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Die
Evolutionsuhr der
Unternehmensentwicklung
In diesem Überblick stellen wir die evolutionären Stadien von Team- und
Unternehmenskulturen vor, die mit Hilfe der Evolutionsuhr der
Unternehmensentwicklung verdeutlicht werden.
Diese Information ist für jeden wichtig, der Veränderungen in Teams
vorantreiben möchte. Ohne diese Information ist die Gefahr groß, die
natürlichen Schwellen und Entwicklungsschritte, die sich bei jeder Art von
Veränderung zeigen, nicht zu erkennen bzw. falsch zu interpretieren.
Mit dieser Information besteht die Möglichkeit, jeden Veränderungsprozess
optimal voranzutreiben. Er hat sich in der Arbeit mit vielen Führungsteams
als eine kraftvolle Change Leadership Struktur erwiesen, die erklärt, wie und
warum Führungsstil, Teamkultur und das Rollensystem sich unter Belastung
ändern, so dass höhere Leistungsebenen möglich und nachhaltig werden.
Um festzustellen, in welchem Stadium der Entwicklung sich ein Führungsteam
befindet, führt man eine Unternehmensanalyse durch, die diese Frage
beantwortet und gleichzeitig die Engpässe deutlich macht, die gelöst werden
müssen, um den schnellstmöglichen Weg zur nächsthöheren Leistungsebene zu
erreichen.
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Die evolutionären Stadien von Team- und Unternehmenskultur
Die Evolutionsuhr der
Unternehmensentwicklung im Bild nebenan
zeigt die vier Stadien von Unternehmensund Teamkultur.
In jedem Stadium ändern sich Führungsstil,
Hierarchie und das Rollensystem. Weil in
höheren evolutionären Stadien das
Leistungspotenzial ansteigt, besteht das
Ziel darin, den schnellsten Weg für ein
Unternehmensteam zum Stadium IV zu
finden.
Wenn Führungskraft und Führungsteam
das derzeitige Stadium einer Organisation
kennen, können sie gemeinsam wichtige
Entscheidungen treffen, um zum nächsten
Stadium zu gelangen.
Die Meilensteine oder Zeiten auf dieser Uhr können benutzt werden, um ungefähr zu erkennen, wo
das Team und das Unternehmen auf dieser Uhr stehen. Dabei helfen diese Hauptfragen:
1. Was ist das evolutionäre Stadium meines Teams und meines Unternehmens (wie spät ist es
auf der Uhr zwischen 0:00 Uhr und 12:00 Uhr)?
2. Welches Hauptproblem muss das Team und das Unternehmen lösen, um ein höheres
nachhaltiges Leistungsniveau und eine höhere Ebene von Skalierbarkeit zu erreichen?
3. Was bedeutet das?
Auf jedes Team treffen zu jeder Zeit einige Attribute aus allen vier Stadien zu. Versuchen Sie zu
erkennen, wo der momentane Schwerpunkt liegt.
Fortschritt erzeugt neue Probleme
Teamkulturen entwickeln sich durch vier Stadien (0:00 Uhr – 12:00 Uhr) auf der Evolutionsuhr der
Unternehmen. Dabei zeigen sich vorhersehbare Probleme oder Engpässe, die dann im darauf
folgenden Stadium gelöst werden. Zum Beispiel:
 Das Fehlen von gemeinsamen Fokus und Verantwortlichkeit in einem Verbund von
Individualisten im Stadium I wird durch direktive Führung im Stadium II gelöst.
 Das Fehlen von Bandbreite bei Führungskräften im Stadium II wird durch ein
ineinandergreifendes System von Rollen und Strategien in Stadium III gelöst.
 Konflikte zwischen Rollen und Strategien im Stadium III werden durch ein sich selbst
entwickelndes Team im Stadium IV gelöst.
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Höhere Stadien können bedrohlich wirken
Wenn sich Teams und Unternehmen durch diese vier Stadien (0:00 Uhr – 12:00 Uhr) auf der
Evolutionsuhr der Unternehmen entwickeln, können Führungsstil und Teamkultur von hören
Stadien bedrohlich auf niedrigere Stadien wirken.
Wenn zum Beispiel die TOP Führungskräfte als Verbund von Individualisten erfolgreich waren, kann
es sein, dass sie den Bedarf einer direktiven Führung ablehnen. Wenn direktive Führungskräfte sich
gerne im Zentrum von Aufmerksamkeit und Kontrolle sehen, erkennen sie wahrscheinlich nicht den
Bedarf für ein ineinandergreifendes System von Rollen und Strategien.
Zurückfallen ist bei „Mergern“ normal
Ein Team kann eine hohe Leistungsebene erreichen und dann auf eine niedrigere Ebene zurückfallen,
wenn neue Führungskräfte ins Team kommen, wenn Schlüsselpersonen die Firma verlassen oder
wenn sich die Marktverhältnisse so verändern, dass sich die Kultur radikal in horizontale Richtung
verändern muss, um das Überleben zu sichern.
Zum Beispiel setzte der Aufsichtsrat einer Firma, die vor kurzem übernommen wurde, einen neuen
CFO ein, der direkt an den Aufsichtsrat berichtete. Mit dieser Maßnahme nahm man dem CEO die
Macht, sein Team für die gemeinsame Kultur verantwortlich zu halten. Die Einstellung des neuen
Aufsichtsrates und CFO war horizontal auf sofortigen finanziellen Erfolg gerichtet.
Als Ergebnis verschob sich die Kultur der Organisationen vom Vertikalen ins Horizontale. Die
Organisation fiel vom Stadium IV in das Stadium II zurück. Innovation verlangsamte sich. Individuelle
„Powerplayer“ reagierten und versuchten, für sich selbst direkt mit dem CFO bessere Deals
auszuhandeln und dabei den CEO zu umgehen. Teammitglieder fingen an, in Silos zu arbeiten.
Mitarbeiter in Schlüsselpositionen verließen die Firma. Der Aufsichtsrat machte den CEO für die
negative Leistungsspirale verantwortlich. Die Kultur brach zusammen.
Merger und Übernahmen zwischen Organisationen unterschiedlicher evolutionärer Stadien führen oft
zu Schwierigkeiten. Während dazu verschiedene Faktoren beitragen, ist die Tatsache, dass etwa 50% 80 % aller Übernahmen scheitern, zu einem großen Teil darauf zurückzuführen, dass Führungskräfte
selten in der Lage sind, Kulturen aus verschiedenen evolutionären Stadien zusammenzubringen.
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Stadium I: Verbund von Individualisten 0:00 Uhr – 3:00 Uhr
Im Stadium I besteht ein Team aus einem losen Verbund von Individualisten. Die
nebenstehende Grafik zeigt eine Führungskraft in der Mitte, umgeben von
unabhängigen „Stakeholdern“. Zu den Hauptmeilensteinen gehören:
0:00 Uhr
Stakeholder schließen sich zusammen und machen mit, meist um
individuellen Bedarf und Wünsche zu befriedigen. Sie sind eher eine
Arbeitsgruppe als ein Team.
1:00 Uhr
Die Stakeholder teilen sich gemeinsame Ressourcen (Anwälte teilen sich
zum Beispiel ein Büro).
2:00 Uhr
Für die Gruppe wird deutlich, dass eine einzelne Führungskraft
notwendig ist, um Rollen zu definieren, Konflikte zu lösen und die
Menschen verantwortlich zu halten. Es wird deutlich, dass die Gruppe
ohne eine solche direktive Führung nicht erfolgreich sein wird.
Die typischen Eigenschaften eines Unternehmensteams in Stadium I sind:
I. Wirkungsvolles Denken und Handeln




Führungskräfte, die verkaufen können und kritische technische Fähigkeiten haben oder
Hauptressourcen und Beziehungen kontrollieren, neigen dazu, den größten Einfluss zu haben.
Sie erhalten meist die höchste Bezahlung und werden zu „PowerPlayern“.
Die Hauptfrage, die die PowerPlayer stellen, lautet: „Und was habe ich davon?". Die anderen
fragen sich, was sie tun müssen, um die PowerPlayer zufrieden zu halten.
Wunschdenken - Denken abgekoppelt von der Realität - wird toleriert, wenn es den
Powerplayern passt.
Für diesen Verbund von Individualisten ist es in Ordnung, mehr den persönlichen Zielen und
dem Komfort verpflichtet zu sein als der Teamleistung.
II. Komplettes Rollensystem


In Wahrheit hat der Teamleiter nicht wirklich die letztendliche Entscheidungshoheit darüber,
wer welche Rolle spielt. Tatsächlich muss sich der Teamleiter darum bemühen, die
PowerPlayer zufrieden und engagiert zu halten.
Die PowerPlayer sind in der Lage, ihre Rollen entsprechend ihrer Fähigkeiten, Wünsche und
Bedürfnisse zu definieren. Die anderen können das nicht tun.
III. Ausgerichtete Strategien


Die PowerPlayer sind sich darin einig, zu „Machen“ und zu „Entscheiden“.
PowerPlayer halten es nicht für notwendig, klare und durchdachte Strategien zu propagieren.
IV. Messbarer Wettbewerbsvorteil

Kennzahlen und Arbeitsabläufe entstehen, wie es gerade kommt.
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Fortschritt und blinder Fleck
Fortschritt in diesem Stadium I besteht darin, alle PowerPlayer zufrieden zu halten. Das Problem und
der Hauptengpass liegen im Fehlen einer effektiven Hierarchie. Die wesentlichen Stakeholder sind
meist mehr dem persönlichen Komfort und eigenen Interessen verpflichtet als der Teamleistung. Ihr
Denken und Handeln erfolgt meist horizontal, um Risiko zu kontrollieren.
Der blinde Fleck, der in diesem Stadium I gelöst werden muss, besteht darin, dass die wesentlichen
Stakeholder nicht bereit sind, eine effektive Hierarchie zu schaffen und sich dieser unterzuordnen. Sie
sind unwillig, für Gruppenleistung Verantwortung zu übernehmen.
Beispiel: Vier Partner starten ein Unternehmen und zahlen jeweils ein Viertel des Startkapitals ein.
Zwei der Partner, die den Großteil der neuen Geschäfte einbringen, wollen ihren Anteil investieren,
um das Geschäft wachsen zu lassen. Ihre Absicht wird jedoch von den beiden anderen blockiert, die
mehr daran interessiert sind, ihren Lebensstil auszubauen als daran, das Geschäft wachsen zu lassen.
Dieser Konflikt wird nicht eher gelöst, bis einer der Wachstumspartner einen der Lebensstilpartner
ausbezahlt und so eine effektive Hierarchie schafft. Erst nachdem eine effektive Hierarchie etabliert
ist, fängt das Unternehmen an zu wachsen.
Die „Flachlandhölle“
Ein Team trifft sich. Die Besprechung läuft gut. Die Energie ist positiv, jeder nimmt teil, einige sehr
gute Ideen werden erläutert, und es werden sogar schwierige Themen diskutiert. Nach dem Meeting
jedoch passiert nichts Wesentliches. Im Gegenteil sogar: es fängt an, problematisch zu werden, die
schwierigen Themen noch einmal anzusprechen, weil sie bereits diskutiert wurden.
Willkommen in der „Flachlandhölle“. Die „„Flachlandhölle“ ist ein Symptom einer flachen Hierarchie,
in der keiner die Autorität besitzt, sicherzustellen, dass die schwierigen Themen wirklich gelöst
werden.
Die Entscheidung eines Teams, sich vom Stadium I zum Stadium II zu bewegen, wird oft durch die
Erfahrung in der „Flachlandhölle“ bestimmt.
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Stadium II: Direktive Führung 3:00 Uhr – 6:00 Uhr
Im Stadium II wird ein Team und ein Unternehmen von einer direktiven Führungskraft
geleitet. Die nebenstehende Grafik zeigt die Führungskraft in der Mitte, umgeben von
abhängigen Stakeholdern mit verbindenden Linien, die die Autorität der Führungskraft zum Ausdruck
bringen. Hauptmeilensteine sind:
3:00 Uhr
Eine einzige direktive Führungskraft wird anerkannt. Diese direktive
Führungskraft sieht sich verantwortlich für die gesamte
Unternehmensleistung. Alle wesentlichen Entscheidungen werden von
der direktiven Führungskraft mitgetragen. Das Tagesgeschäft läuft nicht
ohne sie.
4:00 Uhr
Die TOP Führungskraft delegiert Funktionen und Verantwortlichkeiten
(zum Beispiel Vertrieb, Finanzen oder Personalfragen) an die
Managementebene.
5:00 Uhr
Das Unternehmen wächst und wird für eine einzelne Führungskraft zu
komplex, um es direkt zu managen. Funktionsleiter arbeiten häufig in
Silos, ohne in gegenseitiger Abhängigkeit zu stehen. Was einst ein eigener
Geschäftsbereich war, hat sich zu mehreren unterschiedlichen
Geschäftsbereichen entwickelt. Für die TOP Führungskraft wird deutlich,
dass es für skalierbares Wachstum erforderlich wird, zu delegieren.
Die typischen Eigenschaften eines Stadium II Teams beinhalten:
I. Wirkungsvolles Denken und Handeln




Die Kultur ist ein Spiegel von Denken und Handeln der TOP Führungskraft.
Die Führungskräfte bemühen sich, den Chef zufrieden zu halten. Die Hauptfrage, die Sie sich
stellen, ist: „Was möchte der Chef?“.
Wunschdenken wird toleriert, wenn es der Chef toleriert.
Individuen, die hervorragende Ergebnisse bringen, dabei aber einen negativen Einfluss auf die
Teamkultur haben („Toxic Rock Stars“), werden toleriert, wenn der Boss sie braucht.
II. Komplettes Rollensystem


Die direktive Führungskraft hat die letztendliche Entscheidungshoheit darüber, wer welche
Rolle im Team spielt.
Individuelle Führungskräfte sind nur dann in der Lage, ihre Rollen aufgrund ihrer Fähigkeiten,
ihres Bedarfs und Ihrer Wünsche zu definieren, wenn das vom Chef akzeptiert wird.
III. Ausgerichtete Strategien


Abhängig vom Stil der TOP Führungskraft ist der Entscheidungsstil entweder autokratisch
oder konsultativ.
Die TOP Führungskraft mag sich dazu entschließen und auch anderen erlauben, keine klaren
und durchdachten Strategien zu propagieren.
IV. Messbarer Wettbewerbsvorteil

Die Effektivität von Arbeitsabläufen wird durch das technische Know-how der TOP
Führungskraft begrenzt.
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Fortschritt und blinder Fleck
Fortschritt in diesem Stadium heißt, die Vision der TOP Führungskraft zu erreichen. Der
Hauptengpass und das Krankheitsbild liegen in der begrenzten Bandbreite der TOP Führungskraft
und dem Fehlen von Skalierbarkeit, die sich aus Rollen ergeben, die in gegenseitiger Abhängigkeit
arbeiten.
Der blinde Fleck, der in diesem Stadium gelöst werden muss, besteht darin, dass die TOP
Führungskraft unfähig oder unwillig ist, zu delegieren und mit anderen zusammenzuarbeiten.
Manchmal sind Teammitglieder in der Tat nicht in der Lage, andere zu führen. Oft fehlt jedoch nicht
viel, Führungsqualität zu entwickeln. Mit der Unwilligkeit der TOP Führungskraft, zu vertrauen, wird
eine solche Situation jedoch schnell zu einer „sich selbst erfüllenden Prophezeiung“.
Beispiel: Ein Geschäftsführer wurde zum Unternehmensleiter befördert. Er verstand jedoch nicht, dass
er sich in seinem neuen Job auf die Unternehmensstrategie konzentrieren musste und nicht mehr auf
die Geschäftsstrategie. Dementsprechend fing er an, die Geschäftsleiter zu „micro-managen“. Dadurch
verwirrte er sie und machte sie von ihm abhängig. Dieser blinde Fleck wurde erst gelöst, nachdem das
Team der Führungskraft im Rahmen eines formellen 360° Feedback Prozesses entsprechende
Rückmeldung geben konnte.
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Stadium III: Ineinandergreifende Strategien 6:00 Uhr – 9:00 Uhr
Im Stadium III sind alle Schlüsselpositionen im Rollensystem eines Unternehmens besetzt.
Das nebenstehende Diagramm zeigt die Linien der Abhängigkeiten zwischen den Rollen.
In diesem Stadium sind unabhängig voneinander agierende „Silos“ immer noch möglich. Manche
Führungskräfte in diesem Stadium haben noch nicht gelernt, wie man in gegenseitiger Abhängigkeit
voneinander arbeitet.
Meilensteine können folgender Art sein:
6:00 Uhr
Getrennte Geschäftsbereiche sind segmentiert und einem
Geschäftsbereichsleiter zugewiesen. Die TOP-Führungskraft handelt nun
mehr als ein Unternehmensleiter, der die verschiedenen Portfolios von
Geschäftsbereichen und Funktionen leitet, und als Architekt eines
kompletten Rollensystems.
7:00 Uhr
Budgets gibt es für jeden Geschäftsbereich und jede Funktion.
Führungskräfte werden an ihren Budgets gemessen. Jeder
Geschäftsbereichsleiter hat seine eigene G&V Rechnung.
8:00 Uhr
Die TOP-Führungskraft beginnt mehr Zeit damit zu verbringen,
Persönlichkeiten und Politik zu managen. Es wird deutlich, dass
Ausrichtung zwischen Rollen notwendig ist. Unternehmenskultur wird
als eine Schlüsselbedingung erkannt, die einen Wettbewerbsvorteil
schaffen kann.
Die typischen Eigenschaften eines Teams und eines Unternehmens im Stadium sind:
I. Wirkungsvolles Denken und Handeln




Von Teammitgliedern einer Führungsmannschaft wird erwartet, dass sie aus der Sicht ihrer
Rolle direktiv sind, selbst wenn dies zu Spannungen mit der TOP-Führungskraft führt.
Die Teammitglieder haben sich verpflichtet, ihre Rolle gut zu spielen. Die Hauptfrage, die sie
sich stellen, ist: Was ist meine Rolle, wofür bin ich in meiner Rolle verantwortlich?
Wunschdenken und horizontales Denken wird von den Teammitgliedern toleriert, solange
dies keinen negativen Einfluss auf die Mitarbeiter hat.
Mitglieder beurteilen Teamerfolg durch die Kennzahlen, die sich auf ihre Rolle beziehen.
Daher gibt es eine gewisse Toleranz für „Toxic Rockstars“.
II. Komplettes Rollensystem



Die TOP-Führungskraft entscheidet darüber, wer im Team welche Rolle übernimmt.
Jedes Hauptthema hat einen klaren Eigentümer, der die Befugnis zum Handeln hat.
Allen sind alle Rollen klar.
III. Ausgerichtete Strategien


Alle Führungskräfte propagieren Strategien, um aus der Sicht ihrer Rolle zu gewinnen, so dass
eine Budgetierung von unten nach oben möglich wird.
Konflikte entstehen unweigerlich an Schlüsselstellen zwischen Geschäftsbereichen und
Funktionen. Diese Konflikte werden möglicherweise unterdrückt. Teammitglieder suchen
möglicherweise nicht danach, Strategien auszurichten, sondern geben sich mit Kompromissen
zufrieden, um Konflikt zu begrenzen.
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IV. Messbarer Wettbewerbsvorteil

Die Effektivität von Arbeitsabläufen wird von Führungskräften begrenzt, die Konflikte nicht
vollständig lösen.
Fortschritt und blinder Fleck
Fortschritt in diesem Stadium besteht darin, dass die richtigen Führungskräfte ihre Rollen mit
Bestimmtheit übernehmen. Die Probleme und der Hauptengpass in diesem Stadium sind ungelöste
Konflikte und das Fehlen von Ausrichtung zwischen Rollen und Strategien.
Der blinde Fleck, der die Lösung des Hauptengpass verhindert, kann von Teammitgliedern bestimmt
sein, die entweder nicht in der Lage oder unwillig sind, ausgerichtete Strategien zu propagieren.
Beispiel: Die Mitglieder eines Führungsteams haben eine Menge Erfahrung darin, Budgets
zusammenzustellen. Aber sie haben wenig Erfahrung darin, Strategien zu propagieren und
auszurichten. Die Teammitglieder werden nervös und haben Angst, sich zu blamieren. Dieser blinde
Fleck wird nicht gelöst, bis die TOP-Führungskraft einen formalen, andauernden strategischen
Ausrichtungsprozess eingerichtet hat.
Das Entstehen eines kompletten Rollensystems
Um 6:00 Uhr, zwischen den Stadien II und III, gibt es einen wesentlichen Meilenstein bzw. einen Punkt
der Veränderung. An dieser Stelle fängt ein komplettes Rollensystem an, sich zu formen. Die
wesentlichen Eigenschaften eines kompletten Rollensystems sind:








Geschäftsbereiche sind entsprechend wichtiger Unterschiede in Entwicklung, Verkauf oder
Lieferung von Produkten und Dienstleistungen segmentiert.
Jeder Bereich hat einen Eigentümer, der mit Bestimmtheit Strategien propagiert.
Führungskräfte arbeiten in gegenseitiger Abhängigkeit in Teams.
Es ist eine Hierarchie etabliert, die „zieht“; das heißt, dass Führungskräfte, die in der
Hierarchie höher stehen, eher vertikal denken und handeln.
Für alle Hauptentscheidungen gibt es effektive Mechanismen mit entsprechender
Entscheidungshoheit, die unvermeidbare Konflikte lösen.
Führungskräfte können verschiedene Rollen gleichzeitig übernehmen, aber keine
Führungskraft übernimmt miteinander in Konflikt stehende Rollen.
Kreative Spannung und Konflikte zwischen Rollen und Strategien sind beabsichtigt, um
Innovationen in Schlüsselbereichen voranzutreiben.
Protokolle und Vereinbarungen werden zwischen den Rollen verhandelt, um größere
Konflikte zu vermeiden. Alle Führungskräfte halten sich an diese Protokolle.
Rollensystem und Strategien für das Unternehmen
Die Auflistung zeigt ein System von ineinandergreifenden Rollen und Strategien in einem
Unternehmen. Verschiedene Rollen sind verantwortlich dafür, verschiedene Kontexte und
Schlüsselbedingungen zu optimieren. Dementsprechend sind unterschiedliche Rollen für
unterschiedliche Arten von Strategien verantwortlich. In dieser Auflistung sind die Mitglieder des
Aufsichtsrates und der Unternehmensleiter vertikal ausgerichtet, strategische Möglichkeiten zu
schaffen und die richtigen Dinge zu tun. Geschäftsbereichsleiter sind horizontal ausgerichtet, um das
Risiko zu kontrollieren und die Dinge richtig zu tun.
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Ein typisches System von Rollen und Strategien in einem Unternehmen
↑ Vertikal: Möglichkeiten schaffen




Aufsichtsrat verantwortlich für
o Strategien zur Unternehmenssteuerung (z.B. Investitionen anziehen)
Unternehmensleiter verantwortlich für
o Strategie für die Unternehmenskultur (z.B. Vision, Mission, Werte und Entlohnung)
o Unternehmensstrategie (z.B. Umfang von Geschäftsbereichen, Funktionen und
Fähigkeiten)
o Komplettes Rollensystem
Geschäftsbereichsleiter verantwortlich für
o Go-to-Market Strategie (z.B. Fähigkeiten im Entwickeln, Verkaufen und Liefern zu
integrieren und zu managen)
Funktionsleiter verantwortlich für das Entwickeln der Strategie der Fähigkeiten eines
Unternehmens (z.B. In welchen Fähigkeiten will man Marktführer sein, in welchen will man
dem Markt entsprechen und welche Fähigkeiten will man auslagern?)
o Entwickeln
o Verkaufen
o Liefern
o Support
→ Horizontal: Risiko kontrollieren
Zugang zur nächsten Ebene verweigert
Wenn Unternehmen wachsen, wird ein schmerzhaftes Syndrom deutlich. Hier ist das Muster:



Ein Unternehmer gründet ein Geschäft im Bereich seiner persönlichen Leidenschaft und
Talente. Das Geschäft wächst und wird ein erfolgreiches Unternehmen im Stadium II mit
direktiver Führung.
Täglich komplexer werdende Aufgaben im Tagesgeschäft werden dem Unternehmer zur Last,
und er stellt einen erfahrenen COO ein, um das Tagesgeschäft zu managen. Jetzt wird das
Unternehmen zu einem Unternehmen im frühen Stadium III: Rollen und Strategien in
gegenseitiger Abhängigkeit.
Der Unternehmer versucht nun, sich wieder um die Dinge zu kümmern, die ihn erfolgreich
gemacht haben. In der Zwischenzeit arbeitet der COO daran, das Unternehmen professioneller
und skalierbar zu machen. In dem Bemühen, Rollen zu klären entsteht unvermeidbar Konflikt,
wie er etwa um 8:00 Uhr auf der Evolution dargestellt ist.
Es gibt zwei Entscheidungen, die ein CEO nicht abgeben kann, um CEO zu bleiben:
1. Wer welche Rolle im Rollensystem übernimmt und
2. Welche Teamkultur bzw. welche Art des Denkens und Handelns im Unternehmen gelehrt und
weitervermittelt werden (bestraft bzw. belohnt werden).
Der Unternehmer hat versucht, sich selbst aus dem Tagesgeschäft herauszuziehen, aber dem COO
nicht die letztendliche Entscheidungsbefugnis gegeben, wer welche Rolle spielt und was die Kultur
sein soll. Eine Teamkultur, in der Gleichgestellte ermuntert werden, diese Art von Konflikten direkt zu
lösen, ist noch nicht entwickelt worden.
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Wenn in einer solchen Situation Konflikte auftauchen, hat der COO nicht die Autorität und das Team
nicht die Fähigkeit, diese zu lösen. Daher wird der Unternehmer wieder hineingezogen, um als
direktive Führungskraft zu agieren. Wenn dies passiert, fallen das Team und das Unternehmen zurück
in ein Stadium II. Diese Art von Zurückfallen passierte einem Unternehmer in einer HightechFertigung dreimal. In weniger als fünf Jahren hat er drei COOs „verbrannt“.
Der Weg aus diesem Dilemma ist das, was im Stadium III um 9:00 Uhr passiert, wenn die TOP
Führungskraft persönliche Verantwortung dafür übernimmt, Teamkultur als Priorität anzusehen.
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Stadium IV: Sich selbst entwickelnde Teams – 9:00 - 12:00 Uhr
I. Wirkungsvolles Denken und Handeln
Im Stadium IV arbeiten die Mitglieder in gegenseitiger Abhängigkeit und richten sich
innerhalb eines Rollensystems aus. Die nebenstehende Grafik zeigt die Linien der Autorität zwischen
den Rollen und den einschließenden Kreis, der ein hohes Stadium von Ausrichtung ausdrückt.
Hauptmeilensteine beinhalten:
9:00 Uhr
Die TOP Führungskraft akzeptiert die profunden persönlichen
Implikationen, Unternehmenskultur mit höchster Priorität zu behandeln
und anzuerkennen. Sie erkennt, dass ihre individuelle Art und Weise des
Denkens und Handelns die Quelle der Unternehmenskultur ist. Die TOP
Führungskraft beginnt, Macht und Einfluss in ihrem Führungskreis dazu
zu benutzen, ein Denken und Handeln zu unterstützen, das Teams
erlaubt, in gegenseitiger Abhängigkeit zu arbeiten.
9:30 Uhr
Hochleistungsverhalten wird definiert, gemessen, gelehrt und verstärkt.
10:00 Uhr
Das Team trifft sich regelmäßig, um strategische Themen jenseits des
Tagesgeschäftes zu besprechen. Konflikte werden angesprochen und
praktische Lösungen gemeinsam entwickelt. Es wird immer leichter,
Strategien auszurichten. Alle Führungskräfte lernen, klare und
einladende Anfragen zu machen und sich gegenseitig verantwortlich zu
halten.
11:00 Uhr
Gleichgestellte Führungskräfte sind für die gegenseitige Entwicklung
verantwortlich und Feedback unter gleichgestellten ist zur Norm
geworden. Kreative Spannung und gesunder Konflikt werden als Quelle
von Innovation wahrgenommen, nicht als etwas, das es zu vermeiden gilt.
12:00 Uhr
Das Schaffen von Kontext wird von allen Führungskräften praktiziert.
Geschäftswachstum und organisatorische Evolution geschehen mit
der Geschwindigkeit, mit der Hauptpässe identifiziert und gelöst
werden können.
Zu den typischen Charaktereigenschaften eines Teams und Unternehmens im Stadium IV gehören:






Von Teammitgliedern der Führungsmannschaft wird erwartet, dass sie aus Sicht ihrer Rolle
direktiv sind.
Die Teammitglieder haben sich verpflichtet, vertikales Denken und Handeln zu entwickeln. Sie
können durchdacht die Frage beantworten: Haben wir die Bedingungen geschaffen, die Erfolg
unvermeidbar machen?
Es wird erwartet, dass Teammitglieder lernen, vertikal zu denken, so dass nur eine geringe
Toleranz für “Toxic Rockstars“ vorhanden ist.
Unrealistisches Wunschdenken wird nicht toleriert.
Teammitglieder machen die notwendigen Hausaufgaben, um spezifische einladende Anfragen
stellen zu können.
Erfolg wird anhand der Daten gemessen, die sich aus den „Schlüsselbedingungen für Erfolg“
ergeben.
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II. Komplettes Rollensystem





Eine einzelne direktive Führungskraft kann festlegen, wer welche Rolle im Team übernimmt.
Jedes Hauptanliegen hat einen klaren Eigentümer mit der Autorität zu handeln.
Alle Rollen sind allen Spielern klar.
Führungskräfte, die in der Hierarchie höher sind, denken eher vertikal.
Keinem einzelnen „Stakeholder“ wird es gestattet, seine horizontalen Interessen über die
vertikalen Interessen des Teams zu stellen.
III. Ausgerichtete Strategien





Teammitglieder propagieren Strategien, um aus der Sicht ihrer Perspektive zu gewinnen, so
dass eine Budgetierung von unten nach oben möglich wird.
Teammitglieder arbeiten in gegenseitiger Abhängigkeit, um die Schlüsselbedingungen für
Erfolg zu schaffen.
Wenn an Schlüsselstellen gegenseitiger Abhängigkeit zwischen Geschäftsbereichen und
Funktionen unvermeidbar Konflikt entsteht, nutzen Teammitglieder diese gesunde Spannung
als Quelle von Innovation.
Formale Entscheidungsfindung, Konfliktlösung und Gesprächsprotokolle werden verhandelt.
Teammitglieder arbeiten zusammen, um blinde Flecken zu identifizieren und zu lösen, und
zwar auf allen Ebenen (auf individueller Ebene, Gruppenebene und externer Ebene). Sie sind
am gegenseitigen Wohlergehen interessiert, versorgen einander mit Feedback und halten sich
gegenseitig dafür verantwortlich, sich selbst zu entwickeln und vertikale Interessen des
Teams über horizontale Eigeninteressen zu stellen.
IV. Messbarer Wettbewerbsvorteil

Ein Team und ein Geschäftsbereich wachsen mit der Geschwindigkeit, mit der neue
Führungskräfte und Ressourcen angezogen und entwickelt bzw. aktiviert werden können.
Fortschritt und blinder Fleck
Fortschritt hängt in diesem Stadium von der Entwicklung der Führungs- und Teamfähigkeiten ab.
Obwohl es immer Probleme gibt, mit denen sich ein Team beschäftigen muss, ist es in diesem Stadium
immer in der Lage, sich mit ihnen effektiv im Sinne einer Lösung auseinanderzusetzen.
Der blinde Fleck, der in diesem Stadium gelöst werden muss, ist vom Erfolg eingeschläfert zu werden.
Führungskräfte sind immer angehalten, individuelle Entwicklung und die Entwicklung des Teams
über persönlichen Komfort und persönliche Sicherheit zu stellen.
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In höheren Stadien sind Teams weiter entwickelt und Beziehungen stärker
voneinander abhängig
In dem Maße, wie sich Unternehmen durch die Stadien der Evolutionsuhr entwickeln, entwickeln sich
auch die Beziehungen zwischen den Rollen. Sie werden zunehmend stärker voneinander abhängig.
Voneinander abhängige Beziehungen haben mehr vertikales Potenzial, um Führungskompetenz,
Innovationskraft und Flexibilität in Arbeitsabläufen zu entwickeln:
0:00 Uhr –
4:00 Uhr
4:00 Uhr –
9:00 Uhr
9:00 Uhr –
12:00 Uhr
Teammitglieder werden nicht angehalten, in gegenseitiger Abhängigkeit
zu arbeiten. Der Teamleiter muss die Teammitglieder überzeugen, zum
Erfolg des Teams beizutragen. Blinde Flecken und Kollusion werden als
„normal“ akzeptiert.
Teammitglieder werden vom Teamleiter dazu angehalten, miteinander zu
arbeiten, um Erfolg zu haben. Der Teamleiter hält das Team dafür
verantwortlich, die Dinge richtig zu tun. Gleichgestellte Mitarbeiter halten
sich aber nicht gegenseitig verantwortlich. Individuen, die Ergebnisse
liefern, aber einen negativen Einfluss auf andere haben, werden teilweise
toleriert. Blinde Flecken und Kollusion sind akzeptiert, solange sie das
Ergebnis nicht beeinflussen.
Teammitglieder werden vom Teamleiter inspiriert, für den gemeinsamen
Erfolg in gegenseitiger Abhängigkeit zu arbeiten. Sie richten sich am
Erfolg des Teams aus und stellen persönliche Ziele, Komfort und
Sicherheit hinten an. Gleichgestellte Mitarbeiter halten sich gegenseitig
verantwortlich. Das Team hält den Teamleiter dafür verantwortlich, die
richtigen Dinge zu tun. Wirkungsvolles Denken und Handeln werden
vermittelt und verstärkt. Individuen, die Ergebnisse liefern, aber einen
negativen Einfluss auf andere haben, werden nicht mehr toleriert. Blinde
Flecken und Kollusion werden erkannt und beseitigt.
In höheren Stadien wird das Messen und Entwickeln von Teamkultur zum
Erfolgsfaktor
Ein sich selbst entwickelndes Team erfordert eine Kultur, in der alle Führungskräfte bereit sind, die
vier Faktoren zu praktizieren, die wirkungsvolles Denken und Handeln ausmachen: Bestimmtheit,
Aufmerksamkeit, Authentizität und Verantwortung. Ohne diese vier Faktoren ist es nicht möglich, in
gegenseitiger Abhängigkeit zusammenzuarbeiten.
In einem kompletten Rollensystem wird an der Führungsspitze neben Führungsqualitäten eine
ausgeprägte strategische Kompetenz gebraucht, wie das folgende Diagramm zeigt.
Oberste Führungsebene
T
F
S
T = Technische Kompetenz
Mittelmanagement
Führungskräfte
T
F
T
S
F
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F = Führungskompetenz
S
S = Strategische Kompetenz
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Referenzen – Was unsere Kunden sagen:
Christine Machacek, Inhaberin SÄBU Holzbau GmbH
„Die Arbeit mit Growth River macht Unternehmensentwicklung durch Unterstützung und
Fokussierung auf das Wesentliche möglich. Bei uns ergaben sich daraus wichtige Veränderungen
im Rollenverständnis und Rollenverhalten.”
Michael Gossmann, Geschäftsführer AWA Ahrenshoop
“Der strukturierte und integrale Ansatz von Growth River hat mich auf das Unternehmen
aufmerksam gemacht und die hohe Professionalität und Erfahrung der Berater haben mich
überzeugt. Ich fand dort eine Authentizität, die schonungslose Klarheit mit tiefer Empathie
verbindet.”
Eckard Böhlke, Geschäftsführer E.B. Eckard Böhlke GmbH
“Durch die Zusammenarbeit mit Growth River hat sich unser Bewusstsein für die verschiedenen
zentralen Rollen und Perspektiven innerhalb der Firma verschärft. Als Ergebnis hat sich die
Zusammenarbeit im Team verbessert und intensiviert.”
Friedrich Nagel, Werksleiter SÄBU Holzbau GmbH
„Growth River hat uns geholfen, einen objektiveren Blick auf unser Unternehmen zu bekommen.
Das Bewusstsein und die Sichtweise der Teammitglieder haben sich positiv verändert. Sie
übernehmen jetzt mehr Verantwortung und sind selbständiger.”
Wenn Sie an einer Unternehmensanalyse interessiert sind, besuchen Sie uns auf
http://growthriver.de/service/serviceangebote/
schreiben Sie eine Email an: info@growthriver.de
oder sprechen Sie uns dirket an:
Sylvia Smetana: +49-(0) 1575-7060716 oder +43 (0) 699 1834 3005
Steffen Karneth: +49 (0) 151 6131 0768
Eberhard Schmidt: +49 (0) 177 892 7918
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