‫התכנית ליעוץ ארגוני אדלריאני‬ ‫קורס יסודות פסיכולוגיים בייעוץ ארגוני‬ ‫סקירת מודלים נבחרים‬ ‫באבחון ארגוני‬ ‫ינואר ‪2102‬‬ ‫‪1‬‬ ‫מפתח מודלים לאבחון ארגוני‪:‬‬ ‫שם המודל‬ ‫שם החוקר‬ ‫עמוד‬ ‫‪ 6‬הקופסאות‬ ‫מרטין וייסבורד‬ ‫‪3‬‬ ‫שדה הכוחות‬ ‫קורט לוין‬ ‫‪5‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫יוריק ואור‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7 S's‬‬ ‫מק'קינזי‬ ‫‪9‬‬ ‫סריג ניהולי‬ ‫בלייק ומוטון‬ ‫‪12‬‬ ‫הארגון הנוירוטי‬ ‫קטס דה וריס‬ ‫‪13‬‬ ‫ארבע מסגרות לאבחון ארגוני‬ ‫בולמן ודיל‬ ‫‪15‬‬ ‫גבולות ארגוניים‬ ‫אלדרפר‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 6‬הקופסאות‪ /‬מרטין וייסבורד‪6796 ,‬‬ ‫תיאור המודל‬ ‫מודל אבחוני‪ ,‬המחלק את הסביבה הפנים‪-‬ארגונית לכמה תת‪-‬מערכות‪ .‬האבחון מתבסס על ניתוח‬ ‫התפקוד של תת‪-‬מערכות אלו‪.‬‬ ‫‪ .1‬מטרות ויעדים‪ -‬האבחון מתמקד בבחינת הרלוונטיות של תחום העיסוק‪ ,‬מטרות הארגון‪,‬‬ ‫סוג הלקוחות‪ ,‬סוג המוצרים‪ ,‬ייחודו‪ ,‬הנישה של הארגון והאסטרטגיה להשגת המטרות‪.‬‬ ‫האם בכלל הוגדרו יעדים‪ ,‬האם הם מוכרים‪ ,‬ידועים ומופנמים בעובדים‪ ,‬האם הם רלוונטיים‬ ‫ומותאמים לשינויים בסביבה והאם קיימת הלימה בין המטרות למערכות אחרות בארגון‪.‬‬ ‫‪ .2‬ניהול ומנהיגות‪ -‬כאן מתמקד האבחון בסגנון הניהול ובהתאמתו למצב הארגון‪ ,‬מידת‬ ‫קיומה של מנהיגות מובילה‪ ,‬צוות ניהולי משלים‪ ,‬תפקוד ההנהלה ומועצת המנהלים‪ ,‬בחינה‬ ‫של תהליך קבלת ההחלטות‪ ,‬מידת שיתוף העובדים ומעורבותם בתהליכי קבלת‬ ‫ההחלטות‪.‬‬ ‫‪ .3‬מבנה ארגוני‪ -‬בחינת המבנה והתאמתו לצרכי הארגון והסביבה‪ .‬מידת הגמישות של‬ ‫המבנה‪ ,‬התאמת המבנה לגודל החברה ולמורכבותה‪ ,‬מידת הביזור או הריכוז הנדרשים‪,‬‬ ‫כושר למידה והסתגלות‪ ,‬תקשורת פתוחה ורב‪-‬מימדית‪ ,‬זרימת המידע במערכת ובין‬ ‫המערכת וסביבתה‪ ,‬חלוקת התפקידים ושיתוף הפעולה בין היחידות‪ ,‬מידת עבודת הצוות‬ ‫בארגון ואיכותה‪ ,‬גמישות ארגונית וגמישות התפקיד‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ .4‬יחסי אנוש‪ -‬בחינה ואבחון לגבי קיומם של תרבות ואקלים ארגוני של פתיחות וקבלה‪ ,‬יחסי‬ ‫אמון‪ ,‬עידוד‪ ,‬ניסוי וטעייה‪ ,‬אקלים היחסים ביחידות ובארגון‪ ,‬תמיכה וקבלה של רעיונות‬ ‫ואנשים שונים‪.‬‬ ‫‪ .5‬תגמולים‪ -‬מהן שיטות ההנעה והתגמול בארגון‪ ,‬מהם התגמולים החומריים‪ ,‬אילו הטבות‬ ‫אחרות קיימות‪ ,‬מהן השיטות האחרות להנעת העובדים‪ ,‬האם הארגון מקדיש זמן ומשאבים‬ ‫לקידום ופיתוח העובדים‪ ,‬למעורבות ושותפות‪ ,‬לגיוון ועניין‪ ,‬לסמכות ואחריות‪.‬‬ ‫‪ .6‬מנגנונים מסייעים‪ -‬כאן נבדק קיומם ותפקודם של‪ :‬שיטות בקרה‪ ,‬ביקורת‪ ,‬הערכה‪ ,‬שימוש‬ ‫בסקרי שביעות רצון‪ ,‬נהלים ותקנות‪ ,‬בטיחות‪ ,‬מנגנוני שמירת איכות‪.‬‬ ‫סביבה‪ -‬יחסי הארגון והסביבה‪.‬‬ ‫המודל של וייסבורד מצביע על כך שהארגון בנוי ממחלקות‪ ,‬הקשורות זו בזו בקשרים מורכבים‬ ‫ותלויות זו בזו‪ .‬מוקד המודל הינו פנים‪-‬ארגוני‪ ,‬אך כאמור‪ ,‬קיימות פרספקטיבות נוספות לבחינת‬ ‫ארגון‪ .‬המיקוד שלהן עשוי להיות חוץ‪-‬ארגוני (בסביבת הארגון ובהשפעותיה‪ -‬למשל איתור מגמות‬ ‫בשוק‪ ,‬איומים והזדמנויות‪ ,‬טכנולוגיות חדשות‪ ,‬יוזמות של מתחרים וכדומה)‪ ,‬או בקבוצות השונות‬ ‫הקשורות לארגון ומשפיעות על תפקודו (למשל הלקוחות‪ ,‬בעלי המניות וכדומה)‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫שדה הכוחות‪ /‬קורט לוין‪6796 ,‬‬ ‫תיאור המודל‪:‬‬ ‫כלי בידי פרט או צוות להערכת מצב הארגון במהלך פתרון בעיה‪ ,‬תכנון פעילות‪ ,‬הכנסת שינוי‬ ‫וכו'‪.‬‬ ‫הכלי מבוסס על ההנחה לפיה מצב קיים הוא תוצר של שתי מערכות גורמים‪:‬‬ ‫כוחות מסייעים‪ :‬דוחפים את הארגון לכיוון הרצוי‪ ,‬לכיוון של אפקטיביות‬ ‫כוחות בולמים‪ :‬דוחפים את הארגון לכיוון שאינו רצוי או בריא לארגון‪.‬‬ ‫האיזון בין שתי מערכות גורמי םאלה הוא זה שמסביר את המצב הקיים‪.‬‬ ‫ניתוח שדה הכוחות מתבצע נערך לאחר שהוגדרה הבעיה‪ ,‬המטרה‪ ,‬ומשמש לחקירת‬ ‫הנסיבות והגורמים אליה‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫מודל ‪ /SWOT‬יוריק ואור‪6791 ,‬‬ ‫תיאור המודל‬ ‫שיטת ניתוח‪ ,‬לפיה הארגון בודק את חזקותיו וחולשותיו מול המתחרים בשוק ומעריך את‬ ‫ההזדמנויות והאיומים הקיימים בסביבתו העסקית‪ .‬השיטה מודדת את מידת ההתאמה של‬ ‫אסטרטגית הארגון לסביבה ומאפשרת כיוונים כאלו‪ ,‬שיעצימו את החוזקות וההזדמנויות ויגנו‬ ‫על הארגון בפני חולשותיו ואיומי הסביבה‪ .‬בשל היות החוזקות והחולשות ברובם פקטורים‬ ‫פנימיים בחברה‪ ,‬ובשל היות האיומים וההזדמנויות קשורים לסביבה החיצונית‪ ,‬ניתוח‬ ‫‪ SWOT‬נקרא גם ניתוח פנימי‪-‬חיצוני (‪.)Internal-External‬‬ ‫יתרונו הגדול של מודל ה‪ SWOT -‬הינו בפשטות ובמיידיות שלו‪ .‬תוך פרק זמן קצר למדי ניתן‬ ‫לקבל תמונה בעלת ערך על ארגון‪ .‬המודל הינו אינטואיטיבי וגם אנשים שאינם מבינים‬ ‫בארגונים יכולים לעשות בו שימוש כמעט מיידי‪ .‬עקב כך‪ ,‬פשוט לקיים באמצעותו תהליך של‬ ‫הערכה ארגונית משתפת בין יועץ לנועץ (‪.)co-inquiry‬‬ ‫‪ S.W.O.T‬הינם ראשי תיבות של המושגים הבאים‪:‬‬ ‫חיצוני‬ ‫פנימי‬ ‫‪ - S‬חוזקות – ‪ :Strength‬גורם פנימי‪ .‬זיהוי התחומים שבהם יש לחברה יתרונות ויכולות‪,‬‬ ‫אותם אפשר לבסס‪ ,‬להעצים ואף לנצל כדי ליצור יתרון והצלחה מול הסביבה‪.‬‬ ‫‪ - W‬חולשות – ‪ :Weaknesses‬גורם פנימי‪ .‬זיהוי החולשות והמגבלות הפנימיות בחברה‪,‬‬ ‫כדי שאפשר יהיה להציע פתרונות על מנת לצמצם או לבודד את החולשות והמגבלות שלה‪.‬‬ ‫‪ - O‬הזדמנויות – ‪ :Opportunities‬גורם חיצוני לחברה‪ .‬איתור הזדמנויות ואפשרויות חדשות‬ ‫בסביבה המשתנה של החברה‪.‬‬ ‫‪ - T‬איומים – ‪ :Threats‬גורם חיצוני לארגון‪ .‬איתור סכנות ואיומים אפשריים בסביבת‬ ‫החברה‪.‬‬ ‫חיובי‬ ‫שלילי‬ ‫חוזקות‬ ‫חולשות‬ ‫הזדמנויות‬ ‫איומים‬ ‫‪6‬‬ ‫הנחיות אבחון בעזרת מודל ‪SWOT‬‬ ‫חוזקות‬ ‫נקודות החוזק המאפיינות את החברה‪ ,‬כלפי פנים וכלפי חוץ‪.‬‬ ‫חוזקה היא כל משאב (כוח אדם‪ ,‬ציוד‪ ,‬טכנולוגיה ‪ ,‬ניסיון‪ ,‬ידע‪ ,‬מידע ועוד) המשרת את‬ ‫החברה‪ .‬חוזקות גדלות מתוך המשאבים הקיימים בחברה ויכולותיה‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫אלו יתרונות יחודיים החברה מציעה?‬ ‫באילו מאפיינים של החברה ניכרת תדמית חיובית שלה?‬ ‫היכן החברה טובה יותר מהמתחרים שלה?‬ ‫מדוע הלקוחות של החברה אוהבים לעבוד עם החברה?‬ ‫האם יש מוצר או שירות שהחברה מעניקה כיום ואינו בר‪-‬העתקה ע"י המתחרים‪,‬‬ ‫בהווה ובעתיד?‬ ‫במה החברה מצטיינת?‬ ‫מהם המשאבים החיוביים של החברה?‬ ‫חולשות‬ ‫הגדרת נקודות החולשה של החברה מנקודת מבט פנימית בחברה ובעיקר מנקודת מבטם‬ ‫של לקוחות או גורמי חוץ נוספים‪.‬‬ ‫חולשה היא כל מגבלה‪ ,‬חוסר‪-‬יעילות של משאב או יכולות החברה המשפיעים על ביצועי‬ ‫ויעילות החברה‪.‬‬ ‫הערכת החולשות מנקודת המבט של החברה עצמה וביחס למתחרים‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫מה ניתן לשפר בהתנהלות החברה? (לדוגמה‪ :‬יוזמה‪ ,‬חוסר חדשנות‪ ,‬קשיים‬ ‫בנגישות לקהילה‪ ,‬תקשורת‪ ,‬תרבות ארגונית‪ ,‬יכולות ניהול‪ ,‬יכולת לעמוד בלוחות‬ ‫זמנים‪ ,‬אמינות המידע‪ ,‬מוטיבציה ומחויבות ועוד)‪.‬‬ ‫מה נעשה באופן לא טוב בחברה? (לדוגמה‪ :‬כלכלית‪ ,‬מחירים‪ ,‬עלויות‪ ,‬איכות‪,‬‬ ‫ערך‪ ,‬תהליכים‪ ,‬חוסר מערכות תומכות‪ ,‬מערכות מידע‪ ,‬ועוד)‪.‬‬ ‫מה חסר בחברה ומגביל אותה?‬ ‫מאיזה דברים ניתן ועדיף להימנע?‬ ‫מה ידוע כנקודות פגיעות בחברה כלפי חוץ?‬ ‫היכן פועלים המתחרים טוב יותר?‬ ‫האם למתחרים יש שוק מסוים או נתח שוק ספציפי שלהם?‬ ‫האם‪ ,‬באילו היבטים ומדוע המוניטין של החברה נמוך ביחס לחברות אחרות‬ ‫הפועלות בתחומה?‬ ‫באילו נושאים מתקבלות תלונות מלקוחות וגורמים חיצוניים נוספים?‬ ‫‪7‬‬ ‫הזדמנויות‬ ‫הזדמנות היא כל תנאי חיצוני או פנימי היכול להשפיע באופן חיובי על הפרמטרים הקריטיים‬ ‫להצלחת הארגון‪.‬‬ ‫הזדמנויות יכולות לנבוע משינוי טכנולוגי‪ ,‬שינוי חוקים ממשלתיים הקשורים בשוק התחרות‬ ‫הרלוונטי‪ ,‬שינוי בסגנון חיים של לקוחות‪ ,‬שינויים במצב הסוציו‪-‬אקונומי ואירועים מקומיים‪.‬‬ ‫שאלות‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫מהן והיכן ההזדמנויות המעניינות והאטרקטיביות הרלוונטיות לחברה?‬ ‫מהן המגמות החשובות הקורות בסביבה המקומית והגלובלית שרלוונטיות‬ ‫לחברה?‬ ‫מה צפוי לקרות בעתיד (בחברה ומחוצה לה) ועשוי להוות הזדמנות?‬ ‫איזה שיתופי פעולה יכולים למנף את מוצרי החברה?‬ ‫האם יש מגזרי שוק אליהם ניתן לחדור שיוציאו רווחים משופרים?‬ ‫איומים‬ ‫איומים הם מצבים ותנאים חיצוניים העלולים להרע את מצב הארגון ולהשפיע באופן שלילי‬ ‫על הפרמטרים הקריטיים להצלחתו‪ .‬לעיתים איומים הם כאלה‪ ,‬שלא ניתן לשלוט בהם‪ ,‬כגון‬ ‫שינויים כלכליים‪ ,‬השפעות פוליטיות‪ ,‬סביבתיות‪ ,‬שינוי דמוגרפי‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫מהם המכשולים שהחברה ניצבת מולם?‬ ‫מהן הפעילויות של המתחרים שעלולות לגזול לקוחות מהחברה?‬ ‫האם התכונות והדרישות של השירות והתרומה של החברה להכנת הטבע‬ ‫עשויות להשתנות בעתיד?‬ ‫האם שינויי טכנולוגיה ותקשורת המונים‪ ,‬עלולים לסכן את מעמדה‪ ,‬הצלחתה‬ ‫ושרידותה?‬ ‫האם לחברה קשיים כספיים שעלולים למנוע גיוס כ"א הכרחי‪ ,‬טכנולוגיה או ציוד?‬ ‫מה מספקת החברה שלקוחותיה כבר אינם זקוקים לו?‬ ‫לאילו צרכים של הסביבה אין לכם מענה?‬ ‫האם יש משהו במדיניות החברה שמגביל אותה?‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ / 7 S's‬מק'קינזי‪6796-2 ,‬‬ ‫פירוט המודל‬ ‫מה לבחון?‬ ‫•‬ ‫גורמים קשים ורכים‬ ‫•‬ ‫הפורמלי והבלתי פורמלי‬ ‫•‬ ‫פערי תפיסה‬ ‫•‬ ‫ההלימה בין כלל הגורמים‬ ‫•‬ ‫חשיבה מבחוץ פנימה ומבפנים החוצה‬ ‫•‬ ‫הקשרים בין כל הגורמים – ראייה מערכתית‬ ‫•‬ ‫יש גם סדר היררכי של השפעה בין הגורמים‬ ‫•‬ ‫הגורם המאחד הינו הערכים והאמונות‬ ‫•‬ ‫הסביבה וגבולות הארגון‬ ‫‪9‬‬ ‫מרכיבי המודל‬ ‫‪ .1‬אסטרטגיה‪ :‬כיצד הארגון ישיג את החזון שלו‪ ,‬בהתחשב בתמונה הפנימית והחיצונית;‬ ‫האסטרטגיה נוגעת לכל תחומי הארגון ותתבטא בניהול‪ ,‬שיווק‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬כספים‪,‬‬ ‫ייצור‪ ,‬שרות וכו'‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫•‬ ‫מהם תחומי העיסוק של הארגון?‬ ‫•‬ ‫מהן המטרות שלו?‬ ‫•‬ ‫האם הן מדידות?‬ ‫•‬ ‫מהם המוצרים ‪ /‬שרותים של הארגון?‬ ‫•‬ ‫כיצד הם מתאימים לסביבה בה פועל הארגון?‬ ‫•‬ ‫מהן דרכי השיווק והמיצוב של הארגון ומוצריו?‬ ‫•‬ ‫מהם המשאבים של הארגון‪ ,‬כיצד מנצלים אותם?‬ ‫‪ .2‬מבנה‪ :‬המבנה של הארגון‪ ,‬המדרג ההיררכי‪ ,‬התפקידים‪ ,‬התהליכים שמאפשרים לו‬ ‫לממש את ייעודו‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫•‬ ‫מהו המבנה הארגוני?‬ ‫•‬ ‫מהן הסמכויות בכל מדרג?‬ ‫•‬ ‫מהם מרכזי הרווח? מרכזים מבוזרים גיאוגרפית?‬ ‫•‬ ‫כיצד עוברות ההנחיות?‬ ‫•‬ ‫כיצד זורמת התקשורת?‬ ‫•‬ ‫מה רמת הביזור?‬ ‫•‬ ‫מה רמת הגמישות של המבנה?‬ ‫‪ .3‬מערכת‪ :‬כלל המערכות בארגון‪ :‬שיווק‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬משפטית‪ ,‬כח אדם‪ ,‬ניהול וכו'‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫•‬ ‫מהן המערכות הקיימות בארגון?‬ ‫•‬ ‫כיצד עובר מידע?‬ ‫•‬ ‫כיצד מנוהל מידע?‬ ‫•‬ ‫האם קיימים פורומים של קבלת החלטות? למידה?‬ ‫•‬ ‫האם קיימים מנגנוני בקרה והערכה?‬ ‫•‬ ‫האם יש נהלים כתובים?‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ .4‬משאבי אנוש‪ :‬ניהול משאבי אנוש ופיתוח כישורים ומיומנויות בכל התחומים – גיוס‪,‬‬ ‫הדרכה‪ ,‬מוטיבציה ושכר‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫• מי הם העובדים בארגון?‬ ‫• מה מאפיין אותם מבחינת הכשרה מקצועית ומאפיינים אחרים?‬ ‫• מהם המאפיינים של עובדים שהארגון מעוניים לגייס?‬ ‫• משכורות?‬ ‫• מהי מדיניות טיפוח ופיתוח עובדים?‬ ‫‪ .5‬מיומנויות‪ :‬מיומנויות ליבה של הארגון ושל אנשים‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫• איזה מיומנויות נדרשות לשנים הבאות ?‬ ‫• איזה הדרכות נדרשות ?‬ ‫• האם הולך להתבצע שינוי ?‬ ‫• עד כמה האנשים מוכשרים למלא את תפקידם ?‬ ‫• מה החולשות ‪ /‬החוזקות הבולטות של פונקציות מסויימות ?‬ ‫• מי נחשבים "כוכבים"?‬ ‫‪ .6‬סגנון‪ :‬הסגנון העיקרי של הניהול בארגון ועד כמה הוא מתאים למצבים השונים‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫• מהו הסגנון הניהולי ‪ /‬מנהיגותי הרווח בארגון?‬ ‫• מה מאפיי את המנהלים שמתקדמים בארגון?‬ ‫• כיצד עובדים מתנהגים‪ ,‬מדברים‪ ,‬מתלבשים?‬ ‫‪ .7‬ערכים ואמונות‪ :‬הערכים ואמונות היסוד שעל פיהן פועלים האנשים בארגון‪ .‬שאלות‪:‬‬ ‫• מהם הערכים ואמונות היסוד שעל פיהן פועלים האנשים בארגון?‬ ‫• מהם הערכים המוצהרים והאם יש פער ביניהם לבין הביטוי שלהם בפועל?‬ ‫• מהן נורמות התפקוד וההתנהגות הנהוגות בארגון?‬ ‫• מהי תרומתו של הארגון לחברה?‬ ‫‪11‬‬ ‫הסריג הניהולי‪ /‬בלייק ומוטון‪6791 ,‬‬ ‫תיאור המודל‬ ‫המודל של בלייק ומוטון מסיר את המגבלה של רצף הסגנונות‪ ,‬המחייב פשרה כלשהי‬ ‫ביניהם‪ .‬הסריג הניהולי משכלל ומעדן את אפשרויות השילוב של שני הסגנונות‪.‬‬ ‫מודל נורמטיבי = הסכימה של הסריג הניהולי מניחה‪ ,‬שיש סגנונות קבועים‪ ,‬שארגונים יכולים‬ ‫לאמץ כדי לתפקד ביתר יעילות‪.‬‬ ‫ניהול מדולדל (‪ :)1.1‬הארגון מבטא עניין מזערי הן בתפוקה והן באנשים‪ .‬הארגון פועל‬ ‫במינימום דרישות תפוקה וצרכים האנושיים בארגונו‪.‬‬ ‫"אמצע הדרך" (‪ :)5.5‬נטייה של הארגון לאיזון בין דרישות הביצוע של הארגון לבין הצורך‬ ‫להתחשב במורל העובדים ובצורכיהם האישיים‪.‬‬ ‫"מועדון חברים" (‪ :)1.9‬נטייה מזערית להשיג תפוקות בארגון‪ ,‬ולעומת זאת‪ ,‬נטייה מרבית‬ ‫למלא צרכים וציפיות אנושיות בארגון‪ .‬ארגון כזה ייחד את עיקר תשומת הלב לאנשיו‪,‬‬ ‫ולשביעות רצונם‪ .‬בארגון כזה ניכרת אווירה נעימה וידידותיות‪.‬‬ ‫"לייצר או לחדול (‪ :)9.1‬נטייה מרבית לחתור להשגת תפוקות‪ ,‬נטייה מזערית לטפל בצרכים‬ ‫ובבעיות אנושיות בארגון‪ .‬ארגון מעין זה דורש ציות לסמכות ומדגיש‪ ,‬כי העיקר בהתנהגות‬ ‫הקבוצה הוא ביצוע המשימות והשגת תוצאות משביעות רצון‪ .‬בארגון נוצרים תנאי עבודה‪,‬‬ ‫שיסייעו להתנהגות ביצועית יעילה‪( .‬במידה מסוימת זו הגישה הטיילוריסטית – צ'רלי צ'פלין‬ ‫שראינו בכיתה)‪.‬‬ ‫"ניהול ועבודת צוות" (‪ :)9.9‬עניין מירבי של הארגון הן בתפוקה והן בדאגה לאנשיו‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫"הארגון הנוירוטי" (ספר)‪ /‬קטס דה וריס‪6791 ,‬‬ ‫כמו לאדם‪ ,‬לכל ארגון יש היסטוריה‪ .‬חזרה של תופעות מסוימות במקום עבודה מצביעות על‬ ‫קיומן של תֵ צורות מניעות ספציפיות‪ .‬בדיוק כמו שניתן לראות בחלומות ובסימפטומים‬ ‫משמעויות נסתרות‪ ,‬כך גם ניתן לראות באמירות ובהחלטות ארגוניות‪.‬‬ ‫למרות שכל ארגון הוא ייחודי‪ ,‬קיימים ‪ 5‬מצבים ארגוניים עיקריים‪ -‬כל אחד עם אישיותו‪,‬‬ ‫סגנונו הארגוני‪ ,‬תרבותו הארגונית‪ ,‬סגנונו האסטרטגי והמוטיבים המנחים היסודיים שלו‪,‬‬ ‫שנוטים להופיע שוב‪.‬‬ ‫‪ .0‬ארגונים דרמטיים‪/‬ציקולתימיים (‪)Cyclothymic‬‬ ‫להנהלה הבכירה בארגונים דרמטיים‪/‬ציקלותמיים דחף עז לקבל תשומת לב חיובית מגורמים‬ ‫חיצוניים‪ ,‬הם שטחיים בד''כ‪ ,‬מציגים תנודות רגשות חזקות‪ ,‬פועלים על בסיס תחושות בטן‬ ‫ותחושות פנימיות ותו לא‪ ,‬ונוטים להגיב בקיצונית לאירועים מינוריים‪ .‬בארגונים אלו‪ ,‬העובדים‬ ‫חשים תחושת שליטה על גורלם‪ ,‬הם אינם מרגישים נתונים לחסדי הגורל‪ .‬חוצפה‪ ,‬לקיחת‪-‬‬ ‫סיכונים וראוותנות הם הערכים המובילים את הארגון בקבלת ההחלטות‪ ,‬והוא יונהג לעיתים‬ ‫ע''י מנהל יוזם שהולך אחר האינטואציות שלו וחלומותיו‪ .‬המנכ''ל מחפש תשומת לב‪,‬‬ ‫משתוקק להתרגשות וחובב דרמה‪' :‬אנו רוצים להשיג תשומת לב מהעולם ולהרשים אותו‬ ‫כמה שיותר'‪.‬‬ ‫יתרונות‪ :‬ארגונים אלו יוצרים יוזמות‪ .‬הם מסוגלים לפתח מומנטם שמוביל אותם דרך קיפאון‬ ‫ארגוני ובזמני שינוי ארגוני‪ .‬עם זאת‪ ,‬כאשר ההחלטות הופכות לריכוזיות מדי בידיו של היזם‬ ‫–במחיר הפוטנציאל היצירתי של השכבות האחרות בארגון‪ -‬הסגנון הדרמטי הופך למכשול‪.‬‬ ‫‪ .2‬ארגונים חשדניים‬ ‫מאופיינים באווירה כללית של חוסר‪-‬אמון ופרנויה (במיוחד בקרב ההנהגה)‪ ,‬רגישות יתר על‬ ‫מנת להסתיר משמעויות ומוטיבציות‪ ,‬כמו גם מערכות יחסים‪ ,‬זהירות‪-‬יתר והססנות בטיפול‬ ‫בבעיות ודריכות‪-‬יתר בהמתנה ל'אוייב'‪ .‬האנשים בארגון תמיד מסתכלים מעבר לכתף כדי‬ ‫לראות מי מנסה להשיגם‪ ,‬ומחפשים אחר דרכים לאשש את חשדותיהם כנגד אחרים‪.‬‬ ‫התמקדות זו באיומים חיצוניים מוביל לריכוז הכוח ועלולה לתרום לאסטרטגיית עסקים‬ ‫שמרנית וריאקטיבית‪ ,‬שבה היוזמה מדוכאת‪ ,‬ותגובות קשות ובלתי מתאימות הופכות לעניין‬ ‫שבשגרה‪.‬‬ ‫יתרונות‪ :‬בעלי מקור‪-‬ידע טוב על איומים מבחוץ ועל הזדמנויות חוץ‪-‬ארגוניות‪ ,‬והם בעלי יכולת‬ ‫להשתמש בידע זה כדי לצמצם סיכונים ותקלות‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ .3‬ארגוניים כפייתיים‬ ‫מתעסקים ללא הרף בדברים חסרי חשיבות‪ ,‬ומאופיינים ע''י חוקים מוגדרים‪-‬היטב וקשים‪,‬‬ ‫יחד עם מערכות מידע מפורטות ונהלי הערכה מתישים‪ .‬ארגונים איטיים ולא מסתגלים‪.‬‬ ‫האסטרטגיה שלהם מחושבת היטב וממוקדת‪ ,‬ומונעת ע''י השענות על מוטיב צר ומוגדר‬ ‫היררכיה שבה סטטוס המנהל נקבע בדיוק ע''פ מעמדו הספציפי במדרג‪ .‬מערכות היחסים‬ ‫מוגדרות במונחי שליטה וכניעה‪ .‬ארגונים חסרי ספונטניות‪ ,‬בתחושה קבועה של חרדה בכל‬ ‫הפעילויות‪.‬‬ ‫יתרונות‪ :‬לארגונים אלו מקור‪-‬ידע טוב על איומים מבחוץ ועל הזדמנויות חוץ‪-‬ארגוניות‪ ,‬והם‬ ‫בעלי יכולת להשתמש בידע זה כדי לצמצם סיכונים ותקלות‪ .‬לעיתים פועלים ביעילות‪ ,‬עם‬ ‫בקרות ארגוניות מתואמות ואסטרטגיה כללית ממוקדת‪.‬‬ ‫‪ .4‬ארגונים מנותקים‬ ‫מאופיינים באווירה קרה ונטולת רגשות‪ .‬חוסר‪-‬מעורבות עם אחרים בתוך ומחוץ לארגון היא‬ ‫הנורמה‪ .‬אקלים ארגוני השואב מהנהגה המתרחקת ממעורבות פעילה‪ ,‬ומאמינה כי בטוח‬ ‫יותר לתפוס מרחק ולהתנתק‪ ,‬מלפתח קרבה ושיתוף פעולה‪ .‬אדישים לביקורת ולשבחים‬ ‫כאחד‪ ,‬חסרי התלהבות והתרגשות‪ .‬עקב חוסר סובלנות לצרכיהם העצמאיים של האחרים‪,‬‬ ‫המנהיגים בכל הרמות יוצרים לעצמם מעין מערכות אינדיבידואליות‪ ,‬ומקימים מחיצות‬ ‫המונעות מעבר מידע חופשי‪.‬‬ ‫יתרונות‪ :‬ארגונים אלו נהנים מהשפעת אנשים ברמות השונות על פיתוח האסטרטגיה‬ ‫הכללית‪ .‬הם בד''כ מוכנים לשקול מגוון השקפות ונקודות מבט‪ .‬אולם תנודותיהם‪ ,‬חוסר‬ ‫העקביות והעדפת הפסיביות של מנהיגיהם‪ ,‬עלולה להיות בעוכריהם‪.‬‬ ‫ארגונים דיכאוניים‬ ‫חוסר‪-‬פעולה‪ ,‬חוסר ביטחון‪ ,‬שמרנות קיצונית ובידוד‪ ,‬תחושת גאווה נמוכה מאוד‪ ,‬לעיתים‬ ‫עקב המצאות שלדים בארון‪ .‬מכיוון שהעבר מכתיב את החשיבה בהווה‪ ,‬לארגונים אלו‬ ‫תחושת הססנות חזקה‪ ,‬חוסר נכונות לנטילת סיכונים (אפילו סיכונים קטנים)‪ ,‬התמקדות‬ ‫ב'שווקים' הולכים ודועכים או מיושנים‪ ,‬תחושת תחרות בלתי מפותחת והנהגה אפתית‬ ‫ונרפית‪.‬‬ ‫יתרונות‪ :‬ארגונים אלו ידועים כבעלי יכולת עקביות אחר קיום תהליכים פנימיים‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ארבע מסגרות לאבחון ארגוני‪ /‬בולמן ודיל‪6776 ,‬‬ ‫תיאור המודל‬ ‫אינטגרציה של ארבע מסגרות‪/‬חלונות הסתכלות על עולם הארגון‪ ,‬מאחוריהן ניצבים תפיסות‪,‬‬ ‫גישות וכלים שונים‪.‬‬ ‫הנחת היסוד היא ששימוש במודל צר מדי מייצרת תמונה חלקית עד כדי לא רלוונטית‪,‬‬ ‫ומאידך‪ ,‬תמונה רחבה די מביאה לעומס וערפול‪.‬‬ ‫פתיחת ‪ 4‬מסגרות מרכזיות המיוצגות על ידי ‪ 4‬הדימויים הארגוניים על פי מורגן – הארגון‬ ‫כמכונה‪ ,‬כמשפחה‪ ,‬כתיאטרון וכזירת התגוששות – מעלה חקירה בארבעה תחומים מרכזיים‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫גבולות הארגון‪ :‬מערכות בעלות גבולות‪-‬יתר ותת‪-‬גבולות‪ /‬אלדרפר‪'6791 ,‬‬ ‫גבולות‪-‬יתר‬ ‫ברורים‪ ,‬אין בעיה של קביעת סדרי‬ ‫עדיפויות‬ ‫משתנה‬ ‫יעדים‬ ‫תת‪-‬גבולות‬ ‫לא ברורים‪ ,‬אין סדר עדיפויות ברור‬ ‫עשויים מקשה אחת‬ ‫קשרי סמכות‬ ‫מרובים ומתחרים ביניהם‬ ‫מתח קטן לטווח קצר‬ ‫תנאים כלכליים‬ ‫משבר כלכלי ממשמש ובא‬ ‫מדויקים‪ ,‬מפורטים‪ ,‬מגבילים‬ ‫הגדרות תפקידים‬ ‫חופפים‪ ,‬לא ברורים‪ ,‬לא שלמים‬ ‫בעיות בגין חוסר פתיחות כשאנשים‬ ‫נפגשים‬ ‫דפוסי תקשורת‬ ‫בעיות בקביעת מי צריך ויכול‬ ‫להיפגש‬ ‫מוגבלת‪ ,‬מאופקת‬ ‫אנרגיה אנושית‬ ‫מפוזרת‪ ,‬מייגעת‬ ‫חיובי בפנים‪ ,‬שלילי בחוץ‬ ‫התפלגות רגשית‬ ‫קבוצות ארגוניות שולטות‬ ‫דינמיקה בין קבוצתית‬ ‫קבוצות זהות שולטות‬ ‫תלות‬ ‫הנחות יסוד לא מודעות‬ ‫מאבק )‪)fight – fight‬‬ ‫ארוך‬ ‫טווח זמן‬ ‫אידיאולוגיית תיאוריה אחת‬ ‫עבודה קוגניטיבית‬ ‫‪16‬‬ ‫שלילי בפנים‪ ,‬שלילי בחוץ‬ ‫קצר‬ ‫תיאוריות מרובות או ללא תיאוריות‬