1. No category

”Man måste få leva i det”
En fallstudie om meta-kommunikation i en platt organisationsstruktur
You have to live in it
A casy study of meta-communication in a flat organizational structure
Åsa Grane
Fakulteten för humaniora och samhällsvtenskap Medie-­‐ och kommunikationsvetenskap – Information & PR C-­‐uppsats 15 hp Examinatorns namn: Michael Karlsson Datum: 01-­‐2015 Man måste få leva i det Åsa Grane Förord
Jag vill först och främst rikta ett stort tack till alla på KBAB som varit delaktiga i studien, utan er hade den här uppsatsen inte varit möjlig.
Att skriva C-uppsats på egen hand är på många sätt en utmaning. Det är då
tur att skriva själv inte behöver betyda att man är ensam. Jag vill därför tacka
ytterligare några personer:
Min handledare Elizabeth vars vägvisning och uppmuntran fått mig på rätt
spår igen då modet många gånger sviktat.
Sara och Camilla som varit ett otroligt stöd under hela processen.
Min familj som är mina mest hängivna supportar i allt jag gör, så även i detta.
Tack!
II
Man måste få leva i det Åsa Grane Abstract
Internal communication is a constant part of any organization or corporate
entity since all individuals communicate in some capacity. Research has
shown that well-functioning internal communication that include the entire
workforce can increase a company’s profitability. Clear instructions and
directives are two integral factors to such success. These fall under the
concept of meta-communication. My purpose has been to examine how metacommunication is being handled in companies with a flat organizational
structure that lack distinct figures of authority. This can result in ambiguity
regarding who should provide these instructions and directives.
An instrumental case study with the purpose of examining a specific organization was conducted on KBAB, a residential real estate company. To fulfil
the purpose and answer the questions at hand I sought to collect the thoughts
and experiences of the company’s employees. This was done through personal interviews.
The result shows that meta-communication in a company with a flat organizational structure manifests itself differently than in entities with a hierarchical structure. Meta-communication falls on the shoulders of every employee and is therefore interlaced in each position. This requires workers to
cooperate with their peers for the organization to function well, which mandates active participation in internal communication. A flat structure also
creates a number of issues that obstruct meta-communication from functioning as intended. These include a lack of time, certain demands on personalities and interpersonal skills of the employees as well as difficulty to obtain a
broad oversight of the work performed by the workforce as a whole. Another
conclusion was that a flat structure helps to increase awareness among the
employees about the company’s way of conducting business and provided
insight on the importance of well-functioning internal communication.
III
Man måste få leva i det Åsa Grane Sammanfattning
Internkommunikation är en konstant del i varje organisation eftersom alla
människor på något sätt kommunicerar. Forskning har visat att internkommunikation på många sätt kan öka en organisationens lönsamhet, förutsatt att
den är väl fungerande och inkluderar alla anställda. Tydliga instruktioner och
direktiv för alla delaktiga parter är två grundförutsättningar. Dessa anvisningar och förtydliganden kallas meta-kommunikation. Mitt syfte har varit att
undersöka hur sådan kommunikation hanteras i en platt organisationsstruktur
utan tydliga chefspositioner, vilket leder till oklarhet gällande vem som ska
ge dessa direktiv.
En instrumentell fallstudie där syftet är att granska en specifik händelse eller
organisation utfördes med bostadsbolaget KBAB som undersökningsobjekt.
För att kunna uppfylla syftet och svara på frågeställningarna var jag intresserad av att få ta del av de anställdas tankar och uppfattningar, vilket gjorde att
den metod som lämpade sig bäst och också utfördes var personliga intervjuer.
Resultatet visar att meta-kommunikation i en platt organisationsstruktur ter
sig annorlunda än i en hierarkisk. Den är inbyggd i varje anställds tjänst på så
sätt att den faller på varje individs eget ansvar. Arbetssättet kräver mycket
samarbete medarbetarna emellan, och aktivt deltagande i internkommunikationen är därför en förutsättning för att arbetet i organisationen ska fungera.
De hinder som organisationsstrukturen visade sig skapa för metakommunikationen var tidsbrist, en otydlig överblick över de anställdas arbete
och särskilda krav på varje individs personlighet. Ytterligare en slutsats som
gick att dra av resultatet var att den platta organisationsstrukturen ur många
aspekter gjorde de anställda medvetna. Det här visade sig särskilt i en medvetenhet om organisationens arbetssätt och i insikten om vilken viktig roll
internkommunikationen hade i detta.
Meta-kommunikation, internkommunikation, platt organisationsstruktur,
engagemang
IV
Man måste få leva i det Åsa Grane Innehållsförteckning
1 INLEDNING...................................................................................................................... 1 1.1 DEFINITIONER ............................................................................................................... 2 1.2 SYFTE ........................................................................................................................... 3 1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR .................................................................................................... 3 1.4 STRUKTUR .................................................................................................................... 3 2 BAKGRUND TILL KBAB .............................................................................................. 5 3 TEORI ................................................................................................................................ 8 3.1 INTERNKOMMUNIKATION HISTORIA .............................................................................. 8 3.2 INTERNKOMMUNIKATION DEFINITION .......................................................................... 9 3.3 VIKTEN AV INTERNKOMMUNIKATION ......................................................................... 10 3.3.1 Internkommunikation och engagemang ............................................................ 12 3.3.2 Internkommunikation och tillhörighet............................................................... 13 3.3.3 Internkommunikation, medvetenhet och förståelse........................................... 14 3.4 BRISTANDE INTERNKOMMUNIKATION ........................................................................ 15 3.5 META-KOMMUNIKATION ............................................................................................ 17 3.6 PLATT ORGANISATION ................................................................................................ 19 4 METOD............................................................................................................................ 22 4.1 METODVAL ................................................................................................................. 24 4.1.1 Enskild intervju ................................................................................................. 26 4.2 URVAL ........................................................................................................................ 27 4.3 OPERATIONALISERING ................................................................................................ 29 4.3.1 Operationalisering av intervjufrågor ................................................................. 31 4.4 TILLVÄGAGÅNGSÄTT .................................................................................................. 34 4.5 ETISKA ASPEKTER ....................................................................................................... 36 4.6 VALIDITET OCH RELIABILITET .................................................................................... 38 5 RESULTAT ..................................................................................................................... 41 5.1 TILLÄMPNING AV META-KOMMUNIKATION ................................................................ 41 5.1.1 Analys ................................................................................................................ 46 V
Man måste få leva i det Åsa Grane 5.2 SVÅRIGHETER FÖR META-KOMMUNIKATIONEN .......................................................... 47 5.2.1 Särskilda krav .................................................................................................... 48 5.2.2 Tidsbrist ............................................................................................................. 49 5.2.3 Bristande överblick ............................................................................................ 52 5.2.4 Analys ................................................................................................................ 54 5.3 ENGAGEMANG, MEDVETENHET, FÖRSTÅELSE OCH TILLHÖRIGHET I EN PLATT
ORGANISATIONSSTRUKTUR ................................................................................................... 55 5.3.1 Förståelse ........................................................................................................... 55 5.3.2 Medvetenhet ...................................................................................................... 58 5.3.3 Engagemang ...................................................................................................... 60 5.3.4 Tillhörighet ........................................................................................................ 62 5.3.5 Analys ................................................................................................................ 64 6 DISKUSSION .................................................................................................................. 67 6.1 META-KOMMUNIKATION I NY FÖRKLÄDNAD .............................................................. 67 6.1.1 Svar på frågeställning nummer 1 ....................................................................... 69 6.2 TRE UTMANINGAR ...................................................................................................... 69 6.2.1 Svar på frågeställning nummer 2 ....................................................................... 71 6.3 WELCH & JACKSONS MODELL .................................................................................... 71 6.3.1 Mål 1 - Förståelse .............................................................................................. 71 6.3.2 Mål 2 - Medvetenhet ......................................................................................... 72 6.3.3 Mål 3 - Engagemang ......................................................................................... 72 6.3.4 Mål 4 - Tillhörighet ........................................................................................... 73 6.3.5 Svar på frågeställning nummer 3 ....................................................................... 74 6.4 YTTERLIGARE EN INTRESSANT UPPTÄCKT .................................................................. 75 7 SLUTSATS ...................................................................................................................... 76 7.1 EN STRUKTUR SOM BYGGER PÅ KOMMUNIKATION...................................................... 76 7.2 EN GENERELL MEDVETENHET ..................................................................................... 77 7.3 MODIFIERING AV ”INTERNAL CORPORATE COMMUNICATION” ................................... 77 7.4 KRITISK GRANSKNING AV DET EGNA ARBETET ........................................................... 79 7.5 FRAMTIDA FORSKNING ............................................................................................... 79 VI
Man måste få leva i det Åsa Grane 7.6 IMPLIKATIONER FÖR SAMHÄLLE OCH ARBETS-/YRKESLIV .......................................... 80 8 REFERENSER ................................................................................................................ 82 9 BILAGOR ........................................................................................................................ 86 VII
Uppsatsens titel Åsa Grane 1 INLEDNING
Internkommunikation är en oundviklig del av en organisation eller ett företag
– alla människor kommunicerar. Forskning visar att den tidigare uppfattningen där chefen och ledningens roller ansågs vara det viktigaste för en fungerande interkommunikation har skiftat till ett helhetsperspektiv där de anställdas roller och deltagande anses vara lika viktigt. Ytterligare en aspekt av
internkommunikation som blivit mycket uppmärksammad bland forskare är
hur en god sådan kan öka organisationens lönsamhet. Trots dess bevisade
fördelar och oundvikliga förekomst är internkommunikationen i en organisation något som ofta brister. Varför? En möjlig anledning som trots sin relevans blivit föga uppmärksammad är en organisations brist på så kallad metakommunikation, alltså kommunikation om och direktioner på hur internkommunikationen ska hanteras bland de anställda.
Åt samma håll som forskningen på internkommunikationen utvecklats har
också utvecklingen av dagens organisationer gått. Den hierarkiska organisationsstrukturen börjar mer och mer ersättas av platta organisationer med färre
hierarkiska nivåer. I dessa finns inga eller mycket få chefer, alla verkande i
organisationen anses vara av samma betydelse. Fokus ligger alltså inte på
enskilda roller utan på alla i organisationen.
Dessa två aspekter gör sig tillsammans intressanta. Platta organisationers
förekomst förutspås att öka och då dessa grundar sig i att alla medarbetare
samarbetar kräver det en väl fungerande internkommunikation, vilket i sin tur
leder till ett starkt krav på meta-kommunikationen. Hur ska personalen veta
hur de ska kommunicera, genom vilka kanaler och med vem om det inte finns
någon chef med rollen att bestämma det? Alltså, hur tillämpas metakommunikation i en organisation där ingen egentligen bestämmer över den
andre?
1
Uppsatsens titel Åsa Grane 1.1 Definitioner
Här definieras ett flertal viktiga begrepp. En djupare klarläggning om dem
kommer även i teoridelen.
Internkommunikation: Begreppet internkommunikation definieras i denna
studie utefter Frank och Brownells (1989) förklaring. Dem anger att det är de
kommunikativa överföringarna mellan individer eller i grupp, på olika nivåer
i en organisation. (s. 5-6) Welch och Jackson (2007) argumenterar för att
internkommunikation även inkluderar den icke informella kommunikationen
som äger rum på ett företag, exempelvis den som sker mellan kollegor i
korridoren. Den definitionen är också relevant för uppsatsen.
Meta-kommunikation: Heide och Simosson (2011, s. 213) definierar
begreppet som ”kommunikationen om kommunikationen”. Då denna uppsats
behandlar kommunikation i organisationer gäller det sammanhanget även
här. Ett exempel kan vara de anvisningar som ges om hur personalen ska
delta i internkommunikation, vilka kanaler som ska användas och hur mycket.
Platt organisationsstruktur: En platt organisationsstruktur är enligt Porter
och Siegel (1965, s. 379) en struktur med få hierarkiska nivåer och fåtal
chefspositioner, i många fall finns inga chefer alls.
Hierarkisk organisationsstruktur: Här finns istället flera hierarkiska nivåer
och chefen är den som tar de avgörande besluten. Strukturen kan likas vid en
pyramid med chefen i toppen och makten fördelas sedan nedåt bland de
underordnade. (Abrahamsson 2007, s. 19)
2
Uppsatsens titel Åsa Grane 1.2 Syfte
Syftet med studien har varit att utforska hur meta-kommunikation tillämpas i
en platt organisationsstruktur och hur medarbetarna utan att någon ger direktiv vet hur dem ska hantera internkommunikationen. Ytterligare en del av
syften har varit att undersöka om Welch och Jacksons (2007) modell som
beskriver internkommunikationens mål i en hierarkisk organisation kan
tillämpas i en platt organisationsstruktur, samt att se vilken roll metakommunikationen i så fall har i den.
För att fullborda syftet har således tre frågeställningar utformats:
1.3 Frågeställningar
•
På vilket sätt hanteras meta-kommunikation i en platt organisation?
•
Vilka särskilda utmaningar utgör en platt organisationsstruktur för
meta-kommunikationen?
•
Hur kan Walch och Jacksons modell appliceras i en platt organisation
och vilken funktion har meta-kommunikationen i den?
1.4 Struktur
Inledningsvis presenteras den organisation som fallstudien är utförd på,
bostadsbolaget KBAB. För att underlätta läsarens förståelse av studiens
3
Uppsatsens titel Åsa Grane empiriska resultat och analysen av detta ges en översiktlig förklaring rörande
KBAB:s verksamhet och dess platta organisationsstruktur.
Vad som sedan följer är uppsatsens teoridel. Där presenteras den befintliga
forskning som är relevant för mitt syfte och frågeställningar. Genom att
redovisa för teorin blir läsaren insatt i syftet och kan också se hur forskningsluckan identifierats.
Därefter kommer avsnittet som rör metod. I denne presenteras och motiveras
val av metod, operationalisering av intervjumanual och tillvägagångssätt.
Ytterligare redovisas studiens validitet och reliabilitet, alltså i vilken grad
studien är giltig och tillförlitlig.
Nästa del i uppsatsen är resultatet. Detta är indelat i tematiska kapitel utefter
det som är relevant för syfte och frågeställningar. Efter varje kapitel följer en
analys, resultat och analys är således åtskilda från varandra men inkluderade i
samma kapitel.
Följer gör delen diskussion. I denna diskuteras det som gick att urskilja ur
resultatet. Diskussionen är indelad tematiskt efter det som är relevant för
syfte och frågeställningar. Dessa blir också besvarade i denna del.
Uppsatsen sista del är slutsats. I denna görs en sammanfattad redovisning av
de viktigaste slutsatserna varav en av dem utvecklas mer än dem andra.
Redovisas gör också förslag till framtida forskning och ett kritisk granskande
av mitt arbete.
4
Uppsatsens titel Åsa Grane 2 BAKGRUND TILL KBAB
I den här delen presenteras KBAB som är den organisation som fallstudien
är utförd på. Detta med avsikta att läsaren ska få en större förståelse för dess
organisation och då även för det empiriska resultatet som senare kommer
redovisas. En djupare definition av platt organisationsstruktur redovisas
även senare i teoridelen. Källan till informationen som följer är KBAB:s
hemsida och muntlig information från dem.
KBAB är ett bostadsbolag beläget i Karlstad och har cirka 7300 hyreslägenheter utspridda i kommunen. De har ungefär 150 anställda och sedan i början
på 2000-talet har dem en platt organisationsstruktur. En sådan innebär att
bortsett från deras VD finns inga chefer. Denna struktur gör att organisationen på många sätt skiljer sig från de betydligt mer vanliga hierarkiska och för
att resultatet som senare kommer redovisas ska uppfattas tydligt kommer här
en sammanfattning av organisationsstrukturen. Då den är relativt komplex
beskrivs bara det som är relevant för uppsatsen.
Hela organisationen består av olika team där alla anställda är fördelade
beroende på vilket område dem jobbar i. I teamen jobbar tre till åtta personer
och varje team har stort eget ansvar och möjlighet till att styra sitt arbete.
Organisationsstrukturen leder till ett annorlunda arbetssätt, det är ingen som
bestämmer över någon. Det ges således inga order om något utan varje
enskild person har ett stort eget ansvar och beslut som påverkar flera tas
genom samtal de berörda emellan. Kommunikation och samarbete är således
grunddelar i arbetssättet. Intervjuerna genomfördes med åtta olika personer
varav fem centrala arbetsroller i organisationen var representerade. Dessa
var:
Verksamhetsutvecklare: Jobbar med utvecklingsfrågor inom organisationer
och har en klar överblick över den
5
Uppsatsens titel Åsa Grane Koordinator: Samordnare för ett särskilt team och ansvarar för att skapa de
rätta förutsättningarna för att teamen ska klara av sina jobb, både resursmässigt, arbetsmiljömässigt och kompetensmässigt. Koordinatorerna har arbetargivaransvaret gentemot teamen.
Bovärd: En person som har hand om ett specifikt bostadsområde och jobbar
geografiskt utspritt i dessa. Denne har ansvar för det mesta som gäller hyresgästen och bostadsområdet, från fastighetsskötsel till felanmälan. För varje
bostadsområde finns ett bostadsteam och bovärdarna jobbar på så sätt i grupp
mycket nära varandra.
Flödesägare: En person som är ”expert” inom ett visst ämne, sitt ”flöde.”
Exempelvis flödesägare för utemiljö. Dessa samarbetar mycket med bovärdarna. Ska exempelvis nya träd planteras i ett särskilt bostadsområde är det
här en fråga både för flödesägaren som har miljöansvaret och bostadsvärdarna som har hand om området.
Kommunikatör: Jobbar med den interna kommunikationen på arbetsplatsen
på så sätt att denne ansvarar för kanaler som exempelvis intranät. Ytterligare
en uppgift är att lyfta aspekten internkommunikation i olika frågor och se till
att den tas hänsyn till.
Valet av KBAB som undersökningsobjekt påverkades självklart av deras
platta organisationsstruktur. Vad som ytterligare stärkte valet var att i ett
bostadsbolag jobbar de anställda geografiskt utspritt, vissa sitter på huvudkontoret medan andra jobbar ute i bostadsområdena. Det i sin tur kräver en
fungerande internkommunikation vilket gjorde organisationen ännu mer
intressant för syftet. Att KBAB ligger i Karlstad och är en tämligen stor
6
Uppsatsens titel Åsa Grane organisation var också viktigt. Med de resurser och den tid som fanns till
befogande fanns det ingen möjlighet för mig att undersöka fler än en organisation.
7
Uppsatsens titel Åsa Grane 3 TEORI
I det har kapitlet redovisas teorin som krävs för att läsaren ska få en klar bild
utav det beskrivna problemområdet. Kapitlet inleds med en presentation av
området internkommunikation, först genom en historisk överblick och sedan
en definition av begreppet. Följer gör ett klarläggande av hur en organisation kan gynnas av en god internkommunikation och vidare en diskussion om
varför den trots det ofta brister. Meta-kommunikation presenteras sedan som
den saknade delen och en tänkbar orsak till denna brist och kapitlet avslutas
med att den platta organisationsstrukturen presenteras och sätts i ett sammanhang med meta-kommunikationen.
3.1 Internkommunikation historia
En av dem första att formulera vikten av kommunikation i en organisation
var Chester Bernard. Bernard (1938) menade att kommunikation mellan
medarbetare är avgörande för en organisations överlevnad. En organisation
måste inkludera människor som kommunicerar med varandra, som strävar
efter samma mål och är villiga att lägga ner arbete och tid för att uppnå dessa.
Han var också en av de första som insåg vilken betydande roll den interna
kommunikationen hade. Bernard menade att en organisation bestod av
relationer och kommunikationen var ett viktigt verktyg för att skapa och
underhålla dessa. Han kunde dock se den problematik som internkommunikation kan inkludera och menade att den var värdefull under förutsättningen
att den hanterades med omsorg.
Redding och Tompkins (1988) delar in internkommunikationens historia i tre
faser. Den första av dessa ägde rum mellan 1900-1950 och vikten låg då på
de förberedande delarna. Vem som skulle få meddelandet, hur det skulle
8
Uppsatsens titel Åsa Grane utformas och i vilken tid det skulle skickas för att bli så effektiva som möjligt
var centrala frågor. Åren 1940-1970 kännetecknas vara den andra fasen och
anses vara eran av identifiering och befästande. Forskningsområdet internkommunikation blev då mer enhetligt och erkänt. Forskarna intresserade sig
för hur kommunikationsförhållandet mellan chef och anställd torde sig. Även
på vilket sätt kommunikationsprocessen kunde leda till högre trivsel hos de
anställda var ett uppmärksammat ämne. Runt 1970 nådde internkommunikationen sin mognadsfas och ansågs vara ett etablerat ämne inom kommunikationsforskningen.
I dagens forskning om internkommunikation har ett rollskifte skett. Welch
och Jackson (2007) menar att ledning och chefer varit dem som fått övervägande mest uppmärksamhet och ansetts vara de viktiga rollerna för internkommunikationens funktion. Forskare har därför studerat internkommunikation utifrån deras perspektiv och de resterande anställda har till störst del
ansetts vara en publik som tar emot budskapet. Den här synen har under de
senaste åren skiftat och ett större fokus har lagts på de anställda som nu anses
ha lika stor funktion för den interna kommunikationen som dess överordnade.
Ytterligare ett område inom internkommunikation som de senaste åren varit
väl utforskat anger Tench och Yeomanz (2009) vara vilka positiva lägen för
en organisation som en god internkommunikation kan leda till.
3.2 Internkommunikation definition
Internkommunikation kan lätt uppfattas som ett luddigt begrepp och det finns
ett flertal definitioner gjorda av olika forskare. Definieringarnas fokus skiljer
sig något åt och lyfter fram skilda aspekter som olika viktigt. Den definition
jag valt att utgå ifrån har Frank och Brownell (1989) utformat och lyder:
“The communications transactions between individuals and/or groups
at various levels and in different areas of specialization that are intend9
Uppsatsens titel Åsa Grane ed to design and redesign organizations, to implement designs, and to
co-ordinate day-to-day activities” (s. 5-6)
Med andra ord valda alltså det kommunikationsutbyte som sker i en organisation på olika nivåer, med olika syften. Exempelvis med syfte att forma
organisationen, genomföra nya projekt och samordna de dagliga aktiviteterna. Welch och Jackson (2007) framhäver att den interna kommunikationen
inkluderar informell kommunikation som den mellan kollegor på lunchrasten
på samma sätt som den formella kommunikation som kan äga rum på exempelvis möten. Med andra ord är internkommunikation alltså all slags kommunikation som kommuniceras internt på en organisation eller företag. Definitionerna ger inte bara en förståelse av vad begreppet innebär utan också en
uppfattning om det stora område som internkommunikation faktiskt är. Alla
människor kommunicerar och precis som Bernard (1938) menar så är kommunikation avgörande för en organisations överlevnad. Platen (2006) pekar
på att kommunikationsaspekten ofta underskattas och tas lätt på inom en
organisation. Det är en felaktig inställning att ha och följaktligen redovisas
varför internkommunikation är viktigt, på vilket sätt och vad den kan leda till.
3.3 Vikten av internkommunikation
Mycket av forskningen som finns inom internkommunikation fokuserats på
vilket sätt en god sådan kan gynna en organisation. Tench och Yeomanz
(2009, s. 318) menar att det strategiska syftet med internkommunikation är
att bygga ömsesidiga, förtroendeingivande relationer med interna målgrupper
och på så sätt öka effektiviteten inom organisationen. Internkommunikationens vikt är alltså en av de uppmärksammade delarna i forskningen. Welch
och Jackson (2007, s. 186) har skapat modellen ”Internal corporate communication” där dem formulerat fyra mål för internkommunikationen att uppnå,
dessa är: att få de verksamma inom organisationen att känna tillhörighet,
förståelse, medvetenhet och engagemang för organisationen. I modellen visas
10
Uppsatsens titel Åsa Grane pilar som pekar från den strategiska ledningen ut till de anställda i företaget,
dessa representerar företagets budskap och pilspetsarna målen som ska
uppnås. Welch och Jackson menar att samtliga av målen är viktiga därför att
var och ett av dem är gynnsamma för organisationen och tenderar att stärka
den. Dem påverkar de anställda i en positiv riktning vilket i sin ökar organisationens lönsamhet.
Figur 1: Internal corporate communication
Källa: Welch & Jackson (2007, s. 186)
Samtliga av målen är alltså sådant som är viktigt för organisationen. Jag har
därför valt att gå närmare in på dessa mål för att se hur internkommunikation
leder till dem och på vilket sätt dem kan resultera i att organisationen stärks.
11
Uppsatsens titel Åsa Grane 3.3.1 Internkommunikation och engagemang
Det första målet som Welch och Jackson (2007) redogör för är att skapa
engagerade anställda. Det finns flertal studier som har visat att en god internkommunikation i en organisation leder till att de anställda känner större
engagemang både i sin egen yrkesroll och för organisationen i sig (Mishra,
Boynton, & Mishra, 2014; Smidts, Pruyn, & Van Riel, 2001). Begreppet
engagemang kan definieras på olika sätt beroende på i vilken kontext det
nämns och i. I organisationssammanhanget menar Mowday, Steers och Porter
(1979) att det handlar om de anställdas vilja att behålla sin position i organisationen, hur högt eller lågt deras deltagande är och hur stark deras känslomässiga relation till organisationen är. Beroende på hur mycket engagemang
en anställd känner i sin yrkesroll desto mer energi är denne beredd att lägga
för att upprätthålla och främja de rådande förhållandena i företaget (Hon &
Grunig, 1999). Om en anställd då känner stort engagemang i sitt jobb höjs
kvaliteten på arbetet som denne utför vilket självklart gynnar företaget i stort.
Ännu en viktig faktor som engagemang kan resultera i redovisar Quirke
(2009) för och det är en lägre personalomsättning. Engagerade anställda
tenderar att trivas bättre med både sitt jobb och sin arbetsplats vilket gör att
dem är lojala till företaget och förblir där. Quirke menar också att i det visas i
kunderna. Trivs de anställda med sitt jobb tenderar även kunderna vara
nöjdare.
Engagerade anställda är ingenting som kommer av sig själv utan kräver
avsiktliga handlingar, både genom kommunikation och agerande. De anställda behöver känna sig uppmärksammade, att deras närvaro är betydelsefull och dem känner sig ha en identitet i företaget (Welch & Jackson, 2007).
Det finns många forskare som anser att centrala element för att uppnå detta är
närvarande chefer som använder sig av ett kommunikativt sätt att hanterar
sina anställda på. En av dem är Saks (2006) som menar att om de anställda
upplever sig få stöd och förtroende från cheferna ökar också deras engagemang och vilja att prestera. Resultatet av detta blir att internkommunikationen får en mycket viktig roll. För att få de anställda till dessa känslomässiga
12
Uppsatsens titel Åsa Grane tillstånd behövs som redan nämnt kontakt och uppmuntra vilket sker via den
interna kommunikationen och Welch & Jackson (2007) menar att denna slags
kommunikation är helt avgörande för att uppnå engagemang. De måste vara
ett öppet kommunikationsklimat där alla i organisationen kan kommunicera
med varandra och göra sin röst hörd. Mishra, et al., (2014) tar även upp
aspekten om att en engagerad anställd lättare knyter positiva relationer med
andra inom företaget.
3.3.2
Internkommunikation och tillhörighet
Det andra målet som presenteras är att få de anställda att känna tillhörighet
till organisationen. I nationalencyklopedins uppslagsverk (2014) beskrivs
ordet tillhörighet som ”det att ingå i en viss grupp” och det stämmer även in i
organisationsvärlden. En anställd kan känna tillhörighet med sina kollegor
och i det arbetslag denne verkar inom men det mest eftersträvansvärda är att
få de anställda att känna tillhörighet med företaget i sin helhet, inte bara en
liten del utav det. I det sammanhang som forskare pratar om tillhörighet
nämns också organisationsidentifiering. Att känna stark tillhörighet till en
organisation innebär också att personen kan identifiera sig med den. Identifiering innefattar liksom tillhörighet den anställdes känsla för organisationen,
att denne känner sig som en del av och står upp för organisationen. (Smidts,
et al., 2001). Enligt Ashford och Mael (1989) har de anställda som känner
stark tillhörighet till organisationen en mer positiv och stödjande inställning
till den. Arbetet som de presterar påverkas också av denna inställning, de
anställdas handlingar utförs med organisationens bästa i åtanke och dem
strävar alla efter att uppnå samma mål, de som organisationen kommunicerat
ut.
Internkommunikationen har visat sig vara ett viktigt verktyg att använda sig
av för att få de anställda att känna tillhörighet med organisationen. I en
undersökning gjord av (Smidts et al., 2001) tittade dem på 775 anställda ur
13
Uppsatsens titel Åsa Grane tre olika organisationer med avsikt att mäta deras känsla av tillhörighet till sin
arbetsplats. Resultatet visade att för att uppnå en känsla av tillhörighet är
klimatet på kommunikationen, att det är öppet och positivt, viktigare än
själva innehållet. Ett öppet kommunikationsklimat som alla kan ta del av ger
känslan av medverkan och att man som anställd är en del av något större.
3.3.3 Internkommunikation, medvetenhet och förståelse
Det tredje och fjärde målet som Welch och Jackson nämner är hur de anställda ska känna medvetenhet och förståelse för organisationen. Dessa två
begrepp används i många olika sammanhang och behöver därför definieras
för att kopplingen mellan dem och internkommunikation ska bli tydlig.
Welch och Jackson (2007) preciserar det på följande sätt:
“Third, awareness of environmental change and fourth, understanding of how it impacts on evolving organizational aims are
important goals of internal corporate communication” (s. 190)
Dem beskriver medvetenhet och förståelse som viktiga mål för den interna
kommunikationen att uppnå, detta därför att dessa egenskaper i sig tenderar
att gynna en organisation. En anställd kan vara medveten på många olika
plan, exempelvis kan den inneha en översiktlig medvetenhet som rör organisationens mål, vision och vad den står för (Jing, Avery, & Bergsteiner, 2014)
En annan slags medvetenhet är den som beskrivs i Welch och Jacksons
(2007) definition och rör organisationens pågående aktiviteter och de miljöförändringar inom den som eventuellt kan ske. Medvetenhet inverkar på flera
av de andra målen för internkommunikationen som tagits upp. För att en
anställd ska veta vad denne ska vara medveten om behöver denne också vara
välinformerad, vilket i sin tur är viktigt för att den anställde ska känna tillhörighet. Golds (2011) tydliggör även en koppling mellan medvetenhet och
engagemang. Hon menar att genom att göra de anställda medvetna om vad
14
Uppsatsens titel Åsa Grane som händer i organisationen samt dess mål ökar de anställdas engagemang
för att uppnå dessa.
Målet som rör förståelse för organisationen ligger mycket nära medvetenhet,
dessa två är beroende av varandra för att uppnå maximal verkan. En medveten anställd känner större förståelse för organisationens utmaningar och
handlingar därför att denne tidigare blivit informerad om dem. Welch och
Jackson (2007) framhäver att liksom medvetenhet leder också förståelse till
de anställdas känsla av engagemang inom organisationen stärks.
Som redan nämnts menar Welch och Jackson (2007) att detta är två mål som
uppnås med hjälp av internkommunikation. För att skapa medvetenhet och
förstående hos de anställda behövs även här ett öppet kommunikationsklimat
där alla i organisationen blir informerade om det som händer. Ytterligare
några som dragit liknande slutsatser är Smidts et al., (2001) som menar att för
lite information resulterar i bristande medvetenhet på det sättet att en den
anställde inte vet vad den ska vara medveten om. Det kan också ge den
anställde en känsla av att denne inte förtjänar informationen och inte tas på
allvar.
3.4 Bristande internkommunikation
Welch och Jacksons fyra mål som beskrivs i tidigare avsnitt redovisas med
anledning av att dem alla uppnås med hjälp av internkommunikation. Samtliga av dem är i sin tur bevisligen viktiga beståndsdelar för att stärka en
organisation och göra den mer attraktiv. Av detta går det alltså att dra slutsatsen att internkommunikation är viktigt för en organisation. Trots att den
bevisligen leder till så mycket som är gynnsamt för en organisation och trots
att den är oundviklig, varje organisation har någon slags internkommunikation, är den nämligen sällan helt fungerande. Följaktligen redovisas därför på
15
Uppsatsens titel Åsa Grane vilket sätt bristerna kan visa sig och en av anledningarna till att den gör detta
presenteras. Denna anledning är av vikt och har fortsättningsvis en mycket
central roll i uppsatsen.
Att internkommunikationen på arbetsplatsen inte alltid fungerar som den ska
är något som de flesta någon gång i livet fått erfara. Ett enkelt svar på frågan
vad anledningen kan vara är svår att ge och olika forskare belyser olika
orsaker. Internkommunikation som forskningsområde är gigantiskt och att
granska den kritiska aspekten borde vara ett väl utforskat område, därför
infann sig en viss förvåning då jag under litteraturöversikten allt som oftast
saknade denna aspekt. White, Vanc och Stafford (2010) genomförde en
undersökning av de anställdas uppfattning om internkommunikationen på ett
universitet och drog av den ett flertal slutsatser. Dem menade att en av de
vanliga bristerna är att de anställda känner sig bortprioriterade i informationsflödet och att dem får informationen för sent. Ytterligare en orsak var tveksamhet bland de anställda om hur de olika kommunikationskanalerna skulle
användas. Mycket information flödade på olika platser och de anställda inte
visste var dem skulle leta. Forskaren Azziz (2014) menar att en vanlig orsak
till att den interna kommunikationen ofta brister ligger hos oss själva. Han
formulerar det på följande sätt:
“We often believe it is somebody else’s responsibility to provide us
with the information we need, rather than our responsibility to stay informed. Thus when we learn something we did not know, we are surprised and bothered: “Where was the person who’s in charge of keeping me posted?” We tend not to look to the most important person in
the communication process—ourselves.” (s. 33)
Det gemensamma för samtliga av dessa orsaker är att dem grundas i en
osäkerhet på informationen hos både ansvariga och anställda. Gällande att de
16
Uppsatsens titel Åsa Grane anställda känner sig oinformerade och förbisedda indikerar på att dem som
kommunicerar ut budskapet inte gör det tillräckligt tydligt. Tveksamheten
hos de anställda över kommunikationskanalerna pekar på otydliga direktioner
i vilken slags information som finns var och hur den ska hanteras. Även
Azziz orsaksformulering indikerar på en osäkerhet i vem som egentligen är
ansvarig för att ta del av informationen. Osäkerhet över information och hur
den ska kommuniceras leder till nästa del i uppsatsen, nämligen en potentiell
åtgärd och bortglömd orsak till att internkommunikationen brister – ”Metakommunikationen” (Heide & Simonsson 2011, s. 213)
3.5 Meta-kommunikation
Begreppet meta-kommunikation definieras i det här sammanhanget som en
organisations kommunikation om den interna kommunikationen. Heide &
Simonsson (2011, s. 213) klarlägger vidare att meta-kommunikation alltså är
den förklarande rösten om hur den interna kommunikationen ska hanteras
bland de verksamma inom organisationen. Det centrala är alltså inte att
internkommunikationen och alla dess olika kanaler finns utan meta handlar
om hur internkommunikationen genom dessa kanaler ska hanteras. Det är
angivelser och förtydliganden om vilka människor som förväntas kommunicera vad, genom vilka kanaler och med vilken information.
Meta-kommunikation är en tämligen ny aspekt inom forskningen för internkommunikation som Heide och Simonsson (2011) är relativt ensamma om att
ha lagt tyngd på. Dem menar att behovet av denna slags kommunikation har
väckts då de viktiga rollerna inom internkommunikationen har utvidgats. Ett
flertal forskare uppger att tidigare har fokus inom internkommunikationen
legat på cheferna och de högt uppsatta inom organisationen. Dem har ansetts
ha den viktigaste rollen och ansvaret för internkommunikationen (Welch &
Jackson, 2007). I dagens informationssamhälle har kommunikation inom
organisationer givits större plats och högre prioritering, information flödar
17
Uppsatsens titel Åsa Grane genom många kanaler och de anställdas roll i internkommunikationen har
blivit lika viktig som deras överordnade. Därför skapas också behovet av en
klar meta-kommunikation för att när många människor besitter viktiga roller
behövs det tydliggöras vem som ska göra vad och vilka förväntningar över
detta som finns på varje enskild person i organisationen. (Simonsson, 2013,
28 oktober)
Bristande eller en avsaknad meta-kommunikation visar sig på många olika
sätt i en organisation. meta-kommunikationens roll är som ovan förklarat att
tydliggöra på vilket sätt dem inom organisationen ska kommunicera. En brist
på sådana instruktioner ger en otydlig internkommunikation där inte någon i
organisationen vet vilka förväntningar som ligger på dem eller hur dem ska
kommunicera. I undersökningen som White et al., (2010, s. 75) utfört tittade
dem på de anställdas aktivitet på intranätet. Administratörerna svarade att de
antog att de anställda tittade på sidan regelbundet, att där fanns all viktig
information vilket innebar att de anställda var välinformerade. Sanningen
visade sig vara att de anställda ägnade väldigt lite tid åt intranätet och att de
inte var medvetna om hur mycket information som fanns där, vilket i sin tur
ledde till att de kände dem sig oinformerade och själva fick ta reda på det
som dem behövde. Trots att organisationen som undersöktes hade en utarbetad internkommunikation med givna kanaler tillämpades den inte som den
skulle. Det här är ett av många fall där det internkommunikationsrelaterade
problemet ligger i avsaknad av en tydlig meta-kommunikation. Avsändaren
anser att informationen på ett tydligt sätt finns tillgänglig och antar att den tas
del av medan mottagaren knappt hanterar kanalen som informationen sänds
genom. Om förväntningarna på varandra klargjorts hade problemet inte
behövt uppstå.
En internkommunikation utan meta-kommunikation blir alltså otydlig, vilket
kan visa sig på varierande sätt i organisationen. Exemplet ovan visar på hur
det skapar förvirring bland de verksamma vilket gör att viktig information
18
Uppsatsens titel Åsa Grane lätt missas, vilket i sin tur gör att de som var menade att få informationen
känner sig oinformerade. Bland de faktorer som jag tidigare tagit upp som
viktiga mål för internkommunikationen påverkas samtliga av detta. Mishra et
al., (2014) menar att ett grundkrav för att skapa känsla av tillhörighet och
engagemang hos anställda kommer från att organisationen öppet delar med
sig av informationen och att de anställda känner sig inkluderade. Får de
anställda ingen information känner dem sig utelämnade. Det här speglar även
av sig på i vilken grad de anställda kan vara medvetna, utan information vet
den anställde inte vad denne ska vara medveten om (Smidts et al., 2001). Det
gäller även de verksammas känsla av förståelse inför organisationen. Är dem
inte medvetna om vad som ska hända är det svårt att känna förståelse när
händelsen sedan äger rum. Brist på en tydlig meta-kommunikation påverkar
alltså även målen negativt.
3.6 Platt organisation
Världen vi lever i blir allt mer globaliserad vilket även visar sig i dagens
organisationsstrukturer. Enligt Giancola (2007) anser vissa teoretiker att
platta organisationer till stor del har ersätt hierarkiska, funktionella organisationer. Dem menar att denna förändring har uppkommit på grund av den
föränderliga miljö vi lever i, ett behov att komma närmare kunden och en
ansträngning för att förbättra de anställdas innovation, initiativ och
teamwork. Porter och Siegel (1965) definierar en platt organisation i jämförelse med en hierarkisk på följande sätt:
”A flat organization structure is defined as one in which there are relatively few levels of supervision per a given organization size, whereas a
tall organization structure contains relatively many levels of supervision per a given size.” (s. 379)
19
Uppsatsens titel Åsa Grane En platt organisation är alltså en organisation med färre hierarkiska nivåer
och utan en formell styrning. Larsson (2008) förklarar det som så att organisationen ofta är indelad i arbetsgrupper eller team med en särskild inriktning
på något i organisationen. Dess medlemmar har ett stort kollektivt ansvar och
frihet i vad dem beslutar om och samarbetet mellan kollegorna i gruppen och
gentemot andra arbetsgrupper i organisationen är mycket viktigt. Istället för
chefer kan det finnas arbetsledare som innehar särskilt ansvar över ett område
men även denne ses som en av medarbetarna. Det finns alltså ingen högre
eller lägre rang bland dem verkande och ingen som bestämmer över den
andre. Tyngden ligger inte på en enskild person utan alla verkande i företaget
har ett stort eget ansvar och en viktig roll. Worthy (1950) var en av dem
första att utforma en accepterad studie om platta organisationer. Han menar
att en platt organisationsstruktur får individerna att göra ett bättre jobb och
dem tillåts växa och utvecklas på ett sätt som vore omöjligt i en hierarkisk
organisation. Halsey och Jones (1969) utförde en undersökning där dem
studerade vilka effekter som visade sig på medarbetarna i en organisation
beroende på hur många hierarkiska nivåer som fanns inom den. Resultatet
visade att en organisation med få hierarkiska nivåer gav medarbetarna större
möjlighet att delta i beslutstaganden och att de anställda kände större tillfredställelse i sina arbetsroller än i dem där de hierarkiska nivåerna var fler. Även
kommunikationsklimatet inom dessa var anmärkningsvärt annorlunda och
ansågs vara er socialt och uppgiftsorienterat.
Som tidigare i uppsatsen belysts har även forskningen inom internkommunikation ändrat fokus på ett liknande sätt. Från att cheferna var den centrala
delen i internkommunikationen (Welch & Jackson, 2007) har organisationens
övriga anställdas roller ökat i betydelse och anses idag mycket viktiga. I en
platt organisation är det just så, fokus ligger inte på en enskild person med
mycket makt utan på alla anställda där makten är jämt fördelad. Även
aspekten meta-kommunikation är något som är särskilt intressant i en platt
organisation av anledningen att chefsrollerna inte existerar på samma sätt
som i en hierarkisk. Cheferna anses annars vara den självklara informations20
Uppsatsens titel Åsa Grane källan som innehar all den viktiga informationen. I en platt organisation finns
inte denna roll och ansvaret är fördelat på många individer, vilket betyder att
det blir lika många informationskällor. För att veta vem som ska informera
om vad, vem som innehar rätt information och hur den ska tas del av behöver
det finnas en tydlig meta-kommunikation som alla är medvetna om, men hur
ska det gå till när det inte finns någon som naturligt har rollen att ge sådana
direktioner?
Den befintliga forskning kring meta-kommunikation är som redan nämnt
begränsad och i kombination med en platt organisationsstruktur inger det,
trots att det är mycket relevant för tiden vi lever i nu, en lucka i forskningen.
Platta organisationsstrukturer tenderar att öka i antal och sägs vara en struktur
inför framtiden. Idén bakom denna struktur, att alla medarbetare har lika
mycket ansvar, ligger dessutom i linje med hur forskningen på internkommunikationen har utvecklats och ser ut idag. Fokus är inte längre centrerat till en
utvald roll i organisationen utan alla anses lika viktiga. Behovet av metakommunikation blir då speciellt viktigt i en platt organisation men samtidigt
finns där ingen självklar roll om vem som ska uttala den, vilket gör problematiken ännu mer intressant. Denna intressanta problematik och faktumet att
det är en lucka i forskningen är bakgrunden till val av ämne. Hur det senare
undersöktes presenteras i nästa del av uppsatsen, nämligen metod.
21
Uppsatsens titel Åsa Grane 4 METOD
Østbye, Knapskog, Helland och Larsen (2013) menar att de frågor som
skapas utefter problemområdet och det som blir syftet ska stå i centrum i
valet för metod. För att kopplingen mellan dessa och metoden ska bli tydlig
presenteras de därför igen:
Som det redan nämnts så har syftet med studien varit att klargöra hur metakommunikation tillämpas i en platt organisationsstruktur och hur medarbetarna utan att någon ger direktiv vet hur de ska hantera internkommunikationen. Syftet har även inringat att klarlägga hur Welch och Jacksons (2007)
modell kan tillämpas i en platt organisationsstruktur och se vilken roll metakommunikationens har i denna. Frågorna för att ta reda på detta blev således:
•
På vilket sätt hanteras meta-kommunikation i en platt organisation?
•
Vilka särskilda utmaningar utgör en platt organisationsstruktur för
meta-kommunikationen?
•
Hur kan Walch och Jacksons modell appliceras I en platt organisation
och vilken funktion har meta-kommunikationen i den?
•
På vilket sätt påverkas organisationens internkommunikation av metakommunikationen?
För att kunna besvara frågeställningar och syfte krävs en specifik organisationsstruktur att undersökas, det föll sig därför naturligt att göra en instrumentell fallstudie. En sådans syfte är att undersöka en speciell organisation eller
händelse för att få större insikt i den. (Kvale och Brinkmann, 2009 s. 281) En
fallstudie kan utföras på ett flertal fall och sedan jämföra dessa mot varandra,
men då tiden jag hade på mig var mycket begränsad valdes bara ett fall vilket
22
Uppsatsens titel Åsa Grane blev bostadsbolaget KBAB. Valet av KBAB som undersökningsobjekt
påverkades självklart av deras platta organisationsstruktur. Vad som ytterligare stärkte valet var att i ett bostadsbolag jobbar de anställda geografiskt
utspritt, vissa sitter på huvudkontoret medan andra jobbar ute i bostadsområdena. Det i sin tur kräver en fungerande internkommunikation vilket gjorde
organisationen ännu mer intressant för syftet. Att KBAB ligger i Karlstad och
är en tämligen stor organisation var också viktigt. Ingen annan organisation
med platt organisationsstruktur tillfrågades utan av ovan beskrivna orsaker
var KBAB den mest intressanta organisation att undersöka. När dem ställde
sig positiva till att vara objektet för min fallstudie såg jag ingen anledning till
att fråga fler, då jag inte hade tid att undersöka fler än en.
Metodvalet anpassades därför efter detta syfte och frågor. Inför metodvalet
var vissa ställningstaganden nödvändiga att göra. Ett av dem första var att
avgöra vilken slags metod som var mest lämplig för syftet och frågeställningarna, en kvalitativ eller kvantitativ. Trost (2009) menar att en kvantitativ
metod är rätt att utföra om målet är att kunna ange en frekvens och uttala sig
om procent och siffror i en befolkningsgrupp, och att kunna säga något om
det generella. Om det intressanta istället är att komma en människa inpå livet,
att ta del av dennes tankar, resonemang, uppfattningar och att urskilja mönster anger Trost (2009) att en kvalitativ metod är mer passande. Genom att
utläsa syftet och frågeställningarna blir insikten om vilken metod som är mest
lämplig inte alltför komplicerad. Meta-kommunikation handlar om kommunikationen om kommunikationen, alltså hur organisationens medarbetare vet
hur dem ska kommunicera internt, med vem, hur, när och genom vilken
kanal. För att få reda det skulle det vara omöjligt att fråga rakt på sak. Metakommunikation som begrepp är relativt okänt, och en fråga som: hur medveten är du om meta-kommunikation? Skulle med största sannolikhet mötas
av oförståelse. Svaret till frågeställningarna och syfte fanns alltså hos de
verkande inom organisationen, i deras uppfattningar och berättelser om
vardagen. Det blev således givet att den metod som valdes skulle vara kvalitativ.
23
Uppsatsens titel Åsa Grane 4.1 Metodval
Nästa ställningstagande att göra var att välja vilken slags kvalitativ metod
som skulle utföras. Ryen (2004) menar att det inte finns någon standardmetod
bland kvalitativa forskare utan ett flertal olika att välja på, bland annat
enskild intervju, fokusgruppsintervju, fältobservation eller analys av text och
bild. Då det som skulle undersökas var människor och deras upplevelser
tedde sig analys av text och bild helt irrelevant. Østbye et al., (2013) redovisar att fältobservation och intervju ofta används tillsammans i samma studie,
det här därför att forskaren får en större förståelse för de mönster denne ser i
observationerna om den också får chansen att intervjua informanterna. Det
var något som togs i bestänkning inför valet av metod till denna studie.
Ekström och Larsson (2010) menar att genom observationer kan forskaren
undersöka det dem vill utan att behöva förlita sig på de inblandades egna
berättelser. Dessutom stärks självklart det som de intervjuade säger om det
även kan bekräftas i en observation. Att kombinera observation med en
intervju inför min undersökning hade varit fördelaktigt på det sättet att det
frågeställningarna eftersöker, meta-kommunikation och hur de anställda vet
hur dem ska kommunicera internt, är inte något som varje person nödvändigtvis reflekterar över. Handlingar som vore intressanta för resultatet kan
ske omedvetet och personen som utför dessa förstår inte att dem är av vikt.
Säkerligen hade en del sådana intressanta iakttagelser kunnat visa sig under
en observation, men att använda observation i denna studie hade också
inneburit en del svårigheter. KBAB som organisation är något komplex både
geografiskt och uppgiftsmässigt. Medarbetarnas uppgifter kan skilja sig
drastiskt från varandra, medan några sitter på egna kontor jobbar andra ute på
fältet. Om en observation skulle utföras skulle det som nämnts säkert resultera i en del användbara iakttagelser men det skulle krävas mycket tid för att
upptäcka dem. För att se hur den enskilde tar del av internkommunikation
och själv hanterar den hade observationerna även behövt ske över en person i
taget, vilket inte hade varit en helt bekväm situation för personen. Processen
24
Uppsatsens titel Åsa Grane skulle dessutom ta mycket tid för att kunna inge någon validitet, det hade inte
gått att dra några slutsatser av att observera två personer.
Ytterligare en kvalitativ metod som togs i betänkande var fokusgruppintervju.
Trost (2005) beskriver det som en intervju där en eller två intervjuare ställer
frågor till en mindre grupp människor samtidigt. Intervjun speglas således
mer av ett samtal mellan respondenterna som intervjuaren iakttar. Det som
vore fördelaktigt med en fokusgruppsintervju är det vardagliga samtalet som
kan uppstå genom att vara en grupp. Trost (2005) menar att dessa intervjuer
tillåter ett samspel mellan intervjupersonerna där idéer och tankar kan byggas
vidare på genom att intervjupersonerna samtalar med varandra. Ekström och
Larsson (2010) håller med i det Trost säger och tillägger även att metoden är
särskilt användbar när intresset ligger i att undersöka människors uppfattning
om sitt eget handlande. Det resonemanget ligger i linje med syftet och frågeställningarna då de verkande inom KBAB behövde berätta om sitt vardagliga
handlande för att dem skulle kunna besvaras. Trots det övervägde nackdelarna fördelarna och fokusgruppsintervju valdes inte som metod. Det som
avgjorde tar även Trost (2005) upp som en av de stora nackdelarna, att det
som sägs förekommer i en social situation där det är lätt att utstickande
åsikter tystas därför att dem inte anses passa in bland de andra. Vissa personer har också svårt att ge kritiska synpunkter i en grupp där många människor
sitter tillsammans, särskilt när det handlar om arbetssättet. I en situation som
det skulle fungera bättre än i andra vore att ha en fokusgruppsintervju tillsammans med dem som jobbar i samma team och med liknande uppgifter.
Dem är på ett annat sätt vana vid att ge varandra kritik och diskutera med
varandra. Det som gjorde att den idén lades ner var att varje anställd var
väldigt upptagen i sina jobb och att tidsmarginalen för mig som uppsatsskrivare var mycket liten. Att samla flera stycken från samma team samtidigt
skulle således bli väldigt svårt. Fokusgruppsintervju valdes alltså bort som
metod, mycket för att nackdelarna med att intervjua i grupp övervägde
fördelarna gällande studien. Men plockas gruppen bort i en fokusgruppsinter-
25
Uppsatsens titel Åsa Grane vju så återstår en enskild intervju, vilket också kom att bli metoden som
valdes.
4.1.1 Enskild intervju
Trost (2005, s. 15) hänvisar att när intervju används som metod gäller det att
se verkligheten så som respondenten ser den, sätta detta i ett mönster tillsammans med de andra intervjuerna och genom tolkning se vad det kan
innebära utifrån teorin och den givna situationen. Det också det som behövde göras för att svara på syftet och frågeställningarna. Det som i studien
skulle undersökas är något av en lucka i forskningen, ingen teori om metakommunikation kombinerat med en platt organisationsstruktur gick att hitta.
Det gjorde att intervju som metod blev ett tämligen självklart val. Det fanns
inte mycket att utgå ifrån och för att få så mycket djupgående information
som möjligt var intervju den mest lämpade metoden. För att få svar på syfte
och frågeställningarna gällde alltså precis som Trost anger, att utifrån dem
verkande i organisationen se deras verklighet och tolka det som är relevant.
Det är precis som Kvale och Brinkmann (2009) menar, ”om man vill veta hur
en människa uppfattar sin värld och sitt liv, varför inte prata med dem?” (s.
15) Den intervju som definierades blev således det som Ekström och Larsson
(2010) kallar för en personlig intervju där ett samtal är målet och formen.
Syftet är att genom en slags dialog få insikt i intervjupersonens värld och
dennes uppfattningar, intervjuaren är således tillåten att lägga in egna synpunkter och visa reaktion på det respondenten berättar, även om det naturligtvis är intervjupersonen som ska svara för majoriteten av informationsbytet.
Närmre hur en personlig intervju går till kan skilja sig åt. Østbye et al.,
(2013) menar att skillnaden ligger i hur i förväg bestämda intervjufrågorna
och dess ordningsföljd är. Inför studien var tanken först att använda sig av en
så kallad strukturerad intervjuform, Østbye et al. förklarar det som en intervju
26
Uppsatsens titel Åsa Grane där en förberedande intervjumanual bereds med frågorna som ska ställas i
intervjun. Dessa är då definierade sedan innan. En sådan manual förbereddes
inför den första intervjun och tanken var att den skulle användas i enlighet
med de frågor som definierats. Dock blev insikten en annan under tiden som
första intervjun genomfördes. Då det jag som intervjuare ville få ut av intervjun inte var självklart att respondenten ens reflekterat över, eller var medveten om att denne gjorde blev det svårt att använda för specifika frågor. Det
här kommer att vidare diskuteras i delen ”operationalisering” men från att ha
använt sig av strukturerad intervjumall ändrades den till en att bli en kombination mellan en strukturerad och semistrukturerad. En semistrukturerad
intervju innebär att teman som ska tas upp i intervjun har i förväg definierats.
Därefter ges intervjuaren stor frihet att anpassa frågorna efter hur samtalet
går. Blandningen av dessa tedde sig på så sätt att teman definierades men
även ett antal frågor.
4.2 Urval
Efter att ha beslutat för vilken metod som är mest lämplig krävdes det att
göra ett urval av intervjupersonerna. För att göra ett urval finns det flera
praktiska moment att ta hänsyn till. Ekström och Larsson (2010) menar att i
viss mån är det tillåtet att använda sig av bekvämhetsteknik, tillexempel
genom att välja ett urval som är geografiskt nåbart. Ytterligare något som
dem menar kan underlätta är att för att få tag på intervjupersoner fråga någon
som har ett bra kontaktnät in mot intressegruppen. Mitt sätt att utse urvalet
har varit med hjälp av en sådan kontaktperson som jobbar på KBAB. Kontaktpersonen har en klar inblick i organisationen och då det är en organisation
som på många sätt skiljer sig från andra fick jag tillsammans med henne en
genomgång i hur den är uppbyggd och vilka tjänster som existerar innan
urvalet gjordes. Organisationen krävde alltså en del påläsning men genom det
kom en förståelse som var helt nödvändig för att kunna utföra undersökningen. En risk med att använda sig av en kontaktperson som Trost (2005, s 119)
tar upp är att kontaktpersonen i sig kan vara upptagen och plötsligt få mycket
27
Uppsatsens titel Åsa Grane jobb som måste göras innan intervjupersonerna kan utses, vilket tidsmässigt
påverkar undersökningen. Då tidsmarginalen var väldigt liten var detta en
risk som jag var rädd för skulle inträffa, men tvärtom tog kontaktpersonen sig
tid och gjorde att jag nådde intervjupersonerna mycket fortare än vad jag på
egen hand skulle kunnat åstadkomma.
Urvalet gjordes på så sätt att efter kontaktpersonen gett en beskrivning av
organisationen klargjorde jag mitt syfte, vad jag med hjälp av intervjuerna
ville ha reda på och antalet som jag behövde. Ryen (2004) menar att en av de
största fördelarna med en kontaktperson är att denne kan hjälpa intervjuaren
med passagen, att komma från utsidan till insidan av en organisations kultur.
Detta var något som var särskilt relevant i detta fall, jag själv visste väldigt
lite om hur en platt organisationsstruktur fungerade och vilka tjänster som
fanns. Därför blev nästa steg i urvalsprocessen att kontaktpersonen gav
förslag på personer som var villiga att bli intervjuade. Vid tillfället då jag
förklarat mitt syfte och vad jag ville få ut av intervjuerna angav jag ytterliga
aspekter som var viktiga, en av dem var att arbetsrollerna som var ”centrala”
på ett rimligt sätt skulle finna representerade, så att det inte skulle finnas en
majoritet av en särskild roll. När kontaktpersonen gett förslag på personer
som hon trodde skulle passa fick jag se över dem och godkänna. Med tanke
på utgångspunkten för metoden, att tiden var högst begränsad och införståelsen för organisationen likaså, anser jag att använda en kontaktperson var det
bästa sättet att precisera urvalet på. Om jag haft mer tid hade jag kunnat lägga
den på att själv leta upp intervjupersonerna efter jag fått organisationen och
arbetsrollerna mer förklarade för mig, för faktumet att kontaktpersonen valde
ut personerna som hon sedan föreslog kan ses som en nackdel. Valet av
personer påverkar resultatet av intervjuerna och Ryen (2004, s 83) menar
med det att en kontaktperson på så sätt medvetet eller omedvetet kan påverka
detta genom de respondenter som denne väljer ut.
28
Uppsatsens titel Åsa Grane Urvalet som jag och kontaktpersonen kom överens om blev därmed det som
Ekström och Larsson (2010) kallar för ett variationsurval. Det med anledning
av den viktiga variation bland de centrala tjänsterna som finns i organisationen. Som det är beskrivet i uppsatsens bakgrundsdel finns det ett antal sådana
och dessa jobbar på olika sätt och har olika roller, vilket betyder att de
hanterat internkommunikation och meta-kommunikation på olika sätt. Det
fick därför inte bli en majoritet av en särskild tjänst. Även bakgrundsfaktorer
som kön och ålder varierade bland intervjupersonerna.
Hur många intervjupersoner som krävs menar Kvale och Brinkmann (2009, s.
129) att det finns ett enkelt svar på, nämligen så många som behövs för att få
svar på det man behöver veta, men att antalet kan skifta beroende på den tid
och resurser som finns tillgänglig. I mitt urval var den knappa tidsmarginalen
något som jag fick ta hänsyn till och därför begränsades det till åtta intervjuer. Alla de tjänster som är beskriva i uppsatsen bakgrundsdel finns representerade men jag väljer att inte redovisa hur många av varje tjänst, detta för
att bibehålla intervjupersonernas konfidentialitet. Om jag hade haft mer tid
hade jag önskat att få fler personer att intervjua, men som Kvale och Brinkmann (2009) säger så är ju fler intervjuer inte alltid desto bättre, utan många
skulle istället tjäna på att ägna mer tid åt förberedelse och analys av ett
mindre antal intervjuer. Ekström och Larsson (2010) menar att en tumregel är
att man som intervjuare ska avsluta sitt arbete när det inte framkommer något
nytt från respondenterna. Med de intervjuer jag genomförde fick jag svar på
mitt syfte och forskningsfråga och många av intervjupersonernas svar stämde
överens med varandra, på det vis skulle jag säga att studien till viss del
uppnått mättnad.
4.3 Operationalisering
Ekström och Larsson (2010) menar att det som definierar en intervjus riktning är den befintliga forskningen och teorier i ämnet. Som redan nämnt är
29
Uppsatsens titel Åsa Grane den befintliga forskningen på meta-kommunikation i en platt organisation
mycket begränsad, någon tidigare studie som gjorts med denna kombination
gick inte att hitta. Det har påverkat hela utformningen av denna studie, från
frågeställning och syfte till intervjumanual. Frågeställningar och syfte blev av
detta ganska grundläggande, hur fungerar meta-kommunikation i en platt
organisationsstruktur? För att kunna besvara dem fanns det inte ett rakt svar
från en person som var rätt utan de krävde berättelser från de som levde i det
och därefter tolkning, vilket i sin tur påverkade intervjumanualen och dess
frågor. Som redan nämnts genomfördes den första intervjun med en manual
som tillhörde den strukturerade intervjuformen. Alla frågor var då mer eller
mindre definierade och uppsatta i den ordning de skulle komma. Under första
intervjun insåg jag att meta-kommunikation som ämne var svårt att ta på, och
få fram som svar på en fråga. Det visade sig gå bättre när intervjupersonen
pratade längre stunder. Trost (2005) tar upp ett liknande exempel där han
visar på att när frågan ställs rakt på sak om exempelvis vad en person tycker,
så blir svaret ofta kort och koncist. Det var på så vis jag märkte en skillnad,
frågade jag om vilka interna kanaler intervjupersonen använde sig av kunde
svaret bli ett uppräknande av tre sådana. Frågade jag istället om hur personen
började sin arbetsdag kunde jag få som svar att först var det morgonmöte
med teamet, sedan skulle hen beställa verktyg så då gick den in på intranätet,
och så vidare. Svaret blev då mycket mer givande och utan att respondenten
var medveten om det gav denne svar på flera av mina frågor.
Efter denna insikt omstrukturerades intervjumanualen till en semistrukturerad
form. Som det går att utläsa i bilaga 1 innehöll intervjumanualerna inte bara
definierade teman utan också till viss del frågor. Trost (2005) menar att i
möjligaste mån ska intervjupersonen få styra samtalet och därför fungerade
dessa frågor mer som påminnelser till mig som intervjuare. Ekström och
Larsson (2010) menar att intervjun ska styras till den grad att undersökningens syfte förverkligas men samtidigt låta intervjupersonen prata fritt inom
det. På så sätt var frågorna viktiga att ha, med hjälp av dem kunde samtalet
styras åt rätt håll om det inte kom naturligt i samtalet. I varje intervjumanual
30
Uppsatsens titel Åsa Grane fanns frågeställningarna kort sammanfattade, det här med anledningen av att
även om jag bortgick från de frågor var i förväg definierade var det viktigt att
jag visste var fokus skulle ligga och kunde återkomma till detta.
Ingen av de frågor eller teman som utformades i intervjumanualen innehöll
begreppet metakommunikation. En av anledningarna var att det är ett relativt
okänt begrepp. En annan var att jag ville få intervjupersonerna att prata om
det på ett naturligt sätt utifrån sig själva och inte för att dem visste att det var
den informationen jag ville få ut. För att få svar på frågeställning ett och två
behövde samtalet röra internkommunikationen och intervjupersonens aktivitet inom den. Østbye et al. (2013) talar om uppföljningsfrågor och deras
flerfaldiga funktion, bland annat i funktion av att hjälpa intervjupersonen
utveckla sina yttranden mot det som är intressant för syftet. För att få svar på
frågeställning ett och två var uppföljningsfrågor mycket förekommande, en
fråga ställdes om internkommunikation och beroende på svaret ställdes en
uppföljningsfråga om exempelvis hur personen visste att den skulle utföra
just den uppgiften. Frågeställning tre var annorlunda på det viset att den
handlade om vad den anställde kände för organisationen. Inte heller om detta
ställdes frågor rakt ut. En fråga som var en av de återkommande i varje
intervju var vad intervjupersonen tyckte var det bästa med dennes jobb. Från
en sådan fråga gick mycket att urskilja ur svaret, om personen verkade trivas,
kanske var det på grund av att jobbet var så roligt, det är ett tecken på engagemang och så vidare. Det är som Trost (2005) menar, att svaret som ges ska
inte tas för vad det ytligt ser ut att innehålla, det kan vara mycket mer komplext än så.
4.3.1 Operationalisering av intervjufrågor
Som går att se i bilaga 1 A, B, C, D och E finns det många likheter bland
intervjumanualerna men även sådant som skiljer dem åt. Som det redovisats
använde jag mig till störst del av teman men hade även frågor nedskrivet,
31
Uppsatsens titel Åsa Grane detta för att påminna mig själv om vad jag behövde veta och kunna ta till om
intervjupersonen inte var den pratsamma typen. Bakom varje av dessa teman
och frågor ligger det en tanke, att det ska leda till ett svar som är intressant
för syfte och frågeställningar. Gemensamt för alla intervjuer var att de började på samma sätt med att jag frågade om de kunde berätta om sin yrkesroll.
Om svaret på den frågan inte gick att utveckla åt någon intressant riktning
frågade jag dem om hur en vanlig dag på jobbet såg ut. Jag ansåg att detta var
bra inledningsfrågor därför att de var enkla att besvara men samtidigt kunde
visa väldigt mycket. Mowday et al., (1979) menar att hur engagerad en
person är i sitt jobb visar sig i dess vilja att behålla sin position i organisationen, hur högt deltagandet är och hur stark känslomässig relation personen
har till organisationen. Tanken med fråga ett var att den delvis kunde visa hur
personen kände för sitt jobb och även om alla respondenter beskrev sin
arbetsroll så skiljde det sig åt på vilket sätt dem berättade om det. I vissa
intervjuer blev svaret ganska kort och gav en bra uppfattning om hur arbetsrollen fungerade. I andra gick intervjupersonerna in på detalj vad de jobbade
med, om de utvecklats sedan de började på företaget, vad de tyckte var roligt
och så vidare. En annan nivå av engagemang för jobbet visades. Även fråga
två, hur en vanlig dag såg ut, kunde visas om personen verkade vara engagerad i sin roll. Den kunde också visa på vilket sätt personen jobbade tillsammans med sina medarbetare, hur den fick information och dennes vardagliga
deltagande i internkommunikationen, vilket var viktigt att veta för att sedan
kunna spåna vidare och utveckla svaren som gavs i rätt riktning.
Mitt nästa tema handlade om deras deltagande i internkommunikationen.
Frågor som fanns med här handlade bland annat om hur personen vet vad den
ska göra under en arbetsdag, hur den informerar andra och på vilket sätt
personen tar reda på information om den undrar något angående arbetet. Alla
dessa
frågor
syftar
på
internkommunikationen
och
hur
meta-
kommunikationen fungerar, finns det någon som säger till dem vad dem ska
göra? Ger dem själva order till någon? I teoridelen beskrivs en undersökning
som White et al., (2010, s. 75) gjorde för att se de anställdas aktivitet på
32
Uppsatsens titel Åsa Grane intranätet och det visade sig att den kanalen som från administratörerna ansåg
vara mest central knappt användes. I intervjuerna vill jag se om det fanns
liknande problem, vilka kanaler som användes för internkommunikation och
om dessa var samma för alla. Det kunde visa sig i en fråga om hur personen
tar reda på information angående jobbet. Ytterligare en fråga som var viktig
att komma in på var om personen kände sig välinformerad. Welch och
Jackson (2007) menar att medvetenhet i en organisation innebär att veta om
de pågående aktiviteter och miljöförändringar som kan ske, detta visade sig i
många fall som svar på fråga om personen var välinformerad. Där kunde det
även visa sig om personen kände förståelse för organisationen eller inte. En
liknande fråga var om respondenten kände att den kunde göra sin röst hörd,
vilket visar på hur kommunikationsklimatet i organisationen såg ut. Platen
(2006) framhäver att internkommunikation i organisationer ofta underskattas
och det var viktigt för mig att få en bild av hur inställningen till internkommunikation var på KBAB, vilket kunde visa sig i frågor som om personen
upplevde sig kunna göra sin röst hörd och hur personen informerar andra.
Det tredje temat handlade om arbetssättet i stort och inkluderade frågor som
hur de jobbade i team, om organisationen kändes stor, hur eget ansvar speglades i jobbet och om de tyckte något kunde förbättras. Heide och Simonsson
(2011) menar att meta-kommunikation inkluderar samtal om kommunikationen och med frågan om hur de jobbade i team ville jag se om det fanns spår
av sådan meta där. Pratade dem om hur de skulle kommunicera med
varandra? Var de medvetna om den aspekten? Tanken med frågan om respondenten upplevde att den jobbade i en stor organisation kommer från det
Smidts et al., (2001) menar, att känna tillhörighet till en organisation också
innebär att personen kan identifiera sig med den. Jag ville se om respondenten kände tillhörighet och identifierade sig med organisationen i stort eller
om det var uppdelat utefter teamen. Larsson (2008) förklarar att en platt
organisationsstruktur speglas av ett eget stort ansvar hos varje person, för mig
var det särskilt intressant att veta om detta ansvar även inkluderade hur de
skulle kommunicera. Därför var en av frågorna hur eget ansvar speglades i
33
Uppsatsens titel Åsa Grane deras jobb. Frågan vad respondenten ansåg vara det bästa med sitt jobb
avslutade de flesta intervjuarna. Beroende på svaret går det att urskilja
mycket med en sådan fråga. Det går att se om personen trivs med sitt jobb, av
vilken anledning, om den trivs med sina medarbetare, är den engagerad,
känner den tillhörighet och mycket mer.
Som jag redan nämnt finns det alltså en tanke bakom varje formulerad fråga.
På grund av att jag var ute efter ett samtal där respondenten berättade om det
jag ville veta, inte bara svarade på frågor, kom inte alla frågor att ställas i
varje intervju. Trost (2005) menar att intervjuaren ska lära sig sin intervjumanual så att den finns inpräntad i huvudet och inte vara beroende av att ha
ett papper framför sig vid intervjutillfället, precis så var det för mig. Det kan
tillexempel tyckas vara få frågor som handlar om meta-kommunikation, men
de frågor som redovisats ovanför ska mer ses som avstamp mot sådant som
sedan var intressant att spinna vidare på. Mina forskningsfrågor och syfte
fanns hela tiden med i bakhuvudet.
4.4 Tillvägagångsätt
Inför intervjuerna gjordes en pilotintervju för att kontrollera att de frågor och
teman som formulerats var förståbara. I enlighet med Trosts (2005) rekommendationer spelades pilotintervjun in och på så sätt kontrollerades min roll
som intervjuare, att jag inte tog för mycket plats och hade ett tydligt språk.
De inledande rutinerna för intervjuerna var i stort sett detsamma för varje
intervju. I enlighet med de etiska riktlinjerna (Kvale & Brinkmann, 2009)
informerades först intervjupersonen om varför undersökningen gjordes, dess
allmänna syfte och intervjumaterialet endast skulle användas i uppsatsen.
Vidare klargjordes också att personens deltagande var konfidentiellt och att
intervjun spelades in. Syftet presenterades genom det Kvale och Brinkmann
(2009) kallar en tratteknik, där intervjupersonerna inte får veta hela syftet
med undersökningen med anledning av att dem inte ska styras till att ge för
34
Uppsatsens titel Åsa Grane specifika svar för att dem känner att dem måste. Dock ligger det syfte som
presenterades mycket nära det specifika. Det som presenterades var att jag
var intresserad av hur internkommunikationen hanterades i en platt organisationsstruktur, vilket också stämde. Det som utelämnades var att deras egen
kommunikativa roll i den var det mest intressanta.
Som många forskare rekommenderar (Ekström & Larsson, 2010;Trost, 2005)
inleddes intervjuerna med lättare bakgrundsfrågor. Vidare hänvisas känsliga
frågor till senare del av intervjun. Då jag eftersträvade ett samtal så försökte
jag beröra dessa teman när det intervjupersonen pratade om ämnet, men det
blev sällan tidigt intervjun. Hur intervjuerna sedan fortskred varierade,
mycket beroende på att intervjumanualen var relativt fri och frågorna inte
hade någon bestämd ordning. Som Kravle och Brinkmann (2010) menar så
påverkas intervjukvaliteten inte bara av intervjuaren utan också intervjupersonen, vissa krävde fler frågor än andra. Ekström och Larsson (2010) redovisar för att varje intervju utger en ny situation och för varje samtal får jag som
forskare ny kunskap vilket leder till en kumulativ förståelse. Det är något
som jag i högsta grad upplevde. Inför den första intervjun användes en annan
slags manual och för varje intervju blev insikten om vilka teman som ledde
till andra klarare.
Efter att en intervju genomförts transkriberades den. Ekström och Larsson
(2010) menar att transkriberingen ska ske så fort som möjligt då intervjun
fortfarande ligger starkt i minnet. Dem menar också att transkriberingen inte
behöver innesluta hela intervjun och att dem delar som tillsynes verkar
ointressanta för analysen kan uteslutas. I denna studie transkriberades dock
hela intervjuerna, detta för att få en helhetssyn och utesluta risken att missa
viktiga mönster.
35
Uppsatsens titel Åsa Grane 4.5 Etiska aspekter
Att välja intervju som metod innebär att andra människor inkluderas i studien. Det i sin tur kräver att jag som forskare tänker över vissa aspekter. Ska
intervjupersonerna vara konfidentiella? Finns det möjlighet till detta? Forskningsetiska problem som dessa menar vetenskapsrådet (2011) är vägningar
mellan vissa krav, individer som deltar i en studie ska omfattas av individskyddet och därav skyddas från skada och kränkning, men en skada som inte
anses så omfattande får inte heller hindra viktig forskning. Vetenskapsrådet
(u.å. s. 6) har formulerat fyra huvudkrav gällande individskyddet och samtliga av dessa tog jag hänsyn till i utförandet av metoden. Dessa är:
Informationskravet
Innan varje intervju informerade jag respondenten om det ungefärliga syftet
(varför det inte förklarades i detalj har klargjorts tidigare i metoden) med min
studie och intervjuerna var, att personen i uppsatsen skulle vara konfidentiell
och få ett figurerat namn. Jag berättade också att resultatet av intervjun endast
skulle användas i syfte för min C-uppsats, samt frågade om respondenten
kände sig bekväm med att jag spelade in intervjun.
Samtyckeskravet
Detta krav innebär att respondenten ger sitt samtycke till intervjun och att
deltagandet sker av personen fria vilja. I vissa situationer behöver även
samtycke från andra individer ges, exempelvis föräldrar om intervjupersonen
är under arton år. I mitt fall var alla intervjupersoner vuxna så ett sådant
samtycke var aldrig nödvändigt. En aspekt som Vetenskapsrådet (u.å. s. 9) tar
upp är att intervjupersonen inte få utsättas av otillbörlig påtryckning eller
påverkan för att delta. Som redovisats i urvalet så använde jag mig av en
kontaktperson i organisationen för att nå mina intervjupersoner, i viss mån
kanske det kan påverka när det är en kollega som frågar, men jag anser ändå
inte att min kontaktperson utsatte det eventuella intervjupersonerna för det
36
Uppsatsens titel Åsa Grane ovan nämnda. Några av de som tillfrågades avböjde att medverka, vilket
pekar på att de inte kände sig tvingade till att delta.
Konfindentialitetskravet
Konfidentialitet innebär att intervjupersonen är anonym i den grad att jag
som intervjuare är den enda som kan identifiera personen. Vetenskapsrådet
(u.å. s. 12) menar att risken för att respondenten oavsiktligt kan identifieras
måste vägas mot värdet av det kunskapstillskott som kan ges mot eventuella
negativa konsekvenser för de berörda, ett faktum som jag i denna studie varit
med om. Intervjupersonerna är konfidentiella och har i uppsatsen fått figurerade namn i form av ”Intervjuperson 1, 2, 3” och så vidare. Inte heller deras
yrkesroller avslöjas, detta för då intervjuerna inte var så många är antalet
personer från varje yrkesgrupp likaså, om yrkesrollen avslöjats hade personen
lättare kunnat identifieras. Detta är dock också det som jag syftar på med den
avvägning som vetenskapsrådet redovisar, i vissa citat är det lättare att
urskilja vilken yrkesroll personen har vilket leder till en övervägning av de
negativa konsekvenser som kan tillkomma av denna identifiering. Jag anser
att inte egentligen något av det som framkommit ur intervjuerna är negativt
på det sätt att det skulle kunna skada intervjupersonerna, vilket gjort att jag
ibland valt att redovisa sådana citat där en identifikation lättare kan urskiljas.
Detta har gjorts först efter noga överväganden och om det på något sätt gått
att säkerställa konfidentalitet utan att skada resultatet allt för mycket har detta
genomförts.
Nyttjandekravet
Nyttjandekravet handlar om att de uppgifter som kommer fram i intervjuerna
endast får användas till den planerade forskningen. Detta faktum informerades intervjupersonerna om och kravet har sedan följts helt och riktigt.
37
Uppsatsens titel Åsa Grane 4.6 Validitet och reliabilitet
Ryen (2004) menar att kritik som kvalitativ forskning ofta utsätts för är mot
att det finns få sätt som mäter kvalitén av den och att reliabilitet samt validitet
är något som lämpar sig för kvantitativ forskning. Trost (2005) instämmer i
kritiken mot validitet och reliabilitet och menar att mäta detta i kvalitativa
studier blir malplacerat. Trots det behöver ändå ett visst sanningsvärde
fastställas och görs genom att se över graden av validitet och reliabilitet i
studien.
Reliabilitet innebär forskningsresultatets konstistes och tillförlitlighet. Kvale
och Brinkmann (2009, s. 263) menar att den ofta visas på det sätt om en
undersökning kan göras igen på samma sätt men med en annan forskare och
om resultatet då kan blir detsamma. I intervjuperspektiv gäller det alltså om
respondenterna hade gett samma svar till en annan intervjuare. Då varje
respondent är en egen person som hos den mänskliga faktorn spelar in vad
personen än tar sig för är det svårt att definiera att resultatet skulle bli detsamma. Även om samma undersökning skulle gjorts dagen efter kan en sådan
sak som dåligt humör påverka i den grad att svaret på frågan blir annorlunda.
Kvale och Brinkmann (2005) diskuterar validitet särskilt i relation till ledande frågor, alltså frågor där intervjuaren omedvetet ger en inverkan mot ett
visst svar. Då jag använde mig av kombinerad strukturerad och semistrukturerad intervjumanual där, bortsett från att vissa teman skulle beröras, samtalet
skulle bli så naturligt som möjligt krävdes det mycket eftertanke för att
utesluta sådana frågor. Det är en av nackdelarna med sådan intervjuform och
jag har i efterhand insett att en del av frågorna som kom spontant kunde
upplevas som ledande. Trost (2005, s. 113) menar ett en annan tillförlitlighet
också mäts ur den aspekten undersökningen är stabil, exempelvis att intervjusituationen är densamma för alla. Ett särskilt intervjutillfälle som utmärkte
sig på ett sådant sätt var då rummet där intervjun skulle äga rum blev upptaget. Istället gjordes intervjun i ett annat rum där dörren ut till respondentens
kollegor var öppen. Intervjupersonen verkade inte synbart obekväm med
38
Uppsatsens titel Åsa Grane situationen men den påverkar ändå samtalsklimatet då vetskapen om att
kollegorna kunde samtalet förhöjde risken att något lämnades osagt.
Kvale och Brinkmann (2005, s. 264) förklarar validitet som giltighet, sanningsgrad och styrkan i ett yttrande. Något som är giltigt är alltså något som
anses vara hållbart och övertygande. I metodiskt syfte innebär validitet i
vilken utsträckning en metod undersöker det den är avsedd att undersöka.
Tittar vi på det som krävs för att svara på syftet och frågeställningarna? Trost
(2005) menar att detta blir något problematiskt i en kvalitativ intervjustudie.
Han förklarar vidare att i en intervju är det eftersträvansvärda att komma åt
svaret man som intervjuare är ute efter utan att fråga om det direkt. I de allra
flesta av mina utformade frågor var syftet att få reda på något annat än det
som frågan direkt rörde, exempelvis om personen upplevde organisationen
stor så var jag inte intresserad av ett svar ja eller nej, det jag ville veta var om
personen upplevde sitt team som sin arbetsplats eller om denne kände tillhörighet med KBAB i stort.
Kvale och Brinkmann (2005) menar att en av den vanligaste kritiken mot
intervjuforskning är att studien innehåller för få intervjupersoner för att
kunna generalisera. Det är något som även speglar denna studie, på grund av
den knappa tidsmarginalen och faktumet att jag var ensam med allt arbete var
intervjupersonerna tvungna att begränsas till åtta stycken. Då KBAB har
ungefär 150 anställda i organisationen påverkar det ringa antalet intervjupersoner både generaliseringen och studiens validitet. Men som Kvale och
Brinkmann (2005, s. 280) säger ”varför ska man generalisera?” Trots att
intervjupersonerna var få visade sig mönster som speglades hos samtliga
intervjupersoner. Kvale och Brinkmann (s. 280) menar att om det inte går att
generalisera kan det nyttjas genom att överföras till andra undersökningspersoner och situationer. Utan att studiens resultat är generaliseringsbart ger den
ändå en inblick i något som är en lucka i forskningen och kan dras nytta av i
andra studier. Viktigt att framhäva är också att det är en fallstudie på endast
39
Uppsatsens titel Åsa Grane en organisation som gjorts. Även om det säkerligen är snarlikt i många andra
platta organisationsstrukturer går det inte att utifrån här studien uttala sig om
någon annan organisation än den som undersökts.
40
Uppsatsens titel Åsa Grane 5 RESULTAT
I den här delen av uppsatsen presenteras resultatet av de kvalitativa intervjuerna. Resultatet delas upp och redovisas i tematiska kapitel utefter det som är
relevant för mitt syfte och frågeställningar. För att göra resultatet så tydligt
som möjligt har jag valt att ha med citat från intervjuerna. Efter varje del
följer en analys vilket gör att resultat och analys till största del skilda från
varandra. För att resultatet ska vara tillräckligt för att kunna besvara frågeställningarna är dock föga analys nödvändig att ha med, detta för att endast
redovisa vad intervjupersonerna sagt inte ger ett tillräckligt resultat, intervjuerna måste tolkas för att ett resultat ska visa sig vilket gör viss analys
nödvändig. Då aspekten meta-kommunikation är ett någorlunda outforskat
område och i kombination med en platt organisation skapar en lucka i
forskningen är den befintliga teorin kring detta sparsam. Det gör att i vissa
analysstycken kommer kopplingar till teori vara färre än i andra.
5.1 Tillämpning av meta-kommunikation
Här presenteras resultatet för frågeställningen som handlar om hur metakommunikation hanteras i en platt organisation. Då begreppet metakommunikation aldrig presenterades för respondenterna var frågorna utformade med andra valda ord, men med mål att få dem att berätta om deras
deltagande i den interna kommunikationen ur olika aspekter.
För att kunna svara på forskningsfrågan var det första intressanta att titta på
om det i denna platta organisation fanns någon som hanterade metakommunikationen och kunde ge direktiv om den. En av de inledande frågorna som ställdes i varje intervju var därför hur dem tog beslut. Syftet var
att få veta om någon gav dem order eller om den själva bestämde över hur
deras dag skulle se ut. Samtliga av respondenterna svarade nej, dem bestämde själva, men i flera av svaren visades också något annat.
41
Uppsatsens titel Åsa Grane ”Ja själva i teamen och tillsammans med vår koordinator. Om det är tex
någon som inte vill ha en roll, det är ingen som vill ha hand om det här, då
måste ju någon ha det. Men annars, så länge vi kan göra upp sinsemellan så
bestämmer vi helt själva.”
Intervjuperson 1
I nästa citat är frågan något omformulerad och är istället hur intervjupersonen
vet vilka dennes uppgifter för dagen är men syftet med frågan är detsamma
som ovan.
”De jag har ansvar för det har jag koll på men sen så har vi ju, har vi gemensam
aktivitet. Det kan va källarstädning, vi går ut och rensar rabatter nån dag och vi
gör gemensamma aktiviteter och sen så beror det på, det är ju alltid när det
(hyresgästen) ringer, vad det är för fel, som de kanske behöver ha hjälp och så
vidare. Så att, vi hjälps alltid åt”
Intervjuperson 2
Intervjuperson 1 och 2 menar med sina svar att det inte fanns någon som hade
bestämmanderätt över någon annan än sig själv, men istället för att ta order
krävdes det i många fall att många av de arbetsuppgifter som skulle genomföras klargjordes i samråd med andra medarbetare. Detta faktum var något som
avspeglades i varje intervju. Alla respondenter var tydliga med att ingen
bestämde över någon, men att hela organisationen präglades av samarbeten
av olika slag. Någon med en beordrande roll rörande kommunikation fanns
således inte heller. Intervjuperson 3 har en arbetsroll som innefattar en klar
överblick av hela KBAB:s organisation och förklarade dess arbetssätt på
följande sätt:
42
Uppsatsens titel Åsa Grane ”I den liksom platta organisationen är det faktiskt inte någon som bestämmer
över dig vad du ska göra. Utan att vi vill på något sätt att du ska genom den
information du får och de samtal du har känna vad som är rätt att göra, och
göra det av egen fri vilja.”
Intervjuperson 3
Detta citat inringar mycket av det som visat sig i intervjuerna. Att det inte
finns någon som bestämmer över den andre har redan tydliggjorts, men
intervjuperson 3 klarlägger också för att kunna jobba på KBAB krävs en
insikt hos medarbetaren som gör att denne själv känner vad som är rätt att
göra i sitt arbete och utför det utan att det kontrolleras. Valen som medarbetaren gör skall alltså komma av personens fria vilja, men även vara de rätta
valen för organisationens bästa. För att ett sådant arbetssätt ska fungera i
praktiken och en sådan insikt infinna sig hos varje medarbetare ställs höga
krav både på medarbetaren och många delar runtomkring. En del som var
återkomandande bland respondenterna i ett flertal intervjuer var att de personliga egenskaperna var avgörande för om personen i fråga skulle kunna
klara av att jobba i organisationen.
”Sedan ställer det lite krav på dem som jobbar här också för det är ingen
som leder dig. Du måste kunna ta eget ansvar. Du måste ta eget ansvar
oavsett var i den här kedjan du är. Så. Du har stor frihet men även en, lite
press då. Att ta egna initiativ.”
Intervjuperson 4
I intervjun med intervjuperson 4 framgick att även om det inte finns någon
chef som bestämmer vilar ändå vissa förväntningar på varje enskild anställd,
förväntningar som personen måste klara av att uppfylla för att denne ska
kunna utföra sitt jobb. Som citatet visar och som även många andra respondenter framhävt krävs vissa egenskaper för att klara av att uppfylla dessa
43
Uppsatsens titel Åsa Grane förväntningar, dem som visas i citatet är att den anställde måste kunna ta eget
ansvar och egna initiativ. Intervjuperson 4 påpekar att det finns en baksida
med den frihet som ges och för en person som inte har de rätta egenskaperna
kan den snarare bli en tyngd. Det här citatet är också intressant i förhållande
till meta-kommunikation. Att det inte finns någon med ett beordrande ansvar
gällande internkommunikationen har tydligt gått fram. Citatet som detta i
kombination med faktumet att alla tar ansvar för sig själva påvisar en ny
slags meta-kommunikation, en som är anpassad efter en platt organisationsstruktur. Intervjuperson 4 menar i sitt citat att de anställda måste ta egna
initiativ och det gäller även för internkommunikationen. När samarbete och
kommunikation mellan medarbetarna är en sådan grundläggande del av
organisationsstrukturens arbetssätt blir detta också en förutsättning för att de
anställda ska klara av sitt jobb. De måste delta i kommunikationen, informera
och själva ta reda på informationen som krävs i deras vardagliga arbete.
Intervjuperson 3 utmärkte sig genom att i intervjun kontinuerligt återkomma
till hur central varje medarbetares förståelse var. Att medarbetaren själv ska
förstå vad som är rätt för att sedan göra på det sättet, själv ska förstå vilken
slags information den behöver hämta för att klara av uppgiften. På frågan hur
den här förståelsen appliceras hos en medarbetare svarade hen följande:
”Någonstans så känns det som att vi kan prata om det men man måste få leva
i det för att nästan, bli trygg med det. Eller börjar känna att såhär fungerar
det här.”
Intervjuperson 3
Meta-kommunikation ur den traditionella aspekten som innebär att någon
berättar hur den interna kommunikationen ska tas del av, vilka kanaler som
ska användas och i vilken mängd finns alltså inte i en platt organisationsstruktur. Den finns på det sättet att den är inbyggd i varje medarbetares tjänst.
Förstår medarbetaren sitt jobb, den platta organisationsstrukturens arbetssätt
och hur denne måste arbeta i den för att klara av de dagliga uppgifterna så
44
Uppsatsens titel Åsa Grane kommer den också vara medveten och delaktig i internkommunikationen.
Intervjuperson 3 säger att för att förstå måste personen leva i det och det
inkluderar även förståelsen för meta-kommunikationen. Den kommuniceras
alltså inte från en person som säger hur medarbetarna ska ta del av den
interna kommunikationen utan från organisationsstrukturen och dess värdegrunder. Efter att intervjuerna genomförts gick det dock ändå att urskilja en
slags antydan till meta-kommunikation ur det kommenderande perspektivet,
så som den fungerar i en hierarkisk organisation.
”Men att i det stora hela är det vi som har ansvaret. Och få jobba, fritt,
planera själv. Det är ju väldigt olika från person till person och det pratade
dem mycket om när jag skulle börja här också. Att det var viktigt att man
klara av att ta eget ansvar och planera ordentligt.”
Intervjuperson 1
Som det går att urskilja ur intervjuperson 1:s citat äger alltså en viss metakommunikation rum vid anställning av en ny medarbetare. Vid det tillfället
framgår vilket arbetssätt som används på KBAB och vilka förväntningar som
läggs på de anställda i och med det. Det inkluderar även information om det
kommunikativa arbetet, deltagandet och att den anställde själv är ansvarig för
detta. På så sätt finns vissa direktioner angående kommunikation, men det är
inte direktioner som tvingar medarbetaren att göra på ett särskilt vis utan en
introducerande upplysning om vad som krävs av personen för att den ska
kunna jobba i organisationen. Meta-kommunikation är som klargjorts i
teoridelen inte bara direktioner om hur internkommunikationen ska hanteras
utan all kommunikation om den interna kommunikationen. Samtliga av
respondenterna visade någon gång under intervjuerna tecken på att kommunikationen var av central vikt i deras dagliga arbete vilket tyder på en kollektiv medvetenhet. Ett exempel på den här medvetenheten och hur metakommunikation framträder visade sig i intervjun med intervjuperson 4.
45
Uppsatsens titel Åsa Grane ”Så då är det liksom, att försöka hitta det där informella om att vi pratar med
varandra. Det är någonting som jag trycker på vid varje enskilt möte vi har,
ni måste träffas och prata ”att nu gör jag det här”. Och då vaknar den
andra, nej men jag ska också göra någonting där! Så att. Det är ett krav,
eller krav låter.. Krav och önskemål jag har på alla i mitt team. Prata med
varandra mycket.”
Intervjuperson 4
Citatet visar inte bara på meta-kommunikation i den aspekten att dem pratar
om kommunikationen utan också vilken viktig funktion kommunikationen
har i organisationen. Intervjuperson 4:s arbetsroll medför en överblick mot en
annan arbetsgrupp och sammanhanget som citatet är taget ur är när hen
berättade om hur dem i gruppen kommunicerar. Hen menar att en tydlig
kommunikation inte bara är nödvändig av personliga skäl utan också för att
upptäcka eventuella samarbeten och därmed underlätta jobbet som ska
genomföras.
5.1.1 Analys
Forskaren Azzis (2014) menar att de viktigaste personerna för alla i den
interna kommunikationen är dem själva. Han framhäver att felet ofta ligger
hos den enskilde personen och en bristande självinsikt om dennes kommunikativa deltagande. Det skulle därför vara intressant om Azzis efter att ha tittat
på en platt organisation skulle rikta samma kritik mot de anställda där. Som
det empiriska resultatet visar är denna självinsikt som Azzis saknar ett måste
hos varje anställd i en sådan organisation. Då varje enskild tjänst grundas i att
dem tar ett stort eget ansvar måste varje medarbetare inneha en sådan självinsikt om vad denne behöver göra för att klara av sitt jobb, det kommunikativa
deltagandet och informerandet inkluderat. Denna medvetenhet visade sig i de
intervjuade på flera sätt, ett exempel som är återkommande i resultatet är att
46
Uppsatsens titel Åsa Grane samtliga intervjupersoner nämnde begreppet ”platt organisation” utan att jag
som intervjuare tidigare nämnt det. Dem alla visade tecken på att dem var
medvetna om att organisationen dem jobbade i var platt, vad det innebar och
vilka skillnader som fanns mellan den och en hierarkisk. Att denna insikt och
medvetenhet var så nödvändig att inneha kom inte endast fram genom tolkning utan kommunicerades även vara en förväntning som låg på varje enskild. Intervjuperson 4 säger i sitt citat att hen trycker på att dem i dennes
team ska kommunicera med varandra för att bli mer medvetna om eventuella
samarbeten som dem kan ha. Även om detta inte är en order är det en uttalad
förväntning och lever inte medarbetarna upp till den påverkar det jobbet som
dem utför negativt. Det kräver därför en förståelse från medarbetarna, varför
dem ska göra det som förväntas av dem.
Citaten visar att även om hur intervjupersonerna berättade att även om
samarbete var en tvungen del av vardagen så bestämde alla över sig själva
och det stora ansvaret låg enskilt på dem. Även dem som jobbade i team hade
enskilda uppgifter och ansvar över sig själv och att det arbetet som utfördes
var tillräckligt bra. Det ligger i linje med den undersökning som Hasley och
Jones (1969) utförde på organisationer och dess hierarkiska nivåer. Undersökningen visade att ju färre nivåer desto större inverkan på beslutsstagandena hade medarbetarna. Ett resultat som även kunde bekräftas i det empiriska resultat som kommit fram här.
5.2 Svårigheter för meta-kommunikationen
Här presenteras resultatet för den andra frågeställningen som handlar om
vilka särskilda utmaningar för meta-kommunikationen som går att urskilja i
en platt organisationsstruktur. Så som alla människor hade intervjupersonerna olika åsikter om saker och ting, att dem jobbar på samma arbetsplats
gör inte att dem tycker samma om allt. Ur resultatet av alla intervjuer gick
dock att urskilja vissa mönster där flera av respondenterna pekade på samma
47
Uppsatsens titel Åsa Grane svårigheter. Då frågeställningen handlar om svårigheter som påverkar metakommunikationen är det också sådana som redovisas.
5.2.1 Särskilda krav
Som redovisats vid resultatet på tidigare frågeställning anser samtliga intervjupersoner att för att kunna jobba på KBAB krävs det att personen innehar
vissa egenskaper. Då det klarlagts att meta-kommunikationen är annorlunda i
en platt organisationsstruktur och det kommunikativa ansvaret ingår i varje
medarbetares arbetsroll kräver även detta att personen har särskilda egenskaper. Det här var något som alla intervjupersoner var medvetna om och i
många av intervjuerna kom det här ämnet upp utan att en fråga om det
behövde ställas, en av dem som självmant tog upp det var intervjuperson 5:
”Och det, det är en organisation som kanske inte passar alla. För att det
handlar om ansvar och frihet. Man måste kunna hantera det ansvar som det
innebär att jobba i team utan en chef som talar om för en vad en ska göra,
men att ha mycket eget ansvar innebär också att man får massa frihet.”
Intervjuperson 5
Intervjuperson 5 uttrycker sig ordagrant om dessa krav genom att säga att det
inte är en organisation som passar alla. De egenskaper som hen i det här
citatet syftar på är nödvändiga är att personen är ansvarstagande, kan jobba i
team och därmed samarbeta med andra. Intressant är intervjupersonens val av
ord i citatet. Hen säger att ”man måste kunna hantera det ansvar som det
innebär att jobba i team” och det pekar på att det inte endast handlar om att
komma överres med medarbetarna i teamet, utan att det är ett ansvar som
omringar ett större område än så. Att själv vara informerad och delta i internkommunikationen är som det framgått en del i detta ansvar hos varje person.
Den platta organisationsstrukturens meta-kommunikation går även att se i
48
Uppsatsens titel Åsa Grane sista delen av citatet när intervjupersonen påpekar att mycket ansvar även
leder till mycket frihet. Då den anställde utifrån sig själv är medveten om
vilket kommunikativt ansvar som ligger på hen: vilka som ska informeras om
vad och hur, så får personen mycket frihet i hur den väljer att göra det.
Svårigheten som går att urskilja i och med kraven på särskilda egenskaper
säger sig självt, om en person inte innehar dessa egenskaper kommer det vara
svårt för denne att jobba och klara av det arbetssätt som KBAB använder sig
av. För att kunna ta sig an den meta-kommunikation som används där måste
personen ha ansvarskänsla, insikt och förståelse. Utan det blir ohållbart.
5.2.2 Tidsbrist
Av alla de utmaningar som tas upp i denna del var tidsbrist den som respondenterna var mest överens om. Det kom inte alltid som ett rakt svar från alla
men upplevelsen av varje intervju blev ändå att många tyckte att dem hade
mycket att göra, eller berättade om hur mycket som dem ville utföra. Synen
på den här svårigheten skiljde sig dock bland respondenterna. Vissa av dem
pekade på tidsbrist som verkligt problematiskt och menade att den hindrade
dem från att kunna utföra sitt arbete så bra som dem önskade, medan andra
bara konstaterade faktumet att dem ofta hade mycket att göra. En intervju
som utmärkte sig bland dem andra var den med intervjuperson 6. Hen visade
i större utsträckning än övriga ett missnöje över hur tidsbrist ofta påverkade
dennes dagliga arbete.
”Nej jag hinner ju inte.. Jag är inte riktigt nöjd med mitt eget jobb alla
dagar. Jag hinner ju inte göra, jag hinner bara släcka bränder ibland och
liksom.. Göra det som är viktigast. Jag hinner inte i detalj gå in på allt”
Intervjuperson 6
Intervjuperson 6 förklarade vidare i intervjun att dennes arbetsroll innebar
många spridda uppgifter och samarbeten med många olika komponenter
49
Uppsatsens titel Åsa Grane vilket gjorde att tidsbristen visade sig ännu starkare. Då organisationen
grundar sig i samarbete och att situationer ska lösas genom att samtala med
varandra menade intervjupersonen att tidsbristen gjorde att grundidén blev
lidande. Ofta fanns inte tiden till att samtala så som intervjupersonen önskade
och kommunikationen kunde då istället bli en envägskommunikation för att
på så sätt lösa problemet så fort som möjligt, något som hen menade egentligen inte ska finnas i en platt organisation. Intervjun med intervjuperson 6
visades alltså tecken på att tidsbrist påverkade kommunikationen i organisationen och den aspekten visade sig även i andra samtal. Ett exempel på detta
är när intervjuperson 5 talade om medvetenheten kring kommunikationen
bland de anställda:
”Dels handlar det nog om att man är stressad, att vi har mycket att göra
allihop. Att nu är det här projektet färdigt ja då går vi vidare till nästa. Man
hoppar från grej till grej och hinner inte med riktigt. Många tänker nog att
om jag vet det här vet alla, man har inte en tanke på att man ska berätta för
någon annan. Jag tror inte det är ett medvetet val, utan man tänker inte på
det.”
Intervjuperson 5
Intervjuperson 5 nämnde tidsaspekten som ett problem utan att frågan ställdes med den i åtanke, dessutom i kombination med kommunikationen. Hen
menar att i hektiska situationer är det lätt att kommunikationen kommer i
andra hand och inte tas i betänkande. Det här blir således en svårighet för
meta-kommunikationen i en platt organisation. Då det inte finns någon som
säger åt personalen vilka som ska informeras om vad måste det hela tiden
finnas i den egne personens medvetande. Tas ett beslut så ska det kommuniceras ut till dem som är berörda, men precis som intervjuperson 5 påpekar så
händer det att detta glöms bort eller tas för lätt på om personen har mycket
annat att göra. Meta-kommunikationen kan alltså lätt glömmas bort i en
sådan situation, tankarna på hur beslutet ska kommuniceras med vem och
50
Uppsatsens titel Åsa Grane varför blir då inte lika prioriterade. Intervjuperson 5 trycker även på att i en
sådan situation är det lätt att tro att kommunikationsaspekten redan är igenomtänkt trots att den inte är det fullt ut och att felet görs i tron om att allt är
rätt. Det här är något problematiskt eftersom för att kommunikationen ska
fungera problemfritt i en platt organisation krävs en stark medvetenhet om
den, vilket betyder att om denna medvetenhet försvagas i stressade situationer så försvagas även kommunikationen. Ämnet tidsbrist kom upp i en annan
av intervjuerna utan att en fråga kring det ställdes och där respondenten gav
något av en förklaring till den:
”Det är liksom att fånga energin när den finns och göra sakar på en gång.
Vara ganska snabbt från ord till handling. Att ”okej då gör vi det”. Och det
gör att vi är ganska snabba, kommer någon med en ide så är vi liksom. Ska vi
börja nästa vecka? Det är rätt så intensivt och det är ju också lite av vårt
dilemma då att vi, vi får en hög ambitionsnivå därför att vi känner att det är
viktigt.”
Intervjuperson 3
Denna inställning gör det inte till en slump att alla respondenter var eniga om
att tiden inte alltid räckte till. Intervjuperson 3 menar med sitt citat att tidsbrist i stort sett är en del av organisationen, att det engagemang och den vilja
att göra som kommer av det fria ansvaret som ges leder till väldigt höga
ambitioner. Även här visas spår av organisationens värdegrunder, att medarbetarna själva ska göra av egen fri vilja och att det i sin tur leder till ett större
engagemang och en tro på uppgiften, utan att något beordrar. Intervjuperson
3 menar att tidsbristen uppkommer av just detta, av ett driv som ser det
potentiella, vad som behövs just nu och därför ska det göras. Oavsett om
tanken är sådan så kvarstår problematiken, tidsbrist är trots det en utmaning
för att meta-kommunikationen ska fungera i en platt organisation.
51
Uppsatsens titel Åsa Grane 5.2.3 Bristande överblick
I bakgrundsdelen av den här uppsatsen beskrivs KBAB:s uppbyggnad och
utifrån den inges en förståelse om att organisationen är relativt komplex.
Utöver att en platt organisationsstruktur ser ut på ett annorlunda sätt, med
team som jobbar ihop, enskilda roller som samarbetar med olika grupper och
så vidare, än i jämförelse med en hierarkisk så är även ett bostadsbolag i
grunden en geografiskt utspriddspridd konstruktion med anställda stationerade runt om i olika områden. En svårighet som visade sig i flera intervjuer
har med detta att göra, flera av respondenterna sa att dem iblanda kände att
dem saknade en överblick över vad dem andra teamen gjorde i deras vardagliga arbete. En av dem som kände så var intervjuperson 6:
”Där tror jag vi har svårt igen att se, vad andra team och hur ansträngda
andra team är under olika tider på året också då. Det tror jag är.. Det kanske
inte har någon.. Jo i en hierarkisk blir det ju mer att det sitter mer mellan
chefer och så att ”nu har vi väldigt mycket att göra under den här perioden
så vi får lägga det lite längre fram.” Här blir det liksom en flytande massa
och jag har inte riktigt koll på vad dem andra områdena, vad dem gör.”
Intervjuperson 6
Med utgångspunkt i hur en hierarkisk organisation fungerar kan det tyckas
vara mycket begärt att vilja veta vad alla organisationens anställda gör i sina
tjänster, men i en platt organisation visade det sig te sig annorlunda. Då
organisationen grundas i samarbeten och samtal krävs en någorlunda överblick för att veta vilka team eller enskilda personer som behöver vara med i
det samarbetet som ska påbörjas nu. Med sitt citat menar intervjuperson 6 det
att för att samarbetena ska fungera behövs en överblick om vad de berörda
medarbetarna gör. Klarar dem av ytterligare ett samarbete nu eller har dem
mycket annat att göra? Personen menade att även om den inte var helt frånvarande behövde överblicken bli bättre. Hen menade också att en för liten
52
Uppsatsens titel Åsa Grane överblick resulterade i oförståelse för varandras jobb, vilket i sin tur kunde
leda till att det blev för mycket samarbeten och arbetsuppgifter, därför att
förståelsen om hur mycket den anställde i fråga redan hade att göra fanns inte
som den skulle. En annan av respondenterna som tog upp det här problemet
och där det även går att se hur det påverkar meta-kommunikationen är intervjuperson 7.
”Det som är svårigheten och det som tar tid också i den här organisationen
känner jag är att få, man har så mycket att göra så man har inte en överblick
på vad andra gör. Det är också kan jag känna en brist. För det är sånt jag
lär mig mer av och ju mer jag arbetar och ser samarbeten ju mer inser jag
att nu bör jag prata med någon annan, det är inte alltid från början som man
inser att jag kanske borde informerat den personen också.”
Intervjuperson 7
I det här citatet går det att urskilja tre intressanta delar. Först och främst gör
intervjuperson 7 en koppling mellan det tidigare beskrivna problemet tidsbrist. Denne nämner sedan det som intervjuperson 6 också pratade om, att
hen saknar en överblick. Det mest intressanta i syfte till frågeställningen som
ska besvaras är slutet på citatet. Intervjupersonen menar att en överblick leder
till att hen vet vem hen ska informera och kommunicera med och vid vilka
tillfällen. Personen menar alltså att ju bättre överblick desto bättre känner
denne att internkommunikationen blir. Meta-kommunikationen som finns i
en platt organisations grundar sig i att personen själv vet vem denne ska
informera. Insikten om att kommunikation är viktig och att medarbetarna
måste samtala med varandra förlorar sin betydelse om dem inte vet vem dem
ska kommunicera med för att situationen ska lösas. För att veta det krävs
alltså en överblick över vilka personer som gör vad och en bristande sådan
utgör en svårighet för meta-kommunikationen att tillämpas som den ska.
53
Uppsatsens titel Åsa Grane 5.2.4 Analys
Dessa var alltså de tre gemensamma mönster av utmaningar för metakommunikationen som gick att urskilja i intervjuerna. Worthy (1950) menade
att en platt organisation tillåter medarbetarna att växa och utvecklas på ett sätt
som vore omöjligt att göra i en hierarkisk organisation, något som intervjuperson 5 menar på i sitt citat där hen berättar om den frihet som de medarbetarna ges. Intressant är hur hen menar att denna frihet uppstår, hen säger att
mycket eget ansvar också innebär massa frihet och från ett ovetande perspektiv skulle dessa två ord vara varandras motsatts. Hur kan en person känna att
ett stort eget ansvar ger frihet? Larsson (2008) menar att de verkande i en
platt organisation i hög grad själva eller tillsammans med teamet dem jobbar i
kan ta beslut som rör dem och där går en koppling att göra. Att känna stort
ansvar över något som personen själv har valt ger också frihet, till skillnad
från om en ansvaret givits av någon annan.
Heide och Simonsson (2012) menar att syftet med meta-kommunikation är
att öka medvetenheten om den interna kommunikationen i en organisation.
Om tidsbrist gör att denna medvetenhet lättare glöms bort förlorar metakommunikationen sitt syfte vilket gör att tidsbrist är en av de mest problematiska utmaningarna för meta-kommunikationen i en platt organisation. Genom att utläsa intervjuperson 3:s citat ges förståelsen att tidsbrist är ett av
organisationens varaktiga dilemman då det bygger på att det ska finnas ett
engagemang för uppgiften och därför utföras så fort det går. Hon & Grunig
(1999) menar att ju mer engagerad en person är desto mer tid är denne villig
att lägga på uppgiften vilket visar sig även stämma här. Bland intervjupersonerna utmärkte sig intervjuperson 6 genom att i större utsträckning vara
missnöjd över att tiden inte räckte till. Att personen hade en arbetsroll som
krävde samarbeten från många olika håll är redan nämnt men ytterligare
något som kan vara bidragande är att personen över lag inte trivdes fullt ut
med en den platta organisationsstrukturens arbetssätt. Det i sin tur kan påverka förståelsen och acceptansen för hur organisationen fungerar.
54
Uppsatsens titel Åsa Grane Bernard (1938) menar att kommunikation mellan medarbetare är nödvändig
för att organisationen ska överleva, något som i högsta grad visat sig stämma
i en platt organisationsstruktur. Den teorin visar sig också i svårigheten med
överblicken i organisationen. Flera av intervjupersonerna menade att dem
inte hade en överblick som räckte fullt ut och att det ibland kunde visa sig i
att dem missade att samarbeta med varandra. Precis som Bernard (1938)
menar behöver dem kommunicera med varandra och om dem inte gör det
påverkas arbetet i organisationen negativt, i det här fallet att dem missar
eventuella samarbeten som kan underlätta.
5.3 Engagemang, medvetenhet, förståelse och tillhörighet
i en platt organisationsstruktur
Uppsatsens sista frågeställning handlar om hur Walch och Jacksons modell
”Internal coporate communication” kan appliceras i en platt organisationsstruktur och vilken roll meta-kommunikationen har i den. I modellen har fyra
mål för den interna kommunikationen att uppnå formulerats, dessa är att få
organisationens anställda att känna engagemang, förståelse, medvetenhet
och tillhörighet för organisationen. För att undersöka hur dessa passar in i
en platt organisationsstruktur har frågor som rör varje mål ställts till intervjupersonerna. Resultatet som presenteras här är således uppdelat efter
målen. Modellen och eventuella förändringar som bör göras i den för att
anpassas till en platt organisationsstruktur kommer vidare diskuteras i delen
slutsats.
5.3.1 Förståelse
I teoridelen av uppsatsen redovisas förståelse och medvetenhet under samma
rubrik då dem ansågs ligga så pass nära varandra. Resultatet har visat att
55
Uppsatsens titel Åsa Grane det är något annorlunda i en platt organisationsstruktur. Därför redovisas
dem här åtskilda.
Efter att ha genomfört alla intervjuer gick det ur resultatet särskilt att urskilja
två olika aspekter av förståelse som var viktiga för organisationen. En av dem
hör ihop med det som redovisades i och med överblicken i organisationen, en
förståelse för sina medarbetare och deras vardagliga arbete. Som redan
nämnts visade respondenterna blandade upplevelser av den här förståelsen.
På frågan om hur intervjuperson 5 upplevde att dem i organisationen var
utspridda svarade hen såhär:
”..Vi har bovärdar, så har vi massa roller på huvudkontoret, som inte alls är
sig lika. Några sitter vid datorn precis hela dagarna. Några är ute och
jobbar nästan hela dagarna i bostadsområdena. Vår vardag ser så olika ut,
olika förutsättningar. Då kan man ju tycka att det är, inte stort men det kan
vara svårt att nå varandra, eller inte svårt men.. Det är olika förutsättningar
i alla fall.”
Intervjuperson 5
Även om frågan inte var ställd med förståelse i åtanke går det ändå att urskilja lite av det i svaret. Organisationen är inte bara geografiskt komplex
utan det finns många olika slags arbetsroller med som intervjupersonen
anger, olika förutsättningar. Det kan även påverka förståelsen för varandra,
då vardagen för dem kan skilja sig så mycket åt. Något som är viktigt att
poängtera, och som är en känsla som framkom tydligt från alla intervjuer, är
att även om respondenterna inte alltid kunde sätta sig in i vilka deras medarbetares vardagliga arbetsuppgifter var speglades det aldrig av någon misstro.
Det fanns tvärtom en stark tilltro mot varandra. Även om dem inte var helt
införstådda med allas arbetsuppgifter.
56
Uppsatsens titel Åsa Grane ”Det krävs mycket eftertanke och det krävs mycket att man gräver i det här
för att verkligen se om medarbetaren har förstått vad vi pratar om. Varför
säger KBAB såhär. Varför säger vi nej här? Varför är det såhär? Istället för
att bara ta det och acceptera. Det funkar inte riktigt så. Utan vi bygger
mycket på att man ska förstå istället, för då har man det med sig mer i
ryggraden.”
Intervjuperson 8
Det här citatet visar på ett bra sätt den andra aspekten av förståelse som gick
att urskilja. En förståelse för KBAB och dess arbetssätt, hur man som anställd
jobbar i en platt organisationsstruktur. Intervjuperson 8:s arbetsroll innebär
en slags tillsyn över en annan arbetsgrupp utan att hen bestämmer över
gruppen. I intervjun med denne pratade respondenten mycket om sin roll och
konsten att hjälpa en grupp utan att ge order. Hen återkom ett flertal gånger
till denna förståelse för organisationen. Genom att förstå organisationens
värdegrund kan medarbetaren ta rätt beslut utifrån sig själv därför att hen vet
vad som är det rätta att göra och då behövs ingen som ger order. Den här
förståelsen är alltså helt grundläggande för att en platt organisationsstruktur
ska fungera och aspekter av den finns med på flera ställen i resultatet som
redovisas i denna uppsats. Det är av just den anledningen att det är så grundläggande, i princip allt utgår ifrån att du som anställd förstår organisationen.
Även för meta-kommunikationen är den här förståelsen helt avgörande. Den
slags meta-kommunikation som finns i en platt organisationsstruktur grundar
sig i att medarbetaren själv förstår att den ska kommunicera, med vilka
människor och om vad. Det är en del av KBAB:s värdegrund, samtal och
kommunikation mellan medarbetarna är huvudsakliga i en platt organisationsstruktur och infinner sig inte en förståelse för att det är så kommer
arbetssättet i stort inte heller att fungera.
57
Uppsatsens titel Åsa Grane 5.3.2 Medvetenhet
Medvetenhet i en platt organisationsstruktur innebär samma slags medvetenhet som finns i en hierarkisk, men efter att ha genomfört alla intervjuer visade
det sig att det är en del annorlunda förutsättningar i en platt. Ett citat som
visar på det här kommer från intervjuperson 4:
”Det är väldigt mycket information som är allmän här. I många företag
kanske dem som jobbar på golvet som man säger får inte veta mycket. Här
får alla veta allt. Det är väldigt öppet. Är det då någon gång någon känner
att det här har jag inte fått reda på, då kan det bli lite irritation att varför har
vi inte fått reda på det här? Och då är det liksom att vi höjt vår egen kravbild
lite mycket.”
Intervjuperson 4
Då informationen är öppen och för alla på ett annat sätt än i en hierarkisk
organisation menar intervjuperson 4 att det blir en hög kravbild på medvetenheten. Även om det finns möjlighet till att vara medveten om allt som
händer så är det väldigt svårt med tanke på organisationen storlek och den
mängd information som flödar i den. Flera av intervjupersonerna uppgav att
dem inte var medvetna om allt som hände i organisationen därför att det var
så mycket, men att dem kände sig medvetna och välinformerade angående
det som rörde dem själva. Även om dem menade att en sådan medvetenhet
var svår att uppnå så visade sig en annan, mycket stark medvetenhet bland
intervjupersonerna. En medvetenhet om KBAB:s arbetssätt, hur det fungerar
att jobba i en platt organisationsstruktur och hur man måste vara som person
för att klara av det. Samtliga av respondenterna pratade återkommande om
detta under intervjuerna utan att specifika frågor ställdes om det, vilket visar
på en stark medvetenhet hos dem. Ett annat ämne som återkom och som
respondenterna visade sig ha en stark medvetenhet kring var den interna
kommunikationen.
58
Uppsatsens titel Åsa Grane ”Så det är ju hela tiden att prata med varandra. Det går inte att komma ifrån
det. Det är liksom… Eftersom det styrs så mycket av att alla ska vara införstådda med vad som gäller och vad som ska hända och vilka ramar vi har, så
är det just det här med att prata väldigt mycket.”
Intervjuperson 8
Medvetenheten av kommunikationens vikt i organisationen speglades i alla
intervjuer. Samtliga av dem visade på att kommunikation är en så vardaglig
del av deras arbete och för att kunna utföra arbetet måste de kommunicera
med varandra. Det fanns helt enkelt en stark medvetenhet om hur viktig
kommunikationen mellan varandra var för att arbetssättet i organisationen
skulle fungera. Många av dem pratade inte bara om att det är viktigt att
kommunicera utan visade även en medvetenhet kring hur det ska göras. Ett
exempel på det kom upp i intervjun med intervjuperson 2. Citatet är taget ur
sammanhanget där personen pratar om tydlighet och hur man som person kan
vara det.
”Vissa är ju inte det, det beror ju på vem jag är som person. Jag är väldigt
tydlig. För tydlig, kanske. På gott och ont. Så att, så är det ju. Och det är fler
i det här teamet som är det, det är därför vi är så pass starka.”
Intervjuperson 2
Vad som är intressant för resultatet är det personen säger i slutet, att dem i
hens team är tydliga och det gör också att de är starka. Det visar på en medvetenhet hos personen, att för att lyckas med jobbet är det viktigt att kommunicera tydligt med varandra. Den här medvetenheten om kommunikationen är
egentligen den platta organisationens meta-kommunikation. Som citatet visar
behöver det finnas en medvetenhet hos personen själv om hur denne ska
59
Uppsatsens titel Åsa Grane kommunicera för att budskapet ska förankras så bra som möjligt hos mottagaren. Finns inte denna medvetenhet så kommer inte heller kommunikationen
att fungera. Det finns ingen annan som berättar hur personen ska göra, därför
är den egna medvetenheten för kommunikationen helt avgörande.
5.3.3 Engagemang
Efter att ha genomfört alla intervjuer går det att urskilja särskilt en uppfattning som samtliga av respondenterna var överens om. Det var att en platt
organisationsstruktur skapar stort engagemang hos var och en som jobbar
där. En av intervjupersonerna uttryckte sig på följande sätt:
”Man blir ju mer, som vi upplever det, mer engagerad när man får mycket
ansvar och får göra det på sitt sätt eller ihop med sina teamkompisar på det
sättet man vet funkar bäst, inte utifrån några regler utan för att vi vet att det
här funkar. Så många är väldigt är engagerade och tror jag känner delaktighet och kan styra över sin dag. Uppskatta den.”
Intervjuperson 5
Det här citatet visar på hur dem flesta uttryckte sig angående engagemang.
Det dem ansåg var mest bidragande till att skapa detta engagemang var att
arbetssättet grundade sig så mycket i eget ansvar men ytterligare en aspekt
som många nämnde var att organisationen speglades av en öppenhet. Flera av
intervjupersonerna pratade om att dem kände sig hörda i organisationen och
att öppenheten också visade sig i en acceptens för nya idéer. Att nya idéer
togs på allvar oavsett från vem dem kom ifrån. Precis som intervjuperson 5
säger så skapar det en delaktighet, har en person fått vara med och bestämma
tror denne också på idén, vilket i sin tur leder till ett större engagemang för
den. Även det nämner intervjuperson 5 i citatet, att medarbetarna själva får
bestämma hur dem ska göra och att det då sker i linje med vad dem anser
60
Uppsatsens titel Åsa Grane funkar bäst. Flera av respondenterna uttryckte sig på ett väldigt medvetet sätt
om engagemang. De sa att organisationen bygger på att man som anställd
känner engagemang och driv i sitt jobb, att engagemang var en väldigt viktig
del i organisationen. Intervjuperson 3 uttrycker sig på följande sätt angående
dess funktion:
”Det är liksom att det jag tror på gör jag bra. Då tar jag mer ansvar. Så att
en engagerad medarbetar tar mer ansvar än en person som inte har engagemang och inte känner mening.”
Intervjuperson 3
Intervjupersonen visar inte bara på engagemangets funktion, utan denne
sätter även in det i ett viktigt sammanhang. Hen menar liksom det intervjuperson 5 nämnde i citatet tidigare att tror medarbetaren på en idé så känner
denne engagemang för den. Det leder till att personen tar mer ansvar och
utför uppgiften med en känsla för den. Det går alltså att urskilja att engagemang innehar en större funktion i en platt organisationsstruktur än att det bara
leder till större lönsamhet. När arbetssättet grundas i att varje medarbetare är
sin egen chef och själv eller tillsammans med andra formar sin dag krävs det
att personen känner engagemang i det den ska göra. Finns inget engagemang
påverkas också ansvarskänslan och risken för att uppgifterna inte utförs på
det sättet som behövs växer. Den interna kommunikationens roll för att skapa
engagemang är central på det sättet som redovisats att kommunikationen i
stort genomsyrar hela arbetssättet i en platt organisationsstruktur. Som
intervjuperson 5 säger i sitt citat kommer engagemang ur eget ansvar och
delaktighet, något som kräver kommunikation mellan varandra. För att vara
delaktig i något måste dem som berörs samtala med varandra för att komma
fram till vad som är rätt att göra, vilket i sin tur ställer krav på hur kommunikationen ska kommuniceras och en insikt i detta. Att det alltså finns en
medvetenhet om meta-kommunikationen hos varje enskild person, att denne
61
Uppsatsens titel Åsa Grane måste kommunicera, hur den ska göra det för att budskapet ska förankras och
med vem.
5.3.4 Tillhörighet
Att en anställd känner tillhörighet kan visa sig på olika sätt. En fråga som
ställdes i varje intervju var om då dem jobbar så pass mycket i team trots det
ändå kände en helhetskänsla med hela organisationen. Svaren från intervjupersonerna var i detta fall något åtskilda. En del av dem menade att dem
kände att deras team var deras främsta arbetsplats medan andra svarade att
dem kände en helhetskänsla. En av dem uttryckte sig såhär:
”Det är ju teamet som är min arbetsplats, sedan vet jag ju, den andra organisationen.. Jag har ju varit med så pass länge”
Intervjuperson 2
Intervjuperson 2 var en av dem som menade att hens team är den primära
arbetsplatsen och dennes citat speglar även dem andra som angav det på ett
bra sätt. Även om dem ansåg att teamen var deras närmaste så gav dem ändå
uppfattningen av att dem kände tillhörighet med företaget i stort. Att det
fanns en KBAB-känsla, att såhär jobbar vi på KBAB. I många fall fanns
också en medvetenhet och en slags acceptans om att organisationen var
komplex och att känna tillhörighet till alla medarbetare, alla olika slags team,
var svårt att göra, men att dem flesta ändå kände en personlig tillhörighet till
KBAB. Intervjuperson 2 tog senare i intervjun upp att denne startat ett
projekt som hen nu var ansvarig för. Hen berättade om hur det hade startat
och med tiden utvecklats och det var tydligt att personen var stolt över
projektet. Det visar också på en känsla av tillhörighet, att få vara delaktig och
driva någonting som denne tror på gör att känslan för och tron på företaget
också förbättras. En av intervjupersonerna utmärkte sig bland dem andra. På
62
Uppsatsens titel Åsa Grane frågan om dem upplevde en helhetskänsla i organisationen svarade denne
först att svaret var både ja och nej i olika frågor Efter att ha utvecklat sitt svar
menade personen dock att hen upplevde helhetsfrågan som uppdelad efter
teamen. Det visade sig senare i intervjun att personen inte fullt ut trivdes med
det platta organisationssystemet och även om denne såg fördelar i det så
menade personen att det fanns många nackdelar som denna ansåg problematiska. På frågan varför personen ändå stannad kvar i organisationen svarade
hen följande:
”Det är ju det här med.. Du har möjligheten att se dig runt omkring, du är så
delaktig i många beslut så det.. Dina åsikter blir ju hörda och man får tycka
och tänka hur man vill.”
Intervjuperson 6
Känslan som citatet ger och uppfattningen som intervjun gav var att trots att
personen inte trivdes med arbetssättet ändå kände en viss tillhörighet till
organisationen. Personen hade ändå valt att stanna kvar i organisationen och i
svaret på varför hänvisar denne till det öppna kommunikationsklimatet och
den delaktighet som arbetssättet möjliggör. Internkommunikationens roll för
att skapa tillhörighet går här att urskilja på samma sätt som redovisades i och
med engagemang, för att känna tillhörighet till något måste det finnas kommunikation. Dem som kände tillhörighet till sitt team har kommit att göra
detta genom att skapa en relation till personerna i det, genom att kommunicera med varandra. Ett öppet kommunikationsklimat leder till öppna människor och precis som intervjuperson 3 säger i sitt citat tillåts personerna då att
tycka och tänka som dem vill. Det dem säger accepteras vilket då leder till att
dem som personer också känner sig accepterade i organisationen.
63
Uppsatsens titel Åsa Grane 5.3.5 Analys
Resultatet om visade sig gällande förståelse är intressant på många olika sätt.
Att som anställd känna förståelse för sin arbetsplats är självklart viktigt även i
en hierarkisk organisationsstruktur men det mönster av förståelse som kom ur
resultatet visade sig ha en mycket mer grundläggande betydelse. Som intervjuperson 8 säger i sitt citat så kräver jobbet att man som medarbetare förstår
organisationen och dess grundvärden för att det är med dessa med i ryggraden som medarbetaren sedan ska jobba. När ingen i organisationen ger ordet
om hur personen ska arbeta gäller det att denne själv, med hjälp av en förståelse i hur man som medarbetare agerar på KBAB, tar rätt beslut och jobbar
på det sätt som krävs. För att inge en sådan förståelse ställs vissa krav på
kommunikationen. Smidts et al. (2001) menar att ett slutet kommunikationsklimat där lite information kommuniceras ut resulterar i både bristande
medvetenhet och förståelse. Att ha en öppen kommunikation är således
viktigt för att förståelsen ska gå fram. Den här grundläggande förståelsen
inkluderar även en förståelse för det internt kommunikativa deltagandet och
är alltså avgörande för att meta-kommunikationen.
I teoridelen redovisades flera olika sätt för en medarbetare att var medveten
på. Jing et al. (2014) redovisade en medvetenhet som rör organisationens
mål, vision och vad organisationen står för. Det här var en av de aspekter av
medvetenhet som visade sig och som även visar på anknytningen mellan
medvetenhet och förståelse. Att intervjupersonerna kan berätta om den här
förståelsen och varför den är viktig tyder på en stark medvetenhet rörande
organisationen, vad den står för och hur den fungerar. Ytterligare en medvetenhet som utmärkte sig och som är särskilt intressant för frågeställningar och
syfte är medvetenheten som visade sig gällande den interna kommunikationen. Intervjuperson 8 redovisar i sitt citat att det inte går att komma ifrån
kommunikationen mellan varandra. Även här görs en koppling till vikten av
förståelse, intervjupersonen menar att då det styrs så mycket av att alla ska
vara införstådda med vad KBAB står för och vilka ramar som finns måste de
kommunicera med varandra. Det är precis som Jing et al. (2014) redogör för,
64
Uppsatsens titel Åsa Grane det krävs ett öppet kommunikationsklimat. Ytterligare en medvetenhet
rörande internkommunikationen som visade sig var i intervjun med intervjuperson 2. I citatet som är redovisat säger hen att dennes team är starkt på
grund av att dem är tydliga. Det visar en medvetenhet kring inte bara att de
ska kommunicera utan också på vilket sätt, genom att vara tydliga.
Welch och Jackson (2007) menar att för att de anställda ska bli engagerade
behöver dem bli uppmärksammade, känna att deras närvaro är betydelsefull
och att de har en identitet i organisationen. Dem menade vidare att det här
ofta sker genom uppmuntran från chefer. I en platt organisationsstruktur finns
inga sådana chefer men trots det var engagemang det som alla intervjupersonerna var överens om skapades genom arbetssättet. I citatet med intervjuperson 5 pekar hen på friheten som en av källorna till detta engagemang, hen
säger att medarbetarna får bestämma vad som ska göras utifrån vad dem tror
är bäst, inte utifrån andra regler. Det sammanhänger med det Welch och
Jackson (2007) menar med att personens närvaro ska kännas betydelsefull.
Även Saks (2006) argumenterar för att om en medarbetare upplever att denne
får förtroende ökar dennes engagemang för uppgiften. Återigen går det att
knyta an till den viktiga förståelsen, att få frihet betyder att personen måste
vara införstådd med vad som är möjligt att göra, vilken värdegrund personen
behöver jobba efter. I likhet med forskarna resonerar intervjuperson 3 som i
sitt citat menar att en engagerad medarbetare utför en uppgift på ett bättre sätt
än en icke engagerad. Personen tror på uppgiften då den fått vara delaktig i
den och tar på så sätt mer ansvar.
Att ett öppet kommunikationsklimat påverkar flera av de här beskrivna målen
har redan konstaterats, ytterligare påverkan har den på känslan av tillhörigheten till organisationen. I en undersökning som Smidts et al. (2001) genomförde visade resultatet att för att en anställd ska känna tillhörighet till organisationen är klimatet på kommunikationen viktigare än det som faktiskt sägs.
Just kommunikationsklimatet är något som intervjuperson 6 angav var det
65
Uppsatsens titel Åsa Grane bästa med organisationen. Hen menade att ens åsikt blev hörd och alla hade
chansen att påverka, och trots att denne inte riktigt trivdes med organisationsstrukturen så jobbade denne fortfarande kvar, vilket kan ses som en ett visst
mått av tillhörighet. Respondenternas åsikter kring om dem kände en helhetskänsla med organisationen varierade i svar. En som angav att hen tyckte
att teamet var dennes främsta arbetsplats var intervjuperson var intervjuperson 2. Efter att ha sagt det pausade personen något och sa fortsättningsvis:
”resten av organisationen.. jag har ju varit med så pass länge” Uppfattningen
som intervjupersonen gav var att denne upplevde teamet som dennes primära
arbetsplats men var ändå medveten om högst den övriga organisationen, och
ansåg sig vara en del av den. Vidare i intervjun pratade personen om dess
jobb och delar inom det som denne verkligen brann för. Det förstärkte uppfattningen av att personen ändå kände en viss tillhörighet med organisationen
i sin helhet. Det är något som Smidts, et al. (2001) också pekar på, genom att
känna tillhörighet för organisationen kan personen också stå upp för den.
66
Uppsatsens titel Åsa Grane 6 DISKUSSION
Mitt syfte med studien har varit att klargöra hur meta-kommunikation hanteras i en platt organisationsstruktur och utefter det sammanställdes frågeställningar som gjorde att utvalda aspekter undersöktes djupare. Samtliga av
frågorna besvarades och ytterligare mönster visade sig, dessa redovisas
nedan.
6.1 Meta-kommunikation i ny förklädnad
Bland det första som visade sig var att det inte fanns någon som hade en
beordrande roll gällande internkommunikationen, en meta-kommunikation så
som Heide och Simonsson (2011) förklarar där en chef klargör för hur varje
person ska ta del av internkommunikationen fanns således inte. Det som
visade sig var istället en meta-kommunikation vars funktion egentligen var
densamma men som appliceras på ett annorlunda sätt, den började inifrån
organisationen. Meta-kommunikationen i en platt organisationsstruktur är
inbyggd i varje anställds tjänst. Det är dennes eget ansvar att vara delaktig i
internkommunikationen, att ta reda på den informationen som denne behöver
och informera om det som berör andra. Detta kan tyckas låta mycket simpelt,
i vilken slags organisation är det inte den anställdes eget ansvar att vara
informerad? Skillnaden i en platt organisationsstruktur är att det inte bara är
ett ansvar som var medarbetar förväntas ta utan ett ansvar som varje medarbetare måste ta för att klara av sitt jobb. Organisationens arbetssätt är utformat så att när det inte finns någon som bestämmer tas alla beslut genom
samtal med varandra, kommunikation och samarbete är således två grunddelar för att arbetet ska fungera. Meta-kommunikation är vidare också en del av
denna grund, förstår medarbetaren sitt jobb och den platta organisationsstrukturen arbetssätt, vilket är ett krav för det finns ingen annan som beordrar
någon vad den ska göra, så kommer denne också att vara aktiv i internkommunikationen. Är personen inte det kommer denne inte heller att klara av att
utföra sitt arbete så som det måste göras.
67
Uppsatsens titel Åsa Grane Ur resultatet som berör denna frågeställning gick dock att urskilja en aspekt
av meta-kommunikation så som Heide och Simosson (2011) beskriver den.
Detta var vid rekrytering av en ny medarbetare. Koordinatorn som var ansvarig för detta berättade då om organisationens arbetssätt och vilka krav som
ställdes på personen, inklusive kraven som gällde för internkommunikationen. Detta går inte att se som en order, sådana finns inte, men som förväntningar som måste uppfyllas för att personen ska kunna jobba på KBAB.
På ytan kan meta-kommunikation så som den förklaras verka simpel. Precis
som det togs upp ovan, är det inte alltid ens eget ansvar att ta del av information? Som Azziz (2014, s. 33) menar så är det för det första inte alltid så
enkelt, och för det andra ju större insikten i hur den platta organisationsstrukturens arbetssätt fungerade blev desto större blev insikten av dess metakommunikation. Att påstå att meta-kommunikationen där är simpel är som att
påstå att en platt organisationsstruktur i sig är simpel. Allt hänger ihop. Metakommunikationen omvandlas till en medvetenhet om den interna kommunikationen som den anställde måste känna. Den benämning som Heide och
Simonsson (2011) menar att meta-kommunikation innebär är ”kommunikationen om kommunikationen”. Efter att ha genomfört denna studie och fått
fram ett resultat skulle jag vilja modifiera denna benämning i de fall då de
talas om meta-kommunikation i sammanhang med en platt organisation.
Istället för att innebära kommunikationen om kommunikationen borde
begreppet då betyda ”kommunikationen om och förståelsen för kommunikationen.” Att kommunicera om kommunikation är fortfarande mycket viktigt,
men skillnaden som utgörs är att det inte finns någon som ger order om den
på det sätt som finns i en hierarkisk organisation, därför läggs mer tyngd på
att personen själv ska förstå hur den interna kommunikationen ska hanteras.
Därför bör benämningen förståelse läggas till.
68
Uppsatsens titel Åsa Grane 6.1.1 Svar på frågeställning nummer 1
Den första frågeställningen handlar om hur meta-kommunikation hanteras i
en platt organisationsstruktur. Svaret på detta är som ovan klargjorts, att
meta-kommunikationen inte kommenderas ut av någon utan finns inbyggd i
varje anställds tjänst. Vet den anställde hur arbetssättet fungerar så kommer
denne också delta och vara aktiv i den interna kommunikationen. Det som
ytterliga redovisats är att det finns en aspekt av meta-kommunikation, den
äger rum när en ny medarbetare anställs och får arbetssättet förklarat för sig.
6.2 Tre utmaningar
Ur det resultat som tagits fram gick det att urskilja tre utmaningar som en
platt organisationsstruktur utgör för meta-kommunikationen:
Den första utmaningen som gick att urskilja var det faktum att en platt
organisationsstruktur kräver särskilda egenskaper hos sina medarbetare. För
att kunna jobba utan att ha en chef som ger order och kontrollerar att arbetet
blir gjort behöver personen vara ansvarstagande, den måste ta ansvar för att
det jobb som ska utföras blir gjort på korrekt sätt. Då organisationen bygger
på samarbete och kommunikation mellan varandra var det också nödvändigt
att personen var samarbetsvillig, prestigelös och kommunikativt aktiv. Det
här är en utmaning för meta-kommunikationen på så sätt att då den är en del
av den anställdes tjänst kräver även denna att dessa särskilda egenskaper
finns. Är inte personen ansvarfull finns risken att denne inte heller tar sitt
kommunikativa ansvar. För att jobba inom företaget krävs alltså vissa egenskaper och likaså krävs dem för att meta-kommunikationen ska kunna förankras.
Den andra utmaningen som också var den tydligaste är tidsbrist. Ur resultatet
gick det att urskilja att samtliga av respondenterna på något sätt pekade på att
69
Uppsatsens titel Åsa Grane det var mycket att göra. Det här visade sig i många fall bero på det engagemang som arbetssättet skapade. Tidsbrist som en svårighet för metakommunikationen visar sig i att i en stressig situation minskade medvetenheten om kommunikationen. Det kommunikativa arbetet utförs inte lika bra
som den annars gör och tankarna rörande meta-kommunikation tenderar att
glömmas bort. Det är då en svårighet eftersom nyttan i att den anställde är
medveten om att den ska kommunicera försvinner om personen glömmer bort
den eller nedprioriterar kommunikationen i en stressig situation.
Den tredje utmaningen som gick att urskilja var att många av intervjupersonerna angav att dem hade en bristfällig överblick om vad deras kollegor
gjorde i sina arbeten. Då samarbeten är en så stor del av en platt organisationsstrukturs arbetssätt är det viktigt på ett annat sätt än i en hierarkisk att ha
denna överblick, för den ger en förståelse om vilka samarbeten som kan
genomföras. Det här är en svårighet för meta-kommunikationen på så sätt att
meta-kommunikationen kan vara fullt förankrad i en medarbetare, denne vet
att den måste kommunicera och på vilket sätt, men om denne inte vet med
vem den ska kommunicera på grund av att den inte har en överblick förlorar
meta-kommunikationen sitt syfte.
Innan intervjuerna påbörjats liknade denna frågeställning ett svart hål. Utan
egentligen någon förförståelse för meta-kommunikation i en platt organisationsstruktur var det svårt att tänka sig vilka svårigheterna kunde vara, förutom att dem på något sätt måste finnas när människor utan att få direktiv ändå
vet vad de ska göra. Dessa tre mönster visade sig dock ganska snabbt och när
förståelsen för KBAB:s arbetssätt blivit klarare kom också en förståelse för
dessa svårigheter. Alla är just vad jag kallar dem – svårigheter, men den som
jag anser vara värst är tidsbristen. Mycket för att det var ett problem som var
konstant och dessutom svårt att ändra på. Tidsbrist är på ett sätt en del som
tillhör organisationens arbetssätt, genom stort engagemang kommer en vilja
70
Uppsatsens titel Åsa Grane att göra som är fördelaktigt på så många sätt, men där nackdelen är just att
tiden inte alltid räcker till.
6.2.1 Svar på frågeställning nummer 2
Frågeställning nummer två handlar om vilka särskilda svårigheter en platt
organisationsstruktur utgör för meta-kommunikationen. Som ovan klargjorts
visade sig dessa vara:
•
att särskilda egenskaper hos den anställde krävs
•
en generell tidsbrist i arbetet
•
en bristfällig överblick hos de anställda över varandras dagliga arbete
6.3 Welch & Jacksons modell
Welch och Jacksons (2007, s. 186) modell Internal corporate communication
presenterades i teoridelen och formulerar fyra mål för internkommunikationen att uppnå. Dessa mål är i sin tur viktiga för en organisation och tenderar att
leda till ökad lönsamhet. Welch och Jackson utformade modellen för att
passa i en hierarkisk organisation där internkommunikationen utgick från
cheferna, jag ville därför se om det var möjligt att applicera denna i en platt
organisationsstruktur och på vilket sätt den då förändrades. För att göra detta
var det först nödvändigt att undersöka om de fyra målen hade lika stark
betydelse i en platt organisation som i en hierarkisk. Resultatet visade att alla
fyra mål mer eller mindre fanns och var av betydelse även i en platt organisationsstruktur.
6.3.1 Mål 1 - Förståelse
Det första formulerade målet var att få de anställda att känna förståelse för
organisationen. Det som gick att urskilja ur resultatet var två olika mönster av
71
Uppsatsens titel Åsa Grane förståelse. Den första var en förståelsen har att göra med den överblick som
redovisades i samband med svårigheter för meta-kommunikationen. Resultatet visade att denna förståelse för varandras arbeten inte fanns till fullo, men
däremot fanns en stark tilltro till varandra. Intervjupersonerna verkade lita på
att dem var och en var kunnig inom sitt område. Den andra slags förståelse
som visade sig som också var den viktigaste var en förståelse för organisationens värdeord och dess arbetssätt. Samtliga intervjupersoner visade en stark
förståelse och medvetenhet inför detta. Dem kunde själva redogöra för hur
det fungerade att jobba i organisationen och vad som krävdes av en person
för att klara av den.
6.3.2 Mål 2 - Medvetenhet
Det andra målet var att få de anställda att vara medvetna i organisationen.
Något som visade sig vara en skillnad mellan hur medvetenhet behandlas i en
platt organisationsstruktur och i en hierarkisk var att i en platt fanns det så
mycket information att vara medveten om, egentligen all information var
öppen för alla. Efter att ha genomfört intervjuerna är detta ett av de starkaste
intrycken, liksom ovan redovisat fanns en förståelse för och medvetenhet om
arbetssättet. Det betyder inte att alla tyckte att det fungerade problemfritt men
alla var medvetna om hur det fungerade och hade en förståelse inför varför.
Ytterligare en stark medvetenhet som gick att urskilja ur resultatet var en
rörande den interna kommunikationen. Många av intervjupersonerna pratade
om hur viktigt det var att kommunicera och hur dem gjorde detta, vilket visar
på en stark medvetenhet kring det.
6.3.3 Mål 3 - Engagemang
Det tredje målet var att genom internkommunikationen få de anställda att bli
engagerade. Det här var i högsta grad relevant då resultatet visade att den
platta organisationsstrukturens arbetssätt tenderar till att få de anställda
väldigt engagerade i det dem gör. Mycket i arbetssättet bygger också på att de
72
Uppsatsens titel Åsa Grane anställda känner så, för då tar dem större ansvar och gör ett bättre jobb. När
det inte finns en närvarande chef är det helt avgörande att den anställde gör
det den ska utan att någon säger till, vilket oftast sker om personen är engagerad i det den gör. Engagemang visade sig alltså ha en viktigare funktion i en
platt organisationsstruktur än i en hierarkisk.
6.3.4 Mål 4 - Tillhörighet
Det fjärde och sista målet var att få de anställda att känna tillhörighet till
organisationen. Resultatet som kom fram visade en något splittrad syn på
detta. Vissa av de intervjuade menade att dem kände en tillhörighet men
främst med det team dem jobbade i. Dock visade mycket annat på att många
ändå kände en slags tillhörighet med KBAB i stort. Exempel på detta är att
dem allra flesta trivdes väldigt bra med sitt arbete och redovisade för hur
KBAB på ett positivt sätt jobbade ut mot hyresgästen. Uppfattningen som
gavs var att dem allra flesta stod upp för organisationen och det dem gjorde,
vilket visar på tillhörighet.
Welch och Jacksons (2007) menar att alla dessa fyra mål uppnås med hjälp
av internkommunikation och resultatet visar att även i en platt organisationsstruktur är internkommunikationen nyckeln till att uppnå dem. Det kan
förklaras genom att nästan allt i en platt organisationsstruktur på ett eller
annat sätt handlar om kommunikation. Beslut tas genom samtal med
varandra, samarbeten kräver samtal, arbetsutförandet kräver samtal. Likaså
för att känna förståelse, medvetenhet, engagemang och tillhörighet krävs
detta. Det krävs ett öppet kommunikationsklimat där alla känner sig bekväma
i att framföra sin åsikt, informerande för att inge medvetenhet och förståelse,
diskussion och uppmuntran för att skapa engagemang. En del av frågeställningen var också att se vilken roll meta-kommunikation har i modellen.
Resultatet har visat att meta-kommunikationen i en platt organisation finns i
varje persons tjänst och är en medvetenhet om hur denne ska kommunicera.
73
Uppsatsens titel Åsa Grane En sådan förankring leder till att internkommunikationen i organisationen blir
bättre, vilket i sin tur främjar till att de fyra målen uppnås.
Inför intervjuerna hade jag som sagt inte mycket förförståelse gällande platta
organisationsstrukturer, det var därför med en viss förvåning som jag insåg
hur stor betydelse de fyra målen hade även i en platt organisationsstruktur.
Insikten jag fick var att målen medvetenhet, förståelse och engagemang har
alla tre en större funktion än att bara leda till större lönsamhet. Dem är en del
av arbetssättet och var och en uppfyller en funktion. Medvetenhet och förståelse är beroende av varandra på så sätt att en anställd måste vara medveten
om det arbetssätt som KBAB har och vad som förväntas av denne, men den
måste också förstå det, därför att det finns ingen som ger order. Handlingen
måste komma från personen själv, och det kräver att personen måste förstå
varför den ska göra så. Engagemangets funktion är redan nämnd men visas i
att en engagerad person tar större ansvar över sin uppgift än den som inte är
det. Precis som i alla organisationer är det viktigt att de anställda även känner
tillhörighet, men en dennes funktion för organisationen framträdde inte lika
tydligt ur resultatet som dem andra.
6.3.5 Svar på frågeställning nummer 3
Frågeställning 3 syftar till hur Jackson och Welch:s (2007) modell Internal
corporate communication kan appliceras i en platt organisationsstruktur och
vilken roll meta-kommunikationen har i den. Som ovan redovisats har samtliga av de fyra mål som modellen framhäver viktiga roller även i en platt
organisationsstruktur, det betyder att modellen är relevant även i en sådan
struktur. För att modellen helt ska fungera behövs dock vissa anpassningar
göras, dessa och en omgjord modell redovisas i uppsatsens nästa del slutsats.
Där presenteras även meta-kommunikationens roll i den.
74
Uppsatsens titel Åsa Grane 6.4 Ytterligare en intressant upptäckt
Genom intervjuer kommer mycket intressant information fram, mer än det
som krävs för att besvara frågeställningarna. Ett mönster som visade sig som
var särskilt intressant har att göra med intern och meta-kommunikation,
därför väljer jag att redovisa även för detta. Den förutfattade meningen
angående internkommunikationen var att i och med den platta organisationsstrukturens otydlighet skulle också internkommunikationen vara sådan. Men
till stor del visade sig det vara tvärtom. Resultatet visar att denna otydlighet
istället födde en medvetenhet om att det var viktigt att vara tydlig, därför att
mycket i organisationen inte var det. Självklart spelar den mänskliga faktorn
in sådana här sammanhang, det är lätt att för en stund glömma och den
interna kommunikationen är med all säkerhet inte alltid så tydlig som den bör
och fel kan begås. Men det här var ändå ett mönster som visade sig ur resultatet och som på många sätt är intressant.
Det visar att även om den platta organisationsstrukturens metakommunikation skiljde sig från en hierarkisk blev resultatet av den ändå
detsamma. Heide och Simonsson (2011) pratar om meta-kommunikation som
ett sätt att förtydliga den interna kommunikationen, och en sådan aspekt
visade sig i resultatet. Intervjupersonerna redovisade för att en platt organisationsstruktur på många sätt kunde vara otydlig, men ur detta kom en tydlig
internkommunikation. Det visar att meta-kommunikationen förankrats som
den ska. Ur resultatet går det att se en medvetenhet bland de intervjuade om
den interna kommunikationen vilket betyder att dem reflekterar över hur dem
ska kommunicera och med vem, vilket är det meta-kommunikationen resulterar i.
75
Uppsatsens titel Åsa Grane 7 SLUTSATS
I denna del görs en sammanfattad redovisning över de slutsatser som går att
dra av studien och dess resultat.
Den här uppsatsprocessen har tagit mig från att i stort sett varit omedveten
om den platta organisationsstrukturens existens till att under tio veckor inte
ha tänkt på något annat. Det är ett faktum som gör att jag har en neutral
inställning till resultatet och kan analysera det utifrån vad det är utan att
blanda in tidigare upplevelser. Detta har gett mig en helhetsbild där särskilda
slutsatser går att dra, följer gör en sammanfattning av dessa varav en utvecklas något.
7.1 En struktur som bygger på kommunikation
Den första slutsatsen jag vill lyfta fram är den som rör metakommunikationen. Mitt syfte med uppsatsen var att titta på hur en sådan
hanterades i en platt organisationsstruktur. Den mer precisa frågeställningen
besvarades och som tidigare redovisats visade sig meta-kommunikationen
vara ett eget ansvar och ingå i varje anställds tjänst. Att granska metakommunikationen gav dock också inblick i något annat, en förståelse för hur
viktig den interna kommunikationen över lag är för att en platt organisationsstruktur ska fungera. I teoridelen anger Platen (2006) att kommunikationen i
en organisation ofta underskattas och tas lätt på, vilket är ett påstående som
säkerligen många kan känna igen sig i. Men i alla intervjuer påpekade respondenterna ur någon aspekt att den interna kommunikationen fyllde en
viktig funktion.
76
Uppsatsens titel Åsa Grane 7.2 En generell medvetenhet
Ytterligare en slutsats som går att dra av resultatet är att alla intervjuer
speglades av en medvetenhet hos respondenterna. I de flesta yrken finns
självklart en medvetenhet över sina personliga arbetsuppgifter, men det som
skiljde sig från en sådan medvetenhet var att alla intervjupersoner på ett
specifikt sätt kunde redovisa för sådant som rörde alla. Många av dem pratade om vad KBAB stod för och vad som krävdes av en anställd. Slutsatsen
av detta är alltså att det fanns en generell medvetenhet, som jag i jämförelse
med andra upplevelser inom arbetslivet anser är ovanlig.
7.3 Modifiering av ”Internal corporate communication”
Att de fyra mål för internkommunikationen som Welch och Jackson (2007)
formulerat, medvetenhet, förståelse, engagemang och tillhörighet, även har
betydelse i en platt organisationsstruktur har redan klargjorts, men för att den
ska kunna anpassas till en platt organisationsstruktur behöver vissa ändringar
göras. En illustration har gjorts för att visa dessa ändringar, följer gör också
en förklaring.
77
Uppsatsens titel Åsa Grane Figur 2: ”Omgjord Internal corporate communication”
Källa: Ritad av Åsa Grane (2015)
Den orangea pilen i mitten representerar den anställdes introduktion i organisationen. I denna finns meta-kommunikationen som först ges ut av en koordinator vid anställning för att sedan förankras i personen. Hur lång tid introduktionen tar skiljer sig, som en intervjuperson uttryckte om det så behöver
dem nästan leva i det för att till fullo förstå. De blå prickarna representerar de
verkande i organisationen. Även om alla jobbar i team skiljer det sig i hur
beroende dem är av varandra, vissa arbetsroller är självständigare än andra
och därför sitter inte alla prickar tätt ihop. Linjerna mellan de anställda
representerar samarbetena som ständigt pågår.
De vita pilarnas riktning innebär inte att de kommer utifrån utan att de skapas
i organisationen. De pekar mot de anställda därför att organisationsstrukturen
som redovisats leder till detta, men dem är också riktade mot de anställda
därför att det krävs att de anställda känner så för att vara bekväma i arbetssättet. Bland dessa pilar har jag också valt att göra ett tillägg. Ur resultatet går
det att särskilt urskilja ett begrepp som ständigt återkom i intervjuerna. Detta
var ansvar. Eget ansvar och att detta tas är en av grunderna i organisationens
arbetssätt, därför valde jag att lägga till det. Internkommunikationen är
representerad i den gula färgen och finns överallt i organisationen. Med hjälp
av att kommunicera utförs samarbetena, för att uppnå målen krävs internkommunikation.
Den slutsats som går att dra är alltså att Welch och Jacksons (2007) modell
går att tillämpa i en platt organisationsstruktur förutsatt att vissa ändringar
görs. Internkommunikationen och de formulerade målen har en större funktion för en platt organisationsstruktur än att det leder till ökad lönsamhet, de
upprätthåller också det arbetssätt som finns.
78
Uppsatsens titel Åsa Grane 7.4 Kritisk granskning av det egna arbetet
Att vara kritisk mot sig själv är ofta inte så svårt, särskilt inte i efterhand.
Över lag är jag ändå det nöjd med det resultat jag fick fram, men det finns
alltid sådant som kan förbättras. Hade jag haft mer tid hade jag önskar att få
intervjua fler personer än åtta. Ekström och Larsson (2010) menar att hur
många intervjupersoner som behövs beror på syfte och frågeställningar, och
med dem i åtanke hade det behövts fler intervjupersoner för att studien ska
bli giltig och generaliseringsbar. Jag anser dock att studien till viss del
uppnått mättnad då jag fått svar på syfte och frågeställningar, samt att mycket
av det intervjupersonerna sa stämde överens med varandra. Med tanke på de
rådande omständigheterna fanns det inte så många andra vägar att gå, och
resultatet har trots få intervjupersoner blivit bra. Men med fler intervjuer
hade resultatet självklart kunnat stärkas ytterligare och en ännu tydligare bild
hade kunnat visas, därför väljer jag att ändå ange det som en kritisk del.
I och med att jag använde mig av en kombination mellan en strukturerad och
semistrukturerad intervjumanual och där ett begränsat antal frågor var definierade blev intervjun mer liknande ett samtal, där jag med hjälp av frågorna
styrde detta. Som Kvale och Brinkmann (2009) säger så finns det ingen ideal
intervjuperson och det jag efter hand insåg var att kvaliteten på samtalen
varierade. En del av respondenterna var tystare än andra och dessa hade
behövt fler uttänkta frågor. Det här påverkar resultatet på så sätt att de intervjuer som hade behövt fler frågor hade kunnat ge mer resultat om dem fått
det.
7.5 Framtida forskning
Som redovisats i tidigare avsnitt är meta-kommunikation ett begrepp som är
relativt okänt och endast begränsat med teori har gått att hitta. Det här i
kombination med en platt organisationsstruktur skapar en lucka i forskningen
79
Uppsatsens titel Åsa Grane och det var därför särskilt intressant att undersöka. Därför vill jag som första
förslag ange mer forskning på dessa två områden ihop. Det resultat som
kommit fram från min studie är inte generaliseringsbart men andra kan ta
lärdom av det, det vore därför intressant att se resultatet av en liknande studie
men där forskarna hade mer tid och resurser att tillgå. Det hade även varit
intressant om fler än en organisation ingick i fallstudien, då hade resultaten
som kommit fram kunna jämföras med varandra.
Under studiens gång var det särskilt ett område som väckte frågor och blir
därför ytterligare ett förslag för framtida forskning. När det inte finns någon
chef och mycket bygger på eget ansvar och engagemang, hur får en person
bekräftelse? Vems roll är det att kommunicera ut det? Är alla så fokuserade
på vad dem själva gör att sådan kommunikation glöms bort? Det har också
framkommit mycket tydligt att en person behöver vara på ett visst sätt för att
trivas i organisationen, men i vilken grad måste dessa egenskaper finnas? Det
finns alltid någon som är tydligare, som tar mest plats i en grupp. Personen
som tar mindre plats, känner den sig ändå bekräftad? Dessa är intressanta
aspekter som utger vissa frågetecken och således blir mina förslag till framtida forskning.
7.6 Implikationer för samhälle och arbets-/yrkesliv
Studier som behandlar detta ämne och resultatet som kommer utav det anser
jag vara av vikt för samhället och arbetslivet i stort, detta av flera orsaker.
Dels därför att som vissa forskare anger utvecklas forskningen inom internkommunikationen i organisationer åt detta håll, att alla individer i den anses
lika viktiga. Det går också att se på hur samhället idag ser ut, det blir lättare
och lättare för människor att uttrycka sig och ta plats, vilket även kommer
avspegla sig i arbets-och yrkeslivet. Som redovisats tillåter en platt organisationsstruktur detta i större utsträckning än en hierarkisk. Detta menar Giancola
(2007) på och hävdar att de platta organisationsstrukturerna är på väg att
80
Uppsatsens titel Åsa Grane ersätta de mer klassiska hierarkiska och att dem på så sätt är en organisationsstruktur för framtiden. Om detta påstående kommer besannas kan bara
tiden utvisa, men en viktig slutsats som går att dra är att i vilken grad det än
blir tyder det mesta på att den platta organisationsstrukturen kommer fortsätta
vara bestående. Resultatet av den studien är även det användbart. Vilken
struktur som en organisation har kan reformeras och det som kommit att visa
sig av denna studie bör därför vara av vikt för organisationer och företag som
har en hierarkisk struktur för att organisationen då kan se vad en platt organisationsstruktur kan leda till. Även organisationer och företag som inte är
beredda att förändra sin struktur, men som är intresserade av att exempelvis
få sina anställda att bli mer engagerade kan ta lärdom från en studie som
denna.
Organisationen som främst kan dra lärdom av denna studie är självfallet
KBAB. Särskilt intressant borde svaret på fråga två vara, om det finns några
särskilda utmaningar för meta-kommunikationen i en platt organisationsstruktur. I detta svar går det att urskilja svagheter och även om dem är kopplade till meta-kommunikation är åtminstone två av dem, tidsbrist och en
bristande överblick, relevanta för organisationen i sin helhet. Det som jag
angav som den första svårigheten, att särskilda personliga egenskaper krävs,
är redan allmänt känt i organisationen.
81
Uppsatsens titel Åsa Grane 8 REFERENSER
Abrahamsson, B. (2007). Hierarki – om ordning, makt och kristallisering.
Malmö: Liber.
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social Identity Theory and the Organization.
Academy
Of
Management
Review,
14(1),
20-39.
doi:10.5465/AMR.1989.4278999
Azziz, R. (2014). Perspectives: Like Waves in a Tarpit: Academia's Internal
Communications
Problem.
Change,
46(2),
32-35.
doi:10.1080/00091383.2014.897186
Barnard, I. C. (1938). The functions of the executive. Malmö: Liber.
Frank, A. D., & Brownell, J. (1989). Organizational communication and
behavior: Communicating to improve performance. Orlando: Holt,
Rinehart and Winston.
Giancola, F. (2007). New Forms of Organization Don't Justify Skill-Based
Pay.
Compensation
&
Benefits
Review,
39(3),
56-59.
doi:10.1177/0886368707302530
Golds, C. (2011). Reaping the benefits of environmental awareness: How
organizations are engaging their employees. Development and Learning in Organisations, 25(2), 18-20. doi 10.1108/14777281111108236
Heide, M., & Simonsson, C. (2011). Putting coworkers in the limelight: New
challenges for communication professionals. International Journal of
Strategic
Communication,
doi:10.1080/1553118X.2011.605777
82
5(4),
201-220.
Uppsatsens titel Åsa Grane Hon, L. C., & Grunig, J. E. (1999). Guidelines for measuring relationships in
public
relations.
The
Institute
for
PR.
Available
at:
Http://www.Instituteforpr.org/research_single/guidelines_measuring_r
elationships,
Jing, F., Avery, G., & Bergsteiner, H. (2014). Enhancing performance in
small professional firms through vision communication and sharing.
Asia
Pacific
Journal
of
Management,
31(2),
599-620.
doi:10.1007/s10490-013-9345-9
Jones Jr., H. R. (1969). A study of organization performance for experimental
structures of two, three and four levels. Academy of Management Journal, 12(3), 351-365. doi:10.2307/255182
Kvale, S., & Brinkman, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:
Studentlitteratur.
Larsson, K. (2008). Mellanchefer som utvecklar : Om förutsättningar för
hållbart utvecklingsarbete inom vård och omsorg. (Doctoral thesis,
Linköping Studies in Art and Science, 127). LiU Tryck: Linköping.
Tillgänglig:
http://liu.diva
por-
tal.org/smash/get/diva2:17411/FULLTEXT01.pdf
Mishra, K., Boynton, L., & Mishra, A. (2014). Driving employee engagement: The expanded role of internal communications. Journal of Business Communication, 51(2), 183-202. doi:10.1177/2329488414525399
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of
organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2),
224-247. doi: 10.1016/0001-8791(79)90072-1
Platen, S. v. (2006). Intern kommunikation och meningsskapande vid strategisk organisationsförändring : En studie av sveriges television. (Doctoral thesis, Örebro Studies in Media and Communication, 5) Örebro:
Universitetsbiblioteket.
Tillgänglig:
http://oru.diva-
portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A137328&dswid=-366
83
Uppsatsens titel Åsa Grane Porter, L. W., & Siegel, J. (1965). Relationships of tall and flat organization
structures to the satisfactions of foreign managers. Personnel Psychology, 18(4), 379-392.
Quirke, B. (2008). Making the connections : Using internal communication
to turn strategy into action. Aldershot: Ashgate.
Redding, W. C., & Tompkins, P. K. (1988). Organizational communication past and present tenses. In Barnett, A. G., & Goldhaber, M. G.. (Ed.),
Handbook of organizational communication (Second printing ed., pp.
5-35). New Jersey: Ablex Publishing Corporation.
Ryen, A. (2004). Kvalitativ intervju – från vetenskapsteori till fältstudier.
Malmö: Daleke grafiska AB.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement.
Journal
of
Managerial
Psychology,
21(7),
600-619.
doi:10.1108/02683940610690169
Simonsson, C. (2013, Oktober). Inte bara spridning av informationen.
Chefstidningen, 7. Tillgänglig: http://www.chefstidningen.se/text/intebara-spridning-av-information
Smidts, A., Pruyn, A. T., & Van Riel, C. B. M. (2001). The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management Journal, 44(5), 10511062.
Tench, R., & Yeomanz, L. (2009). Exploring public relations (Second edition
ed.). Navarro: Graficas Estella.
Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.
Vetenskapsrådet. (u.å.) Forskningsetiska principer inom humanistisksamhällsvetenskaplig forskning. Elanders Gotab. Tillgänglig:
http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
84
Uppsatsens titel Åsa Grane Vetenskapsrådet. (2011). Vad är god forskningssed. Bromma: CM-gruppen
AB
Welch, M., Jackson. R. P. (2007). Rethinking internal communication: A
stakeholder approach. Corporate Communications: An International
Journal, 12(2), 177-198. doi: 10.1108/13563280710744847
White, C., Vanc, A., & Stafford, G. (2010). Internal communication, information satisfaction, and sense of community: The effect of personal influence. Journal of Public Relations Research, 22(1), 65-84.
doi:10.1080/10627260903170985
Worthy, J. C. (1950). Organizational structure and employe morale. American Sociological Review, 15(2) 169-179.
Østbye, H., Knapskog, K., Helland, K., & Larsen, L. (2013). Metodbok för
medievetenskap. Malmö: Liber AB.
85
Uppsatsens titel 9 BILAGOR
Bilaga 1 A)
Intervjumanual flödesägare
Berätta om..
Yrkesroll
Vanlig dag
Bästa med ditt jobb
Deltagande internkommunikationenen
Hur vet du vad du ska göra?
Hur informerar du?
Särskilt ansvar mot teamen?
Hur tar du reda på information?
Arbetssättet
Att jobba i team
Hur speglas eget ansvar?
Välinformerad?
Känns organisationen stor?
Något som kan förbättras?
Har du något du vill tillägga?
-Kommunikation om kommunikation
Särskilda utmaningar
Tillhörighet, engagemang, medvetenhet, förståelse
86
Åsa Grane Uppsatsens titel Bilaga 1 B)
Intervjumanual koordinatorer
Berätta om..
Yrkesroll
Vanlig dag
Bästa med ditt jobb
Deltagande i internkommunikationen
Hur vet du vad du ska göra?
Hur informerar du ditt team?
Kommunikativa förväntningar på teamen?
Hur tar du reda på information?
Arbetssättet
Att jobba i team - Coacha?
Hur speglas eget ansvar?
Välinformerad?
Känns organisationen stor?
Hur går det till vid rekrytering ?
Något som kan förbättras?
Har du något du vill tillägga?
-Kommunikation om kommunikation
Särskilda utmaningar
Tillhörighet, engagemang, medvetenhet, förståelse
87
Åsa Grane Uppsatsens titel Bilaga 1 C)
Intervjumanual bovärdar
Berätta om..
Yrkesroll
Vanlig dag
Bästa med ditt jobb
Deltagande i internkommunikationen
Hur vet du vad du ska göra?
Hur informerar du?
Hur tar du reda på information?
Informerad om platt organisationsstruktur vid anställning?
Arbetssättet
Att jobba i team
Hur speglas eget ansvar?
Välinformerad?
Känns organisationen stor?
Upplever du dig bli hörd?
Något som kan förbättras?
Har du något du vill tillägga?
-Kommunikation om kommunikation
Särskilda utmaningar
Tillhörighet, engagemang, medvetenhet, förståelse
88
Åsa Grane Uppsatsens titel Bilaga 1 D)
Intervjumanual kommunikatör
Berätta om..
Yrkesroll
Vanlig dag
Bästa med ditt jobb
Deltagande i internkommunikationen
Vilka kanaler kommuniceras internkommunikationen?
Hur vet du vad du ska göra?
Hur tar du reda på information?
Har du som kommunikatör något kommunikativt ansvar för någon?
Arbetssättet
Att jobba i team
Enskilt mycket ansvar, hur?
Välinformerad?
Känns organisationen stor?
Svårigheter med internkommunikationen?
Har du något du vill tillägga?
-Kommunikation om kommunikation
Särskilda utmaningar
Tillhörighet, engagemang, medvetenhet, förståelse
89
Åsa Grane Uppsatsens titel Bilaga 1 E)
Intervjumanual verksamhetsansvarig
Berätta om..
Yrkesroll
Vanlig dag
Bästa med ditt jobb
Deltagande i internkommunikationen
Hur vet du vad du ska göra?
Hur informerar du någon annan?
Hur tar du reda på information?
Mycket enskilt ansvar, på vilket sätt?
Arbetssättet
Berätta om företagets värderingar
Hur speglas eget ansvar?
Något som kan förbättras?
Har du något du vill tillägga?
-Kommunikation om kommunikation
Särskilda utmaningar
Tillhörighet, engagemang, medvetenhet, förståelse
90
Åsa Grane