Mot samma mål- en fallbeskrivning av hur en
Malmö högskola Lärande och samhälle Skolutveckling och ledarskap Examensarbete 15 högskolepoäng, avancerad nivå Mot samma målen fallbeskrivning av hur en skola styrs i en kommun Towards the Same Goal a Case Study of how a School is guided in a Municipality Erika Sigeback Specialpedagogexamen 90 hp Slutseminarium ex. 2015-01-15 Examinator: Birgitta Lansheim Handledare: Magnus Erlandsson Abstrakt Erika Sigeback (2015), Mot samma mål - en fallbeskrivning av hur en skola styrs i en kommun (Towards the Same Goal - a Case Study of how a School is guided in a Municipality), Specialpedagogprogrammet, Skolutveckling och ledarskap, Lärande och Samhälle, Malmö Högskola Bakgrund: Lärarnas kompetens, engagemang, förväntningar och ledarskap har betydelse för elevernas resultat. På samma sätt spelar rektorn en viktig roll för hur framgångsrikt lärarna kan utföra sitt uppdrag (Skolinspektionen, 2010). Alltså den som leder spelar en viktig roll för hur väl en verksamhet lyckas. Specialpedagogen ska enligt examensordningen visa insikt om betydelsen av lagarbete och samverkan med andra yrkesgrupper. Vidare visa förmåga att kritiskt och självständigt identifiera, analysera och medverka i förebyggande arbete samt i arbetet med att undanröja hinder och svårigheter i olika lärmiljöer. Specialpedagogen ska visa förmåga att analysera svårigheter på organisations-, grupp- och individnivå (SFS 2007:638). Tidigare forskning visar bland annat att det brister i förtroendet mellan leden i styrningen av skolan (Nihlfors och Johansson, 2013) samt att det finns en bristfällig kunskap om kommunal målstyrning bland lärare (Henningsson-Yousif, 2003), varpå det finns ett allmänintresse att belysa hur styrningen av en skola kan gå till. Syfte och frågeställningar: Syftet med denna fallbeskrivning är att undersöka hur en mindre kommun i södra Sverige valt att organisera styrningen av skolan. Jag ämnar även ge en bild av hur styrningen går till i mötet mellan människorna som utgör organisationen. Jag kommer att belysa vilken syn aktörerna har på sin egen roll och arbete och hur förtroende uttrycks mellan nivåerna i styrkedjan. Vidare beskrivs vägen från 70-talets statliga centraliserade skola till dagens decentraliserade kommunala styrning beskrivs. Det görs i syfte att förklara hur bland annat en förskjuten likvärdighetstanke ligger till grund för dagens ansvarsfördelning mellan stat och kommun. De preciserade frågeställningarna är: Hur har kommunen organiserat styrningen av skolan? Vilken syn har aktörerna på sin egen roll, arbete och ledarskap? På vilket sätt uttrycks ett förtroende mellan de olika nivåerna inom skolan och det kommunala huvudmannaskapet? Teori och metod: Utgångspunkt för min undersökning har varit att studera styrningen samt hur två motstående organisationsmodeller, den byråkratiska och den managementorienterade visar sig i hur kommunen organiserat relationerna mellan aktörerna i organisationen. Vidare har ett specialpedagogiskt perspektiv såsom det relationella legat till grund när jag studerat hur styrningen ser ut i mötet mellan aktörerna i organisationen. En kvalitativ ansats användes med data från fyra intervjutillfällen. De som intervjuades var barn och utbildningsnämndens ordförande, skolchef, rektor samt lärare. Materialet från semistrukturerade intervjuer spelades in digitalt, transkriberades och kategoriserades utefter teman såsom organisationsplan, rolluppfattning samt förtroende. Arbetets analys resultat och diskussion följer den hermeneutiska ansatsen. Resultat: Kommunen har valt att organisera aktörerna i styrningskedjan, enligt en byråkratiskorienterad uppbyggnad. Rolluppfattningar och ledarskap styrs främst enligt den managementorienterade modellen. Det är främst politiken som har svårt att hitta sin roll i balansen mellan de två. Politiken har intagit något av en tjänstemannaroll och studien visar att den kommunala lokala politiken är starkt underordnad den statliga i fråga om styrning med undantag av ekonomin. Det finns ett förtroende mellan nivåerna men det varierar och är beroende av hur stor kunskap och förståelse de har inför varandras uppdrag samt att dessa är relationsbundna och beroende av vilka mötesarenor som finns. Sist visas också att de olika aktörerna finner att tillit, öppenhet, genomskinlighet är viktiga förutsättningar för att förtroende och god samverkan ska kunna uppstå mellan leden. Implikation: Fallbeskrivningen kan användas för att som specialpedagog eller övrig aktör i skolans verksamhet, förstå hur styrningen är organiserad ur ett helhetsperspektiv. Detta för att kunna genomföra en så korrekt analys av eventuella svårigheter på organisations-, grupp- och individnivå samt bygga åtgärder på relevant kunskap. Att projicera specialpedagogiska synsätt till att även betrakta ledarskapet på organisationsnivå kan vara en väg att lösa upp knutar i den så viktiga samverkan mellan nivåer vare sig det handlar om skola - elev eller kommun – skola. Mina resultat pekar på nödvändigheten att betrakta det relationella utifrån befintlig struktur. Det kan vara en viktig uppgift för specialpedagogen att kartlägga hur individerna förhåller sig till strukturen inom en skola samt vara den som anordnar möten mellan nivåer i syfte att skapa förtroende i organisationen. Slutsats: På den organisatoriska nivån bör det finnas möjlighet att bygga sin organisationsplan utifrån vad som efterfrågas i organisationen samt utifrån behovet av tillit, förtroende och god kommunikation. Organisationen bör byggas upp och skapa arenor för dialog utifrån behov och innehåll snarare än till att hålla den traditionella stukturen. Nyckelord: förtroende, kommunal styrning, organisationsteori, relationsteori, rolluppfattning Innehållsförteckning 1. INLEDNING ..................................................................................................................................................... 7 2. SYFTE .............................................................................................................................................................. 9 2.1 PRECISERADE FRÅGESTÄLLNINGAR ................................................................................................................... 10 2.2 DEFINITION AV CENTRALA BEGREPP .................................................................................................................. 10 2.3 AVGRÄNSNING ............................................................................................................................................ 11 3. GENOMGÅNG AV TIDIGARE FORSKNING OCH RAPPORTER ......................................................................... 13 3.1 FRÅN STATLIG TILL KOMMUNAL STYRNING AV SKOLAN, HUR GICK DET TILL?................................................................ 13 3.2 STYRNINGSMODELLER OCH ROLLUPPFATTNINGAR ................................................................................................ 17 3.3 FÖRTROENDE, TILLIT OCH KOMMUNIKATION I SKOLANS ORGANISATION .................................................................... 18 3.3.1 Verktyg för att skapa förtroende, tillit och god kommunikation inom en organisation..................... 20 3.4 ANSVARSFÖRDELNING, STAT KONTRA KOMMUN .................................................................................................. 21 4. TEORETISK FÖRANKRING .............................................................................................................................. 25 4.1 DET RELATIONELLA PERSPEKTIVET .................................................................................................................... 25 4.2 KASAM.................................................................................................................................................... 25 4.3 BYRÅKRATISKT OCH MANAGEMENTORIENTERAT STYRNINGSPERSPEKTIV .................................................................... 26 4.3.1 Byråkratisk modell .......................................................................................................................... 26 4.3.2 Managementorienterad modell ...................................................................................................... 27 5. METOD ......................................................................................................................................................... 29 5.1 METODVAL ................................................................................................................................................ 29 5.2 INTERVJU SOM METOD .................................................................................................................................. 30 5.3 GENOMFÖRANDE ........................................................................................................................................ 30 5.4 VAL AV UNDERSÖKNINGSGRUPP ...................................................................................................................... 31 5.5 ANALYS OCH BEARBETNING ............................................................................................................................ 32 5.6 ETISKA ASPEKTER ......................................................................................................................................... 33 5.7 KVALITETSASPEKTER ..................................................................................................................................... 33 5.7.1 Tillförlitlighet................................................................................................................................... 33 5.7.2 Giltighet .......................................................................................................................................... 34 6. RESULTAT OCH ANALYS AV INTERVJUERNA ................................................................................................. 37 6.1 ORGANISATIONSPLANEN ............................................................................................................................... 37 6.1.1 Den politiska nämnden.................................................................................................................... 38 6.1.2 Den centrala förvaltningen .............................................................................................................. 39 6.1.3 Den lokala förvaltningen ................................................................................................................. 40 6.1.4 Möten över alla nivåer .................................................................................................................... 43 6.1.5 Informella möten ............................................................................................................................ 43 6.2 ROLLUPPFATTNINGAR ................................................................................................................................... 44 6.2.1 Hur upplever de olika aktörerna sitt uppdrag och handlingsutrymme? ............................................ 44 6.3 FÖRTROENDE OCH TANKAR OM FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR GOD STYRNING ................................................................... 48 7. DISKUSSION .................................................................................................................................................. 55 7.1 RESULTATDISKUSSION ................................................................................................................................... 55 7.1.1 Hur kan kommunens styrning av skolan beskrivas utifrån den byråkratiska och managementorienterade modellen? ........................................................................................................ 55 7.1.2 Vilken syn har aktörerna på sin egen roll, arbete och ledarskap? ..................................................... 56 7.1.3 På vilket sätt uttrycks ett förtroende mellan de olika nivåerna inom skolan och det kommunala huvudmannaskapet ................................................................................................................................. 58 7.2 METODDISKUSSION ...................................................................................................................................... 60 7.3 FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING .................................................................................................................. 61 7.4 SPECIALPEDAGOGISKA IMPLIKATIONER .............................................................................................................. 62 8. REFERENSER ................................................................................................................................................. 65 BILAGA 1, INTERVJUGUIDE ............................................................................................................................... 69 1. Inledning Under min grundskollärarutbildning skapades en pedagogisk och didaktisk grund på vilken jag stod när dagen kom och jag skulle börja undervisa. Det var jag, 25 elever och ett klassrum. Det tycktes som omvärlden utanför betraktade mig med nyfikenhet och jag kände hur mina elevers framtid låg i mina händer. Verktygen bestod av läroplan och min egen kreativitet. Förståelsen för yrket ökade och jag insåg att kontakterna utanför klassrummet var viktiga medspelare till mig och även en förutsättning för ett lyckat resultat i klassrummet. Det var inte längre jag, 25 elever och ett klassrum. De yttre kraven och förväntningarna flyttade in. Jag kom i kontakt med rektors förväntningar som i sin tur kände förväntningar från kommunal nivå såsom hur undervisningen skulle gå till samt vad den skulle innehålla. Diskussioner och samtal avlöste varandra med kollegor, ledning och föräldrar. Medvetenheten infann sig om att olika aktörers krav, förväntningar och förståelse påverkar hur skolan styrs på alla nivåer såsom individ, grupp och organisation. Insikten att inte vara ensam om att ansvara för mina elevers skolgång fyllde mig med lugn men också med en förståelse för vikten av samverkan, kommunikation och ledarskap med sin dynamik och styrka. Avgörande variabler i lärarnas vardag när det kommer till att lyckosamt få andra individer att nå uppsatta mål. Nyfikenheten att sätta på pränt och viljan att undersöka hur samverkan, ledarskap och styrprocesser utövas, ur ett för specialpedagogens helikopterperspektiv utgår från dessa erfarenheter. Tidigare studier gjorda av Henningsson-Yousif (2003) visar att lärare hyser ett bristande intresse och bristfällig kunskap om kommunal målstyrning. Inte heller lärarutbildningen har försökt fånga intresset eller ge kunskap om de kommunala styrningssammanhangen och det pågående kvalitetsarbetet på skolorna. Jag har även en stark känsla av att aktiva lärare motvilligt dras in i olika projekt och förväntas utföra arbete utan att ha förståelse för på vilka grunder eller vart dessa ska leda. Brist på begriplighet och hanterbarhet samt utebliven känsla av sammanhang leder till meningslöshet inför arbetsuppgifter jmf begreppet KASAM 1. Mina erfarenheter säger mig att det är alltför vanligt och det kan bero på utebliven eller bristfällig kommunikation. Resultatet riskerar att bli ett arbete som görs utan att användas effektivt och värdefull energi går om intet. Vidare har jag kommit i kontakt med skolpolitiker som haft 1 Känslan av sammanhang som innefattar begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet (Ahrenfelt, 2001) 7 uppfattningen att resultaten i skolan har förbättrats inom ett område när de i själva verket har försämrats. I Skolverkets allmänna råd för systematiskt kvalitetsarbete (2012) står det att huvudmannen bör skapa tydliga rutiner för kvalitetsarbetet. Det bör finnas arenor för återkommande dialog mellan ansvarsnivåerna, dvs. mellan huvudmannanivån och enhetsnivån. Huvudmannen behöver vidare skapa dialog om resultatbilden i relation till kraven på måluppfyllelse. En återkoppling på resultatbilden från enhetsnivån är viktig för att erhålla förståelse för situationen i de olika verksamheterna inför prioriteringen av utvecklingsområden. Huvudmannen behöver även skapa rutiner för återkoppling till enhetsnivån av sin bedömning av övergripande utvecklingsbehov och de resurser som krävs. Detta för att förankra sin bedömning inför beslut och genomförande (Skolverket, 2012). Finns det arenor för återkommande dialoger mellan nivåerna och hur uppfattas dessa av respektive nivå? Här finns ett utrymme som behövs synliggöras samt ett område väl värt att studera, hur kommunen organiserat styrningen, synen på sitt arbete och roll samt huruvida förtroende finns mellan kommunal nivå, rektorer och pedagoger. På vilka grunder tas beslut och hur bedöms det aktuella läget? Frågorna ställs inom ramen för den demokratiska styrningsprocessen, varpå det kan tyckas intressant att undersöka vilka organisationsmodeller som ligger tillgrund för utövandet av demokratin. Styrningen av skolan består av en hierarkisk uppbyggnad som troligen påverkar. 8 2. Syfte Att lärarnas kompetens, engagemang, förväntningar och ledarskap har betydelse för elevernas resultat är idag väl belagt. På samma sätt spelar rektorn en viktig roll för hur framgångsrikt lärarna kan utföra i sitt uppdrag (Skolinspektionen, 2010). Den som leder har goda möjligheter att påverka resultaten till det bättre. Dessutom visar tidigare forskning att det brister i förtroendet mellan leden i styrningen av skolan samt att det finns en bristfällig kunskap om kommunal målstyrning bland lärare (Henningsson-Yousif, 2003). Syftet med denna fallbeskrivning är att undersöka hur en mindre kommun i södra Sverige valt att organisera styrningen av skolan. Jag ämnar även ge en bild av hur styrningen går till i mötet mellan nivåerna och människorna som utgör organisationen genom att belysa vilken syn aktörerna har på sin egen roll och arbete och hur förtroende uttrycks mellan nivåerna i styrkedjan. Avsikten är att presentera informanternas berättelser och analysera dem med hjälp av en plan över hur kommunen organiserat sig och jämföra och knyta an till två organisationsmodeller, specialpedagogiska perspektiv och tidigare forskning inom styrning, förtroende och kommunikation mellan nivåer i skolans organisation samt ansvarsfördelning mellan stat och kommun. Arbetet handlar om hur strukturen är uppbyggd för att styra skolan. Även utifrån strukturen förstå vilken av två olika organisationsmodeller som är framträdande och därmed försöka beskriva huruvida strukturen berättar något om styrningen. Det handlar även om de olika aktörernas syn på sin egen roll och förståelsen för sitt eget uppdrag samt förtroende och relationen mellan de olika nivåerna. Detta i syfte att beskriva vilken organisationsmodell som är framträdande i hur det faktiska arbetet utförs i den formella strukturen. Jag beskriver även vägen från statlig till en decentraliserad kommunal styrning för att förklara hur ansvarsfördelningen påverkar hur organisationen är uppbyggd. Designen i föreliggande undersökning har karaktären av en fallstudie av en kommun och en skola. Jag vill bidra med kunskap kring hur styrningen kan se ut i en skolkommun, hur aktörerna uppfattar sin egen roll i styrledet och hur förtroende uttrycks inför nivåerna. 9 2.1 Preciserade frågeställningar Följande frågeställningar kommer att behandlas: Hur kan kommunens styrning av skolan beskrivas utifrån en uppritad plan samt den byråkratiska och managementorienterade modellen? Vilken syn har aktörerna på sin egen roll, arbete och ledarskap? På vilket sätt uttrycks ett förtroende mellan de olika nivåerna inom skolan och det kommunala huvudmannaskapet? 2.2 Definition av centrala begrepp Organisationsplan - I Svenska Akademins Ordbok (2014) beskrivs begreppet organisationsplan som en plan för funktioner i viss organism samt en plan för organiseringen av något. I detta arbete avser jag organisationsplan som en uppritad plan vilken visar hur kommunen är organiserad i syfte att styra skolan. Styrning - är att förstå som ett begrepp som är kopplat till skolan som institution eller verksamhet (Berg m.fl., 1999). Styrningen är att se som ett innehåll, eller uppdrag och kan ske genom resultatmål samt tilldelning av resurser. Styrningen av skolan är dubbelbottnad på så sätt att det finns en nationell styrning genom skollag och läroplan och en kommunal styrning genom att huvudmannen ansvarar för att den lokala skolan är i ett sådant skick att den kan uppnå målen i läroplanen (SOU 2004:116). Ett annat sätt att definiera är enligt Nationalencyklopedin (2014), styrning innefattar alla de åtgärder som ledningen i en organisation vidtar för att påverka dess processer och resultat. Ledning/ledarskap - är att förstå som ett begrepp som är kopplat till organisationens sätt att arbeta. Ledning förutsätter ett ledarskap som utövas av professionella människor som går först och visar vägen, sätter tonen och organiserar (Berg m.fl., 1999). Nationalencyklopedins (2014) definition av ledarskap är; det faktiska utövandet av ledningsuppgifter inom t.ex. en stat, en organisation, ett företag eller ett idrottslag. Centralisering - koncentration av inflytande till exempel staten (Nationalencyklopedin, 2014). Decentralisering - fördelning (spridning) av verksamheter eller inflytande från ett centrum eller ett fåtal centra till fler områden och personer. Det kan innebära att ansvar och beslutanderätt permanent överflyttas från en central myndighet till en regional eller lokal 10 myndighet eller från en central nivå i en koncern till enskilda företag i denna (Nationalencyklopedin, 2014). 2.3 Avgränsning Jag har i min undersökning valt att utgå och fokusera på svensk styrning i ett historiskt och nutida perspektiv. Jag vänder medvetet inte blicken ut i världen eftersom det främsta syftet med arbetet är att undersöka hur skolpolitiker samt skolchef rektor samt lärare organiserar sig styr och leder i en svensk kommun, för att uppnå goda resultat och måluppfyllelse. Eftersom det politiska arbetet skiljer sig markant i olika länder och styrningen i Sverige bygger på en decentraliserat tankesätt, är det den politiska grunden jag velat utgå ifrån. En ytterligare avgränsning är att jag inte jämför mina resultat med andra skolor i kommunen. Jag ansåg att tidsramen för studien inte skulle tillåta det. 11 12 3. Genomgång av tidigare forskning och rapporter När jag studerar befintlig forskning i hur skolan styrs från stat via kommun ut till skolenheter måste hänsyn tas till att systemet står under ständig förändring och utveckling. Tidigare forskning och undersökningar blir snabbt historiska dokument och beskrivningar av det som varit. Det är möjligt att göra en beskrivning av en generell kommunal agenda utifrån lagtexter och delegeringsförordningar. Men hur den inre styrningen verkligen går till bakom dessa dokument, hur den ser ut i verkligheten är svårare. Lyckosamt förändringsarbete tar tid (Ahrenfelt, 2001) och i syfte att belysa vart min undersökningskommun står idag i styrningen beskriver jag i kommande avsnitt vilka övergripande förändringar skolans styrsystem genomgått de senaste 25 åren. Jag beskriver vägen från centralisering till decentralisering. Vidare redogörs vad tidigare forskning berättar utifrån: styrningsmodeller och rolluppfattning förtroende, tillit och kommunikation i skolans organisation ansvarsfördelning mellan stat och kommun 3.1 Från statlig till kommunal styrning av skolan, hur gick det till? I läroplanen (2011) står att skolväsendet vilar på en demokratisk grund. 1989 och 1990 fattades en rad riksdagsbeslut som i grunden förändrade ansvarsfördelningen mellan stat och kommun över hur skolan skulle styras. 1991 var det förändrade styrsystemet ett faktum. (Jarl, 2012). Staten överlät stora delar av ansvaret för skolan till kommuner. Ringarp (2011) har studerat de bakomliggande politiska orsakerna till lärarkårens kommunalisering, t ex förskjutning av likvärdighetstanken, innebörden förklarar jag i kommande text, samt viljan att stärka den lokala demokratin för att öka effektiviteten och minska kostnaderna för verksamheterna. Välfärdssamhället var byggt, nu skulle det förvaltas och ekonomin kom i fokus. Hon visar att reformerna främst drevs på av den socialdemokratiska sidan och socialdemokratins försök att hitta nya vägar när de ideologiska vindarna blåste mer åt höger i t ex tankar om valfrihet och individtänk. I detta avseende visar hon på att en friare styrning av skolområdet var någonting politikerna var överens om över partigränserna (Ringarp, 2011). Det är på 70-talet som de första rösterna hörs om att det lokala inflytandet bör höjas. Efter grundskolereformens införande fanns en stark central styrning i syfte att garantera rättvisa och jämlikhet över hela landet. Det görs flera stora utredningar inom skolområdet som visar på att 13 det finns ett behov att flytta beslut till kommunerna (Quennerstedt 2006). Quennerstedt (2006) hänvisar till bland annat ett betänkande av skolans inre miljö, SIA-utredningen (SOU 1974:53) i vilken, det rekommenderas en friare resursanvändning för att kunna motverka brister i skolans arbetsmiljö. Det är de enskilda skolorna som har kunskapen om var resurserna bör sättas in och att en statlig styrd resursgivning mycket väl kan slå fel. Utredningens förslag i övrigt förutsätter en provning från olika kommuners förutsättningar. Intagning av beslutunderlag som en grund för friare resursanvändning fordrar att tillräcklig tid står till skolstyrelsens förfogande. (SOU 1974:53 s.931) I ett betänkande av utredandet av skolans ledningsstruktur (SOU 2004:116) beskrivs också att rektors auktoritära roll ifrågasattes i SIA-utredningen. Den statlige tjänstemannen förväntades dock vara ledare men ändå närma sig och befinna sig på samma nivå som de ledda. Närhet, omsorg och inkännande blev styrande begrepp. Rektor skulle inta en mer medlande roll i kontakt med myndigheter. Några år senare presenteras ytterligare en statlig utredning (SOU 1978:65), skolan en ändrad ansvarsfördelning, där arbetet syftar till att ge förslag på hur det lokala inflytandet ska kunna stärkas men också undersöka skolöverstyrelsens roll och organisation. Decentraliseringstankarna blev mer tongivande och i och med dessa två statliga utredningar gjordes vissa förändringar. Det sågs dock inte utan problem eftersom den centrala tanken var en likvärdig utbildning för att utjämna sociala skillnader och alla medborgares samma möjligheter till utbildning (Jarl & Jon 2012). Ringarp (2011) lyfter dilemmat med likvärdighetstanken när hon beskriver hur innebörden av begreppet en likvärdig skola förskjuts. Begreppet betydde inte längre att alla skulle mötas av ”likadant överallt”. Likvärdigheten skulle nu innebära att alla barn skulle ha rätten till en utbildning som passade dem, oavsett geografisk plats. Även Jarl och Jon (2012) beskriver hur begreppet likvärdig utbildning får en ny innebörd. Från att likvärdighetstanken varit ett redskap för att utplåna sociala orättvisor och skillnader blev det nu ett sätt för alla att få samma möjligheter att forma sin egen utveckling utifrån de egna förutsättningarna. Båda sidor i politiken talade om likvärdighet som central men innebörden skilde sig åt. Vidare beskrivs hur decentraliseringen påbörjades med långsamma steg. Under 1980-talet tillsattes ytterligare utredningar som behandlade ansvaret för skolan och spänningsfältet mellan decentraliseringen och rädslan för att äventyra likvärdigheten. Jarl och Jon (2012) 14 beskriver dessa två motstående principer som dominerande under åttiotalet och hur detta dilemma slutligen gjorde att ytterligare förslag på genomgripande förändringar i utredningar var svåra att göra. Framför allt socialdemokraterna håller fast vid att likvärdigheten hotas om decentraliseringen drivs på medans moderaterna markerar ett allt större motstånd till denna politik med ett alternativ som byggde på individualiserad demokratisyn. ( Quennerstedt, 2006). Den bygger på att individen tar ansvar för sig själv och ska ges möjlighet att påverka sina egna förutsättningar (Jarl & Jon, 2012). Det samhällsorienterade, kollektiva ansvarstagandet förskjuts till ett individanpassat, självansvar och dagens valfrihet och individsyn inom skolan grundläggs. En ny utredning genomfördes 1988 i vilken kommunal frihet och ekonomin tas upp på följande sätt: En huvudinriktning i detta arbete är strävan efter förenkling och decentralisering varigenom den nuvarande detaljregleringen av kommunal verksamhet kan minska och den kommunala friheten öka. En annan huvudinriktning är att försöka åstadkomma bättre hushållning med de samhälleliga resurserna. (SOU 1988:20 s.7) Arbetet med att hitta någon sorts balans i de nya antagandena om en likvärdig skola och möjligheten att välja utbildning som speglar de individuella behoven fortgick, vilket kan utläsas i följande citat: Bakom den förhållandevis omfattande statliga regleringen av skolväsendet ligger bl. a. önskan om att kunna garantera en över hela landet likvärdig utbildningsstandard. Beredningens uppgift har varit att hitta en balans mellan å ena sidan detta behov, å andra sidan den nyss nämnda strävan efter förenkling och decentralisering. (SOU 1988:20 s.7) Den aktuella beredningen framhåller nu målstyrning som en lösning på balansproblemet; Med dessa utgångspunkter måste enligt beredningens mening styrningen av skolan i större utsträckning inriktas på mål, innehåll, metoder och utvärdering, och på att vidga det lokala ansvarstagandet för skolan. En utveckling i denna riktning kan beskrivas som en övergång från ett system som präglas av regelstyrning mot ett mer målstyrt system. (SOU 1988:20 s.11) I januari 1989 ersätter Göran Persson Bengt Göransson som skolminister i den socialdemokratiska regeringen. Göransson argumenterade för att lärar och skolledartjänsterna fortsättningsvis skulle vara statligt styrda och ansågs som motståndare till kommunaliseringen (Jarl och Rönnberg, 2010). Johansson och Fredriksson (1993) beskriver i sin bok om Sveriges lärarförbunds historia, Göran Persson som mycket positiv till en kommunalisering av skolan. Quennerstedt (2006) beskriver vidare att efter en hel rad politiska utspel inom det socialdemokratiska partiet samt med lärarfacken ledde det först fram till propositionen om kommunalt huvudmannaskap för lärare, skolledare, biträdande skolledare och syofunktionärer 15 (Prop1989/90.41), vilken innehöll följande förslagspunkt: ”Den statliga regleringen av tjänsterna som lärare, skolledare, biträdande skolledare och syofunktionär vid grundskolan, gymnasieskolan, kommunala vuxenutbildningen, m.fl., skall upphöra”(s.12). Förslaget ledde slutligen fram till propositionen för ansvaret för skolan vilken innehöll 10 förslagspunkter angående bl.a. nya kommunala skolplaner samt att skolöverstyrelsen läggs ner och Skolverket bildas (Quennerstedt, 2006). Efter kommunaliseringen har det skett en del förändringar i systemet, särskilt när det kommer till uppföljning och kvalitetsrapportering (Jarl, 2012). 1994 infördes nya läro- och kursplaner som var anpassade till en målstyrd verksamhet. De nya kursplanerna innehöll inte några direktiv om vad undervisningen skulle innehålla eller hur den skulle gå till. Istället innehöll de beskrivningar av vilka mål och resultat som skulle uppnås och möjlighet till att göra det som passade den egna verksamheten gavs stort utrymme. Staten i form av Skolverket skulle utvärdera och kontrollera måluppfyllelsen i efterhand som ett led i decentraliseringen. Det gjordes till en början endast vid klagomål eller anmälningar. Detta ändrades dock sedan eftersom riksdag och regering ville ha en ordentlig granskning av skolan. Skolverket utökade sin tillsyn och verksamheten utvecklades. Efter valet 2006 ville den nya regeringen ytterligare öka inspektionen av skolan och en oberoende myndighet, tillsattes 2008. Skolinspektionen tog över ansvaret från Skolverket. Inspektioner görs nu vart tredje år istället för vart sjätte som tidigare (Jarl, 2012). Detta gjordes som ett resultat av de signaler som kom om sjunkande resultat och ökande variationer i kvalitet inom och mellan kommuner och skolor. Skolverket har fortsättningsvis ansvar för normer och nationell skolutveckling (SOU 2007:101). År 1997 skrevs det in i skollagen att även kommunen ska följa upp och analysera sitt arbete med att styra verksamheten. Huvudmännen ska ha en överblick över hur förskolorna och skolorna uppfyller målen Detta kom som en reaktion på signaler om brister i hur kvalitetsarbetet bedrevs. 2001 standardiserades formerna för dessa. 2010 slopades dock åter regleringen av formerna för kvalitetsarbetet (Jarl, 2012). Regeringens bedömning: Det nuvarande kravet på obligatoriska kvalitetsredovisningar bör inte föras in i skollagen. Åtgärderna ska baseras på en analys av orsakerna till eventuella brister eller möjliga förbättringsområden. Avsikten har varit att stödja ett kontinuerligt förbättringsarbete som grund för förbättrad måluppfyllelse och ökad effektivitet, vilket i sin tur skulle bidra till en nationellt likvärdig skola. Kvalitetsredovisningarna har dock, enligt bl.a. Statens skolverk, haft skiftande kvalitet och ofta innehållit beskrivningar snarare än värderingar av verksamhetens 16 Regeringen anser sammanfattningsvis att det systematiska kvalitetsarbetet inte behöver ske på ett likformigt sätt utan i hög utsträckning bör anpassas efter lokala behov och förutsättningar. Kvalitetsarbetet ska dokumenteras. Däremot anser regeringen att kravet på att det ska finnas ett speciellt dokument med beteckningen kvalitetsredovisning snarast kan skymma syftena med kvalitetsarbetet. (Prop 2009/10:165. s.305) 3.2 Styrningsmodeller och rolluppfattningar Jarl (2012) har satt det kommunala huvudmannaskapet i fokus och studerat styrningen av två kommuner mer ingående. Hon tar avstamp i den byråkratiska och den managementorienterade förvaltningsmodellen för att förklara hur kommunernas styrning är organiserad, både formellt och ”under ytan” För att möjliggöra detta har hon studerat den formella organisationen samt de olika aktörernas rolluppfattningar samt förväntningar på omgivningen i styrningen. Montin (2003) beskriver också kommunernas vilja till förvaltningspolitiska förändringar mot den managementorienterade styrningsmodellen efter den nya kommunallagen 1991 då kommunerna fick frihet att utforma sin nämndorganisation. Vidare förklarar Jarl (2012) hur organiserandet av kommunen påverkar tillblivandet av en viss typ av styrning. Det hon ser är ett samspel mellan dessa två förvaltningsmodeller vilket speglar statens dubbla syften med kommunaliseringen. Dels med syfte att stärka den lokala demokratin med möjlighet till större politikerinflytande (den byråkratiska modellen), men också i syfte att öka effektiviteten både i målstyrning och i ekonomi. Genom decentralisering sänder staten signaler om ett mer managementorienterat förvaltningssystem. Detta beskriver även Ringarp (2011) som orsaker till kommunaliseringsreformens genomförande. Gränserna utgörs av politiker på ena sidan och sakkunniga tjänstemän på den andra, ett försök att skapa balans mellan nationell likvärdighet, vilket staten symboliserar och det individuella, vilket kommunen lättare kan bidra med på lokal nivå. Jarl (2012) konstaterar att ur ett statligt perspektiv har kommunaliseringsreformerna lyckats i avseende att det finns lokala variationer inom ramen för statliga direktiv. Hon ser att de två kommunerna hon studerat har organiserat sig i ett samspel mellan de båda modellerna, i en småstad respektive storstad och därmed hävdar hon att det finns skäl att se liknande kännetecken i andra kommuner. Min fallstudie av en liten kommun är ett försök att undersöka om så är fallet. Kommer även jag att se ett samspel av den byråkratiska och management orienterade förvaltningsmodellen? Hur i så fall? I avsaknad av studier som sätter det kommunala huvudmannaskapet i fokus och studier av styrning (Jarl, 2012) studerar jag samspelet i ytterligare en liten stad i Sverige. 17 3.3 Förtroende, tillit och kommunikation i skolans organisation Bryk (2010) har funnit att några av de mest betydande faktorer för att upprätthålla det hårda arbetet med skolutveckling är förknippade med relationsförtroende och hur det fungerar som både ett smörjmedel för organisatorisk förändring och moralisk resurs. Han menar att utan förtroende är det näst intill omöjligt att bygga upp en professionell yrkesroll samt bygga ett gott inlärningsklimat. Lågt förtroende är kopplat till svagare utvecklingsmöjlighet i organisationen. Vidare menar Bryk och Schneider (2003) att i syfte att förbättra skolan krävs det ett fokus på hur arbetet mellan vuxna och elever organiseras så denna bindväv av förtroende förblir stark och hälsosam. Mänskliga resurser såsom öppenhet för förbättringar, tillit och respekt, stödjande ledarskap, kunskap och färdigheter är viktigare faktorer i utveckling av professionella organisationer än strukturella förhållanden. Arbetet med att förbättra kultur, klimat och mellanmänskliga relationer i skolan har fått för lite uppmärksamhet enligt dem. Förtroendet mellan rektorer och kommunpolitiker tas upp i Nihlfors och Johanssons (2013) forskningsrapport på uppdrag av SNS Utbildningkommission. De visar vilket stöd rektorerna upplever sig ha av huvudmannen samt vilket förtroende det finns mellan dessa nivåer i skolans styrsystem. Rapporten visar att det finns tydliga brister i kommunikationen och förtroende mellan kommunpolitiker och skolledare. Nihlfors och Johansson (2013) har genomfört en kvantitativ forskning på ca 3000 skolledare och variationen i uppfattningar finns enligt utläsandet av enkätsvar. En förklaring författarna framhåller till bristande förtroende kan bero på maktförhållanden samt dålig kännedom om varandras uppdrag, kunskap och kompetens. Det handlar då om vilka möten som finns och vilken typ av information och kunskapsutbyte som sker. Nihlfors och Johansson (2013) konstaterar att drygt hälften av rektorerna träffar ledarmöter en gång per år, vid skolbesök, främst i små skolkommuner. Vidare visar rapporten att skolchefens roll som länk mellan rektor och nämnd inte är helt klar. Flera rektorer vet inte hur skolchefen förmedlar lägesrapporter till nämnd, vilket kan tyda på bristfälliga återkopplingar från nämnd och förvaltning. Nihlfors och Johansson (2013) visar även vad gäller ledarskapsfrågan att tilltro och support är avgörande för att utveckla en verksamhet. Kultur och stämning sätts i organisationen genom hela styrningen från nämnd via skolchef ut till rektorer och lärare. Även Henningsson-Yousif (2003) har studerat fenomenet hur lärarna, respektive skolpolitiker resonerar om varandra samt hur lärare och skolpolitiker resonerar om den egna insatsen i 18 uppdraget och hur de tolkat dessa. Hon redogör för lärarens respektive politikerns rum, alltså vilka olika sätt att uppfatta skeenden som finns kring ett fenomen. Hon visar på starkt skeptiska berättelser i lärarnas resonemang om politiskt arbete. Hon menar att det är effekter av politiska beslut lärare ser och uttalar sig om. Är läraren inte helt insatt i politik och samhällsfrågor blir förståelsen för politikers styre än mindre. Politikerna uttalar däremot ett allmänt förtroende för lärarna och en större känsla för lärarnas arbete. Vidare menar författaren att politiker har fler referenser till skolan, genom sina egna erfarenheter som elever, vuxenstudenter eller genom de egna barnen. Lärarnas möjligheter till att förstå politikernas insatser är mer begränsade och får ske via dokument eller media. HenningssonYouisifs (2003) resultat kan jämföras med Nihlfors och Johansson (2013) som också visat på bristande krav från politiker samt ledamöternas bristande tilltro till rektorernas kompetens och kapacitet i vissa frågor. Det verkar råda brist på förtroende i länkarna i styrkedjan från lokal till central förvaltningsnivå. Skolinspektionen (2013) konstaterar i likhet med Bryk (2010) att samarbetet, förtroendet och dialogen i styrkedjan utgör en betydande faktor för verksamhetens utveckling. Här ses hos många kommuner en kommunikation som förekommer sporadiskt och är informativ istället för kommunikativ. Skolinspektionen (2013) hävdar att när samarbete och dialog är för svag fungerar inte styrningen som det är tänkt. Nämnd och styrelse får ibland en filtrerad information om läget och missriktar därför resurser. Tillit är en grundförutsättning för en god relation mellan huvudman och rektor. Det kan jämföras med Nihlfors och Johanssons (2013) påstående att förtroende saknas mellan rektor och huvudmannen och att rektor känner låga krav från nämnd och förvaltning. Ännu en rapport som påvisar brist i kommunikationen i styrledet publicerades i en rapport till regeringen i november 2014. Skolinspektionen sammanfattade sina erfarenheter av fem års tillsyn och granskning av skolan. Den bygger på ett material av unik omfattning utifrån bland annat 48 000 intervjuer med huvudmän, skolledning, pedagogisk personal, elever och vårdnadshavare och 1000 kommun tillsyner (Skolinspektionen, 2014). Resultaten visar på stora skillnader inom skolorna och mellan skolor hos samma huvudman vilket Skolinspektionen (2014) anses tala för att elever inte får en likvärdig utbildning. Tolkas begreppet som ”likadant överallt” eller att alla barn ska ha rätten till en utbildning som passar dem, framgår inte. Endast att likvärdighet är önskvärt. Som orsak till bristande likvärdighet framhåller inspektionen att kedjan brister när det gäller dialog mellan lärare och rektor och mellan rektor och huvudman. 19 3.3.1 Verktyg för att skapa förtroende, tillit och god kommunikation inom en organisation Ahrenfelt (2013) talar om vikten att skapa ett KASAM i en organisation, d.v.s. alla medarbetare på alla nivåer ska få en känsla av sammanhang. Det bygger på att skapa begriplighet som leder till hanterbarhet och slutligen meningsfullhet. Det kan även ses utifrån upplevd handlingsfrihet. Människor som har friheten att påverka beslut som rör deras arbete visar större trivsel, visar större engagemang och stolthet över resultatet. Även graden av tillit och förtroende ökar (Bolman och Deal, 2005). På de grunderna lyfter Nihlfors och Johansson (2013) fram behovet av att tydliggöra ansvar och befogenheter i hela styrkedjan. Att känna förtroende och tillit är relationella begrepp, där det som sker människor emellan står i centrum (Aspelin, 2013). Rosenqvist (2013) beskriver hur tanken om det relationella kontra kategoriska perspektivet växer fram i specialpedagogiska sammanhang. Han beskriver dessa två perspektiv som ett analysredskap för att förstå svårigheter i skolan men även i en verksamhet. Det relationella perspektivet beskriver det som sker i förhållandet, interaktionen mellan olika aktörer. Detta synsätt innebär också att förändringar i omgivningen kan påverka möjligheterna att nå vissa mål eller leva upp till uppställda krav. Ur det relationella perspektivet kartläggs omgivande faktorer och åtgärder matchar det som efterfrågas. I motsats till detta beskriver han ett kategoriskt perspektiv där svårigheterna betraktas som effekter av individegenskaper. Senge (1996) talar om vikten att använda sig av systemtänkande för att bidra till god utveckling i våra organisationer. Han hävdar att det inte finns några begränsningar i hur systemet ställer sig till svårigheter, ingen komplett teori som löser problemet. Vi måste titta på det mer omfattande i sin helhet Analyseras förhållandet mellan medlemmar inom ett system såsom familj eller organisation, återfinns en oändlig komplexitet. Livet som struktur är både hieratiskt och jämlikt. Det lättaste sättet för människan att överskrida det hierarkiska värdesystemet är att själva förstå att deras arbete spelar en viktig roll, oavsett position i organisationen. Olika arbete värderas olika högt men när det kommer till resultat så visar verkligheten att en fundamental likvärdighet faktiskt råder. Att få medarbetare att förstå sin vikt är en utmaning för ledare och det görs inte genom att berätta det för dem utan detta måste varje medarbete upptäcka själv. Ledarens uppgift är då att skapa en miljö där människor kan växa och känna tillit. Vägen till att hjälpa människor i organisationen hitta sitt värde och potential är att utgå från att varje människa är unik och se dess storhet, att intuitivt se den inneboende potentialen i varje individ. Kan denna insikt bli en del av ledarens medvetenhet 20 kan dessa förtroendetankar få en stor positiv effekt på beteendet som människorna i organisationen uppvisar. Vidare hävdar Senge (1996) att när individer tror lite om sig själva ses det ofta som att problemet sitter hos dem själva när svårigheten i själva verket ligger i interaktionen med omgivningen. Detta kan jämföras med Rosenqvists (2013) sätt att beskriva det relationella perspektivet. I likhet med Bryk och Schneider (2003) visar Browning (2014) i sin studie gjord på skolor i Australien, att förtroende är en av de viktigaste egenskaper som bör finnas i en organisation i syfte att åstadkomma utveckling och förändring. Förtroende spelar en central roll i ett effektivt skolledarskap. I sin forskning presenterar han 10 viktiga förtroendeskapande metoder som möjliggör utvecklandet av förtroendefulla relationer inom hela skolorganisationen. Dessa är att man som ledare öppet erkänner misstag, ger ansvar till personalen, aktivt lyssnar, tillhandahåller bekräftelse, tar beslut baserat på information och råd, är synlig, förblir lugn, intar en coachande roll, bryr sig om personalen samt håller förtroenden. Browning (2014) visar också i sin forskning att rektorerna och styrelsen (överliggande nivå) i de områden han valt att studera tog sig tid att lära känna varandra, ta reda på vad som värdesätts och vad deras arbete faktiskt innebär. Relationsskapande kräver konstant uppmärksamhet och arbete men är oerhört viktigt. 3.4 Ansvarsfördelning, stat kontra kommun Leif Anjou (2010) har studerat den politiska ledningen av kommuners utveckling och verksamhet generellt men även styrningen av grundskolor i tre kommuner. I hans avhandling dras slutsatser i enlighet med Jarl (2012) att det politiska systemet endast styr vissa frågor. En av dessa är kostnadsstyrningen, budget som ofta har en stark genomslagskraft. Även Anjou (2010) ser att såväl politiker som förvaltning och rektorer uppfattar att kommunpolitiken bestämmer över kostnadsramarna och att den statliga styrningen är överordnad när det gäller verksamheten. Rektorerna i studien framhåller att staten tar fram den grundläggande styrningen i form av lagar och läroplaner och kommunerna ses som komplementära genom att de understryker vissa delar. Styrning mot kunskapsmål utöver budget har sällan eller inte alls förekommit från kommunledning och åtgärderna från nämnden har varit begränsade. Det är också skolornas egna beslut att avgöra vilka mål som ska prioriteras. Den kommunala politiska styrningsintensiteten är svag och genomslagskraften begränsad på grund av att personalen i skolan tillskriver staten den överordnade bestämmanderätten. I frågan om förväntningar från stat respektive kommun finns likheter med det Jarl (2012) påstår att staten 21 anses som det primärt styrande. Nihlfors och Johansson (2013) konstaterar att en stor majoritet av rektorer upplever mycket höga krav på att implementera lagar och styrdokument från staten. Kraven från stat är i mycket högre grad samstämmiga med rektors krav på sig själva i jämförelse med krav ställda från huvudman. Särskilt i att ge stöd till barn i behov av särskilt stöd. Det är ett krav som prioriteras högt av både stat och rektor men kommer på fjärde plats av huvudmannen. Generellt ses kraven från huvudmannen som låga. Däremot toppar rektors upplevda förväntningar från huvudmannen att hålla enhetens budget. Sammanfattningsvis upplever en tredjedel av rektorerna tydliga förväntningar från sin huvudman (Nihlfors och Johansson, 2013). Att kommunerna generellt i riket har ett främst managementorienterat styre med svag politisk styrning visar Jarl (2013) i sin analys med utgångspunkt i de två förvaltningsmodellerna. Enkätsvar i Nihlfors och Johanssons (2013) rapport visar att rektorn finner Skolinspektionens besök och rapporter viktiga och tydliga. De utgör en grund för skolans inriktning. På initiativ av förre skolministern Jan Björklund fick OECD i uppdrag att granska det svenska skolsystemet som ett resultat av de fallande resultaten i Pisa. Den andra december 2014 presenterade de sitt preliminära resultat och rekommendationer. Slutrapporten om det svenska skolsystemet kommer i april 2015. OECD (2014) framhåller fyra punkter som ”challenges” inom det svenska skolsystemet. 1. Need to raise expectations of student performance and develop learning environments that are conducive to learning for all students and address high variability across system 2. Build the capacity of the teaching profession to improve teaching and learning 3. Strenghten accountability and gear evaluation and assessment arrangements to focus on continuous improvement 4. Steer policy and focus on improvement to adapt to current governance structure. OECD (2014) rekommenderar följande i sin preliminära rapport: Steer policy to focus on improvement: Move from a culture of compliance to one of responsibility and accountability for improvement. Define and support the implementation of key priorities and follow up with evaluation Consolidate the conditions to promote equity and quality across Swedish schools and municipalities. At the school level set high expectations, early interventions and use of formative assessment. 22 Build capacity for improved teaching and learning through a long term human resource strategy. Review ITE, set standards, focus on pedagogy and leadership capacity. (The OECD-Sweden education policy review 2014 p. 20-21) Beatriz Pont, analytiker på OECDs skolenhet ställde samma fråga till lärare, experter, politiker, fackförbund, huvudmän, elever och föräldrar runt om i landet; vem är ansvarig för skolan och att elevernas resultat förbättras? Hon fick väldigt skiljda svar allt från att ansvaret låg på eleven, rektor till politiker. OECD (2014) rekommenderar Sverige att ta ett samlat ansvar för skolan. Idag finns en kultur av att aktörer inom skolan anpassar sig efter de senaste politiska reformerna. OECD (2014) understryker brist på ett gemensamt ansvarstagande och en tydlig ansvarsfördelning som ett problem. I likhet med Skolinspektionen (2014) menar även OECD (2014) att bristen på likvärdighet och avsaknaden av ett nationellt konsensus är ett problem. Syftet med granskningen gjord av OECD (2014) är att hjälpa det svenska utbildningssystemet att utvecklas och konkretisera det utbildningssystem som landet efterfrågar i det samhälle Sverige har byggt. Den nuvarande skolministern Gustav Fridolin betonar ett antal åtgärder i samband med att rekommendationerna överlämnades. En av dessa är regionala toppmöten med kommunala företrädare i alla Sveriges 290 kommuner och utbildningsaktörer för att kunna diskutera statens prioriteringar och sammankoppla dessa med de lokala prioriteringarna för att säkerställa att kommunerna får sitt ansvar och tydliggöra hur det ser ut (Regeringskansliet, 2014). Både Anjou (2010), Jarl (2012) och Nihlfors och Johansson (2013) visar i sin forskning att stat inte är helt tillfreds med kommunens sätt att ta ansvar, dels genom att påvisa alla reformer som genomdrivits under kort tid. De har även påvisat att personal prioriterar de statliga direktiven på de flesta punkter undantag budget och att detta kan bero på ett svagt kommunalt ansvarstagande och kravgivande som i sin tur kan bero på otydlighet från stat till kommun. 23 24 4. Teoretisk förankring Specialpedagogiken rör sig mellan olika diskurser. Dess forskning har en tvärvetenskaplig karaktär (Ahlberg, 2009). Jag har blivit medveten om specialpedagogikens kopplingar till psykologi, sociologi och medicin men också till ledarskaps och organisationsteorier genom min utbildning. Inom ramen för specialpedagogisk forskning presenterar jag perspektiv inom olika discipliner. Dessa har använts som verktyg i den kommande analysen samt diskussionen. Perspektiven innefattar synsätt i både ontologi, hur vi uppfattar världen och epistemologi, vad kunskap är och hur vi uppnår den (Ahlberg, 2009). 4.1 Det relationella perspektivet Det relationella perspektivet kännetecknas av ett intresse för vad som sker människor emellan. Utifrån det relationella ses hinder, oftast pedagogiska, som situationsbundna och inte som i det kategoriska perspektivet där problem enbart är placerade hos individen. Fokus flyttas från att enbart studera individen till samspelet mellan individ och omgivning samt att analysera relationen mellan individ och miljö på individ-, grupp-, organisations- och samhällsnivå. Utifrån relationsperspektivet förstås sociala fenomen som inbäddade i sociala sammanhang från närliggande- till övergripande nivå. Detta kan beaktas även i en styrningskontext genom att se på ledarskap och organisation ur det relationella perspektivet. Det är mötena och situationen som anpassas efter de behov som efterfrågas i syfte att få ett lyckat resultat. Relationell specialpedagogik kan lära ut att olika nivåer i skolans verksamhet står i relation till varandra samt till den mellanmänskliga individnivån (Aspelin, 2013). 4.2 KASAM Ahrenfelt (2001) beskriver hur Antonovsky fann att om en människa har ett högt KASAM, en känsla av sammanhang, tenderar hon att hålla sig frisk. Känslan av sammanhang innefattar: - Begriplighet av den situation individen befinner sig i. - Hanterbarhet, individen har resurser att klara av situationen i form av kunskap, vänner eller liknande. - Meningsfullhet, det är värt allt arbete och engagemang i den befintliga situationen. Min tanke är att samma förutsättningar borde gälla en frisk styrning mot ett mål. Målet är eftersträvansvärt i sig. Målet betyder något gott för oss, därför vill vi nå det. Det mål vi sätter 25 värde i kommer vi att kämpa för att nå. Det blir således meningsfullt (Ahrenfelt, 2001). I ljuset av KASAM studerar jag styrningen och undersöker huruvida detta går att finna hos aktörerna. 4.3 Byråkratiskt och managementorienterat styrningsperspektiv Kommunaliseringsreformerna gav tydliga signaler om att kommunerna skulle organisera skolan i linje med två olika förvaltningsmodeller. Å ena sidan uttrycktes behovet av ökad decentralisering i syfte att stärka den representativa demokratin genom att öka det lokala politiska inflytandet över skolan samt motverka ett tjänstemannastyre. Å andra sidan var reformerna ett uttryck för behovet att effektivisera den offentliga sektorn ekonomiskt genom att tona ner politikernas roll och överlåta beslut till sakkunniga tjänstemän. Alltså kommunaliseringen byggde på en politisk tanke och en administrativ även kallad management, i syfte att öka effektiviteten (Jarl, 2012). De två modellerna representerar till viss del motpoler och med inspiration av Jarl (2012) väljer jag att göra min analys och presentera resultat med hjälp av dessa. 4.3.1 Byråkratisk modell Den byråkratiska modellen är en tradition ur vilken det strukturella perspektivets tro på rationalitet och på den formella ordningen i t ex organisationsdesign och sociala uppbyggnader har sitt ursprung i. Den byråkratiska modellen utgår från den tyske ekonomen och sociologen Max Webers arbeten. Hans modell bygger på ett flertal byråkratiska egenskaper såsom exempelvis en stabil arbetsfördelning, en hierarki av tjänster, regler styr och åtskillnad mellan det privata och offentliga (Bolman och Deal, 2005). Jarl (2012) beskriver den byråkratiska förvaltningsmodellen som att grunden utgörs av en opartisk förvaltningsorganisation som ska utföra demokratins politiska beslut. Vidare är lika behandling och ovillkorlig rättvisa centrala begrepp inom modellen. Den förutsätter tjänstemän som utför utan att ifrågasätta eller blanda in egna åsikter i beslutstagande. Det är en hierarkisk modell, den politiska styrningen är tydligt överordnad förvaltningen. Politiker ska ha ett starkt inflytande i de beslut som tas och bör detaljstyra tjänstemännens arbete. Politiker styr via regler och direktiv och förväntas ha en stor insyn och kunnande i verksamheternas behov (Jarl, 2012). Vidare sker kontrollen av processen, inte av resultatet (Montin, 2003). 26 4.3.2 Managementorienterad modell Denna modell sågs som ett nytt önskvärt tänkande efter kommunaliseringen (SOU 2014:5). Montin (2003) förklarar modellen genom att peka på ett antal förutsättningar vilka ses som lyckosamma i en managementorienterad förvaltningsmodell. Minskad statlig styrning av ekonomin till exempel. En förskjutning sker från politik till ledarskap. Antalet politiker och nämnder bör bli färre, chefer ska bli ledare och den traditionella rollen som chef i en hierarkisk organisation bör ersättas av en roll som ledare eller coach. Modellen är även hierarkisk men tjänstemännen ges ett stort handlingsutrymme. Den politiska styrelsen bör ta en tillbakadragen roll och enbart peka ut mål och riktlinjer och överlåta beslut om de operativa delarna till tjänstemännen. Mål, resultat och styrning ska ske genom efterkontroll som kvalitetsmätning och resultatanalys. Slutligen betonas medborgarnas rättigheter, framförallt rätten till att välja det som passar individen. Enligt den managementorienterade modellen upplevs det som problematiskt när politikerna är nära det dagliga arbetet i verksamheterna (Montin, 2003). 27 28 5. Metod I detta avsnitt redogörs för metod och tillvägagångssätt. Inspiration till rapportens struktur och intervjuundersökning har huvudsakligen hämtats från Stukat (2011) samt Kvale och Brinkmann (2014). Närmast beskrivs studiens design och forskningsmetodologiska ansats. Sedan redovisas hur urvalet och genomförandet gått till. Vidare följer analysmetod och sist avslutar jag med etiska och kvalitetsaspekter. 5.1 Metodval Mitt arbete grundar sig på fallstudien som design, vilken undersöker detaljerat och intensivt ett enda fall (Bryman, 2008). Jag har valt att undersöka hur styrningen ter sig, i en kommun mot en specifik skola. Tanken med fallstudien är att den är mer idégivande än exempelvis en kvantitativ studie som utger sig för att vara mer generaliserbar. I fallstudien där empirin grundar sig på ett fall är det svårt att dra generella slutsatser utifrån resultatet. Förhållanden och frågeställningar som ökar förståelsen kan upptäckas. Dessa kan vara värda att gå vidare med (Svedberg, 2014). Fallbeskrivningen syftar till att öka förståelsen inför hur styrning av en skola kan se ut i en kommun och resultaten är inte representativa för alla kommuner. Studien bygger på en typ av triangulering eftersom jag använder mer än en sort av informatör (Bryman, 2008) såsom politiker, skolchef, rektor samt lärare för att söka svar. Dessutom använder jag mig av flera olika teoretiska ingångar. Eftersom fallstudiedesignen bygger på att detaljerat undersöka ett fall har jag använt den kvalitativa forskningsansatsen vilken i normalfallet inbegriper studiet av en liten grupp individer som ingår i en gemensam sfär det handlar således om djup och inte bredd, vilket också eftersträvas inom den kvalitativa forskningen (Bryman, 2008). Vidare ligger fokus mestadels på ord än på antal (Fejes och Thornberg, 2012). Undersökningspersonerna ses här som subjekt i en dubbelriktad kommunikationssituation i ett socialt sammanhang och inte som objekt som del av ett styrningssammanhang, vilket är fallet utifrån den kvantitativa ansatsen (Andersson, 1994). Det jag vill ta reda på är inte mätbart med hjälp av variabler eftersom varje fenomen är unikt i fråga om kvalité och egenskaper. Allwood och Eriksson (2010) hävdar dock att även kvantitativa inslag infinner sig i all forskning, genom att använda ord som några, mycket och fler används någon form av skala och mätning. 29 Vidare utgår jag från en hermeneutisk ansats där jag tolkar och reflekterar över de data jag fått in via intervjuerna. Jag är fullt medveten om den förståelse mitt tidigare arbete som lärare och kontakter med framför allt politiker och rektorer har gett mig spelar roll i mitt sätt att dra slutsatser och tolka. Det kan jämföras med den tyske filosofen Hans-Georg Gadamers (19002002) benämning av hermeneutisk cirkel. Det är resultatet av våra erfarenheter, vår kultur och det samhälle vi lever i som utgör vår förförståelse och vi kan inte förstå något frikopplat från den. Förförståelse är en nödvändig förutsättning för ny kunskap. (Allwood, Carl-Martin och Erikson, Martin G, 2010). Ansatsen passar för att beskriva och analysera människors tankar om olika fenomen i världen, vilken varit min intention. 5.2 Intervju som metod Jag har valt intervjuer som metod eftersom jag ämnar undersöka olika aspekter av mänsklig erfarenhet. Enligt Kvale och Brinkmann (2014) kan det med stor sannolikhet vara relevant att då göra kvalitativa intervjuer. Dessutom ger intervjun möjlighet till att vara flexibel i sökandet efter information. Det ges tillfällen att i stunden gå djupare (Bryman, 2008). Vidare har jag studerat kommunala dokument såsom delegationsordning, skolplan och resultatredovisningar. Dessa källor har i första hand bidragit till min förståelse av hur organisationen är uppbyggd samt i syfte att inhämta förförståelse och kunskap inför intervjuerna. 5.3 Genomförande Jag inledde min undersökning med att dela in det jag velat undersöka i följande teman: - Organisationsplan Jag bad informanterna rita upp en plan över organisationen så som de uppfattar den utifrån en förtryckt standardiserad modell, se figur 1, i syfte att ta reda på hur kommunen organiserat relationerna mellan de olika aktörerna. - Synen på sin egen roll, arbete och uppgifter Informanterna fick beskriva sitt uppdrag, utmaningar, handlingsfrihet och förväntningar i syfte att ta reda på hur styrningen ser ut under den formella organisationen. - Relationen med andra nivåer Frågor om förtroende, synen på varandras roller samt önskvärda egenskaper för god samverkan. 30 En intervjuguide utformades med utgångspunkt i nämnda teman. Jag anser att den kunskap jag eftersträvade och syftet med rapporten tydligt speglades ur olika perspektiv i de teman som behandlades. Jag har valt att genomföra enskilda intervjuer, utom med rektor, vid olika tidpunkter. Varje intervju pågick under en timme. Vid mötet med rektor föreslogs att biträdande rektor på skolan skulle delta. Detta gav dem en chans att lufta ledarskapstankar inför varandra och en tanke fanns att kunna fortsätta samtalet mellan sig, vid ett senare tillfälle. Detta kunde bredda mitt empiriska material, särskilt som biträdande också nyligen varit biträdande rektor på en annan skola i kommunen. Intervju med nämndens ordförande samt skolchef genomfördes på kommunhuset. Intervjun med rektor och lärare i klassrum på deras skola. Intervjuerna utgår från att vara semistrukturerade där jag har varit medveten om vilka ämnesområden som ska täckas in. Frågorna ställdes i den ordning situationen inbjöd till (Stukát, 2011). Informanterna har fått möjlighet att reflektera kring frågorna utan att de styrts av slutna frågor eller färdiga svarsalternativ utom vid en fråga rörande allmän styrning: Vad är det främst som styr inriktningen skulle du säga? Svarsalternativ: - lagar, förordningar mm - resurser, resurser till specifika verksamheter - vilken information och fortbildning som erbjuds, lokala mål för kommunen - kvalitetsredovisningar Informanterna ombads dock att vidareutveckla sitt svar. Följdfrågor har förekommit i stor utsträckning såsom: Vad menar du med det? Kan du ge exempel på det? Denna metodik med följdfrågor ger mig möjlighet att nå djupare och komma längre. Jag kände även att den gav mig möjlighet att komma in på känslor och etiskt svårare ämnen som förtroende och tillit genom att vara följsam och ödmjuk i samtalet (Stukát, 2011). Intervjuerna spelades in för att senare transkriberas. 5.4 Val av undersökningsgrupp Studien är gjord i en mindre kommun i södra Sverige. Min fysiska närhet och god tillgänglighet till denna kommun spelade roll i valet av kommun och skola. Valet av en mindre kommun gjordes dessutom utifrån resonemanget att styrleden är mer synliga och lätta att greppa över. Utifrån detta kan påstås att jag gjort ett bekvämlighetsurval. Personerna i studien fanns relativt lättillgängliga vid tillfället (Bryman, 2011). De är sannolikt inte representativa för alla landets kommuner vilket inte heller är syftet med urvalet. För att erhålla 31 en bild av hur styrningen går till ur olika aktörers perspektiv valde jag att intervjua en person från varje nivå i styrkedjan (en skolpolitiker, en skolchef, en rektor samt en lärare). Eftersom urvalets storlek är mindre i en liten kommun satte det högre krav på att informanterna verkligen ställde sig positiva till att delta, vilket de gjorde. Jag tog kontakt med barn och ungdomsnämndens ordförande, skolchef, rektor och lärare samtidigt. Jag förklarade syfte och frågeställningar genom att bifoga min forskningsposter. Vad gäller politiker så var urvalsramen nio personer. Eftersom det är ordförande som har det yttersta ansvaret och också har makt över dagordningen gick mitt val till denne först och främst. Det är även sannolikt att nämndens ordförande har särskilt god inblick i hur nämndens sammanträden fungerar. Vad gäller tjänstemän inom förvaltningen föll valet på skolchefen eftersom det är den tjänsteman som är överordnad och har det samlade ansvaret i styrningen från förvaltningens sida. Rektor är chef över en stor enhet, inom vilken det dessutom ska byggas ytterligare en skola, vilket borgar för att denne har regelbundna kontakter med huvudmannen. Urvalet av pedagog var ca 70 stycken. Den lärare som deltagit i studien är fackligt engagerad och har då möjlighet att se sin roll ur olika perspektiv. Vidare kan inblick finnas i styrleden som annars hade varit svårare att få ta del av ur lärarsynpunkt. Informantgruppen består av två kvinnor och två män i fyrtioårsåldern. 5.5 Analys och bearbetning Jag har transkriberat intervjuerna i sin helhet eftersom jag i förväg hade svårt att avgöra vad i innehållet jag skulle kunna ha nytta av i min kommande analys. Dessutom anser jag att risken är mycket stor att missa eller glömma viktiga uttalanden om inte allt transkriberades. Att ha intervjun tryckt på papper har underlättat att få en överblick och se mönster och motsägelser. (Kvale och Brinkmann, 2014). Intentionen har varit att först skriva med ordgrann muntlig stil dock utan pauser, hummanden, betoningar eller kroppsspråk och miner. Eftersom intervjupersonens redogörelse ska kunna ingå i en offentlig läsbar rapport finner jag det lämpligt att ge en uppsnyggad version. Talspråk kan anses som ett annat språk och kan ge ett simpelt intryck (Stukát, 2011). I transkriptionen kallar jag informanterna vid deras yrkestitlar. Jag följer en hermeneutisk ansats när jag tolkar och försöker skapa en förståelse och kunskap utifrån data. Jag letar efter viktiga delar som till sin karaktär matchar det jag söker svar på. Jag jämför viktiga bitar och analyserar dessa efterhand. Analysen av data bygger på att kategorisera intervjuuttalandena utifrån valda teman och forskningsfrågorna. 32 5.6 Etiska aspekter Jag har utgått ifrån Vetenskapsrådets forskningsetiska principer inom humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning utifrån fyra allmänna krav som jag tillgodosett (Vetenskapsrådet, 2014, Stukát, 2011). Informationskravet: De som berörts av studien, i detta fall nämndens ordförande, skolchef, rektor och lärare har fått information om syfte och frågeställningar, vidare vilka aktörer jag kommer att intervjua inom kommunen. Innan intervjuerna inleddes berättade jag om min utbildning på Malmö Högskola och i vilket sammanhang denna undersökning grundar sig i. Dessutom att resultatet kommer att redovisas i en uppsats vilken också är mitt examensarbete. Samtyckekravet: Förfrågan om att medverka har ställts så att det framgår att deltagandet skett på frivillig basis. Alla deltagarna har själv föreslagit tid, plats och längd för intervjun samt om de har andra villkor för att deltaga. Två av deltagarna har specifikt önskat att ta del av rapporten efter färdigställandet. Jag kommer att delge samtliga ett exemplar. Konfidentialitetskravet: Deltagarna har fått information om att alla uppgifter behandlas konfidentiellt och att de data som kan identifiera informanten inte kommer att redovisas såsom i vilken kommun eller skola intervjuerna är gjorda. De delar där informanten önskat att inte bli citerad har inte heller skett. Nyttjandekravet: Jag är väl medveten om att informationen som samlats in endast får användas i forskningsändamål vilket också kommer att ske. 5.7 Kvalitetsaspekter Huruvida en forskningsstudie anses ha kvalitet beror främst på reliabilitet och validitet. (Kvale och Brinkmann, 2009; Eriksson Barajas m.fl., 2013; Stukat, 2011). För att diskutera sanningsvärdet har forskare inom den kvalitativa ansatsen vänt sig till mer vardagliga termer (Kvale och Brinkmann, 2009). I följande avsnitt använder jag tillförlitlighet och giltighet. 5.7.1 Tillförlitlighet Att mäta tillförlitligheten kan vara problematiskt i en studie som bygger på tolkningar och beskrivningar snarare än mätningar (Stukát, 2011). Tolkningarna är subjektiva och forskaren har med sig sin förförståelse när tolkningarna görs. 33 Risken att ställa ledande frågor är enligt Brinkman och Kvale (2009) särskilt stor, speciellt om intervjuaren är oerfaren. Jag har varit medveten om detta och haft som avsikt att ställa raka och öppna frågor som inbjuder till resonemang. Det blev däremot svårare i följdfrågorna som till viss del påverkades av min förförståelse och erfarenhet som lärare. Hela materialet transkriberades för att undvika att något föll bort. Det blev också lättare att kategorisera och få en fullständig överblick över det som sagts. Kvale och Brinkman (2009) påpekar att det är att föredra att kategoriseringen görs före intervjun för att undvika antingen – eller – beslut. Eftersom intervjupersonerna gav så rika beskrivningar och berättelser fanns det mycket material inom valda teman. För att snäva in svaret och ta reda på vilken av givna faktorer som ansågs främst styrande av skolan valde jag att ge svarsalternativ vid den frågan. De ombads dock vidareutveckla i syfte att tar reda på övriga synpunkter. Det har i viss mån styrt informanternas svar. Läraren som tillfrågades i undersökningen är fackligt aktiv och har möjlighet att se styrningen dels från lärarperspektivet men även som facklig deltagare i möten med huvudmannen. Jag är medveten om att läraren kan vara påverkad av sina fackliga kontakter med huvudman än merparten av lärare på skolan men jag ansåg det som värdefullt att få dennes perspektiv eftersom läraren förutsätts vara engagerad i skolfrågor samt ha överblick som facklig. Intervjuerna kräver att jag är påläst och har förkunskaper för att kunna ställa relevanta frågor och följdfrågor (Kvale och Brinkmann, 2014). Därför hade jag innan mötena noga studerat vilka aktörer/funktioner som finns traditionellt inom den svenska kommunala organisationen, nämndens delegationsordning, lokal skolplan samt skolchefens och rektors officiella uppdrag i tidigare forskning. 5.7.2 Giltighet Giltigheten brukar anges som hur bra eller om ett mätinstrument mäter det man avser att mäta (Stukát, 2011). Min avsikt är att undersöka hur kommunal styrning av en skola kan gå till, dels rent formellt men även i mötet mellan människor i de olika nivåerna i organisationen. Det var för mig viktigt att undersöka olika yrkesrollers syn på fenomenet för att få en så korrekt bild som möjligt och öka giltigheten. Därmed valde jag en aktör ur varje nivå för att få en samlad bild ur olika perspektiv. Vad gäller till exempel organisationsplanen var samtliga informanter överens om mötesarenornas existens oberoende av varandra. 34 Intervjuerna är gjorda efter en semistrukturerad metod för att ta reda på informanternas syn på organisationens struktur, roller och förtroende mellan nivåerna. Intervjun som metod ger möjlighet till att vara flexibel i sökandet efter information. Det ges tillfällen att i stunden gå djupare (Bryman, 2008), vilket gör det möjligt att dels kontrollera giltigheten (att jag mäter det jag ska mäta) i informanternas berättelser samt be om förtydligande för att undvika olika tolkningar. En viktig aspekt i valet av metod var att fundera över ifall informanterna ansåg att de kunde vara fullständigt sanningsenliga eftersom de i vissa fall står i en beroendeställning till varandra. Detta gällde främst frågorna som berörde förtroende inför varandras uppdrag. Min utgångspunkt var att utföra intervjuerna enskilt. Så blev inte fallet med rektor eftersom biträdande rektor deltog i den intervjun. Detta kan ha försvagat giltigheten i den intervjun. Platserna har valts av informanterna i hopp om att miljön ska kännas avslappnad och välbekant för dem. Min uppfattning är att samtliga intervjupersoner på ett frikostigt och öppet sätt har bidragit med sina egna reflektioner kring den kommunala skolpolitiken. 35 36 6. Resultat och analys av intervjuerna I följande avsnitt redovisas resultaten av undersökningen. Utgångspunkt är de tre teman som ligger till grund för frågeställningarna och strukturen på innehållet i intervjuerna. De är; organisationsplanen, rolluppfattningar och förtroende och tankar om förutsättningar för god styrning. Informanternas berättelser jämförs och analyseras utifrån specialpedagogiskt perspektiv, organisationsmodeller och tidigare forskning. 6.1 Organisationsplanen I syfte att visa hur den aktuella kommunen organiserat sig presenterar jag två figurer. Figur 1 visar traditionella aktörer/arenor i den kommunala organisationen. Figur 2 visar en så kallad organisationsplan över hur min undersökningskommun har organiserat aktörerna i styrningen av skolan. Det är en sammanställning av informanternas beskrivningar och ritningar över befintliga arenor för dialog i form av regelbundna möten och träffar. Samtliga informanters redogörelser av sina mötesarenor stämde överens med varandra, vilket tyder på att det råder konsensus kring organisationsplanen i figur 2. De beskrev innehållet i mötena, deltagare samt hur ofta de träffades, vilket jag redogör för. Efterföljande analys visar hur det byråkratisktorienterade samt managementorienterade styrningsmodellerna visar sig i sättet att organisera sig, både enligt planen och relationellt. Jag redovisar även genom citat att det förekommer informella dialoger/möten som påverkar styrningen och beslut. Figur 1 Traditionella aktörer i den kommunala organisationen. 37 Figur 2 Kommunens organisering av skolan i min undersökningskommun. 6.1.1 Den politiska nämnden I kommunen finns en renodlad barn och utbildningsnämnd som har ansvar för skolverksamheten. Den omfattar från förskoleverksamhet till vuxenutbildning inklusive särskola inom de olika åldrarna. Formellt är dessa överordnade förvaltningen eftersom de delegerar ansvar. I barn och utbildningsnämnden finns nio ordinarie ledarmöter från olika partier, samt nio ersättare. Dessa sammanträder en gång i månaden. Det finns ett arbetsutskott knutet till nämnden som träffas inför varje nämndmöte, en gång i månaden. I arbetsutskottet bereds de frågor som ska beslutas i nämnden av tjänstemän och ledarmöter. Skolchef och tjänstemän sitter med när arbetsutskottet träffas. För att kunna utföra sina arbetsuppgifter behöver tjänstemännen information i hur de politiska diskussionerna går och vad som behöver göras inför att beslut ska kunna tas i nämnden. Tjänstemännen styrs av politiken. Detta går i linje med den byråkratiska modellen. Partigrupperna träffas i gruppmöten där en del ideologiska diskussioner kan förekomma. Där diskuteras vilka förslag som kan bli aktuella. 38 Nämndsordförande: Men i grunden är det så att de förslag som läggs är det sällan att de ändras därför de är färdiga och diskuterade i partigrupperna, när de kommer upp finns det en majoritet för förslaget. 6.1.2 Den centrala förvaltningen I kommunen finns även en utbildningsförvaltning, eller avdelning som skolchefen föredrar att kalla det. Där arbetar tjänstemän, sakkunniga inom pedagogiska frågor och deras främsta uppgift är att verkställa kommunens beslut det vill säga ansvara för utförandet av politiken. Utbildningsavdelningen leds av en skolchef. Skolchefen håller på att bilda en ny barn och utbildningsavdelning. I dagarna anställs två utbildningsstrateger varav en ska ha inriktning mot utvärdering, lokala planer, statistik och kvalitet. Den andre ska ha fokus på skolutveckling, myndighetsutövning och tilläggsbelopp. När det arbetet är färdigt kommer de att vara sju personer. Inom avdelningen arbetar även utbildningssamordnare och handläggare. I kommunen ansvarar kommundirektören tillsammans med chef för humanistisk service för anställningen av skolchefen även om denne i huvudsak får sina uppdrag direkt från barn och utbildningsnämnden. Nämndsordförande: När det är riktigt höga chefer är inte politikerna engagerade, det ska vi inte vara för mycket, men när det närmar sig slutet då är det bra att vi får vara med. Jag träffade den blivande skolchefen när denne var påtänkt, kommunstyrelsens ordförande är också med i chefsrekryteringar på högre nivå. Det är ju dem vi ska jobba med, vi ska känna att vi kan ha en bra dialog, oerhört viktig för att en styrning ska fungera. Detta uttalande visar att nämndordförande respekterar en tillbakadragen roll genom att i första hand peka ut mål och riktlinjer men överlåter beslut över de operativa delarna till tjänstemännen. Dock uppskattas att politiken får vara med i slutskedet att tillsättandet av skolchefen. Vilket är i linje med det managementorienterade tankesättet inom styrning (Montin, 2003). Inom den centrala ledningen, utbildningsnämnd och utbildningsavdelning finns en nytillsatt ledningsgrupp eller mötesarena som både skolchef och ordförande för nämnden väljer att kalla ordförandemöte. Intentionen är att träffas varje vecka: Skolchefen: Ett tätt samarbete under väldigt tydliga former tror jag kommer att leda till ett bra samarbete. Ta upp det politiken behöver veta för att fatta kloka inriktningsbeslut. Till det kommer motioner, aktuella händelser, och där har jag en möjlighet att, det finns en punkt som heter skolchefen informerar, den har jag infört med nämndsordförande som tyckte det var en bra idé. Därför vi måste ha en snabbhet en direkthet, det som har kommenterats i nyheterna om skolan den senaste månaden. Sen kan det också 39 finnas ett behov av speciellt nu, att vi behöver sitta och jobba ihop oss lite därför att det gäller en helt ny mandatperiodbeställning. Det här långsiktiga, det visionära. Vad vill man? Nämndsordförande: Jag som ordförande träffar ledande tjänstemän, i alla fall skolchefen som kallar in de som anses ska finnas med. Där har vi en dialog, det kan vara en information där jag får information på detaljnivå, som jag bara har sedan som kunskap. Ingen annan i nämnden finns med då. Det är ett ordförandemöte där man gör allt från att förbereda möten till att diskutera direkta detaljfrågor. Att det finns organiserade ledningsgruppsmöten på central nivå där politiken medverkar kan på pappret ses som ett uttryck för den byråkratiska modellen där politiker ges möjlighet att påverka på detaljnivå (Jarl, 2012). Med hänsyn till ovan nämnda citat ses en dragning mot en managementorienterad styrningsmodell genom att förskjuta ledning från politik till ledarskap (Montin, 2003), som här att verka som ett team och tillsammans diskutera sig fram till den långsiktiga visionen, utan att släppa det byråkratiska helt. Det finns en vilja att effektivisera utanför strikta politiska ramar och regler i nämnden eller arbetsutskottet. Att kunna fatta snabbare beslut dock med insyn av politiken eftersom nämndens ordförande är med och som denna påstår får information på detaljnivå, som sedan förvaltas som kunskap. Det ger även ett större handlingsutrymme till chefen inom avdelningen som snabbare kan verkställa. Nämnden har delegerat en rad ärenden till tjänstemän och rektorer vilket visar på att både tjänstemännens och rektors handlingsutrymme är stort. Detta syns i nämndens delegationsordning. Nämnden har delegerat tolv specifika ärenden till förvaltningen, varav tre i samråd med resurscentrum och elva till rektorerna inom förskoleklass och grundskola av totalt 24 ärenden (Delegationsordning för barn och utbildningsnämnd, 2014). Stort handlingsutrymme är ett tecken på en styrning enligt en managementorienterad modell eftersom friheten att ta egna beslut ökar och individerna styrs mindre av ett reglemente. 6.1.3 Den lokala förvaltningen Den rektor jag intervjuat är chef över en biträdande rektor och ca 70 pedagoger på två skolor. Rektor står direkt underställd skolchef som ansvarar för dess anställning och medarbetarsamtal. Det är också mot skolchef som rektor redovisar uppföljning och ekonomi. Rektor ansvarar dels för det statliga uppdraget såsom i skolans styrdokument men också det kommunala uppdraget som i första hand är knutet till ekonomin, vilket nämndsordförande, skolchef och rektor är överens om; Nämndsordförande: Man ser var resurserna kommer från, men samtidigt ser man var allt kommer ifrån, skolverket tolkar, skolinspektionen bedömer, lagar kommer från regeringen. Man ser nog kommunen som 40 den dagliga utbetalare av resurser och samtidigt en resurs av det dagliga stödet. Vi är någon som förvaltar på politisk och förvaltningsmässig nivå och står för stöd. Den stora strukturen kan vi inte påverka. Skolchef: Man har ett skolpengssystem där man har en stor frihet, man hamnar alltid i överväganden men man har pengarna, man är med i allt från lokala frågor, arbetsmiljö, man leder sin inre organisation, man har det statliga att förhålla sig till och det kommunala, men vi ser ju också att rektorer gör på väldigt olika sätt och att det finns utrymme. Rektor: De direktiv som kommer från kommunen är de ekonomiska, det är en kommun med oerhört hög ekonomisk medvetenhet hos alla, och har man det inte så får man det. Vi förväntas hålla budget. Det finns en managementorienterad tanke där rektor leder en verksamhet med ett tydligt uttalat uppdrag att ansvara för områdets budget. Det går i linje med Nihlfors och Johanssons (2013) resultat att rektors primära förväntningar från huvudmannen är att hålla enhetens budget. Verksamheten organiseras i självständiga resultatenheter i syfte att uppnå större effektivitet t. ex i hur resurserna ska nyttjas. Det kan jämföras med kommunaliseringens intention att decentralisera för att uppnå likvärdighet i den meningen att resurserna ska läggas efter behov så att en likvärdighet kan uppnås (Ringarp, 2011). Rektorer, förskolechefer och skolchef träffas varannan vecka i ett möte som benämns vid FÖSK-möte. Skolchef: Då träffas förskola och skola varannan torsdag, alla chefer i den kommunala verksamheten, där kan vara inbjudna gäster, där är elevhälsan eller resurscentrum med. Det handlar om alla de saker vi leder och driver tillsammans. Det är mitt viktigaste formella möte. Inte bara för att vi ska styra utan leda och diskutera, utveckla tillsammans. Rektor: Under våren kommer det vara varannan vecka, en halvdag. Blandade diskussioner, inte så styrt, ibland kan det vara presentationer av andra delar i kommunen som vill ha in en fot i skolan på olika sätt, det kan vara lönekriterier, skolchef håller i dagordningen. Fösk bildades eftersom rektorerna hade behov av att träffas, från början var det ingen ledning med utan den har kommit efterhand. Där har det hänt något från att det varit rektorernas möte har det blivit ledningens möte, det har blivit en sväng där. Det är ok. Svängningen från att det från början varit ett renodlat rektorsmöte till att nu ledningen är med kan tolkas på lite olika sätt. Organisationsplanen talar det för en byråkratisk modell där skolchef är med som en överordnad och bestämmer. Skolchefen trycker dock på viljan att leda tillsammans mellan nivåerna, att viljan att vara med bottnar sig i att inte bara vilja styra utan leda, diskutera och utveckla tillsammans. Rektorn påpekar att det från början varit ett rent rektorsmöte som nu blivit ett ledningsmöte, vilket uppfattas som relevant. Jag tolkar det som 41 om skolchefens tanke är att trots dennes närvaro fortsätta styra utifrån en managementorienterad modell, under en förekomst av hierarki men med en roll som ledare eller coach där tjänstemännen ges stort handlingsutrymme (Montin, 2003). Rektor har även utsett arbetslagsledare. Dessa träffas tillsammans med rektor en gång i veckan. Även detta kan på pappret tolkas som ännu ett tillsättande av ytterligare nivå inom organisationen, enligt en byråkratisk modell men citatet nedan visar att intentionen är att skaffa sig relevant information för kloka beslut och ge en känsla av medbestämmande. Rektor: Vi har rätt stor frihet att forma HUR-et. Det som jag tror är framgångsrikt, är arbetsledarorganisationen på en så stor enhet så är det svårt att hålla ihop hela skolan med 70 personal. Det får bli att man har sin trygghet i arbetslaget därför har vi arbetslagsledare, vi träffas varje fredags eftermiddag. 10 arbetslag plus klubben. Arbetslagsmöten sker varje vecka och vi slänger ut många frågor som vi vill att de ska höra vad folk tycker. Ibland är det oense, men då vet vi vad de tycker när vi ska ta beslut. Omöjligt att ha den dialogen med alla, det måste gå via någon. Dels att rektor haft frihet att forma organisationen på sin skola. Att rektor har valt att inrätta en arbetslagsledargrupp i syfte att ta in synpunkter att bygga sina beslut på går även det i linje med den managementorienterade modellen. Både från skolchef till rektor (att rektor har frihet över hur-et) och vidare ner till pedagoger där verksamheten anpassas efter behov och önskemål (Jarl, 2012). Två gånger om året anordnas heldagar i kvalitetsdjupdykningar. Nämndsordförande: Den utbildningsdagen är då nämnden blir informerad om hur man jobbar, vad det är man jobbar med och får sakkunskap sen får de komma med synpunkter och diskutera så man får en dialog både från styrelsen ända ner till verksamheten kring någonting. Sedan när man fortsätter jobbet är inte nämnden inkopplad alls. Det är lite för att styra det och ge sina synpunkter. Så man styr processen i början. Då skapas en möjlighet för alla aktörer att träffas och ha en dialog på samma villkor. Hierarkin sätts åt sidan för informationsutbyte kors och tvärs i enlighet med den managementorienterade modellen om än bara två gånger per år. Mina intervjuer har också visat att det förekommer informella mötesarenor. Dessa finns inte med i figur 2 eftersom de sker efter behov och utanför regelbundenhet. 42 6.1.4 Möten över alla nivåer Två gånger om året träffas alla nivåer från politiker till elev i så kallade kvalitetsdjupdykningar ute på skolorna. Syftet är att informera varandra om kvalitetsarbetet på skolan. Rent formellt kan detta ses som ett sätt att utmana eller bryta den formella gången mellan nivåerna som då bär drag av den managementorienterade modellen. I intervju med politiker samt lärare framkommer olika syn på dessa möten. Politiker ser det som ett tillfälle för nämnden att träffa rektor och lärare. Nämndsordförande: Det är genom kvalitetsdjupdykningar som nämnden har kontakt med nivå skola, rektor. Läraren tycker mötena är ineffektiva på grund av att mötet endast sker med ett urval samt att mötena är alltför formella och uppstyrda. Läraren: De är ute på kvalitetsbesök en gång/mandatperiod. De träffar ett urval av barn, ett urval av lärare och ett urval av föräldrar. De är inte ute som jag skulle vilja att man kommer ut och sätter sig i personalrummet och pratar med personalen. De sitter i en strikt situation där personalen ska berätta om sin skola. Vidare anordnar ordförande utbildningsdagar som bygger på kvalitetsdjupdykingen då politiker och tjänstemännen träffas för att kunna diskutera vidare i syfte att styra processen och ge synpunkter. Nämndsordförande: Nämnden blir informerad om hur man jobbar, vad det är man jobbar med och får sakkunskap sen får de komma med synpunkter och diskutera så man får en dialog både från styrelsen ända ner till verksamheten kring någonting. Sedan när man fortsätter jobbet är inte nämnden inkopplad alls. Det är lite för att styra det och ge sina synpunkter. Så man styr processen i början. Att politiken försöker fånga behoven och förutsättningar för att styra betyder att organisationen också tagit intryck av den byråkratiska modellen. 6.1.5 Informella möten Skolchef, lärare, rektor och nämndsordförande beskriver informella möten: Skolchef: Det är absolut viktigt att jag är nära. Vi är inte en nivå ovanför utan vi är ett vi. Varje vecka är jag ute. Jag kommer inte att vara mer än en vecka från verksamheten. Jag tror man har gjort det ofta utan att lyfta upp det så som jag gör. Man har kanske inte alltid gett feedback på det man ser. Det kännetecknar mitt ledarskap att jag berättar det jag ser. För att ytterligare förstärka närheten provar vi de här grejerna, 43 jag har en fritidspedagog, vi provar det här kriteriesystemet genom att vi går ut och gör verksamhetsbesök och kollar om materialet funkar och så får jag feedback. Läraren: Jag har märkt att vår nya skolchef hälsar på första bästa lärare och presenterar sig när det görs besök. När det ska göras nya lönekriterier har skolchefen själv träffat en fritidspedagog och gjort en pedagogisk bedömning. För att kolla av. Jag tror skolchefen vill att folk ska känna till vem hen är och vilja gå fram och prata, det är nytt. Rektor: Sen är det fördel i en liten kommun att tycker jag att något nämndsbeslut har blivit mindre bra då kan jag ringa nämndordförande och säga det här blev inte bra. Nämndsordförande: Jag informerar mig om situationer , genom att ibland vara med på möte mellan rektor och tjänstemännen, inte för att påverka processen utan bara för att vara informerad om det sedan blir en större fråga så att jag ska kunna prata med medborgarna om det och lyssna på dem och vara deras väg. Min policy att jag ska synas, jag går alltid förbi här, får information från sekreteraren, info från varje, om skoltjuts osv., bara stanna till. Citaten ovan visar tecken på flexibilitet och att inte alltid låta sig styras av strikta regler och byråkratiska regler, vilket det skulle kunna tolkas som ifall enbart organisationsplanen studerades. Dessa informella möten efter behov påverkar också styrningen med hänsyn till det relationella perspektivet, det som händer mellan människor i informella situationer. Sådana möten borgar för att personerna i organisationen, upplever sig närmare verksamheten och fattar beslut efter eget omdöme utanför byråkratiska fastlagda möten helt enligt den managementorienterade modellen (Jarl, 2012). 6.2 Rolluppfattningar I syfte att visa aktörernas tankar i organisationen, hur styrningen egentligen sker i strukturen har jag valt att intervjua de olika aktörerna om hur de ser på sin roll i styrningen. Hur ser handlingsfriheten ut? Hur ser aktörerna i styrningsleden på sitt ledarskap? Jag visar detta genom att belysa citat som hör till temat. Analysen efter varje citat visar hur det byråkratisktorienterade samt managementorienterade styrningsmodellerna kommer till uttryck i rolluppfattningarna. 6.2.1 Hur upplever de olika aktörerna sitt uppdrag och handlingsutrymme? Nämndens ordförande resonerar kring sitt uppdrag: 44 - Jag tycker att det är bra om man har viss specifik kunskap inom ett område men man får inte ha för mycket utan man ska vara neutral, inte sakkunnig i detalj vi ska ju ha ett medborgarperspektiv… vi ska ha helikopterperspektiv utifrån medborgarnas sida - Jag lägger mig aldrig i vad tjänstemännen gör men jag försöker skaffa mig en egen bild. Jag ska inte lägga mig i hur de löser det, De har ju en helt annan sakkunskap och ska ha eftersom de är experter på varje enskilt område. Vi ska ge dem rätt delegation. Nämnden som sådan tycker jag handlar om mer långsiktiga beslut. - Det uppskattas att jag försöker så lite som möjligt säga hur och sen när jag säger vad brukar jag också konferera med tjänstemännen för att säga är det här klokt? - Jag kommer inte att släppa kontakten med rektorerna, dem ska alltid kunna lyfta luren och prata med mig. Sedan säger jag att detaljfrågorna rör jag inte men jag måste ha information. Annars är jag som politiker extremt vingklippt. Jag sitter här uppe ska besluta över allting men ändå ingenting i detalj hur det görs. - Den juridiska biten på detaljnivå bryr jag mig inte om, men om vi talar om hur huvudmannen ska förhålla sig till det hela där brukar jag vara väldigt väl påläst, det är min skyldighet. Ibland är det en balansgång, vill vi ha tjänstemännens utlåtande eller vill man ha politisk vinkling på det, där kommer jag som ordförande in och jag är med i processen innan och jag kan välja hur politisk vill jag vara och hur objektiv vill jag va? Jag väljer oftast den objektiva vägen, Nämndens ordförande om ledarskap: - Jag vill gärna ha en dialog, tillit, närheten men ibland måste ställa krav, där kan det krocka, då kan det uppfattas som kritik, men jag måste ställa kravet, hur löser vi det? Det är en balansgång, min kunskap räcker inte heller till, jag är ju inte utbildad skolchef, strateg eller rektor jag är ju från företagssidan. - Det är viktigt att vi jobbar tillsammans, tydliga mål, vi måste ha uppföljningar och ge det stöd när det klickar, viktigt med transparensen. Som jag tolkar det sker det ett samspel mellan de två förvaltningsmodellerna i nämndordförandes rolluppfattning. Det som talar för en byråkratisk förvaltningsmodell är nämndsordförandes beskrivningar om att det är viktigt att inneha en detaljkunskap för att kunna ta rätt beslut och samtidigt känna en frustration i att aldrig kunna vara med och påverka i detalj dessutom finns det en stark delegationsrätt från nämnden. Vidare uppdragets beslutsrätt i långsiktig utveckling och synen på sig själv som verksamhetens företrädare mot medborgarna, och sist tanken på att vara mer politisk som ett krav från partigruppen. Det som ger uttryck för en managementorienterad förvaltningsmodell är en medvetenhet om att aldrig 45 gå ner i detaljerna. Bilden av att politikens roll är att fatta övergripande policybeslut är tydlig och nämndsordförandes respekt för sakkunnighetens detaljstyrning finns men ser det som en balansgång. Jag tolkar det som att nämndordförande ser sig själv som skolpolitiker och inte främst som företrädare för sitt parti eftersom ideologiska debatter har en liten roll på mötena. Politiker fattar konsensusbeslut för skolan bästa utifrån medvetenhet och kunskap. Vidare syns ledarskapstankar som ska bygga på tydliga mål och återkoppling, arbeta tillsammans i närhet, tillit och transparens. Om jag väljer att se det utifrån begreppet KASAM så uttrycker nämndsordförande begriplighet inför sin roll, dock med viss frustration och svårighet inblandad, att inte lägga sig i för mycket, samt skaffar sig den kunskap som behövs för att hantera beslut och därför kan känna meningsfullhet i det som görs. Skolchefen resonerar kring sitt uppdrag: - Jag ansvarar för utförandet av vad politiken bestämmer. Vi ska kunna utföra den beställning vi får uppåt. Det handlar om motioner, ärende, uppföljningar mot nämnden, den mandatperiodsbeställning, politiska mål, de ger oss är jag ansvarig för att vi jobbar med. Det är ju det som är grunden för demokrati, att våra politiker som styr en kommun bor i kommunen, det är ju för att vi ska ha en närhet. - Det är ju klart att man ibland som tjänsteman kan uppleva det problematiskt, man kan grunda sina antaganden på rykten, nu tycker jag att vi har väldigt duktiga politiker som hittar rätt i detta. Självklart kan det gnissla men det finns bara ett sätt, det är öppen dialog, tät kontakt. Det kan finnas en glidning att vi ibland vill bestämma vad de ska tycka och vad de ska ge oss för uppdrag och att politiken ibland ger sig rakt ner i en detaljfråga. Det händer i alla kommuner. - Jag tycker att jag kommit till en kommun där det finns väldigt stort utrymme att få lov att komma med de förslag som jag har för att få ett bra samarbete. Vi tjänstemän måste vara duktiga på att koppla oss till forskning. Vi ska vila på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Skolchefen om ledarskap: - Jag tror på att signalera att man blir sedd, jag har ett enormt symbolvärde så det är lite att bygga varumärket om en ganska så nära skolchef. Det handlar om alla de saker vi leder och driver tillsammans. Det får inte bli ett bevakande, det kräver relationer, relationer kräver tid. Vi är inte en nivå ovanför utan vi är ett vi. - Det är ett coachande förhållande, jag vill vara den man vänder sig till och känner förtroende för, att jag också kan göra det ibland. Vi gör detta tillsammans. Jag vill vara inspirerande, genom en transparens, genom kommunikation, vi vinner mycket på att vara öppna. Alla nivåer delar med 46 sig, tar med sig sina lärare i diskussioner, jobbar transparent, i lagom mängd, vi måste också lita på varandra. Det handlar också om en tillit mellan nivåer men också på en nivå. Rektor resonerar kring sitt uppdrag: - Det är lite vår uppgift att se till att dem som är över en att de håller sig till rätt del av frågor alltså, nämnd ska hålla sig till 100% VAD- frågor, sen ska tjänstemännen göra utförandet, bestämma HUR utförandet ska vara. Jag tycker generellt sätt man är bra på det i kommunen, vi har väldigt stor frihet, väldigt decentraliserat i denna organisationen. Jag hade inte kunnat jobba på en skola där inte mitt entreprenörskap fått trigga mig, för det är en viktig bit för mig, att bara vara en extremt låst pusselbit i ett pussel som är färdiglagt passar inte mig, vi har rätt stor frihet att forma HUR-et. Jag känner ett stort stöd, höga förväntningar men inte orimligt höga. Biträdande rektor om ledarskapet: - Yrkesgruppen vi arbetar med har ett behov av det relationella, behov av att förstå och vara med och delaktiga i processen. Vi som ledare leder ledare. Alla har en ledarskapskunskap. Det har alla lärare med sig. Delaktighet är viktigt för att känna engagemang och meningsfullhet. Läraren resonerar kring sitt uppdrag: - Vi ska vara en delaktighet i att göra barnen vuxna i ett demokratiskt samhälle, de ska kunna klara av det och ta en plats och vara verksamma i det, få fram deras förmågor på bästa sätt. Jag tror mycket på barnen. Jag är här för dem, sedan har jag ett uppdrag som ligger ifrån staten. Det uppdraget ska jag forma och då kan jag inte göra precis hur jag vill. I mitt möte med barnen måste jag följa de riktlinjer och det är de styrdokument som finns. - För mig är det skollag och läroplan som styr mig, det finns ingenting att diskutera, skollagen är en speciallag, den går över kommunallagen. Så länge vi följer skollagen så har vi vårt på det torra. Ibland hittar politikerna på saker, som jag känner ja, jag kan få ta en diskussion med rektor om jag inte riktigt gör det politikerna vill att jag ska göra. - Handlingsutrymmet är stort om vi samtidigt arbetar med kvalitet. Rektor har höga förväntningar hur vi ska sköta vårt uppdrag. Så länge vi sköter det har vi en stor frihet. Även skolchefen och rektor vittnar om en klar åtskillnad i politik och utförande och att tjänstemännen ska stå för utförandet men att det också handlar om en balans att inte ge sig in på varandras områden. Det finnas däremot en tät kontakt och öppen dialog för att undvika sådana problem i styrningen. Det finns ett stort handlingsutrymme. Arbetet dem emellan ses som ett samarbete utan hierarki. Tjänstemännen utför inte enbart vad politiken beslutar utan har en intention att vara med i diskussionen. Ledarskapet bygger på en vi-känsla, coachande 47 ledarskap, transparens, relationsbyggande, tillit och delaktighet i linje med det managementorienterande. Biträdande rektor talar dessutom om delaktighet som en förutsättning för engagemang och meningsfullhet i enlighet med KASAM. Lärare talar om en klar åtskillnad mellan det statliga uppdraget och kommunala, där det statliga väger tyngst. Detta går hand i hand med det Anjou (2010) påstår att den statliga styrningen är överordnad när det gäller verksamheten. Även Nihlfors och Johansson (2013) visar ju på att rektor och, nu även i denna studie, lärare känner mycket höga krav på att implementera lagar och styrdokument från staten. Kraven från stat är i mycket högre grad samstämmiga med rektors krav på sig själva än i jämförelse med krav ställda från huvudman. 6.3 Förtroende och tankar om förutsättningar för god styrning Både Nihlfors och Johansson (2013), Yousif- Henningsson (2003) visar i sin forskning att det finns brister i förtroendet mellan leden. Yousif- Henningsson (2003) visar dock att politikerna visar ett allmänt förtroende för lärarna. Även Skolinspektionens rapport (2014) pekar på brister i dialogen mellan nivåerna. Huruvida detta visar sig i mina intervjuer redovisar jag i detta avsnitt. Jag frågade om förtroende fanns inför de andra yrkeskategorierna i styrledet. Jag är medveten om att detta kan vara en känslig fråga att vara totalt transparent i. Intervjusamtalet blev därför ganska generellt kring förtroende och frågorna kom att handla om vad som anses som viktigt och önskvärt inför framtiden, utifrån det relationella, för att samverkan ska fungera. Nämndsordförande resonerar om förtroende: - Som politiker måste jag kunna förlita mig till 100 % på tjänstemännen vilket jag gör sakkunnigmässigt. En viktig egenskap hos skolchefen att denne är kompetent rent sakmässigt, en god organisatör och bollplank mot rektorerna i organisationsfrågor, utvecklingsfrågor där måste kompetensen vara hög. - Under kvalitetsdjupdykningarna kan vi diskutera så man får en dialog både från styrelsen ända ner till verksamheten. Där får vi en kommunikation över, då kan ingen störa kommunikationen, den kommunikationen är vidöppen, där sitter man i samma rum och pratar allihop, oerhört viktigt med de mötena. - Eftersom jag engagerar mig och finns tillgänglig har jag fått en mycket tätare kontakt med rektorn. Jag får de informella mötena, sitter med och lyssnar. Det händer att rektorer tar kontakt, men det beror på det förhållande man byggt upp. Det kan jag tycka är tecken på god insikt. Bra att man stämmer av men jag ska ju inte godkänna saker. 48 - Ärligt talat tror jag lärarna har ett förakt för politiker för lärarna är ju sakkunniga, Det är synd, vi har två helt olika roller. I det stora hela har jag förtroende för personalen, vi har duktig personal, i grunden hög nivå. Nämndsordförande om vad som är viktigt ur det relationella perspektivet: - Man måste få en gemensam syn på det man gör, det måste förankras hela vägen, så man får samsyn. Jobbar tillsammans med tydliga mål, och ge det stöd när det klickar. Det handlar om att bygga förtroende att man har en bra kommunikation och att man litar på varandra. Jag vill gärna ha en dialog, tillit och närhet. Det beror på relationen. Viktigt med transparensen. Tjänstemännen och vi ska känna att vi kan ha en bra dialog, oerhört viktig för att en styrning ska fungera. Förhoppningen är samspel. Nämndsordförande resonerar om ledarskapets förmåga att spegla neråt: - 20 år framåt så skulle det nog ledarskapet spegla sig mer eftersom vi ändrat organisationen och skolchefen är delaktig i rekryteringen. Skolchefen kan styra mer och spegla sitt ledarskap, samtidigt har rektor ett stort ansvar nu där ska vi inte petar för mycket. Skolchefens signaler lever vidare neråt. Vad som är väsentligt vad som är viktigt. Hur man organiserar och skickar signaler. För nämndsordförande är det viktigt med sakkunskap för att uppnå respekt i och mellan leden. Vidare upplever denne att det finns en problematik i att leden är många och att det därmed kan bli brister i kommunikationen från översta nivå till understa. Hur kontakten ser ut beror även på vilket förhållande som byggts upp dem emellan, vilket i sin tur kan tyda på att de informella mötena är av stor vikt för den uppbyggnaden. Förtroende finns för personalen i stort och för tjänstemännens sakkunnighet. Däremot finns en tanke om att lärarna inte känner förtroende för politikers kunskap. Detta stämmer delvis överens med det läraren ger uttryck för, att förtroende finns för nämndsordföranden men inte för övriga i nämnden. Viktiga faktorer för att lyckas med god samverkan enligt nämndsordförande är bra dialog, samsyn, känsla av att arbeta tillsammans, ge stöd, förtroende, tillit, transparens och närhet. Hur det arbetas för att uppnå dessa faktorer framkommer dock inte i intervjun. Skolchefen resonerar om förtroende: - Det finns en öppen dialog, tät kontakt. Här är ett öppet klimat, man kan ta kontakt på alla håll och kanter. - Jag tycker att vi har väldigt duktiga politiker. 49 - Alla nivåer har gemensamma dagar, där vi fördjupar våra kunskaper tillsammans. - Rektorerna är erfarna människor de har jobbat som både lärare och ledare, ofta på en annan nivå, man har jobbat i friskolor och andra företag. - Vi har en nära dialog, jag pratar med nämndsordförande ofta och jag tycker det är väldigt viktigt att man signalerar öppenhet. Det får inte finns några rädslor eller farhågor för att prata med varandra. Det är mycket farligare att det är tyst. Skolchefen resonerar om vad som är viktigt ur det relationella perspektivet: - Det får inte bli ett bevakande och det kräver relationer, relationer kräver tid. - Ett tätt samarbete under väldigt tydliga former tror jag kommer att leda till ett bra samarbete. - Motverka glapp mellan nivåerna kan man göra genom ett gott ledarskap, genom en transparens, genom kommunikation, vi vinner mycket på att vara öppna, vi kan inte kräva att man har koll på alla perspektiv. - Vi måste också lita på varandra i nivåerna. - Jag vill ha ett nära ledarskap, en professionell närhet Skolchefen resonerar om ledarskapets förmåga att spegla neråt: - Jag tror att jag har ett viktigt symbolvärde, det klassiska att leva som man lär. Mitt bemötande speglar sig i hur rektorerna tror att jag vill att de leder. Allt kommer inte från mig och går ner, det kommer lika mycket från andra håll, hur jag släpps in i min organisation. Enligt skolchefen finns en öppen dialog och närhet. Det ses som något positivt i likhet med det nämndsordföranden påstod om att det förekom en öppen kommunikation vid kvalitetsredovisningarna, när alla nivåer deltar. Politikerna ses som kompetenta Vidare refererar skolchefen till rektorerna som kompetenta och erfarna människor vilket talar för att det finns ett förtroende. Viktiga faktorer för skolchefen för att lyckas i samverkan sett ur det relationella perspektivet är relationsskapande som får ta tid utan ett bevakande, tätt samarbete under tydliga former, transparens, kommunikation samt tillit. Rektor resonerar om förtroende: - Nämnd ska hålla sig till 100% VAD- frågor, Jag tycker generellt sätt man är bra på det, vi har väldigt stor frihet, väldigt decentraliserat i denna organisationen. 50 - Tycker jag att något nämndsbeslut har blivit riktigt dåligt då ringer jag nämndsordförande och säger det här blev inte bra. - När det var återkoppling på kvalitetsdjupdykningen blev jag kallad till ett möte med politikerna i nämnden. Vi satte oss och fick varsin politiker bredvid oss, i form av en sekreterare, sen gick de andra politikerna som läst igenom kvalitetsdjupdykningen, runt och frågade oss olika saker utifrån den. De hade verkligen läst på och frågade hur vi såg på olika saker, och så satt vi och diskuterade i smågrupper, det innebar att det var mycket diskussion. - Politikerna har hög respekt för vår profession. - Här är det väldigt ödmjukt generellt sätt, så länge man levererar. Transparent vill jag nog ändå se det som, det är rätt så förutsägbart, det är jättebra. Man ser från skolchefens håll vinsten av att kunna göra olika så länge det är förankrat. Så länge det finns mål och syfte, så är det inte tvunget att vi ska göra lika.Jag känner ett stort stöd, och höga förväntningar från förvaltningen men inte orimligt höga. - Pedagogerna är anställda för att de har kompetenser som gör att varje del ska vara så bra som möjligt. Vi har fått sex stycken förstelärare och vi har fler som absolut skulle kunna vara det, borde vara det. Biträdande rektor resonerar om vad som är viktigt ur det relationella perspektivet: - Vi har ett behov av det relationella, behov av att förstå och vara delaktiga i processen. Delaktighet är viktigt för att känna engagemang och meningsfullhet. Rektors uttalande vittnar om att förtroende finns både för politiken och för förvaltning. Detta går mot Nihlfors och Johanssons (2013) resultat att det finns tydliga brister i förtroendet mellan skolledare och kommunpolitiker. Deras påstående att aktörerna i styrledet har dålig kännedom om varandras uppdrag stämmer däremot och det är därför positivt att träffas i diskussion om t ex kvalitets återkopplingar som rektor berättar om. Förtroendet bottnar sig i att politiken håller sig till hur - frågor och inte går ner i detaljfrågor, vilket rektor inte tycker är meningen med politiken. När det händer känns att förtroende och tillit finns så att kontakt kan tas för att diskutera frågan och att det är tillåtet. Dels så har rektor upplevt att politikerna varit pålästa när de träffats för att diskutera och återkoppla kvaliteten. Att förtroende finns kan också bero på att det är en liten kommun och därmed lättare att känna närhet och söka upp varandra för dialog Vad gäller förvaltningen så anser rektor att det finns ett mycket stort handlingsutrymme utan hård styrning av reglemente. Det finns möjlighet till valfrihet i hur man kan styra sin egen verksamhet, vilket också borgar för att det existerar tillit och förtroende. Rektor talar om pedagogerna utifrån att de besitter kompetenser för att klara av sitt 51 uppdrag och tycker det borde vara fler som blev förstelärare, vilket också talar för att förtroende finns neråt. Lärare resonerar om förtroende: - Jag har ett stort förtroende för nämndens ordförande, han har en respekt inför vårt yrke och vill lära sig. Man förstår att när han tar beslut har han satt sig in i ärendena. Sen kan jag känna att det är väldig skillnad med de andra politikerna. Det är väldig skillnad på vad dem har för kunskap. Som nämnden i helhet, nej, där finns många som: Jag har gått i svenska skolan, jag vet…till att man har följt med och har koll. De skulle kunna vara mycket mer närvarande skulle jag önska. - Jag har märkt att vår nya skolchef hälsar på första bästa lärare och presenterar sig när det görs besök. När det ska göras nya lönekriterier har skolchefen själv träffat en fritidspedagog och gjort en pedagogisk bedömning. För att kolla av. Jag tror skolchefen vill att folk ska känna till vem hen är och vilja gå fram och prata, det är nytt. Skolchefen är lyhörd, tydlig och jordnära. Nu blir det spännande. Nu kan det hända något i stället för att vara motpoler till varandra. - Jag har sett ett fantastiskt gott syfte med förstelärarreformen och det har varit att tjänstemännen från rådhuset gjorde klassrumsbesök så märkte man att de kom ut och mötte lärarna ute och det förändrade samtalsklimatet där inne. Helt plötsligt fick de en annan respekt för lärarnas arbetstid för arbetsuppgifterna. Man började lyfta att vi har ju bra lärare i vår kommun, vilket vi vetat hela tiden, fast nu har de sett dem och mött dem. Det mötet är a och o. - När rektor tar sitt beslut så är frågan väl genomdiskuterad bland lärarna. Man känner delaktighet. Det är i grunden en bra dialog. Läraren berättar om ett blandat förtroende för politikerna. Förtroendet bottnar sig i hur påläst och hur mycket kunskap som innehas, huruvida respekt visas inför professionen. Det går att jämföra med rektors åsikt som bygger på liknande tankar. Läraren har också önskningar om en större närvaro hos politikerna i syfte att få större förståelse för deras uppdrag. Precis som Nihlfors och Johansson (2013) beskriver så handlar det om vilka möten som finns och vilken typ av information och kunskapsutbyte som sker. Läraren säger också att inte så uppstyrda möten är att föredra, kanske ett besök i personalrummet där informella samtal kan ske. Att skolchefen beskrivs som lyhörd, tydlig och jordnära visar att ett förtroende existerar för personen och att det nu finns förhoppning om ett samarbete istället för att se varandra som motpoler. Efter verksamhetsbesök inför förstelärarrekryteringar har också förtroendet ökat eftersom läraren märkt att tjänstemän och politiker fått en annan bild av lärarnas profession efter det. I dessa uttalanden utkristalliserar sig specifika önskningar som förutsättningar för en 52 god samverkan. De är kunskap om varandras yrken, närvaro, kommunikation, lyhördhet, tydlighet, delaktighet och samarbete. 53 54 7. Diskussion Kommande avsnitt inleds med en diskussion av mina resultat. Därefter följer metoddiskussion samt vilka begränsningar jag ser. Sist lyfter jag fram förslag på fortsatt forskning och specialpedagogiska implikationer. 7.1 Resultatdiskussion Vad har jag då kommit fram till i detta trots allt begränsade arbete. Jag använder de inledande preciserade frågeställningarna som grundläggande dispositionsprincip när jag resonerar (Stukát, 2011). 7.1.1 Hur kan kommunens styrning av skolan beskrivas utifrån den byråkratiska och managementorienterade modellen? Med inspiration från Jarl (2013) valde jag att analysera utifrån den byråkratiska samt managementorienterade modellen för att beskriva huruvida strukturen berättar något om styrningen. Hur visar sig det byråkratiskt orienterade samt managementorienterade styrningsmodellerna i organisationen? När jag enbart studerar den formella organisationsplanen på pappret skulle jag säga att den är främst organiserad enligt den byråkratiska modellen med något inslag av management. Nämnden är formellt överordnad förvaltningen som i sin tur tydligt är överordnad den lokala förvaltningen med rektorer och pedagoger. Det finns alltså en hierarkisk klassisk kommunal agenda enligt den byråkratiska modellen. I det ganska nytillsatta ordförandemötet, där främst nämndordförande och skolchef träffas, ges politiken en chans att få kunskap i detaljfrågor. Mötet är initierat av skolchef som tydligt har sänt en signal till politiken att den är inbjuden att tycka till. Detta ses som ett steg i den byråkratiska riktningen eftersom politiken då kommer närmare detaljfrågorna. Liksom att fösk-mötena (skolchef, rektorer samt förskolechefer plus ev. inbjudna gäster) bemannas av både central och lokal ledning numera. Skolchefen sätter dagordningen och leder. Arbetslagsledarmötena där lärare träffar rektor kan även de på pappret ses som en byråkratisk modell eftersom valt att tillsätta ännu en aktör i hierarkin i form av arbetslagsledare. Det som i planen går emot den byråkratiska modellen är kvalitetsdjupdykningarna som utmanar den formella gången eftersom alla nivåer träffas på en gång. 55 7.1.2 Vilken syn har aktörerna på sin egen roll, arbete och ledarskap? Efter att ha studerat organisationsplanen och gjort en analys med hjälp av de två förvaltningsmodellerna började jag titta på hur styrningen och ledarskapet mellan människorna såg ut. Det gjorde jag genom att intervjua informanterna om deras syn på sin roll, arbete och ledarskap. Då såg jag en annan modell av styrning växa fram. I den byråkratiska uppbyggnaden styr och förhåller sig människorna främst enligt den managementorienterade modellen men med ett inslag av den byråkratiska och det står främst politiken för. Nämndsordförande värdesätter ju närhet till rektorer, verksamhet och tjänstemän. Möten har inrättats med förvaltningen där politiken ska närvara enligt den traditionella politikerrollen samt att nämndordförande ser sig som delvis skolans företrädare samtidigt som politiker, skolchef, rektor och lärare gång på gång hävdar att politiken absolut inte ska närvara i hur – frågor utan strikt hålla sig till vad - frågor. Att aktörerna är med på olika möten tillsammans över nivåerna handlar mycket om att tillförskaffa sig information inte att lägga sig i detaljfrågor. Även om deltagarna på mötena är överordnade varandra har samtliga en syn på sitt arbete och roll att det ingår att samarbeta i team, utan strikta regler som i arbetsutskott och nämnd. Informanterna vill skapa en möjlighet till snabb information och diskutera sig fram till den långsiktiga visionen tillsammans. Det sker en dragning mot en managementorienterad styrningsmodell genom att förskjuta politiskledning från politik till ledarskap (Montin, 2003). Det ger även ett större handlingsutrymme till skolchefen inom avdelningen som snabbare kan verkställa. Det blir en win – win situation där tjänstemännen kan informera politiken så att den får kunskap och kan fatta ”rätt” beslut. Nämndsordförande blir nöjd eftersom en känsla av delaktighet infinner sig och en chans till att medverka även i detaljfrågor, vilket jag tolkat att det ligger en frustration i att politiker inte bör lägga sig i men någonstans vilja. Skolchefens intentioner att tillsammans oavsett nivå verka mot utveckling, är en inriktning mot den managementorienterade modellen, vilket inte syns i studiet av organisationsplanen. Skolchefen uppfattar sig som sakkunnig och utförare av vad demokratin bestämt men detta måste ske i en dialog och gränserna är inte knivskarpa. Även rektorns frihet att organisera skolan med arbetslagsledarmöten i syfte att även decentralisera inom skolan visar att denne drar sig mot den managementorienterade modellen. Rektor är mån om att höra allas åsikter innan beslut tas. Läraren bekräftar att det inte rör sig om en maktposition att vara arbetslagsledare utan om att företräda kollegiet och föra fram åsikter. Dessutom hålls 56 informella möten som inbjuder till flexibilitet och informellt relationsskapande över gränserna. Både rektor och lärare anser sig ha en stor handlingsfrihet att utföra sina uppgifter, vilka framför allt styrs av skollag och läroplan. Detta är så länge det uppnås goda resultat och budget hålls. Alla led framhåller sin roll som ledare i termer av coachande och stöttande. Dessutom ger alla nivåer uttryck i enlighet med Anjou (2010) att den statliga styrningen står överordnad den kommunala vilket jag tolkar som att den kommunala politiken har svag makt och inflytande, vilket går emot syftet med kommunaliseringen. Politikern är den som uttrycker en svårighet att hitta en balans mellan de olika. Jag funderar på om det kan tolkas som en spegling av den övergripande svårigheten att hitta en balans mellan centralisering och decentralisering. En svårighet att hitta en balans i rollen att vara medborgarnas lokala talesperson, i syftet att utöka den lokala demokratin, vilket var en av statens intentioner med kommunaliseringen, men också kravet på att vara sakkunnig och fatta beslut som grundar sig på relevant kunskap. Enligt den byråkratiska modellen ska politiken ta beslut som förverkligas av en lojal och opartisk förvaltning. Den önskan finns till viss del hos politikern som även inser att det bör vara ett samarbete med tjänstemännen och att förvaltningen långt ifrån är opartisk med all sin sakkunskap. Detta kan ses som ett problem att balansera mellan medborgarnas generella kunskap om skolan med krav att tycka till och rösta, faktiskt bestämma över skolans inriktning i demokratisk anda, och vad som verkligen efterfrågas i sak baserat på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Är det rätt att ge den makten åt folket? Kanske inte skolan ska vara knuten till politiken utan ligga fristående inom ramen för faktisk vetenskap? Hade vi sluppit åka berg och dalbana vart fjärde år och undra från vilken ålder betyg kommer att sättas i morgon eller om jag ska eller inte ska skriva omdöme nästa år. Det har visat sig i intervjuerna och i tidigare forskning att den kommunala politiska styrningen är svag, undantaget den ekonomiska. Min studie visar i enlighet med Jarl (2013) att det sker ett samspel och vacklande mellan dessa två förvaltningsmodeller, vilka kan spegla statens dubbla syften. Det ena är att stärka det lokala politikerinflytandet, genom nämnden som företrädare för skolan och förvaltning som utförare enligt den byråkratiska modellen. Det ger nämndsordförande uttryck för är en svårighet att hålla en balans i. Det andra är att öka effektiviteten enligt den managementorienterade modellen. Som jag ser det har det sistnämnda tagit överhanden och i viss mån tänker jag att politiken har blivit en jämbördig medspelare på tjänstemannanivå fast under en politikertitel allt i effektivitetens tjänst. Staten (regering och riksdag) bestämmer strukturen som är organiserad enligt den byråkratiska modellen i min kommun och det lokala (lokalpolitiker samt tjänstemän 57 tillsammans) bestämmer med vad den ska fyllas och i min undersökningskommun har den fyllts med ett ledarskap och styrning enligt den managementorienterade modellen. Jag kan inte hjälpa att fundera över om verkligen fritidspolitiken behövs i ett lokalt sammanhang eller åtminstone fundera över att tydliggöra rollen. Svårigheten verkar vara särskilt från politikernas håll att balansera mellan ramarna och innehållet. Detta handlar om otydlig ansvarsfördelning mellan politiken och förvaltning, dels mellan stat och kommun men även inom kommunen, vilket även OECD (2014) visar. Politiken vittnar om att det är lätt att känna sig vingklippt. Politiker ska bestämma på demokratiska grunder men har inte alltid rätt sakkunskap för att göra detta. Jag tror ändå att min kommun är på rätt väg att hitta ett samarbete och förståelse mellan det övergripande och djupa genom utökad dialog och respekt dem emellan. 7.1.3 På vilket sätt uttrycks ett förtroende mellan de olika nivåerna inom skolan och det kommunala huvudmannaskapet Forskning tyder på att det brister i förtroende och kommunikation. Min slutsats är dock att det finns förtroende mellan nivåerna i min kommun. Förtroendet varierar och är beroende av hur stor kunskap och förståelse de har inför varandras uppdrag samt att dessa är relationsbundna och beroende av vilka mötesarenor som finns. En ny ledning i kommunen har tillträtt vilken arbetar främst enligt den managementorienterade modellen. I den återfinns fler faktorer som främjar förtroende och tillit än i den byråkratiska modellen, utsikterna verkar goda. Mina resultat går delvis emot den forskning jag tagit del av såsom Yousif- Henningssons (2003) samt Nihlfors och Johanssons (2013) resultat att det brister i leden vad gäller förtroende. I min kommun visar det sig att det beror på den kunnighet som signaleras inför varandras uppdrag. Det varierar från individ till individ. Jag tror också det beror på att det är lättare att uppnå närhet och tillit i en liten kommun där aktörerna i kommunen träffas ofta och det är svårt att vara anonym på ett sätt som är möjligt i en storstad. Skolinspektionen (2013) konstaterar att de ser en kommunikation som förekommer sporadiskt och är informativ istället för kommunikativ i många kommuner. Detta tycker jag att samtliga informanter försöker motverka. Det sker genom att skolchefen signalerar en vilja till kommunikation och interaktion, kors och tvärs och mycket oberoende av nivå. Det inger förtroende som kan spridas i organisationen. Informanterna berättar om stor handlingsfrihet vilket också kan bidra till förtroende och tillit. Ges du större ansvar växer känslan av förtroende. Politiker och rektorer träffas i dialog på olika arenor, både formellt och informellt. 58 I det långa loppet tror jag detta kommer att spegla sig ut i hela organisationen, men det tar tid som all förändring gör. Detta kan vara ett känsligt ämne att tala om, speciellt i en liten kommun som ligger till grund för min studie. Därför kom samtalet att handla mer om vad som anses vara viktiga faktorer för tillit och god kommunikation. Samtliga har en samstämmig bild kring vad som är viktiga faktorer för god samverkan. Tätt samarbete, transparens, tillit, förtroende, delaktighet och närhet är alla relationella begrepp som nämnts som en förhoppning att så småningom uppnå i leden. I ljuset av det perspektivet tänker jag att ledningen i kommunen bör undersöka vad det är i organisationen som främjar det relationella och sedan försöka organisera utefter det, i stället för att utgå ifrån strukturen när samverkan ska ske. I enlighet med Bryk (2010) arbeta med att förbättra kultur, klimat och mellanmänskliga relationer som enligt honom fått för lite uppmärksamhet. Jag undrar hur det hade varit att vända på tanken och fundera på hur kan vi organisera oss för att uppnå delaktighet, förtroende, transparens och närhet? Kanske kan Rosenqvists (2013) tankar om det relationella perspektivet förenas med de brister i kommunikationen och förtroendet mellan kommunpolitiker och skolledare som Nihlfors och Johansson (2013) lyfter fram. Genom att kartlägga hur de aktuella förutsättningarna ser ut i styrningsleden vad gäller dialog och samarbete och ta reda på vilka behov som finns, relationellt och organisera utefter dessa för att motverka brister inom nämnda arenor. Detta går i linje med hur Bryk (2010) resonerar om att mänskliga resurser är viktigare faktorer i utveckling av organisationer än strukturella förhållanden. Strukturen ska inte få bestämma innehållet utan det ska vara tvärtom. Det krävs en analys över vilken struktur som främjar en stark dialog och det relationella tankesättet som ska genomsyra organisationen. Det är mötena och situationen som kan påverkas och anpassas efter de behov som efterfrågas av individerna i syfte att få ett lyckat resultat. Det ställer såklart krav på prestigelöshet och lyhördhet och ett prioriterat mål att uppnå högt KASAM inom en organisation. Dessa tankar om att det relationella ska prioriteras på individ, grupp och organisationsnivå bottnar ju i någon slags idé om att hitta tillbaka till det gemensamma, det kollektiva tankesättet som vi någonstans där i början av 70-talet började överge. Det unika framhölls som eftersträvansvärt, olikheten placerades i ljuset och individualiseringstanken drogs till sin spets. Samhället behöver vuxna människor som vågar ta initiativ, inte bara i vad vi ska göra utan också hur är av stor betydelse för hur vi lär och utvecklas, vi är inga datorer som ska programmeras för att utföra. Relationer spelar roll. Vi ska utföra och arbeta och glömmer att lägga kraft på det sociala i grupp, vilket enligt mig verkar en smula absurt. 59 Det kanske räcker nu, det kanske är dags att stanna upp i individualiserings och valfrihetens tidevarv och betrakta världen utifrån ett holistiskt perspektiv, ett kollektiv av individer som sociala varelser i samspelet mellan organisation och verksamhet. Fördjupa sig i organisationens struktur med hänsyn till människorna som befinner sig däri. Det är avgörande när det kommer till att lyckosamt få andra att nå uppsatta mål. 7.2 Metoddiskussion I informationen jag skickade till deltagarna där jag presenterade mitt kommande arbete samt poster finns frågeställningar och tankar som blivit väldigt reviderade efterhand som min studie tagit form. Vägen till den kunskap jag inhämtat under arbetet har varit allt annat än linjär. Jag tog avstamp i fria tankar som byggde på min erfarenhet i läraryrket som i sin tur gett mig nyfikenheten att vilja ställa dessa frågor. Vidare har frågorna omformats efterhand utifrån all den teori jag mött under resans gång och ju mer kunskap jag inhämtat desto mer har frågorna ändrat karaktär och inriktning. Från att ha varit ganska snäv i mina frågor har de breddats efterhand som jag tillförskaffade mig kunskap i ämnet. Syftet var att undersöka en kommuns styrning av skolan men jag hade inte riktigt funderat djupare vad som låg under ordet styrning. Jag insåg tidigt att de preciserade frågeställningar jag satt upp skulle vara mer passande som intervjufrågor. Jag förstod också att det som styr är människors sätt att vara och förhålla sig till varandra inom och mellan nivåerna i hierarkin. Den formella modellen är bara en struktur och för mig blev det intressant att då även ta reda på vad som låg i strukturen. De preciserade frågeställningarna ändrades till att bli mer övergripande, där jag kunde få in dels den formella strukturen men också sådant som aktörernas rolluppfattningar, förtroende för varandra och vad de ansåg vara viktigt för att styrningen skulle fungera. Intervjun som metod har haft vissa begränsningar. Jag inser att det funnits vissa svårigheter för informanterna att vara totalt fria i sina svar eftersom det är en liten kommun och frågorna har i vissa fall gällt förtroende och tillit för den över samt underliggande nivån, vilket kan skapa ett dilemma i fråga om makt och beroendeställning. Detta kan påverka tillförlitligheten. Jag uppfattar dock att informanterna haft en öppen hållning, svarat så sanningsenligt och fritt de bara funnit möjligt. Mitt urval av informanter var liten, fyra personer, så möjlighet till anonymitet är begränsad. Dessutom hade jag endast ett tillfälle med var och en att ställa mina frågor. Det skedde vid olika tidpunkter. Efterhand som jag bearbetade mina intervjuer uppkom nya frågeställningar. Samtidigt var det redan insamlade materialet väldigt stort och det var inte möjligt att hantera en större mängd, inom ramen för tidsbegränsningen. Det har 60 gjort att jag känt mig något begränsad när redovisning av svaren skulle göras. I efterhand har jag funderat på om jag skulle kompletterat med en uppföljande fokusgruppintervju för att studera gruppdynamiken och få en djupare bild av varandras rolluppfattningar. Jag inser också att gruppdynamiken kan påverka resultatet. Jag funderar även på vad som hänt om jag intervjuat en till ledamot eftersom synen på politikernas kunskap var minst sagt skiftande inom nämnden, både från politikern själv men också från läraren. Ett krav som jag känt av i att använda den semistrukturerade intervjun som metod är förutsättningen att vara väldigt påläst för att kunna ställa relevanta frågor och inte minst följdfrågor. För mig har kommunal styrning och speciellt politikers och skolchefs yrkesagenda varit nya fält att studera, vilket också ställt extra höga krav på min förmåga att läsa in mig på vad som kan vara relevant att fråga gällande rolluppfattning och sätt att arbeta i kommunal styrning. 7.3 Förslag på fortsatt forskning Frågan om den statliga kontra den kommunala styrningen har legat där som ett parallellt sidospår hela tiden. Informanterna har själv kommit in på denna dubbelbottnade styrning i våra intervjusamtal. Den ligger som en slöja och förutsättning för styrningen. Jag har valt att beskriva balansen men inte ingående undersöka vad det dilemmat egentligen betyder för de olika aktörerna och för skolan.. Jag har på senare tid hört av en del kollegor en önskan om ett återförstatligande av skolan. Folkpartiet och Lärarnas riksförbund har argumenterat för ett återförstatligande av skolan medan Sveriges Kommuner och Landsting tillsammans med Lärarförbundet uttalat sig positiva till fortsatt kommunalt huvudmannaskap (Jarl, 2012). Vad menas egentligen med ett återförstatligande? Vilka konsekvenser hade det inneburit för de som arbetar i skolan? Många av oss som arbetar i skolan idag var inte med när skolan styrdes centralt, dessutom var det politiska läget ett annat. Vem ska egentligen bestämma över skolan? Detta hade varit väldigt intressant att få svar på, huruvida det är möjligt att återförstatliga skolan, dess konsekvenser och dessutom om det är möjligt att styra skolan utanför politikens inflytande och istället förlita sig på forskning och erfarenhet. Måste skolan vara en politisk organisation? Tidigare forskning såsom Nihlfors och Johansson (2013), Jarl (2012) samt Anjou (2010) visar att politiken är svag generellt i kommunerna. Min studie visar också att politiken intagit en sorts tjänstemannaroll där sakkunskap trots allt är viktig för att fatta kloka beslut. I diskussionen av mina resultat visas att strukturen av nivåerna ges väldigt stor vikt. Kommunen utgår från en traditionell uppbyggnad när aktörerna organiserar sig. Den kan 61 verka stel och regelstyrd och motverka det som efterfrågas i organisationen. Jag vill därför dessutom föreslå en vidare forskning som inriktar sig på det relationella innehållet i det som informanterna tar upp som viktigt för ett lyckosamt samarbete i organisationen såsom tillit, förtroende, närhet, transparens och delaktighet. Finns det kommuner som arbetar med dessa aspekter parallellt med den dagliga agendan och hur i så fall? Hur kan kommuner arbeta utifrån det relationella perspektivet när man gör förändringar i en organisation? Hur hade det sett ut att införa det relationella perspektivet på ledarskap och organisation, att utifrån relationen bygga upp en struktur? 7.4 Specialpedagogiska implikationer Jag ska bli specialpedagog. I det yrket ligger att kunna betrakta en verksamhet utifrån ett helikopterperspektiv. Det är nödvändigt för att skapa sig en förståelse för helheten för att ha insikt vad som kan hända med helheten om förändringar genomförs i delarna. Det gäller både i ett förebyggande och åtgärdande arbete. För mig som specialpedagog är det en viktig uppgift att med den vetskapen medvetande göra omgivningen, vare sig det är rektor eller annan personal på en skola. Jag ser det som en specialpedagogisk uppgift att på så sätt öka den gemensamma förståelsen för skolans uppdrag, att arbeta för en skola för alla. Inom specialpedagogiken är det vanligt att utgå från systemteorin där systemet ses som en helhet och interaktionen mellan delarna beskrivs. Delarna ses som sammanbundna på så sätt att när en del förändras så påverkas andra delar och därmed hela systemet. (Ahlberg, 2007). Denna studie har bidragit med nödvändig kunskap för att kunna se helheten i skolans arbete. Jag har lyft blicken och studerat en skolverksamhet ur olika aktörers perspektiv och roller. Jag har försökt ta de specialpedagogiska perspektiven in i ett styrningssammanhang och tänkt utifrån organisationsnivå. Jag tror att med de relationella glasögonen kan specialpedagogiken vara ett bra komplement i vilken ledarskapssituation som helst. Med det menar jag att fokusera mer på relationen mellan verksamheten och individen. Ta reda på vad som kan förändras i verksamheten för att passa människorna i den. Att projicera detta specialpedagogiska synsätt till att även betrakta ledarskapet på organisationsnivå i en verksamhet där omgivande faktorer ses som delar av problemet, menar jag kan vara en väg att lösa upp knutar i den så viktiga samverkan mellan nivåer vare sig det handlar om skola - elev eller kommun – skola. Mina resultat pekar på nödvändigheten att betrakta det relationella istället för struktur. Det har givit mig insikt i att det kan vara en viktig uppgift för specialpedagogen att kartlägga hur 62 individerna förhåller sig till strukturen inom en skola. Vad efterfrågas? Ett vanligt problem som jag stött på i skolor är stängda klassrum och ensamma lärare. Jag som specialpedagog kan undersöka hur organiserandet av klasser och grupper möter lärarnas vilja till samarbete. Främjar strukturen förtroende, tillit och kommunikation? Min studie visar också att det förekommer en byråkratisk traditionell uppbyggnad i form av en hierarki och regelstyrda möten inom kommunen som nu med den nya ledningen börjat effektiviseras enligt den management orienterade modellen. Min erfarenhet säger mig att det förekommer även sådana byråkratiska möten inom skolan. Specialpedagogens uppgift kan då vara att ifrågasätta effektiviteten och belysa vikten av mötenas relevans och innehåll. De måste möta en efterfrågan och kännas meningsfulla för att ett engagemang ska infinna sig. En annan insikt som infunnit sig som fokus för specialpedagogens arbete kan vara att öka förståelsen för varandras uppdrag och roller inom hela styrledet i skolkommunen. Initialt kartlägga hur den ser ut och utifrån det som framkommer anordna möten mellan nivåerna så människor får tillfälle att mötas och reflektera och diskutera utifrån sina olika roller. Det blir en viktig uppgift i syftet att främja god skolutveckling och förståelsen för systematiskt kvalitetsarbete. Specialpedagogen kan motverka glapp i organisationen och arbeta för en lärande organisation. Det framkom i min studie att när personal från kommunen, både politiker och tjänstemän deltar i skolans verksamhet genom informella men också strukturerade besök på skolor så ökar förståelsen och förtroendet för varandra. 63 64 8. Referenser Ahlberg, Ann (2007). Specialpedagogik – ett kunskapsområde i utveckling. I Claes Nilholm & Eva Björck-Åkesson (Red.), Reflektioner kring specialpedagogik: Sex professorer om forskningsområdet och forskningsfronterna. Vetenskapsrådets rapportserie (5:2007). Stockholm: Vetenskapsrådet. Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur. Andersen, Heine (1994). Vetenskapsteori och metodlära, introduktion. Lund: Studentlitteratur. Anjou, Leif (2010). Den politiska ledningen av kommuners utveckling och verksamhet. Styrningens inriktning, styrka och effekter i elva primärkommuner. Göteborg: kommunforskning i Västsverige (KFi). Allwood, Carl-Martin & Erikson, Martin G. (2010). Grundläggande vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur. Aspelin, Jonas (Red.). (2013). Relationell specialpedagogik - i teori och praktik. Kristianstad: Kristianstad University Press 2013:02. Barn och utbildningsplan (2008) XX Kommun. Berg, Gunnar, Groth, Erik, Nytell, Ulf och Söderberg, Hans (1999). Skolan i ett intitutionsperspektiv. Lund: Studentlitteratur. Bolman, Lee G. & Deal, Terrence E. (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap; artisteri, valmöjlighet och ledning. Lund: Studentlitteratur. Browning, Paul (2014). Why Trust the Head? Key Practices for Transformational School Leaders to build a Purposeful relationship of Trust, International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice, Vol. 17, Issue 4, pp. 388-409. Bryman, Alan (2008). Samhällsvetenskapliga metoder. Lund: Studentlitteratur. Bryk S, Anthony (2010). Organizing Schools for Improvement, Phi Delta Kappan, Vol. 91, No. 7, pp. 23-30. 65 Bryk S, Anthony & Schneider, Barbara (2003). Trust in Schools: A Core Resource for School Reform, Educational Leadership, Vol. 60, No. 6, pp. 40-45. Centralisering. 2014. Nationalencyklopedin. http://www.ne.se/sök/?q=centralisering (Hämtad 2014-11-14). Decentralisering.2014. Nationalencyklopedin. http://www.ne.se/sök/?q=decentralisering (Hämtad 2014-11-14). Delegationsordning för barn och utbildningsnämnden (2014). Fejes, Andreas & Thornberg, Robert (red.) (2009). Handbok i kvalitativ analys. Stockholm: Liber. Henningsson-Yousif, Anna (2003) Skolperspektiv- utveckling av redskap för analys av politikers, lärares och elevers resonemang om skolan; kapitel 4, Lärare och skolpolitiker i skolförändringens pedagogiska process- LoP-studien. Uppsala universitet. Jarl, Maria (2012). Skolan och det kommunala huvudmannaskapet. Malmö: Gleerups Utbildning AB. Jarl, Maria och Jon, Pierre (red.) (2012). Skolan som politisk organisation. Malmö: Gleerups Utbildning AB. Jarl, Maria och Rönnberg, Linda (2010). Skolpolitik. Malmö: Liber AB. Johansson, Karin & Fredriksson, Ulf (red.) (1993) Sveriges lärarförbund 1967-1990. Stockholm: Lärarförbundet/Lärarförlaget. Ledarskap. 2014. Nationalencyklopedin. http://www.ne.se/sök/?q=ledarskap (Hämtad 2014-11-14) Lgr 2011. Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet. Stockholm: Fritzes. Montin, Stig (2003). Moderna kommuner. Malmö: Liber AB. 66 Nihlfors, Elisabeth & Johansson, Olof (2013). Rektor - en stark länk i styrningen av skolan. Stockholm: SNS förlag. Organisationsplan. 2014. Svenska Akademins Ordbok. http://g3.spraakdata.gu.se/saob/ (Hämtad 2015-01-20). Proposition 1989/90.41. Proposition om kommunalt huvudmannaskap för lärare, skolledare, biträdande skolledare och syofunktionärer. Proposition 2009/10:165. Den nya skollagen – för kunskap, valfrihet och trygghet. Pont, Beatrice & Donaldson, Graham (2014). Main issues and next steps, THE OECDSWEDEN EDUCATION POLICY REVIEW, Stockholm. http://www.regeringen.se/content/1/c6/25/10/37/682388fb.pdf (Hämtad 2014-1210). Regeringskansliet,(2014). http://www.regeringen.se/sb/d/18865/fromdepartment/1454/pressitem/251031#anc2 51031 (Hämtad 2014-12-10). Ringarp, Johanna (2011). Professionens problematik. Lärarkårens kommunalisering och välfärdsstatens förvandling. Stockholm: Makadam förlag. Rosenqvist, Jerry (2013). Relationell dynamik – ett försök till analys av skola i förändring. I J. Aspelin (Red.). Relationell specialpedagogik i teori och praktik (s.27- 41). Kristianstad: Kristianstad University Press 2013:02. Senge M, Peter (1996). System Thinking. Executive Excellence, 13 (1), s.15-16. SFS 2007:638. Examensordningen. Stockholm: Utbildnings departementet. SOU 1974:53 Skolans arbetsmiljö, utredningen om skolans inre arbete – SIA. Stockholm: Utbildningsdepartementet SOU 1978:65 Skolan en ändrad ansvarsfördelning. Stockholm: Utbildningsdepartementet. SOU 2004:116 Skolans ledningsstruktur – om styrning och ledning i skolan. Stockholm: Utbildningsdepartementet. 67 SOU 2007:101 Tydlig och öppen – förslag till en stärkt skolinspektion. Stockholm: Utbildningsdepartementet. SOU 2014:5 Staten får inte abdikera - om kommunaliseringen av den svenska skolan. Stockholm: Utbildningsdepartementet. Skolinspektionen (2010). Framgång i undervisningen – en sammanställning av forskningsresultat som stöd för granskning på vetenskaplig grund. Skolinspektionens rapport (2010:1284). Stockholm: Skolinspektionen. Skolinspektionen (2014). Från huvudmannen till klassrummet - tät styrkedja viktig för förbättrade kunskapsresultat. Skolinspektionens erfarenheter och resultat från tillsyn och kvalitetsgranskning. Skolinspektionens rapport (2014:6739). Stockholm: Skolinspektionen. Skolverket (2012), Skolverkets allmänna råd: Systematiskt kvalitetsarbete för skolväsendet. Stockholm: Fritzes. Svedberg Lars (Red.). (2014). Rektorn, skolchefen och resultaten. Malmö: Gleerups Utbildning AB. Stukát, Staffan (2011). Att skriva examensarbete inom utbildningsvetenskap. Lund: Studentlitteratur. Styrning. 2014. Nationalencyklopedin. http://www.ne.se/sök/?q=styrning (Hämtad 2014-11-14) Vetenskapsrådet (2011). God forskningsed. Vetenskapsrådets rapportserie (81:2011). Stockholm: Vetenskapsrådet. Quennerstedt, Ann (2006). Kommunen - en part i utbildningspolitiken. Örebro: Universitetsbiblioteket 2006 68 Bilaga 1, intervjuguide Beskriv vilka olika mötesarenor som finns i organisationen med hjälp av skiss. Beskriv ditt uppdrag. Vem har makten över dagordningen? Hur går det till när beslut fattas? Beskriv ditt handlingsutrymme och spänningsfält. Hur ser samverkan med de olika aktörerna/nivåerna ut? Hur ser förtroendet ut mellan de olika nivåerna? Hur ser du på att skolan styrs dels av å ena sidan professionella och andra sidan fritidspolitiker? Vad är det främst som styr skulle du säga? - lagar, förordningar mm - resurser, resurser till specifika verksamheter - vilken information och fortbildning som erbjuds, lokala mål för kommunen - kvalitetsredovisningar Beskriv hur du utövar ditt ledarskap samt viktiga faktorer enligt dig. Hur genomförs och kommuniceras det systematiska kvalitetsarbetet? 69
© Copyright 2024