1. No category

Har vi den tillgänglighet,
patientsäkerhet, vårdkvalitet och
effektivitet vi förtjänar?
Bättre flöde i vården
25 september 2015
Jesper Olsson, utvecklingsansvarig
Trender
Demografisk utveckling
Ny diagnostik och behandling
E-hälsa
Förskjutningar i förväntningar
Kunskapsutveckling och komplexitet
Globalisering
Urbanisering
Det innebär till exempel…
96 (4% fel)
100%
90
82 (18%fel)
80
67 (33%fel)
70
60
50
36 (64% fel)
40
Andel rätt i varje steg
30
99,8%
99%
98%
95%
20
10
0
1
•
•
•
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Behovet av koordinering ökar dramatiskt
Misslyckanden lägger ansvaret i knät på patienter
Det krävs nya verktyg för beslutsfattande och koordinering En förutsättning är
tillgången på data
Trender
Demografisk utveckling
Ny diagnostik och behandling
E-hälsa
Förskjutningar i förväntningar
Kunskapsutveckling och komplexitet
Globalisering
Urbanisering
Bra flyt är som hälsan
- det tiger still
5
Bild på vattenflöde
Sverige är sämre än andra länder på information till patienten
vid utskrivning från sjukhus
Andel personer som svarade ”ja”
Drygt 50 procent har fått
skriftlig information om
symtom och vad de ska göra
när de kommer hem från
sjukhuset
6 Källa: IHP 2014
I Sverige saknar allt fler information om varför de ska
ta sina läkemedel när de lämnade sjukhuset
Andel personer som svarade ”ja”
Andelen som säger att de fått
information har minskat
sedan år 2010
7
Källa: IHP 2014
…och 1 av 3 patienter anser att akutbesöket hade kunnat behandlas
av ordinarie vårdgivare om den varit tillgänglig
UK (bäst)
Sverige
Kanada (sämst)
Gotland
Västmanland
Stockholm
Västernorrland
Kronoberg
Kalmar
Värmland
Skåne
Norrbotten
Gävleborg
Jämtland
Örebro
Uppsala
Blekinge
VGR
Dalarna
Jönköping
Östergötland
Södermanland
Halland
Västerbotten
16
28
41
20
23
24
24
25
26
26
27
28
28
28
29
29
30
31
31
32
32
32
34
35
Bas: De respondenter som använt en akutmottagning de senaste två åren
Källa: Commonwealth Fund International Health Survey of Sicker Adults in Eleven Countries 2011 (Q1410)
Fråga: När du senast besökte akuten, var det för ett tillstånd du tror hade kunnat behandlas av ordinarie vårdgivare/ klinik om denna var tillgänglig?
8
Sverige är sämre än andra länder att diskutera målsättningen
med vården
Andel personer som svarade ”ja”
33 procent av de med
kronisk sjukdom anser
att vårdpersonalen
diskuterat målsättningar
med deras vård
9
Källa: IHP 2014
Förhållandvis få i Sverige med kronisk sjukdom har fått en
behandlingsplan
Andel personer som svarade ”ja”
Stora skillnader i Sverige mellan
olika grupper av personer med
kronisk sjukdom
10
Källa: IHP 2014
Sverige är sämre än andra länder på att koordinera vården för
dem som behöver det
Andel personer som svarade ”alltid/ofta”
45 procent anger att de
alltid/ofta får hjälp av
ordinarie personal/mottagning
att koordinera sin vård
11
Källa: IHP 2014
Varje system är perfekt utformat
för att ge exakt de resultat det ger
Vårdens resultat (t ex bra flyt) skapas där
patienter och professioner möts i
vardagen
Förstalinjens chefer har en nyckelroll i att förbättra
vården därför har vi undersökt deras syn på
förbättringsarbete
• De befinner sig där resultaten
skapas
• De återspeglar resten av
organisationens prioriteringar
• Deras prioriteringar har betydelse
för vad som görs i verksamheten
Om undersökningen
•
Undersökningen genomfördes som en
totalundersökning (N=1 937)
•
Svarsfrekvensen blev 21 procent
•
Vår bedömning är att undersökningen är av stort värde
då många chefer svarat
•
Resultatens giltighet för den totala populationen måste
dock tolkas med viss försiktighet
•
Motsvarande undersökning gjordes åren 2003 och 2007
•
Den handlar om…
Implementeringsforskningen pekar till exempel på
Interventioner som syftar till att förändra beteenden hos professionella i vården
Interventioner
med ingen eller
liten effekt
•
•
Interventioner
med varierande
effekt
•
Interventioner
med effekt
•
•
•
•
Utbildningsmaterial (skicka ut rekommendationer,
clinical practice guidelines, filmer, elektroniska
publikationer)
Föreläsningar och andra utbildningsmöten
Granskning och feedback (eller någon form av
sammanställning av prestationsmått)
Använda lokala opinionsledare för påverkan
Lokala koncensusprocesser
Patientdrivna interventioner
Besök hos vårdgivarna, påminnelser, kombinationer av
interventioner: granskning och feedback, påminnelser,
lokala konsensusprocesser, marknadsföring
Källa: 7(8) in BMJ series: Closing the gap between research and practice: an overview of interventions to promote
the implementation of research findings
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
Cheferna anser att verksamheterna ser positivt på
förbättringsarbetet
I vilken grad anser du att följande påståenden stämmer överens med den generella uppfattningen av
förbättringsarbetet i din verksamhet?
Förbättringsarbetet är något positivt
Förbättringsarbetet möter aktuella behov
Förbättringsarbetet stämmer överens med värderingar
Tidigare förbättringsarbete ger tydliga resultat
IT-systemen motverkar nya arbetssätt
Analyskompetens saknas för verksamhetsutveckling
Förbättringsarbetet är i konflikt med dagliga arbetsuppgifter
Lätt få tillgång till data som beskriver verksamheten
Förbättringsarbetet är i konflikt med yrkesgruppers roller
Angreppssätt/metoder för förbättring är svåra att använda
Förbättringsinitiativ är svåra att testa i begränsad skala
1
n= 456 - 475
Inte alls
2
3
4
5
I hög grad
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
Medarbetarnas goda idéer och att arbetet inte fungerar
optimalt är viktigaste drivkrafterna för förändring
Medarbetarnas goda idéer
I vilken grad har
följande varit
drivkrafter i ert
förbättringsarbete
under de senaste
12 månaderna?
Det dagliga arbetet fungerar inte optimalt
Personal- eller arbetsmiljöproblem
Problem med tillgänglighet
Hantera anmälningar och klagomål
Stärka patientens ställning
Annan drivkraft
Beslut från högre chefer
Problem med ekonomin
Statens prestationsbaserade satsningar
Ersättningssystem eller andra styrsystem
Lagstiftning och myndigheters förordningar
Problem med patientsäkerhet
Patientens utökade valmöjligheter
Nya/reviderade nationella riktlinjer
Medicinska innovationer
Öppna jämförelser av hälso- och sjukvården
Genomförandet av patientlagen
Förekomsten av tillsyn
Viljan att ta en större marknadsandel
Dåliga utfall i nationella kvalitetsregister
n= 276 - 472
1
Inte alls
2
3
4
I hög grad
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
Störst potential ligger i ett utåtriktat arbete
Hur stor
förbättringspotential anser
du att din
verksamhet har
avseende:
Effektivisera administrationen i det patientnära arbetet
Vårdkedjor mellan kommuner och landsting
Den egna organisationens vårdkedjor
Tillvarata patienters upplevelser (t ex i förbättringsarb.)
Medarbetartillfredsställelse
Verksamhetens organisation och struktur
Införandet eller utveckling av vårdprogram
Medicinska resultat av vård- och behandlingsinsatser
Ledningssystem för kvalitet
Att stärka patienternas ställning
Patientsäkerheten
Genomförandet av patientlagen
Användning av nationella kvalitetsregister
Tillgänglighet (kontakt, vård inom vårdgarantin, etc.)
Ekonomin
Hantering av patienters anmälningar och klagomål
Annat
n= 226 - 480
1
Inte alls
2
3
4
I hög grad
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
De största potentialerna för förbättring prioriteras inte
Patientsäkerheten
Vad har du i
huvudsak lagt
tid och resurser
på för att
förbättra din
verksamhet
under de
senaste 12
månaderna?
Verksamhetens organisation och struktur
Den egna organisationens vårdkedjor
Medarbetartillfredsställelse
Tillgänglighet (kontakt, vård inom vårdgarantin, etc.)
Ekonomin
Medicinska resultat av vård- och behandlingsinsatser
Hantering av patienters anmälningar och klagomål
Ledningssystem för kvalitet
Effektivisera administrationen i det patientnära arbetet
Införande eller utveckling vårdprogram
Vårdkedjor mellan kommuner och landsting
Att stärka patienternas ställning
Annat
Användningen av nationella riktlinjer
Tillvarata patienters upplevelser (tex i förbättringsarb.)
Genomförandet av patientlagen
n= 276 - 472
1
Inte alls
2
3
4
I hög grad
Förbättringspotentialer
i verksamheten
Vad chefer lagt
tid och resurser på
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
Förbättringar av egna arbetssätt och rapportering är de
mest använda arbetssätten
I vilken utsträckning
har följande
arbetssätt eller
insatser använts i
det förbättringsarbete som du drivit
de senaste 12
månaderna?
n= 276 - 472
Förbättringar av egna vårdkedjor
Incidensrapporteringssyst. för patientsäkerhet
Ändring av arbetsfördelning/arbetsuppgifter
Utbildningssatsningar
Verkat för ekonomisk förstärkning
Hantering av patienters anmälningar och klagomål
Pilotprojekt dvs. att testa förändring i liten skala
Processkartläggningar/ processbeskrivningar
Förbättring av psykosociala arbetsmiljön
Förbättringar av vårdkedjor över verksamhetsgräns
Ledarskapsutveckling
Arbete med vårdprogram/medicinska riktlinjer
Förbättring av arbetstidssystem, schemaläggning
Framtagande av metodböcker, handlingsprog. etc
Möjliggöra reflektion och dialog
Utv. av uppföljningssyst. tex balanserade styrkort
Användning av nationella kvalitetsregister
Användning av nationella riktlinjer
Införandet av behandlingsmetoder
Verksamhetsutv. utifrån patienttillfredsställelse
Stärka patientens ställning
Lean Production
Informationssystem som stöd
Användning av öppna jämförelser
Utveckling egenvård för patienter
Samarbete FOU eller akademisk institution
Annat angreppssätt
Stöd av förbättringsexperter/konsulter
Teamträning eller simulatorträning
Belönings- och incitamentsystem
1
2
3
4
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
Cheferna anser att förbättringsarbetet har givit resultat
Hur vårdkedjor fungerar
På vilket sätt har
följande delar av
verksamheten
påverkats av det
förbättringsarbete
som genomförts
de senaste 12
månaderna?
12
Medarbetartillfredsställelse
61
17
Patientsäkerheten
53
9
Medicinska resultat av vård- och behandlingsinsatser
Tillgänglighet (kontakt, vård inom vårdgarantin, etc.)
23
39
Ekonomin
14
35
Patienternas ställning
6
38
Införandet av vårdprogram
7
37
Tillvarata patienters upplevelser
8
29
40
34
50
48
29
10
49
21
4
0%
31
42
13
Genomförandet av patientlagen 2
29
57
Användning av nationella kvalitetsregister
Administration i patientnära arbetet
23
61
9
Andra resultat
24
25
19
52
51
62
50%
Mycket positivt
Ganska positivt
Ingen påverkan
Ganska negativt
Mycket negativt
Aktiviteter på området har ej varit prioriterat
100%
%
Datatillgången är bäst avseende ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredställelse
Ekonomin
Har du data som
stödjer ditt påstående?
83
Tillgänglighet (kontakt, vård inom
vårdgarantin, etc.)
77
Medarbetartillfredsställelse
69
Användningen av nationella
kvalitetsregister
49
Patientsäkerheten
47
Medicinska resultat av vård- och
behandlingsinsatser
44
Hur vårdkedjor fungerar
Ja
39
Nej
Införandet av vårdprogram
21
Patienternas ställning
20
Att tillvarata patienters upplevelser
19
Administrationen i det patientnära arbetet
19
Andra resultat
10
Genomförandet av patientlagen
8
0
25
50
75
100
%
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
Patientdrivet förbättringsarbete är eftersatt
I vilken grad anser cheferna att "att tillvarata patientens upplevelser
t.ex. genom att systematiskt involvera dem i vårdens förbättringsarbete" är:
Tillvarata patienters upplevelse*
60%
50%
54%
47%
42%
39%
38%
40%
34%
30%
20%
Median
32%
24%
18%
19%
10%
0%
Ett område med
Ett område där man lagt Ett område där man
Ett område som
Ett område där man har
förbättringspotential
tid och resurser
gjort insatser i samband påverkats positivt av
data som visar på
med förbättringsarbete förbättringsarbete
resultat av
förbättringsarbete
Grafen visar andelen som angett 4 eller 5. Som jämförelse visas medianen för andelen som svarat 4 eller 5 för samtliga områden inom respektive frågeområde.
* På frågan om vilka insatser/arbetssätt man använt lyder den exakta formuleringen "verksamhetsutveckling baserad på patientens tillfredsställelse med vården/omsorgen"
i stället för "att tillvarata patientens upplevelser”.
Cheferna var nöjda med resultatet av förbättringsarbetet
både år 2007 och 2014
I vilken grad anser du att
de sammantagna
resultaten av allt
förbättringsarbete som
gjorts under de senaste
12 månaderna är värt
insatsen?
2014
2007
1
Inte alls
2
3
4
5
I mycket hög grad
Iakttagelser ur materialet
De har mandat
Chefer har mandat att driva utveckling. De ser positivt på utvecklingsarbetet de
driver och det ligger i linje med normer och värderingar.
Drivkrafterna är
huvudsakligen interna
Interna drivkrafter, till exempel medarbetarnas goda idéer, att det dagliga
arbetet inte fungerar optimalt och personal- eller arbetsmiljöproblem är starkare
än externa drivkrafter, till exempel öppna jämförelser, lagstiftning och tillsyn.
Hinder i utvecklingsarbetet är brist på analyskompetens, IT-system och
svårigheter att avsätta tid i vardagen.
Potentialerna ligger i
ett utåtriktat arbete
Störst utvecklingspotentialer finns i att arbeta tillsammans med resurser utanför
den egna verksamheten, till exempel förbättra den vårdkedjor mellan kommuner
och landsting, tillvarata patienters upplevelser genom att systematiskt involvera
dem i vårdens förbättringsarbete och att effektivisera vårdnära administration.
Tydligaste potentialerna
prioriteras inte
I praktiken prioriteras andra områden än de med störst potential. Till exempel
medarbetartillfredsställelse och patientsäkerhet samt hur verksamheten är
organiserad och strukturerad.
Traditionella angreppssätt
Flera av huvudsakliga angreppssätt riskerar att ha indirekt betydelse för
patienterna, till exempel incidentrapporteringssystem och utbildningssatsningar.
Mycket tyck och lite data
Chefer anser sig få effekt inom prioriterade förbättringsområden men saknar
data för att belägga framstegen. Den data man har handlar om ekonomi,
tillgänglighet och medarbetartillfredsställelse. Data om patientcentrering saknas.
Svagt patientfokus
Även om viljan finns är förmågan att bygga på och involvera patienter i
utvecklingsarbetet eftersatt.
En trendanalys mellan 2003, 2007 och 2014 visar att…
… allt fler chefer arbetar med interna
processer
… tillgången på viss data har
förbättrats (personal,
tillgänglighet och ekonomi)
… allt färre läkare är involverade
… patientcentreringen i
förbättringsarbetet har inte stärkts
Några iakttagelser
“ Every manager supposes that
he is doing his best.
He is, and this is the problem.”
Deming 1986 p. 36
Lite har hänt sedan den första mätningen 2003
Bilden som framträder 2014 är lik den som framkom 2003 och 2007
Om detta säger
forskarna:
Enligt forskarna
är följande typiskt
för framgångsrika
organisationer:
The predominating components of this strategy were not
aligned with current evidence for successful improvement
initiatives
They put emphasis on patient focus, measuring outcomes,
feedback of data, interorganizational collaboration,
learning and knowledge, communication/information,
culture, and development of administration and
management.
Thus these organizations center their attention towards
behavioral changes supported by data.
Det är svårt att förbättra vården
• Endast 20-40 procent av alla
förbättringsinitiativ är framgångsrika
(Alemi, Safaie et al. 2001; Berwick, James et al. 2003)
• Av olika anledningar misslyckas de flesta
initiativ
(Beer, Eisenstat et al. 1990; Hackman and Wageman 1995; Blumenthal and
Kilo 1998; Jarlier and Charvet-Protat 2000)
Konsekvenser
• Bortkastad tid
• Bortkastade resurser
• Tappade sugar
• Onödigt lidande
• m.m.
Bredare problem för att stärka utvecklingskraften
Bristande kompetens att
driva förbättringsarbete
Brister i förutsättningar att driva ett
‒ faktabaserat förbättringsarbete
‒ patientcentrerat förbättringsarbete
‒ lärandestyrt förbättringsarbete
Oklara förutsättningar
från högre ledning
‒ Svårigheter att prioritera förbättringsarbete
‒ Brister i stödet att arbeta över
organisationsgränser
‒ Brister i administration och IT system
Instrument för
kunskapsstyrning
riskerar att inte komma
till nytta
Problem med kunskapsstyrning:
‒ Låg drivkraft, låg prioritering, låg
tillämpning av Öppna jämförelser, riktlinjer,
kvalitetsregister, lagstiftning
”Du blir aldrig färdig
och det är som det skall.”
Tomas Tranströmer