1. No category

Universitetet i Stavanger
Styret ved Universitetet i Stavanger
US 12/15
Status for de institusjonelle utviklingsprosjektene i tverrgående handlingsplan
2013-2017
Saksnr:
Møtedag:
15/01560-1
12.03.2015
Anne Selnes, strategi- og kommunikasjonsdirektør
Saksansvarlig:
Informasjonsansvarlig: Anne Selnes, strategi- og kommunikasjonsdirektør
Saken gjelder
I denne saken får styret en status for de fire institusjonelle utviklingsprosjektene i tverrgående
handlingsplan 2013-2017.
Bakgrunn
Som oppfølging av Strategidokument 2013-2020 vedtok styret Tverrgående handlingsplan 2013-2017
inneholdende fire institusjonelle utviklingsprosjekter. Prosjektene er:
1. Innovasjon og entreprenørskap som tverrgående satsingsområde for integrering i
studieporteføljen
2. Studentaktiv læring og moderne undervisningsformer
3. Internasjonalisering gjennom studentutveksling, herunder med ECIU-partnerne
4. Samfunnskontakt og regional innovasjon
Det ble nedsatt fire bredt sammensatte arbeidsgrupper bestående av ansatte og studenter som fikk
ansvar for hvert av de ovennevnte prosjektene. Arbeidsgruppen for internasjonalisering avleverte
sin rapport i april i fjor; de tre andre gruppenes rapporter forelå i februar i år. Alle rapportene
følger vedlagt.
Arbeidsgruppene fikk i 2014 tildelt 3,72 millioner kroner til følgende tiltak: Nett og båndbredde,
utstyr knyttet til nettbasert undervisning, kartlegging av kompetansebehov/kurs i digital
undervisning, utvikling av trainee-emner ved HHUiS, utvikling av internasjonal master i
entreprenørskap og innovasjon ved HHUiS, utvikling av masteremnet ”Eksperter i Team” og
kulturtiltak – workshops og kurs. Tiltaket ”Eksperter i team” har ikke brukt tildelte midler, noen av
tiltakene har hatt merforbruk og andre underforbruk, men det totale forbruket er på 3,72 millioner
kroner – det samme som tildelingssummen. I tillegg ble det gitt ytterligere insentivmidler til
internasjonalisering på fakultetene. I budsjettet for 2015 er det avsatt 2,5 millioner kroner til
tverrgående satsinger.
Status
Universitetets ledergruppe, rektormøtet (RM), har fått seg forelagt de fire rapportene. Disse vil bli
ytterligere gjennomgått og fulgt opp av ledelsen, og tiltak i rapportene vil få tildelt midler av
potten avsatt til formålet i 2015.
Forslag til vedtak:
Styret tar status for institusjonelle utviklingsprosjekter i tverrgående handlingsplan 2013-2017 til
orientering.
Stavanger, 03.03.2015
John B. Møst
universitetsdirektør
Vedlegg:
4 rapporter fra arbeidsgruppene
1
Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 Plan for implementering av innovasjon og
entreprenørskap i studieprogrammene ved Universitetet
i Stavanger
2015 - 2017
1 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 1. Bakgrunn
Universitetet i Stavanger skal styrke sin profil som et innovativt universitet (Strategi for Universitetet i Stavanger 2013‐2020). Strategien utdyper dette bl.a. ved at «vi skal styrke satsingen på studentaktiv og innovativ læring og arbeide aktivt med å styrke undervisningskvaliteten. Vi skal videreutvikle kultur for innovasjons‐ og entreprenørskapsaktiviteter.» Med utgangspunkt i strategien har styret vedtatt Tverrgående handlingsplan med fire prosjekt som skal prioriteres for utvikling og implementering i perioden 2013‐2017. Ett av disse prosjektene er integrering av innovasjon og entreprenørskap i studieporteføljen. 2. Helhetlig arbeid med studiekvalitet
Denne planen handler om integrering av innovasjon og entreprenørskap i studieporteføljen. Dette skal ikke være et isolert prosjekt, men må gå inn i et helhetlig arbeid med utdanningskvaliteten og med studieprogramutvikling. Det må foregå i sammenheng med andre sider ved arbeid med studieprogrammene, f.eks. plan fra arbeidsgruppa for studentaktiv læring og moderne undervisningsformer (også en del av Tverrgående handlingsplan), innføring av digital eksamen i emner der dette ikke er i bruk i dag, etc. Arbeid med studiekvalitet er en kontinuerlig prosess som utvikler seg over tid og som det stadig må arbeides videre med. Det inneholder bl.a. delprosesser som program‐ og emnerevisjoner, akkreditering av nye program og reakkreditering av eksisterende program, og revisjon av styringsdokumenter. Studieprogrammene, slik de er beskrevet i programplaner og emnebeskrivelser, er helt sentrale i arbeidet med utdanningskvalitet. Studiekvalitetsutvalgets innstilling (Utdannings‐ og forskningsdepartementet 1990) definerer bl.a. programkvalitet som ett av flere kvalitetsområder. Programkvalitet kan igjen deles i to: kvaliteten i studieplanen og organiseringen av læringsarbeidet, programmet som plan, mens gjennomføringen av undervisnings‐ og læringsarbeidet får betegnelsen undervisningskvalitet, programmet som handling (Norgesnettrådet 1999, 35). Kvaliteten i et studieprogram henger i stor grad sammen med hvordan det er sikret en meningsfull sammenheng mellom læringsutbytte, arbeids‐ og undervisningsformer og vurderingsformer, og progresjon gjennom et studieprogram (Raaheim 2011). Denne planen retter seg særlig mot studieprogrammet som plan, men må også sees i sammenheng med studieprogrammet som handling. Det vises her til Veikart 2014 – 2017 Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen (utarbeidet av arbeidsgruppa for studentaktiv læring og moderne undervisningsformer). Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring (NKR), fastsatt av Kunnskapsdepartementet 2011, stiller krav til hvilke kvalifikasjoner en kandidat skal ha etter fullført gradsutdanning. NKR forutsetter at en kandidat etter fullført utdanning på bachelornivå bl.a. skal ha følgende kvalifikasjon: «kjenner til nytenkning og innovasjonsprosesser». Tilsvarende kvalifikasjon på masternivå er at kandidaten «kan bidra til nytenkning og i innovasjonsprosesser» og på ph.d‐nivå at kandidaten «kan vurdere behovet for, ta initiativet til og drive innovasjon». Hvordan innovasjon og entreprenørskap kommer til syne i de ulike studieprogrammene er imidlertid opp til institusjonene og fagmiljøene å utforme. 2 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 Styret ved UiS har gjennom strategidokumentet vedtatt at UiS skal styrke satsingen på studentaktiv og innovativ læring og arbeide aktivt med å styrke undervisningskvaliteten, og videreutvikle kultur for innovasjons‐ og entreprenørskapsaktiviteter. Insentiv og støtte til implementering må komme fra utdanningsledelse, både sentralt og på fakultet. Utformingen og tilpassingen til studieprogram må skje i fagmiljøene. Denne planen trekker opp rammene for arbeidet, og skal stimulere til prosesser lokalt. Målet med dette prosjektet er å skape eierskap i fagmiljøene og holdninger til å tenke og implementere innovasjon og entreprenørskap i studieprogram og undervisning. Dette søkes oppnådd gjennom å bidra til diskusjoner om begrepene innovasjon og entreprenørskap i fagmiljøene og å bidra til diskusjoner om hvordan innovasjon og entreprenørskap kan bli en del av undervisning og læring i programmene. Samarbeid og deling av erfaringer er derfor viktig i den planen som legges fram her. I det følgende drøftes begrepene innovasjon og entreprenørskap og det presenteres deretter forslag til hvordan det kan arbeides for å videreutvikle innovasjon og entreprenørskap i studier ved UiS. 3. Begrepene innovasjon og entreprenørskap
Arbeidsgruppen for «Innovasjon og entreprenørskap som tverrgående satsningsområde for integrering i studieporteføljen» har i oppstarten av arbeidet opplevd at det har vært uklare og ulike oppfatninger av hva som ligger i begrepene innovasjon og entreprenørskap. For å lette det videre arbeidet har derfor en undergruppe (Eric Brun/TN, Elisabeth Willumsen/SV og Morten Wensberg/HUM) utarbeidet et rammeverk for begrepsavklaring for å lette det videre arbeidet. En har tatt utgangspunkt i UiS’ definisjonsnotat av desember 2012, forfattet av Strategi‐ og kommunikasjonsavdelingen. Utdrag fra denne er gitt under, innrykket og i kursiv: UiS‐definisjon av begrepet innovasjon I en flora av ulike definisjoner av begrepet innovasjon må UiS velge sin, som vi foreslår er denne brede definisjonen: Innovasjon er ny kunnskap eller nye og/eller forbedrede ideer, metoder og lignende som tas i bruk for å oppnå verdiskaping (eller merverdi) for enkeltindividet eller i samfunnet. Denne verdiskapingen kan både være av immateriell, materiell eller økonomisk karakter. Verdt å merke seg merke seg i den foreslåtte UiS‐definisjonen av begrepet innovasjon er ordene ”ny” eller ”forbedret”, ”tas i bruk” for å oppnå ”merverdi” eller ”verdiskaping av enten immateriell, materiell eller økonomisk karakter”. Det er anvendelsen som skiller innovasjon fra nyskaping, slik vi definerer innovasjon til forskjell for nyskaping. Definisjon av nyskaping Vi definerer nyskaping som å skape noe nytt, uten at det nye er tatt i bruk av noen. Vi omtaler dette med adjektivet nyskapende. Selve ”fenomenet” eller ”produktet” kan omtales som en nyskapning. Det kan være hensikten å ta ”fenomenet” eller ”produktet” i bruk for å oppnå en merverdi eller verdiskaping hos enkeltindividet eller i samfunnet; først da er nyskapningen en innovasjon. Definisjon av entreprenørskap 3 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 Entreprenørskap handler om å etablere ny virksomhet, og om evnen til å se muligheter og gjøre noe med dem innenfor en rekke områder i samfunnet. Det er slik UiS skal definere entreprenørskap. Entreprenørskapskompetanse er relevant for alle områder i arbeids‐ og næringslivet, både innenfor nye og etablerte virksomheter. I tillegg er blant annet frivillige organisasjoner, bistands‐ og utviklingsarbeid og kultursektoren viktige samfunnsområder hvor entreprenørskap og innovasjonsprosesser er aktuelt. Entreprenørskap kan altså forstås på to måter: 1) opprettelse av en «ny virksomhet» og 2) ha «evnen til å se muligheter og gjøre noe med dem». 1) innebærer et perspektiv på organisasjonsnivå mens 2) innebærer et perspektiv på individnivå. De følgende to avsnitt vil ta for seg hvert av disse perspektivene. InnovasjonogEntreprenørskap;Organisatorisknivå
Vi tar her utgangspunkt i definisjonen av Entreprenørskap som opprettelse av ny virksomhet. Ordet «virksomhet» gir imidlertid et litt uheldig rom for tvetydighet. I denne sammenhengen tolkes ofte «ny virksomhet» som en ny bedrift, men det kan like gjerne være en ny offentlig etat eller tjeneste, en ny avdeling etc. «Virksomhet» kan derimot også oppfattes som selve aktiviteten med å ta kunnskap i bruk. For å lette den videre diskusjonen vil vi i dette notatet derfor skille mellom den kunnskapen som tas i bruk og den organisasjonsenheten som gjør dette. Entreprenørskap kan da, lettere omskrevet, defineres som etablering av en ny organisasjon, og innovasjon kjennetegnes ved at det innebærer implementering/anvendelse av ny kunnskap. En innovasjon kan utføres i en eksisterende organisasjon eller det kan opprettes en ny organisasjon for formålet. Men et viktig moment som ofte uteglemmes er at ikke alle nyetableringer (dvs entreprenørskap) er forbundet med innovasjon. Det finnes mange eksempler på at det etableres nye småbedrifter med forretningsideer som baserer seg på kjent, etablert kunnskap. Eksempler er etablering av et nytt bilverksted, en ny dagligvareforretning, et nytt advokatkontor el.l. Enkelte innovasjonsforskere har derfor foreslått å skille mellom innovativt og imitativt entreprenørskap (Cliff, Jennings, & Greenwood, 2006; Dyer, Gregersen, & Christensen, 2008). Et forslag til rammeverk for denne begrepsavklaringen er angitt i Figur 1: 4 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 Organisasjon Eksisterende Ny Ny Intraprenørskap Innovasjon Innovativt entreprenørskap Entreprenør‐
skap Eksisterende verdiskapning (men ikke nyskapning) Kunnskap som skal tas i bruk Imitativt entreprenørskap Eksisterende Figur 1. Rammeverk for innovasjon og entreprenørskap (Brun, Willumsen, Wensberg 2014 (under arbeid))1 



Aksene: Den loddrette aksen betegner kunnskapen som skal tas i bruk. Er det eksisterende kunnskap? Eksempler: frisørvirksomhet, tradisjonell undervisning, dagligvarehandel; ..eller ny kunnskap? Eksempler: Utvikling og lansering av et nytt produkt, innføring av en ny boremetode, innføring av en ny undervisningsmetode, innføring av en ny klinisk praksis. Den vannrette aksen betegner organisasjonen – Hvem er det som skal utføre aktiviteten? En det en eksisterende bedrift, skole, offentlig etat, avdeling….?; …eller skal det etableres en ny bedrift, skole, offentlig etat, avdeling….for å utføre aktiviteten? Kvadrantene kan dermed forstås slik: Øverst til venstre: Her er det ny kunnskap som skal tas i bruk (innovasjon) av en etablert organisasjon. 1
Forfatterne ber om at kilden angis ved bruk av rammeverket, da det vil inngå i framtidig publisert arbeid. 5 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 






Eksempler: En ny subsea‐teknologi er oppfunnet, og en eksisterende bedrift skal gjøre forretningsvirksomhet ut av teknologien. En ny undervisningsmetode er utviklet, og UiS skal drive undervisning etter den nye metoden i utvalgte emner. En ny klinisk praksis er utviklet, og et sykehus skal nå tilby behandling etter den nye praksisen. Denne type innovasjon betegnes ofte som intraprenørskap. Øverst til høyre: Her er det også ny kunnskap som skal tas i bruk (innovasjon), og det skal etableres en ny organisasjon for formålet (entreprenørskap). Eksempler: En ny boreteknologi er oppfunnet, og en ny liten bedrift startes for å gjøre forretningsvirksomhet ut av teknologien. En ny undervisningsmetode er utviklet, og en ny skole opprettes for å drive undervisning etter den nye metoden. En ny klinisk praksis er utviklet, og en ny klinikk (offentlig eller privat) opprettes for å tilby behandling etter den nye praksisen. Dette betegnes som innovativt entreprenørskap. Nederst til høyre: Her skal det etableres en ny organisasjon (entreprenørskap), men den skal ta eksisterende kunnskap i bruk. Eksempler: Etablering av en ny frisørsalong, et nytt bilverksted, en ny barneskole som skal undervise etter tradisjonelle metoder, et nytt legesenter, en ny dagligvarebutikk….etc. Dette betegnes som imitativt entreprenørskap. Nederst til venstre: Her utføres det konvensjonell virksomhet i etablerte organisasjoner. Eksisterende kunnskap tas i bruk av en eksisterende organisasjon. Kunnskapen eller organisasjonen her er verken innovativ eller entreprenøriell. Det er imidlertid viktig å poengtere at dette ikke må oppfattes som normativt «dårligere» enn de andre kvadrantene. Tvert imot, det er her det meste av aktivitet og verdiskapning i samfunnet foregår. Industribedrifter produserer sine varer, grunnkurs undervises på skoler og universiteter, sykehus utfører undersøkelser og behandling etc. En kan si at målet med det som foregår i de andre kvadrantene er å utvikle organisasjonen og kunnskapsbruken til å gradvis bevege seg over til denne kvadranten, slik at det som er innovativt i dag skal bli morgendagens innarbeidede praksis. Implikasjoner for UiS En måte å anvende rammeverket på i UiS’ videre arbeid, er å få identifisert hvordan det kan forstås og eksemplifiseres innen de ulike fagtradisjonene ved UiS. Et visst forsøk er gjort med 6 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 eksemplene som er gitt, men dette bør diskuteres videre av de enkelte fagmiljø, med tanke på hvilken relevans og konsekvens det kan ha for undervisning innen faget. Innovasjonogentreprenørskap;Individnivå
Det er meningsfylt å bruke begrepet entreprenørskap på individnivå også i sammenhenger hvor det ikke opprettes en ny organisasjon. Dette vil høre inn under begrepet «Intraprenørskap» i rammeverket i fig 1, dvs en form for «internt entreprenørskap» i den etablerte organisasjonen. I slike sammenhenger ser en ofte at enkelte personer utmerker seg som pådrivere for fornyelse eller nyskapning i en eller annen form. Disse omtales gjerne som entreprenører, eller at en sier at de har entreprenørielle egenskaper. I det følgende vil vi presentere et rammeverk som kan være nyttig for å avklare bruken av begrepene innovasjon og entreprenørskap på individnivå. Dette rammeverket fokuserer på at ulike personer har ulike roller i en innovasjonsprosess, dvs den endringsprosessen som foregår når noe nytt skal tas i bruk/implementeres/iverksettes. Roberts og Fusfeld (1982) har argumentert for at det finnes 5 kritiske arbeidsfunksjoner som må inngå i en innovasjonsprosess (vi angir for enkelhets skyld de engelske betegnelsene for å unngå feiloversettelser); «Idea generation», «entrepreneuring/championing», «project leading», «gatekeeping» og «sponsoring/coaching». Konteksten for Roberts og Fusfelds arbeid er industriell produktutvikling, men typologien kan også vurderes i andre innovasjonskontekster. Ifølge Roberts og Fusfeld vil deltakerne i innovasjonsprosessen ut fra sine naturlige egenskaper innta ulike roller som i ulik grad tar seg av disse arbeidsfunksjonene. Hver rolle kan inntas av en eller flere personer, og en person kan innta en eller flere roller. Rollene som inntas er: 
Idegeneratoren. Denne rollen inntas typisk av individer som er kreative, ofte velutdannede og som trives med problemløsning. 
Entreprenøren. «Entrepreneuring/championing» består i å se muligheten i en ny ide, selge ideen innad i et miljø og drive den framover for å få nødvendig gjennomslag og ledelsesgodkjenning. Rollen inntas typisk av individer som er kreative, men ofte på en mer pågående måte og mer emosjonelt engasjert enn idegeneratoren. Entreprenøren jobber aktivt som pådriver for å fremme realiseringen av sin egen ide, men (NB!) ofte også realiseringen av noen andres ide. 
Prosjektlederen. Denne rollen inntas ofte av personer som er gode til å organisere og planlegge og sensitiv til alle detaljer som må håndteres og koordineres for å få til en vellykket prosjektgjennomføring. Prosjektlederes rolle er primært å koordinere aktiviteter og andre personer som inngår i innovasjonsprosessen. 
Portvakten. «Gatekeeping» i Roberts og Fusfelds typologi består i å samle og kanalisere viktig informasjon fra det eksterne miljøet inn til prosjektet. Denne rollen inntas typisk av individer som er gode til å kommunisere både innad i prosjektet og utad mot det eksterne miljøet. Portvakten fanger opp relevant informasjon fra omverdenen og kommuniserer dette effektivt til kollegene i prosjektet. 7 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 
Sponsoren. «Sponsoring/coaching» består i å hjelpe prosjektet å få tilgang på de ressurser de trenger, i form av finansiering, utstyr, personer mm. De arbeider også for å beskytte prosjektet – sørge for at de har produktive arbeidsforhold – og promotere prosjektet utad til de som kan skaffe slike ressurser til prosjektet. Rollen inntas ofte av personer med en viss tyngde, erfaring og senioritet, som kan guide de mindre erfarne personene i sine roller og være prosjektets talsperson i forhold til beslutningstakere på høyere nivå. I en «innovasjonsprosess» i en organisasjon (altså den endringsprosessen som foregår når noe nytt skal tas i bruk/ iverksettes) har altså alle deltakerne sin funksjon, enten de bidrar i den ene eller den andre rollen (eller flere). Det som er viktig å få frem her er at alle de ovennevnte rollene må være besatt for at innovasjonsprosessen skal lykkes; det er ikke bare (den kanskje høyt profilerte) entreprenøren som har betydning i prosessen. Implikasjoner for UiS Denne forståelsen har betydning for å fremme innovasjonsforståelse i UiS sin undervisning. I prosjektarbeid som er av innovativ karakter, bør en bevisstgjøre studentene på å reflektere over sin rolle. Det er ikke meningsfylt å forvente at alle studenter skal bli entreprenører, ettersom alle rollene er nødvendige for å oppnå innovasjon. Et viktigere mål bør derfor være at hver student 1) oppnår en forståelse av hva innovasjon innebærer knyttet til deres fag/profesjon, og 2) får et bevisst forhold til hva ens naturlige individuelle rolle er og hvordan man med sine faglige og personlige forutsetninger best kan bidra i innovasjonsprosesser. Spesielt interessant vil det være hvis UiS kan klare å få dette til å fungere på tvers av fagområder – slik at rolleinnehaverne kan komme fra ulike fagmiljø og dele erfaringer og muligheter. 4. Internasjonalt ma-program i innovasjon og entreprenørskap
Handelshøgskolen UiS er i god gang med å forberede en utredning i forhold til mastergrad i innovasjon og entreprenørskap. Både faglige representanter og en student har vært på studietur i november og desember for å kartlegge tilsvarende tilbud og erfaringer på aktuelle universiteter i Sverige, Danmark, Nederland (ECIU) og i London. I tillegg har HHUiS hatt et seminar hvor problemstillingen vedrørende utdanning og behov for kandidater innenfor innovasjon og entreprenørskap har vært diskutert med inviterte representanter fra et vidt spekter næringslivsaktører/bedrifter i regionen. Utredningen vil ut fra innledende undersøkelser måtte ventes å skissere ulike alternativer for innovasjon og entreprenørskapstilbud ved UiS. Det er levert en søknad om utredningstillatelse i henhold til gjeldene UiS regelverk i desember med hensikt å ha en utredning klar i slutten av april 2015. 8 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 5. Tiltaksplan for implementering i studieprogram
Det vises til del 2 i dette dokumentet, der arbeid med innovasjon i studiene er hjemlet i kvalifikasjonsrammeverket, og der arbeid med innovasjon og entreprenørskap er forankret i universitetets strategi. Arbeidsgruppa foreslår følgende tiltak for perioden 2015 – 2017: 1. Det lyses ut et pilotprosjekt for arbeid med utvikling av innovasjon og entreprenørskap i studiene. Fakultetene inviteres til å melde inn et studieprogram, et fagmiljø eller et institutt til pilotprosjektet. Pilotprosjektet har en tidsramme fram til de ordinære emnerevisjonene begynner høsten 2015. Prosjektet starter med et seminar våren 2015, og avsluttes med et erfarings‐ og delingsseminar innen 1. oktober 2015. En ressursgruppe med utgangspunkt i arbeidsgruppen og med forankring i aktuelle fagmiljø kan delta i gjennomføringen av prosjektet. Fra høsten 2015 inngår arbeid med innovasjon og entreprenørskap i studiene i de ordinære prosessene knyttet til utvikling av studiekvaliteten: program‐ og emnerevisjoner, akkreditering av nye program og reakkreditering av eksisterende program. Ansvarlig for pilotprosjektet: rektor og direktør. Ansvarlig for videre arbeid: dekan. 2. Det kan etableres emne eller delemne i innovasjon og entreprenørskap, som kan inngå som eget emne i et studieprogram eller som del av et emne. Ansvarlig: dekan. 3. Det føres inn et tillegg i Mal og veiledning til søknad om akkreditering og etablering av studium ved Universitetet i Stavanger, Del 2, pkt. 2.2: «Søknaden skal også gjøre rede for hvordan innovasjon og entreprenørskap er innarbeidet i studiet.» Kvalitetsutvalgene ved fakultetene og utdanningsutvalget har ansvar for å påse at dette tas hensyn til ved akkreditering av nye studieprogram eller ved revisjoner av eksisterende program. Ansvarlig: utdanningsdirektøren. 4. Arbeid med innovasjon og entreprenørskap i studiene inngår i universitetets ordinære planleggings‐ og virksomhetsoppfølging (PVO‐prosessen). Det blir vist til UiS sitt kvalitetssystem der prosessene med kvalitetsarbeidet er beskrevet. Ansvarlig: enhetsleder. 5. Det settes av en ressurs i budsjettet for å gjennomføre pilotprosjektet. Dette er kostnadsregnet til kr 400.000. Se vedlegg. Ansvarlig: direktør. 9 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 6. Tidsplan
Tverrgående handlingsplan går fram til 2017.
Nedenfor er tiltakspunktene satt inn i en tidsplan.
2015
2016
2017
Gjennomføring av
pilotprosjekt, pkt 1.
Emnerevisjon
Emnerevisjon
Emnerevisjon
Ansvarlig:
dekan
Ansvarlig:
dekan
Ansvarlig:
dekan
Etablere nye
emner/
delemner
Etablere
nye emner/
delemner
Etablere
nye emner/
delemner
Ansvarlig:
Ansvarlig:
Ansvarlig:
Dekan/
Dekan/
Dekan/
Instituttleder
Instituttleder
Instituttleder
PVO planlegging
PVO rapportering
PVO planlegging
PVO rapportering
PVO planlegging
7. Eksempler på og erfaringer med innovasjon og entreprenørskap i
høyere utdanning
Beskrivelse av hva UiS gjør
Se vedlagt oversikt over noen emner ved ulike studier, der innovasjon og/eller
entreprenørskap enten er en del av emnet eller der dette inngår i navnet på emnet.
Eksempler fra andre institusjoner
NTNU har et emne på 7,5 studiepoeng, Eksperter i team (EiT). Dette er et
yrkesforberedende emne der studentene tilegner seg samarbeidskompetanse ved å
anvende sin fagkunnskap i et tverrfaglig prosjektarbeid, sammen med studenter fra ulike
studieprogram på NTNU. Aktuelle problemområder fra samfunns- og arbeidsliv danner
utgangspunkt for prosjektarbeidet, og studentgruppene bør samarbeide med eksterne
partnere. I EiT lærer studentene å kommunisere og samarbeide slik at de kan bidra til
helhetlige løsninger, trivsel og læring i tverrfaglig prosjektarbeid senere i yrkeslivet.
Emnet er et eksempel på et tverrfaglig emne som ved NTNU er obligatorisk for alle
studenter på høyere grad. Hvert år gjennomfører om lag 2000 studenter emnet.
Linkøpings universitet har en avdeling for prosjekt, innovasjon og entreprenørskap (PIE).
Avdelingen driver forskning og undervisning innenfor prosjekt- og innovasjonsledelse,
industriell vekst og fornyelse, og forretningsutvikling og entreprenørskap.
Avdelingen er et eksempel på en enhet som har et særlig faglig ansvar som er relevant
for alle studier ved institusjonen.
10 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 Referanser
Cliff, Jennifer E.; Jennings, P. Devereaux; Greenwood, Royston 2006: New to the game
and questioning the rules: The experiences and beliefs of founders who start imitative
versus innovative firms. Journal of Business Venturing, September 2006, Vol.21(5),
pp.633-663.
Brun, Eric, E. Willumsen og M. Wensberg 2014: Under arbeid.
Dyer, Gregersen, & Christensen, 2008: Entrepreneur Behaviors, Opportunity Recognition,
and the Origins of Innovative Ventures. Strategic Entrepreneurship Journal 2008, (2), pp.
317-338.
Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring 2011. Kunnskapsdepartementet.
Norgesnettrådet 1999: "Basert på det fremste -"?: om evaluering, kvalitetssikring og
kvalitetsudvikling av norsk høgre utdanning : vurderinger og tilrådninger fra
arbeidsgruppe nedsatt av Norgesnettrådet. Volum 2-1999 av Norgesnettrådets rapporter.
Roberts og Fusfeld, 1982: Critical functions: Needed Roles in the Innovation Process. In
R. Katz (Ed.), Career Issues in Human Resource Management (pp. 182-207). Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Raaheim, Arild 2011: Læring og undervisning. Bergen: Fagbokforlaget.
Utdannings- og forskningsdepartementet (UFD) 1990. Studiekvalitet. Innstilling fra
Studiekvalitetsutvalget avgitt til 9. juli 1990.
11 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 Vedlegg: Innovasjon og entreprenørskap som tverrgående satsingsområde for integrering i studieporteføljen Eksempler på hvordan innovasjon og entreprenørskap er innarbeidet i ulike studieprogram ved Universitetet i Stavanger. Emne Program BDA840 Ba i dans Arbeidslivskunnskap 5 stp Fra emnet Læringsutbytte: Studenten skal kunne gjøre rede for entreprenørielle egenskaper/evner: nettverking, søknadskriving, karriereplanlegging og utvikling. BUM303 Ba i utøvende musikk Innledning: Emnet gir Musikkformidling et tilbud om 10 stp kompetanse i entreprenørskap i utøvende musikkutdanning ved IMD. Læringsutbytte: FIN170 Teknologi og Forkurs for ingeniørutdanning Studentene skal få en samfunn ‐ Forkurs positiv holdning til for innovasjon og ingeniørutdanning entreprenørskap GLU1P30 Praksis 3. Grunnskolelærerutdanning Innledning: år 1. ‐ 7. trinn Samarbeid med GLU1P40 Praksis 4. lokalmiljøet med vekt år på entreprenørskap. GLU1P45 Praksis 4. år ING200 Ulike ba‐program på Det Innledning: Innføring i Ingeniørfaglig teknisk‐naturvitenskaplige bedriftsøkonomi og systememne ‐ fakultet entreprenørskap. Teknologiledelse 10 stp Ba Barnehagelærer Læringsutbytte: BBDBAC Bacheloroppgave Studenten har 15 stp endrings‐ og utviklingskompetanse, kan lede pedagogisk utviklingsarbeid og bidra til nytenkning og innovasjonsprosesser Fra NKR «kjenner til nytenking og innovasjonsprosesser» 12 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 BRE320 Årsregnskap 15 stp BSS220 Helse‐, miljø‐ og sikkerhetsledelse 10 stp BØK385 Entrepreneurship and Business Plan MØA415 Knowledge‐based entrepreneurship IND620 Entreprenørskap i teknologibedrifter 10 stp MØA305 Business innovation for fremtidens barnehage. Ba i regnskap og revisjon Læringsutbytte: Studenten kan bidra og støtte oppunder nytenkning og i innovasjonsprosesser. Bachelor i sosiologi Læringsutbytte: Kandidaten skal kjenne til faglig nytenkning og innovasjonsprosesser. Bachelorprogram på Læringsutbytte: Handelshøgskolen UiS Objectives in the course: ‐ How ideas or research can become commercialized. ‐ What characterizes innovation ‐ How an idea can be turned in to a business concept ‐ What it takes to realize a business idea Masterprogram på Læringsutbytte: The Handelshøgskolen UiS main objective of the course is to explore how ideas or research can become commercialized into a business concept. Master på Det teknisk‐
Innledning: Emnet naturvitenskaplige fakultet omhandler etablering og drift av kunnskapsbaserte virksomheter. Fundamentet for emnet er en forretningsplan som klart definerer de ulike elementene som er viktige for å bygge en bedrift. Masterprogram på Læringsutbytte Handelshøgskolen UiS (kunnskap): «kjenner til nytenking og innovasjonsprosesser» «kjenner til nytenking og innovasjonsprosesser» «kjenner til nytenking og innovasjonsprosesser» «kan bidra til nytenking og i innovasjonsprosesser» «kan bidra til nytenking og i innovasjonsprosesser» «kan bidra til nytenking og i innovasjonsprosesser» 13 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 MUT 200 Utdanning Ma i utdanningsvitenskap og samfunn 15 stp TN910 Innovasjon og prosjektforståelse 5 stp Doktorgradsprogram i teknologi og naturvitenskap On completion of the course, students will have a broad overview of the scholarly literature on innovation, including theories of •what innovation is •why innovation is important in the economy •how firms may work to promote innovation •how regional, national and sectoral context affects firm innovation strategies, and how innovation policy may be viewed in this light •the effects of innovation on firms and on the overall economy Læringsutbytte: Studenten skal ha kunnskap om institusjonsbasert innovasjonsarbeid og ledelse av kompetanseutvikling i kollegiet. Læringsutbytte: Etter endt kurs skal kandidaten kunne vurdere behovet for, ta initiativ til og drive innovasjon. «kan bidra til nytenking og i innovasjonsprosesser» «kan vurdere behovet for, ta initiativet til og drive innovasjon» 14 Status: Ferdig forslag fra arbeidsgruppa 19.12.2014 Vedlegg: Budsjett for 2015 Seminar
100.000
Studietur
100.000
Frikjøp, kr 100.000 pr fakultet
300.000
Sum
400.000
15 9(,.$57
±
/ ULQJVPLOM¡HWXQGHUYLVQLQJVIRUPHQHRJGHQ
GLJLWDOHXWYLNOLQJHQ
©ª
9
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
ARBEIDSGRUPPENS SAMMENSETNING OG MANDAT
Studentaktiv læring og moderne undervisningsformer er et av de fire institusjonelle tiltakene som skal
prioriteres i perioden 2013–2017 ifølge Tverrgående handlingsplan for Universitetet i Stavanger
2013–2017, vedtatt av UiS-styret 13.06.2013.
I denne forbindelse er det nedsatt en arbeidsgruppe, ledet av prorektor Tor Hemmingsen, som fikk
følgende mandat:
På grunnlag av en kortfattet oversikt over den læringsinfrastruktur og de lærings- og
prøveformer som er i bruk ved UiS i dag, vurdere hvordan bruk av teknologiske verktøy og
digitalisering av læringsprosesser kan fremme studentaktiv læring, kvalitet i utdanningene og
fremragende undervisning.
Å utarbeide et veikart for videre utvikling av undervisningsmetoder, læringsformer,
vurderingsformer og læringsarenaer, med særlig vekt på bruk av digitale verktøy og problem-,
case- og simulatorbasert læring.
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen er
resultatet av gruppens arbeid.
Arbeidsgruppen har bestått av:
Faglig ledelse:
Prorektor Tor Hemmingsen
Jorunn Melberg, prodekan for undervisning, Det humanistiske fakultet
Eva Hærem, prodekan for undervisning, Det samfunnsvitenskapelige fakultet
Sigbjørn Hervik, prodekan for undervisning, Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet
Vitenskapelige ansatte:
Venche Hvidsten, Institutt for helsefag
Brynjar Foss, Institutt for helsefag
Trygve Eftestøl, Institutt for data- og elektroteknikk
Områdespesialister:
Elisabeth Faret, EVU-direktør
Atle Løkken, underdirektør NettOp
Marina Davidian, IT-direktør
Dag Husebø, leder av UniPed
Studenter:
Nadia Heyler
Ruth Myrvågnes
Sekretariat:
Stig Selmer-Anderssen
Marit Cecilie Farsund
2
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
1. BAKGRUNN, FORANKRING OG OVERORDNEDE
MÅLSETTINGER
Kjennetegn på framtiden
Et veikart må nødvendigvis ha som målsetning å peke i retning av en fremtid som kartet kan hjelpe å
finne fram til. Samtidig er det jo slik at ingen med sikkerhet kan si noe om den virkeligheten som skal
komme. Her må vi være spørrende og kun forestille oss hva framtiden vil bringe. Dette veikartet ser
for seg tre kjennetegn ved fremtidens utdanninger som kan være gode ledetråder for hvilken vei UiS
skal ta.1
Hensikten med å beskrive disse kjennetegn ved fremtidens utdanninger er å synliggjøre tenkte forhold
som vi tror vi må forholde oss til fremover. Ulike deler av virksomheten vil bære ulike kjennetegn
ulikt, og det er snarere slik at vi nok må forberede oss på at et antall ulike forhold vil innvirke og gi
variasjonsbredde på kjennetegnene, heller enn at det blir nøyaktig slik de er beskrevet.
«Tilgjengelighet»
Dette kjennetegnet handler om en framtid der ting går enda raskere enn i dag, og der vi som studenter,
arbeidstakere og sosiale individer er mer tilgjengelige. Ønskene fra studentene så vel som fra arbeidslivet trekker sterkt i denne retning, og dette vil være et kjennetegn også framover. Konsekvensen blir
at studienes innhold så vel som studienes læringsmål må tilpasses i stadig kortere tidssykluser, og at
det legges opp til økt tilgjengelighet i læringsprosessene.
I en ikke alt for fjern framtid har vi også kommet mye lenger med at våre tilbud er tilpasset livslang
læring. En av konsekvensene vil være at universitetets tilbud innenfor høyere etter- og videreutdanning har et betydelig større omfang enn i dag, både i bredde og dybde. Slike tilbud vil også i større
grad være integrert i arbeidslivet, og i virksomhetenes systematiske kompetanseutviklingsarbeid.
«Deling»
Kunnskapsdeling i læringsnettverk er et kjennetegn som reflekterer globaliseringen, men som i enda
høyere grad gjenspeiler teknologiens evne til å minimalisere problemene som avstand (på alle plan)
bringer med seg. Kjennetegnet danner et bilde der verden kommer tett på. Stor variasjon og hyppige
endringer vil stå stadig mer sentralt i dannelsesaspektet av utdannelsen. Variasjonen og endringene
oppleves ikke først og fremst som utfordringer som må mestres, men som et naturlig og attraktivt
aspekt av virkeligheten.
I dette kjennetegnet står kommunikasjon og samhandling sentralt. Samhandlingen omfatter et stadig
økende antall partnere og interessenter i stadig videre nettverk. En naturlig konsekvens er at
perspektivet på kunnskap og kompetanse endres. Tradisjonelle forståelser av at kunnskap er noe som
overføres i læringssituasjoner komplementeres i økende grad av perspektiver på kunnskap som noe
som deles og også skapes gjennom sosial samhandling i utdannings-, arbeids-, forsknings- og
utviklingskontekster.
«Relevans»
Økt fokus på relevans er også et kjennetegn på fremtidens utdanning. Både studenter og arbeidstakere
vil bli enda mer opptatt av at kompetansene som opparbeides gjennom utdanning og praksis skal være
relevante både i ekstern og intern forstand. Studentene forventer at kun slikt som er nødvendig for å
oppnå læringsutbyttet skal inngå, og at det som inngår samlet sett skal være tilstrekkelig til å oppnå
læringsutbyttet. Studenten forventer samtidig at det skal være lett å forstå at elementene er nødvendige, og at helheten av elementer faktisk er tilstrekkelig. For utdanningens interne relevans handler det
om at studentene oppfatter det som foregår av studiefaglige praksiser som noe som gir mening for dem
1
Arbeidsgruppen har i noen grad latt seg inspirere av de tre framtidsperspektiver for høyere utdanningsinstitusjoner som
BI med hjelp fra Futurefields har utviklet til sitt BI2020-prosjekt (Arbeidsgruppen BI 2020, 2013).
3
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
personlig. Det de leser, gjennomfører av oppgaver, og deltar i knyttet til undervisningsvirksomhet må
oppfattes som interessant og givende for der de er i sin studiesituasjon.
Samtidig må utdanningen også ha relevans i ekstern sammenheng. Med det menes at utdanningen
henger sammen med og kvalifiserer for en yrkessammenheng, slik at det blir enkelt å ha nytte av
studentenes kunnskap og kompetanser.
Det å studere (eller å ha studert) ved Universitetet i Stavanger må gi assosiasjoner til meningsfull bruk
av tid, til læringsrikdom og til rett kvalifisering for fremtidig yrke.
UiS i møte med kjennetegnene på fremtiden
Målet med veikartet er at det skal gi retning gjennom å imøtekomme og realisere kjennetegnene over.
For at så skal kunne skje må både undervisningen og undervisningens mål og rammer tilpasses
kjennetegnene og den veien som er staket ut. Under beskrives de didaktiske kategorier i lys av
kjennetegnene:
Didaktisk kategori
Beskrivelse
Universitetslæreren
Leder eksplisitt læring både digitalt og i fysiske møter. Dette gir studenten grunnlag for å se
sammenheng mellom læringsutbytte, arbeidsmåter, faglig innhold og vurderingsmåter.
Planlegger og gjennomfører variert og relevant undervisning som åpner opp for tilegnelse,
deltakelse og utvikling av ulike kunnskapstyper og kompetanser i fagene og utdanningen.
Legger til rette for individuelle læringsprosesser i for- og etterarbeidsfaser gjennom bruk av
digitale redskaper og sosiale didaktiske møter i campusbaserte læringsrom og på digitale
arenaer.
Universitetsstudenten
Gis anledning til å ta ansvar for egen læring i balansert bruk av digitale redskaper i for- og
etterarbeidsfaser og i møter til undervisning og veiledning på campus.
Tilegner seg læringsutbytteorientert kjernekunnskap individuelt gjennom nettbaserte
læringsrom.
Ekspanderer egne og andres forståelser gjennom deltakelse i sosiale campusorienterte
læringskontekster på utdanningens og fagenes vegne.
Innholdet
Utvalg av innhold må henge sammen med faglige mål og studentenes læringsutbytte.
Digitalt forskningsbasert innhold prioriteres.
Utvalgt innhold ses som ressurser som tas i bruk for å nå faglige mål og for at studentene skal
ha oppnå utdanningens læringsutbytte. Innholdet vil i liten grad framstå som pensum som må
gjennomgås slik at studenten skal huske dette til eksamen.
Arbeidsmåtene
Varierte undervisnings- og arbeidsmåter i samsvar med fagenes og utdanningens egenart.
Relevante arbeidsmåter som gir grunnlag for at studentene når utdanningens læringsutbytte, at
de kan gjennomføre utdanningens vurderingsformer, og der undervisningens arbeidsmåter har
relevans for fremtidig yrkespraksis.
Arbeidsmåtene kombinerer campusbaserte møter mellom studenter og faglærere med
hensiktsmessige studentaktive arbeidsmåter individuelt og kollektivt gjennom bruk av digitale
redskaper.
Vurderingsmåtene
Varierte og rike vurderingsmåter sett som integrert del av arbeidet med å oppnå faglige mål og
læringsutbytte.
Bruk av digitale redskaper er førstevalg i vurderingssituasjoner underveis i studiet.
Tradisjonelle slutteksamener gjennomføres digitalt såfremt egnede digitale plattformer er
tilgjengelige.
Vurderingsmåter med relevans for fremtidig yrke skal prioriteres.
Læringsrammene
Er så fleksible som mulig med tanke på varierte undervisnings- og arbeidsmåter i samsvar med
interne og eksterne kriterier for relevans, og kravet om et universelt utformet tilbud.
Digitale ressurser brukt i undervisnings- og vurderingssammenheng skal være tilgjengelige for
studentene med mindre lover og forskrifter står direkte til hinder for dette.
4
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
Forankring og overordnede målsettinger
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen har som
utgangspunkt at måten vi digitaliserer våre læringsprosesser og tar i bruk teknologiske redskaper i
undervisningen skal bidra til å videreutvikle studiekvaliteten i utdanningene.
Veikartets overordnede målsettinger er utformet etter følgende prinsipper og føringer:
●
●
●
●
Kontinuerlig fokus på å videreutvikle studiekvaliteten. Dette følger både av universitetets
strategi, planer, og av gjeldende lover og forskrifter2.
Prinsippet om universelt utformede læringsarenaer. Dette følger både av universitetets strategi
og av gjeldende lover og forskrifter, deriblant «Forskrift om universell utforming av IKT»3.
Fokus på samhandling og samarbeid.
Prinsippet om digitalt førstevalg. Dette følger både av universitetets strategi og av endringene i
forvaltningsloven, så vel som av eForvaltningsforskriften4.
Samtidig forutsetter UiS’ strategi at innovasjon skal være et fellestrekk for planer og aktiviteter. Vilje
til å igangsette innovative prosesser og utvikle virksomhetens samlede evne til å oppnå mål som er
satt, preger dermed også dette veikartet.
De fire føringene må hele tiden ses i sammenheng, noe som stiller store krav til at organisasjonen
videreutvikler sin evne til samhandling og samarbeid innad så vel som utad. Digitalt førstevalg betyr
ikke digitalt enestevalg. Det må gjøres en kritisk vurdering av nye løsninger så vel som av
eksisterende løsninger. Dersom utvidelse med digitale løsningskomponenter svekker studentenes
muligheter til å oppnå læringsutbyttet og medfører et læringsmiljø som er mindre universelt utformet,
kan løsningen ikke benyttes. På den annen side, dersom utvidelse med digitale løsningskomponenter
bedrer studentenes muligheter til å oppnå læringsutbyttet og medfører et læringsmiljø som er mer
universelt utformet, kan man ikke la være å benytte løsningen. Prinsippet om digitalt førstevalg
medfører likevel at man i situasjoner hvor man må gjøre et valg mellom en digital og en ikke-digital
løsning, skal velge den digitale.
Videreutvikling av studiekvaliteten
Arbeidet med studiekvalitet er en
kontinuerlig prosess, der de kjennetegn på
kvalitet man mener å se i et studium er noe
som er utviklet over tid, og som det må
arbeides med videre. Undervisningskvaliteten er en del av studiekvaliteten, og
er en ferskvare og noe som materialiserer
seg i møtet mellom universitetslærer og
student i form av fysiske møter, men også
møter basert på ulike digitale medier.
Samtidig er studiekvalitet noe som må ses i
sammenheng med de studentene som trer
inn i utdanningene og de rammebetingelser
som foreligger. Modellen til høyre5
beskriver studiekvalitet som en dynamisk
prosess som involverer flere kategorier som påvirker hverandre gjensidig.
2
Strategi vedtatt av UiS-styret 13.06.2013; justert av styret 03.10.2013, plan for utvikling av studiekvalitet/kvalitetssystem
vedtatt av styret 9.6.2011.
3 «Forskrift om universell utforming av IKT» trådte i kraft 1. juli 2013.
4 eForvaltningsforskriften trådte i kraft 7. februar 2014.
5 Basert på studiekvalitetsutvalgets (Handalsutvalgets) studiekvalitetsmodell
5
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
Universelt utformede læringsarenaer.
Universitetet i Stavanger har som mål at alle våre tjenestemottakere skal kunne nyttiggjøre seg de
tjenester vi tilbyr i de omgivelsene vi tilbyr dem uten behov for tilpassing og særskilt
tilrettelegging. Institusjonen har satt seg som mål å ligge i forkant når det gjelder kravet om at all
statlig virksomhet skal være universelt utformet innen 20256, slik at gevinstene som følger av
universelt utformede tilbud kan hentes inn på et så tidlig tidspunkt som mulig.
«Siktemålet med universell utforming er å gjøre det enklere for alle studenter å lykkes med å
nyttiggjøre seg studietilbudets innhold og studieelementer uten at dette skal gå på bekostning av
faglig nivå.»7
Universell utforming gjelder ikke bare for studiene slik de oppleves av studentene her, men i like stor
grad for prosesser og tilbud som rettes mot faglærerne og øvrige ansatte. Dermed tar veikartet sikte på
at det skal være enkelt for studentene og de ansatte å opparbeide seg:
Oversikt over tilgjengelige redskaper/virkemidler.
Kunnskap om hvilke resultater som kan oppnås gjennom å kombinere digitale og tradisjonelle
tilnærminger til undervisning og læring.
● Innsikt i pedagogisk og didaktisk bruk av digitale redskaper.
● Forståelse av hvordan digitale redskaper kan inngå i en videreutvikling av studiekvalitet og
undervisningskvalitet.
●
●
Samhandling og samarbeid
Samhandling og samarbeid handler både om hvordan innsats og ressurser organiseres for å frambringe
resultater i samsvar med universitetets strategi, og om at så mange som mulig skal kunne nyttiggjøre
seg resultatene. I dette veikartet er det først og fremst utdanningsprosessene og de tilknyttede
administrative prosessene som står i fokus.
Samhandling og samarbeid er en forutsetning for å kunne oppfylle en rekke av strategiens mål,
eksempelvis angående internasjonalisering, innovasjon, entreprenørskap, og institusjonell utvikling,
men også for å unngå byråkrati og ineffektive løsninger der mye ressurser kan medgå uten at det bidrar
til bedre studiekvalitet. Samhandling og samarbeid har å gjøre med både våre egne prosesser innad og
mot eksterne partnere utad (partnere i det offentlige og i det private næringsliv, og institusjonelle
partnere nasjonalt så vel som innenfor EHEA8 og globalt). I veikartet er det lagt spesiell vekt på å
identifisere prosesser der samarbeid og samhandling kan bidra til å skape gunstige resultater.
●
●
Der det foreligger eller er planlagt samarbeid angående rammeverk og framgangsmåter angående
læringsmiljø og undervisningsformer (nasjonalt eller innen EHEA), skal UiS ta sikte på å delta
eller inngå i samarbeidet.
Lokale rammeverk eller framgangsmåter skal fremme samarbeid om felles rammeverk innenfor
sektoren, nasjonalt så vel som innenfor EHEA.
Digitalt førstevalg
Regjeringens strategi for digitalt førstevalg er blitt fulgt opp gjennom et antall rapporter9.
Regjeringens digitaliseringsprogram «Digital agenda for Norge» ble lansert 11. april 2012, og
stortingsmeldinga «Digital agenda for Norge» ble lagt fram 22. mars 2013. Dermed fikk digitalt
6
På enkelte områder gjelder krav om universell utforming fra 1. juli 2014. («Anskaffe nytt eller oppgradere eksisterende
nettsted? Fra 1. juli 2014 vil Difi føre tilsyn med de fleste nettsteder for å sikre at kravene til universell utforming oppfylles.
– Sett dere inn i kravene og gjør gjerne litt mer ved hjelp av enkle grep, lyder oppfordringen fra Malin Rygg, leder for
tilsynet for universell utforming av IKT i Difi». Se også http://uu.difi.no/tilsyn).
7 UiS Styresak US 13/14.
8 EHEA: European Higher Education Area, det europeiske høyere utdanningsområdet, fullt ut etablert fra 2010.
9 Blant andre disse to Difi-rapportene: «Digitalt førstevalg – status for elektroniske tjenester i staten» og «Digitalt førstevalg
– en kartlegging av hindringer og muligheter», begge fra 2011.
6
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
førstevalg en helt sentral posisjon, som virkemiddel for «at fornying av offentlig sektor skal være mer
velferd og mindre administrasjon. Ett virkemiddel for å redusere omfanget av ressurser brukt til
administrasjon, er å tilrettelegge for at borgerne skal kunne forholde seg til forvaltningen ved å benytte
nettbaserte selvbetjeningsløsninger. For at dette målet skal realiseres, er det nødvendig å tenke
digitalt først, ikke papir. Digitalt førstevalg er begrepet som den norske regjerningen benytter når de
kommuniserer målsetningen om at digitale tjenester blir standard, og papirbaserte tjenester blir
unntaket.»
I stortingsmeldinga understrekes det at digital deltakelse for alle står som et fundament for
strategien10. Nødvendige forutsetninger omfatter både digital kompetanse11 og digital dømmekraft12,
så vel som universell utforming av tjenester og prosesser13. Universell utforming omfatter at
hovedløsningen skal være utformet slik at tjenestebruker kan gjøre seg bruk av den uten at det er
behov for særskilt tilrettelegging, og «Digital agenda for Norge» fastsetter digital kommunikasjon som
hovedregel (kapittel 8), bruk av digitalt innhold (kapittel 5) og at prosessene skal organiseres og
samordnes digitalt (kapittel 8). Prosessene og innholdet skal utformes med tanke på deling,
arbeidsdeling, gjenbruk og viderebruk (kapittel 2, 5, 8-10).
Når vi i større grad tar sikte på å digitalisere lærings- og undervisningsformene, forutsettes det dermed
at ikke bare disse prosessene i seg selv men også arbeidsprosessene omkring dem som skal
digitaliseres.
2. MÅL OG TILTAK FOR 2015–2017
Universitetets strategi gjør det nødvendig med en satsing innenfor følgende områder for å oppfylle
målsettingene angående læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen14:




Undervisning og læring
Kompetanseutvikling
Forskning og utvikling
Infrastruktur
Undervisning og læring
«Blended learning» betegner tilnærminger til undervisning og læring der tradisjonelle
undervisningsmåter og bruk av digitale redskaper kombineres. Blended learning kan for eksempel
være en kombinasjon av tavleundervisning og ordinære forelesninger og digitale læringsmetoder. De
digitale løsningene medvirker til å skape variasjon i læringsprosessene, og gjør bruk av redskaper som
dagens og kommende studenter kjenner godt, som bærbar PC, nettbrett og smartphones.
Blended learning tilnærminger vil kunne skape variasjon og fleksibilitet både for student og faglærer,
og kan fremme pedagogisk nytenkning. Veikartet ser blended learning som en god og fremtidsrettet
arbeidsmåte for UiS med hensyn til å modernisere våre undervisningsformer og derigjennom skape
mer studentaktiv læring.15
Blended learning legger videre opp til stor fleksibilitet for faglærer. Det ligger ikke krav til hvilke
digitale læringsmetoder eller redskaper som skal benyttes, men at det pedagogisk skal legges opp til
variasjon og fleksibilitet ved hjelp av å blande ulike metoder i undervisningen. Fagets innhold, men
kanskje også faglæreres kompetanse og bakgrunn er viktige faktorer som styrer i hvilken grad man
10
STM (2012-2013): 23 «Digital agenda for Norge», kapittel 2: «Digital deltakelse for alle» (s. 15-26).
STM (2012-2013): 23 «Digital agenda for Norge», s. 18.
12 STM (2012-2013): 23 «Digital agenda for Norge», s. 18.
13 STM (2012-2013): 23 «Digital agenda for Norge», s. 24.
14 Det vil i noen grad forekomme innbyrdes avhengigheter mellom satsingsområdene: Både ‘Kompetanseutvikling’ og
‘Undervisning og læring’ forutsetter infrastruktur.
15 Se Torrao og Tiirmaa-Oras (2007): «Blended Learning - Research reports and examples of best practices», og NOU 2014-5:
MOOC til Norge.
11
7
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
kan og skal benytte blended learning. Av dette må det forstås at ulike fag og emner vil være ulik
strukturert med hensyn til bruken av blended learning. Samtidig vil det være slik at med de mange
ulike digitale læringsredskapene som fins ved UiS, vil det være overkommelig å ta i bruk ulike former
for blended learning i alle fag ved UiS fra og med 2015. Mange gjør dette allerede, kanskje til og med
uten å ha en klar bevissthet om dette.
Videre legger blended learning opp til pedagogisk nytenkning, og som en konsekvens av det, nye
pedagogiske muligheter for faglærere å følge opp og veilede sine studenter. Eksempelvis kan man se
for seg at ved å flytte noe av undervisningen ut av auditorium og over på videoforelesning/ strømming
(eller annen digital løsning), vil det for faglærer frigjøres tid som kan benyttes på eksempelvis en-tilen oppfølging av studenter som "ligger etter". I lys av dette kan man se for seg en situasjon der
studenter som mestrer studietilværelsen godt og ikke trenger direkte nærhet av faglærer, kan få jobbe
via digitale løsninger i deler av emner, og at studenter som trenger større nærhet til faglærer samtidig
kan få oppnå nettopp det. Studentene og deres læringsprosesser aktiveres slik på ulikt vis etter
individuelle behov.
Det anbefales å etablere et tettere samarbeid mellom fagmiljøene og de universitetsovergripende
miljøene NettOp, Uniped og IT. Disse vil kunne bidra, eller bistår allerede i arbeid og aktiviteter
knyttet til hvordan integrere ulike former for blended learning i emner og studieprogram.
Bruk av digital eksamen har vært i en pilotfase. Den overordnede føring om digitalt førstevalg
oppfylles gjennom at universitetets DigX-prosjekt for digital eksamen sørger for at digital eksamen nå
skal bli et ordinært tilbud. Veikartet omfatter at digital eksamen skal være fullt integrert som
førstevalgsmulighet før utgangen av planperioden.
Konkrete mål for videre utvikling av undervisningsmetoder, læringsformer, vurderingsformer og
læringsarenaer fram til 2017 er følgende:

Mål (M1): Alle studier skal inneholde variert og relevant bruk av digitale arbeidsformer
etter modellen blended learning.

Mål (M2): Alle institusjonens studier skal utnytte digitale læringsressurser, studieplaner og
arbeids- og prøvingsformer til beste for studentenes læring.

Mål (M3): Øke antall nettbaserte studier, med eller uten campussamlinger.
Målene for undervisning og læring skal nås gjennom følgende tiltak16:
Tiltak
Utføres av
Ansvar
(T1) Innarbeiding av ulike former for
blended learning i emner og
studieprogrammer.
Fagmiljø og
programansvarlig
Intituttleder,
dekan
2015-2017
(T2) Utvikle utvalgte samlingsbaserte
studier til nettbaserte studier.
Fagmiljø,
programansvarlig,
NettOp, IT
Dekan,
instituttleder
Minst ett
studium per
fakultet innen
høst 2017
(T3) Utvikle utvalgte heltidstilbud til
nettbaserte deltidsstudier.
Fagmiljø,
programansvarlig,
NettOp
Dekan,
instituttleder
Fra høst 2016
16
Tidsplan
For gjennomføringsgrad for mål og tiltak benyttes de fem stegene fra pilotanvendelse til full integrasjon som NIFU la til
grunn for sin studie «IKT og læring i høyere utdanning. Kvalitativ undersøkelse om hvordan IKT påvirker læring i høyere
utdanning» (NIFU Rapport 32/2013 s. 56), siden denne har dannet grunnlag for NUVs rapport om den digitale tilstand i
høyere utdanning i Norge (2014). De fem stegene utgjøres av pilotanvendelse (<20 % anvendelse), lavt nivå (20 % – 40 %
anvendelse), middels nivå (40 % – 60 % anvendelse), høyt nivå (60 % - 80 % anvendelse) og full integrasjon (> 80 %
anvendelse).
8
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
(T4) Utarbeide et sett modelltekster for
digital kompetanse til bruk i
læringsutbytteformuleringer.
Uniped
Utdanningsdirektør
2015
(T5) Innarbeide digital kompetanse i
læringsutbytteformuleringene der det er
hensiktsmessig.
Fagmiljø,
programansvarlig
Instituttleder,
dekan
2015-2017
(T6) Innarbeide digital kompetanse i
anbefalt forkunnskap der det er
hensiktsmessig.
Fagmiljø,
programansvarlig
Instituttleder,
dekan
2015-2017
(T7) Utvikle og levere MOOC17
(informasjon, plattformer/tjenester og
støtteapparat).
Fagmiljø, NettOp,
IT
Instituttleder,
dekan
Gjøres enklere
tilgjengelig i
løpet av 2015.
(T8) Produsere innhold til ulike typer
digitale læremidler for våre utdanninger18.
Fagmiljø, NettOp
Instituttleder,
dekan
2015-2017
(T9) Bruk av digital eksamen19.
Fagmiljø og
administrativt
eksamensansvarlige, IT
Instituttleder,
dekan, utdanningsdirektør
2015-2017
(T10) Prosjekt for digital eksamen (DigX)
gjennomføres, og digital eksamen
etableres som ordinær eksamensløsning.
DigX-gruppe,
ESS
Utdanningsdirektør
Fra pilotanvendelse 2014 til
full integrasjon
høst 2016
(T11) Sikre at eksamensforskriften
omfatter digital eksamen på lik linje med
papirbasert eksamen.
Utdanningsavdelingen
Utdanningsdirektør
2015
Kompetanseutvikling
For å nå målet om variert og relevant bruk av digitale arbeidsformer kreves en innsikt i pedagogisk og
didaktisk bruk av digitale redskaper og forståelse av hvordan digitale redskaper kan inngå i en videreutvikling av studiekvalitet og undervisningskvalitet. Dette gjelder for både universitetslærere og
studenter.
Koordinering av arbeid, aktiviteter og ressurser knyttet til digitalisering av undervisning og læring er
også nødvendig. Det er kommet fram en rekke eksempler på at likeartede aktiviteter gjennomføres på
mange steder på universitetet og i et antall ulike prosesser uten at aktørene nødvendigvis kjenner til
hverandre, samarbeider eller koordinerer aktivitetene. Dette er en utfordring for realisering av
veikartets mål, samtidig som det begrenser effektiviteten i tiltakene og resultatene av den innsats som
nedlegges.
For både studenter og universitetslærere utgjør kompetanseutvikling knyttet til individuell profesjonell
praksis en del av en livslang læringsprosess. Det samme gjelder måten studenter og universitetslærere
deltar i og leder studentaktive læringsformer, og hvordan digitale redskaper tas i bruk. Rammene og
17
«Massive Open Online Courses»
For gjennomføringsgrad benyttes de fem stegene pilotanvendelse (<20 % anvendelse), lavt nivå (20 % – 40 %
anvendelse), middels nivå (40 % – 60 % anvendelse), høyt nivå (60 % - 80 % anvendelse) og full integrasjon (> 80 %
anvendelse).
19 Jmf også nasjonal spesifikasjon UFS148 Arbeidsprosesser for digital vurdering (2015).
18
9
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
omgivelsene vi praktiserer innenfor endrer seg kontinuerlig, og fordrer skolering og videre
kvalifisering av kompetanse, både for studenter, faglærere og administrativt ansatte.
Det settes følgende mål for utvikling studentenes og de vitenskapelig ansattes digitale kompetanse:

Mål (M4): Universitetslærere ved UiS innehar digitale kunnskaper, ferdigheter og generell
kompetanse som er tilstrekkelig for å kunne gjøre en relevant og variert bruk av digitale
undervisningsformer.

Mål (M5): Universitetslærere ved UiS har i forkant av og underveis i sitt ansettelsesforhold
opparbeidet seg digital kompetanse som minst er på nivå med det som anbefales for den
aktuelle stilling.

Mål (M6): Studenter fra UiS tilegner seg i løpet av studietiden digitale kunnskaper,

Mål (M7) Studenter og lærere er kjent med hvilke ressurser som finnes, og utnytter
ressursene i undervisnings- og læringsprosessene.
ferdigheter og generell kompetanse som tilfredsstiller studieplanens krav og
arbeidslivets behov.
Målene for kompetanseutvikling skal nås gjennom følgende tiltak20:
Tiltak
Utføres av
Ansvar
Tidsplan
(T12) Kompetanseheving knyttet til
pedagogisk og didaktisk bruk av digitale
redskaper.
Uniped, NettOp,
IT, universitetsbiblioteket
HR-direktør,
prorektor
2015-2017
(T13) Relevant informasjon om krav og
forventninger til digital kompetanse gjøres
enklere tilgjengelig for nåværende og
kommende studenter.
Utdanningsavdelingen
Utdanningsdirektør
2015
(T14) Etablere en gruppe21 for oppfølging av
veikartet.
Prorektor
Universitetsdirektør,
prorektor
2015
(T15) Sikre at undervisningsstøttefunksjoner
er organisert på en måte som muliggjør
gjennomføring av veikartet.
Styringsgruppe22
Universitetsdirektør,
prorektor
2015
(T16) Etablere sentral tjeneste (for studenter
og ansatte) for håndtering av henvendelser
knyttet til gjennomføring av veikartet.
Styringsgruppe
Universitetsdirektør
2015
(T17) Styrke/etablere og vedlikeholde
tematiske nettsider og tverrgående
pedagogisk forum for pedagogisk anvendelse
av digitale lærings- og undervisningsmetoder.
Uniped, NettOp,
IT, universitetsbiblioteket
Utdanningsdirektør,
strategi- og
kommunikasjonsdirektør
2015
(T18) Utarbeide oversikt over muligheter og
utfordringer for UiS som følge av
framveksten av MOOC.
NettOp
Utdanningsdirektør
2015
20
For gjennomføringsgrad for mål og tiltak benyttes de fem stegene fra pilotanvendelse til full integrasjon som NIFU la til
grunn for sin studie «IKT og læring i høyere utdanning. Kvalitativ undersøkelse om hvordan IKT påvirker læring i høyere
utdanning» (NIFU Rapport 32/2013 s. 56), siden denne har dannet grunnlag for NUVs rapport om den digitale tilstand i
høyere utdanning i Norge (2014). De fem stegene utgjøres av pilotanvendelse (<20 % anvendelse), lavt nivå (20 % – 40 %
anvendelse), middels nivå (40 % – 60 % anvendelse), høyt nivå (60 % - 80 % anvendelse) og full integrasjon (> 80 %
anvendelse).
21 Arbeidsgruppen forutsetter at det er mulig å etablere denne funksjonen innenfor foreliggende organisasjon og stillinger.
22 Jmf tiltak T14
10
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
(T19) Utarbeide og gjennomføre plan for
videreutvikling og dokumentasjon av ansattes
digitale kompetanse.
Uniped, NettOp,
universitetsbiblioteket, IT
HR-direktør,
prorektor
2015-2017
(T20) Faglig og teknisk støtte overfor
fagmiljøene i implementering av blended
learning.
Uniped, IT,
NettOp,
universitetsbiblioteket
Utdanningsdirektør,
prorektor
2015-2017
(T21) Utarbeide oversikt over områder og
prosesser der digitalisering kan gjennomføres
raskt og med lav ressursinnsats.
NettOp,
instituttene, IT
Utdanningsdirektør
2015
(T22) Gjøre egnede teknologiske plattformer
for blended learning tilgjengelig.
IT, NettOp
IT-direktør
2015-2017
(T23) Etablere ordninger for internfakturafri
bruk av sentrale ressurser.
Utdanningsavdelingen,
avdeling for
økonomi- og
virksomhetsstyring, NettOp, IT
Universitetsdirektør,
økonomi- og
virksomhetsdirektør
2015
(T24) Etablere støtteordninger for akselerert
digitalisering av studieprogrammer og
arbeidsprosesser.
Utdanningsavdelingen
Universitetsdirektør,
utdanningsdirektør
2015
(T25) Etablere frikjøpsordning for utvikling
av digitale læremidler og blended learningløsninger.
Institutt, fakultet,
utdanningsavdelingen
Dekan,
utdanningsdirektør
2015
(T26) Etablere frikjøpsordning for utvikling
av digitale pedagogiske ferdigheter.
Institutt, fakultet
Instituttleder,
dekan
2015
(T27) Planlegging og gjennomføring av
veikartets tiltak skal inngå i universitetets
PVO23-prosess.
Utdanningsavdelingen
Universitetsdirektør,
utdanningsdirektør
2015
(T28) Universitetet foretar en revisjon av
institusjonens digitale redskaper hvert annet
år.
Utdanningsavdelingen,
styringsgruppe
Utdanningsdirektør
Første gang i
2016.
Forskning og utvikling
Når UiS nå iverksetter mange tiltak i tråd med sin strategi om studentaktive og digitale arbeidsformer,
er det naturlig at disse prosessene følges tett av forskerblikk. Samtidig ligger det en føring for å utnytte
de muligheter moderne undervisnings- og læringsformer gir for integrasjon av forskning i
utdanningene, og da spesielt for forskning på egen undervisning. Å forske systematisk på egen praksis
gir grunnlag for ny kunnskap om fagemnet det undervises i og samtidig for å utvikle egen
undervisningspraksis. Dette er kanskje særlig relevant når det foreligger sentralt gitte føringer for
endringer av praksis.

23
Mål (M8): Generere ny kunnskap om individuell og kollektiv praksisutvikling når bruk av
blended learning tilnærminger til undervisning og læring tas i bruk i høyere utdanning.
Universitetets helhetlige planleggings- og virksomhetsoppfølgingsprosess
11
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen

Mål (M9): Gjennomføring av forskningsprosjekt som bidrar til å utvikle praksis og generere
ny kunnskap om den kompetanseutvikling som igangsettes

Mål (M10): En PhD-avhandling i 2018 og flere vitenskapelige publikasjoner underveis.

Mål (M11): Etablere et programområde for forskning.
Målene for forskning og utvikling skal nås gjennom følgende tiltak:
Tiltak
Utføres av
Ansvar
Tidsplan
(T29) Stipendiatstilling øremerket
forskningsområdet (prosjektbeskrivelse,
søknad om intern fordeling, utlysing).
Uniped,
fakultetene
Utdanningsdirektør,
prorektor
2015
(T30) Gjøre informasjon om pågående
forskning lokalt, nasjonalt og
internasjonalt enklere tilgjengelig.
Strategi- og
kommunikasjonsavdelingen,
utdanningsavdelingen,
prodekaner
Strategi- og
kommunikasjonsdirektør, forskningsdirektør
2015
(T31) Informere og koble/relatere
institusjonens forsknings- og
utviklingsaktiviteter på området.
Uniped,
utdanningsavdelingen,
universitetsbiblioteket
Utdanningsdirektør,
bibliotekdirektør,
forskningsdirektør
Løpende
(T32) Utarbeide søknad om
programområde.
Uniped,
fagmiljøene
Prodekanene for
forskning
2015
Infrastruktur
Føringene for utviklingen av infrastrukturen ved Universitetet i Stavanger henger sammen med
kjennetegnene for fremtiden som er beskrevet i del 1, og med måten universitetslærere og
universitetsstudenter arbeider på ved bruk av blended learning.
Utdanning og undervisning ved Universitetet i Stavanger skal foregå innenfor rammene av nasjonale
krav til sikkerhet, kvalitet og universell utforming for IT-miljø og infrastruktur. Nasjonale
fagspesifikasjoner (UFS-er24) brukes som referanse for de områdene disse dekker – da spesielt for
fysisk infrastruktur, AV25, nettarkitektur, mobilitet, sanntidskommunikasjon, overvåking og sikkerhet.
For øvrig legges eksisterende planverk blant annet fra IT-avdelingen til grunn for utviklingen av ITinfrastrukturen.
En særlig kritisk komponent er nettverkstilgang og -kapasitet. Et godt campusnettverk vil fungere som
«limet» for all undervisning, forskning og utvikling. Uten dette vil ikke de enkelte fakultetene fungere
effektivt, og samhandling mellom dem blir tungvint. I tillegg vil et dårlig utviklet nett gjøre videre
vekst vanskeligere og mye mer kostbar enn nødvendig. Dokumentet «Design ny campus
infrastruktur»26 er en plan for hvordan campusnettverket med tilhørende tjenester bygges opp
fremover. I veikartet er det forutsatt at denne planen følges opp.
Universitetets strategi forutsetter at IT-miljøet og infrastrukturen ligger i forkant av forventet utvikling
og behov i universitets- og høyskolesektoren. Infrastrukturen skal gi aktørene det bevegelsesrom og
den fleksibilitet som er nødvendig for å utvikle undervisningen og læringen. I dette ligger også
24
Nasjonale fagspesifikasjoner i form av UFS-er, fastsatt for universitets- og høgskolesektoren i Norge. Fagspesifikasjonene
er ikke krav, men anbefalinger. Institusjonen kan velge alternative løsninger når det kan dokumenteres tungtveiende
grunner for å avvike.
25 AV = Audiovisuelt utstyr
26 Versjon 1.0 datert 30.10.2013
12
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
føringer både for disposisjonen av de eksisterende lokalene og den videre utviklingen av campus og
innredning og utrustning av bygningsmassen.
Veikartet for hovedområdet infrastruktur har følgende mål:
Mål (M12): En digital infrastruktur som muliggjør digitale læringsarenaer av en kvalitet som
ikke står tilbake for institusjonens fysiske læringsarenaer27.
Mål (M13): At institusjonens undervisnings- og læringsprosesser har tilgang til infrastruktur og
tjenester i et omfang og av en kvalitet som muliggjør blandet læringsmodell (blended learning)
som førstevalg28 i alle studier.
Mål (M14): Infrastrukturen skal muliggjøre digitalt førstevalg for institusjonens
eksamenstjenester.
Mål (M15): Infrastrukturen skal være effektivt koordinert, internt mellom digital infrastruktur
og fysisk infrastruktur, og eksternt mot sektorens nasjonale infrastrukturaktiviteter.
Målene for infrastruktur skal nås gjennom følgende tiltak:
Tiltak
Utføres av
Ansvar
Tidsplan
(T33) Videreutvikle institusjonens infrastruktur
for digitale lærings- og undervisningsformer
NettOp, IT
Utdanningsdirektør, ITdirektør
2015-2017
(T34) Synliggjøre og videreutvikle rutiner for
arbeid med infrastruktur
IT, NettOp,
utdanningsavdelingen
IT-direktør,
ressursdirektør
2015
(T35) Utarbeide samlet oversikt over ordinære
(inngår i PVO-prosessene) og ekstraordinære
(særskilt fastsatte) infrastrukturaktiviteter
IT, NettOp,
utdanningsavdelingen
IT-direktør,
ressursdirektør
2015
Mål og tiltak angående Infrastruktur omfatter i tillegg delområdene Strøm og nettverk og
Brukerenheter.
Strøm og nettverk
Mål (M16): Anbefalingene i UFS 116 er oppfylt29 angående dekning av el-punkt.
Mål (M17): Alle rom som benyttes til undervisning har tilstrekkelig el-punkt og AV-utrustning i
tråd med institusjonens klassifisering av det enkelte rom.
Mål (M18): Minimum 100 % kapasitet for trådløs tilkopling til campusnettet i rom som benyttes
i undervisningen eller til eksamen30
Tiltak
Utføres av
Ansvar
Tidsplan
(T36) Lav (20%) dekning av el-punkt i
undervisningsrom ihht UFS 116.
Drift
Ressursdirektør
2016
27
Jmf hovedmålet for området infrastruktur i departementets «Program for digital kompetanse 2004-2008» (UFD, 2004).
Jmf stortingsmeldinga «Digital agenda for Norge» (STM (2012-2013):23), Difi Rapport 2011:2 «Digitalt førstevalg – status
for elektroniske tjenester i staten», og Difi Rapport 2011:3 «Digitalt førstevalg – en kartlegging av hindringer og
muligheter».
29 Erfaringene ved UiS indikerer at det faktiske behovet for el-uttak vil være mindre enn anbefalingen i UFS 116. Vi
estimerer et behov på ca 20% dekning i forhold til antall seter i et undervisningsrom.
30 ‘Minimum’ indikerer behovet for at kapasiteten i det enkelte lokale tillater at studentene er tilkoplet nettet med flere
mobile enheter samtidig – eksempelvis når såkalte «klikkere», eller «polling-apper», benyttes i tillegg.
28
13
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
(T37) Full (> 80 %) dekning av el-punkt i
lesesaler og grupperom31 ihht UFS 116.
Drift
Ressursdirektør
2016
(T38) Full (> 80 %) dekning av el-punkt i
rom for PC- og nettbasert eksamen.
Drift, IT
Ressursdirektør
2016
(T39) Bedre dekning av el-punkt i
kantiner og ved uformelle sittegrupper32.
Drift
Ressursdirektør
Innen 2017 skal
dekningen forbedres
50 %.
(T40) Utbedring AV og el-punkt i
lærerpodiene i undervisningsrommene.
IT, drift
IT-direktør,
ressursdirektør
2016
(T41) Oppgradering og klassifisering av
AV i undervisningsrommene.
NettOp, IT
IT-direktør
2016
(T42) Synliggjøring av AV-utrustning i
bookingsystem og fordeling av rom i hht
behov.
IT, NettOp,
ESS
IT-direktør,
utdanningsdirektør
Løpende fra 2015
(T43) Utbygging av trådløst campusnett.
IT
IT-direktør
Fra middels
dekningsgrad høst
2014 til høy
dekningsgrad høst
2015 og full
dekningsgrad høst
2016.
Brukerenheter
Mål (M19): Mobile brukerenheter som standardløsning for UiS-ansatte33
Mål (M20): BYOD-mulighet (Bring Your Own Device) for studentene på UiS, også ved
eksamen34
Tiltak
Utføres av
Ansvar
Tidsplan
(T44) Mobile enheter som standard for
ansatte
IT
IT-direktør,
universitetsdirektør
Gjennomført i middels
grad våren 2015, i høy
grad våren 2016, og er
fullt implementert våren
2017.
(T45) Avklare juridiske forhold omkring
bruk av privat PC for studentene i
undervisning og ved eksamen.
Utdanningsavdelingen
Utdanningsdirektør
Nasjonale avklaringer
følges opp tett og
løpende.
(T46) BYOD for studenter på UiS
IT
IT-direktør,
utdanningsdirektør
Gjennomført i lav grad i
2015, i høy grad i 2017.
(T47) Støtteapparat og tjenester for
BYOD
IT
IT-direktør
2015-2017
31
Vi vurderer at lesesaler bør ha 100% dekning av el-punkt. Grupperom bør også ha 100% dekning.
Kantiner og tilsvarende uformelle areal med sittegrupper vil fungere som naturlige ladepunkt.
33 I fremtiden vil det være stasjonære brukerenheter som utgjør et avvik – for spesielle pedagogiske formål og dem som har
behov som ikke kan dekkes av bærbare, mobile enheter.
34 På kort sikt vil det være tekniske, praktiske og juridiske begrensninger for BYOD til eksamen. På lengre sikt er dette likevel
et mål.
32
14
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
Oppfølging av veikartet
Veikartet gjelder alle studenter og ansatte ved UiS, og planperioden er fram til 31.12.2017. Veikartet
følges opp av prorektor med bistand fra utdanningsdirektøren samt gruppen for oppfølging av
veikartet35.
Veikartet følges opp tilsvarende institusjonens øvrige sentrale handlingsplaner, og omfatter følgende:
●
Hvordan framdrift og resultat på veikartet og dets enkeltpunkter skal vurderes og rapporteres, og
hvordan vurderinger av tiltak og oppnådd framdrift skal gjøres tilgjengelig for institusjonens
årsrapporter og for universitetets styre.
Hvordan behovet for revisjon skal vurderes og ved behov gjennomføres. Rektoratet avgjør om
revisjonens omfang gjør det nødvendig å legge fram veikartet for styret.
Mange av tiltakene i veikartet har mye kortere horisont enn den som brukes for veikartet som helhet.
Det må antas at så vel rammevilkår som virkemidler vil endre seg gjennom perioden.
Veikartet revideres i 2016.
●
35
Jamfør tiltak T14 på side 10.
15
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
TILLEGG
I tillegget anføres det hvilke dokumenter som har utgjort veikartets bakgrunnsmateriale og de
referanser det vises til i veikartets to deler.
Tillegg 1: Bagrunnsmateriale
Studier, rapporter og litteratur som det er henvist til i veikartet er gitt i Tillegg 2: referanser.
Arbeidsgruppen har i særlig grad benyttet følgende planer, utredninger, studier og rapporter som
bakgrunnsmateriale for veikartet:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
«IKT og læring i høyere utdanning. Kvalitativ undersøkelse om hvordan IKT påvirker læring i
høyere utdanning». NIFU Rapport 32/2013 (Tømte og Olsen).
«IKT i lærerutdanningen. På vei mot profesjonsfaglig digital kompetanse?». NIFU Rapport
20/2013 (Tømte, Kårstein og Olsen).
«Profesjonsfaglig digital kompetanse og erfaringer med IKT i lærerutdanningen». Senter for IKT i
utdanningen 2014 (Gudmindsdottir, Loftsgarden og Ottestad).
«Digitale utfordringer i høyere utdanning. Norgesuniversitetets IKT-monitor».
Norgesuniversitetets skriftserie nr 1/2009 (Wilhelmsen, Ørnes, Kristiansen, Breivik).
«NOKUT og kvalitet i IKT-støttet høyere utdanning». Ole Jacob Skodvin, 2013.
«Digitale tilstand i høyere utdanning 2011. Norgesuniversitetets monitor». Norgesuniversitetets
skriftserie nr 1/2011 (Ørnes, Wilhelmsen, Breivik, Solstad).
«Rammeverk for grunnleggende ferdigheter». Utdanningsdirektoratet. Fastsatt av
Kunnskapsdepartementet 11. januar 2012.
NOU 2013:2 «Hindre for digital verdiskaping».
NOU 2014:5 «MOOC til Norge»
«Program for digital kompetanse 2004-2008». Utdannings- og forskningdepartementet.
«Oppdrag til statlige høyere utdanningsinstitusjoner: Innspill til arbeidet med framtidig struktur i
universitets- og høyskolesektoren». Kunnskapsdepartementet 26.05.2014.
Tillegg 2: Referanser
Arbeidsgruppen BI 2020 (2013): «NYE UNDERVISNINGSFORMER OG NY TEKNOLOGI».
LearningLab, Handelshøyskolen BI.
Difi (2014): «Digitalisering for alle?». Difi Rapport 2014:03.
Difi (2011): «Digitalt førstevalg – status for elektroniske tjenester i staten». Difi Rapport 2011:2.
Difi (2011): «Digitalt førstevalg – en kartlegging av hindringer og muligheter». Difi Rapport 2011:3.
Digit-utvalget (2013): «Hindre for digital verdiskaping». NOU 2013:2.
European Commission (2013): «Opening up Education: Innovative teaching and learning for all
through new Technologies and Open Educational Resources». Brussels COM(2013) 654 final.
European Commission (2012): «Rethinking Education: Investing in skills for better socio-economic
outcomes». Strasbourg COM(2012) 669 final.
Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (2013): «Digital agenda for Norge». STM (20122013):23.
Gaebel (2013): «MOOCs - Massive Open Online Cources». EUA Occasional Papers.
Gaebel (2014): «MOOCs - Massive Open Online Cources - January 2014 update». EUA Occasional
Papers.
16
UiS Veikart 2015–2017: Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen
Gudmindsdottir, Loftsgarden og Ottestad (2014): «Profesjonsfaglig digital kompetanse og erfaringer
med IKT i lærerutdanningen». Senter for IKT i utdanningen.
Johnson, Becker, Estrada, Freeman (2014): «NMC Horizon Report: 2014 Higher Education Edition».
Austin, Texas: The New Media Consortium.
Kjeldstad-utvalget (2014): «MOOC til Norge». NOU 2014:5.
Kunnskapsdepartementet (2012): «Rammeverk for grunnleggende ferdigheter».
Kunnskapsdepartementet (2013): «Tilstandsrapport. Høyere utdanning 2013».
Pham et al (2013): «From Business Strategy to Information Technology Roadmap». Boca Raton:
Taylor & Francis Group.
Skodvin, Ole Jacob (2013): «NOKUT og kvalitet i IKT-støttet høyere utdanning». I Fossland,
Ramberg og Gjerdrum: «Ulike forståelser av kvalitet i norsk fleksibel høyere utdanning».
Norgesuniversitetet.
Synnevåg (2008): «Deling av digitale læringsressurser i høyere utdanning». Norgesuniversitetets
skriftserie nr 1/2008.
Tømte og Olsen (2013): «IKT og læring i høyere utdanning. Kvalitativ undersøkelse om hvordan IKT
påvirker læring i høyere utdanning». NIFU Rapport 32/2013.
Tømte, Kårstein og Olsen (2013): «IKT i lærerutdanningen. På vei mot profesjonsfaglig digital
kompetanse?». NIFU Rapport 20/2013.
UFS116: «AV-utstyr for undervisnings- og møterom» (2009).
UFS119: «Tekniske og funksjonelle systemkrav for AV-utstyr» (2009).
UFS148: «Arbeidsprosesser for digital vurdering» (2015).
Universell (2014): «Håndbok for studentenes arbeid i Læringsmiljøutvalg (LMU)». Trondheim.
Utdannings- og forskningsdepartementet (2004): «Program for digital kompetanse 2004-2008».
Wilhelmsen, Ørnes, Kristiansen, Breivik (2009): «Digitale utfordringer i høyere utdanning.
Norgesuniversitetets IKT-monitor». Norgesuniversitetets skriftserie nr 1/2009.
Ørnes, Wilhelmsen, Breivik, Solstad (2011): «Digitale tilstand i høyere utdanning 2011.
Norgesuniversitetets monitor». Norgesuniversitetets skriftserie nr 1/2011.
17
Utdanningsavdelingen
Internasjonalt kontor
Internasjonalisering gjennom
studentutveksling
Rapport fra arbeidsgruppen i tverrgående handlingsplan
Innledning
Ramme for arbeidet
«I Strategi for Universitetet i Stavanger 2013-2020 finnes det flere institusjonelle tiltak som skal
prioriteres for utvikling og implementering i perioden 2013-2020. For perioden 2013-2017 er
internasjonalisering av utdanningsprogrammene et av de fire institusjonelle tiltakene som skal
prioriteres og som inngår i universitetets tverrgående handlingsplan.
Prosjektet skal organiseres som et institusjonelt utviklingsprosjekt og danne grunnlag for økt
studentutveksling ved UiS. Det nedsettes en arbeidsgruppe som skal utarbeide en plan med mål om at
alle fakultetene når resultatmålene for studentutveksling i strategien.»
Mandat og sammensetning
Gruppens sammensetning:
Leder: Prodekan for undervisning Sigbjørn Hervik, Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet
Prodekan for undervisning Jorun Melberg, Det humanistiske fakultet
Prodekan for undervisning Eva Hærem, Det samfunnsvitenskapelige fakultet 1
Fakultetsdirektør Gro Sokn, Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet.
Fakultetsdirektør Lone Litlehamar, Det samfunnsvitenskapelige fakultet
Fakultetsdirektør Odd Folke Topland, Det humanistiske fakultet
Seniorrådgiver/fagleder Martin Tjelta, Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring
Kontorsjef Bjarte Hoem, Internasjonalt kontor
Student/styremedlem Eirik Faret Sakariassen
Sekretariat: Internasjonalt kontor v/ Celine Nygaard, rådgiver og Trym N. Holbek, rådgiver
1
Erstattet av Truls Engstrøm, instituttleder, fra 11. mars
1
Gruppen ble gitt følgende mandat:
1. Arbeidsgruppen skal med henblikk på internasjonalisering gi anbefaling om
minimumskriterier for akkreditering av nye og reviderte studieprogram i Utdanningsutvalget,
herunder:
a. minimum antall samarbeidsavtaler med utenlandske institusjonene som er tilpasset
programmet
b. minimumskrav for tilstrekkelige ressurser tilknyttet faglig og administrativ
koordinering. Det skal iflg. sak 2012/4132.1 bl.a. oppnevnes en internasjonal
fagkoordinator på programmet med mandat fra instituttleder
c. minimumskrav for hvordan studenter som ikke benytter seg av tilbud om
internasjonal utveksling likevel kan tilegne seg internasjonal kompetanse
(internasjonalisering hjemme)
d. hvordan NOKUTs krav om internasjonalisering og studentutveksling i studiene kan
ivaretas innenfor andre studier enn de campus-/stedbaserte heltidsstudiene
2. Internasjonalisering gjennom studentutveksling og gradssamarbeid er ressurskrevende med
hensyn til utvikling, koordinering og støttefunksjoner. Utreisende studenter medfører også
lavere studiepoengproduksjon dersom en ikke har balanse i antall inn- og utreisende
studenter. I resultatbasert uttelling fra KD gis det kr. 7500,- for rapporterte inn- og utreisende
studenter. Arbeidsgruppen skal foreslå hvordan den interne budsjettfordelingsmodellen ved
UiS, utover resultatbasert uttelling fra KD, kan brukes som insentiv for å øke
studentutvekslingen ved instituttene.
Gruppen legger frem sin tilråding til rektor innen 01.04.14
Gruppens arbeid
Møteoversikt: Plan: 8. januar, 27. januar, 17. februar, 11. mars og 24. mars 2014.
Prodekan Jorunn Melberg og fakultetsdirektørene Odd Folke Topland og Gro Sokn deltok ved
Internasjonaliseringskonferansen i Trondheim den 5.-6. mars.
Rapporten legges frem for rektor den 1. april 2014.
2
Studentutveksling
Ved institusjonen og i sektoren brukes begrepet studentutveksling normalt i forbindelse med
delstudium i utlandet av 3-12 måneders varighet. Denne definisjonen har sitt opphav i rammene for
rapportering av studentmobilitet til Database for Høyere utdanning (DBH) 2. NOKUT stiller imidlertid
ingen absolutte krav til varighet for studentutveksling, kun at tilbudet skal stå i forhold til studiets
nivå, omfang og egenart. I gruppens arbeid og i dette dokumentet følger vi NOKUTs anvendelse og
bruker begrepet studentutveksling i tråd med Studietilsynsforskriften, det vil si studenters
utenlandsopphold under gjennomføringen av utdanningsplanen knyttet til et fulltidsstudium på 60
studiepoeng eller mer.
Mobilitetsvindu
Et mobilitetsvindu (eng. «mobility window») er en periode i utdanningsplanen i et fulltidsstudium på
60 ECTS eller mer der en student etter anbefaling kan reise på forhåndsgodkjent utveksling.
Begrepet skiller seg fra et lignende begrep – internasjonalt semester – ved at perioden kan være av
ulik lengde i samsvar med studiets nivå, omfang og egenart. Mobilitetsvinduer legges der instituttet
vedtar at det skal være, og anbefales å ha en lengde på 3-12 måneder. Det er imidlertid også mulig å
bruke begrepet om kortere opphold.
Internasjonal utdanningspolitikk
UiS vedtok i juni 2013 ny strategi for perioden 2014-2020. I denne strategien gis det viktige føringer
for utviklingsarbeid innen kjerneområdene for universitetet. Det skal blant annet satses på
innovasjon og entreprenørskap, studentaktiv læring og forskning, gjennomstrømming,
internasjonalisering og samarbeid. Disse prioriteringene lever parallelt med de europeiske
prioriteringene for utviklingen av høyere utdanning, formulert gjennom blant annet EUs
Moderniseringsagenda 3 for høyere utdanning og strategiske rammeverk for utdanning (ET2020):
•
•
•
•
•
Økning i antall utdannede fra høyere utdanning – benchmark satt til minst 40% i Education
and Training 2020 Strategy 4
Forbedre kvalitet og relevans av undervisning og læring
Styrke mobilitet for studenter og ansatte, samt internasjonalt samarbeid
Styrke kunnskapstrianglet: Forskning og innovasjon, utdanning og arbeidsliv
Sikre god virksomhetsstyring og finansieringsmekanismer
Mens EU selv bidrar gjennom aktivt utviklingsarbeid og støtte til viktige instrumenter som blant
annet ECTS-systemet, Diploma Supplement og NARIC-nettverkene for godkjenning, er det avgjørende
at institusjonene selv vedtar strategier og iverksetter tiltak for studenter og ansatte for å nå målene.
2
Database for høyere utdanning (DBH). http://dbh.nsd.uib.no/
Supporting growth and jobs – an agenda for the modernisation of Europe's higher education systems
(Europakommisjonen, 2011). http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52011DC0567:EN:NOT
4
Council conclusions of 12 May 2009 on a strategic framework for European cooperation in education and
training (‘ET 2020’). http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52009XG0528%2801%29:EN:NOT
3
3
Bolognaprosessen 5 er en annen sentral påvirkningskraft i arbeidet med å internasjonalisere høyere
utdanning. Målet om å etablere et europeisk høyere utdanningsområde (EHEA) er ulikt realisert i
medlemslandene, og Norge er ett av de landene som har implementert flest av anbefalingene.
EUs nye utdanningsprogram, Erasmus+, er et viktig verktøy for å nå våre institusjonelle mål. Ett av
programmets hovedmål er å bidra til å løse arbeidsledighetskrisen i Europa gjennom en storsatsning
på støtte til mobilitet og samarbeid mellom utdanning og arbeidsliv for å styrke relevansen til høyere
utdanning.
UiS besluttet i 2013 fortsatt deltakelse i programmet gjennom å søke om Erasmus Charter for Higher
Education, selve inngangsbilletten som vi nå er tildelt for hele den nye programperioden 2014-2020.
Charteret stiller opp de europeiske målene UiS har sluttet seg til, formulert i Erasmus Policy
Statement, i tillegg til kapasitetskrav til institusjoner for å kunne delta i programmet.
Arbeidsgruppen har anvendt de krav, plikter og rettigheter som deltakelse i Erasmus+ innebærer som
bakgrunn for institusjonell oppfølging av internasjonalisering gjennom studentutveksling. Oppfyllelse
av kravene til faglig forankring, støtteapparat og oppfølging av mobilitets- og samarbeidstiltak i alle
nivå av institusjonen er avgjørende for en vellykket resultatoppnåelse.
Nasjonal strategi for internasjonalisering
Norges strategi for internasjonalisering av utdanning er hovedsakelig formulert i Meld. St. 14 (20082009). 6 Hovedtanken her er at internasjonalisering og mobilitet ikke bare skal være et mål i seg selv,
men også et virkemiddel til styrket kvalitet og relevans i utdanning. I tiltakslisten for høyere
utdanning ser man derfor at internasjonalisering griper inn i alle sider av institusjonenes
kjernevirksomhet, og skal virke på så vel de ansattes som studentenes arbeidshverdag.
Departementet oppfordret i 2008 institusjonene til å:
•
•
•
•
•
•
•
•
kvalitetssikre inngåtte avtaler med utenlandske institusjoner med tanke på
revitalisering/avvikling av uvirksomme avtaler og eventuelt utvidelse av eksisterende avtaler.
Nye avtaler bør konsentreres om bredt samarbeid basert på kvalitet og relevans
i større grad å legge til rette for økende mobilitet på alle fagområder – utveksling og
delstudier i utlandet for studenter og faglig opphold ved utenlandske institusjoner for
ansatte. Informasjonen må være god og lett tilgjengelig og må følges opp med veiledning
formalisere kontakten med utenlandske institusjoner for å øke den faglige relevansen av
oppholdet for stipendiater
se på praktiske utfordringer knyttet til felles grad basert på individuelle avtaler
se på mulighetene for å etablere flere integrerte doktorgradsutdanninger
drive et kontinuerlig holdningsskapende arbeid for å fremme internasjonalisering på alle
nivåer ved institusjonen
gi flere språktilbud for internasjonale studenter
intensivere erfaringsoverføring mellom fakulteter, institutter og fagmiljøer innenfor egen
institusjon
5
Bolognaprosessens webside EHEA: www.ehea.info.
http://www.regjeringen.no/nb/dep/kd/dok/regpubl/stmeld/2008-2009/stmeld-nr-14-2008-2009.html?id=545749
6
4
•
•
etablere, operasjonalisere og iverksette en integrert strategi for internasjonalisering samt
sikre nødvendig forankring av strategi/handlingsplan på styre-/ledelsesnivå
intensivere kontakten med arbeids- og nærings­livet og deres organisasjoner for samarbeid
og behovsanalyser.
UiS strategi 2014-2020
Universitetet i Stavanger skal tilby forskningsbasert utdanning av høy internasjonal kvalitet med et
læringsutbytte som møter studentenes, arbeidsmarkedets og samfunnets behov. Vi skal være
internasjonalt orienterte i videreutviklingen av våre faglige aktiviteter. Blant tiltakene for å nå disse
målene skal det satses på:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
tiltak for økt gjennomstrømning og redusert frafall i studieprogrammene fra bachelor- til
ph.d-nivå
utvikling av flere Joint Masters og engelskspråklige studietilbud på master-nivå og
innarbeiding av et internasjonalt semester på bachelor-nivå
økning i antall inn- og utreisende studenter
styrking av kvaliteten i bachelor-studiene som grunnlag for økt studenttilfredshet
økning i rekrutteringen av Master- og ph.d-studenter; inklusiv nærings-ph.d-er
aktiv markedsføring av studieporteføljen regionalt, nasjonalt og internasjonalt.
aktiv deltakelse i ECIUs ulike organer og videreutvikle våre faglige og administrative
aktiviteter i samarbeid med medlemsuniversitetene
samarbeid med internasjonale universiteter med hovedvekt på Europa og Nord-Amerika.
økt vitenskapelig publisering i internasjonale kanaler og internasjonal utveksling av forskere
Det er avgjørende at tiltak i listen ses i sammenheng for å ha den ønskede virkning. Gode
utvekslingstilbud er viktige kvalitets- og relevanshevende tiltak for studieprogrammer, og med
internasjonal profil vil UiS tiltrekke seg mer ambisiøse studenter med tydeligere mål for egen karriere
og større sjanse for gjennomføring av graden på normert tid. En satsning på mer internasjonal
rekruttering av forskere vil virke utviklende på fagmiljø, publisering, utvekslingstilbud og ekstern
finansiering, og bidra til å skape den internasjonale profilen universitetet ønsker å oppnå. European
Consortium of Innovative Universities (ECIU), University of the Arctic og andre universitetsnettverk vil
virke støttende på byggingen av en internasjonal profil, og bidra til at internasjonale muligheter får
større synlighet internt og eksternt. For å oppnå våre resultatmål for gjennomføring av
utenlandsopphold som del av graden og økning av internasjonale studenter på campus, må vi derfor
se tiltak i sammenheng og få dem til å virke på hverandre.
Resultatmål 2017:
• 20% av ferdige kandidater har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden. 7
• 13% av studentmassen er internasjonale studenter 8
7
Utvekslingstall for 2013 (kilde DBH) viser at 10,8 % (183 studenter) av studentmassen har vært på
utvekslingsopphold. En økning til 20 % vil da være fra 183 studenter til 339 studenter. Den prosentvise
økningen vil være relativ med en økende studentmasse.
5
Resultatmål 2020:
• 30% av ferdige kandidater har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden.
• 15% av studentmassen er internasjonale studenter
Forskrift om tilsyn med utdanningskvaliteten i høyere utdanning
(studietilsynsforskriften)
I følge studietilsynsforskriften, grunnlaget for retningslinjer for emne- og studieprogramarbeid ved
UiS, skal studiet skal ha ordninger for studentutveksling og internasjonalisering, som skal være
tilpasset studiets nivå, omfang og egenart. 9
Ordninger for studentutveksling innebærer et tilbud for de studentene som ønsker å ta deler av
studiet i utlandet.
Studieprogrammet skal beskrive på hvilket tidspunkt i studiet utveksling er mulig. Alle studieprogram
skal altså ha ett anbefalt mobilitetsvindu som i størst mulig grad skal være åpent, det vil si uten
obligatoriske emner og/eller emner som vanskelig lar seg erstatte ved en annen institusjon. At det er
lagt til rette for utveksling og at utvekslingen er praktisk gjennomførbar er to viktige premiss for å
oppnå resultatmålene som er satt til 2017 og 2020.
Når det gjelder studentutveksling, krever NOKUT juridisk bindende avtaler som søker er
kontraktspart i. Det vil si avtaler som er inngått og signert, herunder avtaler med forbehold om
akkreditering. I tillegg til juridisk bindende avtaler, kan intensjonsavtaler om utveksling være aktuelle.
Fordelen med en skriftlig og faglig avtale er å kunne bedre kvalitetssikre utvekslingsoppholdet
gjennom å forhåndsavklare forhold som påvirker studentens opphold hos vertsinstitusjon og plikter
og rettigheter. Det er ikke bare fagene som må kvalitetssikres, men man må også bl.a. forsikre seg
om at partnerinstitusjonen tilbyr aktuelle fag i det anbefalte semesteret og at det blir gitt på et språk
som studenten behersker. Det må og kontrolleres at semesterordningen er forenlig med studiene
ved UIS.
For kortere studier med et omfang under 60 studiepoeng, skal det finnes ordninger for
internasjonalisering, men NOKUT krever ikke utvekslingsavtaler. For studier fra og med 60
studiepoengs omfang, skal det finnes ordninger for både studentutveksling og internasjonalisering.
Man skal angi på hvilket tidspunkt i studiet utveksling er mulig. Det stilles ingen absolutte krav til
lengden på studentutvekslingen, men den angitte lengden må begrunnes.
Ordninger for internasjonalisering kan omfatte en rekke ulike aktiviteter, slik som internasjonale
gjesteforelesere, utenlandske studenter på utveksling eller studenters deltakelse på workshops i
utlandet (se eget punkt om internasjonalisering hjemme)
8
I 2013 er tallet på internasjonale studenter 11,3% (kilde DBH).
Forskrift om tilsyn med utdanningskvaliteten i høyere utdanning (studietilsynsforskriften). Lovdata:
http://lovdata.no/forskrift/2013-02-28-237/§7-2. Aksessert 19. mars 2014.
9
6
Del 1 – Drøfting vedrørende minimumskrav for akkreditering av
studieprogram ved UiS
Antall avtaler pr. program – drøfting
UiS har som målsetning at i 2020 skal 30 % av studenter som fullfører studiene ha reist på utveksling.
Det er derfor viktig at universitet har nok avtaler og dermed nok utvekslingsplasser til å dekke
behovet for å oppnå en slik målsetning.
For at studentene skal kunne tas med i det statistiske mobilitetsmaterialet i DBH, må utvekslingen
være av en varighet på 3-12 måneder og foregå over en utvekslingsavtale med en navngitt
samarbeidspartner i utlandet. Det stilles derfor krav om at studieprogram som etableres og som skal
reakkrediteres kan dokumentere en tilknytning til relevante utvekslingsavtaler.
Arbeidsgruppen har diskutert i hvilken grad antall avtaler har relevans, særlig med utgangspunkt i
NOKUTs vurderinger i forbindelse med akkreditering av studieprogram for høyskoler. NOKUT stiller i
sin kommentar til Studietilsynsforskriften 10 krav om at tilbud om studentutveksling «skal være
tilpasset studiets nivå, omfang og egenart» (§7-2. Plan for studiet). NOKUTs minimumskrav til antall
avtaler er i prinsippet at det foreligger minst én avtale som studenter kan reise over. Et
minimumskrav til antall avtaler er imidlertid ikke en indikator på programmets potensielle suksess,
men et krav for akkreditering og reakkreditering.
Arbeidsgruppen er delt i synet på antall avtaler som minimumskrav knyttet til akkrediteringskrav ved
institusjonen. Flertallet i gruppen anbefaler én avtale som minimumskrav for akkreditering.
Ressurser til faglig koordinering – drøfting
Studentens perspektiv
En student som ønsker å reise på utveksling trenger et kontaktpunkt i programnivået som hun kan
snakke med om faglige forberedelser og valg av vertsuniversitet, eventuelle endringer av
læringsavtale underveis, og endelig godkjenning og innpassing av delstudiet i utlandet. Studenten
trenger også støtte av praktisk art, som blir ivaretatt av administrative saksbehandlere ved hhv.
institutt/fakultet og Internasjonalt kontor.
Institutt og fakultet
Det vil være i instituttets og programmets interesse å organisere studentutveksling på en pro-aktiv
måte, både med tanke på å kvalitetssikre utenlandsopphold og å effektivisere arbeidet med
veiledning og godkjenning. Studieprogram som har en egen strategi for håndtering av informasjon,
veiledning og oppfølging av utvekslingstilbud til egne studenter, vil unngå å måtte gjøre mye
ekstraarbeid grunnet manglende kontinuitet og erfaringsoverføring.
Et tilbud om studentutveksling over faglig initierte samarbeidsavtaler er nært knyttet til arbeidet
med studiekvalitet, og må derfor sees i sammenheng med øvrig kvalitetsarbeid på instituttet.
10
Forskrift om tilsyn med utdanningskvaliteten i høyere utdanning (studietilsynsforskriften). 28.02.2013.
http://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2013-02-28-237
7
Det tas utgangspunkt i noen forhold som er relevante for alle former for individuell studentmobilitet:
•
•
•
•
Utveksling er å betrakte som et faglig veivalg. Selv om oppholdet også kan være et krydder i
tilværelsen, er det et grunnleggende element at utvekslingsoppholdet innpasses som del av
utdanningsplan. Det skal tilføre gradskvalifikasjonen en faglig, personlig og kulturell
merverdi, det vil si at læringsutbyttet er mer enn summen av delene. Dette krever veiledning
fra så vel fagmiljø som studieadministrasjon ved instituttet.
Utveksling springer ut av studentens studieprogram og fagmiljøenes valg av
samarbeidspartnere. Instituttets organisering av studieprogrammene har derfor stor
påvirkning på oppfølgingen av studentene før, under og etter mobilitet.
Ulike former for mobilitet krever ulike grader av oppfølging. Rammeplanstyrte
studieprogram med krav til kombinasjon av studier, praksis og evt. andre nasjonale føringer
krever mer koordinering enn frie studieprogram med vide godkjenningsrammer.
Utvekslingsavtaler er ulike. Studieprogramavtaler (f.eks. Erasmusavtaler) er fagspesifikke,
mens institusjonelle utvekslings- og study abroad-avtaler kan være gyldige for all studenter.
Internasjonalisering hjemme – drøfting
Når man i studietilsynsforskriften snakker om ordninger for internasjonalisering viser man gjerne til
begrepet Internasjonalisering hjemme. Formuleringen internasjonalisering hjemme benyttes for å
vise til den internasjonale dimensjonen i vårt eget utdanningssystem og omfatter i dag mange
aspekt.
I Kvalitetsreformen ble det understreket at internasjonalisering skal være en del av en helhetlig
strategi ved universitetene og høyskolene. Begrunnelsen var at internasjonaliseringen skal være et
ledd i kvalitetsutviklingen, både for utdanning og forskning. Et sentralt poeng var å sikre at også
studenter og ansatte som ikke reiser på ulike former for utveksling, skal få internasjonale impulser
og ha et rikere tilbud.
Meld. St. 14 (2008-2009)
Internasjonalisering hjemme påvirker studiehverdagen til hver enkelt student ved at
utdanningstilbudet i seg selv blir mer internasjonalt rettet. Man tydeliggjør både det internasjonale
og det flerkulturelle aspektet ved innholdet i utdanningen. Det kan gjøres gjennom emne med
tverrkulturelt og komparativt innhold, emner på fremmedspråk, emne med utenlandske institusjoner
over internett, bruk at utenlandske forelesere, internasjonale studenter i studieprogrammet, eller
internasjonalt pensum. Studiets egenart vil være avgjørende for hva som er mest aktuelt for det
enkelte studieprogrammet. Det skal fremgå tydelig i studieplanen hvordan disse eller andre
internasjonale komponenter inngår i læringsutbyttet i studieprogrammet.
Nedenfor er noen eksempel på internasjonale komponenter utdypet. Listen er ikke uttømmende:
8
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Internasjonale studenter i studieprogrammet
Her kan institusjonen utfordre studentene til å bruke egne erfaringer til studiet eller
andre arrangement. Det er svært sentralt hvordan utenlandske studenter blir trukket inn
i det faglige arbeidet og hvordan undervisninga utvikler et komparativ og tverrkulturelt
perspektiv.
Internasjonale gjesteforelesere
Ved bruk av gjesteforelesere inviteres en student gjerne til å bruke ett annet språk enn
morsmålet og få utfordret sin verdensanskuelse gjennom komparasjon og
erfaringsutveksling. Det er en klar fordel at gjesteforelesere integreres i fagmiljøet som
del av den vanlige undervisningen og i direkte sammenheng med teamet i faget.
Gjesteforelesere fra utlandet kan være både kolleger fra akademia og inviterte
representanter fra internasjonalt arbeidsliv, organisasjoner og instanser.
Emner som undervises med fremmedspråk
Studenter bør oppmuntres til å anvende fremmedspråk som del av undervisningen fordi
det forbereder dem på det moderne arbeidslivets krav. Mange arbeidsgivere krever godt
nivå i engelsk eller andre fremmedspråk for ansettelse. At både studenter og forelesere
ikke bruker sitt morsmål kan imidlertid være en utfordring for å opprettholde kvaliteten.
Dette kan løses ved språkkurs, men det er og viktig å ha fokus på innhold og
læringsmetoder ved undervisning på et annet språk. 11
Internasjonalt pensum
Litteratur og studiemateriale er viktige element i et internasjonalt pensum. Ved å bruke
litteratur fra ulike nasjonale perspektiv kan en student lære ulike synsvinkler og sette
dem i en internasjonal kontekst. Internasjonal forskningslitteratur er en viktig
forberedelse til videre studier, der tilgang på internasjonalt forskningsmateriale er
avgjørende for kvalitet.
Innovative læringsmetoder (nettbasert / blended learning osv.)
Med dagens teknologi er det mange måter å være internasjonal på uten å forlate
forelesningssalen eller lesesalen. Man kan for eksempel følge undervisning ved
partnerinstitusjoner eller samarbeide med studenter i utlandet. Studier som utvikler
nettbaserte/blended/virtual classrooms kan nyttiggjøre seg kompetanse fra utenlandske
læresteder hjemme.
Internasjonalt ansatte
Med internasjonalt ansatte kan man få et internasjonalt perspektiv selv i en
forelesningssal med bare norske studenter. De vil som regel ha en annen akademisk
bakgrunn enn sine norske kollegaer og dermed belyse andre problemstillinger og vinkler
enn sine kollegaer. Internasjonalt rekrutterte ansatte vil også kunne bidra med sine
nettverk å skape kontaktflater mot andre læresteder, som igjen vil kunne være grunnlag
for både feltarbeid, utvekslingsopphold og andre mobilitetsbaserte læringsformer.
International week/workshop/masterclass
11
CLIL-metode (Content Language Integrated Learning) er et perspektiv brukes ved mange læresteder og som kan bidra til å skape bedre
grobunn for læring av fremmedspråk hos studenter. Nasjonalt senter for fremmedspråk i opplæringen har mer om dette:
http://www.fremmedspraksenteret.no/nor/fremmedspraksenteret/forsking-og-utvikling
9
8.
9.
Studentene kan delta på workshop, intensive programmes, studieturer. Disse kan ha
internasjonalt fokus eller foregå i utlandet. Dette er intensive undervisningsformer der
studenter utfordrer og utfordres gjennom å utvikle faglige problemstillinger og knytter
sosiale bånd med andre studenter. Studenters tilbakemeldinger på slike opplevelser er
nesten uten unntak svært positive.
Internasjonal praksis
Studieprogrammet kan legge opp til at praksis blir gjort i utlandet eller ved en
internasjonal bedrift i nærmiljøet. Dette kan være aktuelt for alle utdanninger; både
rammeplanstyrte utdanninger med lange praksistradisjoner og andre utdanninger som
ønsker å gi studentene ekstra muligheter til å få arbeidserfaring.
Levere arbeidsoppgaver eller eksamen på ett fremmedspråk
Studieprogrammet kan legge opp til at studenten skal levere arbeidskrav på et annet
språk.
Internasjonalisering og utveksling for andre studier enn de campus/stedbaserte heltidsstudiene
NOKUT gjør ingen unntak på kravet om internasjonalisering. Alle studieprogram skal inneholde
ordninger for studentutveksling og internasjonalisering. Anbefalingene som gjelder for de øvrige
programmene vil også gjelde for andre studier enn de campus-/stedbaserte heltidsstudier.
Ordningene for studentutveksling og internasjonalisering skal i som tidligere nevnt være relevante
for studiets nivå, omfang og egenart.
Arbeidsgruppen ser at det på grunn av studiets natur kan være utfordrende å tilrettelegge for
studentutveksling innenfor samlingsbasert studium, desentralisert studium ved annet studiested,
nettstudium eller nettstudium med samlinger. Det foreslås derfor at studentene på slike studier får
et tilbud om tradisjonell studentutveksling (3-12 mnd) for å dekke kravet til studentutveksling.
Avtalene som benyttes i disse tilfellene vil av praktiske årsaker kunne være de samme som tilbys for
campusbaserte og heltidsstudium.
Del 2 – Forslag til kriterier
a: Minimumskrav til antall samarbeidsavtaler med utenlandske
institusjoner som er tilpasset studieprogrammet
Minimum antall avtaler: 1.
UiS har som virksomhetsmål at 30% av studentmassen skal reise på utveksling innen 2020. Det er
derfor viktig at universitetet har nok avtaler og dermed nok utvekslingsplasser til å dekke
behovet for å oppnå en slik målsetning. Antall plasser i en avtale vil variere og i noen mindre
studieprogram vil kanskje 1 avtale inneholde nok plasser til å dekke behovet.
10
b. Minimumskrav for tilstrekkelige ressurser til faglig og administrativ
koordinering av studentutveksling
Instituttrollen
Instituttet har ansvar for planlegging av det faglige innholdet i mobilitetsvinduet for inn og
utreisende studenter, informere og veilede studenter som ønsker utreise, delta i mottak av
innkommende studenter og forhandle og oppdatere utvekslingsavtaler.
Dette forutsetter at det er vedtatt et mobilitetsvindu i studieprogram som er knyttet til
utvekslingsavtaler med faglige anbefalinger og emner som skal tilbys innreisende
utvekslingsstudenter.
Faglig koordinator
• Utreisende utvekslingsstudenter:
o Ansvar for vurdering og godkjenning av emner foreslått av student med tanke på
innpassing, signering av læringsavtale
o Tilgjengelighet for evt. endring av læringsavtale (ny godkjenning)
• Innreisende utvekslingsstudenter:
o Ansvar for vurdering av innreisende utvekslingsstudenter med hensyn til opptak og
eventuelle endringer i emner under mobilitet
o Kommunikasjon med eventuell faglig koordinator ved studentens hjemmeinstitusjon
• Kontaktperson for innkommende gjestelærere
Rollen bør innehas av en navngitt vitenskapelig ansatt tilknyttet de aktuelle studieprogrammene. Av
hensyn til mangfoldet blant studieprogram, deres omfang og egenart, settes ikke tallfestet krav til
stillingsressurs, men personen må i sin arbeidsplan kunne utføre oppgaver som er beskrevet over.
Det vil være mulig å fordele rollen på flere personer, så lenge det kommer tydelig frem hvordan
ansvaret og oppgavene blir ivaretatt av instituttet.
Den administrative rollen på fakultet/institutt:
• Informere programstudenter om utreisemuligheter og formidle faglige anbefalinger om
utreisemuligheter. Dette kan gis gjennom eksempelvis plenumsmøter for program eller fag i
kombinasjon med individuell veiledning.
• Journalføring av godkjenningsvedtak og veiledning av studenten omkring
semesterregistrering, bekreftelse av utdanningsplan og øvrige studieadministrative
prosedyrer
• Kontaktpunkt mot Internasjonalt kontor
• Før mobilitet: Koordinere forhåndsgodkjenningsarbeidet
• Under mobilitet: Være tilgjengelig for student om eventuelle endringer i læringsavtale og
sørge for at informasjon om arbeid i fremtidige semestre blir gjort kjent
• Etter mobilitet: Bidra til erfaringsoverføring til nye søkere
• Kontaktperson for innreisende utvekslingsstudenter mht. faglige spørsmål og promotering av
egne utvekslingstilbud
11
Rollen til Internasjonalt kontor
• Utvikling og forvaltning av avtaler og mobilitetsprogram for student-, lærer- og
ansattutveksling som Erasmus+, Nordplus og bilaterale avtaler
• Søknadsbehandling for inn- og utreisende studenter
• Veiledning og informasjon til inn- og utreisende studenter og til fagmiljøene
• Registrering, oppdatering og vedlikehold av studentdata i universitetets databaser
• Markedsføring og rekruttering på UiS knyttet til studentmobilitet
• Evaluering, rapportering, rutineutvikling, interne kurs
For detaljert beskrivelse av alle arbeidsområdene og støttetjenestene Internasjonalt kontor bidrar
med, se vedlegget Funksjonsbeskrivelse Internasjonalt kontor
c. Internasjonalisering hjemme
Internasjonalisering blir i kvalitetsreformen sett på som et ledd i kvalitetsutviklingen, både for
utdanning og forsking. Tallene viser at flesteparten av våre studenter og ansatte reiser ikke på noen
form for utveksling. Formuleringen internasjonalisering hjemme viser til viktigheten av at også de
som blir hjemme får internasjonale impulser som styrker kvaliteten i utdanningen.
Ordninger for internasjonalisering eller internasjonalisering hjemme omfatter mange aspekt og er i
stadig utvikling. Bruk av moderne teknologi gjør det for eksempel mye lettere å følge undervisning
fra et partneruniversitet i utlandet. Studiets egenart vil være avgjørende for hva som vil være mest
kvalitetsutviklende i det enkelte studieprogrammet. Det kan være Internasjonale studenter i
studieprogrammet, Internasjonale gjesteforelesere, emner med fremmedspråklig undervisning,
internasjonalt pensum, nye innovative læringsmetoder, Internasjonalt ansatte, International week
/workshop, internasjonal praksis eller krav om å levere arbeidsoppgave på et fremmedspråk med
flere. I særlig grad vil arbeidsgruppen anbefale at fremmedspråklig undervisning legges til den delen
av utdanningsplanen der mobilitetsvinduet ligger for å gi et internasjonalt til bud til innkommende
utvekslingsstudenter i samme periode som utreisende studenter er borte fra campus.
Mulighetene er mange og hva som fungerer best vil variere for det enkelte studieprogram. Det er
viktig at det fremgår tydelig i studieplanen hvordan disse eller andre internasjonale komponenter er
med på å styrke kvaliteten og den internasjonale dimensjonen i læringsutbyttet i studieprogrammet.
d. Internasjonalisering og utveksling for andre studier enn de campus/stedbaserte heltidsstudiene
NOKUT gjør ingen unntak på kravet om internasjonalisering. Alle studieprogram skal inneholde
ordninger for studentutveksling og internasjonalisering. Anbefalingene som gjelder for de øvrige
programmene vil også gjelde for andre studier enn de campus-/stedbaserte heltidsstudier.
Merk at ordningene for studentutveksling og internasjonalisering skal i følge studietilsynsforskriften
være relevante for studiets nivå, omfang og egenart. Det kan på grunn av studiets natur, være
utfordrende å tilrettelegge for studentutveksling innenfor samlingsbasert studium, desentralisert
studium ved annet studiested, nettstudium eller nettstudium med samlinger. Studentene vil derimot
kunne få et tilbud om tradisjonell studentutveksling (3-12 mnd), altså campusbasert og
heltidsstudium hvor en benytter utvekslingsavtaler ved tilsvarende heltidsstudium på campus.
12
Del 3 – Finansieringsmodellen for UiS
I dag inngår utveksling som en resultatkomponent i det statlige finansieringssystemet. Hvert
utvekslingsopphold, innreisende og utreisende studenter på institusjonsavtaler, utløser kr 7 500 over
statsbudsjettet (2014). Ved UiS fordeles 85 % av dette videre til det fakultetet som har vært
«avgiver» eller vertskap for utvekslingsstudenten. Denne finansieringsordningen er ment å stimulere
fakulteter og institutter til å tilrettelegge for utveksling, både inngående og utgående. Totalt utgjør
resultatkomponenten knyttet til utveksling om lag 2,6 millioner kroner i 2014. Beløpet er relativt
beskjedent og kompenserer kun i noen grad for de kostnader som institusjonen har med
internasjonal studentmobilitet.
Arbeidsgruppa har som del av sitt mandat å vurdere hvorvidt den interne budsjettfordelingsmodellen
ved UiS kan brukes for å stimulere til økt utveksling.
Økonomiske insentiver og virkemidler bør etter arbeidsgruppas mening innrettes slik at de
adresserer de ressursmessige utfordringer som eventuelt begrenser omfanget på
utvekslingsaktiviteten. Arbeidsgruppa har identifisert ulike mulige ressursbegrensninger, som i tillegg
kan være ulike fra en enhet til en annen. Noen eksempler blant flere kan være;
1. At institutter og fakulteter kan ønske å begrense antallet utreisende studenter fordi dette
medfører redusert studiepoengsproduksjon, og derfor får direkte innvirkning på instituttets
budsjett.
2. At arbeidet med etablering og forvaltning av utvekslingsavtalene, samt prosedyrer for faglig
godkjenning, studentveiledning og individuell oppfølging er ressurskrevende, og at det ved
flere enheter er begrenset kapasitet, både i administrativ og vitenskapelig stab, til å gjøre
mer enn det som gjøres allerede av forskning, undervisning og veiledningsoppgaver.
3. At tilbudet til innreisende studenter ikke er godt nok utbygd; det kan for eksempel være at
det enkelte steder er utviklet for få engelskspråklige «emnepakker», eller at det mangler
institusjons- eller programavtaler som er tilpasset de ulike studieprogrammene etc.
4. At tilbudet av studentboliger for innreisende studenter er for lavt.
Dette er eksempler på potensielle og faktiske ressursmessige problemstillinger som krever ulike typer
økonomiske virkemidler. En styrking av resultatkomponenten (7500 kr pr utveksling) kan dempe
argumentet om tap av studiepoengsinntekter. Det samme vil en oppnå dersom en i større grad kan
sikre «symmetri» mellom antallet innreisende og utreisende studenter. Da kan det fort være pkt 3
og/eller pkt 4 som er begrensningen, og denne løser vi best ved å «investere» i å bygge ut tilbudet
for innreisende studenter. Dersom faglig og/eller administrativ kapasitet (pkt 2) er hovedproblemet,
så vil en ikke løse dette ved å bygge ut tilbudet. Da er det kanskje forenkling og endret organisering
av arbeidet med tilrettelegging som er veien å gå.
Arbeidsgruppa vil her foreslår en kombinasjon av økonomiske virkemidler i det videre arbeidet:
I.
UiS bør, for å stimulere til økt utvekslingsaktivitet, vurdere å øke resultatkomponenten i den
interne budsjettfordelingen, for eksempel til kroner 15 000 pr utveksling. Dette vil utgjøre en
kostnad for UiS på ca 2,6 millioner årlig med dagens utvekslingsomfang. Dette kan finansieres
(langsiktig) ved å omdisponere midler fra studiepoengskomponenten i bevilgningen. Altså
ved omfordeling av midler fra studiepoengsproduksjon til «utvekslingsproduksjon».
13
II.
UiS bør i tillegg avsette investerings- og utviklingsmidler tilsvarende 2-4 millioner årlig over
en periode på minst tre år.
Alle fakultetene har egne mål for internasjonalisering i sine strategiplaner, og det bør etter
arbeidsgruppens mening arbeides videre, både institusjonelt og ved de enkelte fakultetene, med å
konkretisere hvordan disse best kan realiseres.
Stavanger, 1. april 2014
14
US 12/15 Tverrgående satsinger – status Rapport fra arbeidsgruppe 4: Samfunnskontakt og regional innovasjon Bakgrunn I februar 2014 ble det nedsatt en arbeidsgruppe for prosjektet Samfunnskontakt og regional innovasjon med følgende mandat: Arbeidsgruppen skal, basert på en oversikt over dagens aktiviteter og organisering, komme med forslag til: A) tiltak som vil styrke universitetets innovasjonsprofil gjennom forskningsbasert innovasjon og stimulering av studentenes entreprenørskapsaktiviteter B) andre tiltak som vil styrke samfunnskontakten og bidra til bedre systemer for totaloversikt, rapportering, organisering og profilering av slik aktivitet for universitet som helhet. Fullstendig mandat finnes i vedlegg 1. Gruppen har bestått av følgende medlemmer: Troels Jacobsen, forskningsdirektør (leder del A) Anne Selnes, strategi‐ og kommunikasjonsdirektør (leder del B) Elin Marie Thuen, instituttleder IGIS Bjarte Ravndal, instituttleder HHUiS Eric Christian Brun, instituttleder IØRP Rune Dahl Fitjar, professor Senter for innovasjonsforskning Egil Clement Svela, daglig leder Senter for Entreprenørskap Per Ramvi, spesialrådgiver FIA Hege M Skjelbred‐Knudsen, seniorrådgiver SKA Håkon Ohren, leder StOr Erling Tangen, leder Start Aktivitet Arbeidsgruppen har til nå konsentrert seg om punkt A) ovenfor under ledelse av Troels Jacobsen. Punkt B), ledet av Anne Selnes, vil bli intensivert på et senere tidspunkt. Samfunnskontakt vil også bli fokusert i arbeidet med fusjonen mellom HSH og UiS. Arbeidsgruppen ble innkalt til det første møte den 14. mars 2014. Et tildelingsbrev på 400.000 kr ble innvilget den 7 juli 2014. Det har vært avholdt totalt 4 møter i 2014 (14.3.14, 28.4.14, 15.8.14, og 12.11.14) og et i 2015 (20.1.15) Det har vært god deltakelse og involvering på alle møter. Temaet har ikke tidligere blitt tilnærmet på tvers av institusjonen, og dermed ble det gode diskusjoner om avklaringer og prioriteringer. Spesielt for denne arbeidsgruppen er at vi i mandatet fikk mulighet til å implementere aktiviteter fortløpende. Det ga en frihetsgrad som var viktig for dynamikken i arbeidsgruppen, til innledningsvis å kunne velge hvilke prioriteringer som var viktige å satse på. side 1 av 4 Diskusjoner og prioriteringer i arbeidsgruppen har i hovedsak dreid seg om 6 temaer som er listet opp under. Det er særlig de 3 første temaene som det er jobbet mest med. Status og utført arbeid for de enkelte temaer er beskrevet i avsnittene nedenfor. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Styrke studentene muligheter for innovasjon og interaksjon med arbeidslivet Se på muligheter for å jobbe mer systematisk med innovasjon ved UiS. Øke forståelsen av innovasjon ‐ innovasjonskultur Hva betyr forskningen for omgivelsene (impact) Systemer for håndtering av ekstern relasjoner (CRM) Etablere et regionalt råd for innovasjon Styrke studentene muligheter for innovasjon og interaksjon med arbeidslivet I arbeidsgruppen er det en representant både fra Start og StOr. Det bidro til å få kalibrert diskusjonen og til å belyse behovet for å ha fokus på studentaktiviteter knyttet til innovasjon. Gruppen ble enig om å undersøke et konsept utviklet ved Universitetet i Tampere, Finland. Konseptet er at et tverrfaglig team av studenter løser oppgaver som er definert av arbeidslivet. Konseptet heter DEMOLA og brukes nå av ca. 20 universiteter i Europa. Vi hørte om DEMOLA ‐konseptet via ECIU‐
partnerskapet og av Universitetet i Linköping som har hatt stor glede av å bruke det. Forskningsdirektøren tok ansvar for å planlegge en to‐dagers DEMOLA workshop ved UiS. Dette kunne av praktiske årsaker ikke utføres før den 13 og 14 januar 2015. Workshopen ble organisert av FIA men ble arrangert av de som står bak konseptet, Universitet i Tampere og Linköping Universitet. Flere deltakere fra den tverrgående innovasjonsgruppe var også til stede. Seminaret var vellykket med representanter både fra UiS og fra arbeidslivet. 12‐15 personer deltok begge dagene. En foreløpig rapport fra arrangørene ligger vedlagt (vedlegg 3). Å ha et DEMOLA‐node ved UiS betyr at det må engasjeres en til to prosjektfasilitatorer som kan håndtere kontakten med arbeidslivet og systematisere hvilke prosjekter man kan jobbe med ved UIS. Prosjektfasilitator må også organisere studentgrupper (3‐5 stk) som kan utføre prosjekter som foreslås fra arbeidslivet. En fasilitator kan normalt håndtere 6‐8 prosjekter årlig. Egnede lokaler for studentprosjekt‐gruppene må også fremskaffes, og disse må gjerne ligge utenfor campus. Det er enighet i arbeidsgruppen at det er viktig at vi får opp gode systemer for studenter, og hvordan de kan interagere med arbeidslivet gjennom sine studier. Det er fortsatt en del spørsmål rundt DEMOLA‐konseptet. Det er derfor bestemt at vi må finne ut mer om konseptet før man beslutter endelig om DEMOLA skal tas i bruk ved UiS. Anledningen vil snart by seg da ECIU – ESIR‐ styringskomiteen som forskningsdirektør Troels Jacobsen er leder for, gjennomfører en DEMOLA workshop med alle ECIU‐medlemmer i Linköping den 25. mars. Egil Svela samt en av de vitenskapelig ansatte med ansvar for innovasjon, vil satse på å delta der. Det ble også besluttet at ansvaret for oppfølging blir lagt til Senter for Entreprenørskap og at de vil trenge noen ressurser for en videre utredning om en mulig implementering av DEMOLA, eller om UiS skal se på andre alternativ. Dette forventes å bli avklart før sommeren 2015. Muligheter for å jobbe mer systematisk med innovasjon ved UiS Forskningsdirektøren har via sitt ECIU‐engasjement oppdaget et verktøy som er utviklet av EU‐
kommisjonen som heter HEInnovate. Dette verktøyet tilbyr en selvevaluering hvor man svarer på spørsmål om hvilke tanker man har rundt innovasjon og entreprenørskap. HEInnovate systematiserer dette med 7 store temaer og med 7‐10 spørsmål per tema. Hele arbeidsgruppen gjennomførte side 2 av 4 selvevalueringen og responsen var at dette var et interessant verktøy som UiS kunne ha nytte av. Arbeidsgruppen er sammensatt av personer med ulike roller ved UiS. Svarene spriket derfor noe (score 1‐5 på hvert spørsmål), men man kunne se felles forståelser innenfor noen temaer. Dette kan gi en indikasjon på hva man kan arbeide videre med i sin egen organisasjon. Oppfølging på dette punktet kommer indirekte via ECIU som har lansert en undersøkelse blant sine 10 medlemsinstitusjoner. En HEInnovate‐undersøkelse for ledere ved alle medlemsinstitusjonene er satt i gang fra februar 2015. Ved UiS dreier dette seg om rektormøtet, fakultetsdirektører og instituttledere. Vi forventer en oppsummering av svarene i april – mai i år. Deretter vil forslag bli presentert til ledelsen ved UiS om hvordan vi kan jobbe videre med dette. Øke forståelsen av innovasjon – innovasjonskultur ved UiS Arbeidsgruppen ble enige om å igangsette et prosjekt som ser på innovasjonskultur ved UiS. I arbeidsmøtet den 15. august 2014 gjennomgikk vi hvilke typer spørsmål som kunne stilles i forbindelse med en intervjuundersøkelse internt. Prekubator TTO ble engasjert til å gjennomføre intervjuer og sammenstille en rapport. Denne rapporten ligger vedlagt saken (vedlegg 3). Selv om intervjuene i hovedsak har fokusert på et utvalg ved UiS som alt hadde et visst forhold til innovasjon og der mesteparten av respondentene var ved TN, gir undersøkelsen et godt innblikk i hva man kan arbeide videre med. Hovedkonklusjonen blir at arbeidsgruppen kommer til å se på noen enkelte tiltak som kan implementeres i løpet av 2015, og på samme tid planlegge en mye bredere undersøkelse (med forskningsfokus) for hele UiS om hvordan vi forholder oss til innovasjonskultur og hva vi kan gjøre for å forbedre den. Det vil også bli vurdert om denne undersøkelsen også skal gjennomføres blant ECIU‐ medlemmene. Hva betyr forskningen og innovasjon ved universitetet for omgivelsene? (Impact) Vi ser er et økende behov, både fra bevilgende myndigheter og fra samfunnet generelt, om å få en bedre forståelse av hva forskning og innovasjon betyr for samfunnet. Det er begrenset systematikk for å måle innovasjon per i dag i Norge. F.eks. rapporterer universitetene i dag stort sett på forhold som kan kun kan knyttes til kommersialisering, som antall ideer, patenter og selskapsetablering. I UK samt i Sverige pågår der nå et omfattende arbeid med å forstå hvilke parameter man kan legge inn i eventuelle nye rapporteringsindikatorer og vi kan vel forvente at dette også vil komme i Norge om ikke så lang tid. Arbeidsgruppen ønsker å se om vi kan sammenfatte en rapport om hva som foregår i utlandet. Det vil gi UiS et konkurransefortrinn i forhold til andre miljøer hvis UiS og regionen kan bli en referanse innenfor arbeidet med å utarbeide nye rapporteringsindikatorer for innovasjonsaktivitet. Senter for Innovasjonsforskning (CIR) er interessert i å gå videre med dette, og lage et forskningsprosjekt. CIR vil ta kontakt med Forskningsrådet og med ECIU‐medlemmer for å se hvordan dette kan utføres. Noen midler må knyttes til å utforme en prosjektskisse. Systemer for håndtering av eksterne relasjoner (CRM) Det er et ønske om å få en mer systematisert måte å håndtere UiS sine eksterne relasjoner. Arbeidsgruppen har ikke prioritert dette inntil videre. Man vil også se på hvilke erfaringer som kommer ut av ECIU‐ESIR‐styringskomiteen som også har vurdert dette. side 3 av 4 Etablere et regionalt råd for innovasjon Det finnes mange aktører i regionen som har et forhold til innovasjon. Det er noen institusjoner som organiserer og legger til rette for innovasjon, andre som har finansieringsmuligheter, mens andre aktører er avdelinger av landsdekkende organisasjoner som er sentrale innen innovasjon. UiS må forholde seg til mange av disse aktørene som til dels har overlappende agendaer. Forskningsdirektøren ønsker å utrede muligheten for at det etableres et regionalt råd som samler de mest sentrale aktører innen innovasjonsarbeidet i regionen og hvor UiS står sentralt. Dette må selvfølgelig også ses i forhold til Rådet for samarbeid med arbeidslivet. Forventet finansieringsbehov i 2015 Emne DEMOLA HEInnovate Innovasjonskultur (nytt spørreskjema) NOK 500.000 50.000 50.000 kommentar videre utredning og prosjektfasilitator internt arbeid, møteplass forventes å bli del av et forskningsprosjekt Impact‐undersøkelse 100.000 internt arbeid før forskningsprosjekt CRM 100.000 vurdering av systemer, evt. lisens SUM 800.000 Stavanger, 25.02.15 Troels Jacobsen forsknings‐ og innovasjonsdirektør, UiS Vedlegg 1: Mandat for arbeidsgruppen Samfunnskontakt og regional innovasjon Vedlegg 2: Rapport om innovasjonskultur ved UiS Vedlegg 3: Foreløpig rapport fra DEMOLA side 4 av 4 US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 1
865DSSRUWIUDDUEHLGVJUXSSH
9HGOHJJ
18.02.2015
Innovasjonskultur ved
UiS
Rapport fra arbeidsgruppen for” Samfunnskontakt
og regional innovasjon”
Rapporten er utarbeidet av Simen Malmin fra Prekubator TTO,
og Troels Jacobsen, forskningsdirektør UiS.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
Innholdsfortegnelse
1
Innledning/Bakgrunn ............................................................................................................ 2
2
Begrepsapparatet ................................................................................................................. 2
2.1
3
Innovasjon og kommersialisering ............................................................................................ 2
Ledelse og interne forhold..................................................................................................... 4
3.1
Incentiver som motiverer til innovasjon ................................................................................. 4
3.2
Innovasjon i arbeidsplaner og stillingsbeskrivelser ved UiS .................................................... 7
4
Gode eksempler på innovasjon.............................................................................................. 8
5
Holdninger og myter knyttet til innovasjon ............................................................................ 9
6
Undervisning og møteplasser .............................................................................................. 10
6.1
Undervisning knyttet til innovasjon ved UiS ......................................................................... 10
6.2
Møteplasser for innovasjon................................................................................................... 11
7
Oppsummering og veien videre ........................................................................................... 12
8
Vedlegg .............................................................................................................................. 14
8.1
Eksempler på innovasjonsprosjekter .................................................................................... 14
8.2
Møteplasser........................................................................................................................... 15
8.3
Innovasjonsfag ved UiS.......................................................................................................... 16
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
1 Innledning/Bakgrunn
UiS har vedtatt i sin strategi 1 at innovasjon og entreprenørskap skal være en tverrgående aktivitet for
hele universitetet i perioden 2014-2017. Det er nedsatt fire arbeidsgrupper som ser på ulike aspekter
av entreprenørskap og innovasjon. Arbeidsgruppen samfunnskontakt og regional innovasjon har
jobbet med flere aktiviteter høsten 2014, og denne rapporten oppsummerer resultater fra en av
disse aktivitetene; innovasjonskultur. Det er foretatt en intern undersøkelse om hvordan
innovasjonskulturen oppfattes hos et utvalg hovedsakelig av vitenskapelig ansatte, men også av noen
administrative ansatte og studenter ved UiS. På grunn av begrensede midler er det kun et utvalg
respondenter som er blitt intervjuet. Prekubator ved Simen Malmin, fikk i oppdrag å gjennomføre
intervjuene og skrive rapporten, i samarbeid med forskningsdirektør Troels Jacobsen, UiS.
Rapportens struktur følger spørsmålene fra intervjuene og baserer seg i hovedsak på de 31
intervjuene som ble gjennomført. Respondentene var fordelt som i tabellen under.
Antall
11
6
2
1
1
1
1
1
1
6
Fakultet
TN
TN
UiS - adm
SV
SV
HF
SV
SV
TN
-
Stilling
Vitenskapelig
Ledelse
Administrasjon
Administrasjon
Vitenskapelig
Ledelse
Vitenskapelig
Ledelse
Administrasjon
Studenter
På grunn av det begrensede omfanget av respondenter som var mulig å håndtere i denne omgang
ble det besluttet å fokusere særlig på TN-fakultetet. Ansatte ved TN-fakultetet ble valgt fordi det
pågår en rekke innovasjonsprosjekter der og dermed har de valgte respondenter alt et relativt
bevisst forhold til innovasjon. Det ble også gjennomført enkelte intervjuer ved andre fakultet for å få
et noe bredere bilde av innovasjonskulturen. Det må derfor poengteres at rapporten belyser kun et
utsnitt av UiS- ansatte hvor teknologiutvikling står sentralt og mens andre personer som også jobber
med innovasjon er ikke tatt med i denne omgang. Et helhetsbilde for innovasjon ved UiS måtte ha
inkludert mange flere respondenter, men det var det ikke ressurser eller tid til i denne omgang.
Intervjuene ble i hovedsak gjennomført èn til èn, og i noen få tilfeller var flere samlet. Intervjuene
varte i underkant av en time og intervjuer noterte underveis.
2 Begrepsapparatet
2.1 Innovasjon og kommersialisering
Det ble i arbeidsgruppen diskutert en del om begrepsapparatet før intervjuene ble satt i gang.
Arbeidsgruppen har brukt de definisjoner som tidligere er utarbeidet i forbindelsen med strategien
(se neste avsnitt). Det er viktig at man er enig i begrepene og at disse avklares. Som man vil se fra
1
Strategi for Universitetet i Stavanger 2013-2030
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
respondentene er det variasjoner i hvordan innovasjon blir oppfattet, og at for flere er innovasjon et
negativt ladet begrep. Derfor blir kommunikasjon omkring innovasjon viktig for å kunne bidra til en
felles forståelse av begrepet.
2.1.1 UiS definisjoner av innovasjon, kommersialisering, mm.
UiS har vedtatt noen definisjoner som arbeidsgruppen forholder seg til. Det henvises forøvrig til
dokumentet UTFORDRINGER FOR UIS I ET 2020-PERSPEKTIV som ligger på UiS ansatte sider.
Definisjon av Innovasjon, hentet fra «Strategi for Universitetet i Stavanger 2013-2020»:
”Innovasjon er ny kunnskap eller nye og/eller forbedrede ideer, metoder og lignende som tas i bruk
for å oppnå verdiskaping (eller merverdi) for enkeltindividet eller i samfunnet. Denne verdiskapingen
kan både være av immateriell, materiell eller økonomisk karakter.”
Definisjon av kommersialisering, hentet fra styresak US 53/12:
”Det kan være en lang og sammensatt prosess fra idé og forskning til allmenn nytte og bruk – om det
er bruk i offentlig eller privat sektor. Når ideer og forskningsresultater utvikles til et produkt eller en
tjeneste som kan lanseres i et marked, snakker vi om ”kommersialisering”. Det innebærer at det skjer
en selskapsetablering for salg av produktet/tjenesten eller at dette blir lisensiert til en eksisterende
bedrift.”
Definisjon av nyskaping:
«Vi definerer nyskaping som å skape noe nytt, uten at det nye er tatt i bruk av noen. Vi omtaler dette
med adjektivet nyskapende. Selve "fenomenet” eller ”produktet” kan omtales som en nyskapning. Det
kan være hensikten å ta ”fenomenet” eller ”produktet” i bruk for å oppnå en merverdi eller
verdiskaping hos enkeltindividet eller i samfunnet; først da er nyskapningen en innovasjon.»
Definisjon av entreprenørskap:
«Entreprenørskap handler om å etablere ny virksomhet, og om evnen til å se muligheter og gjøre noe
med dem innenfor en rekke områder i samfunnet.»
2.1.2 Resultater fra gjennomførte intervjuer
Innovasjon
•
•
Respondentene definerte i hovedsak innovasjon likt definisjonen til UiS.
o Hovedfokus var at innovasjon er nye ideer og at man tar disse ideene i bruk.
o Anvendt forskning, verdiskaping, forbedringer i produkt/prosess ble også trukket
hyppig frem.
o Et lite mindretall mente også at forskning i seg selv var innovasjon.
o Selv om de fleste har en forståelse for begrepet som er i samsvar med UiS sin
offisielle versjon, føler en del av respondentene at begrepet er uklart med tanke på å
forholde seg til det i sitt daglige virke.
Innovasjon og ordet innovasjon oppfattes i hovedsak positivt, men det er likevel store
variasjoner blant respondentene.
Stort sett samtlige var enige om at det er positivt at kunnskap som skapes ved UiS tas
i bruk og skaper verdi for samfunnet.
o Noen oppfatter ordet innovasjon som svulstig og noen som et slitt utrykk som det
har gått inflasjon i.
o Noen føler at innovasjon blir tredd ned på dem fra ledelsen og at det derfor blir en
negativ prosess.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
o
Flere mente også at de var innovative fordi de brukte nye metoder eller ny kunnskap
i f.eks. undervisning.
Kommersialisering
•
Respondentene definerte også kommersialisering i tråd med UiS sin definisjon.
o Hovedfokus var at dette var å gjøre forretninger av ideen.
o Flere påpekte at dette var én versjon av innovasjon.
o Det ble av noen trukket frem i en negativ kontekst relatert til profitt og penger.
o Noen få mente kommersialisering kunne gå utover akademisk frihet.
2.1.3 Forslag til tiltak fra respondentene:
Flere av respondentene foreslår å bruke mer konkrete beskrivelser tilpasset situasjonen heller enn å
konsekvent bruke ordet innovasjon, og for eksempel vise til eksempler hvor ansatte er innovative.
Ved flere institutter er man innovative uten helt å være klar over det, typisk gjennom anvendt
forskning.
3 Ledelse og interne forhold
Det ble spurt om hvordan forholdet mellom ledelse og ansatte ved UiS har innflytelse på oppnåelse
av innovasjon og en god innovasjonskultur. I tillegg til de ansattes indre motivasjon antas det at
incentivordninger og formelle krav til den enkelte ansattes erfaring med innovasjon, vil bidra til økt
innovasjon. I tillegg ble respondentene spurt om de mener at ledelsen gir anerkjennelse til
innovasjonsaktivitet, om det vil være positivt å øke annerkjennelsen og om man bør øke fokus på
innovasjon generelt.
3.1 Incentiver som motiverer til innovasjon
En grunnpilar blant incentivene for å fremme innovasjon er det automatiske eierskap ansatte har til
sine innovative ideer i motsetning til det private næringsliv hvor man som regel sitter igjen med en
mindre påskjønnelse. Dette er i første omgang relevant for ideer som har et kommersielt og
økonomisk potensial. Idéhaver, eller gruppen av idéhavere får automatisk 1/3 eierrettigheter. UiS
beholder 1/3 og Prekubator TTO tildeles 1/3.
Kartlagte interne incentiver ved UiS:
Oversikten over incentivene er hentet fra intervjuer og fra arbeidsgruppen
•
•
•
•
•
•
•
Synlighet/heder/ære gjennom oppmerksomhet fra kollegaer, publisering på interne
websider og i Univers
I lønnsforhandlinger kan man ta frem innovasjon blant særvilkårene
Ett av instituttene har også en ordning tilsvarende VIPRO-midler for formidling (som er et
viktig steg mot innovasjon av de ikke-kommersielle ideene)
Innovasjonsprisen (SR-Bank)
Utlysning av midler hvor innovasjon er en del av kriteriene
Toppforskningsprogrammet for yngre fremragende forsker (Toppforsk-UiS)
Prioritering fra toppledelsen ved UiS
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
Incentiver gjennom Prekubator:
•
•
•
•
1/3 eierskap i selskaper og lisensavtaler (mulighet for økonomisk gevinst)
Gjennom samarbeid med Prekubator TTO vil man kunne få midler til FoU relatert til sitt
interessefelt
Bistand til å kommersialisere fra Prekubator TTO. Det vil si betydelig avlastning i arbeidet
som idèhaver selv måtte ha utført om kommersialiseringen hadde skjedd på egenhånd.
o Bistand til å patentere
Plogen-midler for å kunne jobbe i tidlig fase idèutvikling
Eksterne incentiver
•
•
•
Nye muligheter gjennom et utvidet nettverk:
o Industriaktører og samarbeidspartnere
o Finansiering
Annerkjennelse utenfor universitetet i politikk og næringsliv
Finansering fra NFR og EU krever i en del tilfeller at man skal ha en plan for innovasjon
3.1.1 Resultater fra gjennomførte intervjuer
Eksisterende interne incentiver som fremmer innovasjon
•
•
•
•
En generell tendens er at man føler incentivene for innovasjon ved UiS er relativt begrenset.
Noen respondenter svarte spontant at det ikke fantes incentiver. Etter korte tenkepauser
klarte likevel samtlige å liste opp noen.
Bistand fra Prekubator TTO, Plogen-midler og innovasjonsprisen var det som ble trukket
hyppigst frem.
Mht. eierskap og økonomisk gevinst spriket svarene fra at det var en god ordning og til og
med særdeles god ifht. næringslivet, mens andre følte at 33 % eierrettighet var for lite, med
tanke på at det er fare for utvanning ved fremtidige emisjoner i selskaper som etableres.
Anerkjennelse
•
•
•
•
•
Flertallet av de spurte fremhevet det som positivt at ledelsen gir anerkjennelse til de ansatte
og studenter som er innovative, men det var også stor variasjon i svarene.
Det ble poengtert at det var viktig å balansere anerkjennelsen mellom forskning,
undervisning og innovasjon.
Respondentene mente jevnt over at Strategi- og kommunikasjonsavdelingen var flinke til å
vise frem personer som har prosjekter relatert til innovasjon.
På spørsmålet om respondentene mente de selv ga anerkjennelse til innovative kollegaer var
svaret med stort flertall ja.
På spørsmål om innovative personer burde får mer anerkjennelse var flertallet klare på at de
burde det og at det var viktig for å fremme innovasjon
Potensiell innovasjon
På spørsmålet om de mente at kollegaer rundt dem hadde tanker om innovasjonsprosjekter som de
valgte å ikke gå videre med, svarte flertallet at det var, eller kunne være, en del potensielle
innovasjonsprosjekter som ikke gikk videre. Noen årsaker til at de ikke gikk videre kunne være
manglende kultur for å jobbe med innovasjon og en høy terskel for å komme i gang.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
Økt fokus på, og konkrete tiltak for å fremme innovasjon
Respondentene var overordnet sett positive til å øke fokuset på innovasjon men det var også her en
del variasjon med personer som var skeptiske til innovasjon og oppfattet det som et press fra
universitetets ledelse. Personer med erfaring fra kommersialiseringer mente at man skulle informere
nykommere bedre om at prosessen er ressurs- og tidkrevende.
3.1.2 Forslag til tiltak som kan fremme innovasjon
Ordskyen herunder oppsummerer hva respondenten foreslår som tiltak som kan fremme innovasjon.
Forslagene under rangeres etter dalende hyppighet. Alle tilbakemeldinger er listet opp og dette kan
være en liste UiS kan jobbe videre med.
1. Tilrettelegge for innovasjon i system og fasiliteter
a. Skape tid/rom til innovasjon - ikke være overarbeidet med andre oppgaver
b. Frikjøp av tid for å drive med innovasjon
c. Redusere mengden byråkrati og administrasjon relatert til innovasjonsaktiviteter
d. Aksept for å feile
e. Øke bruken av studenter i innovasjonsprosjekter
2. Dele suksesshistorier og generell synliggjøring
a. Økt bruk av nyhetsbrev og publisering på intranettsidene
b. Ta i bruk sosiale medier og blogger
c. Økt synliggjøring i tradisjonelle medier
3. Tydelige incentiver
a. Incentiver tidlig inn, i tillegg til eierskap som retter seg mot senere faser,
b. Belønne formidling, foredrag, kronikker etc.
4. Ledelsen må etterspørre innovasjon
a. God dialog med instituttledere rundt innovasjon
b. Integrering av innovasjon i plan og rapport?
c. Instituttledere må inspirere og synliggjøre innovasjonsarbeid som viktig
5. Anerkjennelse
a. Redusere terskelen for hva som gis oppmerksomhet og anerkjennelse. Ikke kun
oppmerksomhet til de aller beste innovasjonsprosjektene.
b. Gi anerkjennelse i det små, klapp på skulderen, blomster, kake, bli nevnt på møte
6. Flere eksterne prosjekter
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
a. Økt tverrfaglig samarbeid internt
b. Etablere samarbeid med arbeidslivet
7. Interne møteplasser relatert til innovasjon
a. Spennende lunsjforedrag for både forskere og administrative
8. Inkludere innovative elementer i stillingsannonser
a. Kriterier for innovasjon i stillingsopprykk
b. Ved nyansettelser av instituttledere bør det stilles krav til erfaring med innovasjon,
og at man har en positiv holdning til innovasjon
9. Diverse
a. Bedre informasjon fra idéhavere og Prekubator TTO til nærmeste ledelse om
innovative aktiviteter
b. Begrepsavklaring om innovasjon
c. Flere nærings-ph.d.-er
d. Krav til innovasjon ved etablering av forskningssentre
e. Lage gode handlingsplaner for innovasjon
3.2 Innovasjon i arbeidsplaner og stillingsbeskrivelser ved UiS
Arbeidsplaner vil kunne si noe om hvilken prioritet innovasjon har, og hvordan innovasjon håndteres
i samspillet mellom instituttleder og ansatt. Respondentene har besvart spørsmål knyttet til dette.
Stillingsbeskrivelser sier noe om hva UiS signaliserer utad når en skal rekruttere nye personer. I
hvilken grad innovasjonskvalifikasjoner faktisk vektlegges, har i liten grad vært undersøkt gjennom
arbeidet med denne rapporten. En stillingsbeskrivelser for førsteamanuensis og professor har vært
gjennomgått. I begge stillingsbeskrivelsene blir innovasjon vektlagt.
Førsteamanuensis
«Arbeidsoppgavene vil være forskning, veiledning, undervisning og eksamensarbeid relatert til det
aktuelle fagområdet, samt administrative oppgaver. Det forventes at den som ansettes bidrar til
utvikling av samarbeid med samfunns-, kultur- og næringsliv.
… [nærmere utdyping av kvalifikasjonskrav] ... Kvalifikasjoner innenfor nyskapning, innovasjon og
kommersialisering av forskning vektlegges.»
Professor
«Arbeidsoppgavene vil være forskning, veiledning, undervisning og eksamensarbeid relatert til det
aktuelle fagområdet, samt administrative oppgaver. Det forventes at den som ansettes bidrar til
utvikling av samarbeid med samfunns-, kultur- og næringsliv.
Den som ansettes må kunne dokumentere utstrakte faglige kvalifikasjoner innenfor vesentlige deler
av fagområdet og gjennom egen innsats ha vist vitenskapelig (ev kunstnerisk) kompetanse innenfor
en eller flere deler av fagområdet. Det vil bli lagt vekt på evnen til å initiere og lede forsknings- og
utviklingsoppgaver (ev kunstnerisk utviklingsarbeid). Kvalifikasjoner innenfor nyskapning, innovasjon
og kommersialisering av forskning vektlegges.»
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
3.2.1 Resultater fra gjennomførte intervjuer
Tid tilgjengelig for innovasjon
Det er en generell oppfatning at man kan bruke den frie forskningstiden, som varierer mellom 20 %
og 50 %, til å jobbe med innovasjon. Men balansen mellom å være forskere og «innovatør» er
vanskelig. Mens noen opplever publiseringspress, føler andre at de står relativt fritt i den frie
forskningstiden. Men det kom frem i intervjuene at for å kunne jobbe med innovasjon, må man
enten jobbe utover 100 %-rammen, eller at man ikke har tid innenfor sin vanlige arbeidsdag kom
frem flere ganger.
Tid brukt på innovasjon
Noen få oppga at de bruker opp mot 20 % av sin stilling til innovasjon. Det var generelt vanskelig å
hente ut konkrete tall her. Men det ble påpekt at tid til forskning og innovasjon ikke nødvendigvis
kan skilles fordi aktivitetene overlapper hverandre.
Flertallet mente at det er rom for innovasjon innenfor tiden til fri forskning og at det ikke var behov
for å sette av dedikert tid til innovasjon.
Flertallet hadde ikke, eller mente at det ikke var, klare avtaler om tid til innovasjon mellom seg
selv/vitenskapelig ansatte og instituttleder, og mente at det vil være fornuftig å ha klarere definert
tid til innovasjon i arbeidsplanen.
3.2.2 Forslag fra respondentene om hva som skulle til for å prioritere tid til
innovasjon høyere:
Hovedtrenden var at mer tid gjennom frikjøp eller avlastning gjennom støttefunksjoner var det som i
størst grad kunne utløse tid til innovasjon. Andre fremhevet at man ville prioritere innovasjon
dersom man hadde en god nok ide å jobbe med. Det ble også trukket frem at forskere på generelt
grunnlag er selvkritiske og derfor dømmer ned sine innovative ideer uten å gi disse en sjanse.
4 Gode eksempler på innovasjon
Henvisninger til gode eksempler på innovasjon kan som i sin tur bidra til å opprettholde, eller å
videreutvikle en god innovasjonskultur.
4.1.1 Resultater fra gjennomførte intervjuer
Det var stor variasjon blant respondentene angående hvilke personer og prosjekter relatert til
innovasjon de kjente til. De fleste kjente til et eller flere prosjekter og personer som de mente var
innovative. Følgende personer og prosjekter ble nevnt i en ikke-prioritert rekkefølge. Merk at
hovedtyngden av respondenter er fra TN-fakultetet og at listen vil være farget av dette.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
Innovative personer
Chunming Rong
Bernt Ådnøy
Ove Tobias Gudmestad
Malcolm Kelland
Arnfinn Nergaard
Ragnar Tveterås
John Grønli
Simon Møller
Aksel Hiorth
Merethe Vadla
Siri Kalvig
Rune Freyer
Marie Rege
Ola Kvale
Ole Erik Vestøl Endrerud
Trygve Efterstøl
Kjersti Engan
Ingelin Testad
Innovative prosjekter
Gwind
MyBox
Shorline
Lesesenteret
Casing Cutter
Cloud Security
Eco Inhibitor
Reservoarteknologi
Badger Explorer
Subsea Tunnel
Typhonix
Chemical Injection_valve
Pillespillet
Simpad
Core
Future Home
Smarte Byer
Pipe Inspection
Russisk Mattemetodikk
5 Holdninger og myter knyttet til innovasjon
Hensikten med å kartlegge holdninger og myter er at man ut i fra resultatet kan vurdere tiltak for å
avlive myter og endre holdninger.
5.1.1 Resultater fra gjennomførte intervjuer
Holdningene og mytene under er rangert etter hvor ofte de ble nevnt. Kun de fem øverste punktene
ble nevnt av mer enn en respondent.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Investorene tar eierskapet uansett
Innovasjon tar mye tid
Forskning og innovasjon er det samme
Innovasjon er så sjelden på agendaen at det ikke eksisterer holdninger knyttet til dette
Begrenser akademisk frihet
---------------------------------------------Prekubator TTO gjør en god jobb
Innovasjon er et fy-ord
Mange tror gode ideer sitter i hodet på enkeltpersoner, mens det er i samspill med andre at
de gode ideene kommer
Høy risiko
Krav til å vurdere kommersialiseringspotensial er negativt
Man blir sett ned på dersom man vil kommersialisere forskningsresultatene
Hindrer publisering
Innovasjon er et motebegrep
Man setter piggene ut nå man hører innovasjon
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
•
•
•
•
•
•
•
•
Det er en motsetning mellom forskning og innovasjon
Innovasjon handler kun om teknologi
Toppledelsen er bare ute etter å tjene penger på innovasjon
En del forskere tror de eier innovative ideer selv
Innovasjon gjelder kun produkter
Innovasjon er ikke en av oppgavene til universitetet
Næringslivet er ansvarlige for kommersialisering
Innovasjon er det kun ledelsen som bryr seg om
6 Undervisning og møteplasser
6.1 Undervisning knyttet til innovasjon ved UiS
Følgende fag fokuserer på innovasjon og entreprenørskap. En mer utfyllende liste, for alle fag som
har noen innhold relatert til innovasjon, kan finnes som vedlegg.
•
•
•
•
BØK385_1 Entrepreneurship and Business Planning
IND620_1 Entrepreneurship for Technology Ventures
MØA305 Business Innovation
MØA415 Knowledge based Entrepreneurship
Fra høsten 2015 startes også et obligatorisk kurs for ph.d-er
•
«TN910 Innovation and Project Awareness» på ph.d.-nivå på TN.
Det eksisterer også en ordning med såkalte Grunder Trainee som kjøres mellom Ipark og UiS.
Studenter ved UiS får tilbud om trainee-stillinger i oppstartsbedriftene til Ipark.
Innovasjonsemne for ph.d.- studenter
Høsten 2014 ble det innført et obligatorisk emne for ph.d.-studenter: TN910 Innovasjons- og
prosjektforståelse. Faget inneholder følgende delemner:
•
•
•
•
•
The process of innovation projects
Societal dynamics of innovation
Entrepreneurship
Overview of Exploitation
Commercialization
6.1.1 Resultater fra gjennomførte intervjuer
To av respondentene holdt selv dedikerte kurs relatert til innovasjon. En større gruppe inkluderte
elementer av innovasjon i sin undervisning, og noen mente også at innovasjon gjennomsyret all
undervisning de utførte. Omtrent halvparten av respondentene kjente til at det jobbes med å utvikle
en master innen innovasjon, selv om enkelte mente at slik utdanning var lite hensiktsmessig.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
6.2 Møteplasser for innovasjon
En tentativ oversikt om fora som var viktige for personer som jobber med innovasjon er gjengitt
herunder. Listen er selvfølgelig bare en begynnelse som ble brukt i forbindelse med intervjuene for å
se hvorvidt respondentene kjente til det.
Andre
•
•
•
•
•
•
•
Egne
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Solamøtet
Greater Stavanger
Næringsforeningen
Nettverk Stavanger (Mixer)
ONS
OTC
(NFR EU, generelle
forskningskonferanser)
Ledermøter og instituttmøter
Koordineringsmøter UiSPrekubator
Lav
INNOMED, lokalt og nasjonalt
VRI
Nutek
Venture Cup
RIP
Impact Week
NORCOWE, Science meets industry
Startup Weekend
Desembermøtet
Vårmøtet
Erfaringsutveksling, jordbær og is
Regional innovasjonsgruppe
EICU
Prosjekt Plogen, advisory board
Høy
Innovasjonsgrad (lukket/delvis åpen/åpen)
6.2.1 Resultater fra gjennomførte intervjuer
Nesten samtlige respondenter svarte at de samarbeidet med andre fagmiljøer eller industri som
bidrar til økt innovasjon, men at omfanget varierte fra lite til svært omfattende. Flere etterlyste også
mer av denne typen samarbeid.
Følgende samarbeidspartnere ble listet opp i prioritert rekkefølge. Kun de fire første ble nevnt mer
enn en gang. (merk at dette ikke var et forsøk på en fullstendig kartlegging)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Laerdal
Lyse
NORCOWE
Regionens kommuner
ARENA velferdsteknologi
SUS
Ipark
F5 IT stavanger
Statoil
Greater Stavanger
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovasjon Norge
Forus Næringspark
Tekna - Biotek
SUS
Skretting
Reelwell
Smarter City
Næringsforeningen
SIAM
Møteplasser for innovasjon
Respondentene hadde i liten grad oversikt av møteplasser relatert til innovasjon. Det er mulig de
kjenner til langt flere møteplasser en dem som ble listet opp, men at de ikke tenker på møteplassene
som en innovasjonsarena.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
•
•
•
•
•
•
•
Science Meets Industry
NCE
Innovasjonssamling UiS/Prekubator TTO
Lyse ideer
Pump and Pipes
OTC
Prekubator
•
•
•
•
•
•
•
Ipark
EduBerlin
Regional Innovasjonsgruppe
NFR
UiS-Forum
Nutek
Mess and Order
Ønskeliste over innovasjonsmøteplasser:
Respondentene svarte relativt uklart angående ønsker til møteplasser og det var klart at dette var
ikke noe man reflekterte ofte over.
7 Oppsummering og veien videre
Det er første gang en slik intervjuundersøkelse om innovasjonskultur blir gjennomført ved UIS.
Arbeidsgruppen var enige om spørsmålene som lå til grunn for intervjuene. Resultatene er sikkert
ikke representative for hele UiS siden det har vært et fokus på de personer som alt har et forhold til
innovasjon og fordi hovedvekten av respondentene er på TN- fakultetet. Men flere interessante
tilbakemeldinger som UiS kan jobbe videre med er avdekket. Disse funn oppsummeres under.
Definisjonen av innovasjon er stort sett oppfattet som forventet, dvs. i tråd med gjeldende
definisjoner i ulike strategi- og handlingsplaner, og av en gruppe som allerede er vant til å jobbe med
innovasjon og kommersialisering. Det er generelt en positiv holdning til innovasjonsarbeid. Men det
ligger en utfordring i å gjøre begrepene bedre kjent og kanskje mer tilpasset til hele organisasjonen
og til ansatte og studenter som har andre tilnærminger til innovasjon.
Forholdet mellom ledelse og den interne organisasjon avslørte flere forhold man bør se på.
Incentiver og anerkjennelse er viktige for de personer som jobber og lykkes med innovasjon. UiS har
flere ordninger som er velfungerende til å fremme innovasjon, blant annet TTO (Prekubator), midler
til å jobbe med ideer (Plogen) og en innovasjonspris.
Det er en generell tilbakemelding at det fortsatt er et stykke vei å gå for å legge bedre til rette for at
de ansatte skal ha tid til å jobbe med innovasjon. Anerkjennelse og oppmuntring fra nærmeste leder
mht. bruk av tid og insentiver må alltid ligge i bunn. Det er også viktig å se innovasjon som en
aktivitet som kommer i tillegg til forskning, og derfor ikke blande sammen de to aktiviteter.
At en nyansatt skal ha et forhold til innovasjon er et krav i dagens stillingsbeskrivelser for
vitenskapelig ansatte. Men hvorvidt dette kravet blir fulgt opp av ledere etter ansettelsen, kan det
stilles spørsmål ved, siden det er begrenset hvor mye innovasjon som kommer til syne i det daglige
virke ved UiS. Forholdet mellom tid tilgjengelig til innovasjon kontra forskning er ikke godt nok
avklart. Og de forskere som virkelig har ideer de vil bruke tid på, møter konflikten med krav til
undervisning og forskning og dermed er det ikke mulig å jobbe med innovasjon innen normal
arbeidstid. Forholdet mellom vitenskapelig ansatte og studenter relatert til innovasjon er godt der
hvor det er engasjerte forelesere/forskere. Studentene som ble intervjuet i denne runde kan jo kun gi
et begrenset bilde, men de melder tilbake at Start UiS, Venture Cup er gode ordninger. Fokus på
gode eksempler (MyBox) er viktig. Det er et økende behov for å legge bedre til rette for å bli
involvert tidlig i innovasjonsarbeid, gründer muligheter entreprenørskap med mere.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
Spørsmål omkring holdninger knyttet til innovasjon avdekket som forventet en del utfordrende
problemstillinger som UiS må se på i det videre arbeid. Svarene varierte mye, men følgende punkter
ble trukket frem av flere. Investorene tar eierskapet uansett, innovasjon er tidskrevende og det er
ikke satt av nok tid til det, forskning og innovasjon er det samme, innovasjonsarbeid er for lite synlig
og kan begrense akademisk frihet.
UiS har seks undervisningsfag innen innovasjon og det jobbes også med en masterutdanning rettet
inn mot innovasjon.
Regionen og UIS har en del innovasjonsmøteplasser som det var til dels begrenset kjennskap til.
Veien videre
Arbeidsgruppen har diskutert resultatene som er fremkommet i undersøkelsen. Selv om gruppen er
oppmerksom på svakheten ved at det er en begrenset del av UiS som har respondert og delvis alt har
erfaring med innovasjon og kommersialisering, ser gruppen at det er grunnlag for å igangsette flere
aktiviteter for å øke innovasjonsaktiviteten ved UiS. Gruppen er også enig i at det bør gjennomføres
en ny undersøkelse som omfatter hele UiS. Senter for innovasjonsforskning vil utarbeide et
spørreskjema som kan anvendes i forskningssammenheng. Dette vil danne et mer helhetlig bilde av
innovasjonskulturen og vil gjøre det mulig å måle endringer over tid. Det bør også vurderes om det
kan utvides til et ECIU-prosjekt.
Følgende viktige temaer knyttet til innovasjon vil bli diskutert i de kommende arbeidsgruppe møter
og forslag på hvordan vi får det til vil bli tatt opp med ledelsen ved UiS:
1. Det må skapes tid og rom for å drive med innovasjon, det vil kreve at man ser på hvordan
dette organiseres og hvordan ledelsen forholder seg til innovasjonsarbeid
2. UiS må jobbe systematisk med anerkjennelse og synliggjøring av prosjekter og resultater
3. Hvordan får vi økt innovasjons aktivitetene med studenter
4. Det må finnes incentiv ordninger som kan senke terskelen til å gå i gang og muliggjøre
periodevis prioritering til innovasjonsarbeid i den ansattes arbeidsplan i forhold til
undervisning og forskning.
5. Innovasjon i UiS strategien må følges opp og ledere må etterspørre innovasjon
6. Viktigheten av eksternt finansierte prosjekter som ofte trekker med innovasjonsmuligheter
må trekkes mer frem, f.eks. i søknader til forskningsrådet
7. Få til regelmessige møteplasser relatert til innovasjon
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
8 Vedlegg
8.1
Eksempler på innovasjonsprosjekter ........................................ Error! Bookmark not defined.
8.2
Møteplasser............................................................................... Error! Bookmark not defined.
8.3
Innovasjonsfag ved UiS.............................................................. Error! Bookmark not defined.
8.1 Eksempler på innovasjonsprosjekter
Innovasjonsprosjekter - ansatte ved UiS
Gwind – Flytende vindmølle
Shoreline – Beregning av værdata for bruk ved offshore installasjoner
Chemical injection valve – Injeksjonsventil for kjemikalier
Typhonix – Kontroll/seperasjonsventil
Huddlestock – System aksjehandel
Pipeline detection and repair – Inspeksjon og reperasjonssytem for rørledninger
TRAS – Verktøy for dialog rundt barns utvikling basert på observasjoner
Plastid – Planteproteiner
Casing Cutter – Plugging and Abandonment
Probability mapping – Nye digitale bilder for tolkning av data
Sement case Pillespillet – øvelse i medisinering for studenter
Russisk Mattematikkopplæring – metode overført til barneskoler
Innovasjonsprosjekter - studenter ved UiS
Mybox – Containerboliger som imøtekommer teknisk forskrift
Future Home – Smart bolig styringssystem
Venture Cup – Forretningsplankonkurranse for studenter v/UiS
Innovasjonsprosjekter - tilknyttede FoU-miljø:
Lead Shielding – Blystøp for skjerming av røntgenstråler
Badger Explorer – Enklere og mer effektiv leteboring
Sekal – Overvåking, fjernstyring og automatisert presis boring
Biotaguard – Miljøovervåking ved hjelp av blåskjell
Bioprotein – Gassbasert fermentering (fór)
Hei-spillet – Spill for å kommunisere følelser rettet mot barn
Gena – Laboratorium for analyse av DNA
Innovasjonsprosjekter - INNOMED:
Næringsriktig mat – Ernæring og måltidsopplevelse rettet mot eldre
Beredskap og simulering- Verktøy og metoder for inhospital trening og -simulering
Webbasert frisklivssentralen
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
Livsstilskartlegging – Verktøy og metoder knyttet til forebygging av livsstilsykdommer
(kommune/fylket)
Diabetes fotsår – Bruk av telekommunikasjon for diagnostisering
Fiber- Tilføring av ertefiber i ulike matretter
8.2 Møteplasser
Møteplasser – UiS/Prekubator
•
•
•
•
Koordineringsmøter UiS-Prekubator
Desembermøtet
Vårmøtet
Erfaringsutveksling, jordbær og is
•
•
•
•
•
Forsknings og innovasjonsdirektør
Ledermøter og instituttmøter
Venture Cup
ECIU
NORCOWE, Science meets industry
UiS
Prekubator
•
•
•
INNOMED
VRI
Prosjektrelaterte møteplasser
Eksterne
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Solamøtet
Nutek
RIP
Impact week
ONS
OTC
Greater Stavanger
Nettverk Stavanger Mixer
Næringsforeningen
Div. nasjonale og internasjonale …
Diverse møteplasser (må sorteres)
•
•
•
•
•
•
Nettverksorganisasjoner,
Start Up Weekend
Prekubator gjesteforelesninger
Ph.d.-undervisning i innovasjon
Kurs også for masterstudenter (alle)
Prosjekt Plogen
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
8.3 Innovasjonsfag ved UiS
Fag ved UiS som er dedikert til innovasjon eller som inneholder elementer av innovasjon
Emne
Program
Fra emnet
BDA840
Arbeidslivskunnskap
BA i dans
Læringsutbytte: Studenten skal kunne
gjøre rede for entreprenørielle
egenskaper/evner: nettverking,
søknadskriving, karriereplanlegging og
utvikling.
BA i utøvende musikk
Innledning: Emnet gir et tilbud om
kompetanse i entreprenørskap i
utøvende musikkutdanning ved IMD.
FIN170 Teknologi og
samfunn - Forkurs for
ingeniørutdanning
Forkurs for
ingeniørutdanning
Læringsutbytte: Studentene skal få en
positiv holdning til innovasjon og
entreprenørskap
GLU1P30 Praksis 3. år
Grunnskolelærerutdanning Innledning: Samarbeid med lokalmiljøet
1. - 7. trinn
med vekt på entreprenørskap.
5 stp
BUM303 Musikkformidling
10 stp
GLU1P40 Praksis 4. år
GLU1P45 Praksis 4. år
ING200 Ingeniørfaglig
systememne Teknologiledelse
Ulike ba-program på Det
teknisk-naturvitenskaplige
fakultet
Innledning: Innføring i bedriftsøkonomi
og entreprenørskap.
BA Barnehagelærer
Læringsutbytte: Studenten har endringsog utviklingskompetanse, kan lede
pedagogisk utviklingsarbeid og bidra til
nytenkning og innovasjonsprosesser for
fremtidens barnehage.
BA i regnskap og revisjon
Læringsutbytte: Studenten kan bidra og
støtte oppunder nytenkning og i
innovasjonsprosesser.
Bachelor i sosiologi
Læringsutbytte: Kandidaten skal kjenne
til faglig nytenkning og
innovasjonsprosesser.
Bachelorprogram på
Handelshøgskolen UiS
Læringsutbytte: Objectives in the course:
10 stp
BBDBAC Bacheloroppgave
15 stp
BRE320 Årsregnskap
15 stp
BSS220 Helse-, miljø- og
sikkerhetsledelse
10 stp
BØK385 Entrepreneurship
and Business Plan
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4
Vedlegg 2
- How ideas or research can become
commercialized.
- What characterizes innovation
- How an idea can be turned in to a
business concept
- What it takes to realize a business idea
MØA415 Knowledge-based
entrepreneurship
Masterprogram på
Handelshøgskolen UiS
Læringsutbytte: The main objective of
the course is to explore how ideas or
research can become commercialized
into a business concept.
IND620 Entreprenørskap i
teknologibedrifter
Master på Det teknisknaturvitenskaplige fakultet
Innledning: Emnet omhandler etablering
og drift av kunnskapsbaserte
virksomheter. Fundamentet for emnet er
en forretningsplan som klart definerer de
ulike elementene som er viktige for å
bygge en bedrift.
MØA305 Business
innovation
Masterprogram på
Handelshøgskolen UiS
Læringsutbytte (kunnskap):
MUT 200 Utdanning og
samfunn
MA i utdanningsvitenskap
10 stp
15 stp
TN910 Innovasjon og
prosjektforståelse
5 stp
Doktorgradsprogram
i teknologi og
naturvitenskap
On completion of the course, students
will have a broad overview of the
scholarly literature on innovation,
including theories of
•what innovation is
•why innovation is important in the
economy
•how firms may work to promote
innovation
•how regional, national and sectoral
context affects firm innovation strategies,
and how innovation policy may be
viewed in this light
•the effects of innovation on firms and
on the overall economy
Læringsutbytte: Studenten skal ha
kunnskap om institusjonsbasert
innovasjonsarbeid og ledelse av
kompetanseutvikling i kollegiet.
Læringsutbytte: Etter endt kurs skal
kandidaten kunne vurdere behovet for,
ta initiativ til og drive innovasjon.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 3
Demola Feasibility Study in
Stavanger, Norway
DRAFT
Report prepared and compiled by
Ville Kairamo, ville@demola.net
Tommi Järvinen, tommi@demola.net
Fredrik Borgsjö, fredrik.borgsjo@nosp.se
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 3
Table of Contents
Background ...................................................................................................................................................... 3
Background information gathering - local innovation climate ......................................................................... 4
Demola Approach ............................................................................................................................................. 6
Conditions to meet for Demola pilot program in Stavanger ............................................................................ 7
......................................................................................................................................................................... 7
......................................................................................................................................................................... 7
Proposed roles and responsibilities .................................................................................................................. 7
Connections of Demola and other initiatives in Stavanger region ................................................................... 8
Proposed implementation roadmap after go-decision .................................................................................... 8
Timeline and targets ..................................................................................................................................... 8
Development priorities for Demola Stavanger ............................................................................................. 9
Work packages ............................................................................................................................................. 9
Estimated resource structure ......................................................................................................................... 11
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 3
Background
The findings contained in this report are based on discussions between Demola Network
representatives and participants in a workshop held in Stavanger as well as further conversations
between the individual parties and during ECIU meetings.
When: 13th - 14rd of January 2015
Where: Stavanger, Norway
Demola is a platform for international collaboration and local hands-on innovation work. It facilitates
co-creation projects between businesses and university students and researchers. Demola’s mission
is to build an innovation ecosystem by promoting and developing efficient co-creation methods,
driving a cultural change towards entrepreneurial thinking and enhancing innovation competences
both on individual and organizational levels.
In Demola, the brightest student talents and forward thinking companies alongside university
researchers co-create solutions for real-life problems. In 3½-month long projects, teams are able to
explore topics and build meaningful demos, which explore possibilities or prove that a concept works
and can be further developed through internal R&D or within a start-up structure. It is a collaborative
process and all participants have a stake in the results of projects.
865DSSRUWIUDDUEHLGVJUXSSH9HGOHJJ
%DFNJURXQGLQIRUPDWLRQJDWKHULQJ
ORFDOLQQRYDWLRQFOLPDWH
$V D ILUVW VWHS D ZHE VXUYH\ ZDV VHQW WR ZRUNVKRS SDUWLFLSDQWV 7KH VXUYH\ FRQVLVWHG RI VWDWHPHQWVDQGHLJKWDQVZHUVZHUHUHFHLYHGIURPXQLYHUVLWLHVEXVLQHVVRUJDQLVDWLRQVDQGUHJLRQDO
GHYHORSPHQWDJHQFLHV
,QVXUYH\UHVSRQVHVWKHIROORZLQJSDWWHUQVZHUHLGHQWLILHG
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 3
In addition, for the following 15 statements the answers varied without clear conclusions.














Collaboration projects with students provides only seldom real value for the RDI activities of
companies
Student collaboration is mainly a way to improve the image of companies and help
recruitment
The most critical success factors of student project are clear specification and control
University students of the region are the most important local resource for business renewal
Local companies are suspicious to and find it difficult to work with foreign talent
Companies find it easy to trust each other in research and development
There is a strong entrepreneurial mindset in our city / region
There is a high level of tolerance and acceptance of failure in our city / region
Companies often take a pioneering role in the development of local innovation environment
Companies participate regional development projects only if they get immediate benefit
Key enabling technologies (KETs) play a central role in regional and city development
strategies
Capabilities for innovation, entrepreneurship and internationalization are central areas in
regional and city development strategies
Regional development strategies focus on the creation of value networks and business
ecosystems
There is an effective talent strategy in the city / region
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 3
Demola Approach
To target the above-mentioned needs, Demola was discussed as a solution to complement the
models and systems, which already exist in the region.
The Demola concept consists of tools and practises for scalable project-based collaboration in
learning and innovation between higher education institutions, students, companies and public
authorities.
The Demola approach is defined by the combination of the following key characteristics:
1. Demo-driven innovation process
Projects originate from external sources such as companies, public organisations and
research groups. Project ideas have industrial, business or societal relevance and are not
designed only for teaching purposes. Project partners may be located in the region or beyond
and even international partners may be invited.
Demola teams operate following the principles of iterative and lean development. Project
partners participate actively in the development process as co-creators. University teachers
and researchers are invited to participate in the process and to provide knowledge support
and guidance for the student teams as well as to create connection with companies and other
partners from variety of industries.
The outcome of a project is a concrete demonstration of a novel product, service or process
concept. The demonstration can be further developed or replaced for implementation
purposes.
2. Neutral facilitation
The Demola operator facilitates Demola teams by orchestrating the collaboration between
student teams, project partners and university faculty and teachers. The Demola operator
provides support for project partners and university staff through best practises and provides
facilities and development environments for co-creation and community creation purposes.
3. Win-win-win IPR and legal framework
Projects are conducted within a unified contract framework. The framework protects the prior
work and development of partners, allows parties to further develop the project outcomes
and predefines the evaluation process and rewards that are available for student teams that
succeed in creating value within the project.
4. Multidisciplinary university setup and open partnership
Demola projects are made available for students from several degree programmes and
departments/faculties. Participation of companies and other organisations is not limited to
any industry or technology domain or any single industrial partner within an industry.
5. International co-creation
In project facilitation, special attention is given to international students and project partners
as well as national collaboration. International network provides opportunities for local
operators to develop their facilitation capabilities with global peer to peer community.
865DSSRUWIUDDUEHLGVJUXSSH9HGOHJJ
&RQGLWLRQVWRPHHWIRU'HPRODSLORWSURJUDP
LQ6WDYDQJHU
7KHUHDUHDQXPEHURIHVVHQWLDOHOHPHQWVZKLFKPXVWEHVHFXUHGLQRUGHUWRVXFFHVVIXOO\ODXQFKD
'HPRODSURJUDPLQWKHUHJLRQ7KHVHHOHPHQWVLQFOXGH
,QWHUHVWDPRQJNH\VWDNHKROGHUVWREXLOGDFRPPRQLQQRYDWLRQSODWIRUPDQGPDQDJHPHQW
OHYHOVXSSRUW
,QWHUHVWDPRQJNH\SURIHVVRUVWREXLOGFROODERUDWLRQRQWRSRIFRPPRQFRFUHDWLRQSODWIRUP
'HPRODRSHUDWRURUJDQLVDWLRQVHOHFWLRQDQGFRUHWHDP2IWHQWKHFRUHWHDPLVIRUPHGIURP
DVHQLRUPHPEHUDQG\RXQJHUSHUVRQVDFWLQJDVIDFLOLWDWRUV
3UHPLVHV FDSDEOH RI KRVWLQJ HYHQWV DQG ZRUNVSDFH IRU 'HPROD WHDPV SRVVLEO\ MRLQW
SUHPLVHVZLWKLQFXEDWRUHWF
%DVLFUHVRXUFHVIRUWKHILUVWSKDVHILUVWWRPRQWKV
3URSRVHGUROHVDQGUHVSRQVLELOLWLHV
:KHQXVLQJ'HPRODDVDFRPSOHPHQWDU\OD\HUWRH[LVWLQJWRROVDQGPRGHOVLWLVLPSRUWDQWWRHQJDJH
ZLGHHQRXJKSDUWLFLSDWLRQDPRQJVWUHJLRQDOVWDNHKROGHUV
.H\ GHFLVLRQ WR EH DGGUHVVHG LV WKH RSHUDWLQJ RUJDQLVDWLRQ WKDW LV UHVSRQVLEOH IRU HPSOR\LQJ WKH
IDFLOLWDWRU JURXS DV ZHOO DV KDQGOLQJ RYHUDOO FRRUGLQDWLRQ DQG DJUHHPHQW PDQDJHPHQW ZLWK
FRPSDQLHVDQGVWXGHQWWHDPV
,Q DGGLWLRQ WR WKH RUJDQLVDWLRQDO VHWXS NH\ ZD\V WR HQVXUH QHXWUDOLW\ RI IDFLOLWDWLRQ DQG FRPPRQ
HQJDJHPHQWLQFOXGH
VHSDUDWHEUDQGHOHPHQWVDQGKLJKOLJKWLQJDOOLQYROYHGVWDNHKROGHUV
DFRPPRQPDQDJHPHQWJURXS
FDUHIXOVHOHFWLRQRIFRUHIDFLOLWDWRUWHDP
IDFLOLWLHVLQDQHXWUDOORFDWLRQDQG
FURVVIDFXOW\WHDPVHOHFWLRQ
865DSSRUWIUDDUEHLGVJUXSSH9HGOHJJ
&RQQHFWLRQVRI'HPRODDQGRWKHULQLWLDWLYHVLQ
6WDYDQJHUUHJLRQ
3URSRVHGLPSOHPHQWDWLRQURDGPDSDIWHUJRGHFLVLRQ
7LPHOLQHDQGWDUJHWV
3UHSDUDWLRQVDQGIXQGLQJSURSRVDOZLWKWKHJRDORIVHFXULQJDJRQRJRGHFLVLRQE\HQGRI0DUFK
DQGWKHODXQFKRIILUVWFRFUHDWLRQVHDVRQIRUDXWXPQ
%DVHGRQRWKHUVXFFHVVIXO'HPRODPRGHOLPSOHPHQWDWLRQVWKHIROORZLQJWDUJHWVFDQEHSURSRVHG
IRUWKHILUVWWZRRSHUDWLYHVHDVRQVDXWXPQDQGVSULQJ
x )DFLOLWDWH'HPRODSURMHFWVDQGFUHDWHSDUWQHUVKLSVZLWKDWOHDVWEXVLQHVVHVDQGRWKHU
SURMHFWSDUWQHUV(QVXUHGLYHUVLW\RIEXVLQHVVGRPDLQVDQGEXVLQHVVHVLQYROYHG
x (QJDJHPRUHWKDQVWXGHQWV%6F06FDQG3K'LQ'HPRODFRFUHDWLRQIURPDYDULHW\
RI GHJUHH SURJUDPPHV LQ FROODERUDWLRQ ZLWK NH\ SURIHVVRUV DQG XWLOLVLQJ DOUHDG\ H[LVWLQJ
FRXUVHHOHPHQWV
x &UHDWHEDVLFFRQFHSWIRULQWHJUDWLQJ'HPRODLQWRXQLYHUVLW\GHJUHHSURJUDPPHV3URIHVVRUV
SDUWLFLSDWHDFWLYHO\LQ'HPRODPDUNHWLQJ
x 6KRZFDVHYDOXHRISUDFWLFDOFRFUHDWLRQDVDFDWDO\VWIRUXQLYHUVLW\EXVLQHVVFROODERUDWLRQ
x 'HYHORSDVXVWDLQDEOHIXQGLQJDQGVHUYLFHPRGHOIRULQWHJUDWLRQDQGVFDOLQJSKDVH
)XUWKHUPRUHWKHIROORZLQJWDUJHWVFDQEHSURSRVHGIRUWKHVFDOLQJSKDVHIURPVXPPHUWR
x 2UJDQLVH'HPRODRSHUDWLRQVLQVFDODEOHZD\LQ6WDYDQJHU
x )DFLOLWDWHPRUHWKDQ'HPRODSURMHFWVDQGFUHDWHSDUWQHUVKLSVZLWKDWOHDVWEXVLQHVVHV
DQGRWKHUSURMHFWSDUWQHUV
x (QJDJHPRUHWKDQVWXGHQWVLQ'HPRODFRFUHDWLRQIURPDYDULHW\RIGHJUHHSURJUDPPHV
DQG VWDUW XVLQJ 'HPROD DV D SODWIRUP WR DWWUDFW LQWHUQDWLRQDO VWXGHQWV WR WDNH SDUW LQ FR
FUHDWLRQLQ6WDYDQJHUYLDHJ'HPRODDQG(&,8QHWZRUNV
865DSSRUWIUDDUEHLGVJUXSSH9HGOHJJ
x *HW'HPRODDFFHSWHGE\WKHXQLYHUVLW\DVDQLQWHJUDOSDUWRILQQRYDWLRQDFWLYLWLHVDQGFUHDWH
EDVLVIRULQWHJUDWLQJ'HPRODZLWKGHJUHHSURJUDPPHVHJDVSHFLILF'HPRODFRXUVH
x ,QYLWHUHVHDUFKHUVWREHSDUWRIFRFUHDWLRQSURFHVVWRWULJJHUQHZUHVHDUFKDQGXQLYHUVLW\
EXVLQHVVFROODERUDWLRQ
x 'HYHORSDVXVWDLQDEOHIXQGLQJDQGRUJDQLVDWLRQDOPRGHOIRU'HPRODRSHUDWLRQV
x 6WDUWXWLOLVLQJDGGLWLRQDOVHUYLFHPRGHOVHJ'HPROD6XPPHUSURJUDPPHIRUVXPPHU
VHDVRQ IRU EXVLQHVVHV WR VFDOH RSHUDWLRQV DQG LPSDFW LQ FRRSHUDWLRQ ZLWK LQWHUQDWLRQDO
'HPROD1HWZRUN
x (OHYDWHDQGVXVWDLQ'HPRODWREHDZHOONQRZQSDUWRIUHJLRQDOLQQRYDWLRQHFRV\VWHP
'HYHORSPHQWSULRULWLHVIRU'HPROD6WDYDQJHU
:RUNSDFNDJHV
:30DQDJHPHQWDQGFRRUGLQDWLRQ
6WDUWLQJ PDQDJHPHQW JURXS RSHUDWLRQV ZLWK EDODQFHG SDUWLFLSDWLRQ IURP XQLYHUVLW\ UHJLRQ NH\
EXVLQHVVHV DQG VWXGHQW UHSUHVHQWDWLYHV 7KH PDQDJHPHQW JURXS LV FRRUGLQDWHG E\ WKH 'HPROD
RSHUDWRU
:3&RUHWHDPFDSDELOLW\GHYHORSPHQW
6SHFLDO HPSKDVLV LV SXW RQ FRUH WHDP IDFLOLWDWLRQ FDSDELOLWLHV WR HQVXUH JRRG TXDOLW\ VHUYLFH
H[SHULHQFHIRUVWXGHQWVSURMHFWSDUWQHUVDQGXQLYHUVLW\VWDIIPHPEHUVIURPWKHEHJLQQLQJ4XDOLW\
IDFLOLWDWLRQLVDNH\FRPSRQHQWLQWKHGHOLYHU\RIVHUYLFHVZKLFKHQVXUHVWKHFRQWLQXHGHQJDJHPHQW
DQGFRPPLWPHQWRIFRPSDQLHVDQGXQLYHUVLWLHV
7KHFDSDELOLW\GHYHORSPHQWSURJUDPPHLVRUJDQLVHGLQFROODERUDWLRQZLWKWKH'HPROD1HWZRUN
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 3
WP3 Operational model
In this work package, the Demola model is fine-tuned to fit the characteristics of the Stavanger
ecosystem and specific organisational setup. Emphasis is especially put on university integration
practises as well as on elements close to regional development targets.
WP4 Facilitation
The first Demola projects in Stavanger could be launched for autumn 2015 season.
Facilitators are responsible for company and university interfaces, case design, IPR management
and agreements, team building, events, development environment, premises, problem-solving, team
sparring and partner matchmaking.
WP5 Co-working space and enablers
A key component of the Demola model is the co-working space which is used as the hub of activities.
It is important to develop the location set-up with the interest groups which will be involved in activities
there. Inside the physical location, the enabling tools and services which are offered to teams will
also be developed. Quality tools and a welcoming atmosphere encourage students to be present in
the location to hold meetings and co-create with business partners and researchers.
WP6 Dissemination and ecosystem engagement
In the first phase of the project, focus is on businesses and other project partners, students and key
university staff members.
After the first round the dissemination is targeted also for wider audience to increase the impact and
secure further commitment from partners.
WP7 University collaboration model development
In the first phase, program operators will connect Demola collaboration to already existing project
courses to enable quick launch of operations.
In the second phase, university or faculty-wide Demola project work courses (5-10 ECTS) are
considered to optimise requirements, timetables and to provide access to all students in every
university for BSc, MSc and PhD programmes.
WP8 sustainability and funding model
After the initial phase, the amount of public project funding is often decreased and replaced by basic
resources from participating universities, region and companies (e.g. as modest success fees).
Scalability and cost-effectiveness is ensured by developing additional service models for companies
which are operated as complimentary service to Demola operations.
US 12/15 Rapport fra arbeidsgruppe 4 Vedlegg 3
Estimated resource structure
The proposed resource framework is based on the experiences of previous Demola
implementations.
Facilitation & HR
Proposed scale of operations requires two facilitators with management level support from the
operator and the universities. In addition, university departments are invited to coordinate degree
programme integration and links to students and researchers. Some resources shall be reserved for
local expert services to support development process within specific knowledge domains as well as
marketing.
Co-working space and development environment
Often Demola co-working space has a neutral location and is open 24/7 for the community of
students, project partners, university staff and other stakeholders. However, co-working space is not
a prerequisite to start Demola operations. Instead, the best approach is to define the needs and codesign the premises with the first teams and partners as champions. Focus shall be on enabling
informal atmosphere and cross-team interaction.
Events
Key events in the Demola process are marketing roadshow at universities, kick-off, Demola Jams,
pitching events and Graduation event. In addition, several workshops are organised for students and
partners. Events are mainly organised in co-working space reserved for Demola community.
Demola Network support
Demola Network produces basic set of services to provide quick start and compatibility for
international co-operation. These services are agreed as part of the Demola cooperation agreement
and include e.g. common IPR framework, web platform, marketing and brand assets as well as
common events and activation of knowledge flow.
In addition, an implementation support package is agreed to ensure high quality service experience
for students, project partners and university staff as well as to systematically develop local facilitation
team competences. The package is produced by experienced Demola experts and includes a series
of workshops, operative management support and facilitator capability development programme.