1. No category

Daglig drift vs Kontinuerlig forbedring
Utfordringer som må løses i parallell
Tom Einar Nyberg
ten@capgemini.com
Seminar:
Mål, målinger og forbedringer
Agenda
 Utfordringer og press i markedet
 Organisasjonen som et verdiskapende system
 Linje/Prosess VS Rapportering/Evaluering
 Modell for evaluering og forbedring
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
2
Konkurransen og det miljøet vi opererer i er stadig mer krevende –
dette krever at vi driver kontinuerlig endring og videreutvikling
Kundeopplevelse
Kost og effektivitet
Endring &
videreutvikling for å
møte behov
Markedstilpasning
Compliance
Dette er den nye “normalen” – og det vil ikke gå tilbake
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
3
Vi må ha fokus på det vi gjør hver eneste dag - samtidig som vi skal
gjøre kontinuerlig forbedring mot morgendagens behov.
Kontinuerlig forbedring
Daglig gjennomføring
VS
Rollefordelig
og tidsaspekt
Våre kunder har ingen “Off-season” – altså må arbeidet skje i parallell
Det må finnes en rollefordeling som jobber sammen mot begge mål
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
4
Agenda
 Utfordringer og press i markedet
 Organisasjonen som et verdiskapende system
 Linje/Prosess VS Rapportering/Evaluering
 Modell for evaluering og forbedring
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
5
Prinsipp: Organisasjonenen kan sees som et verdiskapende system
Vi må hele tiden være orienterte mot det eksterne miljøet
Ytre faktorer
Samfunn
Økonomi
Myndigheter
Trender
Lover og krav
Forventninger
Organisasjon
Eierskap / Kapital
Eierstyring
Ledelsesprosesser
Ressurser
Visjon, misjon,
strategi
Arbeidsmarked
Budsjett, mål, og
handlingsplaner
Materiell
Markedsorientering
og produktutvikling
ORGANISASJONEN
SETT
SOM ET SYSTEM
Produksjon
Salg og distribusjon
Marked
Service og
oppfølging
Produkter
/ Tjenester
Ordre
Kunder
Utvikling
Styret
Profit
Ansatte
Kjerneprosesser
Leverandør
Styring og
oppfølging
Krav og
retningslinjer
Teknologi
Støtteprosesser
Driftsnære
leveranser
Personell
Materiell
Teknologi
Marked
HR, Innkjøp,
Økonomi
Avtaler
Leveranser
Partnere
Administrasjon,
Juridisk,
Kommunikasjon
Infrastruktur, utstyr
og IT
Konkurransepress
Konkurrenter
Produkter
/ Tjenester
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
6
Prosessene danner «nettverket» i systemet og leverer verdi eksternt
Det er prosessene som "aggregerer" verdi på tvers av funksjoner innad i organisasjonen og skaper verdi før
produktene og tjenestene til slutt leveres til kunde
Ytre faktorer
Samfunn
Økonomi
Myndigheter
Trender
Lover og krav
Forventninger
Organisasjon
Eierskap / Kapital
Eierstyrin
g
Ledelsesprosesser
Ressurser
Visjon, misjon,
strategi
Arbeidsmarked
Budsjett, mål, og
handlingsplaner
Krav og
retningslinjer
Styring og
oppfølging
Styret
Profit
Ansatte
Marked
Kjerneprosesser
Leverandør
Materiell
Markedsorientering
og produktutvikling
Produksjon
Salg og distribusjon
Service og
oppfølging
Produkter
/ Tjenester
Ordre
Kunder
Utvikling
Teknologi
Støtteprosesser
Driftsnære
leveranser
Personell
Materiell
Teknologi
Marked
HR, Innkjøp,
Økonomi
Avtaler
Leveranser
Partnere
Administrasjon,
Juridisk,
Kommunikasjon
Infrastruktur, utstyr
og IT
Konkurransepress
Konkurrenter
Produkter
/ Tjenester
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
7
Forbedring og videreutvikling av et system må skje kontinuerlig i
organisasjonen og må følge en iterativ livssyklus for å drive frem tiltak
Act
 Håndtere avviksmeldinger
og forbedringsforslag
 Prosesstyring og
strategisk prioritering
 Koordinere og Initiere
prosessforbedringer
Check
 Måle ytelse på prosessene
Operasjonelt: dag-til-dag
ytelse
 Taktisk: evaluering og
forbedring av ytelse, avvik,
risiko, og styring
Plan
 Definere mål for
prosessen tilknyttet org.
mål
 Endre og (re)designe
relevante prosesser
 Beskrive nye prosesser
og rutiner
Do
 Implementere planlagte
prosessendringer (både
org. og teknologiske) i
organisasjonen
 Verifiser faktisk
etterlevelse og
gevinstrealisering
Plan – Do – Check – Act
 Velprøvd tilnærming for kontinuerlig forbedring
og kvalitetssikring
 Stegene reflekterer hovedfasene som må
ivaretas for å sikre god prosess styring
 Den gjentagende syklusen driver kontinuerlig
forbedring
 Utforming av formålstjenelige rutiner for
oppfølging av hvert enkelt steg, samt roller og
ansvar, viktig for å sikre etterlevelse
 Forutsatt dette kan tilnærmingen benyttes på alle
virksomhetsnivåer, uavhengig av
organisasjonens størrelse
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
8
Agenda
 Utfordringer og press i markedet
 Organisasjonen som et verdiskapende system
 Linje/Prosess VS Rapportering/Evaluering
 Modell for evaluering og forbedring
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
9
Tidspress og internt fokus gjør at vi «ikke har tid» til å faktisk gjøre ting
bedre – typisk noe som blir utsatt til ting har «roet seg ned»
Kulturens påvirkning ?
Brannslukking i
organisasjonen gir helter
Forebygging unngår
kriser og problemer –
«Superman» vs
«The Preventer» ?
Ulike “mental-modes” i organisasjonen – Hvordan jobbe med begge sider ?
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
10
Prosessene integrerer linjens ansatte, kunnskap, teknologi,
informasjon, produkter og tjenester til en samlet kundeopplevelse
Enheter
Prosesser
Enhet 1
Enhet 2
Enhet 3
Enhet 4
Prosess 1
Prosess 2
Prosess 3
Viderutvikling
Vi utvikler oss til å møte
morgendagens behov og krav –
slik at vi står på «pallen» også
neste løp og sesong
Daglig eksekvering
Hver dag er et «nytt løp» og en
mulighet til å både vinne eller miste en
kunde
Forbedret design
leveres tilbake til org.
Tilbakemeldinger fra kunden og
linjeorganisasjon
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
11
Arbeidet som gjøres i organisasjonen og resultatetene som oppnås
kan ikke bare rapporteres, de må analyseres for å drive forbedring
Linjeorganisasjon
Enhet 1
Enhet 2
Enhet 3
Prosessdimensjon
Enhet 4
Prosess 1
Prosess 2
Prosess 3
Prosess 4
Ytelsesmål og Rapportering - Internt
•
•
•
•
Resultatmål og budsjettering for styring
Organisasjonsstruktur, ansvar og myndighet
Eier resurser med ansvar for daglig gjennomføring
Møter kundene i det daglige og jobber for å tilfredsstille
disse
• Må sikre kompetanse, utstyr og støtte til å levere som
tiltenkt
Evaluering & Endring - Eksternt
• Hvilke ytelsesmål og toleranser trigger endringsinitiativ ?
• Hva er «godt nok» med tanke på forventet ytelse i linjen–
ikke bare i dag, men også i tiden fremover ?
• Hvordan utvikler vi oss i forhold til konkurrenter, teknologi,
kunder og markedet – og er denne prosessen strategisk
viktig for å gi oss et konkurransemessig fortrinn ?
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
12
Rapportering vs Evaluering må produsere «Call to action»
Fallgruve: Regimet får sitt «eget liv» som vokser uhemmet – uten at verdien øker
Rapportering
Fallgruver
• Overrapportering
• Internt og administrativt fokusert
• Frist for innlevering er «slutten» på sekvensen
•
•
Mangler ofte «call-to-action»
Styringsinformasjon vs Statusinformasjon
Resultater som oppnås per nå
i organiasjonen i daglig drift –
Fokus på status og korrigering
Evaluering
Fallgruver
• For «Kvalitativ» og ustrukturert
• Reaktivt – trigges av «klager»
• Ufokusert – mangler strategisk prioritering
• Uklare toleransegrenser og handlingsplan
• Mangler eksternt perspektiv
Eksternt orientert mot fremtiden,
og organiasjonen som system –
Hvordan endre og utvikle oss
Rapportering & Evaluering må gi TILTAK – ellers er tiden SLØST bort
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
13
Agenda
 Utfordringer og press i markedet
 Organisasjonen som et verdiskapende system
 Linje/Prosess VS Rapportering/Evaluering
 Modell for evaluering og forbedring
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
14
Evalueringen må både se på både «fortid» og «fremtid» for prosessen. Arbeidet
må både være både proaktivt og intervensjonsbasert for å identifisere tiltak.
Risiko
Styring

Er det oppstått nye risikoforhold knyttet til prosessen?

Er styrende dokumentasjon tilgengelig og oppdatert for prosessen?

Er det mottatt tilbakemeldinger fra risikokoordinator som tilsier endringer i
design eller styrende dokumentasjon?

Er styrende dokumentasjon hensiktsmessig for å ivareta sikker og
effektiv gjennomføring i linjeorganisasjonen?

Har de kritiske aktivitetene tilstrekkelig styring ift. risikobildet for
leveranser og sikkerhet?

Er prosessen i henhold til endringer i eksterne regelverk og interne krav?

Er samhandling med andre partner og grensesnitt
klart definert ?
Avvik

Er det ulikheter ift. til gjennomføring på tvers av konsernet?

Eksisterer det en veldefinert beste praksis – og hva kan læres og
standardiseres på tvers av konsernet?
Tiltak

Er det trender i avviksbildet som tilsier at man må iverksette
nye tiltak for å forbedre gjennomføring av prosessen?

Er det rotårsaker til avvik som tilsier at man bør endre prosessens design
eller styrende dokumentasjon?

Har vi fått avvik eller tilbakemelding fra tilsynet som tilsier at vi må gjøre
endringer?

Har vi fått forbedringsforslag eller andre tilbakemeldinger om forbedring?
Måling

Finnes det klart definerte leveranser og kriterier i henhold til
eksterne kunder/samarbeidspartnere og interne mottakere?

Er målene/leveransen tydelig forankret mot Avinors strategiske mål?

Er det etablert måleparametre for å kunne følge opp leveranser i forhold
til tid, kost, kvalitet og sikkerhet?

Er resultatene som oppnås innenfor toleransene til våre interne mål i
linjeorganisasjonen?
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
15
Måling og evaluering må gjøres med tanke på ende-til-ende prosessen –
hvordan påvirkes kunden og organisasjonen som helhet ?
End-to-end Enterprise level
Process level
Activity level
Ofte startes det
forbedringsinitaiv som ikke tar
inn over seg det eksterne
helhetsbilde
It’s a problem with the
order forms – I am
going to create a new
IT system
Sales director
Sales department view
Kan gi kortvarig «lokal»
forbedring i egen avdeling –
men er ikke «systemisk» for
hele organiasjonen
It’s a problem with the
order cycle variation
– I am starting a
SixSigma initiative
VP of Supply chain
Manufacturing department view
 Problem: Inaccurate & late order
forms
 Problem: Drop in customer
satisfactions
 Desired reesults:
 Zero incomplete order forms
 100% acccurate order forms
 Orders submitted daily
 Desired results
 Order cycle time of 1 day
 Current results
 Between 1-10 incomplet order forms
 83% accurate orders
 Orders submitted weekly
Initiativ 1
 Current results
 Order cycle time of 9 days
There is a marketing
problem – I am going
to hire some
consultants
Vice President of Marketing
Marketing department view
 Problem: Loss of market share
 Desired results
 Market share of 80%+
 Current results
 Market share of 66%
 Order fulfillment process
Initiativ 2
Initiativ 3
Presentation
Title | Date
Adopted from Gaery Rumler
–
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
16
Evalueringsarbeidet knyttet til gap i ytelse må sees i sammenheng med
organisasjonens strategiske retning
 Ytelsesdata for prosessen må sees I
sammenheng med leveranser på strategiske
mål og KPIer
Strategisk viktighet vs Gap i ytelse
High
Faktorer under evaluering
P1
P2
 Strategisk viktighet gir innblik i hvor stor
påvirkning prosessen har på strategisk mål
 Prosessens efffektivtet er knyttet til
ressursforbruket som benyttes for å oppnå
disse resultatene
 Under evaluering og prioritering må man se på
gapene I strategisk viktighet samtidig som man
ser gap i ytelses
Målområde
Strategisk viktighet
 Gap i måloppnåelses handler om prosessens
verdiskapende “resultatmål”. Evaluering på
denne aksen forteller hvor godt den tilfredsstiller
eksterne mottagere og kunders behov
Utvalg og prioritet
for endring og
videre utvikling
P3
 Utfallet av priorteringsarbeidet vil gi føringer for
hvilke intiativ som får allokort støtte I form av
ressurser, tid og penger.
Low
P4
P1
Performance - Process 1
P2
Performance - Process 2
P3
Performance - Process 3
P4
Performance - Process 4
Low
Gap i ytelse
High
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
17
Strategiske mål gir retningen for evaluering og forteller om «resultater»
for organisasjonen. Prosessparametrene gir «ytelse» til sammenligning
KPI, PPI og målinger
Organisasjon
KPI = Key Performance Indicator
Organisasjonens strategiske oppnåelse i sitt
marked, eksempelvis: Antall nyansatte i år
Dette forteller deg hva slags «resultat» som
oppnås ved «eksekvering» av dagens prosesser
KPI
Resultat/Leveransemål
Måles vha
PPI
Prosess ytelse
Defineres
Definisjon / Formel
Prosess
PPI = Process Performance Indicator
Måleparametre knyttet til gjennomføring av
prosessen i dagens organisasjon, eksempelvis:
Tidsforbruk som bruke for et rekrutteringsløp
Parameter
1
Parameter
2
Kilder til måling
Dette forteller deg hva slags «ytelse» du har på
prosessen. En prosess, med samme ytelse, kan
gi ulike resultater i ulike marked.
Datakilde / Registrering
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
18
Måleparametrene som skal evalueres hva gjelder prosessens ytelse må
både være internt og eksternt fokusert.
Forbruk av tid for prosessen
Tid
Ytelesmåling til bruk
for evaluering
Pengeforbruk tilknyttet prosessen
Kost
Parametrene som
velges må hjelpe til med
å predikere fremtidig
resultatoppnåelse for
organisasjonen
 End-til-ende behandlingstid fra start til leveranse
 Leveransetid vs avtalt tid
 Resursforbruk I forbindelse med gjennomføring
 Tapt kosntader ifb. feil
Tilfredsstilelse av kundens forventninger
Kvalitet
 Kundetilfresshet
 Error rate mellom faktisk resultat og ønsket resultat
Totalt volum som kan prosesseres
Kapasitet
 Antall nummer totale transaskjoner behandet
 Gjennomstrømning – antall ordre behandlet i paralell
Intern effektivitet for produsere resultater
Effektivitet
 Ressursforbruk / Transaksjon
 % andel tid benyttet i venting
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
19
Ytelesedata er «objektive» og godt egnet for benchmarking. Det finnes
mange referansekilder som kan benyttes til benchmarking-formål
SCOR
APQC
 Supply Chain Operation Reference
 Cross-Industry, and industry specifi
 Process reference model and KPI
focused on the supply chain
 Overall phases include plan, source,
make deliver
 A larget set of KPIs that can be utilised
for benchmarking purposes
 Maintained by the Supply Chaing Council
http://supply-chain.org/scor
 Process reference models and KPI sets
 Covers industry specific models and
industry generic
 Offers KPIs and benchmarking services
 Maintained by the American Productivity
and Quality Council
 www. Apqc.com
VRM
Industrispesifikt
 Cross industry and industyr
specific
 Industrispesifikke referansemodeller og andre kilder
 Process reference models and KPI set
 Value stream configuration
 Overall phases include Plan, Govern
Execute
 Maintained by the Value Chain
Council
 http://www.value-chain.org
 ACCORD Insurance reference model
 eTom Telecom reference model
 MIT Process Handbook Business
Activity Model
 KPI library website
KPI og PPIer må tilpasses til den individuelle organiasjonen, men de
fungerer godt som et startpunkt for å starte et benchmarking initiativ
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
20
Benchmarking er en viktig ekstern kilde for å være med å drive økt
ytelse – det vil si endring og videreutvikling
Level 5: Innovativ
 Proaktiv og kontinuerlig
forbedring gir innovative
aksjoner for å nå strategiske
mål
Eksternt benchmarking
Best-in-class
referanse
Systematisk driver
for forbedring
Økt
standardisering
Styring og
kontroll
Nivå 4: Forutsigbar
 Prosesser måles og styres proaktivt ift. ytelse
og analyseres mhp. måloppnåelse
 Standard prosesser er utnyttet effektivt på tvers
og benchmarkes ift. eksterne industrikilder
Nivå 3: Standarisert
 Beste praksis prosesser benyttes aktivt som kilde til læring
for å standardisere prosesser på tvers av organisasjonen
 Initiell bruk av måling og oppfølgning for å sikre at
leveranser blir møtt
Nivå 2: Styrt
 Prosesser er definert, forstått og beskrevet i standarder, prosedyrer, verktøy og metoder
 Gjennomføring av prosessene har ulik styring på tvers av lokasjoner
 Prosess etterlevelse blir fulgt opp ad-hoc og informasjon deles med ledelsen
Nivå 1: Initielt
 Prosesser gjennomføres inkonsistent og noen ganger ad-hoc.
 Organisasjonen tilbyr ikke stabil støtte til prosessene
 Tjenester fungerer ofte, men de går ofte utover planlagt tid og budsjett
 Tendens til å love mer enn man kan levere og avvike fra prosesser når kriser oppstår
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
21
Oppsummert: Det må ligge en tydelig styringsmodell til grunn for
evalueringsarbeidet ellers vil ikke arbeidet gi klare forbedringstiltak.
Modellen må tilpasses til hver enkelt organisasjon, men må tilfredsstille følgende
 Organisasjonen som helhet må evalueres for hvor velfungerende den er som «verdiskapende system»
 Prosessene må evalueres for å sørge for at de er effektive som leveranseverktøy i organisasjonen
 Tydelig ansvar og myndighet for evaluering og forbedringsarbeidet
 Forbedringstiltak må forankres mot strategiske prioriteringer
 Forbedringsarbeidet må være eksternt orientert mot fremtidige behov
 Frekvens, kriterier og fremgangsmåte for arbeidet må være veldefinert
 Allokering av midler for tiltak må gis basert på organisasjonens behov
 Evalueringsarbeidet skal drive tiltak – det er ikke et ekstra «rapporteringslinje»
Modellen for evaluering og forbedring tilpasses i takt med organiasjones modenhet
Presentation Title | Date
Copyright ©2014 Capgemini. All Rights Reserved
22