompetence, da dette også skaber værdi for kunderne i form af rabatter og fordele. Kompetencen er dog ikke sjælden, da især TDC har fokus på familiepakker. Kompetencen er godt understøttet i organisationen, da det er et område der er meget fokus på.
Marketing: I en branche der konkurrerer meget på pris, er det vigtigt at markedsføre sig. Telebranchen er meget homogen, og derfor markedsfører udbyderne sig på de få differentieringsområder de har til rådighed.
Telia benytter flere former for markedsføring, eksempelvis TV, Facebook og sponsorrater. Som
nævnt ovenfor, har Telia en konkurrencemæssig fordel i form af deres indholdstjenester. Dette
bruger de i høj grad, da næsten alle reklamer indeholder Spotify og HBO. Yderligere benyttes
Side 45 af 75
HBO’s kæmpe hitserie ”Game of Thrones” aktivt i markedsføringen. Telia har derudover indgået i
et syvårigt sponsorrat af Danmarks nationalstadion Parken, som siden aftalen blev indgået i 2014
har heddet Telia Parken (Eskesen, 2014). Telias markedsføring vurderes at være en værdifuld
kompetence, da det er deres bedste metode til, at oplyse kunderne om deres produkter og services. Det er dog ikke en sjælden kompetence, da andre udbydere også har stort fokus på markedsføring. Eksempelvis benytter TDC mange kendte ansigter i deres markedsføring, blandt andre
Mikkel Kessler og Casper Christensen. HiG3 benytter samme taktik med kendte, hvor de har lavet
reklamefilm med den verdenskendte rapper Snoop Dogg (Hi3G, u.å.b).
Telenor benytter sig ligeledes af flere forskellige former for markedsføring, hovedsageligt TV, billboards og Facebook. I deres markedsføring benytter Telenor deres pakkeløsninger, hvor især deres Fri+Familie er meget anvendt. Telenor har ligeledes sponsorater i sportsverdenen, som eksempelvis et mindre sponsorat i Superligaklubben Aab (Aab, u.å). Telenors kompetence indenfor markedsføring vurderes at være værdifuld, men ikke sjælden, ligesom Telias. Dermed kan det betegnes som en konkurrencemæssig nødvendighed at have kompetencer indenfor markedsføring.
Butiksplacering: Mange af både Telia og Telenors butikker ligger i de større byer, hovedsageligt på
gågader eller i butikscentre. De ligger dermed tæt på de steder hvor der er flest potentielle kunder. Telia har en stor del af deres butikker i og omkring hovedstaden. Videre har de butikker
spredt ud over det meste af landet i de større byer. Placeringen af Telias butikker vurderes at være
en værdifuld kompetence, da det er deres eneste mulighed for at praktisere opsøgende salg.
Kompetencen er dog ikke sjælden, da alle konkurrenterne ligeledes har butikker placeret i de større
byer.
Telenors butikker er, ligesom Telias, placeret med mange i hovedstaden og ellers i de større byer i
hele landet. Dette vurderes derfor også at være en værdifuld kompetence. Telenor har, som
nævnt, flere butikker end deres konkurrenter, men selve placeringen af disse er ikke sjælden.
Dermed opnår Telenor ikke en konkurrencemæssig fordel ved deres kompetence i butiksplacering.
5.3.
Det fusionerede selskab
I det ovenstående afsnit er Telia og Telenors ressourcer og kompetencer blevet analyseret hver for
sig. I det følgende afsnit vil Telia og Telenor blive analyseret som et samlet selskab. Det vil dermed
forsøges, at analysere det fusionerede selskabs ressourcer ved hjælp af en VRIO analyse. Dette vil
Side 46 af 75
blive gjort ud fra de respektive selskabers ressourcer, og synergieffekterne, behandlet i kapitel 4.
Det vil dog ikke være muligt at vurdere om organisationen udnytter en ressource til fulde, da denne ikke eksisterer endnu.
I vurderingen af det fusionerede selskabs ressourcer er det nødvendigt at lave flere antagelser, i
og med at det fusionerede selskab ikke eksisterer endnu. Først og fremmest må det antages, at
selskabernes nuværende ressourcer kombineres, og at nye vil opstå som følge af fusionen.
5.3.1. Ressourcer
Ved at kombinere ressourcer og kompetencer fra henholdsvis Telia og Telenor, vil det fusionerede
selskab have mulighed for at rationalisere. Dette kan tænkes at komme til udtryk ved sammenlægningen af Telia og Telenors butikker. Samlet vil de have 120 butikker, hvor det antages at en
stor del af disse vil blive lukket, grundet omkostningsbesparelser. Mange af butikkerne ligger tæt
på hinanden og vil dække samme kundeområde. Det vil derfor være muligt at lukke den ene butik,
uden at dække et mindre område. Yderligere giver en rationaliseringsproces mulighed for at lukke
butikker der ikke skaber værdi, eller drage fordele af det andet selskabs erfaringer. Hvis Telia og
Telenor vælger at lukke mange butikker, antages det, at de stadig vil have betydeligt flere end TDC
og HiG3. Derfor kan det vurderes at denne ressource er værdifuld og sjælden, men stadig mulig at
imitere for konkurrenterne. Antallet af butikker er en dermed en midlertidig konkurrencemæssig
fordel.
Telia og Telenors netværk er, som nævnt, allerede lagt sammen til et samlet netværk. Derfor vil
denne ressource ikke ændre sig efter fusionen og de vil dermed fastholde deres midlertidige konkurrencefordel. Det samme er tilfældet med de respektive selskabers subbrands. Disse vil ikke
ændre sig med fusionen, og ressourcen vil dermed stadig være værdifuld for det fusionerede selskab, men ikke sjælden.
Telias indholdstjenester blev ovenfor vurderet til, at være en konkurrencemæssig fordel. Det antages, at denne fordel vil blive en del af det fusionerede selskab, således at Spotify og HBO kommer
til at indgå i de fremtidige abonnementer. Dermed vil det fusionerede selskab opnå en konkurrencemæssig fordel, da ressourcen indholdstjenester vurderes til at være både værdifuld, sjælden og
ikke-imiterbar.
Telenors kundeservicekoncept vurderes at være bedre end Telias, og det antages derfor at denne
ressource vil blive implementeret i hele den nye organisation. Derved vil den fusionerede virk-
Side 47 af 75
somhed opnå en midlertidig konkurrencemæssig fordel, da ressourcen kundeservice er værdifuld,
og i denne form sjælden. Det vurderes ikke at denne ressource er svær at imitere.
Det antages dermed at Telia og Telenor vil forsøge at udnytte hinandens kernekompetencer, for at
bevare deres konkurrencemæssige fordele. Dette ses ovenfor ved antagelsen om at Telias Spotify
og Telenors kundeservice vil blive en del af hele den nye organisation.
En af de nye ressourcer det fusionerede selskab vil opnå med fusionen er en større markedsmagt.
Men fusionen vil virksomheden, som nævnt tidligere i opgaven, have en markedsandel på omkring
40%. Telia og Telenor vil derved, i kraft af deres størrelse, have opnået en betydelig ressource. De
vil have så stor en kundedatabase, jævnfør indledningen, at de ikke behøver at stjæle kunder. Telia og Telenor kan dermed øge fokus på deres nuværende kunder. Den store markedsmagt vurderes at være en værdifuld ressource, da det giver virksomheden nye muligheder. Ressourcen er dog
ikke sjælden, da TDC har samme størrelse og dermed samme muligheder.
I forbindelse med Telia og Telenors nye størrelse, vil de kunne opnå yderligere en ressource i form
af stordriftsfordele. Dette vil komme til udtryk i forbindelse med rationaliseringen, hvor man vil
kunne spare såkaldte dobbelte omkostninger væk. Eksempelvis vil det fusionerede selskab kunne
udnytte stordriftsfordele indenfor områder som, marketing, IT, distribution og administration.
Dette vurderes at være en værdifuld ressource, da virksomheden vil opnå værdi i form af omkostningsbesparelser. TDC har dog samme mulighed for stordriftsfordele og derfor er denne ikke en
sjælden ressource.
Det fusionerede selskab vil yderligere opnå en værdifuld ressource i form af deres ejere. Her er
tale om to store teleudbydere på verdensplan, med betydelig know how og erfaring, som nu deles
med hinanden. Denne ressource er på det danske marked sjælden, da ingen af konkurrenterne
har internationale erfaringer i samme størrelsesorden. Ressourcen er svær at imitere for konkurrenterne, hvilket giver det fusionerede selskab en konkurrencemæssig fordel.
Det fremgår af fusionsanalysen, at en ”doven” ledelse kan være et af motiverne for at fusionere,
da man herved kan spare en ledelse væk. Ved at Telia og Telenor går sammen, vil den mest effektive ledelse altså forsætte. Det fremgår af virksomhedsprofilerne, at begge selskaber har meget
kompetente ledere. Bestyrelsen vil bestå af tre personer fra hvert selskab, mens direktøren der
skal findes i fælleskab (Breinstrup, 2014 B). Dermed forventes det, at ledelsen i det fusionerede
Side 48 af 75
selskab vil blive yderst kompetent. Det er værdifuldt for et selskab, at have en ordentlig ledelse,
da den ellers ikke vil kunne fungere optimalt. Dog vurderes dette ikke at være en sjælden ressource, da alle de andre teleudbydere ligeledes vurderes at have en kompetent ledelse.
Et kendt brand er afgørende i telebranchen. Som tidligere nævnt, er kendskabsgraden væsentlig
for at kunne overleve i branchen. Det fusionerede selskab vil højst sandsynligt ikke køre videre
med hverken Telia eller Telenors brand (Olesen, 2014 C). Det betyder at det nye selskab bliver
lanceret under et helt nyt brand. Det fusionerede selskabs brand vil derfor ikke, til at starte med,
være en værdifuld ressource for selskabet.
Det vil ikke være muligt at vurdere det fusionerede selskabs kompetencer endnu. Ifølge Johnson
m. fl., er definitionen på en kompetence, hvad virksomheden gør godt. Det vil derfor ikke være
muligt at vurdere dette, da det endnu ikke vides hvad virksomheden kommer til at gøre godt. Det
eneste der kan nævnes er butiks placering, som tidligere er vurderet til at være en kompetence
hos henholdsvis Telia og Telenor. Det antages at denne kompetence vil videreføres til det fusionerede selskab. Desuden kan det antages at de forskellige pakkeløsninger, som ligeledes er vurderet
til at være en kompetence, i en eller anden form vil blive ført videre over i det fusionerede selskab.
Det er dog ikke muligt at spå om i hvilket omfang dette vil være tilfældet.
5.4.
Konkurrenter
Dette afsnit har til hensigt at analysere det fusionerede selskabs konkurrenters reaktion. Analysen
foretages, da konkurrenternes reaktion har en væsentlig betydning for, hvordan det fusionerede
selskab vil klare sig på det danske telemarked i fremtiden.
I analysen af konkurrenterne vil de mest væsentlige teleudbydere blive taget i betragtning. Dermed vil kun TDC og HI3G samt deres respektive datterselskaber vurderes. Dette gøres på baggrund
af den tidligere afgrænsning om, at de mindre selskaber ikke vil have en relevant indflydelse på
det danske telemarked.
Analysen vil tage udgangspunkt i konkurrenternes reaktion, hvorefter det vil analyseres om de har
de fornødne ressourcer til at gennemfører disse tiltag. Da fusionen endnu ikke er godkendt, er det
således ikke muligt at finde direkte modsvar til fusionen.
Side 49 af 75
For at opnå en bedre forståelse af det fusionerede selskabs konkurrenter, vil der i afsnittet først
laves en beskrivelse af disse.
5.4.1. TDC
Tele Danmark startede for alvor i 1990, hvor Folketinget vedtog en lov, der skulle sikre et stort
landsdækkende teleselskab. Dette skete, som modsvar til den store internationale konkurrence fra
andre teleudbydere. Siden har forskellige investorer opkøbt og solgt aktier i selskabet, hvor blandt
andet en af verdens største teleudbydere, SBC, overtog 42% af aktierne. De solgte dog alle deres
aktier igen i 2004. Senere har NTC, bestående af fem kapitalfonde, købt 87,9% af aktierne i TDC.
De har senere solgt alle deres aktier igen, og i dag er TDC et børsnoteret selskab. Strategien har
dog ikke ændret sig gennem årene, hvor målsætningen stadig er at være den førende kommunikationsvirksomhed i Danmark (Børsen, u.å.b). TDC indtager på nuværende tidspunkt en position som
markedsleder, med en markedsandel på 40%. De har satset på en multibrand strategi, hvor de
både tilbyder produkter til privat- og erhvervsmarkedet, samt TV, bredbånd og fastnettelefoni.
TDC har gennem de sidste år oplevet et fald i både omsætning og antal af abonnementer. Her er
deres markedsandel skrumpet fra 43% i 2010 til 40% i 2014. Alene i 2014 forlod over 153.000 privatkunder TDC (TDC – Årsrapport 2014).
TDC udbyder, som nævnt, flere forskellige produkttyper. Dermed har kunderne mulighed for at
kombinere forskellige pakker, og forbrugeren kan dermed samle alle abonnementer ved TDC. Det
er desuden muligt at benytte fællesdata, oprette familiepakker og få datadeling med op til tre ekstra simkort. Tele Danmark har udover deres mange produktkategorier lanceret flere forskellige
indholdstjenester. Med TDC Play musik og TDC Play film & seriepakken, har de startet deres egen
musik- og filmtjeneste.
TDC reklamerer ligesom Telenor med, at besidde Danmarks bedste netværk. Virksomheden har
modsat mange andre udbydere, forsøgt at konkurrere på andre parametre end pris. Dette ses i
TDC’s årsrapport, hvor det fremgår at der satses på Premium produkter.
Blandt TDC’s datterselskaber findes Telmore, der blev opkøbt i 2003/2004. Lavprisselskabet tilbyder, ved siden af sine almindelige pakker, Telmore Play, der består af 12 underholdningstjenester.
Dermed forsøger TDC’s lavprisselskab ligeledes, at adskille sig på andre områder end prisen (Telmore, u.å).
Side 50 af 75
5.4.2. Hi3G
Hi3G startede med at tilbyde mobilabonnementer på det danske marked i slutningen af 2003. Her
blev de det første selskab til at tilbyde 3G-telefoni, hvilket de allerede havde licens til i år 2001
(Børsen, u.å.a). Hi3G Danmark ejes 60% af Hong Kong firmaet Hutchison Whampoa Limitid (HWL),
der ligger på Fortunes liste over de 500 mest værdifulde selskaber i verden. HWL fokuser dog ikke
udelukkende på telekommunikation, hvor blandt andet energi, detail og ejendomsinvesteringer
udgør andre store dele af deres portefølje. På verdensplan servicerer de omkring 82,7 mio. kunder, og er blandt de største udbydere på deres respektive markeder (HWL, u.å).
De sidste 40% ejes af Investor AB, der er et svensk investeringsselskab. Her er Hi3G også kun en
del af en større investeringsportefølje, som primært indeholder svenske firmaer. Her kan blandt
andet kommunikations firmaet Ericsson findes, samt andre meget diversificerede investeringer
(Investor AB, u.å).
Hi3G havde i 2014 1.039.456 abonnementer i Danmark, hvilket svarer til en markedsandel på
12,66% ifølge den danske erhvervsstyrelse. Selskabet har formået at vokse siden 2008, og vil efter
fusionen være den tredjestørste spiller på markedet. Hi3G omsatte i 2013 for 2,76 mia. DKK, og
skabte et overraskende positivt resultatet på 337,58 mio. DKK. Det er lykkedes selskabet at øge
omsætningen på et stagnerende marked, og de stjæler således både kunder og omsætning fra
konkurrenterne.
Hi3G har forsøgt at differentiere sig ved blandt andet, at tilbyde gratis udlandstelefoni i 19 udvalgte lande. Dermed er det muligt for kunderne at ringe, skrive beskeder og benytte data på samme
vilkår som i Danmark. Hi3G er den eneste udbyder, der tilbyder fri data i udlandet til deres kunder.
Det er også muligt for kunderne at samle deres abonnementer med 3deling, hvor der oprettes en
fælles datapulje, som deltagerne i abonnementet deles om.
Hi3G har fornyligt indgået et samarbejde med elektronikkæden Fona, hvor de således har shop-inshops, og selskabet kommer således op på 70 butikker på landsplan. Udvidelsen af de mange nye
butikker skal sikre en bedre kundeservice, samt mere specialiseret rådgivning.
Hi3G har ved oprettelsen af lavprisselskabet Oister været ”forgangsmand” for priskrigen på det
danske marked. Selskabet har sloganet ”bedst til prisen” og benytter kun parameteret, pris, for at
logge nye kunder til.
Side 51 af 75
5.4.3. Konkurrentreaktioner
TDC’s reaktion
Som skrevet tidligere i opgaven, steg TDC’s aktie med 6% på dagen hvorpå Telia og Telenor offentliggjorde deres fusionsplaner. Grunden til den voldsomme stigning skal findes i, at der nu forventes mere ro på markedet, og der ikke i samme omfang skal kæmpes på pris. Dette passer i højere
grad TDC, der forsøger at sælge ”Premium” abonnementer. Da markedet i højere grad vil tilpasses
dem, forventes der ikke nogle voldsomme modsvar. Dog har den massive kundeflugt fremtvunget
en reaktion, der har udformet sig til en trepunktsplan. Planen er lagt efter offentliggørelsen af fusionen, og den nye strategi vil stadig have fokus på produktet frem for prisen (Stensdal, 2015). Da
planen er offentliggjort efter fusionens fremtræden, antages det, at den har haft væsentlig indflydelse i overvejelserne.
Her er det første punkt et forbedret mobilnetværk, som udbydes i samarbejde med Huawei. Dernæst vil TDC levere det bedste mobilprodukt, hvilket betyder et øget fokus på pakkeløsninger og
herunder indholdstjenester. Det sidste punkt i planen er en forbedret kundeservice.
Det blev i analysen af det fusionerede selskab vurderet, at deres netværk skabte en midlertidig
fordel på markedet. TDC’s aftale med Huawei har til formål at skabe det bedste mobile netværk i
Danmark i løbet af 2015. Selvom aftalen blev indgået inden offentliggørelsen af konsolideringen,
har TDC stadig stort fokus på dette område. Aftalen gælder de næste seks år, og den samlede investering er på fire mia. kroner. Dermed er investeringer i det mobile netværk steget med 53% i
forhold i 2013 (TDC – Årsrapport 2014, s. 33). Med fortsat fokus på forbedring af netværk, vil TDC
kunne udligne det fusionerede selskabs midlertidige fordel. Da aftalen mellem TDC og Huawei allerede er aktuel, må det antages, at TDC har de økonomiske ressourcer til at gennemfører dette.
Det må ligeledes antages at de gennem Huawei har den nødvendige ”know how”.
Angående indholdstjenester blev det vurderet, at det fusionerede selskab ville opnå en konkurrencemæssig fordel. Her var den primære årsag Telias nuværende aftale med de eksterne leverandører af henholdsvis Spotify og HBO.
TDC har i dag flere forskellige tillægsydelser, hvor blandt andet både en musik- og TV/filmapplikationer indgår. Disse vurderes ikke at kunne konkurrere med det fusionerede selskabs ind-
Side 52 af 75
holdstjenester. Selv om TDC forsat vil investere i disse indholdstjenester, vurderes det, at de ikke
vil kunne nå samme niveau. Dermed vil de ikke kunne udligne det fusionerede selskabs konkurrencemæssige fordel.
I Brand Loyalty indekset var TDC blandt de dårligst vurderede teleudbydere. Det beskrives ligeledes i deres årsrapport, at kundesupporten ikke har været tilfredsstillende. Derfor vil TDC i det
kommende år fokusere på, at reducere svartiden og antallet af uacceptable kundeoplevelser. Det
fremgår af årsrapporten, at der er afsat investeringer til dette. På kort sigt vurderes det at kunne
afhjælpe de lange svartider. Antallet af utilfredse oplevelser ved kundeservice vil derimod kræve
bedre træning og fastholdelse af personale, og således vil der være et tidsmæssigt perspektiv.
Med antagelsen om, at det fusionerede selskab fortsætter med Telenors nuværende kundeservice
strategi, vil dette kræve yderlige investeringer. Investeringsstørrelsen til en forbedret kundeservice vides ikke, og det er derfor ikke muligt at vurdere, om TDC kan konkurrere med det fusionerede selskab på dette område, og dermed udligne den konkurrencemæssige fordel (Breinstrup,
2015 B).
Hi3G’s reaktion
Det forventes, ligesom ved TDC, at Hi3G ikke vil ændre deres strategi. Dagen efter fusionen udtalte
selskabets direktør, Morten Christiansen, følgende: ”Vi får to kolosser og så os, men vores strategi
ændrer sig ikke”. Dermed forventes det, at Hi3G forsat vil presse TDC samt det fusionerede selskab på prisen. Ved at tilbyde abonnementspriser laver end sine konkurrenter, vil Hi3G formentlig
forsætte med at stjæle kunder (Jørgensen, 2014)
Selskabet har yderligere været de første til blandt andet at tilbyde 3G, fri tale og gratis data i udlandet. Derfor kan Hi3G ses, som værende en af de mest innovative spillere i danske telebranche.
De har endnu ikke tilkendegivet et nyt initiativ, men frem til fusionen virker et nyt tiltag ikke urealistisk. Samtidig har Morten Christiansen skulle svare på EU-kommissionens spørgsmål, angående
den forestående fusion. Her har han blandt andet udtalt, at han er bange for at Hi3G bliver marginaliseret, samt at de har behov for omfattende hjælp. Han er desuden bange for, at innovationen
vil aftage og priserne stige. Dermed har selskabet allerede indledt krigen mod det fusionerede
selskab. Her håber de at få væsentlige fordele tildelt af EU-kommissionen, hvilket blandt andet
Side 53 af 75
kunne være adgang på enten TDC’s eller Telia og Telenors netværk i yderområderne (Breinstrup,
2015 C).
Samlet vurderes det, at hverken TDC eller Hi3G vil foretage nogle aggressive modreaktioner på
baggrund af den kommende fusion. Her vil TDC forsætte deres stil, da markedet i højere grad vil
passe dem. Samtidig har Hi3G haft succes de sidste år, og derfor ser de ingen grund til at lave nogle væsentlige ændringer.
5.5.
SWOT
Til at vurdere hvorvidt det fusionerede selskab har mulighed for at blive en afgørende spiller i den
danske telebranche, vil analyserne blive samlet. Her vil brancheanalysen med Porters Five Forces
og PESTEL som drivkraft, belyse de mest væsentlige eksterne faktorer. Hernæst vil den fusionerede virksomheds interne forhold vurderes ud fra henholdsvis den strategiske analyse og fusionsanalysen. For at afgøre selskabets succeschancer på markedet, vurderes virksomhedens muligheder
for at afværge eventuelle trusler og udligne svagheder. Derudover ses der på den fusionerede selskabs stærke sider, og om de kan udnytte mulighederne på markedet med disse.
Interne forhold
Styrker
Svagheder
 Ejerforhold – nem adgang til kapital og
 Nyt ukendt brand – Forbrugertillid
stor ”know how”
 Ny organisation
 Stordriftsfordele
 Lang implementeringstid og høje om Netværk
kostninger ved sammenlægningen
 Indholdstjenester
 TeliaSonera og Telenor er konkurrerende på alle andre markeder.
 Butikker
 Skal opgive noget i forhold til fusionen –
 Subbrands – Lavprisselskaber
f.eks. at lukke 3 ind på deres netværk.
 Kundeservice
 Markedsmagt
 Kompetent ledelse
Eksterne forhold
Muligheder
Trusler
 Den digitale vækstpakke
 Stagnerende vækst i telebranchen
 Lavere rivalisering grundet fusion
 Lav differentiering
 Højere efterspørgsel af indholdstjene Kundernes fokus på pris
ster
 Den digitale vækstpakke
 Nye forbrugsmønstre – data
 EU’s eliminering af roaming
 Teknologiske forhold
 Leverandørernes forhandlingsstyrke
 Manglende kundeloyalitet
Side 54 af 75
Af brancheanalysen fremgik det, at den største trussel i branchen var den høje rivalisering mellem
aktørerne. Fire større aktører til 8,2 mio. abonnementer var for meget. Ved at Telia og Telenor
lader sig fusionere, vil konkurrenceintensiteten falde på det danske telemarked. Selve fusionen er
derfor med til at lempe den mest alvorlige trussel i branchen, og måske skabe en ny mulighed, da
der nu er lavere rivalisering. Lavere rivalisering kan betyde mere ro på markedet, og teleselskaberne kan derfor fokusere på at forbedre deres produkter/abonnementer.
Det blev i brancheanalysen vurderet, at grunden til den hårde konkurrenceintensitet, skyldtes den
lave mulighed for differentiering. Ved at fusionere, vil Telia og Telenor nu have mulighed for at
sætte abonnementer sammen på en ny måde, og øge kvaliteten af disse. Dermed kan truslen om
lav differentiering elimineres af flere styrkeforhold, hvor blandt andet indholdstjenester, kundeservice og netværk vil kunne skabe helt nye sammensætningsmuligheder.
Den lave differentiering var en af hovedårsagerne til, at priskrigen begyndte. Det fusionerede selskab vil have flere muligheder for at differentiere sig efter fusionen, og det kan dermed betyde
enden på priskrigen. Dog er det svært at forudsige hvad kunderne efterspørger, og efter flere år
hvor prisen har haft stor betydning, er det muligt at priskrigen vil fortsætte. Derfor vil prisen forsat
en trussel i telebranchen, hvis dette stadig vil være det vigtigste for kunden. Det fusionerede selskab ejer samlet de tre højest ratede subbrands, hvilket medfører at de står stærkt i forhold til
denne trussel.
Branchen lider generelt af lav kundeloyalitet. Lave switching cost, prisfokuserede kunder samt lav
differentiering gør, at kunderne ofte skifter abonnement. Af kundernes forhandlingsstyrke fremgik
det, at danskerne er det folkefærd i Europa som oftest skifter teleudbyder, hvilket er en generel
trussel mod telebranchen. Det fusionerede selskab vil have flere styrker, der med tiden kan påvirke kundeloyaliteten i positiv retning. Det forventes at det fusionerede selskab vil have mere fokus
på de nuværende kunder og deres samlede oplevelse, igennem eksempelvis flere pakkeløsninger
og forbedret kundeservice. Med disse tiltag, antages det, at det fusionerede selskab vil kunne øge
loyaliteten hos deres nuværende kunder.
Side 55 af 75
Ved fusionen vil begge virksomheder skifte brand, og starte under et nyt navn. Det er, som nævnt i
truslen fra nye indtrængere, meget vigtigt at have en høj kendskabsgrad. Derfor er det nye ukendte brand en svaghed for det fusionerede selskab. Denne svaghed kan det fusionerede selskab eliminere ved at investere i marketing. Med stor kapital i ryggen forventes det, at den fusionerede
virksomhed kan føre nogle aggressive og fremtonende marketingstiltag. Stordriftsfordele er endnu
en styrke, som på længere sigt kan medvirke til at eliminere svagheden ved et ukendt brand. De
skal således kun bruge ressourcer på at brande et navn frem for to.
Fusionen vil medføre store omstruktureringer i selskabet. Dermed opstår en svaghed i, at organisationen nu skal bruge kræfter på at få sammenfletningen af de to virksomheder til at blive en
succes. Som nævnt i afsnit 4.2.1.2, forventes der store omkostninger i forbindelse med sammenlægningen, som først vil være helt fuldført i år 2019. For at eliminere denne svaghed, og sikre at
omkostningerne ikke overstiger det budgetterede, skal selskabet udnytte deres styrke i form af en
kompetent ledelse. Ledelsen hos det fusionerede selskab har en lang årrække med lederfaring i
telebranchen, og vil derfor være godt rustet til gennemføre fusionen. Uanset ledelsens kompetencer vil det tage tid at få organisationen til at fungere optimalt. Ledelsen vil dog have stor betydning
for, hvor hurtigt og succesfuldt dette kan gøres. Dermed vurderes det, at svagheden ved en ny
organisation delvist kan fjernes med den kompetente ledelse.
Det antages, som tidligere nævnt, at det fusionerede selskab vil have en konkurrencemæssig fordel i form af deres indholdstjenester. Dette gør dem i stand til at profitere på den mulighed der
ligger i, at forbrugerne efterspørger flere og bedre indholdstjenester.
Samtidig vil man kunne udnytte de nye forbrugsmønstre, hvor der bliver brugt mere data, ofte på
indholdstjenester og sociale medier. Begge disse muligheder kan det fusionerede selskab drage
fordel af, da de har et godt netværk. De nye forbrugsmønstre med streamingtjenester som det
primære, skaber et højere og mere krævende dataforbrug, hvilket kræver et godt netværk.
Det fremgår af SWOT’en, at den digitale vækstpakke både kan anses som værende en trussel, og
en mulighed. Denne vurdering er lavet på baggrund af flere forskellige parametre. Af trusler fremgår det, at den digitale vækstpakke vil gøre det sværere for de større aktører, at opkøbe nystarte-
Side 56 af 75
de virksomheder. Fusionen vil, som nævnt tidligere, medføre lavere rivalisering i branchen, hvilket
vil give eventuelle nye indtrængere øget incitament til at gøre sin entre på markedet. Med de nye
strammere fusionsregler, vil det ikke være muligt at opkøbe de nye indtrængere, hvilket kan medføre øget konkurrence.
Omvendt vil den digitale vækstpakke forbedre teleudbydernes netværk, uden at de selv skal investere i det. Togfonden har, som skrevet i PESTEL analysen, allerede afsat 100 mio. kr. til master
langs de danske togstrækninger. Videre vil regeringen selv afsætte et vist beløb til investeringer.
Regeringen foreslår i vækstpakken, at de danske teleselskaber skal samarbejde om at skabe bedre
netværk. Dette kan anses som både en trussel og mulighed. Det vil give det fusionerede selskab
mulighed for at opnå bedre dækning i ydreområderne. Dette kan dog også være en trussel, da TDC
og specielt Hi3G gavnes af dette.
Det vurderes, at det fusionerede selskab har mulighed for at eliminere hovedparten af branchens
trusler og virksomhedens egne svagheder. Dog viser SWOT’en, at der er flere forhold, det fusionerede selskab ikke kan undslippe. Her kan f.eks. leverandørernes størrelse og vigtighed ikke ændres.
Denne faktor vurderes ikke at kunne påvirkes, selv om det fusionerede selskab nu vil opnå væsentlig mere markedsmagt. Dette gøres på baggrund af, at telebranchens leverandører er i en helt anden liga, hvad størrelse angår. De har derudover mulighed for at binde aktørerne over længere
perioder, og antallet af leverandører er lavt.
Et andet og truende problem kan være branchens vækst hvad angår både omsætning og antallet
af nye abonnementer. Med 8,2 mio. abonnementer i DK er det usandsynligt, at dette tal stiger.
Med en kundedatabase på 3,5 mio. vil selskabet ikke være tvunget til at opsøge nye kunder. Det
fusionerede selskab kan dermed rette fokus mod den enkelte kunde, og forsøge at højne ARPU.
For at gøre dette, kan det fusionerede selskab udnytte flere af deres styrker. Specielt styrkerne
indenfor netværk, indholdstjenester og kundeservice skal rette forbrugerens tanker på andet end
pris.
EU’s fjernelse af dataroaming er endnu en faktor, det fusionerede selskab ikke har mulighed for at
ændre på. Dermed må selskabet inkludere denne trussel i deres fremtidige strategi.
Side 57 af 75
6. Vurdering af fremtidig konkurrence
For at vurdere den fremtidige konkurrencesituation i den danske telebranche efter en godkendelse af fusionen, vil den nuværende situation først klarlægges. Dette gøres på baggrund af den tidligere udførte analyse af branchen. Herefter vil det vurderes hvilke ændringer og mulige udfald der
vil komme i telebranchen, som følge af fusionen. Denne vurdering vil laves ud fra den strategiske
analyse af det fusionerede selskab, og analysen af motiverne bag fusionen. Dette vil vise hvordan
slutforbrugeren vil blive påvirket, samt om fusionen vil blive godkendt. Derudover vil der perspektiveres til lignende situationer på det Europæiske marked for at vurdere, hvordan fusionerne har
påvirket de respektive markeder.
6.1.
Nuværende konkurrenceintensitet
Konkurrenceintensiteten i den danske telebranche er analyseret tidligere, hvor Porters Five Forces
blev benyttet. Af denne analyse fremgik det, at de forskellige forhold påvirker konkurrenceintensitet i flere retninger. Forhold i telebranchen der ikke medvirker til en øget konkurrenceintensitet er
truslen fra nye indtrængere og substituerende produkter. Truslen fra nye indtrængere blev vurderet til at være minimal, og substituerende produkter til ikke at være eksisterende, jævnfør afsnit
3.2.1 og 3.2.3.
De resterende forhold i Porters Five Forces, kundernes- og leverandørernes forhandlingsstyrke,
samt rivaliseringen i branchen medvirker alle til at øge konkurrenceintensitet.
Kundernes forhandlingsstyrke kommer til udtryk flere steder i opgaven, og de har formået at presse prisen hos udbyderne. En undersøgelse fra Erhvervs og Forbrugerstyrelsen viste, at prisen var
den mest hyppige årsag til skift af mobilabonnementer. Det blev i afsnit 3.2.1 vurderet, at differentiationen var meget lav, hvilket er medvirkende til det store fokus på prisen. Videre blev det vurderet, at kunderne havde lave switching costs. Dette gjorde det nemt for forbrugeren at skifte
udbyder, da både det økonomiske- og tidsmæssige perspektiv var meget lave. Alle disse parametre trækker mod en høj forhandlingsstyrke hos kunderne, der vil øge konkurrencen i branchen. Dog
blev det fremhævet, at forbrugergennemsigtigheden på markedet er meget lav, hvilket gør det
sværere for kunderne at gennemskue prisen.
Leverandørerne i telebranchen har stor forhandlingsstyrke, da leverandørerne af teleudstyr på
verdensplan er enorme. Danmark fylder kun en brøkdel af markedet og samtidig er udvalget af
leverandører begrænset. Det fremgik af afsnit 3.2.2, at de danske teleudbydere er afhængige af
Side 58 af 75
deres leverandører, da produkterne er afgørende for, hvor godt blandt andet deres netværk er.
Lange kontrakter gør det muligt for leverandørerne, at binde de danske teleudbydere over længere perioder, og dermed øge deres forhandlingsstyrke yderligere.
Rivaliseringen i branchen er meget høj, hvilket skyldes at der er mange udbydere til få kunder.
Omvendt indikerer koncentrationsmålene i afsnit 3.2.5, en begrænset konkurrencesituation. Konkurrencen er dog alt andet end begrænset, da flere forhold angiver en høj konkurrence. Forhold
som lav differentiation, lave switching cost og mangel på loyalitet gør, at kunderne ofte skifter
udbyder, hvilket øger den interne konkurrence. Videre har der gennem de sidste par år været en
stagnerende vækst i branchen, og udbyderne kæmper derfor om de nuværende kunder.
Den overordnede konklusion på brancheanalysen er, at konkurrencen er meget høj. Dette skyldes
hovedsageligt den store rivalisering, som fremkommer af forholdet mellem udbydere og kunder.
Med fusionen vil dette forhold ændre sig og det vil have væsentlig betydning for konkurrencen i
den danske telebranche.
6.2.
Fremtidig konkurrenceintensitet
Godkendes fusionen mellem Telia og Telenor, vil det betyde ændringer i hele den danske telebranche. For at kunne vurdere hvordan det fusionerede selskab vil påvirke konkurrenceintensiteten i telebranchen, vil der foretages analyse af branchen efter fusionen. Her vil der tages udgangspunkt i den tidligere udførte brancheanalyse. Derefter vil der ses på, hvorledes fusionen mellem
Telia og Telenor vil påvirke branchestrukturen.
Situationen i den danske telebranche er, som vurderet i afsnit 3.3, meget hård. Dette ses eksempelvis på antallet af nye indtrængere gennem de seneste år. Her har ingen nye indtrængere formået at opnå en væsentlig størrelse, før en af de større aktører har opkøbt dem. Det vurderes ikke
at dette billede vil ændre sig med fusionen og truslen fra nye indtrængere vil derfor fortsat være
minimal, da det fusionerede selskab stadig har nem adgang til kapital. Dog kan regeringens digitale
vækstpakke ændre på dette, da denne blandt andet fokusere på fusionsreglerne. Med disse, vil
nye indtrængere have bedre vilkår for at opnå en væsentlig størrelse.
Det er tidligere vurderet at substituerende produkter ikke er en trussel for telebranchen, hvilket
ikke vil ændre sig med fusionen. Det blev i ressourceanalysen vurderet, at det fusionerede selskab
nu har bedre mulighed for at tilbyde pakkeløsninger, som dog ikke kan betegnes som værende
substituerende produkter.
Side 59 af 75
Leverandørerne til den danske telebranche er, som beskrevet i afsnit 3.2.2, meget store og betydningsfulde. Fusionen ændrer ikke på at Danmark forsat er et meget lille marked, og derfor vil styrkeforholdene mellem teleudbyderne og leverandørerne i fremtiden være uændret. Det fusionerede selskab vil muligvis kunne forhandle bedre kontrakter hjem, grundet større indkøb. Det vurderes dog, at det fusionerede selskab ikke vil have nogen umiddelbar påvirkning på leverandørforholdene i branchen.
Markedet vil efter fusionen forsat være præget af lav forbrugergennemsigtighed, hvilket stiller
kunderne dårligt. Kunderne vil efter fusionen kun have tre udbydere i stedet for fire, hvilket mindsker udvalget af udbydere og dermed tilbud. Dog har de stadig mulighed for at skifte udbyder med
en måneds varsel. Kundernes forhandlingsstyrke vurderes efter fusionen, samlet at falde, i forhold
til branchesituationen inden fusionen.
Rivaliseringen i branchen er den faktor der vil ændre sig mest markant efter fusionen. Dette kan
blandt andet ses ved den nye markedsstruktur og de nye koncentrationsmål. Fusionen medfører,
at der nu findes to store spillere på markedet, Telia/Telenor, og TDC med hver 40% i markedsandel. Herefter følger Hi3G med en markedsandel på 15%. Dermed domineres markedet samlet af
tre større aktører. Fusionen medfører derfor væsentlige forandringer i koncentrationsmålene på
det danske telemarked. Af Bilag 4 fremgår det, at CR4 målet ændres fra 0,917 før fusionen til
0,931 efter fusionen. Dette skyldes at fusionen er mellem to af de fire største selskaber, og den
fjerde plads i CR4 målet overtages derfor af et mindre selskab. Dette indikerer en mindre konkurrence i branchen. Konsolideringen mellem Telia og Telenor vil ændre CR3 målet fra 0,791 til 0,916,
da der, som skrevet tidligere, kun vil være tre store spillere. Dermed vil de tre store aktører sidde
på over 90% af markedet. Ses der kun på det fusionerede selskab og TDC, vil disse alene opnå en
markedsandel på 80%. Således vil disse to selskaber overstige konkurrencestyrelsens indikator for
koordineret adfærd. Hirchman-Herfindahl støtter ligeledes op om dette, da indekset stiger fra
0,255 til 0,334. Dermed falder nummerækvivalenten fra 3,917 til 2,996 hvilket indikerer at der nu
er tre lige store spillere i branchen. Det kan ud fra koncentrationsmålene efter fusionen vurderes,
at konkurrenceintensiteten burde falde. Desuden vil chancen for koordineret adfærd stige, og
specielt det fusionerede selskab og TDC vil have mulighed for direkte eller indirekte at påvirke prisen.
Side 60 af 75
Som udgangspunkt er det svært at vurdere den fremtidige vækst på det danske telemarked. Det
fremgår af brancheanalysen, at omsætningen for branchen har været faldende siden 2011. Omvendt indikerer PESTEL analysen, at politiske tiltag i form af vækstplan for digitalisering, vil forsøge
at skabe vækst og arbejdspladser indenfor dette område. Fokuseres der på antallet af abonnementer tyder statistikker på, at antallet ikke vil ændre sig. Markedet har ikke ændret sig siden
2011 hvilket antyder, at der ikke vil forekomme væsentlige ændringer i fremtiden. Dog kan abonnementerne blive større grundet sociokulturelle forhold og udviklingen i markedsdata. Her viste
undersøgelser, at folk i stigende grad benytter mobiltelefonen til netværksaktiviteter, og dermed
har forbruget af data været opadgående. Denne tendens vurderes at forsætte i fremtiden, hvilket
sætter højere krav til netværket.
Videre fjernes en af udbydernes mest profitable forretninger i form af data roaming indenfor EU.
Derfor skal denne profit nu hentes andre steder. Dog ses det at flere udbydere, specielt Hi3G, allerede har fjernet denne afgift i udvalgte lande. Dermed ville dette kun få begrænset betydning.
Væksten i branchen vil dermed ikke påvirkes af at to af aktørerne fusionerer, da der ikke kommer
flere kunder af den grund. Derimod vil profitten i branchen muligvis kunne ændre sig, i form af
mere indholdsrige og dermed dyrere abonnementer.
Fra analyse af branchen efter fusionen kan det vurderes, at flere af faktorerne ikke vil ændre sig.
Dette skyldes at den fusionerede virksomhed ikke kan påvirke truslen fra substituerende produkter samt leverandørernes forhandlingsstyrke. Med antagelsen om, at det fusionerede selskab,
sammen med de andre udbydere, vil forsætte deres indkøbspolitik angående opkøb af nye aktører, vil dette punkt heller ikke ændre sig synderligt. Ved at branchen går fra fire til tre udbydere, vil
kundernes forhandlingsstyrke mindskes. Selvom der stadig ingen switching cost er, og at kunderne
kan skifte med en måneds varsel, vil en reduktion af udbydere mindske valgmulighederne. Den
sidste og mest væsentlig faktor, som fusionen vil ændre på, er rivaliseringen i den danske telebranche. Branchen vil domineres af tre store aktører, i stedet for fire, hvilket vil betyde færre konkurrenter og dermed mindre konkurrence. Dette understreges af, at koncentrationsmålene stiger
drastisk. CR3 vil overstige 90% og den interne konkurrence mellem aktørerne burde således falde.
Med fusionen vil de to største aktører sidde på 80% af markedet, og risikoen for koordineret ad-
Side 61 af 75
færd er derfor tilstede. Den interne rivalisering i branchen vil således falde med fusionen og der vil
opstå et oligopol lignende marked.
6.3.
Fusionens betydning for markedet
Med fusionen mellem Telia og Telenor, vil antallet af udbydere på det danske marked falde fra fire
til tre. Dette vil, som nævnt ovenfor, betyde et fald i konkurrenceintensiteten. Fusionen vil dog
også påvirke flere generelle forhold.
I den strategiske analyse vurderes det, at det fusionerede selskab vil opnå flere konkurrencemæssige fordele igennem deres ressourcer. Yderligere vil de have så stor en kundedatabase, at de ikke
har incitament til at jagte nye kunder med lave priser. Det fusionerede selskab vil derfor kunne
bruge deres ressourcer til, at tilbyde bedre oplevelser til deres kunder. Dette vil de kunne gøre i
kraft af deres ressourcer indenfor, indholdstjenester, pakkeløsninger, kundeservice og netværk.
Det kan derfor antages at det fusionerede selskab vil satse på ”Premium” produkter. Dette betyder, at det fusionerede selskab vil føre en strategi som ligner TDC’s. Hvis dette er tilfældet, kan
fusionen dermed betyde enden på priskrigen, da de største udbydere vil fokusere på den samlede
kundeoplevelse, fremfor prisen. Det fusionerede selskab vil opnå betydelige synergieffekter, jævnfør afsnit 4.2.1.2, som medfører store omkostningsbesparelser. Hvis disse besparelser bruges på at
investere, i eksempelvis bedre netværk, vil man kunne forbedre den samlede kundeoplevelse
yderligere.
Af afsnit 5.4.3 fremgår det, at teleudbyderen Hi3G formentlig forsat vil forsøge at stjæle kunder
ved at konkurrere på prisen. Dermed vil den mest prisaggressive spiller stadig fastholde sin strategi. Derudover vil de, på baggrund af regulativer fra fusionen, formentlig opnå et bedre netværk.
Derfor er der stadig mulighed for, at pris vil forblive en bestemmende faktor. Både Telia og Telenors lavprisselskaber vil køre videre efter fusionen, og vil igennem disse kunne servicere de kunder
der stadig har pris som det vigtigste parameter. Som nævnt i afsnit 5.2.1. var disse lavprisselskaber
blandt de absolut bedste, og dermed vil de kunne udnytte disse, hvis prisen stadig er i fokus.
Grundet de før nævnte omkostningsbesparelser, vil det fusionerede selskab have et bedre grundlag for at konkurrere på prisen, hvis priskrigen skulle fortsætte. Ud fra ovenstående vurderes det,
at det mest sandsynlige scenarie er, at fokus i branchen vil flyttes fra pris til kvalitet. Dette gøres
på baggrund af det fusionerede selskabs kundedatabase, ressourcer og konkurrenternes reaktion.
Side 62 af 75
6.3.1. Påvirkning af slutbrugeren
Fusionen i telebranchen vil, som nævnt ovenfor, påvirke branchen på flere måder. Det samme er
gældende for slutbrugeren, som ligeledes vil påvirkes af fusionen. Hvis fusionen skal godkendes,
skal eventuelle negative effekter for slutbrugeren, opvejes af tilsvarende positive.
Med fusionen antages det, at slutbrugeren vil have mulighed for at vælge endnu bedre produkter.
Der vil være øget fokus på pakkeløsninger og Premium produkter, hvilket vil styrke den samlede
kundeoplevelse, og dermed være til gavn for forbrugeren.
På grund af det efterhånden mættede marked, vil selskaberne forsøge at tjene mere på de nuværende kunder. Dette vil de gøre ved at sælge flere indholdstjenester og bundle produkter, hvilket
medfører lavere forbrugergennemsigtighed. Videre kan det antages at sammenlægningen af Telia
og Telenors produktsammensætninger kan bidrage til yderligere ugennemsigtighed. Lavere forbrugergennemsigtighed betyder at kundernes forhandlingsstyrke mindskes, hvilket er skidt for
slutbrugeren. Dette negative aspekt ved fusionen, kan opvejes af, at forbrugeren kan vælge bedre
produkter.
Fusionen vil ikke kun have betydning for indholdet af abonnementer og produktpakker, men også
prisen på disse. Som det tidligere er spekuleret i, kan fusionen betyde en ende på priskrigen. Dette
medfører at priserne ikke længere vil falde, som de ellers har gjort i en årrække. I bedste fald vil
priserne i den kommende tid være konstante, men det er ikke usandsynligt at de vil stige. En prisstigning er ikke til gavn for forbrugeren, men kan opvejes af, at dækning og pakkeløsninger bliver
bedre.
Alternativt vil prisen fortsat være i fokus på baggrund af Hi3Gs strategi. Hvilket scenarie man i de
kommende år vil se i telebranchen, afhænger derfor til en vis grad af slutbrugeren. Hvis forbrugerne fortsat ser pris som den vigtigste faktor, vil Hi3G samt lavprisselskaberne vinde markedsandele.
Får det fusionerede selskab og TDC derimod succes med at flytte fokus til kvalitet og kundeoplevelse, vil priskrigen ende, og der vil blive konkurreret på andre parametre i fremtiden.
6.4.
Perspektivering
Det kan ud fra overstående analyse være svært at vurdere, hvordan konkurrencen vil ændre sig.
Her er det afgørende om prisen stadig er det vigtigste parametre, eller om slutforbrugeren nu
vægter faktorer som netværk, indholdstjenester og kundeservice højere.
Side 63 af 75
Der kan for at undersøge dette nærmere, perspektiveres til andre fusioner i den Europæiske Union. Her er konsolideringen mellem Telia og Telenor langt fra enestående, da der har været lignende sager i lande som Tyskland, Østrig og Irland. En sammenligning med et repræsentativt marked
vil ligeledes hjælpe med, at kunne vurdere chancerne for godkendelse af fusionen.
Med 5,5 mio. abonnementer til 4,6 mio. indbyggere, kan det irske marked i høj grad sammenlignes
med det danske. Her opkøbte den fjerde største udbyder Hutchison 3G (H3G) selskabet Telefónica
(O2), og opnåede dermed en markedsandel på 36%. Fusionen blev endelig godkendt d. 28. maj
2014, cirka 8 måneder efter anmodningen fra de involverede selskaber. De kæmper nu mod Vodafon og Eircom, der har markedsandele på henholdsvis 38,5% og 18,8%. Markedsstrukturen ligner
nu oligopol tilstande, hvor der findes to store udbydere samt en mindre. Grundet det lave antal af
udbydere på markedet, var EU-kommissionen bekymret for et fald i konkurrencen, ved at lade to
af disse fusionere. Videre blev H3G vurderet som en vigtig spiller på det irske marked, da de med
lave priser og specielle tilbud sikrede en høj konkurrence. Med opkøbet af O2 ville deres kundedatabase vokse kraftigt, og deres motivation for at skaffe nye kunder ville derfor falde. Dermed påpegede EU-kommissionen flere forskellige punkter, der ville hæmme den effektive konkurrence,
hvis fusionen blev en realitet. På baggrund af dette, forpligtede H3G og O2 sig til, at følge to krav
fra EU-kommissionens konkurrencestyrelse. Her skulle H3G blandt andet sikre, at branchens tredje
største operatør, Eircom, forsat var en konkurrencedygtig mobiludbyder på det irske telefonmarked. Dette betød, at selskabet skulle åbne yderligere op for deres netværk, således at Eircoms netværk kunne forbedres. I begrundelsen for gennemførelsen af opkøbet var desuden, at fusionen
ikke ville skabe en dominerende stilling på markedet, men to lige store aktører. Fusionen i Irland
blev gennemført på baggrund af en række forbehold fra EU-kommissionen (EU Kommissionen,
2014 B). Kvartalet efter fusionens godkendelse, Q3 2014, steg selskabernes ARPU svagt, hvilket
fremgår af bilag 6. Dette betyder, at de irske forbrugere har oplevet en prisstigning, eller købt dyrere abonnementer efter fusionen. Denne stigning holdte dog ikke lang tid, og i Q4 2014 var ARPU
igen nedadgående (IRM, 2015).
Rettes blikket mod Tyskland, opstod en lignede situation. Her blev Telefónicas opkøb af E-Plus
godkendt d. 2. juli 2014. Her havde EU-kommissionen ligeledes en række bekymringer angående
Side 64 af 75
fusionen, hvor specielt manglen på rivalisering mellem ikke kun Telefónica og E-Plus, men også de
andre aktører ville forventes at falde. Afgørelsen af fusionen, krævede ligesom den irske, flere krav
til de involverede parter. Her tilbød Telefónica selv, at sælge op til 30% af deres netværkskapacitet
til mindre konkurrencedygtige aktører (EU Kommissionen, 2014 A).
Der tegnes på baggrund af disse perspektiveringer, et klart billede af fusioner af denne art. Her
skal det fusionerede selskab afhænde dele af deres virksomhed, lukke mindre konkurrencedygtige
udbyder ind på deres netværk eller tilbyde udbydere uden netværk plads på deres eget.
6.5.
Godkendelse af fusionen
Der er flere forhold der taler for- og imod en godkendelse af fusionen. Det er i EU-kommissionens
interesse at vedligeholde den høje konkurrence på det danske telemarked, hvilket resulterer i lavere priser. Omvendt er det ligeledes i deres interesse at skabe de bedste rammer for virksomhederne, da blandt andet netværkets kvalitet afgøres af udbyderens indtjening.
Der er i opgaven blevet fremstillet to scenarier for den fremtidige konkurrencesituation i telebranchen. Enten vil der konkurreres på kvalitet, indholdstjenester og service, eller der vil forsat være
fokus på pris. Da Hi3G stadig ses som en betydningsfuld spiller på markedet, i forhold til konkurrence på pris, kan dette tale for en godkendelse af fusionen. Selskabet opfattes som den mest
prisaggressive spiller, og derfor regnes det stadig med, at de vil konkurrere på dette parameter.
Dog kan deres beskedne markedsandel, sammenlignet med konkurrenterne, give grund til bekymring. Dette kan medføre, at de bliver en lille brik i et stort puslespil.
Af perspektiveringen fremgik det, at hovedparten af de tidligere fusioner i EU-zonen er blevet
godkendt, dog med en række forbehold. Dermed virker en fusion på det danske marked ikke urealistisk, selvom mange faktorer indikerer en lavere konkurrence. Fusionen vil formentlig blive godkendt, med lignende krav. Kravet om, at det fusionerede selskab skal lukke Hi3G ind på deres netværk, virker som et sandsynligt scenarie. Videre kan stigningen i ARPU i Irland indikere, at det danske marked også kan forvente en prisstigning på mobilabonnementer ved en fusion.
7. Konklusion
For at kunne undersøge ændringerne i brancheforholdene, fusionen vil medføre, er en analyse af
de nuværende forhold udarbejdet. Dette er gjort på baggrund af PESTEL der viste at flere makroSide 65 af 75
økonomiske faktorer influerer branchen. Herefter er brancheforholdene analyseret ved hjælp af
Porters Five Forces hvor det fremgik, at konkurrencen i den danske telebranche er meget hård.
Det er specielt den interne rivalisering mellem aktørerne samt kundernes forhandlingsstyrke, der
medfører dette. Disse forhold har været baggrund for en længerevarende priskrig, der har ramt
teleudbyderne hårdt på indtjeningen. Den hårde konkurrencesituation gjorde, at markedet havde
brug for en konsolidering. Dog har ingen af aktørerne haft lysten eller viljen til at fusionere, hvorfor fusionen mellem Telia og Telenor ikke udelukkende er frivillig.
På trods af dette, har begge selskaber haft flere motiver til at fusionere. Det fusionerede selskab
vil opnå betydelige omkostningsbesparelser, da man har mulighed for at rationalisere og spare
såkaldte dobbelte omkostninger. Det estimeres at selskabet vil kunne opnå omkostningsbesparelser på op til 800 mio. kr. om året. Et andet motiv for at fusionere er, at det fusionerede selskab vil
opnå en størrelse hvor de vil kunne true TDC på positionen som markedsleder. Desuden vil de øge
deres markedsmagt, da en vigtig konkurrent elimineres fra markedet.
For at kunne vurdere om det fusionerede selskab vil kunne ændre forholdene i den danske telebranche, er selskabets ressourcer analyseret. Det blev vurderet at det fusionerede selskab besidder ressourcer indenfor indholdstjenester, kundeservice og netværk, der vil kunne skabe konkurrencemæssige fordele. Videre vil de ved deres ejere have nødvendig kapital og igennem ledelsen
have afgørende know how til at påvirke branchen. På baggrund af selskabets ressourcer, blev det
vurderet, at det fusionerede selskab vil have god mulighed for at blive en betydelig spiller i branchen og dermed ændre markedsforholdene.
I vurderingen af den fremtidige konkurrenceintensitet, blev det vurderet hvorledes fusionen vil
ændre markedet. Efter fusionen vil markedet ligne et oligopol, med to større spillere og en mindre. Faldet i antallet af udbydere vil få koncentrationsmålene til at stige, og på baggrund af dette,
vil den interne rivalisering i branchen falde. Yderligere vil fusionen medføre at kundernes forhandlingsstyrke bliver mindre, da antallet af udbydere falder.
Efter konsolideringen vil der være to mulige scenarier på markedet. Enten vil prisen forsat være i
fokus, og vil derfor stadig være det primære konkurrenceparameter. Dette scenarie eksisterer kun
grundet Hi3G stadig er at finde på markedet, og at de vil fortsætte deres prisstrategi. Et andet og
Side 66 af 75
mere sandsynligt scenarie er, at priskrigen vil stoppe, og der vil blive konkurreret på andre parametre. Dette scenarie er muligt da både TDC og det fusionerede selskab forventes at fokusere på
kvalitet, fremfor pris. Dermed vil 80% af markedsaktørerne forsøge at stoppe priskrigen. Det fusionerede selskab har ressourcer der gør, at de er gearede til begge scenarier. Selskabet vil igennem
deres lavprisselskaber være i stand til fortsat at tilbyde abonnementer til fordelagtige priser, hvis
Hi3G får succes med at fastholde deres nuværende prisstrategi.
Det vurderes på baggrund af de gennemførte analyser, at det mest sandsynlige scenarie er, at
priskrigen vil stoppe. Faktorer som det fusionerede selskabs, indholdstjenester, kundeservice og
netværk, gør den i stand til at tilbyde bedre produkter og en bedre kundeoplevelse. Desuden har
selskabet en stor kundedatabase, som medfører at de ikke er nødsaget til at tiltrække nye kunder.
Derved kan det konkluderes at kvaliteten af produkterne og kundernes samlede oplevelse vil
komme i fokus, fremfor lave priser.
Fusionen vil desuden have en betydelig påvirkning på slutbrugeren, der både vil opleve positive og
negative ændringer. Konsolideringen vil, som nævnt, betyde et stop i priskrigen. Dermed vil forbrugeren opleve at priserne på abonnementer ikke længere vil falde, og der vil være længere tid
mellem tilbudskampagnerne. Omvendt vil forbrugeren kunne forvente en branche, der i højere
grad har fokus på produktet og kunden. Dette kan dog betyde lavere forbrugergennemsigtighed,
da pakkeløsninger og bundlede tjenester forventes at blive mere udbredt. Samtidig vil det øgede
fokus på produktet og kunden medføre bedre dækning, indholdstjenester og kundeservice. Derfor
vil slutforbrugeren ikke længere opleve prisfald på abonnementer, men derimod stigende kvalitet
af services hos udbyderne.
Side 67 af 75
8. Bibliografi
Aab (u.å) ’Aabsport.dk’. Besøgt d. 13. april 2015 på:
http://sponsor.aabsport.dk/sponsorer/fodbold/telenor.aspx
Biossezon, Niels de (2014) ’Det betyder Telia og Telenors sammenslutning’
Mobilsiden.dk, 3. december 2014, besøgt d. 15. februar 2015 på:
http://www.mobilsiden.dk/nyheder/det-betyder-telia-og-telenorssammenslutning,lid.33363/
Birkeslund, Lene (2014) ’Fem råd mod smartphone afhængighed’
Meremobil.dk, 19. juni 2014, besøgt d. 15. februar 2015 på:
http://meremobil.dk/2014/06/5-rad-smartphone-afhaengighed/
Borre, Micheal (2014) ’Fire mobilnetværk i Danmark var et for meget’
Newsroom.nordea.com, 3. juni 2014, besøgt d. 25. februar på:
http://newsroom.nordea.com/da/2014/12/03/fire-mobilnetvaerk-i-danmark-var-et-formeget/
Breinstrup, Thomas (2013) ’TDC lægger mobilnet i kinesiske hænder’
Berlingske, 18. september 2013, besøgt d. 10. marts 2015 på:
http://www.business.dk/digital/tdc-laegger-mobilnet-i-kinesiske-haender
Breinstrup, Thomas (2014, A) ’Danmark er nu nede på tre mobilnet’
Berlingske, 9. december 2014, besøgt d. 10. februar 2015 på:
http://www.business.dk/digital/danmark-er-nu-nede-paa-tre-mobilnet
Breinstrup, Thomas (2014, B) ’Telia og Telenor slår sig sammen’
Berlingske, 3. december 2014, besøgt d. 4. februar 2015 på:
http://www.business.dk/digital/telia-og-telenor-slaar-sig-sammen
Breinstrup, Thomas (2015 A) ’Kundernes valg: Her er de bedste teleselskaber
Berlingske, 21. marts 2015, besøgt d. 9. april 2015 på:
http://www.business.dk/digital/kundernes-valg-her-er-de-bedste-teleselskaber
Breinstrup, Thomas (2015 B) ’ TDC-topchef: Vi gør det rigtige
Berlingske, 5. februar 2015, besøgt d. 20. april 2015 på:
http://www.business.dk/digital/tdc-topchef-vi-goer-det-rigtige
Breinstrup, Thomas (2015 C) ’Telefusion: Lillebror ’3’ skal hjælpes af storebror’
Berlingske, d. 13 marts 2015, besøgt 20. april 2015 på:
http://www.business.dk/digital/telefusion-lillebror-3-skal-hjaelpes-af-storebror
Børsen (u.å.a) ’Virksomhedsprofil af Hi3G’. Besøgt d. 10. april 2015 på:
http://top1000.borsen.dk/virksomheder/hi3g/
Side 68 af 75
Børsen (u.å.b) ’Virksomhedsprofil af TDC’. Besøgt d. 10. april 2015 på:
http://top1000.borsen.dk/virksomheder/tdc/
Christiansen, Casper (2013) ’Hvad er vigtigt ved telemaster til mobilt bredbånd’
Bredbåndsluppen.dk, 10. januar 2013, besøgt d. 10. februar på:
http://bredbaandsluppen.dk/hvad-er-vigtigt-ved-telemaster-til-mobilt-bredband/
Daarbak, Torben (2012): ’Er du kunde? Her er Danmarks ringeste mobilselskab’
Computerworld.dk, 27. juni 2012, besøgt d. 10. april på:
http://www.computerworld.dk/art/218188/er-du-kunde-her-er-danmarks-ringestemobilselskab
Dewey, D. (1961) ’Mergers and Cartels – Some reservations about policy’
American Economic Review
Erhvervsstyrelsen (2012) ’Vejledning til udbudsbekendtgørelsen (2012)’
Erhvervsstyrelsen, Kbh
Erhvervsstyrelsen (u.å) ’Love og bekendtgørelser (Teleloven)’. Besøgt d. 7. februar 2015 på:
https://erhvervsstyrelsen.dk/love-og-bekendtgoerelser
Ericsson (u.å) ’Ericsson hjælper Telenor Danmark med at skabe stærke netværksoplevelser’
Ericsson.com, d. 31. marts 2015, besøgt d. 22. april 2015 på:
http://www1.ericsson.com/dk/news/150331-ericsson-hjaelper-telenor-danmark-med-atskabe-staerke-netvaerksoplevelser_254740126_c
Eskesen, Annelise (2014): ’Parken får nyt sponsor-navn’
Politiken.dk, d. 17. juli 2014, besøgt d. 13. april på:
http://politiken.dk/sport/ECE2345373/parken-faar-nyt-sponsor-navn/
EU (u.å.a) ‘Competition Law’. Besøgt d. 4. februar på:
http://ec.europa.eu/competition/consumers/why_en.html
EU Fusionsforordning (2004) ’Fusionsforordning’
EU Kommissionen, besøgt d. 29 marts 2015 på:
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DA/TXT/PDF/?uri=CELEX%3A32004R0139&from=DA
EU Kommissionen (2014 A) ’Mergers: Commission clears acquisition of E-Plus by Telefónica
Deutschland, subject to conditions’
EU Kommissionen, besøgt d. 26. april 2015 på:
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-14-771_en.htm
Side 69 af 75
EU Kommissionen (2014 B) ‘Mergers: Commission clears acquisition of Telefónica Ireland by
Hutchison 3G, subject to conditions’
EU Kommissionen, besøgt d. 26. april 2015 på:
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-14-607_en.htm
Fitchard, Kevin (2012) ’Huawei knocks off Ericsson as world’s biggest telecom vendor’
Gigaom.com, d. 24. juli 2012, besøgt d. 20 marts 2015 på:
https://gigaom.com/2012/07/24/huawei-knocks-off-ericsson-as-worlds-biggest-telecomvendor/
Forbrugerombudsmanden (2013) ’Teleområdet - retningslinjer om god markedsføringsskik’
Besøgt d. 7. februar 2015 på:
http://www.forbrugerombudsmanden.dk/Love-og-regulering/Retningslinjer-ogvejledninger/Markedsfoeringsloven/teleomraadetretningslinieromgodmarkedsfo
G. John (2014 A) ’Fakta om Telia og Telenor mobilfusion’
Meremobil.dk, d. 4. december 2014, besøgt d. 16. februar 2015 på:
http://meremobil.dk/2014/12/fakta-om-telia-og-telenor-mobilfusionen/
G. John (2014 B) ’Lavprisselskaber trumfer de store brands’
Meremobil.dk, d. 16. juni 2014, besøgt d. 25. februar 2015 på:
http://meremobil.dk/2014/06/lavprisselskaber-trumfer-de-store-brands/
Hi3G (u.å.a). ’Hvem er 3?’ Besøgt d. 12. marts 2015 på:
http://www.3.dk/Om3/Organisation/Hvem-er-3/
Hi3G (u.å.b). ’Pressemeddelelse’ Besøgt d. 12. april 2015 på:
https://www.3.dk/om3/presse/pressemeddelelser/2014/snoop-dogg-ny-frontfigur-hos-3/
HWL (u.å.) ’Telecommunications’. Besøgt d. 18. april 2015 på:
http://www.hutchison-whampoa.com/en/businesses/telecommunications.php
Invester AB (u.å) ‘Our Investments’. Besøgt d. 16. april 2015 på:
http://www.investorab.com/our-investments/
IRM (2015) ‘Irish Communications Market - Quarterly Key Data Report’.
Commission for Communications Regulation
Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P. (2014) ‘Exploring Strategy’
Tenth Edition, Pearson Education Limited, Harlow.
Jørgensen, Steen (2014) ‘3: Det handler om, at Telia og Telenor bløder så det er pinligt’
Mobil.nu, d. 4. december 2014, besøgt d. 21. april 2015 på:
http://mobil.nu/it-tele/fusion-mellem-telia-og-telenor-er-godt-nyt-3-51806
Side 70 af 75
Kemp, Simon (2015) ’Digital, Social and Mobile Worldwide in 2015’
Wearesocial.net, d. 21. januar 2015, besøgt d. 18. marts 2015:
http://wearesocial.net/blog/2015/01/digital-social-mobile-worldwide-2015/
Kildebogaard, Jesper (2014) ’EU-politiker: Nu bliver roaming afskaffet helt i EU’
Version2.dk, d. 21. februar 2014, besøgt d. 30. marts 2015 på:
http://www.version2.dk/artikel/nu-bliver-roaming-afskaffet-helt-i-eu-56410
Konkurrence og Forbrugerstyrelsen (2012) ’Forbrugerens skift af mobil- og forsikringsydelse’
Besøgt d. 15. marts på:
http://www.kfst.dk/Indhold%20KFST/Publikationer/Dansk/2012/20121122%20Forbrugernes
%20skift%20af%20mobil%20og%20forsikringsudbyder%20%20analyse
Konkurrence og Forbrugerstyrelsen (2014) ’Forbrugerforholdsindekset for 50 danske markeder’
Besøgt d. 20. marts på:
http://www.kfst.dk/Indhold-KFST/Publikationer/Dansk/2014/20141206Forbrugerforholdsindekset-for-50-danskemarkeder?tc=51F3267C93ED443E86A091837D8245C9
Konkurrencestyrelsen (2008) ’Konkurrenceredegørelse’
Besøgt d. 14. marts på:
http://www.kfst.dk/~/media/KFST/Publikationer/Dansk/2008/Konkurrenceredegoerelse%20
2008%2016062008%20analyse.pdf
Lindberg, Helle (2015) ’Nu er det slut med dårlig mobildækning i toget’
TV2.dk, d. 8. februar 2015, besøgt d. 11. februar 2015 på:
http://nyhederne.tv2.dk/samfund/2015-02-08-nu-er-det-slut-med-daarlig-mobildaekning-itoget
Lipczynski, J., Wilson, O.S., J. & Goddard. John (2013) ‘Industrial Organization’
Fourth Edition, Pearson Education Limited, Harlow.
Lægaard, J. & Vest, Mikael (2013) ’Strategi i vindervirksomheder’
4. Udgave, Jyllands-Postens forlag, København
Marris, R. (1964) ’The Economic Theory of Managerial Capitalism’
Macmillan Publishers, London
Mobilsiden (2012): ’Spotify-musik hos Telia fra i dag’
Mobilsiden.dk, d. 22. maj 2012, besøgt d. 15. april 2015 på:
http://www.mobilsiden.dk/nyheder/spotify-musik-hos-telia-fra-i-dag,lid.21177/
Motta, Massimo (2004) ’Competition Policy – Theory and Practice’
First Edition, Cambridge University Press, Cambridge.
Side 71 af 75
Nøgletal 2013: ’Økonomiske Nøgletal for telebranchen 2013’, 2014,
Erhvervsstyrelsen, Kbh.
Porter, Michael E. (2004) ’Competitive Strategy’
First Export Edition, Free Press, New York.
Olesen, Johnny K. (2012) ’Hvor mange mobilmaster er der opsat i din kommune?’
Mobilsiden.dk, d. 18. juni 2012, besøgt d. 11. februar 2015:
http://www.mobilsiden.dk/nyheder/hvor-mange-mobilmaster-er-der-opsat-i-dinkommune,lid.21696/
Olesen, Johnny K. (2014 A) ’Er Telenors Storm-strategi ren luft?’
Meremobil.dk, d. 11. november 2014, besøgt d. 12. april 2015 på:
http://meremobil.dk/2014/11/kommentar-telenor-storm-varm-luft/
Olesen, Johnny K. (2014 B) ’Se hvor godt Telia og Telenors netværk dækker’
Meremobil.dk, d. 29. april 2014, besøgt d. 10. februar 2015 på:
http://meremobil.dk/2014/04/se-hvor-godt-telia-og-telenors-netvaerk-daekker/
Olesen, Johnny K. (2014 C) ’Telenor og Telia fusion: Hvad bliver barnets navn?’
Meremobil.dk, d. 4. december 2014, besøgt d. 11. april 2015 på:
http://meremobil.dk/2014/12/telenor-telia-fusion-navn/
Retsinformation (2014)
Retsinformation.dk, d. 7. februar 2014, besøgt d. 7. februar 2015 på:
https://www.retsinformation.dk/Forms/r0710.aspx?id=161319
Ritzau (2015) ’Telia henter 25.000 mobilkunder i Danmark’
Finans.dk, d. 21. april 2015, besøgt d. 26. april 2015:
http://finans.dk/live/erhverv/ECE7642004/Telia-henter-25.000-mobilkunder-iDanmark/?ctxref=ext
Röller, L., Stennek, J., Verboven, F. (2001) ’Efficiency Gains from Mergers’
Report for EC Contract, II/98/003, d. 26. februar 2001, Centre For Economic Policy Research,
London
Simonsen, Mette (2010) ’Telia sælger Stofa for en milliard’
Dr.dk, d. 8. juni 2010, besøgt d. 17. april 2015:
http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2010/07/08/141756.htm
Skaaning, Jakob & Andresen, Jakob (2014) ’Regeringsplan: bedre mobildækning i yderområder og
hurtigere bredbånd’
DR.dk, d. 7. december 2014, besøgt d. 11. februar 2015:
http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2014/12/07/104429.htm
Side 72 af 75
Spotify (u.å) ’Information’
Spotify.com, besøgt d. 22. april 2015 på:
https://press.spotify.com/us/information/
Statistikbanken NKN1 (2015)
Besøgt d. 30. marts 2015 på:
http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1366
Stensdal, Kim (2014 A) ’Sådan kan Telia og Telia sparre kassen ved at gå sammen – her er de økonomiske kæmpe gevinster’
Computerworld.dk, d. 3. december 2014, besøgt d. 20. februar 2015
http://www.computerworld.dk/art/232619/saadan-kan-telia-og-telenor-spare-kassen-vedat-gaa-sammen-her-er-de-oekonomiske-kaempegevinster
Stensdal, Kim (2014 B) ’TDC, Telia, Telenor og 3: Nu er de fire - men snart kun tre’
Computerworld.dk, d. 19. august 2014, besøgt d. 4. februar 2015 på:
http://www.computerworld.dk/art/231651/tdc-telia-telenor-og-3-nu-er-de-fire-men-snartkun-tre
Stensdal, Kim (2015) ’Carstens Dillings trepunktsplan: Nu skal kundeflugt fra TDC stoppes’
Computerworld.dk, d. 5. februar 2015, besøgt d. 13. april 2015 på:
http://www.computerworld.dk/art/233110/carstens-dillings-trepunktsplan-nu-skalkundeflugt-fra-tdc-stoppes
TDC (u.å) ’ Virksomhedsprofil’
Besøgt d. 9. februar 2015 på:
http://om.tdc.dk/publish.php?dogtag=o_profil_vp
TDC – Årsrapport (2014)
TDC.dk – besøgt d. 21. april 2015 på:
http://investor.tdc.dk/annuals.cfm?year=2015
Teleindustrien 2013 – ’Mobildækning i Danmark’
Teleindu.dk, besøgt d. 3 marts 2015 på:
http://www.teleindu.dk/mobildaekning-i-danmark/
Telenor (u.å.a) ’Cibercity historie’
Besøgt d. 9. februar 2015 på:
http://www.telenor.dk/om_telenor/organisation/historie/cybercitys_historie/
Telenor (u.å.b) ’Global Presence’
Besøgt d. 12. april 2015 på:
http://www.telenor.com/about-us/global-presence/denmark/
Side 73 af 75
Telenor (u.å.c) ’Hvorfor Telenor’
Besøgt d. 18. april 2015 på:
http://www.telenor.dk/privat/hvorfor-telenor/?icid=topnav_hvorfortelenor
Telenor (u.å.d) ’Kort om Telenor’
Besøgt d. 9. februar 2015 på:
http://www.telenor.com/no/om-oss/kort-om-telenor/
Telenor – Årsrapport 2014
Telenor.com, besøgt d. 12. april 2015 på:
http://www.telenor.com/wp-content/uploads/2015/04/Telenor-Group-Annual-Report2014.pdf
Telestatistik 2014, ’Mobilt baggrundsark’
Erhvervsstyrelsen, Kbh
Besøgt d. 14. februar 2015 på:
https://erhvervsstyrelsen.dk/telestatistik-foerste-halvaar-2014
Telestatistik Datagrundlag (2014) ’Telestatistik – Datagrundlag og metode: Første halvår 2014’
Besøgt d. 14. februar 2015 på:
https://erhvervsstyrelsen.dk/telestatistik-foerste-halvaar-2014
Telestatistik FH 2014, Telestatistik første halvår 2014
Erhvervsstyrelsen, Kbh
Besøgt d. 14. februar 2015 på:
https://erhvervsstyrelsen.dk/telestatistik-foerste-halvaar-2014
Telia (u.å.a) ‘Fordele’
Besøgt d. 29. marts 2015 på:
http://telia.dk/fordele/hvorfor-vaelge-telia
Telia (u.å.b) ‘Historie’
Besøgt d. 9. februar 2015 på:
http://telia.dk/omtelia/telia/fakta/historie
Telia (u.å.c) ‘Kontakt kundeservice’
Besøgt d. 1. april 2015 på:
http://telia.dk/omtelia/kontakt/kundeservice
Telia (u.å.d) ‘Vision og Strategi’
Besøgt d. 15. april 2015 på:
http://telia.dk/omtelia/telia/fakta/strategi
Side 74 af 75
Telmore (u.å) ’Forside’
Besøgt d. 10. april 2015 på:
https://www.telmore.dk
TeliaSonera (u.å) ’About us’
Besøgt d. 27 marts på:
http://www.teliasonera.com/en/about-us/markets-and-brands/
TeliaSonera – Årsrapport (2014)
TeliaSonera.com, besøgt d. 15. april 2015 på:
http://feed.ne.cision.com/wpyfs/00/00/00/00/00/2C/00/91/wkr0006.pdf
Trustpilot (u.å.a) ’Telenor’
Besøgt d. 9. april 2015 på:
https://dk.trustpilot.com/review/www.telenor.dk
Trustpilot (u.å.b) ’Telia’
Besøgt d. 9. april 2015 på:
https://dk.trustpilot.com/review/www.telia.dk
Willer, Jacob (u.å) ’Gennemsigtighed på telemarkedet’
Teleindu.dk, besøgt d. 3 marts 2015 på:
http://www.teleindu.dk/gennemsigtighed-pa-telemarkedet-teleindustrien-er-enkonstruktiv-medspiller/
Side 75 af 75
Bilag
Bilag 1: Teleudbydere og datterselskaber
Listen indeholder navne på alle brands i den danske telebranche, som fremstår og reklameres ved
eget logo, navn samt produkter. Videre er alle navne på alle udbydernes ejere listet.
AURA Fiber GE A/S
 AURA Energi
Hi3G Denmark ApS
 Oister
 Zenji
AURA Fiber ØE A/S
 Profiber
 Waoo!
ICE Danmark ApS
 Net 1
Bredbånd Nord, Nordjylland A/S
 Waoo!
Kjærgaard A/S
 Skyfi
Call2all ApS
 Ecotel
 Mtel
Lægernes EDB Central A/S
 Phone-it
Danovation ApS
 FONET
Dansk Kabel TV A/S
 ComX
DLG Tele I/S
 Mobilic
Energi Fyn Bredbånd A/S
 Waoo!
EnergiMidt A/S
 Waoo!
Havrevængets Antenneforening
 Egnsnettet
Plus Tel ApS
 eStation
SEAS-NVE A.M.B.A.
 Waoo!
Maxtel.dk ApS
 5tel
 Mifon
Mobilevalue ApS
 Greentel
 Waoo! Mobil
NEF Fonden
 Waoo!
NRGi Fibernet A/S
 Waoo!
OK A.M.B.A.
 OK Mobil
TeliaSonera Danmark A/S (+Telia Danmark)
 Call me
 Familietele
 Telia
Tellio ApS
 Musimi
Sydfyns Intranet A/S
 Waoo!
Timepiece Servicos De Consultoria LDA
 Universal Telecom
TDC A/S (+TDC)
 BillingCom
 CoolTEL
 Coop mobil
 D:E:R
 Fullrate
 Happiimobil
 L’EASY
 Libom
 Nettalk
 Signafon
 TelePlus
 TELMORE
 Travelmobil
 Unotel
 WeMobile
 Wupti mobil
 YouSee
TREFOR Bredbånd A/S
 profiber
 Waoo!
Telenor A/S
 BIBOB
 CBB Mobil
 Colour Mobile
 One Mobile
Kilde: Telestatistik Datagrundlag 2014
Tripple Track Europe ApS
 Tripple Track
Verdo Tele A/S
 Waoo!
Bilag 2: Oversigt over mobilpriser i Europæiske lande
Kilde: IRM, 2015
Bilag 3: Udvikling i abonnementer og BNP pr. indbygger
170
160
150
140
130
120
110
100
90
80
Udvikling i abbonementer
BNP pr. indbygger i DK
Kilde: Statistikbanken NKN1, Telestatistik 2014 samt egen tilvirkning
Bilag 4: Markedsandele og koncentrationsmål
Det samlede antal abonnementer i telebranchen, samt hver enkel udbyders andel:
Markedsandele for hver udbyder baseret på antallet af abonnementer:
På baggrund af overstående data, er følgende koncentrationsmål udregnet:
Kilde: Telestatistik, 2014, samt egen tilvirkning.
Markedsandel =
𝐷𝑒𝑛 𝑒𝑛𝑘𝑒𝑙𝑡𝑒 𝑢𝑑𝑏𝑦𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑓 𝑎𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟
𝐵𝑟𝑎𝑛𝑐ℎ𝑒𝑛𝑠 𝑠𝑎𝑚𝑙𝑒𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑓 𝑎𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟
CRn = ∑𝑛𝑖=1 𝑆𝑖 , hvor n angiver de største udbydere og Si er deres markedsandele
2
2
HH = ∑𝑁
𝑖=1 𝑆𝑖 , hvor N angiver alle udbydere i branchen og 𝑆𝑖 er deres kvadrede markedsandele
NÆ = 1/HH
Der er ved udregningen er mindre teleudbydere slået sammen til en virksomhed. Antallet af udbydere der hører under ”Øvrige”, svinger mellem ca. 20-40, og ingen af disse vurderes at have signifikant indflydelse på telebranchen. Videre er det ikke medtaget i beregningerne, at Telia ejer halvdelen af DLG Tele.
Bilag 5: VRIO analyse
Telia:
Ressource
Værdifuld
Sjældenhed
Ja
Ja
Nej
Nej
Ja
Ja
Immaterielle
Subbrands
Kundeservice
Indholdstjenester
Ja
Ja
Ja
Nej
Nej
Ja
Kompetencer
Pakkeløsninger
Marketing
Butiksplacering
Ja
Ja
Ja
Nej
Nej
Nej
Ressource
Værdifuld
Sjældenhed
Materielle
Butikker
Ja
Ja
Ja
Nej
Ja
Ja
Nej
Ja
Midlertidig konkurrencefordel
Ja
Ja
Nej
Ja
Nej
Ja
Ja
Ja
Nej
Nej
Ja
Neutral
Midlertidig konkurrencefordel
Neutral
Ja
Ja
Ja
Nej
Nej
Nej
Nej
Ja
Ja
Ja
Neutral
Neutral
Neutral
Materielle
Butikker
Finansierings muligheder
Netværk
Imiter
bar
Organisation
Konkurrencemæssig
betydning
Ja
Ja
Neutral
Neutral
Nej
Ja
Midlertidig konkurrencefordel
Ja
Ja
Ja
Ja
Neutral
Neutral
Vedvarende konkurrencefordel
Ja
Ja
Ja
Neutral
Neutral
Neutral
Imiter
bar
Organisation
Konkurrencemæssig
betydning
Nej
Ja
Midlertidig konkurrencefordel
Neutral
Telenor:
Finansierings muligheder
Netværk
Immaterielle
Subbrands
Kundeservice
Indholdstjenester
Kompetencer
Pakkeløsninger
Marketing
Butiksplacering
Ja
Det fusionerede selskab:
Ressource
Værdifuld
Sjældenhed
Imiter
bar
Organisation
Konkurrencemæssig
betydning
Materielle
Butikker
Ja
Ja
Nej
Ja
Ja
Nej
Midlertidig
konkurrencefordel
Neutral
Ja
Ja
Immaterielle
Subbrands
Kundeservice
Ja
Ja
Indholdstjenester
Markedsmagt
Ejerforhold
Finansierings
muligheder
Netværk
Ja
Nej
Ja
Midlertidig
konkurrencefordel
Nej
Ja
Nej
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Nej
Ja
Ja
Ja
Neutral
Midlertidig
konkurrencefordel
Vedvarende konkurrencefordel
Neutral
Vedvarende konkurrencefordel
Kilde: Johnson m. fl., 2014 og egen tilvirkning
Bilag 6: Månedlig ARPU
Kilde: IRM, 2015