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Abordar mercados adyacentes
Qué aspectos claves debes considerar para garantizar una buena entrada en mercados adyacentes
Realizado en exclusiva para:
Motivos para reflexionar con detenimiento el modo de abordar mercados adyacentes
En nuestra primera entrega os proponíamos abordar un programa para acelerar vuestro crecimiento. Os proponíamos cuatro alternativas distintas para incrementar vuestros ingresos y márgenes: i)
intensificar las ventas y la penetración en vuestros mercados actuales, ii) desarrollar el mercado
ampliando la base de clientes y desarrollando negocios en segmentos de mercado nuevos o con
poca cuota de representación, iii) actualizar y diversificar la cartera de productos/ servicios para satisfacer necesidades futuras y iv) diversificar el negocio identificando oportunidades de crecimiento
atractivas en nuevos mercados objetivo y segmentos de producto fuera del alcance actual. En esta
entrega profundizaremos en los aspectos clave que deben considerarse a la hora de abordar mercados adyacentes como una de las alternativas para crecer.
Entrar en mercados adyacentes es un paso común entre las empresas que han crecido ya mucho
en sus mercados de origen y desean mantener altas sus tasas de crecimiento. Sin embargo, muchas empresas subestiman las dificultades que conlleva, y el registro histórico está sembrado de
casos de empresas exitosas que han fracasado al entrar en sus mercados adyacentes. En este artículo exploramos las preguntas que las empresas que evalúan la entrada en mercados adyacentes
deben hacerse y mostramos lo que deben hacer para asegurarse el éxito.
Las lecciones aprendidas de las acciones llevadas a cabo por grandes compañías para abordar
mercados adyacentes son perfectamente válidas y relevantes para las Pymes y pueden servir como
punto de reflexión para éstas a la hora de plantearse planes de crecimiento en esta línea. Uno de
estos ejemplos de grandes compañías es el protagonizado por Nestlé. A los pocos años de terminar
su fórmula infantil, Henri Nestlé se embarcó en una estrategia de expansión fuera de su mercado
nacional de Suiza y en un abanico de nuevos mercados que, eventualmente, hicieron de Nestlé SA
la mayor compañía de alimentos del mundo. Hoy, esa diversificación en zonas geográficas adyacentes o en nuevos mercados en lugar de perseguir una expansión en el mercado conocido, sigue
siendo el medio favorito de las compañías líderes que desean mantener unas tasas de crecimiento
elevadas.
Por un lado, intentar un mayor crecimiento en el mercado nacional puede resultar inútil, debido al
tamaño finito del mercado combinado con la inevitable batalla, a menudo destructiva, por la cuota
de mercado, la cual impacta directamente en el margen. Por otra parte, la naturaleza misma del liderazgo en el mercado implica que una compañía ha establecido algunas competencias básicas,
que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva en ese mercado. El siguiente paso lógico
para acelerar el crecimiento en estas empresas es identificar los mercados adyacentes donde estas
mismas competencias pueden ser aplicadas con éxito. El término "adyacente" (en contraposición al
término "nuevo") se refiere a la similitud con el mercado interno, ya sea en términos geográficos o
de productos.
Uno no debe, sin embargo, subestimar la complejidad de concebir planes de negocio fiables para
entrar en mercados adyacentes. Y por buenas razones. El registro histórico de empresas de éxito
en sus mercados de origen que entran en mercados adyacentes está lleno de numerosos y, a menudo, espectaculares fracasos. Algunos ejemplos:
n El gigante estadounidense Wal-Mart entró en Corea del Sur en 1998 sólo para ser forzado a
salir ocho años después. Dos meses después, la empresa se retiró de Alemania con unas
pérdidas valoradas en 1.000 millones de dólares tras la venta de todas sus tiendas alemanas
n Egg, el banco online más grande del mundo, ahora propiedad de Citi, lanzó la tarjeta Egg en
Francia a mediados de 2002, capitalizando en base a su éxito inicial en el Reino Unido. Sin
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embargo, a pesar de una fuerte inversión en el mercado francés, Egg decidió cerrar sus operaciones en Francia en 2004
n McDonald's quería conseguir una parte del negocio de la pizza, pero no logró convencer a
los consumidores de su credibilidad en esta nueva categoría. A pesar de ello, no parecía haber ninguna razón para criticar a los ejecutivos de McDonald's, pues su estrategia está basada en la comida rápida, y no tanto en las hamburguesas como producto
La capacidad de aprovechar competencias básicas e identificar mercados adyacentes atractivos no
es, por sí sola, garantía de éxito. La experiencia revela que las empresas que consideran la entrada
en mercados adyacentes necesitan responder satisfactoriamente a una serie de preguntas críticas
primero. Las Pymes no están exentas de esta labor y deben poner a disposición de este ejercicio de
reflexión los recursos y capacidades necesarias para minimizar posibles fracasos. Responder a estas preguntas correctamente será aún más importante con las nuevas reglas del juego, donde se
espera que los mercados nacionales crezcan más lentamente, aumentando la presión para entrar
en otros mercados, en los que las tolerancias a fallos y errores disminuirán con el aumento del coste
de capital.
Motivos para reflexionar con detenimiento acerca del modo de abordar mercados adyacentes
La decisión de una empresa de entrar en un mercado adyacente es, a menudo, el resultado de un
ejercicio estratégico en el que se evalúan oportunidades de negocio alternativas en términos de
atractivo y encaje (Figura 1). El "atractivo" se mide por factores tales como el tamaño del mercado,
el crecimiento del mercado y la rentabilidad de los operadores tradicionales. El "encaje" se relaciona
con la aplicabilidad de los medios y capacidades internos de la empresa en el mercado interno para
el mercado adyacente. La oportunidad que obtiene puntuaciones altas en ambos criterios recibe un
"Adelante". El siguiente paso es convertir la decisión en un plan de negocios con las estimaciones
más exactas de inversiones requeridas e ingresos esperados.
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Suena sencillo, pero recurrentemente nos encontramos con que las empresas fracasan en sus esfuerzos para hacer estimaciones fiables en sus planes de negocios para entrar en mercados adyacentes. El plan de negocio normalmente sobreestima tanto la cuota de mercado como el ritmo de
ingresos. El motivo principal es que las empresas con grandes capacidades en un mercado tienden
a hacer suposiciones demasiado optimistas acerca de la posibilidad de transferir sus activos y capacidades a otros mercados "similares". Esto conduce a expectativas no cumplidas y a inversiones
desperdiciadas, por no hablar de carreras fallidas.
En nuestra experiencia, hay dos razones principales para cometer estos fallos. En primer lugar, muchas empresas simplemente no invierten suficiente tiempo y esfuerzo en realizar una evaluación objetiva del volumen y la cuota que pueden esperar alcanzar en el mercado adyacente. Las empresas
tienden a identificar un mercado objetivo y luego centran su atención en lo que es, a menudo, una
visión exagerada de su posición potencial en el mismo. No hay nada malo en tener una visión estratégica ambiciosa, pero la realidad del mercado revela que lo que una empresa quiere lograr no es lo
que impulsará sus flujos de ingresos, sino lo que realmente pueda ser logrado. Y lo que se puede
lograr está íntimamente ligado, en última instancia, con las decisiones de los clientes. Estas elecciones de los clientes pueden estar influenciadas por campañas de marketing y ventas, pero es el
cliente el que en última instancia toma la decisión de comprar o no comprar y, por lo tanto, determina el potencial total de una empresa.
Una segunda razón que conduce al fracaso es la tendencia a pasar por alto o subestimar los verdaderos obstáculos para entrar en un mercado en particular. Las empresas tienden a mirar la lista estándar de barreras de entrada, como la falta de economías de escala, las capacidades financieras o
ventajas tecnológicas. Sin embargo, las barreras que se pasan por alto con frecuencia, y en nuestra
experiencia son las más importantes, son las relacionadas con las opciones de los clientes: ¿Cómo
convencer a un cliente individual, en primer lugar, para que abandone a su proveedor actual y para
que, en segundo lugar, compre tus productos?
Como muestra la figura 2, una vez que una empresa ha hecho una evaluación precisa de las decisiones individuales de los clientes, se puede encontrar que la oportunidad de crecimiento que recibió un convincente "Adelante" en el primer análisis de decisión, tiene un potencial de ingresos muy
reducido, incluso hasta el punto de que la decisión deba reconsiderarse.
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Cuatro pasos para elaborar un plan de negocio fiable
Hacer caso omiso de las decisiones de los clientes y convencerse de que se será capaz de generar
una cuota de mercado aceptable no es aconsejable. Lo que es fundamental es entender cómo se
comportarán los clientes objetivo. La pregunta no es si se tiene un buen producto o servicio que
ofrecer a un nuevo mercado. Sin eso, no hay ni tan siquiera una oportunidad que considerar. La
pregunta que debe ser respondida, por el contrario, es por qué los clientes querrán comprar o cambiar a nuestro producto o servicio. Una vez que hayas conseguido responder esta pregunta, el siguiente paso es identificar formas rentables para aumentar el número de clientes que desea hacerlo. Un mercado adyacente puede ser grande y presentar un encaje estratégico elevado. Sin embargo, la cuota de mercado real que un recién llegado debe esperar obtener puede ser mínima. La figura 3 muestra los pasos que un recién llegado necesita llevar a cabo para estimar con precisión la
cuota de mercado esperada respecto al mercado total, que pueda ser empleada como base para la
estimación de ingresos en el plan de negocio.
1. Mercado Total: Identificar el número de clientes
El mercado total es el número total de clientes que van a comprar bienes o servicios específicos en
el futuro (es decir, el horizonte de planificación seleccionado para medir el éxito de la estrategia de
entrada). Por ejemplo, esto podría ser el número total de clientes que van a comprar un determinado tipo de maquinaria industrial en los próximos tres años. El tamaño total del mercado equivale,
aproximadamente, al tamaño actual del mercado multiplicado por la tasa de crecimiento esperada.
La estimación del tamaño total del mercado esta típicamente en el dominio de la investigación de
mercado, donde se utilizan grandes muestras para entender tanto el tamaño como la tasa de crecimiento. Para una decisión importante de entrada en un mercado adyacente, las empresas pueden
tener la tentación de gastar tiempo y dinero en mejorar la exactitud de estas estimaciones de tamaño de mercado o de tasas de crecimiento. Sin embargo, tal esfuerzo proporcionará información adicional sólo marginalmente útil. Es más beneficioso emplear esfuerzos en los pasos críticos que vienen a continuación.
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2. Del mercado total al potencial: Identificar quién considerará realmente nuevos proveedores
De todos los clientes en el mercado total, sólo una fracción (el mercado potencial) podría considerar
cambiar a un nuevo proveedor en el horizonte de planificación, aun cuando el competidor alternativo
diga tener una oferta mejor. En el caso específico de mercados B2B, las causas más frecuentes para no querer cambiar de proveedor incluyen i) tener un contrato cerrado, ii) sentirse suficientemente
satisfechos con su proveedor actual, iii) que el valor en juego sea relativamente pequeño en comparación con otras compras, por lo que no merece la pena considerar alternativas, o iv) implicar unos
costes de cambio de proveedor muy elevados (impacto en sistemas, cancelación de otros contratos,…).
Comprender el tamaño del mercado potencial es crítico como primer filtro a aplicar a las ambiciones
de la compañía. Por ejemplo, si el mercado potencial es aproximadamente el 30% del total del mercado en un año determinado, y el mercado total no está creciendo de un modo extraordinario, una
ambición de capturar una cuota de mercado del 10% se traduce en creer que la compañía sería capaz de capturar a una tercera parte del mercado que estaría dispuesto a cambiar de proveedores
incumbentes. Esto es claramente un análisis desalentador, especialmente cuando el recién llegado
no tiene una reputación en el nuevo mercado.
3. Del mercado potencial al mercado accesible: Identificar las barreras de entrada específicas del cliente
Supongamos por un momento que el mercado potencial es suficientemente importante como para
que merezca la pena continuar la investigación sobre la cuota y los ingresos potenciales a capturar.
La pregunta clave ahora es si su empresa será considerada como un posible proveedor por los
clientes en el mercado potencial.
La respuesta depende de varios criterios. En primer lugar, la oferta de su empresa debe ser capaz
de satisfacer todos los requisitos (calidad, técnicos, de servicio,…) del cliente. A primera vista, esto
puede no parecer ser un problema. Si su empresa es líder del mercado en su propio territorio, con
toda probabilidad, poseerá una serie de activos y capacidades únicas que proporcionan un valor
añadido a sus clientes. Sin embargo, la evidencia en una amplia variedad de industrias de productos y servicios revela que esto no garantiza que los clientes en el mercado adyacente estén dispuestos a considerar su empresa como un proveedor viable. La razón fundamental de esto es que,
en muchos casos, existen barreras de entrada a nivel de cliente individual.
Estas barreras a menudo no tienen nada que ver con las barreras tradicionales, como curva de
aprendizaje, economías de escala o capacidad financiera. Más bien, están relacionadas con requisitos muy específicos a nivel de cliente individual que las empresas establecidas pueden ofrecer y no
así los recién llegados. Conocer y entender estas barreras es fundamental, como ilustra el siguiente
ejemplo.
Un proveedor de servicios B2B tenía una cuota de mercado nacional de alrededor del 40%. Se encontró que podría fácilmente satisfacer todos los requerimientos técnicos de los clientes en un mercado relacionado. Sin embargo, los clientes en el nuevo mercado exigieron garantías adicionales de
sus capacidades antes de considerar a la empresa como un proveedor potencial. Tener clientes de
referencia en el mercado adyacente proporcionaría esa tranquilidad, pero esta condición no podía
obviamente ser cumplida. La solución a este problema podría ser la de dirigirse a los clientes que no
requieren este tipo de clientes de referencia.
Todo ello invita a reflexionar sobre dos puntos críticos. En primer lugar, antes de planear entrar en
mercados adyacentes, se debe invertir en conocer y comprender el comportamiento del cliente y la
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probabilidad de que éste cambie de proveedor. Un análisis exhaustivo del volumen y (más tarde) de
los flujos de ingresos asociados debe permitir estimar las inversiones en recursos necesarias para
entrar en el nuevo mercado. No llevar a cabo esta reflexión puede implicar invertir un volumen de
recursos (económicos y humanos) excesivo durante una fase inicial de desarrollo de negocio en el
nuevo mercado, siendo realmente del todo innecesario considerando el volumen de mercado a
atender.
En segundo lugar, utilizar la información sobre las barreras de entrada del cliente como inputs fundamentales para las decisiones de inversión estratégicas. La empresa de servicios B2B mencionada anteriormente, por ejemplo, tomó decisiones de inversión destinadas a atraer a clientes de referencia. Ofreció en una etapa inicial sus productos de forma gratuita, lo cual atrajo a un número de
clientes dispuestos a probarlo, los cuales sirvieron como clientes de referencia más tarde.
4. Del mercado accesible a la cuota de mercado realista: Evaluar el potencial de ingresos de diversas opciones de productos
Una vez identificadas algunas barreras de entrada específicas del cliente, éstas pueden ser superadas a través de inversiones a medida. La cuestión clave es determinar qué ofrecer para atraer a un
cliente en este mercado accesible. Los clientes receptivos normalmente experimentarán algún tipo
de "coste por cambio de proveedor". Para atraer a estos clientes será necesario proporcionar una
oferta que ofrezca un mayor valor añadido de lo que actualmente obtienen o que su mejor alternativa pueda generar, además de los costes asociados al cambio de proveedor. Los costes de cambiar
pueden ser sustanciales, incluso cuando los productos del proveedor actual y el alternativo sean los
mismos.
Es, por lo tanto, esencial entender qué características o diferentes combinaciones de características
(incluido el precio) harían cambiar a un cliente. Para algunos clientes, una ligera mejora en una característica del producto es suficiente. Para otros, puede ser una combinación particular de mejoras
en el servicio. Es importante señalar que lo que se necesita para hacer cambiar a un cliente difiere
entre clientes, sobre todo cuando el mercado se compone de diversos segmentos de clientes. En
general, esto se traduce en la identificación de varias ofertas factibles que convenzan a algunos
clientes a cambiar de proveedor.
Empleo de un análisis de indiferencia para entender la rotación de clientes
El proceso descrito anteriormente permite que las empresas se alejen de los impulsos, deseos y falsas expectativas y se basen en previsiones de ingresos fiables basadas a su vez en un entendimiento de las decisiones de los clientes. Haciendo uso de buenos datos de clientes y de una muestra representativa de los mismos, el entendimiento del potencial de ingresos obliga en última instancia a las empresas a hacer lo siguiente:
n Deducir el porcentaje de clientes en la muestra que cambiarían a cada una de las ofertas
viables (incluido el precio) y extrapolar esto de una manera estadísticamente correcta con el
mercado total, teniendo en cuenta la posible variación en la representación de ciertos segmentos
n Estimar los incentivos de la competencia, la capacidad, y la velocidad de reacción para cada
una de las ofertas propuestas y afinar las previsiones anteriores en consecuencia. Las imitaciones del competidor pueden evitar el cambio
n Identificar la oferta adecuada de entre aquellas ofertas que puedan generar el retorno comercial más elevado en el horizonte de planificación. También identificar los niveles de precio
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de entrada correctos
n Identificar una propuesta de valor única apropiada y diseñar el plan de comunicación más
eficaz dirigido al cliente para todos los niveles de la organización
La información necesaria para hacer lo anterior debe ser obtenida a través de entrevistas en profundidad con los principales implicados en la decisión de compras (departamento de compras, por
ejemplo). La base de estas entrevistas debe tener un enfoque preciso y sistemático para identificar
qué combinación de factores conduciría a los diferentes clientes a cambiar.
Principales mensajes y lecciones para el directivo de una Pyme
El éxito comercial en el mercado local o nacional de una Pyme no es garantía de que el mismo éxito
pueda ser replicado con productos relacionados o en mercados adyacentes. La cuota de mercado
capturada en los primeros años después de la entrada en un nuevo mercado puede ser sólo una
pequeña fracción del resultado final a obtener, pero también puede ser el indicador de un rotundo
fracaso. Esta última situación no es inusual, incluso considerando situaciones en las que las capacidades y habilidades clave de una empresa son transferibles directamente al nuevo mercado y las
barreras de entrada tradicionales parecen fácilmente salvables. Hay tres razones principales para
ello:
n El tamaño del mercado potencial es mucho menor de lo previsto, ya que muchos clientes del
nuevo mercado no consideran un cambio de proveedor
n A menudo existen barreras de entrada “no tradicionales” a nivel de cliente que limitan enormemente el potencial de desarrollo de nuevos proveedores
n Hay clientes potenciales que tienen unos costes asociados al cambio de proveedor difíciles
de compensar con una propuesta de valor añadido diferencial por parte del nuevo proveedor,
aunque sea mucho mejor que la del proveedor actual
Para mejorar radicalmente la fiabilidad de un plan de negocio definido para abordar la entrada en un
mercado adyacente y aumentar las posibilidades de éxito o, visto en sentido inverso, para minimizar
los riesgos vinculados a dicha entrada, recomendamos encarecidamente:
n Recopilar información, basada en evidencias, acerca de los criterios de decisión de los clientes para desarrollar las previsiones de cuota de mercado potencial
n Dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para evaluar con precisión la cuota de mercado que
no está, voluntaria o involuntariamente, comprometida por acuerdos con los proveedores actuales
n Identificar las diferentes barreras de entrada a nivel de cliente individual que puedan existir
n Tomar medidas, basadas en evidencias específicas de clientes, para superar barreras identificadas antes de poner en marcha la definición de una propuesta de valor única
n Identificar y analizar las alternativas que, dentro de las capacidades de la empresa, podrían
servir para persuadir a un porcentaje significativo de clientes para que cambien de proveedor, de nuevo, en base siempre a evidencias
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