1. No category

Tjenester eller kompetanse – hva kjøper du?
- Erfaring og læringspunkter i Telenor Norge
Øyvind Rimmereid, CIO rådgiver, Telenor Norge, 08.10.2015
Meny
•
•
•
•
•
Kort om IT i Telenor
Vår sourcing reise
Design din egen sourcing strategi
Telenor Norge sin sourcing modell
Erfaringer og læringspunkter
IT in Telenor Norway
Organization
• Centralized IT
• ~300 employees
• Offshoring of AD/AM
• ~1000 in India, Accenture/TCS
• AO/BO inhouse, Evry
Projects
• ~200 projects per year
• ~2000 releases
• ~1 mill hours
IT systems
• 500 systems
• 5000 servers
• 150 mill mw calls/day
• 40.000 orders/day
Test
• 1000 test cases per prosjekt
• 97% test efficiency
• Automated
Telenor Norway’s sourcing journey
Opportunistic
sourcing
2000
Outsourcing
2004
Offshoring
2009
Optimizing
Multi
Sourcing
2013
Modernizing
by Sourcing
2015
• Starting with Application Operations/Basic Operations,
• Moving on to Application Development/Application Maintenance
• From many vendors to fewer partners
• From tactical to strategic sourcing
• Modernizing by business- and IT transformation
6
Design your own sourcing strategy
Source:
Gartner Group
Design din egen sourcing strategi
•1
•
2
•
3
Vurder bedriftens strategiske mål og utfordringer – og konsekvensene for IT
• Kostnadseffektivitet
• Kompetanse, skalerbarhet, fleksibilitet
• Risiko reduksjon
• Time – to – market, innovasjon
• Differensiering
Vurder egen modenhet, kapabilitet og potensiale
• «Don’t outsource a problem»
Detaljer din sourcing strategi
• Engasjementsmodell (hvem skal ha ansvar for hva)
• Sourcing pakker, multivendor modell
• Timing, finansieringsmodell
• Differensiert sourcing modell (One size does not fit all)
CONCEPTUAL
Increased pressure on free Capex for developing both
business and IT calls for IT cost reduction and IT
modernization
Cash
spending
Cash flow
demands
Infrastructure
investments
Customer
specific
projects
Strategic freedom to invest in
improvements and new business
functionality is decreasing (Capex)
Increased
service
demands
Increasing
project cost
Increase
Capex
• Increasing investments in
other areas puts pressure on
IS/IT budget
Prioritize
Lagging
behind
in critical
maintenance
• Business plans imply flat or
decreasing Capex and
increasing running cost
• Reduction of running cost is
needed to free up funds for
modernization and new
business functionality
Stabilize
Time
In addition, time to market, quality and flexibility has been dominant goals
By digitalization, the importance of innovation, differentiation and agility is growing
Source: Telenor
9
Engagement Model
Vendor set-up by functional areas
Function areas
Vendor proposals and previous set-ups
Sourcing Management
Governance/
Management
IT Strategy Management
Capex Allocation & Project prioritizing
Project Portfolio Management
Telenor keeps
control of
Governance
AD Governance
Architecture Management
Business Demand Management
Change Management
AD
Design Build
System Test
Vendor obtains full
responsibility of
system integration, test and release
System Integration and System Integration Test
Release & Deploy Management
Acceptance Test
AM Governance
Service Desk and Service Level Management (IM/ PM)
AM
Incident and Problem Resolution
Vendor Management (3rd party)
AO
System/ capacity management
Telenor driven (accountable and mainly responsible)
Vendor driven (accountable and mainly responsible)
Jointly accountable and responsible
Vendor obtains full
responsibility of all
processes within
application management,
service desk and subcontractor follow-up
2014
EXAMPLE
Services and processes are designed and defined with
clear responsibilities for the parties involved
- However, it is challenging to make it work!
EXAMPLE
Governance model
13
Awareness of competence
Competence secured through solid contract and several mechanisms
Onboarding program
Terms & Conditions
Included stronger
mechanisms for
competence control and
how to take action
Tests
The supplier is responsible for
setting up a program for all
personnel under the contract
Telenor may introduce
competence test ensuring
personnel skills/
qualifications
Key Contractor Employees
A base of core contractor
employees shall ensure
continuance and high quality
services
Audit
Code audit and other audit
mechanisms
Competence
Committed volume
Contributes to more stable
competence as good
resources are kept in work,
and develop further
knowledge of Telenor
Proactive Remedies
Trigger events on turnover/
attrition of resources
Rate cards
Higher competence
requirements in the
description of crucial
consultant categories
AD Pool
Ensures good competence to the
important roles/ resource
categories
Competence mechanisms secures Telenor in a strong manner, but it is how
Telenor use/ execute on the contract etc. that determines the degree of success
Transition plan
Milestone
Definition
Start transition
The start date of the Transition Project. MoU signed date
Transition plan
finished
The date on which the Detailed Transition Plan and process shall be concluded. Detailed transition
planning happens between MS0 and MS1. The date on which contract is formally signed.
Start Knowledge
transfer
Knowledge acquision start. Start of wave1.
OLAs in production
OLA’s with the Service Integrator and Third Party Vendors for Systems in Scope agreed
and Operational.
Transition Finished
Date on which the Contractor has provided all Transition Services and Deliverables which are necessary to
sufficiently perform the Services fully in accordance with the requirements set out in the Contract.
Wave1 Finished
The date on which the Contractor is responsible for providing the AM Services and System AD according
to the AS-IS Service Levels
Wave 2 Finished
The date on which the Contractor is responsible for providing the AM Services and System AD according
to the AS-IS Service Levels
Wave 3 Finished
The date on which the Contractor is responsible for providing the AM Services and System AD according
to the AS-IS Service Levels
Planning
Transition
Wave
Wave
Wave
OLA
Erfaringer med transisjon
• Transisjonsplanlegging: Ting tar tid
Ikke undervurder behov for avklaringer og samtaler med leverandør
Kultur og språk kan være barrierer for felles forståelse
Sikre tydelige akseptansekriterier for hver milepæl
• Knowledge transfer: Planlegg, men vær pragmatisk
Planlegg godt og sett av tid i egen organisasjon for å lære opp leverandør
Sørg for dokumentasjon underveis
Vær pragmatisk og prioriter kritiske systemer ift å oppnå 100% forståelse
Sørg for at konnektivitet og samhandlingsverktøy fungerer
• Ferdigstille transisjon og etablere OLA: Hjelp til
Hold tett dialog med leverandør og hjelp til ved stopp i OLA arbeid
Motta status på fremdrift og hjelp til ved behov
Suksessfaktorer Transisjon
• Planlegg godt og skap felles plattform
– I egen organisasjon
– Med leverandør
– Over flere ledernivåer
• Åpenhet
– Involver egen organisasjon på et så tidlig tidspunkt som mulig
– Sørg for jevnlige oppdateringer for å unngå at organisasjonen opplever transisjonen som en trussel og sikre en
smidig overgang
• Bygg relasjoner
– Ha jevnlige møter, reis til leveranselokasjonen (offshore) og vis tilstedeværelse
– Involver management og medarbeidere
– Skap eierskap til kunden hos leverandør offshore
– Bygge forretningsforståelse
– Samarbeid om oppgaver
– Bli kjent
• Ikke undervurder endringene for egen organisasjon
– Skap forståelse for endringene
– Klargjør konsekvenser for den enkelte
– Opplæring i prosesser, kontrakt etc.
Redusert kvalitet eller ytelse må forventes etter et
leverandørbytte. Hvor alvorlig og langvarig er et
spørsmål om kompetanse og oppfølging
Typiske effekter
•
•
•
•
Økt feilrettingstid eller flere feil enn forventet
Opplevd reduksjon i produktivitet og lengre leveransetider
Mangel på proaktivitet og rådgivning
Flere eskaleringer
Opplevde utfordringer ift kompetanse
•
•
•
•
IT verdikjedekompetanse
Oversettelse av forretningskrav til IT krav
Forretningsforståelse
System ekspertise
Korrektive tiltak må etableres og følges tett opp, men kompetanse tar det tid å bygge opp
•
•
•
•
•
«learning by doing» -.Må gi oppdrag for å lære
Balanse mellom å kompensere, veilede og å stole på leverandør. Etter outsourcing kan du ha færre valg
Enkelte kompetanser er mer krevende enn andre å utvikle
Opplæring må til, også i egen organisasjon
Kontinuerlig evaluering av samarbeidsmodell og leveransemodell
IT cash spend reduction
1st generation outsourcing contributed with >30%cash spend reduction while the 2nd gave 20%
Current IT sourcing and Transformation is addressing AD, AM and Internal personnel costs
Operational costs are reduced by close to 40% since 2009 and 25% since 2011
19
Resultater og læringspunkter
Læringspunkter
• Kostnadsreduksjon 50% på
applikasjonsvedlikehold, forbedret SLA
• Betydelig kostnadsreduksjon på
applikasjonsutvikling, gjennomsnittlig
timepris redusert 40%
• Effektivisert intern bemanning betydelig
• Konsolidert fra mer enn 100 mindre
• Leverandørene har kapabilitet til å levere
•
•
•
•
leverandører til to store: TCS og Accenture
• Kompetanseskift i IT fra operasjonelt arbeid
•
til leverandøroppfølging
• 70% av applikasjonsutviklingen foregår
offshore
Source:
Telenor
•
•
på sourcingstrategien
Offshore operasjoner har modnet betydelig
siden oppstarten
Kostnadskuttene er betydelige
Transisjon til ny modell og oppfølging
krever stor innsats fra egen organisasjon
Leverandørene har utfordringer med å
tilegne seg og bevare god nok kompetanse
på interne systemer over tid
Leverandørene må få innsyn i forecasting
tidlig nok for å tilrettelegge for korrekt
kapasitet
Operasjonell risiko, sikkerhet og spesielt
data-sikkerhet må håndteres
Leverandørene har ofte utfordringer med
systemutvikling på komplekse systemer
med høy endringstakt
De myke faktorene
• Pass på
•
•
•
•
•
•
•
Sense of urgency
Ledelse kompetanse og kapabilitet i egen organisasjon
Kommunikasjon og stakeholder management
Egen bedrifts historie og kultur
Kulturelle forskjeller
Språkbarrierer
Endringsvillighet
• Skap gevinster raskt
• …og kommuniser dette
• Evaluer tidlig, gjør tilpasninger
Oppsummering
• Riktig bruk av sourcing gir store fordeler
•
•
•
•
Lag en klar strategi, tett koplet med bedriftens mål
Sikre tilstrekkelig intern kompetanse til å kjøre
Kommuniser
Evaluer - tidlig
Takk for oppmerksomheten!
oyvind.rimmereid@telenor.com