Styresaker Sykehuspartner HF
SAKSLISTE Møte: Dato: Styret, Sykehuspartner Til: Steinar Marthinsen, Bjørn Erikstein, Marianne Johnsen, Morten Lang-Ree, Nanette Loennechen, Tatjana Schanche, Joachim Thode 11. november 2015 – kl 13:00–18:00 Sted: Møterom Livshjulet– Skøyen Godkjenning av innkalling og saksliste Beslutningssaker Sak nr 061-2015 062-2015 063-2015 064-2015 Sakstittel Godkjenning av protokoll fra styremøte 30. september 2015 Resultatrapport pr. september 2015 Måling av tilfredshet på kundenivå Turnover og sykefravær 065-2015 066-2015 Tiltak bedre leveranser tjenesteendringer Avtale med lisensleverandør 067-2015 Veileder om eierstyring, kommunikasjon og åpenhet i styremøter Instruks for styret og adm. direktør Sikker drift Akershus universitetssykehus 068-2015 069-2015 Merknad U.Off Vedlegg u.off Offl. §13 jf. Fvl. §13 Ettersendes Offl. §23 – 2. ledd Offl. §23 – 2. ledd Orienteringssaker Sak nr 070-2015 Sakstittel Status – Strategisk partnerskap 071-2015 072-2015 Budsjett 2016 Årsplan 2015 Andre orienteringer • • • Styreleder orienterer Orienteringer fra adm. direktør Eventuelt Skøyen, 4. november 2015 Steinar Marthinsen Styreleder Side 1 av 1 Merknad U.off I møtet Offl. §23 – 2. ledd Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 061-2015 GODKJENNING AV PROTOKOLL FRA STYREMØTE 30. SEPTEMBER 2015 Forslag til vedtak: Protokoll fra styremøte 30. september 2015 godkjennes. Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Side 1 av 1 Møteprotokoll Styre: Møtested: Sykehuspartner HF Sykehuspartner – Skøyen Dato: 30. september 2015 Tidspunkt: 0900-1400 Følgende medlemmer møtte: Steinar Marthinsen Bjørn Erikstein Morten Lang Ree Nanette Loennechen Tatjana Schanche Joachim Thode Leder Nestleder Forfall: Marianne Johnsen Ansattes representant Ansattes representant Ansattes representant Følgende fra administrasjonen var til stede i hele eller deler av møtet: Adm. direktør Mariann Hornnes, konst. økonomidirektør Nils Piene, fung. direktør IKTtjenester Olav Berg, HR-direktør Siv Halvorsen, spes.rådgiver Markus Amland, spes.rådgiver Magali Børsum og rådgiver Mette Bustad Thordén (referent) Konstituering: Innkalling og saksliste ble godkjent. Sakene ble behandlet i følgende rekkefølge: Sak 054-2015, 055-2015, 056-2015, 057-2015, 058-2015, 059-2015 og 060-2015 Side 1 av 4 SAK 054-2015 GODKJENNING AV PROTKOLL FRA STYREMØTE 26. AUGUST 2015 Styrets enstemmige V E D T A K: Protokoll fra styremøte 26. august 2015 godkjennes. SAK 055-2015 TERTIALRAPPORT 2 TERTIAL 2015 Administrasjonen legger frem tertialrapport for 2. kvartal 2015. Styrets enstemmige V E D T A K: • Styret tar tertialrapport for 2. tertial 2015 til etterretning. SAK 056-2015 UTVIDELSE AV LEASING RAMME FOR 2015 Administrasjonen legger frem sak om utvidelse av rammen for finansielle leasing for 2015. Styrets enstemmige V E D T A K: • Styret gir administrerende direktør fullmakt til å søke om en utvidet ramme for finansiell leasing på totalt 80 MNOK for 2015, en økning på 20 MNOK fr opprinnelig ramme på 60 MNOK. • Styret gir administrerende direktør fullmakt til å gjøre avrop på regional rammeavtale innenfor total ramme for finansiell leasing. Side 2 av 4 SAK 057-2015 BRUK AV FINANSIELL LEASING TIL DEKNING AV BEHOV INNEN LAGRING OG PERIFERIUTSTYR I PERIODEN 2016-2019 Administrasjonen legger frem sak om bruk av finansiell leasing i perioden 2016-2019. Styrets enstemmige V E D T A K: 1. Styret godkjenner en ramme for finansiell leasing på 725 MNOK basert på de forutsetninger og informasjonen som fremkommer av saken til IKTutstyr, herunder periferiutstyr og lagring - for perioden 2016-2019 2. Styret godkjenner at finansiell leasing benyttes i kombinasjon med driftsinvesteringer som finansieringsform for IKT-utstyr, herunder periferiutstyr og lagring - for perioden 2016-2019 3. Styret gir administrerende direktør fullmakt til å sende søknad til Helse Sør-Øst RHF om videre behandling av investeringsrammen og en ramme for finansiell leasing av nevnte utstyr basert på estimert behov for perioden 2016-2019, i henhold til retningslinjer for leasing i Finansstrategi for Helse Sør-Øst. 4. Styret gir administrerende direktør fullmakt til å etablere en årlig kredittramme med leasingpartner for perioden 2016-2019, tilsvarende årlig estimert behov for lagring og periferiutstyr. 5. Styret gir administrerende direktør fullmakt til å gjøre avrop på regional rammeavtale innenfor kredittens ramme fra 2016. SAK 058-2015 ÅRSPLAN 2015 Styrets enstemmige V E D T A K: Styret tar årsplan 2015 til orientering. SAK 059-2015 MÅLSTYRINGSPROSESS Administrasjonen orienterte om målstyringsprosessen. Styrets enstemmige V E D T A K: Styret tar saken til orientering. Side 3 av 4 SAK 060-2015 STATUS – SYKEHUSPARTNERS ARBEID MED EKSTERNT PARTNERSKAP Administrasjonen presenterte status for arbeidet med eksternt partnerskap. Styrets enstemmige V E D T A K: Styret tar saken til orientering. ADMINISTRENDE DIREKTØR ORIENTERER Administrerende direktør Mariann Hornnes orienterte om: • • • • • • • • Status overordnet drift Budsjett 2016 Status Sykehuset Østfold HF Status Akershus universitetssykehus HF Tilleggsdokument til oppdrag og bestilling Riksrevisjon og konsernrevisjon Informasjonssikkerhet Salg av Bluegarden STYRELEDER ORIENTERER Styreleder Steinar Marthinsen orienterte om: • Arbeid med instruks for styret og adm. direktør Skøyen, 30. september 2015 Steinar Marthinsen Leder Bjørn Erikstein nestleder Morten Lang Ree Marianne Johnsen – ikke til stede (sett) Nanette Loennechen Joachim Thode Tatjana Schanche Side 4 av 4 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 062-2015 RESULTATRAPPORT PR. SEPTEMBER 2015 Forslag til vedtak: Styret tar resultatrapport pr. september 2015 til etterretning. Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Side 1 av 1 Resultatrapport Sykehuspartner HF September 2015 Månedsrapport 1 Mai 2015 Sammendrag Økonomi og kostnadseffektivitet Måleindikator Regnskapsresultat mot budsjett Driftsinvesteringer Måleindikator Andel interne prosjektressurser i Digital Fornying / PNØ Produserte lønns-/trekkoppgaver pr lønnsmedarbeider Resultat Budsjett Akk.resultat Akk.budsjett Trend 7086 7453 3498 - 35 254 100 562 23 392 132 750 Baseline Mål August September Trend 43 % 915 55 % 970 40% 947 46% 955 Baseline Mål August September Trend 34 357 93 % 657 96,6 % 0%/1% 95 % 96 % - 32 310 92% 637 96,9% 0%/1% 45 380 100% 658 91,5% 0 % / 1,2 % Tjenesteleveranser Måleindikator Kritiske driftshendelser IKT Månedsverk levert til Digital Fornying / PNØ Leverte mot bestilte prosjektressurser totalt Tjenesteendringer Leveransepresisjon Forsyningssenteret SLA brudd HR, Økonomi og Regnskap (A-/ B-saker) Kundetilfredshet Måleindikator Baseline Mål August September Trend Kundetilfredshetsindikator Brukertilfredshet i Temperaturmålingen 76,7 % 70 % 80 % 75 % 73,5% 78,1% 74,6 % 76,8 % Baseline Mål August September Trend 6,9 % 5,1 % 5,0 % 1409 8,3% 4,6% 1412 8% 4,1% Medarbeidere Måleindikator Bemanningsutvikling Akkumulert turnover siste 12 måneder Sykefravær Økonomi Resultat pr. september for Sykehuspartner HF inkludert forsyningssenteret viser et akkumulert resultat på 35,2 MNOK som er 12 MNOK over budsjett. Forsyningssenteret har et negativt resultatavvik på ca. 4 MNOK akkumulert pr. september. Det er i september aktivert datasenterkostnader som har en akkumulert effekt på 10 MNOK som kommer isolert denne måneden. Årseffekten av dette er ca. 15 MNOK som er basiskostnader og vil ikke bli fakturert ut til HF i 2015. Driftsinvesteringer er i henhold til plan, men samtidig er det innført strenge restriksjoner for videre bruk for i størst mulig grad å frigjøre midler for å kunne dekke inn en true up fra Microsoft. Basert på resultat for september forventes Sykehuspartner å levere et resultat på budsjett i 2015. Resultatrisiko i 3. tertial er i all hovedsak knyttet opp mot resultatet av en eventuell true up på Microsoft avtalen, nivå på salg av timer til prosjekter og RHF sine forhandlinger med SØ HF vedrørende utestående fordringer. Tjenesteleveranser Prosjektleveranser I september har Sykehuspartner levert 100% av bestilte ressurser til Digital fornying (DF) og SØK/PNØ. 46% av ressursene levert til DF var fra Sykehuspartner, en andel som gjenspeiler årets trend. Denne måneden har Sykehuspartner ressurser bidratt til å levere viktige milepæler i prosjekter. Blant annet ble prosjektet for å legge over alle brukere ved SIHF til Helse Sør-Øst standard IKT-plattform ferdigstilt, Sykehuset i Vestfold tok i bruk den regionale økonomi og logistikkløsningen og Sykehuspartner HF 1 Månedsrapport Mai 2015 oppgradering av alle helseforetakene til felles DIPS versjoner ble ferdigstilt med leveransene til Sunnaas og Martine Hansen i Bærum. Sykehuspartner har bidratt med solid innsats inn i PNØ og det legges ned stor innsats knyttet til klientomlegging på OUS. Driftsleveranser Det har vært spesielt stort fokus på å utvikle kompetanse for drift og forvaltning av nye løsninger ved SØHF. Det jobbes godt i mottaksorganisasjonen med driften av de nye løsningene. De er levert med en del restanser – noe som vanskeliggjør driften og gjør den mer krevende. Det jobbes tett med PNØ og SØ for å sikre stabil drift og trygg idriftsettelse ved KIB2. Løpende drift og forvaltning for den samlede tjenesteporteføljen utføres hovedsakelig iht. avtalte tjenestebeskrivelser og med tilfredsstillende kvalitet. For avvikende leveranser har Sykehuspartner høyt fokus på å følge opp iverksatte forbedringstiltak. Drift av HSØ forsyningssenter oppleves av kunder som stabil og sikker til tross for at leveransepresisjon i september var litt under målkravet på 96% (91,5%). Regionale HR-tjenester forvaltes med en høy grad av stabilitet og forutsigbarhet og det er i rapporteringsperioden ikke registrert kritiske avvik. Årets sentrale lønnsoppgjør ble effektuert i september, med gode tilbakemeldinger fra foretakene. Produktiviteten for lønns- og refusjonstjenestene fortsetter å øke iht. plan. For de aller fleste administrative og kliniske systemløsninger er driften stabil men det utfordres av et fortsatt høyt aktivitetsnivå. Kritiske hendelser har økt i september til 45 (vs. 32 i august) og er tilbake til gjennomsnitt nivå for 2015 hittil i år (45,7). Antall tjenesteendringer er fremdeles høyt til tross for at de leveres iht. avtalt kapasitet. I september leverte SP mer enn budsjettert på tjenesteendringer. Når det gjelder IKT-utstyr har gjennomsnittlig leveringstid blitt nesten halvert i september ift. august med 19,5 leveringsdager. Brukerstøtte HR og IKT leverer iht. avtale samtidig som det fokuseres på å redusere antall innkommende henvendelser: Hittil i år minus 29% i antall henvendelser for HR brukerstøtte. Rådgivningsleveranser Våre rådgivningstjenester som støtter HSØ sitt «Tilgjengelighetsprosjekt» oppnådde gode resultater i september med ca. 20% reduksjon på gjennomsnittlig ventetid ift. september 2014. Kundetilfredshet Kundetilfredshet knyttet til leveransepresisjon på tjenester innenfor HR, økonomi og innkjøp og logistikk er stabilt god. Det samme gjelder leveranser fra og samarbeid med prosjektene levert av Sykehuspartner. Tilfredsheten med hensyn til IKT drift og forvaltning har økt noe siden august og mange av foretakene melder nå om stabil drift. Helseforetakene opplever fortsatt store utfordringer med leveranser av nye og endrede lokale tjenester for administrative og kliniske systemløsninger. Når det gjelder leveranser av IKT-utstyr, er tilfredsheten fremdeles lav. Gjennomsnittet for brukertilfredsheten på innsendte saker til brukerstøtte i september ligger i underkant av 80%. Sykehuspartner arbeider langsiktig med styrking av prosesser og datakvalitet for innhenting av tilbakemeldinger både på kunde- og brukernivå samt å benytte disse til identifikasjon og gjennomføring av tiltak. Dette vil bli fulgt opp systematisk. Medarbeidere Bemanningssituasjonen er stabil og iht. forventninger. Bemanningsutviklingen er litt lavere enn planlagt, men økt rekruttering i høst viser at vi snart er i hht. budsjett. Sykehuspartner HF 2 Månedsrapport Mai 2015 Akkumulert turnover går litt ned i september. Analyser viser at turnover er spredt utover ulike VO og avdelinger, med noen flere i HRØR. Der har dette vært en ønsket turnover. Sykefravær i september er på 4,1 % og 1% poeng lavere enn i september 2014. Sykefravær hittil i år (5,08 %) er på samme nivå som sykefraværet i 2014. Det vurderes foreløpig at det ikke er behov for ytterligere tiltak i f.h.t allerede igangsatte tiltak. Sykehuspartner HF 3 Månedsrapport 2 Mai 2015 Økonomi Inntektene hittil i år er ca. 6,7 MNOK høyere enn budsjettert. Den positive utviklingen på salg av konsulenttimer fortsetter i september, men akkumulert er avviket negativt hovedsakelig grunnet lavere salg av timer i sommer enn forventet. Positivt avvik på salg av periferiutstyr er hovedsakelig grunnet økt salg til PNØ. Forsyningssenteret har et positivt inntektsavvik på 4,3 MNOK grunnet økt aktivitet. Totale kostnader er hittil i år 24 MNOK lavere enn budsjettert. Lavere personal- og avskrivningskostnader er hovedårsaken til kostnadsavviket. Pr. september har Sykehuspartner ca. 77 årsverk færre enn budsjettert, man styrer inn mot revidert stillingsbudsjett 2015. Avskrivningskostnader er over budsjettet i september på grunn av aktivering av nytt datasenter. Akkumulert er avskrivningskostnader ca. 34 MNOK lavere enn budsjettert. Dette forklares av forsinkelser i idriftsettelse av prosjekter fra Digital Fornying. Det negative avviket på service og vedlikeholdskostnader er stort sett stabilt ift. august. Volumvekst knyttet til Atea-avtaler på 17 MNOK pr. september kompenseres av positive avvik på enkelte kundestyrteavtaler. Andre driftskostnader har et mindre negativt avvik i september grunnet risikoavsetning på tap på fordringer i forbindelse med stor utestående fordringsmasse mot SØHF. Sykehuspartner HF 4 Månedsrapport Mai 2015 Økonomiske nøkkeltall Rød linje viser budsjett. Sykehuspartner HF 5 Månedsrapport 3 3.1 Mai 2015 Tjenesteleveranser Prosjektleveranser i Digital fornying og SØK/PNØ I september har Sykehuspartner ressurser bidratt til å levere viktige milepæler i prosjekter styrt av RHF: - “Prøvedrift Operasjon Kalnes” ble produksjonssatt 20. september og to av de ni operasjonsstuene ble tatt i bruk. En viktig milepæl på veien til KIB2. - Alle brukere ved SIHF ble lagt over til Helse Sør-Øst standard IKT-plattform - Foreløpige kravspesifikasjonen til strategisk partnerskap (ISOS) ble ferdigstilt i SPIIS prosjektet og oversendt leverandørene. - Klientomleggingsprosjektet har rullet ut ca. 1800 stasjonære klienter (ca. 11%) på OUS iht. plan. - Prosjektet “Interaktiv henvisning og rekvirering (IHR) - Fase 1” i programmet Regional klinisk løsning har startet formell overføring til Sykehuspartner og regional forvaltning - Programmet Virksomhetsstyring (VIS) fortsetter utrullingen av den regionale økonomi og logistikkløsningen. Sykehuset i Vestfold (SVHF) tok i bruk løsningen første september, som tredje foretak i regionen. - Oppgradering av alle helseforetakene til felles DIPS versjoner ble avsluttet med leveransene til Sunnaas og Martine Hansen i Bærum. Arbeidet er gjennomført blant annet for å møte myndighetenes krav i Pasientrettighetsloven. Oppgraderingene ble levert en uke før plan. Oppgraderingen anses som vellykket, og det rapporteres om få feil i etterkant. Ressursstatus Digital fornying og SØK/PNØ vs. andre prosjekter ved utgangen av september (i månedsverk) Ressurstilgangen til Digital fornying og SØK/PNØ er samlet sett tilfredsstillende, samtlige programmer melder grønt på ressurser. RKL mangler fortsatt ressurser fra Sykehuspartner forvaltning og fra HF til prosjektet Regional LAB. Tilgang på forvaltningsressurser fra SP vil være en utfordring fram til LAB PNØ/SØ LAB Fase 3 kan begynne å frigjøre ressurser med spisskompetanse fra prosjektet. Totalt ble det bestilt 380 FTE til prosjektgjennomføring i september og antall FTE som ble levert var 380. I september var 46 % av ressursene som leverte timer inn i Digital fornying Sykehuspartnerressurser. Dette er en økning fra august og tilsvarende nivået i første halvår. Sykehuspartner HF 6 Månedsrapport Mai 2015 Kvaliteten på ressursbestillingene ut 2015 er nå god og estimater for 2016 er også betydelig forbedret siden forrige rapportering. 3.2 Driftsleveranser Tjenesteområdet innkjøp og logistikk Drift av HSØ forsyningssenter oppleves av kunder som stabil og sikker til tross for at leveransepresisjon i september er litt under målkravet på 96% (91,5%). Det har vært flere mindre hendelser knyttet til IKT-system og lageroperasjon som har ført til mindre forsinkelser på 1-2 timer. Sykehuspartner følger opp at hendelser håndteres slik at leveringspresisjon blir iht. avtalt kvalitet. For anskaffelser er det ingen kritiske avvik. 23 av 25 pågående anskaffelsesprosjekter har fremdrift i henhold til plan, herunder store prosjekter som “strategisk partnerskap” og “kjøp av radiologitjenester”. Forvaltning av grunndata (Master Data Management) har i 2. tertial etablert grunndatatjenesten på et stabilt nivå med leveranser til alle helseforetak og en utvidet leveranse til de helseforetak som har ibruktatt regionalt ERP-system. HR- tjenester Regionale HR-tjenester forvaltes med en høy grad av stabilitet og forutsigbarhet og det er i rapporteringsperioden ikke registrert kritiske avvik. Årets sentrale lønnsoppgjør ble effektuert i september, med gode tilbakemeldinger fra foretakene. Når det gjelder effektivisering av de etablerte lønns- og refusjonstjenestene fortsetter medarbeidernes produktivitet å øke i september med 955 lønn- og trekkoppgaver produsert pr. medarbeider. Målet på 970 for 2015 vil mest sannsynlig nås før utgangen av desember. Tjenesteområdet IKT-systemløsninger Drift og forvaltning Regional økonomi – og logistikkløsning som leveres til tre helseforetak er stabil. Etter første driftsmåned i produksjon på Sykehus i Vestfold er leveransene som forventet og både foretaket og forvaltningen i SP er svært fornøyd med utviklingen. Det har ikke vært kritiske hendelser i rapporteringsperioden. For de aller fleste administrative og kliniske systemløsninger ble løpende drift og forvaltning utført iht. avtalte tjenestebeskrivelser og med tilfredsstillende kvalitet. Det leveres fortsatt ekstra drift- og forvaltningsinnsats for å sikre stabilitet til systemer på SØHF etter KIB1. Parallelt er det mottatt nye tjenester og gjennomført store oppgraderinger i henhold til plan kommunisert med HF og RHF. Imidlertid har det vært utfordringer med stabiliteten på noen av de administrative og kliniske systemløsningene i samme periode, med en økning av antall kritiske hendelser. Samtidig er leveranseloggen for tjenesteendringer knyttet til de ovennevnte systemene fortsatt høy, til tross for at endringene leveres iht. avtalt kapasitet. Sykehuspartner HF 7 Månedsrapport Mai 2015 Utvikling i tjenesteendringer for IKT-tjenester i tilbud- og gjennomføringsfase Tjenesteendringer i Sykehuspartner defineres som fakturerbare leveranser som bestilles av kunden i tillegg til årlig avtale og som krever et godkjent tilbud før leveranse iverksettes. Situasjonen ved utgangen av september er tilnærmet uendret fra situasjonen i august. Antallet tjenesteendringer er fremdeles høyt med en økning på 21 fra utgangen av august (omlag 3 %). Ca. 40 % av de avtalte leveransene er i tilbudsfasen og 60 % er i gjennomføringsfasen ved utgangen av september. Dette gjenspeiler stort sett en status quo på vår leveransekapasitet som er i henhold til budsjett. Igangsatt arbeid med leveranseplanlegging, prioriteringsmekanismer, konsolidering og sanering, samt forbedret leveransestyring i Sykehuspartner har fortsatt gjennom september måned, men er avhengig av regionens planleggingsarbeid. Effekten av disse initiativene vil kunne forventes å øke gradvis i 2016, men i hovedsak i 2017, gitt at omforent leveranseplan i regionen blir etablert. Utvikling av kritiske hendelser Antall kritiske hendelser i september har økt i forhold til august 2015 og andelen som ble løst innenfor målsatt løsningstid ble litt lavere enn i august for 1A hendelser (50% vs. 54%) og stabil for 2A hendelser (40%). Disse resultatene må bl.a. sees i sammenheng med fortsatt økende endringsvolum. Fra august til september 2015 har det vært en økning på 11% på opprettelse av endringer, og hele 46% økning på lukking av endringer. I forhold til samme måned i fjor er det en økning på 25% på opprettelse av endringer og på 45% på lukking av endringer. Sykehuspartner HF 8 Månedsrapport Mai 2015 AHUS, OUS og SVHF har fallende trendkurve på antall kritiske hendelser hittil i 2015. Resterende foretak har tilnærmet flat eller svakt stigende trendkurve. SØHF har sterkest stigende tendens av alle HF hittil i 2015, og i september har Regional LIMS-tjenesten stått for 33% av de kritiske hendelsene for SØHF. OUS og SØHF har flest lukkede endringer i september, og har et endringsvolum som fortsatt ligger langt over de andre foretakene, med unntak av Sykehuspartner (som står som endringseier på regionale tjenester). IKT-utstyrsforvaltning Utvikling av bestilling og utplassering av IKT-utstyr 2000 1750 1800 1600 1486 1400 1370 1200 1082 1000 966 800 600 400 1392 1292 1005 949 588 1045 902 1261 1247 1033 1252 1234 595 Bestilt Utplassert 617 311 200 0 Leveringstiden har nesten blitt halvert i september ift. august, med i snitt 19,5 leveringsdager. Det utplasseres mer enn antall innkomne bestillinger. På grunn av at eldre bestillinger som var på vent iverksettes nå, dras imidlertid leveringstiden noe opp. Parallelt gir etableringen av finansiell lease en mulighet for større innkjøp til lager, noe som gir en raskere ekspedering av alle ordre og en redusert leveringstid ut til sluttbruker. Support IKT-brukerstøtte har i september mottatt over 57.000 henvendelser på telefon og via Min Sykehuspartner. På telefonen har vi en svarprosent på 83% besvart innenfor 60 sekunder og en løsningsgrad i første linje på 80% innenfor generelle brukerstøtte, 24/7 og klinisk brukerstøtte. Parallelt jobbes det aktivt med å redusere behovet for å kontakte HR-brukerstøtte gjennom kundefokus og målrettede tiltak. Hittil i år er antall henvendelser til HR-brukerstøtte blitt redusert med 29 % pr. september (mål 2015: 30%). 3.3 Rådgivningsleveranser Virksomhetsområdet HR, Økonomi og regnskap har gjennom Rådgivningstjenester viktige bidrag inn i HSØ sitt «Tilgjengelighetsprosjekt», der formålet er å øke effektiviteten i pasientflyten gjennom bedre utnyttelse av ressursene og kortere ventetid. Sykehuspartner HF 9 Månedsrapport Mai 2015 Prosjektet er pr. september engasjert i 12 poliklinikker. I perioden september 2014 til september 2015 er antall ventedager redusert med 3,2 millioner. Gjennomsnittlig ventetid er i samme periode redusert fra 108 til 87 dager, og antall ventende pasienter fra 130 000 til 120 000. Sykehuspartner HF 10 Månedsrapport 4 4.1 Mai 2015 Kundetilfredshet Kundetilfredshet Følgende tabell illustrerer kundetilfredshet per september 2015, for hvert foretak innenfor 9 ulike dimensjoner. Tabellen benytter en enkel trafikklysvurdering for å illustrere tilfredsheten (rød=lite fornøyd, gul= middels fornøyd, grønn=fornøyd). Kundene er i likhet med forrige måned svært godt fornøyd med Prosjekttjenester, HR-tjenester og Innkjøp og Logistikk. Flere HF trekker frem enkelte prosjektleveranser som spesielt positive. Dette gjelder blant annet DIPS-oppgradering på STHF og Betanien, og e-resept på VVHF. I tillegg rapporter mange av helseforetakene stabil drift og godt samarbeid med lokale SP ressurser. Ahus rapporterer fortsatt betydelig bekymring i forhold til IKT Drift og Forvaltning. I all hovedsak dreier dette seg om konsekvensene av en aldrende infrastruktur. En rekke tiltak er implementert for å styrke sikker og stabil drift på Ahus, og effekten vises blant annet gjennom redusert påloggingstid. Sykehuspartner har stort fokus på å avverge og rette kritiske feil for alle foretak. Helseforetakene opplever fortsatt store utfordringer med leveranser av nye og endrede lokale tjenester for administrative og kliniske systemløsninger. Utfordringene består hovedsakelig av avvik mellom HF’ets behov (områdeplan) og Sykehuspartner sin kapasitet; leveranser som blir utsatt samt bestillinger som ikke blir prioritert i henhold til foretakets forventninger. Tilfredsheten for dette området viser foreløpig få tegn til bedring når 2015 ses under ett. Mange av foretakene rapporterer fremdeles vanskeligheter knyttet til IKT-utstyrsforvaltning innenfor området IKT-service. Utviklingen er uendret fra forrige rapport, men trenden totalt for 2015 viser betydelig redusert tilfredshet på dette området. Imidlertid har IKT-service arbeidet med å forbedre leveringsinformasjon til kunden. Det sendes ukentlige rapporter til alle foretak på leveransestatus som innebærer en oversikt over saker som er lukket, saker som står på vent og hvilke saker som ligger til utlevering. Sykehuspartner HF 11 Månedsrapport 4.2 Mai 2015 Brukertilfredshet / temperaturmåling Figuren nedenfor illustrerer tilbakemeldinger fra brukerne etter at henvendelsene deres har blitt behandlet hos Brukerstøtte HR, IKT-service eller IKT-tjenester for tidsperioden september 2015. Andel som svarer “ja” på spørsmålet “Er du totalt sett fornøyd med håndtering av henvendelsen din?” Fra 1. september ble utvalget som danner grunnlaget for temperaturmålingen endret til å omfatte alle henvendelser til brukerstøtte, inkludert henvendelser som blir løst direkte på telefon. Årsaken til denne endringen er at vi nå måler et riktig totalbilde av tilfredsheten for alle brukerhenvendelser til Sykehuspartner. Totalt vektet gjennomsnitt for brukertilfredshet på innsendte saker til Brukerstøtte HR, IKT-service og IKT-tjenester ligger per september på 77%. Sykehuspartner HF 12 Månedsrapport 5 Mai 2015 Medarbeidere Bemanningssituasjonen er stabil. Sykehuspartner HF 13 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 063-2015 MÅLING AV TILFREDSHET PÅ KUNDENIVÅ Forslag til vedtak: Styret slutter seg til vedlagte forslag til måling av tilfredshet på kundenivå Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 5 Web: E-post: Org.nr. www.sykehuspartner.no post@sykehuspartner.no 914 637 651 1. Direktørs anbefalinger / konklusjon Sykehuspartner ønsker å beholde måling av tilfredshet på kundenivå men hyppigheten foreslås begrenset til annenhver måned. Stringensnivået økes signifikant ved å introdusere et spesifikt spørsmålssett med ca. 10 spørsmål samt en forhåndsdefinert skala for svaralternativer fra flere interessenter i hvert helseforetak. Modellen har til hensikt å innhente kundens opplevelse, og metoden ønskes forankret hos kundene i tillegg til internt i Sykehuspartner. Implementering ansees mulig fra januar 2016 etter å ha gjennomført en involveringsprosess med foretakene. Det ansees som en kritisk suksessfaktor at rammeverket inkluderer prosesser og strukturer for tiltaksidentifikasjon, og at vi sørger for god kommunikasjon av resultater og tiltak. 2. Faktabeskrivelse 2.1 Bakgrunn I ledermøtet 14.01.2014 ble det besluttet en ny metodikk og et rapporteringsformat for måling av kundetilfredshet for alle Sykehuspartners kunder. Ny rapport ble presentert for styret 16.01.2014, og fra januar 2015 har dette vært en del av Sykehuspartners månedlige virksomhetsrapport. Denne metodikken er siden blitt gjennomgående brukt av alle kundeansvarlige ut mot deres respektive kunder. 2.2 Formål og forankring Målet for innhenting av kundetilfredshet har vært å synliggjøre kundenes stemme og deres oppfattelse av Sykehuspartners leveranser, både for ledelsen i Sykehuspartner og for styret. Målingen er en subjektiv, opplevd kundetilfredshet fra hver enkelt kunde, og alle kundeansvarlige sørger for en forankring med ledelsen ved foretakene. Den mest gjennomgående anvendelse av rapporten finner sted på SIHF hvor rapporten faktisk også brukes i sin helhet inn i HF-ets ledergruppe. Kommunikasjon internt i Sykehuspartner har primært vært i ledergruppen og styret. Ledelsesrapporten, den aggregerte versjonen av HFrapportene, oversendes til Virksomhetsstyring hver måned. 2.3 Innhold De kundeansvarlige leverer hver måned en utfyllende rapport som beskriver det enkelte HFets tilbakemeldinger på Sykehuspartners leveransesituasjon i måneden som har gått. Dette inkluderer både utfordringer og positive tilbakemeldinger. Resultatene fra alle kundene oppsummeres i en samlet Ledelsesrapport der helseforetakets vurdering av 9 dimensjoner illustreres ved hjelp av trafikklys. 2.4 Svakhet med dagens ordning Foretakene benytter rapporten til å løfte viktige enkelt-saker inn i et format som ikke er tilpasset dette. Et eksempel kan være VVHF som har eskalert en sak om bekymring vedrørende aldrende infrastruktur og plattform. Dette resulterer i at de melder «rødt» på drift og forvaltning for å fremheve denne saken, til tross for at driften pr i dag er relativt stabil. En annen svakhet er at vurderingene helseforetaket gjør kan variere både fra den ene interessenten til den andre og på tvers av foretak ettersom et spesifikt spørsmålssett ikke finnes. Undersøkelsen har i tillegg hatt en vesentlig dreining mot IKT, og har vært utformet ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 2 av 5 Web: E-post: Org.nr. www.sykehuspartner.no post@sykehuspartner.no 914 637 651 med Sykehuspartners egen organisasjonsstruktur som bakteppe i stedet for et mer kunderettet utgangspunkt. Den største ulempen betraktes imidlertid å være mangel på systematisk oppfølgingsregime som sikrer aksjon på de punkter kunden fremhever som utfordringer. 3. Forslag til endring av metodikk Hovedhensikten er fortsatt primært å ivareta kundens stemme ved å innhente deres synspunkter med en relativt høy frekvens. Målet er å kunne benytte deres tilbakemeldinger til læring internt. Tilbakemeldingene som innhentes i en slik prosess, vil sannsynligvis være preget av hendelsene som har funnet sted i perioden og vil slikt sett være ‘øyeblikksbilder’. Det vil altså ikke utgjøre en omdømmemåling, som er en mer langsiktig vurdering av en organisasjon. For å bidra til økt stringens i målingene ønsker vi å gå over til en kvantitativ måling innenfor følgende tre dimensjoner: 1. Opplevd leveranseevne fra SP 2. Opplevd samarbeid med SP 3. Totalopplevelse av SP Forslaget anses å bidra til helhetstenking ved at vi fjerner oss fra en modell som reflekterer Sykehuspartners organisasjonsstruktur. I tillegg er forslaget bygget på en tankegang om å nærme seg leverandørmåling, sett fra helseforetakenes ståsted. Inspirasjon til modellen har vært hentet fra en rekke slike etablerte rammeverk for leverandørmålinger, blant annet Difi og «Full Partner»-modellen publisert i Assembly Magazine. For å sikre tilstrekkelig forankring ved innhenting/måling av kundetilfredshet ser vi for oss en modell hvor følgende fire interessenter per HF blir intervjuet: IKT direktør, HR direktør, Innkjøpsdirektør og Fagdirektør. Dette utvalget av respondenter vil bidra til å gi Sykehuspartner et bredere og mer solid grunnlag for måling av tilfredshet på kundenivå. Følgende tabell viser et forslag til et spørsmålssett som har til hensikt å dekke det som kunden opplever er viktigst i det løpende samarbeidet med Sykehuspartner: ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 3 av 5 Web: E-post: Org.nr. www.sykehuspartner.no post@sykehuspartner.no 914 637 651 Spørsmålene under hver dimensjon besvares på en skala fra 1-6 hvor 1 er svært misfornøyd og 6 er svært fornøyd. Dette er for øvrig i tråd med gjeldende Bruker- og Lederundersøkelse. Resultatene kan oppsummeres for regionen sett under ett og en poengsum pr HF. Dessuten vil modellen også legge til rette for en poengsum per dimensjon samt en poengsum per type respondent. Sistnevnte gjør det i sin tur enklere å rute tilbakemeldinger til de tre tjenesteområdene (IKT, HR og I&L). Skjemaet gir også mulighet for å flagge 3 bekymringer og 3 positive tilbakemeldinger som skal underbygge og utfylle poengsummen per respondent. Hensikten med dette er å sikre at enkeltsaker kan rapporteres separat slik at de ikke i for stor grad preger totalvurderingene i spørsmålssettet. Man kan også tenke seg en rekke andre, mer generelle spørsmål som etter Sykehuspartners oppfatning hører hjemme i en leverandørvurdering med sjeldnere frekvens. Dette har ikke vært innenfor omfanget i det foreliggende forslaget. Modellen er ønsket innført fra 01.01.2016 forutsatt ferdigstilte forankringsprosesser både internt og hos (noen av) kundene i forkant. 3.1 Potensielle ulemper ved ny modell Enhver metode vil være forbundet med noen svakheter. Det foreliggende forslaget kan tenkes å ha følgende ulemper: • For stor belastning på kundens organisasjon med hyppig frekvens og antall interessenter • Relativt omfattende datamateriale som skal fortolkes/aksjoneres med hyppig frekvens • Fritekstfelter kan være krevende å sammenstille/behandle ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 4 av 5 Web: E-post: Org.nr. www.sykehuspartner.no post@sykehuspartner.no 914 637 651 • Flere respondenter har ikke nødvendigvis sammenfallende punkter i fritekstfeltene som kan gi mange punkter totalt pr foretak 4. Videre arbeid Før implementering må følgende arbeid ferdigstilles: 4.1 Format på rapporteringen I den hensikt å kunne kommunisere både resultater og aksjonspunkter samt fremdrift på disse, trenger spørreundersøkelsen på kundenivå et rapporteringsformat. Sykehuspartner vil komme tilbake til dette etter at selve innholdet er forankret. Det er sannsynlig med tre ulike rapporteringsnivåer internt: 1. Styret (gjennom Virksomhetsrapporten) 2. Ledergruppen 3. VO-ledelsene I tillegg er det behov for rapportering tilbake til HFene. 4.2 Forankring internt i Sykehuspartner Resultatene fra undersøkelsen er tenkt brukt til internt forbedringsarbeid på to ulike nivåer: 1. Sykehuspartners virksomhetsområder (VO-Direktør) - Grundig bearbeiding av resultatene med forpliktende utarbeiding av tiltak 2. Sykehuspartners ledergruppe - Overordnet behandling av resultatene med korrigeringer, oppfølging av tiltaksgjennomføring samt samling og oppfølging av tiltak som går på tvers av ansvarsområder. 4.3 Forankring hos kundene Før vi innfører en ny metode for måling av kundetilfredshet er det også viktig å sørge for god forankring og medvirkning fra HF-ene, slik at de opplever at deres stemme kommer frem på en tilstrekkelig tydelig måte. Vi kommer derfor til å gjennomføre en prosess med flere HF hvor de kan påvirke og bidra til å foredle spørsmålssettet. 4.4 Oppfølging av resultater Sykehuspartner ser det som helt vesentlig at resultatene fra kundetilfredshetsmålingene resulterer i konkrete målbare tiltak, som er gjennomførbare og kommuniserbare tilbake til kundene. Vi anbefaler at eierskapet til utarbeidelse og oppfølging av tiltak bør ligge i det enkelte VO, og Kunder og Kommunikasjon(KoK) kan bistå VO’ene i dette arbeidet og konkretisere kundens stemme i disse prosessene. ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 5 av 5 Web: E-post: Org.nr. www.sykehuspartner.no post@sykehuspartner.no 914 637 651 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 064-2015 STATUS OG OPPFØLGING AV SYKEFRAVÆR OG TURNOVER Forslag til vedtak: Status og oppfølging av sykefravær og turnover tas til orientering. Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Side 1 av 3 1. Direktørens anbefalinger / konklusjon Saken beskriver status og oppfølging av sykefravær og turnover i Sykehuspartner. Datagrunnlaget saken bygger på gir ikke grunnlag for bekymring når det gjelder sykefravær eller turnover på Sykehuspartnernivå. Ledelsesfokus er imidlertid viktig for å redusere eller nå mål på sykefravær. Det innstilles til at styret tar saken til orientering 2. Bakgrunn 2.1 Sykefravær Sykehuspartner har et mål om et sykefravær på under 5 % innen utgangen av 2015. Da det er store forskjeller i fravær mellom de ulike virksomhetsområdene, ble det i tillegg satt et eget mål for virksomhetsområder som i 2014 hadde over 5 % i sykefravær om en reduksjon av sykefravær med 15 % innen utgangen av 2015. For HRØR medførte dette et mål om nedgang fra 7,6 % til 6,5 % og for IKT-S en nedgang fra 6,5 % til 5,9 %. Resultatene pr. august 2015 viser at Sykehuspartner totalt har et fravær på 5,08 % og det er fortsatt mulig å nå målet på 5 %. For HRØR og IKT-S viser resultater hittil i år at det vil bli vanskelig å nå målet. Selv om HRØR har en marginal nedgang er det fortsatt 1 % bak målet. IKT-S har en økning i fraværet i fht 2014 og ligger på nesten 6,9 % pr. august 2015. Innkjøp og logistikk har en økning i sykefraværet. Virksomhetsområdet er inne i to krevende prosesser, og økning kan være tegn på slitasje. Dersom en sammenligner fraværet i SP med andre sektorer og sammenlignbare selskaper ser vi at Sykehuspartner jevnt over ligger lavere i totalt fravær. Kjønnsmessig er det fortsatt kvinner som har høyere fravær enn menn, Dette gjelder i alle aldersgrupper. Aldersmessig har vi høyest fravær blant de yngste (20-29 år) både blant kvinner og menn. 2.1.1 Oppfølging HRØR jobber godt med både organisatoriske og individuelle tiltak. De har størst utfordringer knyttet til langtidsfraværet. Deres utfordring er høy andel kvinner, som både i Sykehuspartner og på nasjonalt nivå har høyere fravær enn menn. IKT-S har iverksatt både organisatoriske og individuelle tiltak. Deres største utfordring ligger i korttidsfraværet. Ledelsen har nå, i samarbeid med HR avd., igangsatt en pilot for å redusere korttidsfravær. Denne vil bli evaluert og videreført i andre deler av IKT-S. Innkjøp og logistikk har et særlig fokus på arbeidsmiljøet knyttet til de krevende prosessene og som del av oppfølgingen av årets MU. På Sykehuspartnernivå arbeides det både med helsefremmede-, forebyggende- og tilretteleggende tiltak. Eksempler er bl.a. oppfølging av MU, lederutvikling, vernerunder, HMS-system, månedlig oppfølging av sykefravær, lederstøtte, workshops i avdelinger og individrettet oppfølging. Ledelsesfokus innen sykefravær er viktig for å holde sykefraværet nede. ________________________________________________ Side 2 av 3 2.2 Turnover Sykehuspartner ligger an til noe høyere turnover i 2015 enn i 2014 (ca 1 %). Analyser viser at den største turnover prosentvis i fht andel ansatte, har vært i virksomhetsområde (HRØR) på grunn av effektiviseringstiltak. Dette er ønsket turnover. Vi har i sommer implementert nytt system for sluttvurdering (årsak til hvorfor ansatte slutter). Pr. i dag har vi kun data fra 12 personer. Statistisk er dette et for knapt utvalg til å trekke sikre slutninger. Trend i sluttvurderinger viser at det er ønske om karriereutvikling og nye utfordringer som er årsak til turnover blant de som nå har sluttet. Dersom en i tillegg ser på data fra medarbeiderundersøkelsen, ser vi også der at halvparten av de ansatte bare delvis er fornøyd med opplevd mulighet til videre faglig utvikling og karriereutvikling. De opplever imidlertid å få brukt nåværende kompetanse. Sykehuspartner har system for strategisk kompetansestyring og kompetansehus. Det kan imidlertid se ut som implementeringen og oppfølgingen av dette nedover i linjen ikke er god nok, og at det bør settes økt fokus i fht dette videre. Vi ser imidlertid at mange har gjort karriere i Sykehuspartner. Et strukturert system for karriereutvikling vil ikke, pga prioriteringer, komme på plass i Sykehuspartner før 2016. Kompetansekartlegginger, gap og tiltak er en viktig del av det videre arbeid i Fremtidens Sykehuspartner og arbeid knyttet til strategisk partnerskap. Sykehuspartner vil også, som del av arbeidet knyttet til Fremtidens Sykehuspartner, se på rammebetingelser for ledere og utøvelsen av lederskapet. Det er ingenting i vårt materiale i dag som tilsier at vi har en økt turnover pga. usikkerhet knyttet til Fremtidens Sykehuspartner og herunder Strategisk partnerskap. Det er imidlertid viktig å følge disse data nøye videre fra måned til måned. 3. Direktørens vurderinger Det er ingenting i datagrunnlaget som tilsier grunnlag til bekymring når det gjelder sykefravær eller turnover på Sykehuspartnernivå. Ledelsesfokus er imidlertid viktig for å redusere eller nå mål på sykefravær. De igangsatte tiltak på HRØR og IKT-S vurderes som tilfredsstillende for å prøve å redusere fraværet, selv om man ikke vil nå målet i 2015. Det er fortsatt viktig å ha fokus på turnover og årsak i tiden fremover knyttet til de omstillinger vi skal gjennom. Det vil bli arbeidet mer med kompetansekartlegging, gap og tiltak i Fremtidens Sykehuspartner. Som del av dette arbeidet, vil det i 2016 også måtte sees på system for karriereveier i Sykehuspartner. Vedlegg: Presentasjon status og oppfølging sykefravær og turnover ________________________________________________ Side 3 av 3 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 065-2015 TILTAK BEDRE LEVERANSER TJENESTEENDRINGER Forslag til vedtak: Styret vedtar det fremlagt konsept for håndtering av tjenesteendringer. Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Side 1 av 5 1. Direktørens anbefalinger / konklusjon Administrasjonen anbefaler at styret gir sin tilslutning til fremlagte konsept. Helse Sør-Øst RHF iverksetter nødvendige prosesser for implementering av konseptet, og sikrer at nødvendige avklaringer gjøres i samarbeid med Helseforetakene og Sykehuspartner. 2. Bakgrunn Den totale mengden ønsker og behov for IKT leveranser i regionen er større enn de økonomiske rammene og tilgang på ressurser tillater. Av den tilgjengelige kapasiteten gjøres årlig en fordeling i tre primære leveranseområder - digital fornying, ordinær forvaltning, drift og vedlikehold (i henhold til tjenesteavtaler) og nye og endrede tjenester (tjenesteendringer). Fordelingen av kapasitet styres gjennom fordeling av økonomiske rammer innen de tre områdene. Figur 1 under viser en skisse av sammenhengen mellom de tre leveranseområdene, samt hva disse består av. Figur 1 – Styring og prioritering på flere nivåer Ved fastsettelse av størrelse på et leveranseområde legges begrensninger på den kapasiteten som er tilgjengelig for de andre leveranseområdene. Innenfor kategoriene levere tjenester (forvaltning, drift og vedlikehold), samt nye og endrede tjenester er det i tillegg en vurdering om prioritering mellom regionale og lokale behov. Det er krevende å sikre en god balanse mellom de ulike behov når rammene er begrenset. For å skape større forutsigbarhet både for helseforetakene og Sykehuspartner HF samt skape en mulighet til å se porteføljen i sin helhet er det stilt krav til etablering av områdeplaner hos de enkelte helseforetak. Hensikten med områdeplanene er å etablere en oversikt over hvilke aktiviteter det enkelte helseforetak planlegger/ønsker å gjennomføre gjennom året. Dette inkluderer hvilke forslag til oppgraderinger som skal gjennomføres som del av tjenesteavtalen med Sykehuspartner HF, hvilke løsninger som skal implementeres som del av digital fornying og hvilke lokale behov som prioriteres i planperioden. Dermed vil det være mulig å vurdere hensiktsmessighet i forhold til implementeringsrekkefølge og avstemme avhengigheter mellom disse og aktiviteter i regionen for øvrig. ________________________________________________ Side 2 av 5 Avviket mellom kapasitet og behov for tjenesteendringer har historisk gitt en økende backlogg av endringsbehov frem mot dagens nivå. Backloggen er ikke lenger økende, og Sykehuspartner HF er nå i en situasjon hvor det håndteres om lag like mange saker hver måned som det blir meldt inn nye. Den totale beholdningen av innmeldte behov for nye og endrede tjenester (tjenesteendringer) er på ett nivå som ved forsiktig anslag er på minimum 200 % over den kapasiteten som er fordelt til dette leveranseområdet i Sykehuspartner. I tillegg er det totale kostnadsbildet på opp mot NOK 300 millioner inkludert investeringer og leverandørkostnader. I dette er ikke betraktninger knyttet til økning i driftspris og kompleksitet tatt med. Selv om backloggen ikke lenger er økende tilsier dette at det er en situasjon med konstant større behov enn det som er mulig å levere. For å håndtere denne situasjonen er det flere tiltak som må iverksettes 1. Forbedring av effektiviteten i tjenesteleveransene i Sykehuspartner HF 2. Tettere samarbeid og tydeligere prioritering av tjenesteendringer Det anses ut fra dette bakgrunnsbildet nødvendig å etablere en tydeligere prioritering av tjenesteendringene i regionen. Helseforetakene har de siste årene bidratt positivt i denne retning, gjennom utarbeidelse av områdeplaner og forbedring av interne prosesser for innmeldelse av behov for nye og endrede tjenester (tjenesteendringer) til Sykehuspartner HF. Vektlegging av områdeplaner som et verktøy for planlegging brukes ulikt mellom helseforetakene. Samtidig arbeider Sykehuspartner HF aktivt med å forbedre effektiviteten i tjenesteleveransene. Blant tiltakene er: 1. Kartlegging, klargjøring og overføring av standard bestillinger til forenklet bestillings- og leveranseløp. 2. Etablering av konsept for og implementering av forenklet bestillings- og leveranseløp for utvalgte gjentakende og standardiserte oppdrag. 3. Forbedring av interne prosesser for kvalifisering av behov for nye og endrede tjenester (tjenesteendringer) i tidlig fase av leveranseløpet. For å få ytterligere effekt av dette tiltaket er det nødvendig med tydeligere prinsipper knyttet til strategi for nye og endrede tjenester i regionen – det pågår i dag arbeid med dette. 4. Etablering og implementering av konsept for årsplanlegging for de regionalt styrte tjenestene i samråd med regional systemeier, for eksempel DIPS oppgraderinger og tjenesteendringer. For å tilrettelegge for uttak av effektene fra tiltakene over, har det også vært igangsatt flere interne oppryddingstiltak på backlogg. Herunder har det blitt igangsatt ett nedjusteringstiltak med Helseforetakene basert på vurdering av behov opp mot tilgjengelige midler, både i kapasitet hos Sykehuspartner og økonomiske midler hos Helseforetakene. Gjennom et enda tettere samarbeid mellom Helseforetakene, Sykehuspartner HF og Helse Sør-Øst RHF forventes det en videre positiv utvikling på dette området også fremover. Det må allikevel erkjennes at det er behov for mer samkjørte planleggings- og prioriteringsprosesser, og behovet for tjenesteendringer kan i enda større grad vurderes i forhold til realisering av digital fornying. Gjennom dette vil det gis Sykehuspartner, som leverandør, rammer for å levere med høyere presisjon og kunne utnytte egne ressurser, underleverandører og partnere effektivt. Det er med bakgrunn i dette at det er utarbeidet et ________________________________________________ Side 3 av 5 konseptforslag. Konseptet er basert på en grunntanke om samordnet årsplanlegging forankret i strategisk porteføljestyring i regionen, og prioritering av kapasitet i tråd med dette. Konseptets hovedtrekk er skissert i figuren under og innebærer: • Regional strategi for portefølje/leveranseområdene • Regional planleggingsprosess innen IKT leveranser pr år iverksatt i henhold til et årshjul • Avstemte leveransebudsjett for ulike leveranseområder og -kategorier, eksempelvis Regional forvaltning og Tjenesteendringer, som igjen danner grunnlag for etablering av en omforent plan pr år for Sykehuspartner HFs IKT leveranser. Figur 3 – Planlegging og prioritering Hovedkonsekvensen ved innføring vil være at planlegging av aktivitet for 2017 startes allerede i første kvartal 2016. Planleggingsprosessene må synkroniseres med etablerte budsjettprosesser og helseforetakenes arbeid med områdeplaner må koordineres med dette. Det samme gjelder fordeling av tilgjengelig kapasitet mot leveransebudsjetter på tvers i regionen, der kapasitet fordeles til gitte leveranseområder basert på regionens prioriteringer. Avtale mellom HF og Sykehuspartner må endres for å tilpasses foreslått konsept. For 2016 vil planlegging, avstemming mot budsjett og fordeling av kapasitet i leveransebudsjetter utføres i tråd med skissert konsept, men med lavere modenhet enn forventet for 2017 grunnet sen igangsettelse av planarbeidet mot 2016. Det betyr at Helseforetakene må se nye behov i sammenheng med allerede innmeldte behov, og det må gjøres en prioritering av det totale behovet mot leveransebudsjett for 2016, i tråd med de skisserte styringsprinsippene. ________________________________________________ Side 4 av 5 3. Direktørens vurderinger Tilslutning til fremlagte konsept anbefales. Helse Sør-Øst RHF iverksetter nødvendige prosesser for implementering av konseptet, og sikrer at nødvendige avklaringer gjøres i samarbeid med Helseforetakene og Sykehuspartner. ________________________________________________ Side 5 av 5 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 067-2015 VEILEDER OM EIERSTYRING, KOMMUNIKASJON OG ÅPENHET I STYREMØTER Forslag til vedtak: Styret tar veileder eierstyring, kommunikasjon og åpenhet i styremøter til etterretning. Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Side 1 av 2 1. Direktørens anbefalinger / konklusjon Styret tar veileder eierstyring, kommunikasjon og åpenhet i styremøter til etterretning. 2. Bakgrunn Departementet har utarbeidet en egen veileder for styrearbeid i de regionale helseforetakene med omtale av blant annet rammene for det statlige eierskapet, roller, oppgaver og praktisk styrearbeid. De regionale helseforetakene skal sørge for spesialisthelsetjeneste til befolkningen i helseregionene. De forvalter en viktig samfunnsoppgave og store ressurser på vegne av fellesskapet. Målene og kravene som staten pålegger foretakene, er mer omfattende og den politiske styringen tettere enn ved flere av de andre statlige selskapene med sektorpolitiske mål. Det er forventninger i Stortinget til tydelig politisk styring av sektoren, og at helseforetakene følger opp politiske beslutninger. Styrene i foretakene må orientere seg i det politiske landskapet for å kunne vurdere om vedtak, tidsplaner og finansiering er realistiske samfunnsprosjekter. 3. Direktørens vurderinger Styret og administrasjonen må legge veileder om eierstyring, kommunikasjon og åpenhet i styremøter til grunn for sitt arbeid. Det er ønskelig med diskusjon i styret knyttet til hvordan veilederen reflekteres i fremtidig styrearbeid. ________________________________________________ Side 2 av 2 Helse Midt-Norge RHF Helse Sør-Øst RHF Helse Vest RHF Helse Nord RHF Deres ref Vår ref Dato 15/2164- 30.06.2015 Vedrørende tolkning av helseforetakslovens bestemmelser om eierstyring, kommunikasjon og åpenhet i møter Departementet har tidligere utarbeidet en egen veileder for styrearbeid i de regionale helseforetakene med omtale av blant annet rammene for det statlige eierskapet, roller, oppgaver og praktisk styrearbeid. Veilederen ble sist oppdatert i 2014. Departementet tar sikte på å oppdatere veilederen med bakgrunn i omtalen nedenfor. 1. EIERSTYRING OG ROLLER – VEDTAKSKOMPETANSE 1.1 Om rolledelingen mellom Storting, statsråd og regionale helseforetak De regionale helseforetakene skal sørge for spesialisthelsetjeneste til befolkningen i helseregionene. De forvalter en viktig samfunnsoppgave og store ressurser på vegne av fellesskapet. Målene og kravene som staten pålegger foretakene, er mer omfattende og den politiske styringen tettere enn ved flere av de andre statlige selskapene med sektorpolitiske mål. Det er forventninger i Stortinget til tydelig politisk styring av sektoren, og at helseforetakene følger opp politiske beslutninger. Styrene i foretakene må orientere seg i det politiske landskapet for å kunne vurdere om vedtak, tidsplaner og finansiering er realistiske samfunnsprosjekter. Gjennom helseforetaksreformen fikk staten gjennom sitt eierskap vesentlig større muligheter til å styre spesialisthelsetjenesten enn tidligere, selv om sykehusene ble organisert som foretak og egne rettssubjekter underlagt departementet, og dermed ble mer fristilt enn om de hadde vært forvaltningsorganer. Postadresse Postboks 8011 Dep 0030 Oslo postmottak@hod.dep.no Besøksadresse Teatergt. 9 www.hod.dep.no Telefon* 22 24 90 90 Org no. 983 887 406 Helserettsavdelingen Saksbehandler Vegard Pettersen 22 24 85 07 Stortinget styrer gjennom å vedta reglene i helselovgivningen og andre lover, gjennom behandlingen av stortingsmeldinger og ikke minst gjennom vilkårene som stilles når statsbudsjettet vedtas. Det er helse- og omsorgsministerens oppgave å utøve den politiske styringen og sørge for at staten setter de regionale helseforetakene i stand til å oppfylle politiske mål. Styrene i helseregionene og helseforetakene er ikke selvstendige politiske beslutningsnivåer. Styrene i helseregionene er helse- og omsorgsministerens redskap for å gjennomføre regjeringens helsepolitikk. På samme måte er styrene i helseforetakene helseregionens redskap for å gjennomføre regionens sørge-for-ansvar. Foretaksmøtet kan når som helst gi instrukser og omgjøre styrets vedtak i alle saker. For ikke å undergrave styrets ansvar, har staten likevel vært relativt tilbakeholden med å styre de regionale helseforetakene og helseforetakene ved å gi instrukser i foretaksmøte i mindre enkeltsaker. Helseforetaksmodellen innebærer at statsråden normalt ikke skal holdes ansvarlig for avgjørelser om drift og tjenesteytingen. Dette er riktig for svært mange beslutninger, men ikke for de beslutningene som Stortinget ved helseforetaksloven § 30 har vedtatt skal fattes i foretaksmøtet i regionalt helseforetak. I disse tilfellene har lovgiver vedtatt at det lokale og regionale nivået ikke skal ha beslutningsmyndighet, bare en saksforberedende rolle. Ved begynnelsen av hvert år avholdes foretaksmøte med styrene i de regionale helseforetakene der departementet som eier fastsetter organisatoriske og økonomiske krav og rammer. Beslutningene fremgår av protokoll fra foretaksmøtet som distribueres til styrene og administrasjonen i helseregionene og publiseres på regjeringen.no. Hoveddelen av foretakenes inntekter stammer fra staten. Departementet viderefører Stortingets vilkår overfor foretakene og gir i januar hvert år føringer om hvordan foretakene skal bruke inntektene i oppdragsdokumentet. Foretakene skal etter loven legge frem årlige meldinger og årsregnskap som behandles i foretaksmøtet i mai–juni hvert år. Dette danner grunnlag for rapportering til Stortinget gjennom Prop. 1 S. Gjennom året følger departementet opp med månedlige rapporteringsmøter om blant annet økonomi, aktivitet, ventetid og kvalitet, i tråd med de kravene som er stilt i oppdragsdokument og foretaksmøte. I tillegg utveksles det informasjon om aktuelle saker. Dette systemet ble synliggjort i helseforetaksloven gjennom endringene som ble vedtatt av Stortinget høsten 2012. I Prop. 120 L ( 2011–2012), om endringer i helseforetaksloven, er det redegjort for fleksibiliteten som ligger i helseforetaksmodellen. Staten kan velge å styre tett på eller ha en mer tilbaketrukket posisjon. Dette er i realiteten et politisk valg og kan tilpasses situasjonen og det situasjonen krever. Når det velges nye styrer til de regionale helseforetakene, blir styremedlemmene gjort kjent med styringssystemet både i egne seminarer og gjennom skriftlig materiale, herunder styreveilederen utarbeidet av departementet. Side 2 1.2 Styrets selvstendige ansvar for å fatte vedtak etter egen overbevisning Hvert enkelt styre er ansvarlig for å fatte vedtak på selvstendig grunnlag og med en selvstendig begrunnelse, i den grad det ikke er gitt bindende instruks i foretaksmøte. Styrene skal fatte sine egne vedtak og stå for disse. Dersom eier ikke er enig i et styrevedtak eller ser behov for et vedtak i en sak som styret ikke har tatt stilling til, må eier vurdere å fatte vedtak i foretaksmøte. I den grad styremedlemmene viser til statsrådens vurderinger, må dette knytte seg til de argumentene som statsråden har anført for sitt syn og at styremedlemmet deler disse. Det vil ikke være en selvstendig vurdering fra styremedlemmenes side dersom den eneste begrunnelsen for vedtaket er at statsråden har uttalt noe utenom foretaksmøtet. Det er bare i tilfeller hvor foretaksmøtet har gitt instruks om at foretaket skal handle på en bestemt måte at styret kan vise til beslutninger fra eier. Dersom statsråden har uttalt synspunkter utenom foretaksmøtet som er i strid med styrets egen oppfatning, skal styret fatte vedtak etter egen overbevisning eller be om instruks i foretaksmøtet. Styrets medlemmer vil kunne vektlegge signaler som er gitt utenfor foretaksmøte, men må likevel på selvstendig grunnlag fatte det vedtaket man finner riktig. I brev fra departementet av 19. april 2004 er følgende uttalt: ”Dersom eier gir instrukser utenom foretaksmøtet, er dette ikke bindende for foretakets styre. Det er selvfølgelig ikke noe i veien for at styret treffer beslutninger i samsvar med uformelle ”signaler” fra eier, men styret er ikke forpliktet til å gjøre dette, og det fritar ikke styret for det ansvar det er pålagt i helseforetaksloven.” Styrets enkelte medlemmer har ingen plikt til å gi en begrunnelse for hvordan de individuelt stemmer i styret. Styret som kollegium skal heller ikke gi en uttalelse om hvordan de enkelte styremedlemmene har stemt og hvorfor. Begrunnelsen for vedtaket følger av innstillingen fra administrerende direktør med de endringene og tilleggene som fremkommer i styremøtet. Uenighet mellom beslutningsnivåene skal synliggjøres. Dersom et foretaks styre fatter et vedtak som senere overprøves av eier, vil uenigheten fremgå av styrets vedtak, protokoll og eventuelt også av beslutningsgrunnlaget fra administrasjonen. Det samme gjelder dersom et foretaks styre skulle ha motforestillinger mot å treffe vedtak i tråd med instruks gitt av eier i foretaksmøte. Det er ikke et krav at uenighet som i løpet av prosessen frem til et styrevedtak blir vendt til enighet skal beskrives og offentliggjøres. 1.3 Om helseforetaksloven § 30 - når må en sak vedtas av statsråden i foretaksmøtet? Helseforetaksloven § 30 lyder som følger: § 30 Saker av vesentlig betydning Foretaksmøtet i regionalt helseforetak treffer vedtak i saker som antas å være av vesentlig betydning for foretakets virksomhet eller løsningen av fastsatte målsettinger eller oppgaver. Det samme gjelder vedtak i andre saker som antas å ha prinsipielle sider av betydning eller som antas å kunne ha vesentlige samfunnsmessige virkninger, som: Side 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. Vedtak som kan endre virksomhetens karakter Vedtak om nedleggelse av sykehus. Omfattende endringer i sykehusstrukturen i helseregionen. Omfattende endringer i tjenestetilbudet. Vedtak om endringer i antallet helseforetak i helseregionen. Vedtak om vesentlige endringer i opptaksområdet for helseforetak. Hvilke saker foretaksmøtet i regionalt helseforetak skal fatte vedtak i etter denne bestemmelsen, kan det fastsettes nærmere bestemmelser om i vedtektene. Saker som nevnt i første og annet ledd skal forelegges departementet av styret i det regionale helseforetaket. I følge forarbeidene begrenser bestemmelsen styrets kompetanse. Styret i det regionale helseforetaket har ikke anledning til å fatte endelig vedtak om igangsetting av tiltak i saker som omfattes av § 30. Statsråden i foretaksmøtet er derfor forpliktet etter loven til å fatte vedtak i saker som omfattes av § 30. Loven krever ikke at vedtak omtales som en "§ 30-sak", verken i møtet eller i protokollen. I de tilfellene hvor foretaksmøtet følger styrets anbefaling, kan det i selve vedtaket være nærliggende å bruke en formulering som for eksempel ”foretaksmøtet stadfester styrets vedtak”. Det gjør det mulig å fatte vedtak uten å måtte gjenta konklusjonspunktene i sin helhet. Hvor detaljert departementet til enhver tid vil styre de regionale helseforetakene som eier, er langt på vei et politisk spørsmål. Forståelsen av hvilke konkrete vedtak foretaksmøtet skal fatte, vil påvirkes av den politiske situasjonen og statsrådens vurdering av hvilke beslutninger som anses å være prinsipielle, overordnede eller for å ha vesentlige samfunnsmessige virkninger. Den enkelte statsråd kan derfor ta et prinsipielt standpunkt til hvordan vedkommende ønsker å forstå og praktisere bestemmelsen i helseforetaksloven § 30. Han eller hun kan bygge på, men er ikke bundet av, tidligere statsråders politiske vurderinger av betydning for praktiseringen av § 30. På denne bakgrunn er det viktig at underliggende foretak har en aktiv dialog med eier om hvilke saker som skal behandles etter helseforetaksloven § 30. I tvilstilfeller vil det være foretakets ansvar å klarlegge om saken er å anse som en § 30-sak. 1.4 Nærmere om vedtak knyttet til nedleggelse av sykehus Vedtak om nedleggelse av sykehus er etter lovendring med virkning fra 1. januar 2013 nevnt i § 30 første ledd nr. 2 som eksempel på ”saker som antas å ha prinsipielle sider av betydning eller som antas å kunne ha vesentlige samfunnsmessige virkninger”. Nedleggelse av sykehus må derfor anses som en beslutning som alltid skal vedtas i foretaksmøtet for regionalt helseforetak (statsråden). Står man først overfor en konkret sykehusnedleggelse, skal det derfor ikke vurderes om nedleggelsen er av vesentlig betydning eller ikke. Slik har det vært siden 2001, og det er blitt forsterket med eksemplene som fra 2013 kom inn i § 30. Side 4 Spørsmålet er så hva som menes med ”nedleggelse av sykehus”. Forarbeidene gir få eller ingen holdepunkter for tolkningen. Statsråden har et relativt stort handlingsrom for selv å definere hva som i det konkrete tilfellet vil være en sykehusnedleggelse eller om saken av andre grunner er av så stor betydning at den bør vedtas av foretaksmøtet i regionale helseforetak etter helseforetaksloven § 30. I denne vurderingen er det viktig å se hen til de konkrete politiske realitetene og konsekvensene for lokalbefolkningen. Det vil derfor være behov for kontakt og dialog mellom beslutningsnivåene i forkant av slike prosesser. Det kan være ulike oppfatninger av om saken innebærer flytting av sykehustilbud eller om det er nedleggelse av sykehustilbud. Det er på den ene siden åpenbart ikke naturlig å bruke begrepet sykehusnedleggelse dersom sykehusets totale virksomhet videreføres i nye lokaler på en tomt som ligger kun få minutter unna. På den annen side vil det åpenbart være tale om nedleggelse dersom det totale pasienttilbudet opphører uten at pasientene får et tilsvarende tilbud annet sted. Reiseavstand vil ofte være avgjørende for vurderingen. Bortfall eller flytting av oppgaver fra sykehuset vil også kunne regnes som nedleggelse dersom man ikke lenger kan betegne det gjenværende tilbudet som sykehus. I forarbeidene til spesialisthelsetjenesteloven er døgnopphold omtalt som en sentral del av sykehusdefinisjonen. Det er bestemt i helseforetaksloven § 30 at sykehusnedleggelser skal vedtas av foretaksmøtet. Det må legges til grunn en forventning fra Stortinget om at i hvert fall noen endringer i sykehustilbud og sykehusstruktur skal besluttes av statsråden. Definisjonen av hva som regnes som sykehusnedleggelser bør av denne grunn ikke bli så snever at det svært sjelden eller aldri vil bli fattet vedtak i saker om endringer i sykehustilbudet i foretaksmøtet. 2. OM ADGANGEN TIL Å HA DIALOG OG UTVEKSLE SYNSPUNKTER MED UNDERLIGGENDE VIRKSOMHET UTENOM FORETAKSMØTENE 2.1 Eierstyring skal skje i foretaksmøte Helseforetaksloven § 16 første ledd bestemmer at ”eiere utøver den øverste myndighet i foretak i foretaksmøte” og at ”eier kan ikke utøve eierstyring i foretak utenom foretaksmøte”. Eierstyring skjer således i foretaksmøte. Det innebærer at all kommunikasjon mellom statsråden og ledelsen i regionalt helseforetak utenom foretaksmøtet må anses som dialog og meningsutvekslinger. Det er ikke instrukser. Styremedlemmene skal fatte vedtak på selvstendig grunnlag. Det samme gjelder i forholdet mellom regionalt helseforetak og helseforetak. Dette er en grunnleggende forutsetning for all kontakt mellom departementet og de regionale helseforetakene og kontakten mellom de regionale helseforetakene og helseforetakene. 2.2 Begrepsbruk Eierstyring skal skje i foretaksmøtet. Det skaper derfor uklarhet når det snakkes om uformell eierstyring, styring utenom foretaksmøtet eller styringssignaler. Utveksling av synspunkter og dialog mellom eier og foretakets ledelse utenom foretaksmøtet bør derfor konsekvent omtales ut fra hva det i realiteten er: Dialog, innspill, orienteringer, meningsutvekslinger mv. Side 5 Eier kan ha dialog og gi innspill på ethvert tidspunkt. I mange tilfeller er det nødvendig og hensiktsmessig for å sikre en god og forsvarlig drift av sektoren at eier og underliggende foretak har løpende kontakt. 2.3 Uttalelser fra eier utenom foretaksmøtet er ikke rettslig bindende Helseforetaksloven § 16 avklarer rollefordelingen mellom eier og foretakets ledelse (styret). I merknadene til § 16 i Ot.prp. nr. 66 (2000-2001) på side 136 uttrykkes virkningen av eiers uttalelser utenom foretaksmøtet slik: ”Dersom eier gir styringssignaler i kraft av sin eierposisjon utenfor foretaksmøtet er ikke dette bindende for foretakets ledelse.” Loven forbyr ikke statsråden å tilkjennegi sitt syn på saker av betydning for eieren også utenom foretaksmøter, men avklarer at disse meningsutvekslingene og synspunktene ikke er rettslig bindende for de regionale helseforetakene når de ikke er gitt i et foretaksmøte. Bestemmelsen er derfor ikke til hinder for at det er kontakt mellom eier og styret utenfor foretaksmøte. 2.4 Dialog og meningsutvekslinger er tillat utenom foretaksmøtet Både departementet og statsråden har jevnlig kontakt med alle de regionale helseforetakene, både administrativt og med styrelederen. Styrelederen i helseregionen har ofte behov for å diskutere vanskelige saker med statsråden. Det kan være behov for å sondere eller drøfte politiske konsekvenser av ulike saker. Dette anses å værei tråd med god eierstyring. At denne kontakten skjer i fortrolighet, er viktig for muligheten til å utøve godt lederskap overfor styrelederne. Det er både legitimt og nødvendig at det er løpende og tett dialog mellom statsråden og styrene, og mellom ledelsen i de regionale helseforetakene og ledelsen i helseforetakene for avklaringer. Dette er uttrykt slik i Ot.prp. nr. 66 (2000-2001) på side 34-35: ”På grunn av de regionale helseforetakenes sentrale rolle som redskap for statens ansvar for spesialisthelsetjenesten, er tilknytningen mellom staten ved departementet og foretaksledelsen tettere enn det som er tilfelle i aksjeselskaper og til dels også i statsforetak”. På samme måte er styrene i helseforetakene redskaper for det regionale helseforetaket. I merknadene til § 16 i helseforetaksloven (side 137) er det angitt at ”Det vil trolig være nærmere og mer løpende kontakt mellom det regionale helseforetaket og helseforetakene enn det er mellom departementet og det regionale helseforetaket. Slike kontaktsopplegg bør kunne utvikles med utgangspunkt i praksis som generelt er utviklet i konsernforhold.” Behovet for å formidle synspunkter mellom eier og eid virksomhet er også omtalt i statens eierskapsmelding, senest i Meld. St 27 (2013-2014) hvor det heter: ”Rammene omkring eierstyring er ikke til hinder for at staten, som andre aksjeeiere, i møter tar opp forhold som selskapene bør vurdere i tilknytning til sin virksomhet og utvikling. De synspunkter staten gir uttrykk for i slike møter, er å betrakte som innspill til selskapets administrasjon og styre.” Statsråden kan derfor, uten hinder av helseforetaksloven, gi uttrykk for sitt foreløpige syn på om en bestemt løsning er hensiktsmessig eller ønskelig i samtaler med styreleder. Det har i så måte ikke betydning om det synet som formidles stemmer overens med det synet som styrelederen forfekter eller ikke. Det skal heller ikke være av betydning om synspunktet Side 6 formidles på oppfordring fra styrelederen eller på statsrådens eget initiativ. Felles for slike samtaler er at det som fremkommer ikke på noen måte er bindende for styret. Styrene har en selvstendig plikt til å vurdere saker og å treffe vedtak ut fra egen overbevisning. Styrets medlemmer vil kunne vektlegge signaler eier har gitt utenfor foretaksmøte, men må likevel fatte det vedtaket de selv finner riktig. Dersom eier ikke er enig i et styrevedtak, må det vurderes om saken er så viktig at vedtak bør fattes i foretaksmøtet. Det fremgår direkte av helseforetaksloven § 16 at foretaksmøtet utøver den øverste myndigheten i det regionale helseforetaket. Loven forutsetter med dette at styrene kan fatte vedtak som foretaksmøtet overprøver. Det vil derfor også være i tråd med helseforetaksloven § 16 dersom eier sier seg uenig og varsler muligheten for at det vil være behov for senere å holde foretaksmøte. Dette legger grunnlag for ryddige prosesser og gir styret bedre forutsetninger for å fatte vedtak. 2.5 Eier kan ha dialog med styreleder Departementet legger til grunn at hele styret skal få ta del i informasjon formidlet fra eier som er av betydning for saken før vedtak fattes. Det er likevel ikke krav om å informere hele styret om detaljene i dialogen mellom styreleder og eier når en sak er på et tidlig stadium og foretaksstyret ikke har sett behov for å ta stilling til saken. 2.6 2.6.1 Om forholdet mellom administrerende direktør i helseforetak, styret, foretaksmøtet og administrerende direktør i regionalt helseforetak Administrerende direktørs rolle Administrerende direktør i helseforetak skal kun forholde seg til instrukser fra sitt styre. Administrerende direktør eller styre i regionalt helseforetak kan ikke gi instrukser til administrerende direktør i helseforetaket. Dialog med eier skal derfor på ingen måte binde administrasjonen i helseforetaket. Det er imidlertid ingenting i veien for en dialog som sikrer gode og effektive prosesser. 2.6.2 Samarbeid for å opplyse beslutningsgrunnlaget Det er en selvfølge at uformell kontakt mellom eier og administrasjonen i regionale helseforetak eller helseforetak ikke skal undergrave saksbehandlingen for styret. Eier kan derfor ikke i en dialog forut for styrebehandling kreve at opplysninger skal endres, at argumenter skal utelates, at konklusjonen skal endres eller på annen måte overstyre administrasjonen i helseforetak. Administrerende direktør skal fremstille relevante fakta og hensyn i sin innstilling til eget styre etter egen overbevisning. Det er samtidig viktig å understreke at det ikke er noe til hinder for at eier kan engasjere seg i spørsmål som skal eller vil kunne behandles i foretaksmøtet. Det er også rom for å arbeide sammen på administrativt nivå mellom regionalt helseforetak og helseforetak for å se om man kan bli enige om fremstilling av argumenter og faktum til Side 7 saksforberedelsene. Dette er ikke eierstyring, men et ledd i en forsvarlig opplysning av saken. Saken skal opplyses så godt som mulig. Da kan det være viktig å ha et samarbeid med eier og administrasjonen der. 2.6.3 Oppsigelse og avskjedigelse av administrerende direktør Helseforetaksloven § 36 bestemmer at "styret treffer vedtak om å si opp eller avskjedige daglig leder". Med bakgrunn i forarbeidenes merknader om at "det ikke er adgang til å ta inn i vedtektene at foretaksmøtet skal ha denne myndigheten" 1, legger departementet til grunn at foretaksmøtet ikke kan treffe vedtak om å si opp eller avskjedige administrerende direktør. Vedtak i saker om tilsetting, oppsigelse eller avskjed kan bare fattes av styret i det regionale helseforetaket for administrerende direktør i regionalt helseforetak, og av styret i helseforetak for administrerende direktør i helseforetak. Bestemmelsen gjelder etter sin ordlyd kun ved vedtak om tilsetting, oppsigelse og avskjed. Forarbeidene gir ikke grunn til å tolke virkeområdet utvidende. Bestemmelsen kommer derfor ikke til anvendelse i tilfeller hvor administrerende direktør selv velger å si opp sin stilling eller å gå inn i forhandlinger med styret om å avslutte sitt arbeidsforhold. Helseforetaksloven § 36 forbyr ikke statsråden å gi uttrykk for eller formidle dersom han eller hun vurderer at den daglige ledelsen i foretaket ikke utøves på en god måte. Statsråden kan derfor drøfte bekymringer om ledelsen med styreleder i regionalt helseforetak, og også be om at det vurderes tiltak som kan få den daglige ledelsen av helseregionen til å fungere bedre. Det vil deretter være opp til styrelederen å legge frem en sak for styret og opp til styret å vurdere og konkludere i saken. Styret skal fatte en selvstendig beslutning. Dersom eier og styret er uenige, kan eier velge å skifte ut hele eller deler av styret i foretaksmøte. Tilsvarende gjelder for regionalt helseforetaks dialog med helseforetak. 3. OM ÅPENHET OG LUKKING AV STYRETS MØTER 3.1 Overordnet Styrets hovedoppgave er ifølge helseforetaksloven § 28 første ledd forvaltning av foretaket. Saker som ”etter foretakets forhold er av uvanlig art eller av stor betydning” skal i utgangspunktet behandles av styret, jf. § 37 tredje ledd. Styret behandler saker i styremøter. Utgangspunktet vil derfor være at alt arbeid som innebærer styrearbeid, skal legges til styremøter. Det er anledning til å lukke styrets møter med to begrunnelser: - Styremøter kan lukkes dersom vilkårene i helseforetaksloven § 26 a andre ledd er oppfylt. - Det kan arrangeres forberedende møter/styreseminarer for saker som ikke forutsetter styrebehandling, eksempelvis drøfting av utfordringer, strategisk arbeid og planlegging. Slike møter er ikke omfattet av helseforetakslovens bestemmelser om styremøter. 1 Se de spesielle merknadene til § 36 i Ot.prp. nr. 66 (2000-2001). Side 8 3.2 Om offentlighet ved styremøter Ifølge helseforetaksloven § 26 a er hovedregelen at ”styremøter i foretak skal holdes for åpne dører”. Unntak følger av andre ledd som bestemmer at ”dersom det foreligger et reelt og saklig behov, kan styret vedta å behandle en sak for lukkede dører” i nærmere bestemte tilfeller. Begrunnelsen for at styremøtene som hovedregel skal være åpne er at fellesgoder av stor betydning for befolkningen drøftes og at åpne styremøter bidrar til tillit og legitimitet for de vedtakene som fattes. Dersom det foreligger et reelt og saklig behov, kan styret med hjemmel i helseforetaksloven § 26 a vedta å behandle en sak for lukkede dører i følgende tilfeller: 1. Av hensyn til personvernet. Personalsaker skal alltid behandles for lukkede dører. 2. Orientering om sak som er på et forberedende stadium i saksbehandlingen i foretaket. 3. Informasjon om lovbrudd, saksanlegg eller av hensyn til foretakets partsstilling i sak for norsk domstol. 4. Av hensyn til forsvarlig gjennomføring av økonomi-, lønns-, eller personalforvaltningen til foretaket. 5. Saker som gjelder tilbud og protokoll etter regelverket om offentlige anskaffelser til valget av leverandør er gjort. Vurderingen av om dørene bør lukkes skal gjøres på styremøtet, jf. § 26 a tredje ledd. § 26 a andre ledd nr 2 legger til rette for at styremedlemmer kan diskutere saker i lukket møte underveis i en saksgang før sluttbehandling. Dette er omtalt slik i bestemmelsens forarbeider: "Styret kan også ha behov for å foreta uforpliktende drøftelser omkring slike orienteringer, uten at synspunktene som drøftes på dette stadiet blir eksponert utenfor styret. Offentlighet rundt foreløpige synspunkter fra styrets side kan skape forventninger om et bestemt resultat. Dette kan binde styremedlemmer i forhold til behandlingen i seinere styremøter. Det kan for eksempel være vanskelig for et styremedlem å endre sine foreløpige synspunkter i en sak når tidligere synspunkter allerede er eksponert utad. På denne bakgrunn mener departementet at regelverket bør åpne for at styret kan vurdere å lukke styremøtet av hensyn til orienteringer om saker som er på et tidlig og forberedende stadier i saksbehandlingen. Det vil også legge til rette for at denne type saker blir formidlet i styremøtet og at det ikke oppstår andre uformelle arenaer for å utveksle intern informasjon til styret. Det foreslås å avgrense unntaksbestemmelsen til saker som ikke skal realitetsvurderes eller ferdigbehandles i det aktuelle styremøtet". De øvrige unntakshjemlene omtales ikke nærmere her. 3.3 Om adgangen til å avholde styreseminarer Saker som ikke forutsetter styrebehandling, kan legges til andre fora enn styremøtene. Styret har kun formell beslutningskompetanse når saker behandles i styremøter. Det er viktig at kravet om åpenhet ikke uthules eller omgås ved at styrets arbeidsoppgaver legges til andre fora enn selve styremøtet. Dersom deler av saken undergis behandling på forhånd, for å sørge Side 9 for at bare ”sikre” saker behandles i styremøtene, vil en unnta noe av beslutningsprosessen fra styremøtene. Det vil derfor ikke være anledning til å forberede en sak i et forberedende møte i en slik grad at det kun gjenstår å ta den formelle beslutningen i et styremøte. Departementet legger til grunn at styreseminarer vil kunne avholdes når det er behov for å drøfte generelle strategier og utfordringer. Aktiviteter som tar sikte på å dyktiggjøre styret som kollegium og nye styremedlemmer på prosessene og styrets arbeid hører normalt ikke hjemme i et formelt styremøte. Styremedlemmene må ha anledning til å finne sin plass i kollegiet og delta i opplæring. Eksempler kan være drøftinger av styrets arbeidsform, plikter, roller, spenninger mellom det å være ansattvalgt og det å være ordinært styremedlem, spørsmål som vedrører ledelse og administrasjonen og hvilket ansvar som påligger styret. Dette er samtaler om hva det innebærer å ta del i et styre og hvordan styret bør fungere. I forlengelsen av dette anser departementet at samtaler om hvordan styret som kollegium bør arbeide med og nærme seg en konkret sak prosessuelt ikke nødvendigvis hører hjemme i et styremøte. Loven § 26 a første ledd nr. 2 forutsetter at det skal holdes styremøter – ikke styreseminarer – når sak som er på et forberedende stadium i saksbehandlingen i foretaket legges frem for orientering. Dette samme må gjelde når slike saker drøftes. Lukkingsadgangen reguleres i slike tilfeller av loven. Styreleder må, i samråd med de andre styremedlemmene og administrasjonen, vurdere konkret om sakene krever behandling i styremøte. Dersom det i praksis oppstår tvil, må saken legges til et styremøte. Styrene bør tilstrebe å organisere sitt arbeid på en måte som skaper legitimitet og tillit til prosessene og beslutningene. 3.4 Om styrets egenevaluering Det vises til omtale av styrets egenevaluering i departementets styreveileder. Egenevalueringen kan normalt drøftes i styreseminarer som ikke er omfattet av helseforetakslovens bestemmelser om styremøter. Helseforetaksloven § 26 a om møteoffentlighet gjelder da ikke. I den grad styret på bakgrunn av evalueringsprosessen faktisk ønsker å fatte vedtak, må det imidlertid behandles i styremøte på ordinær måte. Vi antar at dette sjelden vil være tilfellet. Et eksempel kan være behovet for å drøfte hvordan resultatet av egenevalueringen bør omtales i årlig melding. Bakgrunnen for departementets vurdering er at styrets egenevaluering er et eksempel på drøftinger av utfordringer som normalt ikke er knyttet direkte til et fremtidig styrevedtak. En egenevaluering er ikke et ledd i foretakets beslutningsprosesser. Arbeidet skal ikke lede frem til vedtak om forvaltning av foretaket. I motsetning til det som kjennetegner alminnelig styrearbeid, er det ikke et krav eller en nødvendighet for foretakets virksomhet som sådan at styret fatter vedtak med bakgrunn i Side 10 evalueringsprosessen. Det er ikke naturlig eller hensiktsmessig at styret fatter vedtak knyttet til enkelte medlemmers fungering. Styret kan ikke vedta forbedringspunkter for det enkelte styremedlem, men medlemmet kan selv ta til seg konstruktive innspill og vurdere endringer på det personlige plan. Styremøter er heller ikke et egnet forum for en grundig og ærlig drøfting av styrets arbeidsform og de enkelte styremedlemmenes fungering hver for seg og samlet. Formålet med egenevalueringen vil derfor ikke kunne oppnås ved å anse dette som styrearbeid. Allmennheten vil selv kunne danne seg et godt bilde av samspillet og fungeringen blant styrets medlemmer ved å benytte seg av muligheten til å lytte til foretakenes åpne styremøter. Med vennlig hilsen Frode Myrvold (e.f.) ekspedisjonssjef Dokumentet er elektronisk signert og har derfor ikke håndskrevne signaturer. Kopi til: Nærings- og fiskeridepartementet Side 11 Kari Sønderland (e.f.) ekspedisjonssjef Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 068-2015: INSTRUKS FOR STYRET I SYKEHUSPARTNER HF OG INSTRUKS FOR ADMINISTRERENDE DIREKTØR – 2015 - 2017 Forslag til vedtak: • Styret tar instruks for styret i Sykehuspartner HF 2015-2017 til etterretning • Styret beslutter instruks for administrerende direktør 2015-2017. Drammen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Postboks 3562, 3007 Drammen Besøksadresse hovedkontor: Vektergården, Grønland 34 3045 Drammen Telefon: Telefaks: 32 23 53 00 32 23 53 01 Side 1 av 1 Web: E-post: Org.nr.: www.sykehuspartner.no post@sykehuspartner.no 914 637 651 Instruks for styret Sykehuspartner HF Vedtatt i styremøte 11. november 2015 1. Innledning Instruksen for styret i Sykehuspartner HF er utarbeidet i samsvar med de prinsipper som gjelder for styrearbeid i selskaper, herunder i helseforetak. Formålet med styreinstruksen er å gi retningslinjer for styrets arbeidsform, innhold og gjennomføring samt å fungere som en rettesnor for styremedlemmene og daglig leder når det gjelder rolleforståelse, plikter og ansvar. I tillegg til styreinstruksen er styret bundet av de regler som følger av lov, vedtekter eller instruks i vedtak fra foretaksmøte. Det vises spesielt til helseforetaksloven. Daglig leder forestår den daglige ledelsen av foretaket og skal følge de retningslinjer og pålegg som styret har gitt. Styret har utarbeidet egen instruks for daglig leder. 2. Hovedmålsetting for styrearbeidet 3. Styremedlemmenes rettigheter og plikter Styret i Sykehuspartner HF er det øverste utøvende organ med ansvar for forvaltningen av helseforetaket. Styret og dets medlemmer skal ivareta de interesser som tjener Sykehuspartner HF best. Styret er et kollegium og utfører sine oppgaver som et kollegium. Styremedlemmene representerer ikke noen interessegruppe. Styrets medlemmer har ansvar for alle saker. Styremedlemmer som er valgt av de ansatte deltar ikke i behandlingen av saker som gjelder arbeidsgivers forberedelse til forhandlinger med arbeidstaker, arbeidskonflikter, rettstvister med arbeidstakerorganisasjoner eller oppsigelse av tariffavtaler (jf. vedtektenes § 7). Bortsett fra det som er særskilt angitt for styrets leder, styrets nestleder (og om ingen av dem skulle være til stede i et styremøte – møteleder) har alle styremedlemmer de samme rettigheter og plikter. Hvert enkelt styremedlem og administrerende direktør har plikt til å legge frem all informasjon som er av betydning for styrets behandling av en sak, herunder ens egen vurdering. Styrets leder uttaler seg på vegne av styret om ikke annet er særlig avtalt. Styrets medlemmer plikter å ta del på styremøter. Et styremedlem som ikke kan møte i styremøte, skal varsle om dette så tidlig som mulig. Habilitet Har et styremedlem, enten selv eller via en av dennes nærstående, en fremtredende personlig eller økonomisk særinteresse i en sak, har vedkommende plikt til å erklære seg inhabil. Et styremedlem kan ikke delta i behandlingen av, eller avgjørelse i, saker hvor vedkommende er inhabilt, jf. også forvaltningsloven kap. II. Styret avgjør om et styremedlem er inhabilt. Vedkommende skal ikke selv delta i drøftelsene om dette ut over å gi de nødvendige forklaringer som styret måtte finne behov for. Har et styremedlem erklært seg inhabil skal styret som hovedregel godta en slik erklæring. Styremedlemmer må ikke ha eierskap eller styreverv i virksomhet, eller utføre oppgaver og aktiviteter for virksomhet, som har funksjon eller forretningsmessig interesse der det kan reises tvil om styremedlemmets lojalitet eller habilitet. Taushetsplikt Forvaltningslovens bestemmelser om taushetsplikt gjelder for styrets arbeid. Styrets arbeid omfattes også av bestemmelsene i Offentleglova. Dersom det anses svært viktig at kunnskap om saker ikke tilflyter andre enn de som har krav på informasjon, skal disse behandles konfidensielt. Dette skal i så fall fremgå av sakspapirene. Styreansvarsforsikring Styrevervet er personlig og det enkelte styremedlem kan bli ansvarliggjort. På bakgrunn av dette er styret i Sykehuspartner HF underlagt styreansvarsforsikring, vedtatt i styret i Helse Sør-Øst RHF i sak 037-2011 Styreansvarsforsikring hvor det ble vedtatt at det tegnes styreansvarsforsikring for hele helseforetaksgruppen. 4. Hvilke saker skal styret behandle 4.1 Hovedoppgaver Styrets oppgaver og kompetanse, herunder begrensninger i styrets kompetanse og myndighet reguleres i helseforetaksloven kapittel 7 og i foretakets vedtekter. Styrets hovedoppgaver er knyttet til: 1. Kvalitet og tjenesteinnhold Styret skal tilrettelegge for et best mulig tilbud av fellestjenester til helseforetakene ved bruk av tildelte ressurser. 2. Strategi og mål Styret har ansvar for Sykehuspartner HF sin strategiske utvikling 3. Organisasjon og ledelse Styret skal påse en tilfredsstillende organisering og ledelse av foretakets samlede virksomhet. 4. Tilsyn med foretakets virksomhet og drift Styret skal føre tilsyn med at virksomheten drives i samsvar med målene som er nedfelt i helseforetaksloven § 1, foretakets vedtekter, vedtak truffet av foretaksmøtet og vedtatte planer og budsjetter, jf. helseforetaksloven § 28, 3. ledd. Som ledd i dette skal styret føre tilsyn med daglig leders ledelse av virksomheten, herunder: . • holde seg orientert om foretakets økonomiske utvikling og plikter, samt påse at virksomheten, regnskap og formuesforvaltning er godt kontrollert. • påse at foretaket har en egenkapital som står i forsvarlig forhold til foretakets virksomhet 4.2 Virksomhetsstyring Styret skal påse at Sykehuspartner HF etablerer og gjennomfører intern styring og kontroll av virksomheten for å forebygge, forhindre og avdekke svikt. Dette omfatter etablering og oppfølging av internkontroll som ledelsesverktøy for å sammenfatte systemer, prosesser og rutiner som gjennomfører for å sikre: • • • målrettet og effektiv drift pålitelig styringsinformasjon (herunder korrekt rapportering av økonomisk og annen informasjon) overholdelse av lover, regler, styringskrav og selvpålagte krav (herunder spesielt etiske retningslinjer) Intern styring og kontroll må tilpasses virksomhetens risiko og egenart. Risiko må derfor identifiseres, analyseres og kontrolleres (risikostyring). Styret har ansvar for at internkontrollen blir fulgt opp i et tilstrekkelig omfang og på en systematisk måte. Styret skal videre påse at det blir truffet tiltak for å korrigere svikt, herunder å følge opp rapporter fra ulike tilsyn. 5. Struktur for styrearbeidet Det skal settes opp en årsplan for styrearbeidet. Planen angir en oversikt over hovedoppgaver og møtetidspunkter. I tillegg skal planen vise tema som skal presenteres for styret. Det skal årlig foretas en egenevaluering av styrets arbeid og arbeidsform. Styret gjennomfører normalt 7-10 styremøter per år. Utover dette møtes styret når styreleder, administrerende direktør eller et flertall av styrets medlemmer krever det. Styrets leder er ansvarlig for at styret kalles inn til møte og setter opp saksliste i samråd med administrerende direktør. Til innkallingen skal det følge en saksliste, og det skal følge med dokumentasjon som gir et tilfredsstillende behandlingsgrunnlag for den enkelte sak i sakslisten, herunder administrerende direktørs forslag til vedtak. Saker skal være påført nummer og årstall. Administrerende direktør har rett og plikt til å delta i styrebehandlingen og til å uttale seg, med mindre noe annet bestemmes av styret i den enkelte sak. Administrerende direktør skal ha mulighet til å uttale seg om saker som skal behandles. Styrebehandling gjennomføres ordinært i møte. Dersom styreleder finner det forsvarlig, kan møtet holdes som video- eller telefonmøte. Sykehuspartner HF årsberetning, årsregnskap, strategisk plan og budsjett skal alltid behandles i møte. Saker som ikke er ført opp på sakslisten kan styrebehandles, med mindre møteleder eller en tredjedel av de tilstedeværende styremedlemmer motsetter seg behandling. Dersom styret har besluttet å lukke styremøtet avgjør styrets flertall også om og eventuelt hvilke andre deltakere enn styrets medlemmer som skal gis adgang til møtet. 6. Innkalling til styremøte 7. Styremøtene Innkallingen sendes ut av administrerende direktør, og for ordinære styremøter skal den være styremedlemmene i hende senest fem virkedager før styrebehandlingen skal finne sted. For andre styremøter skal styret, så vidt mulig, ha innkallingen senest to virkedager før behandlingen finner sted. Styret er vedtaksdyktig når mer enn halvparten av medlemmene er til stede. Styrets beslutninger fattes med alminnelig flertall av de tilstedeværende stemmeberettigede styremedlemmene. Minst en tredjedel av styrets medlemmer må stemme for et forslag for at det skal anses vedtatt. I tilfelle stemmelikhet har møteleder dobbeltstemme. Styrets medlemmer har plikt til å avgi stemme i alle saker som behandles av styret. Styrets møter skjer som hovedregel for åpne dører, men kan lukkes når styret finner at det foreligger et reelt og saklig behov, og lukking er forenlig med offentlighetslovens prinsipper. Styrets møter skal alltid lukkes ved behandling av saker som er undergitt taushetsplikt. Styrets medlemmer og andre som deltar i styrets behandling har taushetsplikt om de forhold som etter forvaltningslovens bestemmelser er taushetsbelagte. Styremedlemmene kan ikke være medlemmer av styre i annet regional helseforetak eller helseforetak, eller for øvrig påta seg oppdrag i slike foretak, uten styrets forutgående skriftlige godkjennelse. 8. Protokoller Det skal alltid utarbeides protokoller fra styrebehandlingen. Foreløpig protokoll skal utarbeides så snart som mulig etter styrebehandlingen og publiseres på internett samme dag. Protokollen skal angi tid og sted for styrebehandlingen, herunder om sakene er behandlet i møte eller på annen måte, deltakere og styrets beslutninger. Protokollen blir endelig ved godkjenning i påfølgende møte. Dersom en beslutning ikke er enstemmig skal det angis hvem som har stemt for og i mot. Styremedlem og administrerende direktør som ikke er enig i en beslutning kan kreve sin oppfatning innført i protokollen. Protokollen skal signeres av de medlemmer som har deltatt i behandlingen. Styremedlemmer som ikke har deltatt på styremøtet skal ved påtegning på styreprotokollen bekrefte at de har gjort seg kjent med protokollens innhold. 9. Informasjon fra styremøtene Virksomheten i Sykehuspartner HF er omfattet av bestemmelsene i offentlighetsloven. Informasjon som gis i styremøter eller i styredokumenter kan kun benyttes på en måte som ikke skader styrets arbeid og dermed Sykehuspartner HFs interesser. Dersom det anses svært viktig at kunnskap om saker ikke tilflyter andre enn de som har krav på informasjon, skal disse behandles konfidensielt. Dette skal i så fall påføres sakspapirene og betyr at styremedlemmene har taushetsplikt om disse sakene. Informasjonsoppgavene knyttet til styresaker ligger hos administrerende direktør. Styret kan også vedta en særskilt informasjonsprosedyre i enkeltsaker. Styrets leder uttaler seg på vegne av styret og er, sammen med administrerende direktør, offisiell talsperson for Sykehuspartner HF. Instruks for administrerende direktør Sykehuspartner HF Vedtatt i styremøte 11. november 2015 1. Formål med instruksen 2. Overordnet rolleavklaring Denne instruksen omhandler administrerende direktørs oppgaver, plikter og rettigheter. Den er basert på helseforetaksloven, eiers styringsdokument og vedtekter for Sykehuspartner HF. Styret er foretakets øverste ledelse og har det overordnete ansvaret for forvaltingen av foretakets virksomhet. Administrerende direktør forestår den daglige ledelsen av foretaket og har gjennomføringsansvar i virksomheten. Administrerende direktør har ansvar for at virksomheten drives i samsvar med foretakets formål, vedtekter, årsbudsjett, foretaksmøtets avgjørelser, instrukser og andre retningslinjer og aktuelle lover og forskrifter. Administrerende direktør tilsettes av styret som også fastsetter administrerende direktørs lønn og andre ansettelsesvilkår. Styret gir instrukser og fører tilsyn med administrerende direktørs arbeid. Styret treffer vedtak om å si opp eller avskjedige administrerende direktør, jf. helseforetaksloven § 36. Administrerende direktør møter i styret, eventuelt med stedfortreder, med tale- og forslagsrett, jf. helseforetaksloven § 26. 3. Administrerende direktørs myndighet Administrerende direktør forestår den daglige ledelsen av Sykehuspartner HF og skal følge de retningslinjer og pålegg som styret har gitt. Den daglige ledelsen omfatter ikke saker som etter foretakets forhold er av uvanlig art eller av stor betydning. Administrerende direktør plikter å forelegge saker av slik natur for styret. Administrerende direktør kan i helt spesielle hastesituasjoner fatte vedtak i slik sak. I slikt tilfelle skal styrets leder umiddelbart informeres. Det vises for øvrig til bestemmelser i vedtektene og fullmakter i helseforetaket. 4. Administrerende direktørs oppgaver Administrerende direktør skal arbeide for at Sykehuspartner HF utfører sine hovedoppgaver slik de står i foretakets vedtekter og andre styrende dokumenter innenfor de vedtatte budsjetter. Administrerende direktør skal aktivt bidra til å sikre videreutvikling av fellestjenester og kvalitet i Sykehuspartner HF. Forøvrig tilkommer oppgaver som følger naturlig av helseforetaksloven § 37. Nærmere beskrivelse av enkelte oppgaver som inngår i ansvaret til administrerende direktør Kontroll og regnskap Administrerende direktør skal sørge for at foretakets registrering og dokumentasjon av regnskapsopplysninger er i samsvar med lov og forskrifter og at formuesforvaltningen er ordnet på betryggende måte, jf. helseforetaksloven § 37, siste ledd. Virksomhetsstyring Administrerende direktør skal sørge for at foretaket etablerer og gjennomfører intern styring og kontroll av virksomheten for å forebygge, forhindre og avdekke svikt. Administrerende direktørs ansvar omfatter etablering og oppfølging av internkontroll som ledelsesverktøy for å sammenfatte systemer, prosesser og rutiner som gjennomfører for å sikre: • • • målrettet og effektiv drift pålitelig styringsinformasjon (herunder korrekt rapportering av økonomisk og annen informasjon) overholdelse av lover, regler, styringskrav og selvpålagte krav (herunder spesielt etiske retningslinjer) Intern styring og kontroll må tilpasses virksomhetens risiko og egenart. Risiko må derfor identifiseres, analyseres og kontrolleres (risikostyring). Administrerende direktør har ansvar for å etablere et forsvarlig internkontrollsystem og å holde styret tilstrekkelig orientert. Informasjon til styret Administrerende direktør har plikt til å informere styret om foretakets virksomhet, stilling og resultatutvikling. I alle ordinære styremøter skal administrerende direktør gi styret skriftlig rapport om situasjonen i Sykehuspartner. Rapporten skal inneholde både økonomiske og ikkeøkonomiske forhold, herunder ha et spesielt fokus på kvalitet, innhold og effektivitet. Administrerende direktør skal for hvert tertial forelegge styret en utvidet rapportering fra virksomheten. Rapporten skal inneholde risikovurderinger vedrørende måloppnåelse, status for tilsynssaker og redegjøre for sikkerhet og kvalitet. Styret kan til enhver tid kreve at administrerende direktør gir styret redegjørelse både av generell art og i saker av særskilt interesse. Administrerende direktør har ansvaret for å holde styret informert om vesentlige forhold internt og eksternt. Rapportering Årlig melding Administrerende direktør skal utarbeide forslag til den årlige meldingen styret i Sykehuspartner HF plikter å levere til Helse Sør-Øst RHF. Årsberetning og årsregnskap Administrerende direktør skal utarbeide forslag til årsberetning og årsregnskap til styret. Administrerende direktør har ansvar for at godkjent årsberetning og årsregnskap innsendes til foretaksregisteret. Saksforberedelse - styremøter Styrets leder har det formelle ansvaret for styrebehandling av saker. Saksliste settes opp av styrets leder i samråd med administrerende direktør. Administrerende direktør forestår saksforberedelser til styremøtene i samråd med styrets leder og innstiller til vedtak i sakene. Alle saker skal forberedes og fremlegges på en slik måte at styret har tilfredsstillende behandlingsgrunnlag. Administrerende direktør vil i samråd med styrets leder foreta innkalling til styremøte. Administrerende direktør skal sørge for å holde styret informert om viktige beslutninger som gjøres av ledelsen innenfor den daglige ledelse. Administrerende direktør skal rapportere fremdrift i planer og informere om eventuelle avvik til styret. Administrerende direktør skal sørge for at alle styremedlemmer får den samme informasjon til samme tid. Administrerende direktør utarbeider forslag til årsplan for styret. Administrerende direktør kan kreve at styret sammenkalles. Foretaksmøtet Administrerende direktør, eventuelt stedfortreder, plikter å være til stede og har rett til å uttale seg i foretaksmøtet, jf. helseforetaksloven § 17. Administrerende direktør har ansvar for saksforberedelse til helseforetakets foretaksmøter. Representasjon Administrerende direktør representerer foretaket utad i saker som inngår i den daglige ledelsen, jf. helseforetaksloven § 39. Administrerende direktør, eventuelt stedfortreder, deltar i aktuelle fora og styrende organer i foretaksgruppen. Samarbeid med andre Administrerende direktør skal bidra til samarbeid i regionen, slik at det totalt sett oppnås hensiktsmessig og rasjonell ressursutnyttelse. Administrerende direktør skal også bidra til samarbeid med andre regionale helseforetak og helseforetak eiet av disse når dette er egnet til å fremme formålet til Helse Sør-Øst RHF og Sykehuspartner HF. Administrerende direktør skal tilrettelegge for samarbeid med private aktører når dette bidrar til å fremme Helse Sør-Øst RHF og Sykehuspartner HFs formål, og i et helhetlig perspektiv bidrar til en hensiktsmessig og rasjonell ressursutnyttelse. Administrerende direktør skal følge opp de plikter Sykehuspartner HF har i forhold til private aktører, gjennom lovverk, instrukser og andre styringsdokumenter, samt særskilte avtaler. Administrerende direktør skal gjennom samarbeid og dialog med tillitsvalgte og verneombud sikre medvirkning iht vedtekter og retningslinjer.. Informasjon og samfunnskontakt Administrerende direktør har ansvar for at det utvikles gode holdninger til, rutiner og systemer for kontakt med eksterne aktører slik at offentligheten sikres innsyn i de aktiviteter Sykehuspartner HF har ansvar for. Det skal praktiseres meroffentlighet. Styret ved styreleder og Helse Sør-Øst RHF ved administrerende direktør skal uten opphold informeres om saker som kan bli gjenstand for stor politisk og/eller mediamessig omtale. Helse, miljø og sikkerhet Administrerende direktør har ansvar for at det utvikles systemer, rutiner og gode holdninger som ivaretar helse, miljø og sikkerhet i virksomheten inkludert pasientbehandlingen. Organisering og lederkompetanse Administrerende direktør har ansvar for at Sykehuspartner HF er riktig organisert og har kompetanse som gjør at de samlede oppgavene kan ivaretas på en god måte. Administrerende direktør har personalansvaret for de ansatte i Sykehuspartner HF. Dette kan delegeres for lavere nivåer til avdelingsleder eller andre Administrerende direktør har et overordnet ansvar for at det drives gode lederutviklingsprosesser i Sykehuspartner HF. Fullmakter Administrerende direktør kan, innenfor sin fullmakt, delegere oppgaver og avgjørelsesmyndighet til ansatte i foretaket. Administrerende direktør har ansvar for utførelsen av delegert ansvar og myndighet. 5. Resultatkrav og evaluering av administrerende direktør Det vil bli foretatt en årlig evaluering av administrerende direktør. Styrets leder skal årlig ha en medarbeidersamtale med administrerende direktør Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehuspartner HF 11. november 2015 SAK NR 071-2015 BUDSJETT 2016 Forslag til vedtak: Styret tar saken til orientering. Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Side 1 av 1 Vedlegg sak 070-2015: Budsjett 2016 Budsjett 2016 SP HF uten IOL En partner for helsetjenester i utvikling Agenda 1. Budsjettføringer fra RHF 2. Forutsetninger for budsjett 3. Budsjett 2016 uten IOL Budsjettføringer fra RHF «Det forventes at foretaket arbeider videre med konkretisering og gjennomføring av tiltak i budsjettet for 2016 for å realisere den kostnadstilpasningen som er forutsatt i tidligere tilbakemelding og dialog i oppfølgingsmøter vedrørende økonomisk langtidsplan. Utgangspunktet for det regionale helseforetakets behandling av ØLP-innspillet er at kostnadsnivået i ØLP-perioden ikke er høyere enn det er lagt opp til for 2015 i årets budsjett.» Forutsetninger • • • • • • • • • IOL er ikke med i denne presentasjonen. De er budsjettert med full finansiering av RHF ut 1Q 2016 Det er forutsatt at finansiell lease for 2015 har en ramme på 80 MNOK og 185 MNOK for 2016 Det er forutsatt et investeringsnivå på operasjonell lease på 40 MNOK i 2015 Det er forutsatt at driftsinvesteringsrammen for 2016 blir 150 MNOK Behov knyttet til oppbygging av SIAM funksjon, intern avtaleforvaltning og ERP er forutsatt dekket innen for rammen. Testsenter for SØHF dekkes av digital fornying HF signering av tjenesteavtaler med SP HF Lisensforhandlinger på nivå som ønsket fra HSØ sin side Ytterligger endringer som kan komme – – – – Endrede avskrivninger fra digital fornying Nye anleggsmidler som overføres fra PNØ/SØHF Nivå på True -Up Kostnadsøkning på HR på 10 MNOK ikke med i tallene (RHF bestemt økning) Budsjett SP HF versjon 1 uten IOL Sykehuspartner HF Basisramme Driftsinntekter Konsulentinntekt Budsjett 2016 Prognose 2015 Budsjett 2015 ØLP 2016 uten IOL Avvik mot prognose Endring mot b udsjett Endring mot 2015 ØLP 2016 51 119 87 323 87 323 61 623 - 36 204 - 36 204 - 10 504 2 977 812 2 605 930 2 559 299 3 063 398 371 882 418 513 - 85 586 271 524 301 729 328 092 267 558 - 30 205 - 56 568 3 966 Periferi og telekom 111 893 152 641 109 409 79 476 - 40 748 2 484 32 417 Sum driftsinntekter 3 412 347 3 147 623 3 084 123 3 472 055 264 724 328 224 - 59 708 Personalkostnader 1 171 442 1 121 261 1 153 181 1 165 658 50 181 18 261 5 784 Aktiverbare prosjekttimer - 32 234 - 44 171 - 43 462 - 23 611 - 11 937 - 11 228 - 8 623 Varekostnad 23 590 78 675 26 870 26 870 - 55 085 - 3 280 - 3 280 Avskrivninger 950 384 725 761 743 050 949 816 224 623 207 334 568 Service og vedlikehold 955 677 906 668 898 508 992 296 49 009 57 169 - 36 619 Ekstern bistand 105 271 122 589 103 331 94 069 - 17 318 1 940 11 202 Andre driftskostnader 205 576 180 974 172 134 226 958 24 602 33 442 - 21 382 3 379 706 3 091 757 3 053 612 3 432 056 287 949 326 094 - 52 349 - 32 641 - 27 540 - 1 604 - 40 000 - 5 101 31 037 7 359 28 325 28 907 - - 28 325 - 28 907 Sum driftskostnader Nettofinans Resultat • • - Økte kostnader vs B2015 på 326 MNOK Reduserte kostnader vs ØLP 2016 på 52 MNOK Timesalg 2016 vs P2015 og B2015 Sykehuspartner HF Salg av konsulenttimer • • • • Budsjett 2016 303 758 Prognose 2015 345 900 Budsjett 2015 371 553 ØLP 2016 uten FS 291 169 Avvik mot prognose - 42 143 Endring mot b udsjett Endring mot 2015 ØLP 2016 - 67 796 12 589 Ny timepris 2016 ned med 120 kr Justering av timepris for 2016 har en effekt på konsulentinntekt på 37 MNOK Driftspris oppjusteres med 17 MNOK (Porteføljekontor og prosjektbemanning) skal dekkes av RHF, var i 2015 i timepris Det leveres 30 000 timer mindre til DF/TJE i B2016 vs B2015 (8000 timer mindre enn P2016) Budsjettert salg av timer til DF vs behov Personalkostnad Sykehuspartner HF Personalkostnader Budsjett 2016 1 171 442 Prognose 2015 1 121 261 Budsjett 2015 1 153 181 ØLP 2016 uten FS 1 165 658 Avvik mot prognose 50 181 Endring mot b udsjett Endring mot 2015 ØLP 2016 18 261 5 784 • Avviket på 18 MNOK gjelder forventet effekt av lønnsoppgjør 2016 på 2,7% • Avviket i forhold til budsjett 2015 er relatert til helårseffekter av ansatte i 2015 samt lønnsjustering 2016. • UB 2016 er i henhold til revidert stillingsbudsjett 2015 Avskrivninger Sykehuspartner HF Avskrivninger Obj.kategori Overført anlegg Driftsinvesteringer Finansiell leasing Lokalt prosjekt Regionalt prosjekt Nytt sykehus SP-investeringer SUM Budsjett 2016 950 384 Prognose 2015 725 761 BUD 2015 68 284 55 299 11 27 743 Budsjett 2015 743 050 ØLP 2016 uten FS Avvik mot prognose 949 816 ENDRING 55 -13 -73 211 38 38 63 9 544 245 14 3 -2 25 950 207 BUD 2016 224 623 Endring mot b udsjett Endring mot 2015 ØLP 2016 207 334 568 Økning i avskrivningskostnad skyldes i all hovedsak DF/PNØ og finansiell lease. Idriftsettelser fra Digital fornying 2016 IMP RKL - Citrix 6.5 - Dynamisk arbeidsflate (RES) - Identitets- og tilgangsstyring - Kjernenett - Nettverk Ahus - Omlegging OUS fase 2 - Omlegging OUS Prosjektkontor - Regional løsning for brukerens internettilgang - Servere og lagring i regionale datarom - DIPS Psykiatri SiV - eResept/Kjernejournal - Fnr. nyfødt - HF til HF - Konsolidert regional radiologi - Medikamentell kreftbehandling - Regional fødejournal - Samhandling Avskrivningskostnad 2016 75,9MNOK Avskrivningskostnad 2016 12 MNOK PNØ/SØK Øvrige - Avskrivningskostnad 2016 60 MNOK - Avskrivningskostnad 2016 4,1 MNOK Total avskrivningskostnad 2016 er 151,8 MNOK Avtalekostnad Sykehuspartner HF Service og vedlikehold Budsjett 2016 Prognose 2015 955 677 Kostnadsvekst avtalekostnad vs P2015 Prisindeksjustering Valutajustering Volumendring Nye avtaler Avsluttede avtaler Budsjett 2015 906 668 898 508 MNOK 18 16,6 16,0 10,6 -12,2 ØLP 2016 uten FS 992 296 Avvik mot prognose 49 009 Endring mot b udsjett Endring mot 2015 ØLP 2016 57 169 - 36 619 Status og tiltak ifm avtalekostnad • • • • • Sykehuspartner gjennomfører flere kostnadsreduserende tiltak i 2015 og 2016, herunder reforhandling av relevante avtaler og gjennomgang av betingelser Tiltakene har gitt kostnadsreduksjon i både 2015 og 2016 som allerede er inkludert i hhv prognose 2015 og budsjett 2016 Tiltakene har også hatt stor effekt på fremtidige kostnadsunngåelser (men gir ingen resultateffekt, da slike fremtidige kostnader ikke gjenspeiles i budsjett) Aktivitet utover høsten 2015 og i 2016 inkluderer nye lisensavtaler, uten at man anser potensialet for store kostnadsbesparelser som særlig stort Stort fokus holdes også på reforhandling av rammeavtaler for konsulentbistand som vil bidra til bedre utnyttelse av budsjettmidler for ekstern bistand, men forventes ikke å ha noen resultateffekt for IKT-T Ekstern bistand i drift Sykehuspartner HF Ekstern bistand Budsjett 2016 105 271 Prognose 2015 122 589 Budsjett 2015 ØLP 2016 uten FS 103 331 • • 94 069 Avvik mot prognose - 17 318 Endring mot b udsjett Endring mot 2015 ØLP 2016 1 940 11 202 Ekstern bistand er relativt lik budsjett 2015 og er tatt ned 14 % sammenlignet med prognose 2015. Det er lagt inn 23 MNOK til ekstern bistand til utvikling av SIAM funksjon og backfill i linjen i forbindelse med strategisk partnerskap Andre driftskostnader Sykehuspartner HF Andre driftskostnader Budsjett 2016 205 576 Prognose 2015 180 974 Budsjett 2015 172 134 ØLP 2016 uten FS 226 958 Avvik mot prognose 24 602 Endring mot b udsjett Endring mot 2015 ØLP 2016 33 442 - 21 382 Hva øker kostnaden i 2016 • Fordeles på nøkler men i tillegg er noe ekstra lagt inn knyttet til; • Kostnader i forbindelse med operasjonell lease av periferiutstyr. Dette viderefaktureres som leie og har ingen resultateffekt. • Økte kostnader til kommunikasjon og samlinger i forbindelse med strategisk partnerskap Saksframlegg Saksgang: Styre Styret Sykehuspartner HF Møtedato 11. november 2015 SAK NR 072-2015 ÅRSPLAN 2015 Forslag til vedtak: Årsplan 2015 for styret tas til orientering. Skøyen, 4. november 2015 Mariann Hornnes Adm. direktør ________________________________________________ Side 1 av 3 Årsplan 2015 - styret i Sykehuspartner HF Møtedato Vedtakssaker Orienteringssaker Temasaker 16. februar • Årsplan 2015 • Status nytt Østfoldsykehus • Status avtale IKT infrastruktur • Status kundefunksjon og styrking av kundedialog 19. mars 13. mai 19. mai 22. juni • Protokoll fra Foretaksmøtet 9. og 12. februar • Virksomhetsplan 2015 • Resultatrapport pr. januar 2015 • Fullmaktstruktur • Prosess ansettelse adm. direktør • Budsjett 2015 inkl. investeringsbudsjett • Møteplan 2. halvår • Resultatrapport pr. februar 2015 • Virksomhetsplan 2015 • Investeringsbudsjett • Virksomhetsrapport pr. 1. tertial 2015 • ØLP 2015 – 2018 • Avtaler HR-system • Orientering om prosess vedr. ansettelse adm.direktør • Ansettelse av adm. direktør • Protokoll fra Foretaksmøtet 18. juni 2015 • Resultatrapport pr. mai 2015 • ØLP • Nye retningslinjer for lønn og annen godtgjørelse til ledende ansette i foretak og selskaper med statlig eierandel • Finansiell Lease • Møteplan 2016 • • • • • • • • Årsregnskap 2014 Forutsetninger ØLP Leasing periferiutstyr Årsplan 2015 Status nytt Østfoldsykehus Status avtale IKT infrastruktur Status nytt Østfoldsykehus Status avtale IKT infrastruktur • Intern revisjon – etablering av Sykehuspartner som eget HF • Status nytt Østfoldsykehus • Status avtale IKT infrastruktur ________________________________________________ Side 2 av 3 26. august 30. september 11. november • Resultatrapport pr. juli 2015 • Status Sikker og stabil drift IKTtjenester • Virksomhetsrapport pr. 2. tertial 2015 • Utvidelse av leasing ramme for 2015 • Godkjenning av leasing søknad 20162019 • Status - Sykehuspartners arbeid med Eksternt partnerskap • Målstyringsprosess • • • • • Status – Strategisk partnerskap • Budsjett 2016 • • • • 18. desember • Budsjett 2016 • Sykehuspartners arbeid med Eksternt partnerskap – Orientering om SIAM i Sykehuspartner • • • • • • • Resultatrapport pr. september 2015 Måling av tilfredshet på kundenivå Turnover og sykefravær Tiltak bedre leveranser tjenesteendringer Avtale med lisensleverandør Veileder om eierstyring, kommunikasjon og åpenhet i styremøter Instruks for styret og adm. direktør Sikker drift Akershus universitetssykehus Resultatrapport pr. november 2015 Budsjett 2016 Konsernrevisjon av styring og oppfølging av Sykehuspartner HF Oppfølging tiltak fra Konsernrevisjon 2014 Fremtidens Sykehuspartner Medarbeiderundersøkelsen 2015 Julelunsj? • Status – Strategisk partnerskap ________________________________________________ Side 3 av 3
© Copyright 2024