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How to CIO right
g ?!
Andreas Slogar
2010
Der effektive Managementprozess in der IT
Der Inhalt
Was macht ein CIO?
-
Analysten & Pressestimmen
-
CIOs über CIOs
Einführung: Der effektive Strategieprozess (ESP)
alias
-
„Execution Premium“
Strategy Map & Balanced Scorecard
Integration: ESP in IT
„How to CIO right ?!“ - Andreas Slogar, 2011, andreas.slogar@bluetusker.com
Presse – Computerwelt.de
20
05
DIE VIER AUFGABEN DES CIO
„… Bei der Weiterentwicklung der Rolle von IT-Abteilungen geht es
also nicht mehr nur um Effizienz, sondern um geschäftliche bzw.
wirtschaftliche Effektivität.
Im Zuge dieser Entwicklung sind CIOs mit vier Hauptzielen
konfrontiert:
1. Das Wertemanagement in die IT-Kultur integrieren;
2. die Nutzung des IT-Portfolio-Managements als Kommunikationsund Investitions-Tool;
3. die Entwicklung von Personalmanagementprozessen, mit deren
Hilfe die Produktivität der IT-Mitarbeiter erhöht werden kann, und
4. die Gewährleistung von hervorragenden, wohl verstandenen,
konsistenten und skalierbaren IT-Kernprozessen.„
# im Quellenverzeichnis auf
der letzten Seite.
„How to CIO right ?!“ - Andreas Slogar, 2011, andreas.slogar@bluetusker.com
[2]
Die Analysten - Forrester
20
08
DIE SIEBEN AUFGABEN DES CIO
„Die Aufgaben des CIOs wandeln sich grundlegend. Gefragt sind nicht mehr reine
IT-Spezialisten, sondern Manager, die Geschäftprozesse mitverantworten. …
1.) Die IT- und Business-Planung durch Nutzung einer modellbasierten Planung
stärken
2.) Die Organisation zur Unterstützung der strategischen Ausrichtung anpassen
3.) Strategische Planung und Architektur als Schlüsselkompetenzen unterstützen
4.) Die eigene Rolle im Führungsteam und gegenüber dem Vorstand stärken
5.) Ihre Organisationen strukturieren, um Konsolidierungen voranzutreiben
6.) Transparenz, Messung und Überwachung verbessern, um Effizenzlücken
sichtbar zu machen
7.) Das Management von Nicht-IT-Services übernehmen
Fazit : Sowohl Change Agent als auch General Manager CIOs werden gebraucht …“
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[3]
Presse – Computerwoche
20
10
Der CIO von morgen
„ Den CIO von morgen erwarten viele, teils neue Aufgaben, die ihm immer
mehr Kompetenzen abverlangen, die außerhalb seiner traditionellen
Zuständigkeit liegen. …
Was aber wird in Zukunft einen guten CIO ausmachen? Distanz und
Urteilsvermögen sind gefragt, um abzuschätzen, welche IT- Innovationen für
welches Unternehmen von Vorteil ist, und um anzuerkennen, dass die
Business-Anforderungen ausschlaggebend für IT-Projekte sind.
Fingerspitzengefühl und Durchsetzungskraft sind gefordert, um als
funktionsübergreifende Schnittstelle zwischen IT, Fachbereichen und
Unternehmensführung, aber auch zu externen Partnern und Dienstleistern zu
fungieren. Neben sozialer und Methodenkompetenz erfordert dies immer mehr
auch internationale und interkulturelle Erfahrung, um Vertrauensverhältnisse
aufzubauen und als gleichwertiger Partner anerkannt zu werden, der an
Entscheidungen aktiv mitwirkt.
Dies kann leisten, wer offen ist für andere Sichtweisen, die Sprache aller
Beteiligten spricht und den Blick über den IT- und den UnternehmensTellerrand nicht scheut. …“
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[4]
Die Analysten - Gartner
20
10
Wer programmiert regiert (F.A.Z.)
„… Die Technikchefs sind für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit ihrer
Institutionen wesentlich verantwortlich“, sagt etwa Mark McDonald vom
Analystenhaus Gartner. Die Herren über die Computer und Netzwerke der international
hundert größten Unternehmen bestimmen über Budgets von weit mehr als 100 Milliarden
Euro im Jahr. „Ohne moderne Informationstechnik geht in vielen Branchen
nichts mehr“, sagt McDonald. …
… Der CIO ist nach den Worten von Gartner-Analyst McDonald unter den Chefs im
Management oft der einzige, der beide Seiten der Medaille kennt: das
operative Geschäft und die dort einzusetzende Technik, das Produkt und den Weg
dorthin. …
„… Bestehende Systeme am Laufen zu halten ist nur die eine Hälfte der Aufgaben“, sagt
Gartner-Analyst McDonald. Die andere Hälfte sei, Neues ins Spiel zu bringen.
„Es geht nicht mehr nur darum, einmal ein System für lange Zeit zu installieren,
sondern es in enger Abstimmung mit der Produktpipeline stetig zu verbessern. …“
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[5]
CIOs über CIOs – Ein
20
Selbstbild 09
Weltweite IBM Studie - 2.598 CIOs aus 78 Ländern, 157 CIOs aus Deutschland
„Die Rolle des CIO wandelt sich weiter vom Technologen zur strategischen Führungskraft “
CIOs nehmen inzwischen deutlich mehr Einfluss auf Strategien für Flexibilität und Wandel
[ihres Unternehmens], die weit über den Bereich der reinen IT hinausgehen.“
„… Beeindruckend ist, dass CIOs heute 55 Prozent ihrer Zeit in Aktivitäten investieren, die Innovationen
ankurbeln. Lediglich 45 Prozent der Zeit werden in grundlegende, eher konventionelle CIO-Aufgaben
„…erfolgreiche
gesteckt.
Dazu zählen beispielsweise Infrastrukturmanagement, Kostenreduzierungen und das Minimieren von
Unternehmensrisiken. Durch die verstärkte Standardisierung von Routineaufgaben gelingt es CIOs,
innovative Konzepte wie serviceorientierte Architekturen (SOA), Cloud Computing und Web 2.0 Anwendungen
umzusetzen. So leisten die CIOs heute einen bedeutenden Beitrag, um neue Wachstumsmärkte und
Geschäftsmodelle zu erschließen.“
„CIOs in Deutschland liegen allerdings in strategischen Bereichen wie der Verwirklichung von
Innovationen hinter dem internationalen Durchschnitt. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der internen
Stellung des CIOs: Die deutschen Zahlen legen dar, dass hierzulande deutlich weniger CIOs Mitglied der
Unternehmensleitung sind als im internationalen Durchschnitt. Während weltweit 68 Prozent der CIOs die
Strategie auf der obersten Führungsebene präsentieren, sind es in Deutschland nur 37 Prozent.“
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[6]
Mit den Aufgaben eines CIO verhält es sich
wie mit dem Fußball und der Bahn.
Jeder hat dazu eine Meinung
und weiß, wie man es richtig macht!
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Alle Welt definiert,
„was“
ein CIO zu tun hat.
Aber „wie“
arbeitet ein CIO, um alldem
gerecht zu werden?
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Fazit
Der Chief Information Officer (CIO), … , nimmt
allgemein in einem Unternehmen die Aufgaben der
strategischen und operativen Führung der
Informationstechnologie (IT) wahr.
Und was nun?
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[8]
1. Schritt
Presse und Analysten ignorieren!
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2. Schritt
“Market Hype”
und
„Buzz Word Flooding”
ignorieren!
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Das IT-Verwirrspiel
XP CMMI SCRUM CRM ITIL Efficiency
Rightsizing Legacy Java C++ ABAP
C# PHP
SLA
SLM
OLA
DMS
CMS
Wiki
"Manchmal ist mir nicht
BPM DWH
BI OLAP ISO20000
klar,
ob
ich
Jongleur
bin
Governance Datenschutz ERP EAM
oder
Manager."
EBPM LCM IPMA PMP Ein
Web
2.0
CIO
Crystal Offshoring SaaS Scalability
Outsourcing
Downsizing
Cost
Reduce ROI TCO Compliance ….
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3. Schritt
“Reset!”
Wie steuern eigentlich die
weltweit besten Unternehmen
ihre Arbeit?
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Ein bisschen Wirtschaftgeschichte
Entstehung von BSC & ESP
Anfang 1990 arbeiten Robert S. Kaplan und David P.
Norton gemeinsam an einem Forschungsprojekt an der
Harvard-University
Ziel war es, ein verbessertes Performance-Messsystem
zu entwickeln, mit dem Führungskräfte ihre immateriellen
Vermögenswerte (u.a. Mitarbeiterfähigkeit,
Kundenbeziehung, Informationssysteme, Prozesse und
Qualität) effektiv steuern und verbessern können.
Immaterielle Vermögenswerte wandelten sich durch die
Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC)
vom Kostenfaktor zum Wertschöpfungspotential.
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Ein bisschen Wirtschaftgeschichte
Entstehung von BSC & ESP
Teilnehmende Unternehmen am BSC-Forschungsprojekt erlebten
Performancedurchbrüche durch die strukturierte Messung und
Verbesserung der immateriellen Vermögenswerte
Weitere Studien zeigten aber auch auf, dass 70% - 90% der
Organisationen aus ihren Strategien keinen Erfolg erzielten.
Grund: Mitarbeiter lasen Mission-, Vision- und Strategie-Aussagen;
verstanden aber nicht, was diese für sie und ihre Arbeit bedeuten
sollten.
Folgerung der BSC Anwender:
Nur ein strategiebasiertes Messsystem kann das Problem der
Kommunikation und Implementierung von Strategien lösen.
Zusätzlich müssen die Ziele eines Unternehmens in einer UrsacheWirkungs-Beziehung verbunden sein.
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Ein bisschen Wirtschaftgeschichte
Entstehung von BSC & ESP
Diese Erkenntnis führte im Laufe der 90er Jahre zur Entwicklung
der „Strategy Map“ und zur Verfeinerung des strategischen
Managementprozesses; auch effektiver Strategieprozess (EPS) genannt.
Kaplan und Norton entwickeln in Ihrem Buch
„Strategy Maps“ [12] die Formel:
Durchschlagender Erfolg =
Strategy Map + Balanced Scorecards +
strategiefokussierte Organisation
Das Konzept beruht auf der Philosophie:
- Man kann nicht managen, was man nicht messen kann.
- Man kann nicht messen, was man nicht beschreiben kann.
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Balanced Scorecards - Hall of Fame
Nach Industrie 2000-2009
© 2010 Palladium Group, Inc. [7]
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ESP – Übersicht der 6 Phasen
1
2 Übersetzung der Strategie
Strategy Map/Themen
Messgrößen/Zielwerte
Initiativen
Finanzierung/
strat. Ausgaben (Stratex)
Entwicklung der Strategie
Mission, Vision und Werte
Strategische Analyse
Strategieformulierung
3 Ausrichtung der Organisation
Geschäftseinheiten
Unterstützungseinheiten
Mitarbeiter
4 Operative Planung
Geschäftsprozessverbesserung
Umsatzplanung
Ressourcen- und
Kapazitätsplanung
Budgetierung
Strategischer Plan
Strategy Map
Balanced Scorecard
Strat. Budget (Startex)
Operativer Plan
Dashboards
Umsatzprognose
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
Testen und Anpassen
Profitabilitätsanalyse
Korrelationsanalyse
Emergente Strategie
Kontrolle und Lernen
Strat. Lagebesprechung
Operative Lagebesprechung
6
5
Umsetzung
Prozesse
Initiativen
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[13]
ESP – Entwicklung der Strategie
Werkzeuge
Werkzeuge
2 Übersetzung der Strategy
1
SWOT-Analyse
Strategy Map/Themen
Messgrößen/Zielwerte
Fünf-Kräfte-Analyse
Initiativen
Strat. Positionierung
Finanzierung/
strat. Ausgaben
(Stratex)
Ressourcenbasierte
Strategie
Analyse d. strat. Profils
3 Ausrichtung
der Organisation
Emergente
Geschäftseinheiten Strategie Strategischer Plan
Unterstützungseinheiten
Mitarbeiter
Entwicklung der Strategie
Mission, Vision und Werte
Strategische Analyse
Strategieformulierung
Strategy Map
Balanced Scorecard
Strat. Budget (Startex)
Testen und Anpassen
Profitabilitätsanalyse
Korrelationsanalyse
Emergente Strategie
Phase 1
Operativer
Plan Unternehmens?
Was ist
das
Geschäft
unseres
4Operative
Kontrolle und Lernen
Dashboards
Planung
Geschäftsprozessverbesserung
Umsatzplanung
Ressourcen- und
Kapazitätsplanung
Budgetierung
Umsatzprognose
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
Warum wird es betrieben?
6
5
Strat. Lagebesprechung
Operative Lagebesprechung
Was sind die Hauptprobleme und –aufgaben?
Umsetzung
Wie stellt sich das Unternehmen
am besten gegen den
Prozesse
Initiativen
Wettbewerb auf?
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[13]
ESP – Übersetzung der Strategie
2
Übersetzung der Strategie
Strategy Map/Themen
Messgrößen/Zielwerte
Initiativen
Finanzierung/
strat. Ausgaben (Stratex)
Werkzeuge
1 Entwicklung
Werkzeuge
der Strategie
Mission, Vision
und Werte
Strategy
Map
Strategische Analyse
Balanced Scorecard
Strategieformulierung
Auswahl und
Finanzierung der
Initiativen
(Projekte)
Testen und Anpassen
3 Ausrichtung der Organisation
Geschäftseinheiten
Unterstützungseinheiten
Mitarbeiter
Strategischer Plan
Strategy Map
Balanced Scorecard
Strat. Budget (Startex)
Profitabilitätsanalyse
Korrelationsanalyse
Emergente Strategie
Phase 2
Wie beschreiben wir Operativer
unserePlanStrategie? Strategy Map
4 Operative Planung
Kontrolle und Lernen
Dashboards
Strat. Lagebesprechung
Umsatzprognose Balanced Scorecard
Operative Lagebesprechung
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
Geschäftsprozess Wie
messen wir unseren Plan?
verbesserung
Umsatzplanung
Ressourcen- und
Kapazitätsplanung
Budgetierung
6
5
Was muss zur Umsetzung der Strategie getan werden?
Wie finanzieren wir unsereUmsetzung
Initiativen? Projekte
Prozesse
Wer übernimmt die FührungInitiativen
der Strategieumsetzung? Thementeams
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[13]
ESP – Ausrichtung der Organisation
1
3
Strategy Map/Themen
Entwicklung der Strategie
Messgrößen/Zielwerte
Mission,
Vision
und Werte
Wie
arbeiten
alle
Unternehmensteile
am
Initiativen
Strategische Analyse
gleichen Strang?
Finanzierung/
Strategieformulierung
2 Übersetzung der Strategie
Phase
strat. Ausgaben (Stratex)
3 Ausrichtung der Organisation
Geschäftseinheiten
Unterstützungseinheiten
Mitarbeiter
Wie werden Unterstützungseinheiten an
6
Testen und Anpassen
den Strategien der Geschäftseinheiten
Profitabilitätsanalyse
Strategischer Plan
Korrelationsanalyse
Strategy Map
ausgerichtet?
Emergente Strategie
Balanced Scorecard
4 Operative
Planung
Werkzeuge
Geschäftsprozessverbesserung
Umsatzplanung
Ressourcen- und
Kapazitätsplanung
Budgetierung
Strat. Budget (Startex)
Wie werden Mitarbeiter für die
Operativer Plan
Umsetzung der Strategie
gewonnen?
5
Kontrolle und
Lernen
Dashboards
Umsatzprognose
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
Service Level
Agreements
Change Management
Prozess
Kommunikationsstrategie
Strat. Lagebesprechung
Operative Lagebesprechung
Umsetzung
Prozesse
Initiativen
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[13]
ESP – Operative Planung
1
2 Übersetzung der Strategie
Map/Themen
Entwicklung der Strategie
Phase 4 Strategy
Messgrößen/Zielwerte
Mission, Vision und Werte
Initiativen
Strategische
Analyse
Welche Geschäftsprozesse
sind
für
die
Strategieumsetzung
Finanzierung/
Strategieformulierung
strat. Ausgaben (Stratex)
am wichtigsten?
3Ausrichtung
Wie werden
operative
der Organisation
Geschäftseinheiten
gekoppelt?
Unterstützungseinheiten
Mitarbeiter
4 Operative Planung
Geschäftsprozessverbesserung
Umsatzplanung
Ressourcen- und
Kapazitätsplanung
Budgetierung
Pläne und BudgetsTesten
an die
Strategie
und Anpassen
Strategischer Plan
Strategy Map
Balanced Scorecard
Strat. Budget (Startex)
Operativer Plan
Dashboards
Umsatzprognose
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
Werkzeuge
6
Profitabilitätsanalyse
Korrelationsanalyse
Emergente Strategie
Kontrolle und Lernen
Strat. Lagebesprechung
Operative Lagebesprechung
5
Lean Management
Reengineering
Six Sigma
Dashboards
Umsetzung
Prozesse
Beyond Budgeting
Initiativen
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[13]
ESP – Kontrolle & Lernen
1
2 Übersetzung der Strategie
Map/Themen
Entwicklung der Strategie
Phase 5 Strategy
Messgrößen/Zielwerte
Mission, Vision und Werte
Initiativen
Strategische
Analyse
Haben wir
das
operative
Management
unter
Kontrolle?
Finanzierung/
Strategieformulierung
strat. Ausgaben (Stratex)
Werden die Strategien gut umgesetzt?
3 Ausrichtung der Organisation
Testen und Anpassen
Profitabilitätsanalyse
Korrelationsanalyse
Emergente Strategie
6
Verstehen
unsere Mitarbeiter die Strategien?
Geschäftseinheiten und akzeptieren
Strategischer Plan
Unterstützungseinheiten
Mitarbeiter
Werkzeuge
4 Operative Planung
Operativer Plan
Dashboards
Umsatzprognose
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
Management der
operativen und
strategischen
Lagebesprechungen
Geschäftsprozessverbesserung
Umsatzplanung
Ressourcen- und
Kapazitätsplanung
Budgetierung
Strategy Map
Balanced Scorecard
Strat. Budget (Startex)
Kontrolle und Lernen
Strat. Lagebesprechung
Operative Lagebesprechung
5
Umsetzung
Prozesse
Initiativen
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[13]
ESP – Testen & Anpassen
1
2 Übersetzung der Strategie
Werkzeuge
Strategy Map/Themen
Messgrößen/Zielwerte
Profitabilität nach
Initiativen
Finanzierung/
Kunden/Produkten
strat. Ausgaben (Stratex)
Entwicklung der Strategie
Mission, Vision und Werte
Strategische Analyse
Strategieformulierung
Kennzahlenanalyse
3 Ausrichtung der Organisation
Geschäftseinheiten
Unterstützungseinheiten
Mitarbeiter
Strategischer Plan
Strategy Map
Balanced Scorecard
Strat. Budget (Startex)
Testen und Anpassen
Profitabilitätsanalyse
Korrelationsanalyse
Emergente Strategie
6
Operativer Plan
4 Operative 6
Phase
–
Testen
und
5
Kontrolle und Lernen
Anpassen
Planung
Dashboards
Strat. Lagebesprechung
Geschäftsprozess Umsatzprognose
Operative
Lagebesprechung
Wo
und wie funktionieren
unsere Strategien
und wo
und wie
verbesserung
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
Umsatzplanung
nicht?
Ressourcen- und
Kapazitätsplanung
Budgetierung
Was muss angepasst, ergänzt
oder vermieden werden?
Umsetzung
Prozesse
Initiativen
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[13]
Strategy Map
…zeigt die Wertschöpfung einer Organisation und ihre
strategischen Prioritäten auf
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Führung
Kultur
Unternehmenskapital Einh. Ausrichtung
Teamarbeit
Informationskapital
Mitarbeiter / Humankapital
Interne
bzw.
Prozessperspektive
Kundenperspektive
Betriebsprozesse
Lieferung
Produktion
Distribution
Risikomanagement
Preis
Kunden-mgt.-prozesse
Kunden auswählen
Neue Kunden akquirieren
Vorhandene Kunden binden
Kundengeschäft ausweiten
Innovationsprozesse
Versprochener Kundennutzen
Verfügbarkeit
Funktionalität
Qualität
Auswahl
Verbesserung der
Kostenstruktur
Bessere
Anlagennutzung
Umwelt
Sicherheit & Gesundheit
Gemeinde
Beziehung
Service
Partnerschaft
Produkt- / Servicemerkmale
Finanzperspektive
Regulierungs- & Soz.
Prozesse
Neue Chancen identif.
F&E-Portfolio wählen
Design & Entwicklung
Produkteinführung
Neue Einnahmequellen
Marke
Image
Erhöhung des
Kundennutzens
Langfristiger
Unternehmenswert
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[13]
Strategy Map ► Strategische Themen
+ BSC & Investitionsplanung
Beispiel: Planung strategischer Themen der Fluggesellschaft „Flott & Günstig“
Strategy Map
Prozess: Produktions- und Logistikprozesse
Thema: Turnaround im Bodenbereich
Lern- &
Entwicklungsperspektive
Ausrichtung des
Bodenpersonals
Strat. Systeme:
Personaleinsatzplanung
Strat. Job:
Flugabfertiger
Interne &
Prozessperspektive
Schneller Ground
Turnaround
Die niedrigsten
Preise
Kundenperspektive
Kunden anziehen
und halten
Umsatzwachstum
Finanzperspektive
Pünktlicher
Service
Weniger
Flugzeuge
Ziele
Balanced Scorecard
Notwendige
Fähigkeiten
entwickeln
Unterstützungssystem
entwickeln
Personal an
Stratetgie
ausrichten
Strateg.
Jobbereitschaft
Verfügb.
IT
Strategie
Bewustsein der
MA
90%
Schneller
Turnaround
am Boden
Pünkt.
Abflug
Bodenzeit
90%
Mehr
Kunden
> Pünktlichkeit
> Preis
# Stammkunden
# Neukunden
70%
+12% p.a.
+ Wirtschaftlichkeit
+ Umsatz
- Flugzeuge
Marktwert
Umsatz /
Sitz
Leasingkosten/
Flugzeug
+30%
+20%
Gewinnsteigerung
100&
100%
<30 Min.
Aktionsplan
Training
Bodenpersonal
System für
Personaleinsatzplanung
Kommunikationsprogramm
$XX
Optim.
Durchlaufzeit
$XX
CRM System
implem.
QM
Customer
Loyalty
Program
$XX
$XX
$XX
$XX
$XX
-5%
Gesamtbudget: $XXXX
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[12]
Strategy Map
…zeigt die Wertschöpfung einer Organisation und ihre
strategischen Prioritäten auf
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Führung
Kultur
Unternehmenskapital Einh. Ausrichtung
Teamarbeit
Informationskapital
Mitarbeiter / Humankapital
Internebzw.
Prozessperspektive
Kundenperspektive
Betriebsprozesse
Lieferung
Produktion
Distribution
Risikomanagement
Preis
Kunden-mgt.-prozesse
Kunden auswählen
Neue Kunden akquirieren
Vorhandene Kunden binden
Kundengeschäft ausweiten
Innovationsprozesse
Neue Chancen identifizieren
F&E-Portfolio wählen
Design & Entwicklung
Produkteinführung
Versprochener Kundennutzen
Verfügbarkeit
Funktionalität
Qualität
Auswahl
Verbesserung der
Kostenstruktur
Bessere
Anlagennutzung
Umwelt
Sicherheit & Gesundheit
Gemeinde
Beziehung
Service
Partnerschaft
Produkt- / Servicemerkmale
Finanzperspektive
Regulierungs- & Soz.
Prozesse
Neue Einnahmequellen
Marke
Image
Erhöhung des
Kundennutzens
Langfristiger
Unternehmenswert
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[13]
Informationskapital
Rahmen zur Beschreibung der Informationskapitalbereitschaft
Informationskapital
Transformationale
Anwendungen
Systeme, die das
bestehende
Geschäftsmodell der
Unternehmung
verändern
Analytische
Anwendungen
Systeme, die die
Analyse, Interpretation
und Verteilung von
Informationen/Wissen
ermöglichen.
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Transaktionsprozessanwendungen
Systeme, die die
grundlegenden
repetitiven
Transaktionen der
Unternehmung
automatisieren.
Technologische
Infrastruktur
Die gemeinsame
Technologie und das
ManagementFachwissen, das
erforderlich ist, um die
effektive Nutzung des
Informationskapitals
sicher zu stellen.
[12]
Von der Strategy Map
zur fachlichen Architektur
Strategy Map
Wertschöpfungsprozess
Innovation
Kunden-Mgt.
Bereitschaft des Vermögens
Produktion- &
Logistik-Mgt.
Finanz-Mgt.
Interne- & Prozessperspektive
Personal
Strategisches-Mgt.
Lern- & Entwicklungsperspektive
Informationskapital
Transfor
mationale
Anwendungen
Analytische
Anwendungen
Transaktions
prozessanwendungen
Technolog.
Infrastruktur
Internaktive
Produktentwicklung
CallcenterVerkaufsprotokoll
Paketverfolgung
Just-in-Time
Lieferung
Shareholder
Value Mgt.
Produktanalyse
Wissensmanagement für die
Produktentwicklung
Kundenanalysen
Kundenprofitabilität
Durchlaufzeitananlysen
Activity-Based
Costing
Finanz E-Recruting
analysen
E-Learning
Activity-Based
Costing
ProductPipeline-Mgt.
CAD/CAM
Customer
Relationship
Mgt. (CRM)
Supply-ChainMgt.
MRP
Finanzmgt.
(ERP)
Physikalische Infrastruktur
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Humankapitalbereitschaft
Balanced
Scorecard
Activity-Based
Management
Forecast
Erstellung
Mitarbeiterdaten
(ERP/HR)
Managementinfrastruktur
[12]
IT Budget: Wie viel wofür?
Wertschöpfung
des
Unternehmens
Kosten des
IT-Managements
Kostenverteilung der
Unternehmens-IT
100%
100%
100%
Entwicklungsarbeit (Programmierung,
Implementierung,
Wartung)
Betriebsführung (RZ)
50%
40-50%
System-Entwicklung,
-Fehlerbehebung
und -Wartung
5-10%
30.000
Mitarbeiter
insgesamt
2.400
Mitarbeiter
Informatik
Projektübergreifende
Arbeiten (Planung,
Datenmodellierung,
Projektsteuerung, etc.)
Kosten der
Informatik
100%
2.400
Mitarbeiter
Informatik
5-10%
1.200
Mitarbeiter
System-Entwicklung
und -Wartung
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100%
1.200
Mitarbeiter
System-Entwicklung
und -Wartung
50%
550
40-50%
Mitarbeiter
projektübergreifende
Arbeiten
100%
[10]
IT-Budgetmix
je Branche & Unternehmensausrichtung
Ausgabenverhältnis IT/Umsatz: Alle Branchen 4,1% | Finanzbranche 7,0% | Produktion 1,7% | Einzelhandel 1,0%
Informations
kapital
Transfor
mationale
Anwen
dungen
Analytische
Anwendungen
Strategische Unternehmensausrichtung
Typischer
Budgetmix
Kostenreduzierung
Gleichgewicht
Kosten &
Beweglichkeit
Beweglichkeit &
Flexibilität
Verbessertes Time-toMarket oder höhere
Preise führen zu
erhöhtem Umsatz pro
Mitarbeiter
14%
5%
15%
17%
Liefert Inform- für das
Mgt. des Unternehmens
– relevant für
Informationsintensive
Branchen
(Kundeninform.,
Produktqualität
16%
13%
20%
14%
Typische Wertquelle
Transaktions- Schafft
Geschäftsflexibilität und –
prozessanwendungen integration, fördert Cross-
10-20% unter
Branchendurchschnitt
Branchendurchschnitt
10-25% über
Branchendurchschnitt
58%
42%
50%
58%
12%
40%
15%
11%
Selling, Einführung neuer
Produkte
Technolog.
Infrastruktur
Vorrangiger Fokus auf
Kostenreduzierung
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[11]
Strategy Map ► Strategischen Thema
+ BSC & Investitionsplanung
Beispiel: Planung strategischer Themen der Fluggesellschaft „Flott & Günstig“
Prozess: Produktion- und Logistikprozesse
Thema: Turnaround im Bodenbereich
Ausrichtung des
Bodenpersonals
Strat. Systeme:
Personaleinsatzplanung
Strat. Job:
Flugabfertiger
Schneller Ground
Turnaround
Die niedrigsten
Preise
Kunden anziehen
und halten
Umsatzwachstum
Finanzperspektive
Weniger
Flugzeuge
Gewinnsteigerung
Strat.
Jobbereits
chaft
Verfügb.
IT
Strat.
Bewustsein der
MA
90%
Schneller
Turnaround
am Boden
Pünkt.
Abflug
Bodenzeit
90%
Mehr
Kunden
> Pünktlichkeit
> Preis
# Stammkunden
# Neukunden
70%
+12% p.a.
+ Wirtschaftlichkeit
+ Umsatz
- Flugzeuge
Marktwert +30%
Umsatz /
+20%
Sitz
Leasingkost -5%
en/Flugzeug
„How to CIO right ?!“ - Andreas Slogar, 2011, andreas.slogar@bluetusker.com
100&
100%
<30 Min.
NEU
Training
$XX
Bodenpersonal
System für $XX
Personaleinsatzplanung
Kommunika $XX
tionsprogra
mm
Optim.
Durchlaufz
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$XX
CRM
$XX
System
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QM
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Customer
$XX
Loyalty Pro.
Gesamtbudget: $XXXX
Transformation
Kundenperspektive
Pünktlicher
Service
Notwendige
Fähigkeiten
entwickeln
Unterstützun
gssystem
entwickeln
Personal an
Strat.
ausrichten
Aktionsplan
Transaktion
Interne &
Prozessperspektive
Balanced Scorecard
Transaktion
Lern- &
Entwicklungsperspektive
Ziele
NE
U
Strategy Map
[12]
Enterprise Architecture Management
Fachlicher Bebauungsplan
Geschäftsprozesse
MARKETING
VERTRIEB
Vertriebssteuerung
Vertriebscontrolling
Vertriebsunterstützung
Vertrieb
Region
Vertrieb
Zubehör
Geschäftseinheiten
Vertrieb
Zentrale
Vertriebsvorgabewerte pflegen
NEU
Kundenkontaktmanagement
Vertriebsergebnisse
ermitteln
Customer
Customer
Loyalty
Loyalty
Program
Program
CRM
CRM––
Kontaktpflege
Kontaktpflege
Marketingunterlagen
Pressearbeit
NEU
Pressearbeit
Customer
Customer
Loyalty
Loyalty
Program
Program
Kundenreferenzen
erstellen
NEU
Vertriebsvorgabewerte pflegen
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[9]
Enterprise Architecture Management
Technischer Bebauungsplan mit fachlicher Zuordnung
Geschäftsprozesse
MARKETING
VERTRIEB
Vertrieb
Zentrale
ACTAC R2.3
Vertrieb
Region
FIS R4
Vertrieb
Zubehör
Geschäftseinheiten
Vertriebssteuerung
ACTAC R2.2
Vertriebscontrolling
Vertriebsunterstützung
Marketingunterlagen
Pressearbeit
True
Customer R1.0
CON R5
True
Customer R1.0
NEU
NEU
Publisher R2.0
MUS R1
NEU
Easy CRM R1.0
TUY R1.0
CON R5
Integration funktionaler und
nicht-funtionaler Anforderungen
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Legende:
SOLL
IST
PLAN
[9]
Enterprise Architecture Management
Technische Realisierung von Informationssystemen
Ar
D chit
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NEU
Easy CRM
R1.0
Plattform
Java
Datenbank
ERP
SCM
Oracle 10
MySQL
BS 2000
DB
BS 2000
Java & .NET
True Customer
R1.0
TUY
R1.0
Plattform
.NET
JEE 5
CON R5
NEU
Standardsoftware
Softwareinfrastruktur
C#
SQL Server
Oracle 10
SAP WAS
Legende:
freigegeben
Nicht standard-konform
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SAP R4.7
Bedingt freigegeben
[9]
ESP in IT – Integration
Methode – Modell – Best Practice
ITIL
CMMI
Six Sigma
…
Umsetzung
Prozesse
Operativer ICT-Plan
Projektportfolio
(SW-Entwicklung & -Implementierung)
Prozessänderungen
Performance- und
Qualitätskennzahlen
Ressourcenbedarf
Operatives Budget (Opex)
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Initiativen
Das Ergebnis
Strategische Ausrichtung des Unternehmens. Die Auswirkung auf
die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter des CIO wird nachvollziehbar
kommuniziert.
Innovationen finden statt, wo sie tatsächlich benötigt werden und
wirken.
Verfügbare Technologien und Standards (Jongleur - Manager)
werden zielgerichtet eingesetzt oder abgeschafft.
Nutzung eines identischen Sprachraums von CIO &
Geschäftsbereichen – Kooperation & Kommunikation.
IT-Investitionen und Initiativen/Projekte (strategisch „Stratex“ und operativ
„Opex“) orientieren sich konsequent an der Unternehmensentwicklung und seinem Ist-Soll-Bedarf – „no rogue IT“
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Besten Dank!
Weitere Informationen über …
Andreas.Slogar@BlueTusker.com
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Quellenverzeichnis
[1] Role of CIO and CTO – eJobDescription.com (http://ejobdescription.com/CIO_Job_Description.html)
[2] Die neuen Aufgaben des CIO – www.computerwelt.de, 2005
(http://www.computerwelt.at/detailArticle.asp?a=89768&n=6&s=88643)
[3] Die sieben Aufgaben des CIO – Manager Magazin, 2008
(http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/0,2828,539087-3,00.html)
[4] Der CIO von morgen – www.computerwoche.de, 2010
(http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2353045/)
[5] Die Macht der Technikchefs – F.A.Z., 2010
(http://www.faz.net/s/RubC43EEA6BF57E4A09925C1D802785495A/Doc~E6F05B5B7A2474286B5AD832E443D8380~ATpl~Ec
ommon~Scontent.html)
[6] Weltweite CIO Studie der IBM, 2009
(http://www-03.ibm.com/press/de/de/pressrelease/28358.wss)
[7] BSC Hall of Fame by Industry 200-2009 – Palladium Group, Inc., 2010
(http://www.thepalladiumgroup.com/KnowledgeObjectRepository/Hall-of-Fame_2000-2009_industry.pdf)
[8] Begriffserklärung „Chief Information Officer“, Wikipedia, 2010
(http://de.wikipedia.org/wiki/Chief_Information_Officer)
[9] Strategisches Management der IT-Landschaft – 2. Auflage, Inge Hanschke, Hanser Verlag, München 2010
[10] „Strategisches Management der betrieblichen Informationsverarbeitung“ , Prof. Dr. Thomas Wolf, Sommersemester 2005,
Institut AIFB
[11] „Leveraging the New Infrastructure“ P-Weil and M.Broadbent, Harvard Business School Press Boston 2000, S.64“
[12] „Strategy Maps“, Robert S. Kaplan and David P. Norton, Schäfer Poeschel Verlag, Stuttgart 2004.
[13] „Der effektive Strategieprozess“, Robert S. Kaplan and David P. Norton, Campus Verlag, Frankfurt 2009
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