1. No category

LEDELSE I ET
KOMPETANSEPERSPEKTIV
Linda Lai, professor i ledelse og org.psykologi
Handelshøyskolen BI
Innlegg ved konferansen «Fremtidens kompetansebehov i skole og
barnehage» i regi av Utdanningsforbundet, KS og
Fellesorganisasjonen - Hafjell 20. oktober 2015.
1
Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/
Blog: http://lindalaiblog.wordpress.com / Twitter: @LindaLaiProf / Epost: linda.lai@bi.no
Bakteppe
 Manglende kompetanse blant ledere og politikere om de
viktigste driverne for motivasjon, innsats, ytelse og høy
tjenestekvalitet
 Forskning
 30 000 + medarbeidere og ledere i Norge
 Både store, kvantitative undersøkelser og eksperimenter
 Flere store, løpende prosjekter
 Rådgiver for 10-FAKTOR, KS’ nye medarbeiderundersøkelse.
© Linda
Lai
2
Ubevisst
inkompetanse
Bevisst
kompetanse
Bevisst
inkompetanse
• Vet litt om hva
man kan.
Ubevisst
kompetanse
• Taus
(internalisert)
kompetanse
• Vet litt om hva
man ikke kan.
• Vet ikke hva man
ikke kan eller hva
andre kan.
Læringsfaser
*Jfr. Kruger & Dunning (1999)
© Linda
3
Lai
Taus kompetanse
= kompetanse som:
Ekspertnivå
(taus
kompetanse)
• Man ikke vet man har,
• Man ikke tenker
over at man har,
• Man tar som en selvfølge,
Man har glemt hvordan
man har lært,
• Det er vanskelig
å sette ord på
Økende grad av
innlæring og
automatisering
Nybegynnernivå
(eksplisitt
kompetanse)
© Linda
Lai
4
Taus kompetanse er per
definisjon svært vanskelig,
oftest umulig, å måle og fange
opp i «kartlegginger»!
Spredning skjer ikke gjennom
tradisjonelle kurs,
forelesninger eller bøker, men
ved å jobbe tett med kilden:
• samarbeide om oppgaver,
• observere, stille spørsmål og
diskutere,
• imitere eksperten,
• få tilbakemelding
© Linda
Lai
5
Å være kompetent:
• Er å være i stand til
• Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner
og holdninger som passer til oppgaver,
krav og mål
• Ikke en egenskap, men
situasjonsbetinget
(”kompetansesamsvar”)
KUNNSKAPER
FERDIGHETER
EVNER
HOLDNINGER
Å være inkompetent:
• Er å ha feil kvalifikasjoner
• Være på feil plass
(”ikke kompetansesamsvar”)
KOMPETANSE = POTENSIAL
© Linda
Lai
6
Mestringstro?
Arbeidsvilje?
Brukerorientering?
Nøyaktighet?
7
HOLDNINGER ER AVGJØRENDE
© Linda
Lai
7
Kilder til kompetanse
Typer kompetanse
Medfødte
egenskaper
Formell
kompetanse
Utdanning,
kurs og
tiltak
Uformell
kompetanse
Erfaring fra
arbeidsliv og
alle andre
arenaer
© Linda
Lai
8
• Overfokusering på utdanningsnivå og
underfokusering på riktig kompetanse
• dvs kompetansens relevans.
• Mange myter om «kunnskapsarbeidere»:
•
•
•
•
Motivasjon
Autonomibehov
Fleksibilitet
- dog en viktig forskjell
OVERFOKUSERING PÅ KUNNSKAP
OG UTDANNINGSNIVÅ
© Linda
Lai
9
• Medarbeidere med høyest
formell utdanning etterspør
mest kompetanseutvikling
• Derfor øker avstanden i
kompetansenivå
• Utvikling ut fra jobbrelaterte
behov har en rekke positive
gevinster, spesielt for
medarbeidere med lav formell
utdanning
KOMPETANSEUTVIKLING
HAR EN «SNØBALLEFFEKT»
© Linda
Lai
10
STOR ANDEL FÅR IKKE BRUKT
SIN KOMPETANSE GODT
© Linda
Lai
11
• Overkvalifisering
• Feilkvalifisering
• Mangelfull ledelse og tilrettelegging
VARIANTER AV LAV
KOMPETANSEMOBILISERING
© Linda
Lai
12
Svekket
måloppnåelse og
verdiskapning
Lavere (indre)
motivasjon, mer
frustrasjon og
misnøye
Sterkere planer om
å slutte og høyere
faktisk avgang
Svekket lojalitet,
omdømme og
rekrutteringsmuligheter
Svekket
mestringstro,
innsats og ytelse
og svekket læring
Svekket
samarbeidsklima og
lavere fleksibilitet
Svekket helse, høyere fravær,
høyere personalkostnader og
dårligere psykososialt arbeidsmiljø
EFFEKTER - LAV KOMPETANSEMOBILISERING
© Linda
Lai
13
Økt verdiskapning og
måloppnåelse
(tjenestekvalitet)
Redusert uønsket
avgang (tap av
verdifull
kompetanse)
Økt oppgavemotivasjon
(indre motivasjon)
Sterkere lojalitet,
bedre omdømme
og rekrutteringsmuligheter
Økt mestringstro,
innsats og ytelse, og
forsterket læring
Mer kollegial
hjelpeatferd og
høyere fleksibilitet
Bedre helse, lavere fravær,
lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljø
EFFEKTER AV GOD BRUK AV KOMPETANSE
© Linda
Lai
14
ROLLEKLARHET
INDRE
MOTIVASJON
MESTRINGSTRO
AUTONOMI
• Tydelige krav og forventninger (til leveranse)
• Motivasjon for oppgavene i seg selv*
• Tillit til egen kompetanse*
• Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGSLEDELSE
• Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra leder
MESTRINGSKLIMA
• Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra kolleger
Hva er mest avgjørende for høy motivasjon og
kompetansemobilisering?
(*Gjensidig sammenheng.)
© Linda
Lai
15
• Tydelige forventninger
• Medarbeiderens opplevelse av å vite hva
som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver
og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør
prioriteres, koordinering med andre,
og hva som skal til for å gjøre en god jobb.
• Leders ansvar å kommunisere forventninger til
rolle/medarbeider.
• Avgjørende for:
• Bruk av kompetanse og aksept for lavere
selvstendighet (autonomi).
ROLLEKLARHET
© Linda
Lai
16
• Motivasjon for oppgavene i seg selv
• Oppleve dem som interessante, spennende,
meningsfylte, energigivende e.l.
• Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon:
• Motivasjon basert på faktorer utenfor oppgavene,
f.eks. lønn, bonus, status.
Regnes ofte som den viktigste formen for motivasjon
• Lav oppgavemotivasjon skyldes ofte:
• Lav selvstendighet (autonomi), svakt mestringsklima,
utilfredsstillende ledelse eller lav mestringstro.
INDRE MOTIVASJON
(OPPGAVEMOTIVASJON)
© Linda
Lai
17
• Tro på egen kompetanse og
mestringsmulighet
• Når situasjonen ikke er rutinemessig,
men byr på utfordringer.
• Avgjørende for:
• Bruk av kompetanse, innsats og ytelse.
• Lav mestringstro skyldes ofte:
• Lav autonomi og svak
mestringsorientert ledelse.
MESTRINGSTRO
© Linda
Lai
18
• Muligheter til gjøre selvstendige
vurderinger og valg under ansvar
og innen gitte rammer
• Gjenspeiler tillit til medarbeideren
•
Avgjørende for:
• Indre motivasjon, bruk av kompetanse, innsats og
ytelse.
• Lav opplevd autonomi skyldes ofte:
• Lav rolleklarhet og svak mestringsorientert ledelse.
AUTONOMI
© Linda
Lai
19
• Lederatferd med vekt på læring,
utvikling og motivasjon ut fra
medarbeiderens individuelle
forutsetninger.
• Mestringsledelse er en forutsetning for et godt
mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster
– ikke bare en opplisting av handlinger
• Mestringsorienterte ledere gir:
1. Retning – hvor skal vi (mål og rolleavklaring)
2. Mening – hvorfor skal vi dit (motivasjon)
3. Individuell oppmerksomhet
MESTRINGSORIENTERT LEDELSE
© Linda
Lai
20
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gir individuelt tilpasset selvstendighet (autonomi).
Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på ytelse.
Gir konkrete råd og støtte til å forbedre ytelse.
Tilbyr videreutvikling og utviklingsmål.
Tilbyr utfordringer er gir læring og utvikling.
Gi ære til den som fortjener det.
Bruker et inspirerende, positivt språk.
Gir anerkjennelse – bygger mestringstro og selvfølelse.
Er tilgjengelig - fysisk og psykisk.
Setter klare krav og grenser – gir høy rolleklarhet.
Involverer medarbeidere
Er imøtekommende og raus
Kjennetegn ved
mestringsorienterte ledere
© Linda
Lai
21
MESTRINGSKLIMA:
• Bli best mulig ut fra egne forutsetninger
• Fokus på læring og utvikling
• Dele kompetanse
• Gjøre hverandre gode
Ca 90 %
Optimal
balanse
PRESTASJONSKLIMA:
• Bli best i konkurranse med andre
• Rivalisere og konkurrere
• Øker skjuling av kompetanse*
• Svekker individuell og samlet ytelse
© Linda
Lai
Ca 10%
22
Kompetanse
Prosess
(bruk av
kompetanse)
Leveranse
(kvalitet og
kvantitet)
Kontroll gjennom
utdanning og
rekruttering
Kompetansebasert autonomi
Kontroll basert på
mål og krav
PRINSIPPER FOR LEDELSE AV
KOMPETANSEMEDARBEIDERE
(Jfr. Henry Mintzberg, «Structure in fives»1979)
© Linda
Lai
23
Det kreves riktig kompetanse på alle nivå – og
mange med høy utdannelse
- men på riktig område
- (jfr. «mastersyken»)
Det kreves bedre kompetanse for å velge ut,
utvikle og lede kompetente medarbeidere for å
oppnå optimal verdiskapning.
Behovet for relevant og oppdatert
lederkompetanse er sterkt undervurdert.
24
© Linda
Lai
Å gjøre medarbeiderne
”i stand til”
– gjennom utvikling og mobilisering
av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de
viktigste driverne for
utvikling og mobilisering av
kompetanse
Det primære lederansvaret
© Linda
Lai
25
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god
mestringsstøtte medarbeiderne opplever!
• Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende,
ikke lederens selvoppfatning
• Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater, men
en sterk sammenheng mellom medarbeideres
vurdering av lederen og organisasjonens resultater!
• Mange ledere feilvurderer medarbeidernes
oppfatning og overvurderer seg selv.
Tankekors 1
© Linda
Lai
26
• Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen
helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan
brukerne faktisk oppfatter tjenestene.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Innflytelse - bli tatt med på råd*
Tillit - til dem som leverer tjenestene
Tilgjengelighet - ved behov
Kompetanse
Behovsdekning
Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet
Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandører
Informasjon - om tjenesten
Hjelp til selvhjelp - støtte til mestring
Tankekors 2
(Generiske dimensjoner fra WHO/Helsedir. m.fl.)
© Linda
27
Lai
• Høy stillingsprosent (i de fleste enheter)
• Høy opplevd jobbautonomi
• Høy mestringstøtte fra leder
og/eller kolleger
HVA BETYR MEST FOR
BRUKERNES TOTALVURDERING?
(Foreløpige funn fra pågående studie.)
© Linda
Lai
28
Satsing på
kompetanseutvikling
Tjenestekvalitet
Relevans
i kompetanseutvikling
© Linda
Lai
29
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Kravanalyse
• Hvilken kompetanse kreves – dvs er nødvendig –
for å utføre oppgaver og nå definerte mål?
• Hvilken kompetanse(kapital) – av den som kreves
– er tilgjengelig? («forvaltningskapital»)
Kompetansekapitalanalyse
Behovsanalyse
• 1. Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse)
• 2. Læringsbehov (=utvikling)
• 3. Anskaffelsesbehov
© Linda
Lai
30
DET KREVES KOMPETANSE FOR
Å LYKKES MED KOMPETANSE
31
© Linda
Lai
Les mer:
Lai, Linda (2013).
Strategisk
kompetanseledelse
(3. utg.) Bergen:
Fagbokforlaget
Helt nytt kap. 7
Lai, Linda (2014).
«Makt og
påvirkningskraft»
32
© Linda
Lai