1. No category

‫ניהול מעולם אחר‬
‫חדשנות‪ ,‬יזמות ואסטרטגיות בניהול | יוני ‪2012‬‬
‫כיצד משפיעים עולמות התוכן שברקע המנהלים‬
‫על אופי הניהול שלהם‪ .‬שוקי שוורץ ויורם חטב‬
‫מספרים | ‪04‬‬
‫עתיד ההיי טק; תגמול בכירים‬
‫וממשל תאגידי; כאוס ארגוני;‬
‫מנהלים מבטיחים ומקיימים;‬
‫חשמל ירוק; סיפורי ניהול;‬
‫מחקרים; סינגפור למנהלים‬
‫בשיתוף הפקולטה לניהול‪,‬‬
‫אוניברסיטת תל אביב‬
‫תוכן‬
‫]‪ [8‬באים ממקום אחר זהבה דברת‬
‫מנהלים שמגיעים מעולמות הספורט והאמנות מספרים מה‬
‫לקחו מהם לעולם הניהול‪ .‬ניהול אחר‬
‫]‪ [11‬חשמל ירוק פרופ' אשר טישלר‬
‫ניהול ופיקוח מושכלים על שוק האנרגיה הם המפתח להצלחה‪ .‬דעה‬
‫]‪ [12‬התחלות חדשות דני חן‬
‫אלון כרמלי‪ ,‬מנכ"ל בבילון‪ ,‬מקיף עצמו באנשים יצירתיים‬
‫שחושבים מחוץ לקופסה‪ .‬סיפורי ניהול‬
‫]‪ [14‬תלותי‪-‬אוטונומי‬
‫למה כדאי לשנות את האקלים הארגוני ולהרגיל את העובדים לבקש‬
‫סיוע אוטונומי‪ .‬מחקר‬
‫]‪ [16‬מזנקים בעלייה שחר בן‪-‬פורת‬
‫שיחה על עתיד ההיי טק עם האחים זוהר ויהודה זיסאפל ועם‬
‫השותפים ארז דיקמן ומתן בר‪ .‬היי טק‬
‫]‪ [20‬לשם שינוי – כאוס דר' יובל דרור‬
‫אי הוודאות באשר לצפוי בקיץ הקרוב מייצרת תחושה של כאוס‬
‫שהולך להשתלט‪ .‬דעה‬
‫]‪ [22‬יוצרת ערך זהבה דברת‬
‫לימור בקר‪ ,‬מנכ"ל המילטון ליין מספרת על יצירת ערך למוסדיים‬
‫הישראלים‪ .‬סיפורי ניהול‬
‫]‪ [23‬שלילי אינו בהכרח שלילי‬
‫אינפורמציה שלילית על מוצר עשויה לגרום לאפקט של יחס‬
‫חיובי כלפיו‪ .‬מחקר‬
‫]‪ [24‬הבטיחו לקיים שחר בן‪-‬פורת‬
‫שיחה עם שלושה מהצעירים המבטיחים של דה מרקר‪ .‬שנתיים אחרי‬
‫]‪ [28‬תגמול בכירים וממשל תאגידי פרופ' משה צבירן‬
‫מה אמורים להיות הקריטריונים לקביעת חבילת התגמול‬
‫למנהלים‪ .‬דעה‬
‫עורכת ראשית‪ :‬איה אקר‪,‬‬
‫הפקולטה לניהול‪ ,‬אוניברסיטת תל‪-‬אביב‬
‫מפיק ראשי‪ :‬אורי שטסל‪,‬‬
‫הפקולטה לניהול‪ ,‬אוניברסיטת תל‪-‬אביב‬
‫עורכת העיתון‪ :‬זהבה דברת‬
‫עריכה גרפית‪ :‬מירי ברג‬
‫עיצוב גרפי‪ :‬דידי כץ‬
‫מנהלת הפקה‪ :‬סמדר אברבוך‬
‫מודעות‪ :‬סטודיו הארץ‬
‫מנהלת המחלקה המסחרית‪ :‬לימור טילן‬
‫צילום שער‪ :‬רן ברגמן‬
‫"הארץ"‪ ,‬המחלקה המסחרית רח' שוקן ‪ 21‬תל אביב‪.‬‬
‫טל'‪ ,03-5121311 :‬פקס‪03-5121170 :‬‬
‫המערכת אינה אחראית לתוכן המודעות‪.‬‬
‫המערכת מבקשת להבהיר כי המוסף הינו פרסומי ואין לראות‬
‫במאמרים או‪/‬ו במודעות משום המלצה מכל סוג שהוא‬
‫¸‪˛¥‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫]‪ [30‬בבניין הנגב‪ ...‬שחר בן‪-‬פורת‬
‫חזי משיטה‪ ,‬ראש מנהלת מעבר צה"ל לנגב במשרד הביטחון‪ ,‬על ביזור‬
‫אחריות וסמכות‪ .‬סיפורי ניהול‬
‫]‪ [31‬נהנים משני העולמות‬
‫המאמצים את תרבות המקור ואת תרבות המדינה בה הם מתגוררים‬
‫חווים הצלחה גדולה יותר‪ .‬מחקר‬
‫]‪ [32‬סינגפור האחרת‬
‫סטודנטים סינגפורים לתואר שני ממליצים על אתרים ייחודיים‬
‫בסינגפור‪ .‬פנאי‬
‫]‪ [34‬פעילות גופנית מונעת שחיקה בעבודה ודיכאון בקרב עובדים‬
‫פעילות גופנית במסגרת העבודה מהווה אינטרס של המעסיק‬
‫להגדלת התפוקה‪ .‬מחקר‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫¸‪˛µ‬‬
‫דבר מערכת‬
‫קוראים יקרים‪,‬‬
‫בתוך כל מנהל מסתתר ילד חולם‪ .‬כמנהלים אנו נדרשים לא‬
‫רק לשרוד את עולם העסקים התזזיתי והמשתנה‪ ,‬אלא להוביל‬
‫באורח יצירתי מגמות חדשות ולפרוץ דרך בעולם העסקי תוך‬
‫שימוש בכלים אקדמיים וביכולת המצאה‪ ,‬יצירה ותעוזה עסקית‪.‬‬
‫במילים אחרות – להפוך חזון למציאות‪.‬‬
‫תחום הניהול הוא רחב במיוחד ויותר מכל‪ ,‬הוא דינאמי‪ ,‬משתנה‬
‫ומצוי במצב תמידי של חוסר ודאות‪ .‬כבר בשלב הלימוד נדרשים‬
‫אנו להתמודד עם המציאות המורכבת הזו‪ .‬אנו מתנסים באתגרים‬
‫אינטלקטואלים ואישיותיים שמיועדים לאמן את חשיבתנו‪,‬‬
‫לחדד את היכולות שלנו ולחשוב מחוץ לקופסה כדי להפוך‬
‫למובילים עסקיים‪.‬‬
‫על כן‪ ,‬חברו שני המוסדות המובילים בתחום הניהול והכלכלה‪,‬‬
‫עיתון "הארץ‪-‬דה מרקר" והפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב‪,‬‬
‫על מנת להגיש לכם מגזין מנהלים המחבר בין עולמות ומפגיש את‬
‫הקוראים עם מנהלים ועם אנשי אקדמיה שמתאפיינים בערכים‬
‫איתם מזוהים המוסדות‪ :‬יוזמים‪ ,‬חדשנים‪ ,‬סקרנים ויוצרי מציאות‪.‬‬
‫בתכני המגזין האקטואליים למתרחש היום בארצנו ובעולם‪,‬‬
‫תמצאו שילוב בין עולם הניהול ועולם האקדמיה ותגלו את‬
‫הסטודנטים‪ ,‬את החוקרים ואת המנהלים הבוגרים‪ ,‬שמוכיחים‬
‫בכל יום מחדש כי השמים הם הגבול‪.‬‬
‫קריאה מהנה‪,‬‬
‫איה אקר‬
‫עורכת ראשית‬
‫¸∂˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫ניהול מעולם אחר‬
‫באים ממקום אחר‬
‫שני המנהלים שבכתבה זו מגיעים אל הניהול‬
‫מעולמות שלא ציפיתם להם‪ .‬על הקשר בין‬
‫ספורט‪ ,‬אמנות ועקרונות הניהול‬
‫זהבה דברת‬
‫כל העולם‬
‫במה‬
‫יורם חטב‪:‬‬
‫"במקום לגלם‬
‫את המלט‪,‬‬
‫הלקוחות שלי‬
‫מגלמים תפקידים‬
‫בתחום הניהול"‬
‫ב‬
‫משך ‪ 20‬שנה עבד יורם חטב‬
‫כשחקן בתיאטרון‪ ,‬בקולנוע‬
‫ובטלוויזיה‪ .‬אך נראה שמשהו במהותו‬
‫משך אותו לסביבת הניהול‪ .‬מהצד‬
‫של אימון עסקי והדרכה דווקא‪.‬‬
‫חטב‪" :‬צברתי ניסיון עשיר באמנות‬
‫המשחק ובאמנות בימוי השחקנים‬
‫שעיקרה לסייע לשחקן למצוא את‬
‫המשאבים הייחודיים בו‪ ,‬הדרושים‬
‫לגילום התפקיד‪ .‬לכן‪ ,‬המעבר לאימון‬
‫עסקי בו אני עוסק היום )משנת ‪,(2002‬‬
‫הוא מאד טבעי‪ .‬רק שבמקום לגלם‬
‫את המלט‪ ,‬הלקוחות שלי מגלמים‬
‫תפקידים בתחום הניהול"‪.‬‬
‫בעברו‪ ,‬שימש חטב כיו"ר שח"ם ‪-‬‬
‫איגוד השחקנים בישראל עד שנת‬
‫‪ 2008‬לאחר שהיה ממקימיו בשנת‬
‫‪" .2000‬במקום הזה רכשתי לעצמי‬
‫מיומנויות של ניהול‪ ,‬ובתנאים הכי לא‬
‫אופטימאליים"‪ ,‬אומר חטב ומבהיר‬
‫כי מדובר בעמותה אותה ניהל ללא‬
‫שכר ובתקציב זעום "בשדה עבודה‬
‫המזכיר את המערכה בין דוד וגולית‬
‫– מול גופים ממשלתיים ועסקיים‬
‫עתירי תקציב‪ ,‬עורכי דין‪ ,‬כלכלנים‬
‫ולוביסטים‪ .‬מערכה זו לימדה אותי‬
‫להיות מאד יצירתי ולפתח מנופי כוח‬
‫כדי להשפיע"‪.‬‬
‫ס‬
‫¸∏˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫צילום‪ :‬רן ברגמן‬
‫ביר להניח ששמותיהם של יורם חטב‬
‫ושוקי שוורץ מוכרים לכם מהתיאטרון‬
‫ומהכדורסל‪ .‬שניהם עוסקים עדיין – מדי פעם‬
‫– במה שעסקו בעבר‪ ,‬אבל כתחביב‪ .‬היום‬
‫מתמקדת העשייה שלהם בניהול ובעבודה עם‬
‫מנהלים‪ .‬רצינו להבין מדוע עשו את המעבר‬
‫הזה‪ ,‬מה הם לקחו מעיסוקם הקודם ואיך הם‬
‫מסתדרים בסטטוס החדש שלהם‪.‬‬
‫כמנהל המאבק הציבורי להצלת‬
‫התרבות‪ ,‬חטב למד על בשרו כיצד‬
‫להגיע להישגים דווקא מעמדת‬
‫‪" ,under-dog‬נאלצנו 'להידחף' לתוך‬
‫השיח כי אף אחד 'לא ספר אותנו'‪.‬‬
‫בהמשך החלו להזמין אותנו לכל דיון‬
‫רלוונטי בוועדות הכלכלה‪ ,‬הכספים‪,‬‬
‫והחינוך של הכנסת"‪ .‬אולם השיעור‬
‫הכי חשוב שלו‪ ,‬לדבריו היה בראיית‬
‫והבנת האינטרסים והצרכים של הצד‬
‫השני‪ ,‬שלעתים הוא ה'אויב'‪" .‬רק כך‬
‫אפשר להשיג הישגים"‪ ,‬הוא אומר‪.‬‬
‫תפיסות אלו ואחרות‪ ,‬לקח עימו חטב‬
‫לעסק החדש שהקים בעבודת נמלים‪,‬‬
‫ובמקביל לעבודתו כשחקן בתיאטרון‪.‬‬
‫היום הוא פועל במסגרת 'חברת יחיד'‬
‫שהקים – "כל העולם במה בע"מ"‪,‬‬
‫במגוון רחב של חברות וארגונים‪,‬‬
‫במגזר העסקי והציבורי‪ ,‬ובנושאים‬
‫מגוונים‪ :‬סדנאות בתחום מיומנויות‬
‫התקשורת הבינאישית‪ ,‬סדנאות‬
‫לפיתוח מנהלים‪ ,‬אימון אישי‪/‬עסקי‪,‬‬
‫פיתוח הדרכה וייעוץ ארגוני‪ .‬הוא עובד‬
‫מול מחלקות שונות בארגון דוגמת‬
‫הנהלה‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬שירות‪ ,‬ועם‬
‫אוכלוסיות מגוונות כמו מהנדסים‪,‬‬
‫אנשי מכירות וכו'‪ .‬בין לקוחותיו‪ :‬בנק‬
‫לאומי‪ ,‬אמדוקס‪ ,‬הבורסה לניירות ערך‪,‬‬
‫‪ ,ECI‬ניאופארם‪,Texas Instruments ,‬‬
‫ג'ונסון אנד ג'ונסון‪ ,‬משטרת ישראל‪,‬‬
‫צה"ל‪ ,‬אל‪-‬על ואחרים‪.‬‬
‫יורם חטב‪ ,‬בן ‪ ,45‬נ‪ ,2+‬מתגורר במרכז‬
‫הארץ‪ .‬לדבריו לא החליט מעולם לעבור‬
‫למסלול הניהול אלא "התגלגל" לתוכו‪.‬‬
‫כאמור עוסק היום חטב בהכשרת‬
‫ואימון מנהלים‪" :‬חווית הניהול אצלי‬
‫תמיד הייתה אמביוולנטית – הדילמה‬
‫בין עשיית הדברים עצמם לבין העיסוק‬
‫בניהול אנשים שיעשו את הדברים‪.‬‬
‫כל בוקר שאלתי את עצמי למה אני‬
‫מנהל ועניתי לעצמי שזה הכרחי‪ .‬גם‬
‫המנהלים הרבים שאני עובד איתם‬
‫היום מתגעגעים לעשייה עצמה‪.‬‬
‫בניהול אתה משרה מיכולותיך ורואה‬
‫תשומות ותפוקות במכפלות גדולות‪,‬‬
‫אך זה כרוך בגעגוע"‪.‬‬
‫איזה תכונות שלך כשחקן‬
‫מתאימות לניהול ולאימון?‬
‫"צניעות אל מול המציאות ‪ -‬כשחקן‬
‫אתה חייב להימנע מלכפות עצמך על‬
‫התפקיד מחשש שתעוות אותו ותחרוג‬
‫מגבולותיו‪ .‬גם כמנהל וכמאמן‪ ,‬אם‬
‫אתה מנסה לכפות פרדיגמות ומודלים‬
‫– זה לא יעבוד‪ .‬האמנות הגדולה ביותר‬
‫היא קריאת והבנת הסיטואציה והאדם‬
‫שמולך‪ ,‬פיתוח יכולת התאמה גבוהה‬
‫ושימוש נכון בכלים המתאימים לאדם‬
‫ולסיטואציה הספציפית‪ .‬יש כאן המון‬
‫חקרנות‪ ,‬למדנות‪ ,‬צניעות וסגידה לערך‬
‫האי ידיעה שהוא מנוע הלמידה‪.‬‬
‫"אהבת האדם וסקרנות ‪ -‬סקרנות היא‬
‫מפתח ללימוד צרופים שלא הכרתי‪.‬‬
‫היא עוזרת לקרוא נכון את המצב‬
‫ורק אז לגשת ולטפל בעזרת הכלים‬
‫הניהוליים שהם‪ :‬יכולת דיאגנוסטית‬
‫גבוהה‪ ,‬יכולת הקשבה גבוהה גם למה‬
‫שלא נאמר‪ ,‬חשיבה מחוץ לקופסה‬
‫ולפרדיגמות והבנה ללא שיפוט‪.‬‬
‫יצירתיות – לעולם קשורה במכשול‬
‫ובדרך ההתמודדות איתו‪ .‬היא מחפשת‬
‫את הדרך החלופית בעוד המשימתיות‪,‬‬
‫מעצם טבעה‪ ,‬מנסה לדחוף את המכשול‪.‬‬
‫ומעל לכל‪ ,‬חייבים הן במשחק והן‬
‫בניהול גם אומץ ודבקות במטרה‪.‬‬
‫לחטב הייתה הסבלנות לחכות עד‬
‫ששמעו יצא מפה לאוזן ואז עבר סופית‬
‫להנחיית סדנאות ואימון מנהלים‪ .‬הוא‬
‫סיים תואר ראשון בתיאטרון ועל מנת‬
‫להשלים את המהלך בו החל‪ ,‬פנה‬
‫ללימודי תואר שני בהתנהגות ארגונית‬
‫בפקולטה לניהול באוניברסיטת‬
‫תל אביב‪.‬‬
‫במה תרמו לך הלימודים?‬
‫"באתי להרחיב ולהעמיק את הרקע‬
‫התיאורטי‪ .‬אני נחשף למחקרים‪,‬‬
‫מודלים‪ ,‬דיסציפלינות וצורות חשיבה‬
‫מגוונות‪ .‬מעבר לכך‪ ,‬אני אוהב ללמוד"‪.‬‬
‫שנתיים וחצי לא שיחק והקדיש‬
‫עצמו ללימודי התואר השני‪ .‬היום הוא‬
‫עובד יומיום בעיסוק החדש‪ :‬יייעוץ‬
‫ארגוני והעברת סדנאות‪ .‬האם נטש‬
‫את המשחק? חטב‪" :‬המקצוע הראשון‬
‫שלי יישאר תמיד משחק ואני לא סוגר‬
‫את הדלת‪ ,‬אבל היום כל כולי שקוע‬
‫במקצוע החדש והוא מספק‪ ,‬מאתגר‬
‫ואני מאד נהנה ממנו"‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫¸‪˛π‬‬
‫ניהול מעולם אחר‬
‫בשנת ‪ 2005‬רכש שוורץ עם שותפים‬
‫את טולמנ'ס‪ ,‬שמונה כיום ‪ 7‬סניפים‬
‫– כל אחד בקונספט שונה‪ ,‬כולל‬
‫סניף במילאנו‪ .‬בשנה שעברה רכשה‬
‫טולמנ'ס את חברת 'אלגן' לריהוט גן‪.‬‬
‫בטולמנ'ס ואלגן כ‪ 140-‬עובדים‪ .‬גם‬
‫היום ממשיך שוורץ לשלב עסקים‬
‫ועיצוב‪" .‬זה הנתיב שפילסתי לעצמי‬
‫ואני עוסק בפיתוח הנושא בארץ‬
‫ובעולם בעיקר באמצעות עבודות‬
‫משותפות עם הפקולטות לעיצוב בארץ‬
‫ומעצבים מובילים בעולם‪ .‬המטרה שלי‬
‫היא להדק ולשדרג את שיתוף הפעולה‬
‫בין המעצבים והמנהלים"‪.‬‬
‫שוורץ‪ ,‬בן ‪ ,58‬נשוי ‪ 3 +‬בנות ושתי‬
‫נכדות‪ ,‬מתגורר בחיפה‪ .‬הוא משמש גם‬
‫כיו"ר ועדת השיווק במכביה הקרובה‬
‫ועדיין שומר על כושר באמצעות ריצה‪.‬‬
‫כמי ששיחק כדורסל קבוצתי בנבחרת‬
‫ישראל ובמכבי תל אביב‪ ,‬הוא רואה‬
‫בתקופת הספורט כמשפיעה גדולה על‬
‫תפיסת החיים והניהול שלו‪.‬‬
‫ע‬
‫ולם העסקים לא היה זר לשוקי‬
‫שוורץ – בעבר כדורסלן ושחקן‬
‫קבוצת הכדורסל מכבי תל‪-‬אביב‬
‫)‪ 6‬שנים( ונבחרת ישראל‪ ,‬והיום‬
‫מבעלי חברת טולמנ'ס‪ .‬אביו היה‬
‫יצרן רהיטים מקרית אתא‪ .‬כל עוד‬
‫יכול היה – שיחק כדורסל‪ .‬בגיל ‪,29‬‬
‫בעקבות פציעת גב קשה נאלץ לעזוב‬
‫את הקבוצה ודילג לעולם העסקים‪.‬‬
‫"החלטתי להיכנס לנגריה של אבא‬
‫בקרית אתא ושם התחיל המסלול‬
‫העסקי שלי"‪ ,‬אומר שוורץ ומוסיף‪" :‬את‬
‫הנגרייה הפכנו למפעל ובנינו מותג‬
‫בשם 'פיניש' בתחום הריהוט המשרדי‪,‬‬
‫תוך ביצוע מהפכה בתחום סביבת‬
‫העבודה‪ .‬מ‪ 15 -‬עובדי ייצור בנגריה‬
‫גדלנו ל‪ 300-‬עובדים בשיא ומפעל‬
‫ייצור גדול בכרמיאל‪ ,‬אולם תצוגה‬
‫מכובד בתל אביב‪ ,‬משרדים בחיפה‬
‫ומכירת ידע למחיצות אופן ספייס‬
‫שפיתחנו בארץ ומכרנו בכל העולם"‪.‬‬
‫שוורץ עבר את כל שרשרת הניהול‬
‫בחברה‪ :‬ניהול ייצור‪ ,‬פיתוח מוצרים‪,‬‬
‫בניית מותג ושיווק‪ ,‬תוך שהוא נותן‬
‫מקום של כבוד לעיצוב המוצרים‪.‬‬
‫שוורץ‪" :‬המוטו שלי לאורך השנים‬
‫הוא שאם יודעים לשלב בין ביזנס‬
‫ועיצוב‪ ,‬יש כאן מנוף מעניין‪ .‬נעזרתי‬
‫במעצבים טובים ובאנשים מקצועיים‬
‫שליוו אותי לכל אורך הדרך"‪.‬‬
‫¸∞‪˛±‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫עובד עם שני‬
‫הצדדים של‬
‫המוח‬
‫שוקי שוורץ‪:‬‬
‫"לכל אחד‬
‫מהאנשים שאתה‬
‫מנהל‪ ,‬כמו גם‬
‫לשחקני כדורסל‪,‬‬
‫יש יכולות שונות‪.‬‬
‫החוכמה היא‬
‫להרכיב תמהיל כזה‬
‫של אנשים‪,‬‬
‫שהערכים המוספים‬
‫והיתרונות שלהם‬
‫יוכלו לנטרל את‬
‫התכונות הפחות‬
‫טובות שלהם‬
‫כצוות‪ .‬לבנות‬
‫קבוצה עם האנשים‬
‫הנכונים זו‬
‫מלאכת מחשבת"‬
‫בשנת ‪ 2000‬הוא מכר את חברת‬
‫'פיניש' לקבוצת טקניון הקנדית וכיהן‬
‫בה כנשיא לשיווק ולמכירות‪ .‬במקביל‬
‫החל את לימודי ה‪ MBA -‬בתכנית‬
‫קלוג‪-‬רקנאטי בפקולטה לניהול‬
‫באוניברסיטת תל‪-‬אביב‪ .‬שוורץ‪" :‬הבנתי‬
‫שאת עליית המדרגה בניהול אוכל‬
‫לעשות רק באמצעות הלימודים‪ .‬בגיל‬
‫יחסית מבוגר – ‪ 48‬החלטתי ללמוד וזה‬
‫היה מרתק כי כבר באתי עם ניסיון‬
‫מעשי יוצא דופן של בניית חברה‬
‫וניהולה"‪.‬‬
‫מה תרמו לך הלימודים?‬
‫"הסתכלות על עולם העסקים‬
‫מזוויות שמעולם לא יכולתי לראות‪.‬‬
‫בהרצאות מקשיבים למרצים לשיווק‬
‫מחברות ענק ולומדים איך רואים את‬
‫הדברים מזוויות אחרות‪ ,‬מקבלים‬
‫גיבוי מעמיתים ולומדים על דרכים‬
‫חלופיות לפתרון בעיות בעסק‪ ,‬לומדים‬
‫תכנים מקצועיים כמו מימון ושיווק‪,‬‬
‫שמחדדים אפשרויות ומצבים ונחשפים‬
‫לתפיסות עולם ומחקרים תיאורטיים‬
‫ומעשיים‪ .‬הנטוורקינג היה חשוב‬
‫אף הוא ‪ -‬נפגשנו עם אנשים מכל‬
‫העולם‪ ,‬וזה פותח אופקים‪ .‬גדלתי‬
‫בתעשיית הרהיטים והמשרד אבל‬
‫כאן נחשפתי לדיסציפלינות רבות‪,‬‬
‫לאנשים ולארגונים בהיקפים שונים‪,‬‬
‫תוך שאני שומע התלבטויות ובעיות‬
‫ומקבל תובנות"‪.‬‬
‫החשמל‪ .‬לכן‪ ,‬יש לקיים פיקוח מתאים‬
‫על חברת החשמל‪ .‬כלומר‪ ,‬יש להחליף‬
‫את הפיקוח הקיים ב"פיקוח מותנה‬
‫ביצועים" ובמקביל לעודד באופן‬
‫אקטיבי כניסה של יצרני חשמל חדשים‬
‫לשוק‪ .‬כמו כן‪ ,‬יש מקום לשקול לפצל‬
‫באופן מושכל והוגן את ייצור החשמל‬
‫בתחנות הכוח של חברת החשמל בין‬
‫מספר חברות ייצור על מנת לאפשר‬
‫את כניסתם של יצרנים נוספים למגזר‬
‫ייצור החשמל בישראל‪.‬‬
‫דעה‬
‫פרופ' אשר טישלר‬
‫חשמל ירוק‬
‫ניהול ופיקוח מושכלים על‬
‫שוק האנרגיה הם המפתח‬
‫להצלחה‪ .‬פרופ' אשר טישלר‬
‫מציע איך לעשות זאת‬
‫איזה תכונות במשחק‬
‫הכדורסל מתאימות לניהול?‬
‫איך יישמת אותן?‬
‫"ניהול‪ ,‬בסופו של דבר‪ ,‬הוא יכולת‬
‫להנהיג ולנהל דינמיקה קבוצתית‪ .‬אתה‬
‫צריך לנהל אנשים‪ ,‬ובספורט לומדים‬
‫לעשות זאת ולקבל החלטות נכונות‬
‫תחת לחץ באילוצי זמן‪ ,‬מקום וכו'‪.‬‬
‫גם כאן וגם כאן נדרשים יחסי אנוש‪,‬‬
‫עבודת צוות‪ ,‬השקעה‪ ,‬מאמץ ועמידה‬
‫ביעדים‪ .‬כך למשל‪ ,‬לכל אחד מהאנשים‬
‫שאתה מנהל‪ ,‬כמו גם לשחקני כדורסל‪,‬‬
‫יש יכולות שונות‪ .‬החוכמה היא להרכיב‬
‫תמהיל כזה של אנשים‪ ,‬שהערכים‬
‫המוספים והיתרונות שלהם יוכלו‬
‫לנטרל את התכונות הפחות טובות‬
‫שלהם כצוות‪ .‬לבנות קבוצה עם‬
‫האנשים הנכונים זו מלאכת מחשבת‪.‬‬
‫"אחד הדברים שאני מאד דוגל בו‬
‫בתפיסת עולמי זו אינטליגנציה‬
‫רגשית‪ :‬לחוש את האנשים‪ ,‬להרגיש‬
‫אותם ולדעת לנווט בין הדברים‪ ,‬כדי‬
‫שכל אחד יצא בהרגשה טובה ותרומתו‬
‫תהיה טובה יותר‪ .‬בתור מנהל מטרתי‬
‫לגרום לאנרגיות חיוביות בארגון על‬
‫מנת שאנשים יוכלו לבצע בכיף את‬
‫המטלות שלהם‪ .‬נוצרה לי הזדמנות‬
‫יוצאת דופן להנהיג אנשים‪ .‬גם בספורט‬
‫וגם בעסקים ‪ -‬קבוצה שמונהגת‪ ,‬תוכל‬
‫להגיע להישגים גדולים יותר מקבוצה‬
‫שרק מבצעת"‬
‫משק החשמל במדינות רבות‬
‫בעולם עובר בשנים האחרונות‬
‫שינויים מהותיים‪ .‬השינויים נובעים‬
‫מהמעבר שלהן ממשק חשמל מפוקח‬
‫למשק חשמל תחרותי ומההכרח‬
‫לצמצם את הגידול בייצור החשמל‬
‫על ידי טכנולוגיות המשתמשות בפחם‬
‫וגז טבעי‪ ,‬ולהגדיל באופן ניכר את‬
‫השימוש בטכנולוגיות "ירוקות" שונות‬
‫המשתמשות בשמש‪ ,‬רוח‪ ,‬אצות‪ ,‬וכו'‪.‬‬
‫השינויים הללו נתקלים בקשיים‬
‫רבים הנובעים מכך שהמעבר למשק‬
‫חשמל תחרותי איננו מביא‪ ,‬לפחות עד‬
‫כה‪ ,‬לתוצאות הצפויות )מחיר חשמל‬
‫נמוך יותר ו‪/‬או אמינות אספקת חשמל‬
‫גבוהה יותר(‪ .‬בנוסף לכך‪ ,‬עלות ייצור‬
‫חשמל על ידי טכנולוגיות "ירוקות"‬
‫גבוהה בהרבה מעלות ייצור חשמל על‬
‫ידי שימוש בפחם‪ ,‬גז טבעי ודלק נוזלי‪.‬‬
‫במאמר שכתבתי לאחרונה עם סי‪ .‬קי‪ .‬וו‬
‫)‪ ,(C. K. Woo‬אנו מראים שבמשק‬
‫הישראלי לא מתקיימים כיום התנאים‬
‫הנדרשים להצלחת תחרות במשק‬
‫יש מקום לשקול‬
‫לפצל באופן‬
‫מושכל והוגן את‬
‫ייצור החשמל‬
‫בתחנות הכוח של‬
‫חברת החשמל בין‬
‫מספר חברות ייצור‬
‫על מנת לאפשר‬
‫את כניסתם של‬
‫יצרנים נוספים‬
‫למגזר ייצור‬
‫החשמל בישראל‬
‫חשוב גם לציין שזיהום האוויר‬
‫שנגרם מפליטת ‪ CO2‬וגזים אחרים‪,‬‬
‫בעקבות השימוש בפחם וגז‪,‬‬
‫מהווה בעיה קשה בישראל‪ ,‬מעבר‬
‫לנזק התדמיתי לישראל כחברה‬
‫ב‪ ,OECD -‬הדורש מהמדינות‬
‫החברות בו דיווח על צעדיהן‬
‫לקידום השמירה על הסביבה‪.‬‬
‫במגבלות הקיימות בישראל‪ ,‬הפתרון‬
‫טמון בעיקר במעבר לשימוש באנרגיה‬
‫סולארית ובמכוניות חשמליות‪ .‬אך רצוי‬
‫ככל שיהיה‪ ,‬תהליך זה אינו פשוט‬
‫מאחר והטכנולוגיות הרלוונטיות אינן‬
‫מפותחות דיין ויקרות מאוד לתפעול‪.‬‬
‫בנוסף לכך‪ ,‬המבנה של רשת חשמל‬
‫המסתמכת בחלקה על מקורות אנרגיה‬
‫מתחדשים‪ ,‬טרם התגבש‪ ,‬והוא מורכב‬
‫מאוד לניהול‪.‬‬
‫במחקרי עם אירנה מילשטיין אני‬
‫שואף לתת מענה מושכל לסוגיה‬
‫של תכנון מערכת החשמל הישראלית‬
‫בטווח של ‪ 5‬עד ‪ 25‬שנים‪ .‬באמצעות‬
‫מודלים מתמטיים אנו בוחנים כיצד‬
‫נכון לנהל מערכת חשמל המשלבת‬
‫מקורות אנרגיה מתחדשים‪ ,‬ומהן‬
‫הדרכים היעילות להקים מערכת‬
‫כזאת‪ .‬המסקנה הגורפת ממחקרים‬
‫אלו היא שממשלת ישראל חייבת‬
‫להקצות משאבים למחקר ופיתוח של‬
‫טכנולוגיות "ירוקות" מאחר שחברות‬
‫פרטיות לא יעשו זאת )מחקר כזה לא‬
‫יהיה רווחי עבורן כיוון שהוא מניב‬
‫ידע שבמהותו הוא מוצר ציבורי(‪ .‬רק‬
‫שיפורים טכנולוגיים משמעותיים‪,‬‬
‫בתמיכת הממשלה‪ ,‬יאפשרו תכנון‬
‫והקמת מערכת חשמל ארצית שתהיה‬
‫בחלקה הגדול סולארית‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬למדינה יש מספר אתגרים‬
‫משמעותיים‪ .‬ראשית‪ ,‬עליה להשקיע‬
‫בפיתוח טכנולוגיות סולאריות שיוזילו‬
‫את עלות ייצור החשמל‪ .‬רק הוזלה‬
‫משמעותית‪ ,‬שתבוא בעקבות פיתוח‬
‫טכנולוגיות חדשות‪ ,‬תוכל להגביר‬
‫בהדרגה את השימוש בהן‪ .‬בנוסף‪,‬‬
‫יש צורך במחקר ובפיתוח של שיטות‬
‫מתקדמות ויעילות לאגירת חשמל‬
‫בקנה מידה גדול‪ .‬אגירה כזאת הכרחית‬
‫לניהול מערכת‪ ,‬שחלק גדול מהחשמל‬
‫בה מיוצר ע"י טכנולוגיות "ירוקות"‪.‬‬
‫לצד הפיתוחים הטכנולוגיים יש‬
‫להציע גם מגוון פתרונות תכנוניים‬
‫חכמים‪ ,‬מאחר שאם חלק מהותי‬
‫מייצור החשמל בישראל ייעשה על‬
‫ידי טכנולוגיות המשתמשות בשמש‪,‬‬
‫ייווצר מחסור חריף בחשמל‪ ,‬בימים‬
‫ללא שמש )במיוחד בחורף(‪ .‬אחד‬
‫הפתרונות לבעיה זו הוא השימוש‬
‫במכוניות חשמליות המהוות‪ ,‬בעצם‪,‬‬
‫מאגר אנרגיה למערכת החשמל‬
‫הארצית‪ .‬כמובן‪ ,‬פתרון כזה מחייב‬
‫לקבוע תעריפי חשמל גמישים שישתנו‬
‫על פני היממה ועונות השנה באופן‬
‫המשקף את העלות השולית של ייצור‬
‫וחלוקת החשמל ואת הנזק הסביבתי‬
‫שגורם ייצור חשמל על ידי פחם וגז‪.‬‬
‫לא די‪ ,‬אם כך‪ ,‬בטכנולוגיות חדשות‪,‬‬
‫חכמות ואיכותיות‪ .‬הפעלה כדאית‬
‫של טכנולוגיות כאלה מחייבת ייצור‬
‫יעיל‪ ,‬מבנה שוק נכון‪ ,‬תעריפי חשמל‬
‫מושכלים‪ ,‬המשך נאות של תהליך‬
‫המחקר והפיתוח‪ ,‬והעצמתם של‬
‫הגופים שמפתחים טכנולוגיות כאלה‪.‬‬
‫כמובן‪ ,‬גופים אלה חייבים להיות‬
‫מנוהלים היטב ועליהם להשתלב באופן‬
‫מושכל בשווקים בהם הם פועלים‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬ניהול מושכל ונבון מהווה את‬
‫ההבדל בין רעיון טוב לבין שיפור מהותי‬
‫ברווחת החיים של כולנו‬
‫פרופ' אשר טישלר מכהן כדקאן הפקולטה‬
‫לניהול וכראש המכון לניהול אסטרטגי ע"ש‬
‫אלי הורביץ באוניברסיטת תל‪-‬אביב‬
‫‪˛±±¸ ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫סיפורי ניהול‬
‫התחלות חדשות‬
‫אלון כרמלי‪ ,‬מנכ"ל בבילון‪ ,‬מאמין באנשים‬
‫יצירתיים שחושבים מחוץ לקופסה‬
‫ומשתדל להקיף עצמו בכאלה‬
‫דני חן‬
‫ח‬
‫צילום‪ :‬ישראל סאן אסף שילה‬
‫ברת בבילון שהוקמה בשנת‬
‫‪ 1997‬הנה החברה המובילה‬
‫בעולם לפתרונות תרגום‪ .‬בשנים‬
‫האחרונות הכנסותיה צמחו משמעותית‬
‫מ‪ 19-‬מיליון דולר בשנת ‪ 2008‬ל‪62-‬‬
‫מיליון דולר בשנת ‪.2011‬‬
‫החברה התבססה בעבר על פתרונות‬
‫תרגום שנמכרו כתוכנה‪ ,‬אולם הצמיחה‬
‫בהכנסותיה נבעה משינוי במודל העסקי‪:‬‬
‫החברה החלה לאפשר תרגום מלים‬
‫כחלק מדפדפן המשתמש ובחינם‪.‬‬
‫משתמש המבצע רכישה או לוחץ על‬
‫קישור ממומן‪ ,‬מאפשר לבבילון לקבל‬
‫הכנסה ממנועי החיפוש המובילים‪.‬‬
‫כתוצאה מכך הפך אתר החברה לאחד‬
‫האתרים המובילים בהורדות‪ .‬נכון‬
‫לחודש מרץ ‪ 2012‬הותקנה התוכנה‬
‫בלמעלה מ‪ 100-‬מיליון מחשבים‪ ,‬ובכל‬
‫יום מתווספות מיליון התקנות נוספות‪.‬‬
‫כל השנים התמקדה החברה‬
‫בשוק ה‪ ,PC -‬ונכון להיום היא‬
‫בוחנת אלטרנטיבות שונות מתחום‬
‫המובייל והטאבלטים‪.‬‬
‫מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי‬
‫שבפקולטה לניהול מקיים מדי שנה‬
‫תחרות בינלאומית )ע"ש סופר( לניתוח‬
‫אסטרטגי של חברה ישראלית הפועלת‬
‫בשווקים גלובליים השנה‪ ,‬הציגו ‪13‬‬
‫קבוצות של תלמידי ‪ MBA‬מבתי ספר‬
‫מובילים למינהל עסקים מרחבי העולם‪,‬‬
‫פתרונות אסטרטגיים מפתיעים לארוע‬
‫שעסק בדילמה עימה מתמודדת בבילון‪.‬‬
‫הקבוצה מאוניברסיטת קופנהגן הציעה‬
‫לפתח פלטפורמת לימודים לילדים‬
‫בשוק הברזילאי בו לבבילון יש נוכחות‬
‫גבוהה וכן מודל תשלום שנתי נמוך‬
‫שיוכל להניב גידול של למעלה מ‪50%-‬‬
‫בהכנסותיה‪.‬‬
‫¸≤‪˛±‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫כמנהלים אנחנו‬
‫עסוקים בפרטים‬
‫ובעשייה יותר‬
‫מאשר בפסאדה‬
‫ובהתרברבות‬
‫בהישגים‪ .‬עם זאת‪,‬‬
‫האתגר שלנו הוא‬
‫העובד‪ ,‬שהרי אין‬
‫עובד ישראלי‬
‫שלא חושב שהוא‬
‫יודע לעשות את‬
‫העבודה טוב יותר‬
‫מהמנהל שלו‪,‬‬
‫ועלינו להוציא ממנו‬
‫את המיטב עם מתן‬
‫אופק לקידום‬
‫הקבוצה מאוניברסיטת בן‪-‬גוריון הציעה‬
‫לחברה להתרחב לעולמות הסלולר‬
‫והרשתות על ידי הקמת פלטפורמת‬
‫יישומים )אפליקציות(‪,"Bapps " ,‬‬
‫כבסיס לתרגום וקבלת תמלוגים‪.‬‬
‫הקבוצה מ‪ UCLA-‬שזכתה בתחרות‪,‬‬
‫הציעה לחברה לשכפל את מודל‬
‫הדפדפן הקיים בעולם ה‪ PC‬לעולם‬
‫הסמארטפונים באמצעות רכישת‬
‫חברת דפדפן קיימת‪ .‬בצורה כזו הציעה‪,‬‬
‫תוכל החברה ליצור הכנסות חדשות‬
‫בסך של למעלה מ‪ 150-‬מיליון דולר‬
‫בשנה החמישית ליישום התכנית‪.‬‬
‫בדרכו לניהול בבילון עבר אלון כרמלי‬
‫מספר תחנות‪ 7 :‬שנים של שירות‬
‫קרבי בחיל האוויר )הוא עדיין עושה‬
‫כ‪ 50-‬ימי מילואים בשנה כסא"ל‬
‫במיל‪ .(.‬לאחר שחרורו עבר להיי טק‪:‬‬
‫‪ 7‬שנים ב‪ ,BVR-‬שעוסקת בפיתוח‪ ,‬ייצור‬
‫ושיווק מערכות סימולציה מתקדמות‬
‫לשוק הצבאי‪ ,‬ושהנפקתה בנאסד"ק‬
‫הייתה אחת הראשונות של חברת‬
‫היי טק ישראלית‪ .‬תוך כדי השלים‬
‫לימודי תואר ראשון‪ .‬משם עבר‬
‫לארטי‪-‬סט – וויזארטי‪ ,‬שבתקופתו‬
‫הוקם הסניף האמריקאי שלה והוא‬
‫ליווה את הוצאתה להנפקה ראשונה‬
‫בגרמניה‪ .‬לאחר ‪ 5‬שנים חזר ללימודי‬
‫‪ EMBA‬בפקולטה לניהול באוניברסיטת‬
‫תל‪-‬אביב והצטרף לבבילון כסמנכ"ל‬
‫לפיתוח עסקי‪ .‬לפני ‪ 4‬וחצי שנים‬
‫מונה למנכ"ל החברה‪ ,‬שנרכשה ע"י‬
‫נועם לניר בשווי של ‪ 120‬מיליון שקל‪.‬‬
‫היום עומד שוויה על למעלה כ‪1.7-‬‬
‫מיליארד שקל‪.‬‬
‫מלימודי ה‪ EMBA-‬הוא מציין לטובה‬
‫את הנטוורקינג שיצר ושמלווה אותו עד‬
‫היום בביזנס‪ .‬גם העובדה שיכול היה‬
‫ללמוד מניסיונם של מגוון מנהלים ברמה‬
‫גבוהה‪ ,‬ממגוון תחומים עשתה לו טוב‪.‬‬
‫בחברה שיושבת באור יהודה כ‪160-‬‬
‫עובדים‪" .‬אני אוהב את הניהול בהיי‬
‫טק‪ .‬בתחום האינטרנט הדברים זזים‬
‫מהר ויכולת ההשפעה גדולה מאוד‬
‫חושבים בתנועה וזה קצת דומה‬
‫לטיסה"‪ ,‬אומר כרמלי‪" .‬אני מנסה לגייס‬
‫אנשים שיותר חכמים ומוכשרים ממני‬
‫אני מעדיף מוטיבציה על פני ניסיון‬
‫וקורות חיים‪ .‬אני מאמין בארגונים‬
‫שטוחים ובעובדים חכמים שקובעים‬
‫בסופו של דבר את רמת התוצרים"‪.‬‬
‫כרמלי חושב טובות על המנהל‬
‫הישראלי‪" .‬כמנהלים אנחנו עסוקים‬
‫בפרטים ובעשייה יותר מאשר‬
‫בפסאדה ובהתרברבות בהישגים‬
‫עם זאת‪ ,‬האתגר שלנו הוא העובד‪,‬‬
‫שהרי אין עובד ישראלי שלא חושב‬
‫שהוא יודע לעשות את העבודה טוב‬
‫יותר מהמנהל שלו‪ ,‬ועלינו להוציא‬
‫ממנו את המיטב עם מתן אופק‬
‫לקידום‪ .‬בשל אופיים של העובדים‬
‫לומדים המנהלים הישראלים להיות‬
‫מנהלים של אנשים ולא של תהליכים‬
‫ודיסציפלינות‪ .‬אנחנו פחות אכזריים‬
‫ויותר מתחשבים‪ ,‬מהאמריקאים למשל‪.‬‬
‫אין לנו היסטוריה ניהולית ואנחנו‬
‫מקימים משהו מחדש ולכן נדרשים‬
‫ליותר יצירתיות"‪.‬‬
‫אלון כרמלי‪ ,‬בן ‪ ,47‬נ‪ – 4+‬שני בנים‬
‫תאומים ושתי בנות בגילאי גן עד‬
‫כיתה ה' )"משתדל להיות איתם‬
‫בכל רגע פנוי"( ‪ -‬מתגורר בנוף ים‬
‫ורץ להנאתו מדי בוקר‪ .‬הוא גדל בחיפה‬
‫ולמד בריאלי‪ .‬לדבריו‪ ,‬דמותו התעצבה‬
‫בזכות הוריו והוריהם‪ ,‬שהגיעו ארצה‬
‫כסטודנטים בשנות ה‪ ,30-‬נותרו ללא‬
‫משפחה וחסרי כול‪ ,‬והתחילו הכול‬
‫מחדש‪ .‬כרמלי‪" :‬היום יש נטייה לשכוח‬
‫את מה שהדור הראשון בנה כאן‪ .‬אבל‬
‫יש לנו שליחות – קיבלנו מקל ועלינו‬
‫להעביר אותו‪ .‬זה האתגר שלנו"‪.‬‬
‫איפה אתה בעוד ‪ 5-10‬שנים?‬
‫"אני מניח שאנסה לעזור לדור‬
‫הצעיר יותר של מנהלים ויזמים‬
‫בהיי טק ובאינטרנט‪ ,‬להשיג הישגים‬
‫ולצבור ניסיון"‬
‫תלותי‪-‬אוטונומי‬
‫מחקר‬
‫פרופ' פיטר במברגר‬
‫בקשה לסיוע ממקום‬
‫אוטונומי תגרום לשיפור‬
‫ביצועי העובדים וממקום‬
‫תלותי היא תפגע בהם‪ .‬מחקר‬
‫חדש מבהיר למה כדאי‬
‫לשנות את האקלים הארגוני‬
‫ולהרגיל את העובדים‬
‫לבקש סיוע אוטונומי‬
‫מנהלים אומרים לעובדיהם ליידע אותם‬
‫על בעיה ולא לחשוש לבקש מהם סיוע‪.‬‬
‫הם עושים זאת כיוון שהם חושבים‬
‫שבקשת סיוע עדיפה על עשיית‬
‫טעויות‪ ,‬ומניחים שעובדים שמבקשים‬
‫עזרה משפרים את איכות ביצועיהם‬
‫ומגדילים את התפוקות שלהם‪.‬‬
‫¸‪˛±¥‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫במברגר וגלר מצאו שבכל פעם‬
‫שמישהו מבקש סיוע באוריינטציה‬
‫תלותית‪ ,‬הוא לא יראה שיפורים‬
‫בביצוע ובתפוקות‪ ,‬ואלה אף ירדו‪.‬‬
‫הסיבה‪ :‬המומחים אליהם המחפש‬
‫פונה יתעייפו ויפנו אותו לאנשים פחות‬
‫מקצועיים‪ .‬הזמן שיידרש ממנו לחיפוש‬
‫הסיוע יבוא על חשבון התפוקה שלו‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬עובד שינקוט בגישה‬
‫האוטונומית ילמד וישפר את ביצועיו‬
‫הכמותיים והאיכותיים‪.‬‬
‫לא שאין לכך מחיר‪ ,‬לפחות בטווח‬
‫הקצר‪" :‬מצאנו שביצועיהם של‬
‫המבקשים סיוע בגישה האוטונומית‬
‫נמוכים יותר בטווח הקצר משל אלה‬
‫הנוקטים בגישה תלותית‪ ,‬זאת‪ ,‬כיוון‬
‫שהם משקיעים בלמידה וחולף זמן עד‬
‫שהיא מתחילה להשפיע על הביצוע‪.‬‬
‫במוקדי השרות בהם ערכנו את‬
‫המחקר‪ ,‬מצאנו שחלק מהעובדים‬
‫אינם דבקים בגישה האוטונומית‪ .‬הם‬
‫נשחקים ועוזבים"‪.‬‬
‫האם זה נכון? האם ייתכן שעובדים‬
‫שמבקשים עזרה לעתים קרובות‬
‫מדי‪ ,‬במקום לנסות לפתור את‬
‫הבעיה בעצמם‪ ,‬לא רק שפוגעים‬
‫בפרודוקטיביות של העמיתים מהם‬
‫הם מבקשים עזרה‪ ,‬אלא גם שורפים‬
‫איתם את הגשרים לעתיד‪ ,‬מה‬
‫שגורם להם לחפש עזרה מכאלה‬
‫שיודעים פחות‪ ,‬ובמקרה כזה‬
‫היעילות שלהם תיפגע?‬
‫את זה בדיוק בדקו פרופ' פיטר‬
‫במברגר‪ ,‬מרצה בבית הספר‬
‫למנהל עסקים ע"ש רקנאטי‪,‬‬
‫באוניברסיטת תל אביב וד"ר‬
‫דבורה גלר‪ ,‬מרצה בבית ספר למנהל‬
‫עסקים‪ ,‬המסלול האקדמי‪ ,‬המכללה‬
‫למנהל‪ ,‬במחקר משותף‪ ,‬שמעלה‬
‫מספר ממצאים מעניינים‪ .‬במברגר‬
‫וגלר אספו נתונים מ‪ 110-‬עובדים‬
‫במוקדי שרות‪ ,‬במשך ‪ 6‬חודשים‬
‫ומצאו שהביצועים של מחפשי הסיוע‬
‫תלויים בגישת החיפוש שלהם‪.‬‬
‫מסביר פרופ' במברגר‪" :‬בנינו תאוריה‬
‫שקשורה לכוונותיהם של מבקשי‬
‫הסיוע‪ .‬הספרות הפסיכולוגית מצביעה‬
‫על שתי אוריינטציות ‪ :‬אוטונומית ‪-‬‬
‫מבקש הסיוע רוצה באמת ללמוד‬
‫וליישם‪ .‬ותלותית ‪ -‬מבקש הסיוע‬
‫מעוניין לבצע ולשכוח‪ ,‬הוא אינו לומד‬
‫דבר ובפעם הבאה ייאלץ לבקש שוב‬
‫סיוע‪ .‬במחקר שלנו רצינו לבדוק‬
‫מה קורה לביצועים ולתפוקות של‬
‫העובדים כאשר הם נוקטים בכל אחת‬
‫מהאוריינטציות"‪.‬‬
‫מדוע חשוב המחקר‬
‫הזה למנהלים?‬
‫בכל פעם שמישהו מבקש סיוע באוריינטציה‬
‫תלותית‪ ,‬הוא לא יראה שיפורים בביצוע‬
‫ובתפוקות‪ ,‬ואלה אף ירדו‬
‫במברגר‪" :‬למדנו ממחקרים קודמים‬
‫שלא רק שרוב הבקשות של עובדים‬
‫לסיוע הן תלותיות‪ ,‬גם המנהלים‬
‫מעדיפים לתת סיוע כזה כי הוא גוזל‬
‫פחות זמן‪ .‬זה מוביל לירידה בביצועים‪.‬‬
‫לכן‪ ,‬במקום להזכיר לעובדים לבקש‬
‫סיוע כדי לצאת ידי חובה‪ ,‬רצוי להטמיע‬
‫אקלים ארגוני שיעודד אותם מתוך‬
‫כוונה אמיתית לחפש סיוע אוטונומי‪.‬‬
‫הארגון יכול רק להרוויח מזה"‬
‫היי טק‬
‫מזנקים בעלייה‬
‫אל תמהרו להספיד את תעשיית ההיי‪-‬טק‬
‫הישראלית‪ .‬למרות המצב הכלכלי עדיין יש לנו‬
‫מה להגיד ומה למכור‪ .‬שיחה עם האחים זוהר‬
‫ויהודה זיסאפל ועם השותפים ארז דיקמן ומתן‬
‫בר על מצבנו‪ ,‬מצב ההיי‪-‬טק ועתידו‬
‫האימא היהודייה‬
‫לשאלה מדוע ישראל מצליחה כל כך‬
‫בתחום זה‪ ,‬יש לא מעט תשובות‪ .‬ארז‬
‫דיקמן‪ ,‬ממייסדי ‪,The Gifts Project‬‬
‫שנמכרה ל‪ eBay -‬והפכה ל‪eBay -‬‬
‫‪ ,Israel Social Center‬אומר כי "אתה‬
‫לומד בגיל צעיר‪ ,‬בצבא‪ ,‬איך בונים‬
‫מערכות טכנולוגיות בסטנדרטים‬
‫הגבוהים ביותר‪ ,‬ומקבל אחריות לנהל‬
‫צוות של מפתחים‪ ,‬לומד שיטות עבודה‪,‬‬
‫ומחדירים בך את האמונה שאתה מסוגל‬
‫לעשות הכול‪ .‬זה מאוד דומה לתרבות‬
‫העסקית בענף‪ ,‬צריך לעמוד בלוחות‬
‫זמנים קשים והרבה פעמים להתחרות‬
‫בחברות מאוד גדולות‪ .‬האמונה במטרה‬
‫והדבקות שמכניסים בך מאוד עמוק‬
‫בצבא‪ ,‬מסייעים להצלחה‪ .‬חלק גדול‬
‫מהתעשייה בארץ מובלת על ידי יוצאי‬
‫יחידות טכנולוגיות"‪.‬‬
‫שחר בן‪-‬פורת‬
‫"‬
‫ענף ההיי‪-‬טק הוא הצלחה אדירה‪,‬‬
‫ששינתה את פני המדינה ותמשיך‬
‫לשנות את פניה"‪ ,‬אומר זוהר זיסאפל‪,‬‬
‫השותף עם אחיו יהודה בבעלות על‬
‫קבוצת רד‪-‬בינת‪ ,‬מראשי ומייסדי ענף‬
‫ההיי‪-‬טק בישראל‪" .‬יש כל מיני הגדרות‬
‫למקום של ההיי טק הישראלי בתעשייה‬
‫העולמית"‪ ,‬אומר יהודה זיסאפל‪.‬‬
‫האחים הם בוגרי תואר ‪ MBA‬מרקנאטי‪,‬‬
‫זוהר אף מלמד בפקולטה לניהול וחבר‬
‫בוועד תכנית ה‪ MBA -‬בהתמחות ניהול‬
‫טכנולוגיה‪ ,‬יזמות וחדשנות‪.‬‬
‫"היינו במקום השני והשלישי במספר‬
‫החברות הזרות בנאסד"ק‪ ,‬אפילו לפני‬
‫קנדה; כ‪ 50%-‬מהייצוא של המדינה‬
‫הוא היי‪-‬טק‪ .‬זה מסוג הדברים המראים‬
‫את החשיבות של ההיי‪-‬טק ברמה‬
‫המקומית וברמה העולמית"‪.‬‬
‫צילום‪ :‬דודו בכר‬
‫¸∂‪˛±‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫יהיה מי שיאמר כי אחת הדרכים‬
‫למדוד סיפור הצלחה בענף ההיי‪-‬‬
‫טק הוא לעקוב אחר העסקאות בהן‬
‫נמכרות חברות ישראליות‪ ,‬לעיתים‬
‫בראשית דרכן‪ ,‬לחברות בינלאומיות‬
‫ותיקות‪ .‬המכירה של ‪The Gifts‬‬
‫‪ Project‬היא דוגמה לכך‪ .‬החברה‬
‫הוקמה לפני כשנתיים על ידי דיקמן‬
‫ומתן בר‪ ,‬שניהם בוגרי הפקולטה‬
‫לניהול באוניברסיטת תל אביב ורון‬
‫גורה ומאיה גורה‪ -‬במטרה לספק‬
‫פתרון טכנולוגי לרכישה קבוצתית‬
‫של מתנות‪ .‬ניצני הרעיון נבטו בין‬
‫כותלי הפקולטה לניהול והאפליקציה‬
‫שפיתחו עבור הלקוח הראשון‪,eBay ,‬‬
‫הפכה לאחר זמן לא ארוך לרכישה‪ ,‬בה‬
‫גם האחים זיסאפל ביצעו ממש‬
‫באחרונה עסקת מכירה‪ ,‬הנשמעת על‬
‫פניו מרשימה במיוחד‪ .‬הם מכרו את‬
‫אחת החברות שהיו בבעלותם‪ ,‬רדוויז'ן‪,‬‬
‫לחברת ‪ AVAYA‬האמריקאית תמורת‬
‫‪ 230‬מיליון דולר‪ .‬אך בעוד שדיקמן‬
‫ושותפיו נשמעים נלהבים מהמכירה‪,‬‬
‫האחים זיספאל לא נשמעים גאים‬
‫במיוחד‪" .‬אנו לא גאים‪ ,‬כי לא מתגאים‬
‫במכירת חברות אלא בלגדל אותן"‪,‬‬
‫מסביר זוהר‪" .‬מכרנו את רדוויז'ן כי‬
‫הגענו לתנאים מסוימים שחייבו אותנו‬
‫לעשות זאת מול בעלי המניות‪ .‬דברים‬
‫שלא היו בשליטתנו הביאו אותנו למצב‬
‫הזה‪ .‬זה לא מה שרצינו שיקרה"‪.‬‬
‫יש הרבה ביקורת האומרת כי‬
‫הישראלים טובים בלבנות חברות‬
‫לטווח קצר‪ ,‬אבל לא טובים‬
‫בלבנות ולנהל אותן לטווח ארוך‪.‬‬
‫דיקמן‪" :‬הרבה פעמים אפשר למצוא‬
‫ערך מוסף בחיבור של טכנולוגיה‬
‫שבונה סטארט אפ צעיר עם ארגון‬
‫גדול‪ .‬החברה שאנו בנינו נמכרה‬
‫תוך פרק זמן קצר יחסית‪ ,‬אבל אנו‬
‫לא רואים את זה כסוף פרק אלא‬
‫כשלב ביניים‪.‬‬
‫מתן בר‪" :‬בימינו‪ ,‬בזכות הרבה פיתוחים‬
‫טכנולוגיים‪ ,‬אפשר לבנות בקלות‬
‫אפליקציות בשלושה חודשים ובכמה‬
‫אלפי דולרים בודדים‪ .‬ברור שהורדת‬
‫הרף מאפשרת לכל שלושה חבר'ה‬
‫'להרים' אפליקציה‪ ,‬ולכן יש היום‬
‫צעירים רבים שעושים אפליקציות‬
‫וחולמים למכור אותן‪ .‬כל צעיר חושב‬
‫על מכירה"‪.‬‬
‫יהודה‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬אומר כי בהשוואה‬
‫לארצות הברית‪ ,‬אחוז החברות‬
‫ארז דיקמן‪:‬‬
‫אתה לומד בגיל‬
‫צעיר‪ ,‬בצבא‪ ,‬איך‬
‫בונים מערכות‬
‫טכנולוגיות‬
‫בסטנדרטים‬
‫הגבוהים ביותר‪,‬‬
‫ומקבל אחריות‬
‫לנהל צוות של‬
‫מפתחים‪ ,‬לומד‬
‫שיטות עבודה‪,‬‬
‫ומחדירים בך‬
‫את האמונה‬
‫שאתה מסוגל‬
‫לעשות הכול‪.‬‬
‫זה מאוד דומה‬
‫לתרבות העסקית‬
‫בענף‪ ,‬צריך‬
‫לעמוד בלוחות‬
‫זמנים קשים‬
‫והרבה פעמים‬
‫להתחרות בחברות‬
‫מאוד גדולות‬
‫זוהר‪" :‬אני לא נגד כאלה שמוכרים‪,‬‬
‫במיוחד היזמים הרציניים שמוכרים‬
‫ומקימים עוד יוזמות‪ .‬כל הצלחה היא‬
‫חיובית בעיניי‪ .‬עם זאת‪ ,‬אני בעד לגדל‬
‫חברות‪ .‬כשאתה מוכר חברה קטנה‪,‬‬
‫היזמות והטכנולוגיה נשארים סגורים‬
‫בתוך קבוצה אליטיסטית‪ ,‬בעוד‬
‫שכאשר אתה מקים חברה גדולה יש‬
‫ייצור‪ ,‬שירותים ופעולות‪ ,‬שגורמים‬
‫רבים אחרים בכלכלה נהנים מהם‪ .‬וחוץ‬
‫מזה‪ ,‬חברות זרות שמשקיעות או קונות‬
‫בארץ‪ ,‬יסגרו כאן את הפעילות ברגע‬
‫שיהיה להן צורך בכך‪ .‬אנו נמשיך לחיות‬
‫בארץ וחשוב מה יקרה כאן‪ .‬סגירתה‬
‫של כל חברה כרוכה בכאב גדול‪.‬‬
‫"הבעיה בסטטיסטיקה היא שהחברות‬
‫בארץ נמכרות בדרך כלל לגורמים‬
‫זרים‪ ,‬בעוד שבארצות הברית הן‬
‫נמכרות לחברות אמריקאיות; מה‬
‫שנמכר בארה"ב נשאר שם‪ ,‬מה שנמכר‬
‫בארץ חלקו נשאר וחלקו לא‪ .‬מנקודת‬
‫מבט ציונית אני בעד זה שהשליטה‬
‫תהיה בידינו"‪.‬‬
‫יהודה‪" :‬גם אני‪ .‬אבל כדי שזה יקרה‪,‬‬
‫צריך להתחיל עם הקמה של חברות‪,‬‬
‫לסגור כמה‪ ,‬לעשות אקזיטים בכמה‬
‫אחרות‪ ,‬ובסוף מכל זה מתפתחות כמה‬
‫חברות גדולות‪ .‬עם זאת‪ ,‬מול ארה"ב‬
‫לא נוכל להיות טובים יותר בהקמת‬
‫חברות גדולות"‪.‬‬
‫צילום‪ :‬דודו בכר‬
‫זוהר‪ ,‬במקום לנופף בנתונים כלכליים‬
‫המעידים על ההצלחה‪ ,‬מתמקד בפן‬
‫אחר‪" .‬זו תרבות עסקית אחרת ואנשי‬
‫היי‪-‬טק ישראליים המסתובבים בעולם‪,‬‬
‫מאמצים יותר ויותר התנהגויות של‬
‫ארצות מתוקנות‪ ,‬וזה משפיע על‬
‫אחרים ‪ -‬הנימוס בארץ השתפר‪,‬‬
‫האדיבות גדולה יותר‪ ,‬השירות טוב יותר‬
‫והאנשים נעימים יותר זה לזה ביותר‬
‫ויותר מקומות‪ .‬אפילו מחייכים ברחוב"‪.‬‬
‫מתן בר‪:‬‬
‫הגיל הצעיר הוא‬
‫פקטור שמאוד‬
‫קוסם למשקיעים‪,‬‬
‫במיוחד בסיבובים‬
‫הראשונים‪ .‬הם‬
‫מחפשים את‬
‫החבורה הזו‪,‬‬
‫של אנשים צעירים‪,‬‬
‫שאין להם בחיים‬
‫הרבה מעבר‬
‫לעבודה‪ ,‬שלא בנו‬
‫עדיין משפחה‪,‬‬
‫שהולכים 'לעוף'‬
‫על הרעיון ולהשקיע‬
‫את כל זמנם‪ ,‬עם‬
‫פתיחות לרעיונות‬
‫שהם חדשים‬
‫וקצת מוזרים‬
‫"כל הזמן שואלים מה מיוחד בהיי‪-‬טק‬
‫ולמה ישראל‪ ,‬ומוצאים המון סיבות‪:‬‬
‫הצבא‪ ,8200 ,‬החוצפה‪ ,‬ההעזה‪,‬‬
‫יכולת האלתור‪ .‬אני חושב שהאימא‬
‫היהודייה עושה את ההבדל‪ .‬לא‬
‫מבחינה גנטית אלא בכל נושא החינוך‬
‫וההתייחסות לילד‪ ,‬האכפתיות‪ ,‬הדוגמה‬
‫והמעורבות"‪ ,‬אומר זוהר זיסאפל‪" .‬היא‬
‫לוחצת על הילד לרכוש השכלה‪ .‬זה‬
‫מה שהוא חייב לה‪ ,‬והיא נוטעת בו‬
‫רגשות אשם אם הוא לא עושה את‬
‫זה"‪ ,‬מוסיף יהודה זיסאפל‪.‬‬
‫שילמה חברת הענק‪ ,‬לפי סכום שדווח‬
‫בעיתונות הכלכלית‪ ,‬כ‪ 20-‬מיליון דולר‬
‫לרביעייה‪ .‬בתמורה‪ ,‬הם הפסיקו את‬
‫פיתוח המוצרים אותם תכננו במקור‪,‬‬
‫והחלו לפתח מוצרים ייעודיים לבעלים‬
‫החדשים‪ .‬עם משרדים גדולים יותר‪,‬‬
‫תקציבים גדולים הרבה יותר ואפשרות‬
‫לגייס עוד ועוד כוח אדם‪ ,‬האופק שלהם‬
‫נראה מבטיח‪.‬‬
‫החדשות הנמכרות‪ ,‬כמו גם אחוז‬
‫החברות הממשיכות לפעול ולגדול‪,‬‬
‫דומה לזה שבישראל‪" .‬אני לא חושב‬
‫שיש בעיה מהותית‪ ,‬למרות שקשה‬
‫לנו להקים חברות גדולות ואין לנו‬
‫שוק יעד כמו השוק האמריקאי‪ .‬טוב‬
‫להקים חברות גדולות‪ ,‬אבל צריך‬
‫לזכור שחסרים לנו מהנדסים‪ ,‬לדוגמה‪,‬‬
‫הדרושים לכך‪ .‬מצד שני‪ ,‬במקרים רבים‬
‫יש חברות שזה התהליך הנכון עבורן‪,‬‬
‫הן מוכרות את הידע ומקבלות סכומים‬
‫גדולים‪ .‬בשנה שעברה הסתכמו‬
‫הסכומים הללו בכ‪ 4-‬מיליארד דולר‪.‬‬
‫רוב היזמים שעשו אקזיטים ממשיכים‬
‫לחיות בארץ‪ ,‬חלקם ממשיכים ליזום‬
‫ולהקים חברות נוספות"‪.‬‬
‫‪˛±∑¸ ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫היי טק‬
‫בפרויקט מיוחד של אתיופים בוגרי‬
‫צבא‪ ,‬במסגרתו לומדים מדי שנה‬
‫‪ 35‬אתיופים במכינה של הטכניון‪,‬‬
‫כדי להתקבל ללימודים במוסד זה‬
‫לאחר מכן‪ .‬כדי להמחיש זאת‪ ,‬בכל‬
‫הטכניון לומדים ‪ 19‬אתיופים"‪" .‬הכול‬
‫צריך להיות ממלכתי‪ ,‬המספרים‬
‫צריכים להיות באלפים"‪ -‬מוסיף זוהר‬
‫זיסאפל‪ ,‬שלא רק נאה דורש אלא גם‬
‫נאה מקיים‪ .‬הוא מלמד ומנחיל את‬
‫ניסיונו וערכיו לדור המנהלים הבא‪.‬‬
‫חרדים לחינוך‬
‫בצד ההצלחה‪ ,‬הגורמים להצלחה‬
‫והדיונים סביב השאלה "למכור‬
‫או לא"‪ ,‬יש גורם משמעותי נוסף‪,‬‬
‫שמאיים על עתיד התעשייה‪ .‬הכוונה‬
‫היא להשקעה בחינוך בישראל‪ .‬נכון‬
‫להיום קיים סיכוי טוב לכך שבעתיד‬
‫לא יגדלו כאן ישראלים עם הידע‬
‫והכישורים הנחוצים לענף ההיי טק‬
‫ולהמשך צמיחתו‪.‬‬
‫יהודה‪" :‬אנו רחוקים מלמצות את‬
‫ההון האנושי‪ .‬רמת בוגרי התיכון‬
‫נמוכה יחסית‪ ,‬ומספר הלומדים ‪5‬‬
‫יחידות מתמטיקה ביחס לפוטנציאל‬
‫האוכלוסייה הוא מאוד נמוך‪ .‬לו היו‬
‫משקיעים יותר ומשפרים את רמת‬
‫החינוך‪ ,‬רבים יותר היו יכולים לפנות‬
‫ללימודים גבוהים בתחום ולהשתתף‬
‫בתעשיית ההיי טק בישראל"‪.‬‬
‫זוהר‪" :‬המפתח נמצא בכנסת ובממשלה‬
‫והוא למנוע תמיכה ממוסד שאינו‬
‫מלמד את מקצועות הליבה‪ .‬אנו עושים‬
‫המון ‪ -‬תורמים מחשבים לפנימיות‬
‫של ילדים בלי בית‪ ,‬נותנים מלגות‬
‫לסטודנטים מאזורי מצוקה שרוצים‬
‫ללמוד מקצועות טכנולוגיים וכד' –‬
‫אבל כמה אפשר לעזור?"‬
‫יהודה‪" :‬מה שמפריע‪ ,‬כשאתה מסתכל‬
‫על ההשקעה של המדינה במערכת‬
‫החינוך‪ ,‬ביחס למדינות אחרות‪,‬‬
‫ההשקעה כאן גבוהה‪ ,‬אפילו ביחס‬
‫ל‪ ,OECD -‬אבל התוצאות נמוכות‪.‬‬
‫זו לא בעיה של משאבים‪ ,‬זו בעיה‬
‫של התנהלות"‪.‬‬
‫האם הגורמים במדינה איתם‬
‫אתם בקשר קשובים לבעיה?‬
‫"כל אחד יגיד שהחינוך חשוב‪ .‬כל‬
‫שר יגיד את זה‪ .‬אבל הם לא עושים"‪.‬‬
‫זוהר‪" :‬מי שמפריע פעמים רבות הם‬
‫דווקא ההורים‪ .‬האימא היהודייה‬
‫לוחצת אבל בכיוון הלא נכון‪ .‬להורים‬
‫שלי היה כבוד מוחלט למורה‪ .‬היום‪,‬‬
‫כשהתלמיד מתלונן על המורה‪ ,‬האב‬
‫מגיע ומרביץ או צועק על המורה‪ .‬זו‬
‫לא מגמה חיובית לדעתי"‪.‬‬
‫וזה משפיע כמובן על ההשכלה הגבוהה‬
‫ בעוד שלמעלה מ‪ 90% -‬מהיהודים‬‫בחו"ל לומדים באוניברסיטאות‪,‬‬
‫בישראל זה לא קורה‪ .‬יהודה‪" :‬התחלנו‬
‫¸∏‪˛±‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫ניסיון כערך מוסף‬
‫זוהר זיסאפל‪:‬‬
‫אני לא נגד‬
‫כאלה שמוכרים‪,‬‬
‫במיוחד היזמים‬
‫הרציניים שמוכרים‬
‫ומקימים עוד‬
‫יוזמות‪ .‬כל הצלחה‬
‫היא חיובית בעיניי‪.‬‬
‫עם זאת‪ ,‬אני בעד‬
‫לגדל חברות‪ .‬כשאתה‬
‫מוכר חברה קטנה‪,‬‬
‫היזמות והטכנולוגיה‬
‫נשארים סגורים‬
‫בתוך קבוצה‬
‫אליטיסטית‪ ,‬בעוד‬
‫שכאשר אתה מקים‬
‫חברה גדולה יש‬
‫ייצור‪ ,‬שירותים‬
‫ופעולות‪ ,‬שגורמים‬
‫רבים אחרים‬
‫בכלכלה נהנים מהם‬
‫העובדה שישראלים רבים יוצאים‬
‫מהצבא חדורי אמונה עצמית וניסיון‬
‫של ‪ 3‬שנים‪ ,‬מביאה לענף מידה רבה של‬
‫אנרגיה צעירה‪ .‬בצד ההתלהבות‪ ,‬חסר‬
‫בגיל הצעיר ניסיון‪" .‬לניסיון יש פקטור‬
‫מאוד חשוב ביכולת שלנו להוביל‬
‫פרויקטים וחברות לטווח הארוך"‪,‬‬
‫מודה דיקמן‪" ,‬אבל המזל הוא שאנו‬
‫לא גאים יותר מדי ולא פוחדים לבקש‬
‫הדרכה מאנשים חכמים ומנוסים‪ .‬כל‬
‫הקונספט של ליווי ע"י מנטורים וקבלת‬
‫ייעוץ‪ ,‬באופן קבוע‪ ,‬מאנשים עם ניסיון‪,‬‬
‫מאוד מאפיין את התעשייה‪ .‬מתקיימים‬
‫כאן מפגשים קבועים‪ ,‬שהפונקציה‬
‫שלהם היא בדיוק הערך המוסף הזה"‪.‬‬
‫בר‪" :‬לגיל הצעיר ולחוסר הניסיון היחסי‬
‫יש יתרון ענק בהקשרים מסוימים‪ ,‬כמו‬
‫גיוס כסף ופיתוח מוצר‪ .‬כשבאנו לגייס‬
‫את הכסף‪ ,‬באנו עם נעלי ‪ ALL STAR‬וטי‬
‫שירט ‪ -‬פוזה של יזמים צעירים‪ ,‬שהיא‬
‫מאוד פופולארית וחשובה בתחום‬
‫החברתי שלנו‪ .‬הגיל הצעיר הוא פקטור‬
‫שמאוד קוסם למשקיעים‪ ,‬במיוחד‬
‫בסיבובים הראשונים‪ .‬הם מחפשים את‬
‫החבורה הזו‪ ,‬של אנשים צעירים‪ ,‬שאין‬
‫להם בחיים הרבה מעבר לעבודה‪ ,‬שלא‬
‫בנו עדיין משפחה‪ ,‬שהולכים 'לעוף'‬
‫על הרעיון ולהשקיע את כל זמנם‪,‬‬
‫עם פתיחות לרעיונות שהם חדשים‬
‫וקצת מוזרים"‬
‫כדי להצליח לבנות ולנהל חברה גדולה‬
‫צריך יכולות מעט שונות‪" .‬צריך לדעת‬
‫ללמוד תוך כדי התהליך"‪ ,‬אומר זוהר‪.‬‬
‫"סטארט אפ זה אתגר אחד‪ ,‬חברה‬
‫שמוכרת ב‪ 10-‬מיליון דולר זה אתגר‬
‫אחר‪ ,‬לעבור את המחסום של ‪ 50‬מיליון‬
‫דולר מכירות זה אתגר אחר"‪ ,‬מוסיף‬
‫יהודה‪" .‬יש חברות שלא מצליחות‬
‫לעבור את מחסום ה‪ ,50-‬אחרות‬
‫לא עוברות את מחסום ה‪ .100-‬זה‬
‫מתבטא ביכולות ניהול‪ ,‬בעיקר של‬
‫הצוות‪ ,‬של ההנהלה‪.‬‬
‫"יש יזמים שהם טובים בהקמה של‬
‫חברות גדולות‪ ,‬אבל בהרבה מקרים‬
‫היזם צריך לזוז הצידה כדי שהחברה‬
‫תגדל‪ .‬לרוב‪ ,‬היזמים טובים בלהקים‬
‫את החברה אבל פחות טובים בלהצמיח‬
‫אותה‪ .‬יש כאלה שיודעים ללמוד‬
‫ולהשתנות‪ ,‬אבל לא תמיד זה קורה"‪.‬‬
‫ומה צופן לנו העתיד? האחים זיסאפל‬
‫טוענים שבינתיים לא ממש מרגישים‬
‫את המחסור בכוח אדם איכותי‪ ,‬אבל‬
‫בהחלט רואים את המגמה‪" ,‬אנו רוצים‬
‫שגם הנכדים שלנו יחיו במדינה הזו‪.‬‬
‫ההיי טק מונע ע"י כוח אדם‪ ,‬אתה‬
‫לא יכול להגדיל את ההיי טק מבלי‬
‫להגדיל את הכמות והאיכות של כוח‬
‫האדם"‪ ,‬אומרים השניים‬
‫יהודה זיסאפל‪:‬‬
‫אנו רחוקים‬
‫מלמצות את‬
‫ההון האנושי‬
‫רמת בוגרי התיכון‬
‫נמוכה יחסית‪,‬‬
‫ומספר הלומדים ‪5‬‬
‫יחידות מתמטיקה‬
‫ביחס לפוטנציאל‬
‫האוכלוסייה הוא‬
‫מאוד נמוך‪ .‬לו היו‬
‫משקיעים יותר‬
‫ומשפרים את רמת‬
‫החינוך‪ ,‬רבים יותר‬
‫היו יכולים לפנות‬
‫ללימודים גבוהים‬
‫בתחום ולהשתתף‬
‫בתעשיית ההיי טק‬
‫בישראל‬
‫דעה‬
‫דר' יובל דרור‬
‫איך הפרישה של יוון‬
‫מגוש האירו עשויה‬
‫להשפיע על העסק שלך?‬
‫אילו השלכות יכולות להיות‬
‫לקיצוצי התקציב של מדינת‬
‫ישראל או לחזרתה הצפויה של‬
‫ההתקוממות החברתית בקיץ‪ ,‬על‬
‫העסקים בענף שלך? אילו שינויים‬
‫כדאי לערוך כדי להיות מוכן?‬
‫ארגונים רבים מתנהגים כמו ממלכות‬
‫בימי הביניים ‪ -‬הם בנויים כטירות עם‬
‫חומות גבוהות המגינות עליהם מפני‬
‫איומי הסביבה‪ .‬בתוך החומות‪ ,‬החיים‬
‫מתנהלים בשגרה בטוחה בעוד שבחוץ‬
‫"משתוללות סכנות לא ברורות"‪ .‬אך‪,‬‬
‫האם החיים הסדורים הללו יאפשרו‬
‫שינוי במערך המוצרים והתאמתו‬
‫לדרישות ולצרכים המשתנים תדיר?‬
‫האם המודל העסקי ימשיך להיות‬
‫רלוונטי? האם עוצמת המותג תספיק‬
‫כדי להגן עלינו?‬
‫אחד המאפיינים של שינויים הוא שהם‬
‫אינם ליניאריים ולכן לא ניתן לצפות‬
‫את קצב התפתחותם‪ .‬ניתן להתייחס‬
‫אל שינוי ליניארי כאל קו ישר ‪ -‬נוסחה‬
‫שניתנת לפיצוח בקלות יחסית ולכן‬
‫מאפשרת היערכות‪ .‬אולם‪ ,‬מרבית‬
‫השינויים כיום מכילים מימד של‬
‫הפתעה‪ ,‬הצטברות איטית של אפקטים‬
‫ש"מתפוצצים פתאום בפנים"‪ .‬חוסר‬
‫הליניאריות של השינוי מקטינה את‬
‫האפשרות להימנע מהאפקט השלילי‬
‫שלו ומצריכה פיתוח יכולות תגובה‬
‫מהירה לאחר התבררות המאפיינים‬
‫של המצב החדש‪.‬‬
‫דוגמה בולטת מהתקופה האחרונה‬
‫היא שוק התקשורת הסלולארית‪.‬‬
‫העדויות לשינוי דרמטי המתחולל‬
‫¸∞≤˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫לשם שינוי ‪-‬‬
‫כאוס‬
‫אי הוודאות באשר לצפוי‬
‫בקיץ הקרוב מייצרת תחושה‬
‫של כאוס שהולך להשתלט‪.‬‬
‫האם יש דרך להתכונן?‬
‫האם יש דרך להרוויח‬
‫מההתרחשויות‬
‫הצפויות?‬
‫האומנות הניהולית היא הקביעה כמה‬
‫כאוס להוסיף למסגרת נוקשה וכמה‬
‫נוקשות להוסיף למערכת כאוטית‪ .‬כך‪,‬‬
‫ארגון היררכי מסורבל יכול ליצור איים‬
‫של כאוס ‪ -‬גופים שבהם מותר לפעול‬
‫במסגרת כללים יותר פתוחה ‪ -‬כמו‬
‫מסגרת הקוד הפתוח האינטרנטית‪.‬‬
‫דוגמה טובה היא המעבדה ליצירתיות‬
‫שמפתח בנק הפועלים בתוך עצמו‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬יש מצבים שבהם‬
‫למסגרות שעובדות ללא סדר מספיק‪,‬‬
‫צריך להוסיף כללים כדי שלא תהייה‬
‫אנרכיה גמורה‪ .‬דוגמה טובה למסגרת‬
‫כזאת היא גופי הפיננסים שממציאים‬
‫כלי השקעה יצירתיים מאד בלא פיקוח‬
‫ובקרה מספיקים‪.‬‬
‫ככלל‪ ,‬אפשר לטעון שמרבית‬
‫הארגונים הגדולים‪ ,‬כולל פייסבוק‪,‬‬
‫גוגל ודומיהם )המפורסמים בכאוס‬
‫היצירתי שלהם( ‪ -‬כאשר הם גדלים‪,‬‬
‫הם הופכים לממוסדים מידי‪ .‬לכן‪,‬‬
‫כלל אצבע בארגונים גדולים יכול‬
‫להיות "תמיד טוב יותר להוסיף כאוס‬
‫מאשר להוסיף סדר"‪ .‬האיכות הניהולית‬
‫המבוקשת היא היכולת לזהות מתי‬
‫והיכן להוסיף סדר ומתי והיכן להוסיף‬
‫כאוס‪.‬‬
‫בענף הצטברו בשנתיים האחרונות‬
‫אך האפקט האמיתי התגלה בתוך‬
‫שבוע אחד‪ .‬חברות הסלולאר הוותיקות‬
‫שחיו בתוך טירות מוגנות לכאורה‪ ,‬ראו‬
‫את החומה נפרצת "פתאום"‪ .‬למרות‬
‫שהעננים השחורים נראו באופק‪,‬‬
‫תפקודית הן לא היו מוכנות לסערה‪.‬‬
‫איך מנהלים שינוי? המודל לחיקוי‬
‫של קוטר לניהול שינוי‪ ,‬מניח הנחה‬
‫בסיסית שכנראה כבר אינה נכונה‪.‬‬
‫זוהי ההנחה לפיה שינויים הם תהליך‬
‫בדיד שמתחיל כאשר מסתבר שהמצב‬
‫הנוכחי דורש שינוי‪ .‬השלבים הבאים‬
‫מחוללים את השינוי‪ ,‬שבסופו של דבר‬
‫מגיע לידי "הקפאת" מצב חדש‪ .‬אולם‪,‬‬
‫בעולמנו‪ ,‬השינוי עצמו הוא מצב קבוע‬
‫ולכן הצורך הארגוני הוא לשרוד תוך‬
‫שינוי מתמיד מבלי להישחק ומבלי‬
‫לאבד את הקצב ‪ -‬להשתנות יותר מהר‬
‫מהמתחרים או מהסביבה‪ .‬ואם לא‬
‫מצליחים בכך‪ ,‬יש לנהל משבר ולקוות‬
‫שהמשאבים שהארגון צבר בעיתות‬
‫הגיאות‪ ,‬יספיקו לתקופת השפל‪.‬‬
‫החיים על קצה הכאוס‬
‫המבנה ההיררכי המוסדר באמצעות‬
‫נהלים המקבעים תהליכי עבודה‪,‬‬
‫מקשה על היכולת להגיב במהירות‬
‫המתאימה למתרחש בסביבה‪ .‬לכן‪,‬‬
‫הדרך הנכונה ‪ -‬כמה שפחות נהלים‬
‫ועבודה ב"קוד פתוח"‪ ,‬המבוססת על‬
‫אנרגיה יצירתית ועל מוכנות לנסות‬
‫דרכים חדשות ‪ -‬עשויה להיות דרך‬
‫מהירה יותר ובסופו של דבר אף בטוחה‬
‫יותר למענה לאתגרים החיצוניים‪.‬‬
‫בקיצור‪ ,‬התנהלות כמעט כאוטית‪.‬‬
‫בניגוד למקובל לחשוב‪ ,‬החיים על קצה‬
‫הכאוס הם אפשריים‪ .‬מחקרים מראים‬
‫שהיצירתיות פורחת כאשר מאפשרים‬
‫אותה‪ .‬אך אין זה אומר שאין כללים‬
‫בכלל‪ .‬החיים על קצה הכאוס הם‬
‫חיים עם מעט כללים‪ ,‬ככל האפשר‪.‬‬
‫כללי אצבע לניהול על סף הכאוס‬
‫יכולים להיות‪:‬‬
‫אל תצפה ליכולת ניבוי גדולה ‪-‬‬
‫תכנן כבסיס לשינויים )כמו בתכנון‬
‫למלחמה(; דבוק במטרה ולא בתכנית‪.‬‬
‫כאוס היא לא מילה גסה ‪ -‬היא חופש‬
‫פעולה במסגרת מגבלות‪ :‬הסכם על‬
‫מטרה וספק את חופש הפעולה‬
‫המקסימאלי לבצע אותה‪.‬‬
‫בכל ארגון יש עודף סדר שמפריע‬
‫לגמישות ולהתנהלות בקצב השינוי‬
‫שבחוץ‪ .‬לכן‪ ,‬הורד חסמים לא הכרחיים‬
‫ובטל נהלים מיותרים‪.‬‬
‫ולבסוף‪ ,‬שים לב למה שקורה‬
‫מעצמו‪ ,‬למד אותו‪ ,‬וחפש דרך לנצל‬
‫אותו לצרכיך‬
‫הכותב הוא ראש התכנית לתואר שני בייעוץ‬
‫ארגוני בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל‪-‬אביב‬
‫סיפורי ניהול‬
‫יוצרת‬
‫ערך‬
‫לאחר שחיפשה את ההזדמנות הבאה בשוק ההון‬
‫הישראלי החליטה לימור בקר למצוא חברה‬
‫שתייצר ערך למוסדיים הישראלים מחד ותחשוף‬
‫אותם לגוף בינלאומי מוביל מאידך‪ .‬כך הגיעה‬
‫להמילטון ליין והביאה אותה לכאן‬
‫מחקר‬
‫ד"ר דנית עין‪-‬גר‬
‫שלילי אינו‬
‫בהכרח שלילי‬
‫זהבה דברת‬
‫ל‬
‫פני כ‪ 7-‬שנים הובילה לימור‬
‫בקר את כניסת פעילות המילטון‬
‫ליין לישראל‪ ,‬ומאז היא עומדת‬
‫בראש המשרד בארץ‪ .‬בקר הייתה‬
‫מהגורמים המרכזיים להצלחת החברה‬
‫בישראל‪ .‬כיום מנהלת הקבוצה יותר‬
‫ממיליארד דולר עבור המשקיעים‬
‫המוסדיים הגדולים בישראל‪.‬‬
‫החברה גם הייתה מעורבת עד כה‬
‫בהשקעות של מאות מיליוני דולרים‬
‫מכספי גופים מוסדיים זרים בקרנות‬
‫ישראליות‪ .‬ורק לאחרונה נכנסה גם‬
‫להשקעה באורמת לצד קרן ‪.FIMI‬‬
‫המילטון ליין‪ ,‬שנוסדה בשנת ‪,1991‬‬
‫היא הקבוצה הגדולה בעולם במתן‬
‫ייעוץ‪ ,‬בניהול השקעות בקרנות‬
‫השקעה פרטיות עבור משקיעים‬
‫מוסדיים בהיקף של למעלה מ‪140-‬‬
‫מיליארד דולר‪ .‬במסגרת זו המילטון‬
‫ליין מבצעת תהליך סינון ובקרה‬
‫קפדני של קרנות חדשות בעולם‪,‬‬
‫ומשקיעה עבור לקוחותיה בקרנות‬
‫המובילות בעולם שעברו את הסינון‬
‫בהצלחה‪ .‬לקבוצה ‪ 11‬משרדים בעולם‬
‫כולל בפילדלפיה‪ ,‬לונדון‪ ,‬הונג קונג‪,‬‬
‫טוקיו‪ ,‬סאן‪-‬פאולו ותל אביב‪.‬‬
‫לדברי בקר‪ ,‬משמשת השקעה בקרנות‬
‫השקעה כגורם מאזן ומגוון לתיק‬
‫ההשקעות של גוף מוסדי‪ .‬ראשית‪,‬‬
‫היא נותנת לגוף גישה להשקעות שלא‬
‫היה יכול לבצע באופן ישיר )השקעה‬
‫ישירה בחברות שאינן סחירות(‪ .‬שנית‪,‬‬
‫ההשקעה בקרן מטיבה מחולקת בין‬
‫מספר שנים‪ ,‬ובין מספר תעשיות‪.‬‬
‫שלישית‪ ,‬מטיבן‪ ,‬חברות פרטיות‬
‫רגישות פחות לשינויים קצרי טווח‬
‫בשווקים הפיננסיים‪ ,‬שכן ניירות הערך‬
‫שלהן אינן נסחרים‪ .‬לפיכך ההשקעה‬
‫בהם הינה פחות תנודתית‪.‬‬
‫¸≤≤˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫ההצלחה של כל‬
‫פירמה חייבת‬
‫להישען על הון‬
‫אנושי איכותי‪ ,‬על‬
‫שירות ללא דופי‪,‬‬
‫שקיפות מלאה‬
‫ומקצוענות‪ .‬אני‬
‫מאמינה שיושרה‬
‫מקצועית ואמונה‬
‫בדרך הם מרכיבים‬
‫הכרחיים‪ :‬אם אתה‬
‫לא מאמין מכל‬
‫הלב שאתה מייצר‬
‫ערך ללקוחות‬
‫שלך ‪ -‬אתה לא‬
‫יכול להצליח‬
‫בקר‪" :‬יעקב בורק‪ ,‬איתו עבדתי במשך ‪3‬‬
‫שנים‪ ,‬לימד אותי להסתכל רחוק ומעבר‬
‫לים‪ .‬אני מאמינה שאנו כל הזמן צריכים‬
‫ללמוד מאחרים ולשאוף לחדשנות‬
‫בכל תחום‪ ,‬גם בכזה הנחשב באופן‬
‫מסורתי שמרני יחסית‪ ,‬כמו ניהול כספי‬
‫חסכון לטווח ארוך‪ .‬לאחר שעזבתי‬
‫את ג'נרלי‪ ,‬חיפשתי את ההזדמנות‬
‫הבאה בשוק ההון הישראלי ומצאתי‬
‫אותה בהמילטון ליין‪ .‬באותה עת‪,‬‬
‫רמת החשיפה של הגופים המוסדיים‬
‫הישראליים לתחום ה‪private equity-‬‬
‫הייתה נמוכה משמעותית מהמקובל‬
‫בעולם‪ .‬ידעתי כי בפער הזה טמונה‬
‫הזדמנות דו צדדית‪ :‬מצד אחד‪ ,‬אפיק‬
‫השקעה מצוין למוסדיים הישראליים‬
‫ומצד שני חשיפה של ישראל החוצה‬
‫לגוף בינלאומי מוביל‪ .‬האתגר הכפול‬
‫הזה היה לא פשוט‪ :‬גם לשכנע גורמים‬
‫בחו"ל שישראל הקטנה מהווה אפיק‬
‫מספיק מעניין ששווה לבחון קיום של‬
‫פעילות ישירה בו‪ ,‬וגם להטמיע אצל‬
‫המוסדיים את האפשרות של אפיקי‬
‫השקעה חדשים‪.‬‬
‫"הבסיס להצלחה שלנו הוא‬
‫ההסתכלות מעבר למספרים‪ ,‬ובניית‬
‫העסק מלכתחילה עם ראייה לטווח‬
‫רחוק בשקיפות‪ ,‬במקצועיות ובירידה‬
‫לפרטים מול הלקוחות‪ .‬בסופו של יום‬
‫אנו מייעצים כיצד נכון להשקיע את‬
‫כספי הפנסיה של כולנו ‪ -‬זו אחראיות‬
‫כבדה מאוד והיא מלווה אותנו בכל‬
‫דבר שאנחנו עושים"‪.‬‬
‫איך הגעת לתחום ההשקעות?‬
‫"הרקע שלי שילב בין טכנולוגיה‪ ,‬אליה‬
‫התוודעתי במסגרת השירות ביחידה‬
‫‪ 8200‬ולימודי המשפטים‪ .‬התחלתי‬
‫בתפקיד במחלקה משפטית בחברת‬
‫היי‪-‬טק ושם נחשפתי לראשונה‬
‫לתחום ההשקעות‪ .‬בתום ההתמחות‪,‬‬
‫בה עסקתי בליווי חברות‪ ,‬שאפתי‬
‫להשתלב במקום בעל אופי עסקי‬
‫יותר‪ .‬לאחר זמן קצר קיבלתי הזדמנות‬
‫נדירה להשתלב בתפקיד בכיר יחסית‬
‫לגילי‪ ,‬בחברת אוורגרין‪ ,‬משם המשכתי‬
‫והתמקצעתי בתחום ההשקעות בכלל‬
‫וה‪ private equity-‬בפרט‪ :‬הייתי חלק‬
‫מצוות ההקמה של התחום בחברת‬
‫מגדל ובהמשך בג'נרלי‪ ,‬חברת האם‬
‫של מגדל בזמנו"‪.‬‬
‫במקביל סיימה בקר תואר‬
‫בתכנית קלוג רקנאטי בפקולטה‬
‫לניהול באוניברסיטת תל אביב‪.‬‬
‫"כעורכת דין‪ ,‬הגעתי למנהל עסקים‬
‫עם ידע משפטי רחב‪ ,‬אך רק בלימודים‬
‫התוודעתי לראשונה לתחום הניהול‬
‫והעמקתי את הידע שלי בתחומים‬
‫פיננסיים"‪ .‬משנת ‪ 2011‬היא מכהנת‬
‫גם כחברה במועצת המנהלים של מכון‬
‫ון‪-‬ליר‪ .‬במקביל לעיסוקיה הרבים‬
‫מקפידה לימור לעסוק בספורט‪,‬‬
‫במיוחד טניס וריצה‪.‬‬
‫‪MBA‬‬
‫הפילוסופיה הניהולית שלך?‬
‫"ההצלחה של כל פירמה חייבת‬
‫להישען על הון אנושי איכותי‪ ,‬על‬
‫שירות ללא דופי‪ ,‬שקיפות מלאה‬
‫ומקצוענות‪ .‬אני מאמינה שיושרה‬
‫מקצועית ואמונה בדרך הם מרכיבים‬
‫הכרחיים‪ :‬אם אתה לא מאמין מכל‬
‫הלב שאתה מייצר ערך ללקוחות‬
‫שלך ‪ -‬אתה לא יכול להצליח"‪.‬‬
‫מהו מקור ההשראה שלך?‬
‫"אימי‪ ,‬שעלתה ארצה בגיל צעיר‬
‫מטעמי ציונות וגידלה ‪ 4‬ילדים לבד‬
‫לאחר שאבי נפטר בטרם עת‪ .‬תמיד‬
‫הערכתי את דרך ההתמודדות שלה‬
‫עם האתגרים שמזמנים החיים‪ ,‬תמיד‬
‫בצניעות‪ ,‬ביושרה רבה‪ ,‬בדרך ארץ‪ .‬אני‬
‫משתדלת לפעול באותה הדרך"‬
‫מחקר חדש מגלה כי‬
‫אינפורמציה שלילית על‬
‫מוצר עשויה לגרום לאפקט‬
‫של יחס חיובי למוצר‬
‫לאינפורמציה שלילית יש‬
‫יכולת מפתיעה לייצר אהדה ויחס‬
‫חיובי למוצר‪ ,‬בהתקיים שני תנאים‬
‫מקדמיים הקשורים לסדר הצגת‬
‫האינפורמציה ולמהירות העיבוד‬
‫שלה‪ .‬כך עולה ממחקר חדש בתחום‬
‫השיווק‪ ,‬שנערך על ידי ד"ר דנית עין‪-‬גר‬
‫מהפקולטה לניהול‪ ,‬אוניברסיטת תל‬
‫אביב‪ ,‬והחוקרים באבא שיב וזכארי‬
‫טורמלה מאוניברסיטת סטנפורד‪,‬‬
‫ארה"ב‪ .‬המחקר אמור להתפרסם‬
‫במהלך ‪ 2012‬בכתב העת ‪Journal of‬‬
‫‪.Consumer Research‬‬
‫החוקרים בדקו את משמעות‬
‫הצגת אינפורמציה שלילית‬
‫על מוצר בארבעה מחקרים‬
‫שונים‪ ,‬במעבדה ובשטח‬
‫ומצאו כי לאינפורמציה‬
‫שלילית מינורית‪ ,‬היה אפקט‬
‫של הגברת האהדה החיובית למוצר‪,‬‬
‫שיפור בהערכה אליו ונכונות רבה‬
‫יותר להתנסות בו‪ ,‬הגדלת כמות‬
‫הרכישות והגדלת הסכום לתשלום‪.‬‬
‫המחקר מצא כי שני תנאים מקדמיים‬
‫חייבים להתקיים על מנת לייצר‬
‫אהדה למוצר באמצעות מידע שלילי‪:‬‬
‫הראשון‪ ,‬קשור בסדר הצגת המידע‪.‬‬
‫במדיה של עיבוד‬
‫אינפורמציה מהיר‪,‬‬
‫כגון באנר‪ ,‬שילוט‬
‫חוצות על כביש‬
‫מהיר או פוסטרים‬
‫על אוטובוסים‪,‬‬
‫עדיף לשתול‬
‫פרט מידע אחד‬
‫באוריינטציה‬
‫שלילית קלה‪ ,‬בתוך‬
‫מסר חיובי‪ ,‬על מנת‬
‫להעצים את החיובי‬
‫ולגרום לתוצאה‬
‫סופית של אהדה‬
‫גדולה יותר למוצר‬
‫המידע החיובי על‬
‫המוצר חייב לבוא‬
‫ראשון ורק לאחריו תגיע‬
‫האינפורמציה השלילית‪.‬‬
‫טרם הצגת המידע השלילי‬
‫יש ליצור רושם ראשוני חיובי על‬
‫המוצר‪ .‬אותו אפקט ראשוניות מאפשר‬
‫למידע החיובי שנכנס ראשון לקבל‬
‫משקל גדול יותר בתהליך העיבוד‪.‬‬
‫התנאי השני‪ ,‬עיבוד האינפורמציה חייב‬
‫להיות מהיר‪ ,‬ללא השקעת משאבים‬
‫קוגניטיביים או מחשבה מעמיקה‪.‬‬
‫המחקר העלה כי כאשר נמצאים‬
‫בסיטואציה של קבלת החלטות‬
‫מהירה ועיבוד אינפורמציה‬
‫ללא השקעה של מאמץ‬
‫מחשבתי מעמיק‪ ,‬יש‬
‫לגירוי הראשוני החיובי‪,‬‬
‫השפעה מכרעת על גיבוש‬
‫העמדה ומתן משקל יתר‬
‫לאינפורמציה הראשונית‬
‫החיובית שהתקבלה‪.‬‬
‫בסיטואציה כזו‪ ,‬תוספת של מידע‬
‫שלילי‪ ,‬מינורי ושולי יחסית לסוגיה‬
‫המרכזית‪ ,‬יוצרת אפקט של ניגוד‬
‫ומעצימה את התפיסה החיובית‬
‫אודות המוצר‪.‬‬
‫לדוגמה‪ ,‬אדם המחפש באינטרנט‬
‫המלצה על מסעדה לארוחת ערב‪.‬‬
‫מסעדה מסוימת תופסת את עינו‬
‫במהלך החיפוש והוא מתחיל לקרוא‬
‫ביקורות עליה‪ .‬הביקורות הראשונות‬
‫משבחות את האוכל‪ ,‬את המנות‬
‫המושקעות‪ ,‬האווירה הנעימה והשירות‬
‫האדיב‪ .‬לאחר מכן הוא נתקל בביקורת‬
‫המציינת כי קשה למצוא חנייה ליד‬
‫המסעדה‪ .‬לאותה פיסת מידע שלילית‬
‫מינורית‪ ,‬יכולת להגביר את התפיסה‬
‫החיובית הראשונית שנוצרה לאותו‬
‫גולש על המסעדה‪ ,‬אף יותר מאשר‬
‫אם היה נתקל בעוד ביקורת חיובית‬
‫המשבחת את האוכל במסעדה‪.‬‬
‫המשמעות חדשנית ומרחיקת לכת בכל‬
‫הקשור לאסטרטגיה שיווקית ולהצגת‬
‫מסרים פרסומיים‪ .‬אם מחקרים‬
‫קודמים‪ ,‬כמו גם הדעה הרווחת‪ ,‬טענו‬
‫כי כדאי ורצוי להסתיר כל פגם במוצר‬
‫ולהציג לצרכן מצג מושלם‪ ,‬הרי במדיה‬
‫של עיבוד אינפורמציה מהיר‪ ,‬כגון באנר‬
‫)מודעת פרסום באינטרנט עם קישור‬
‫נוסף(‪ ,‬שילוט חוצות על כביש מהיר או‬
‫פוסטרים על אוטובוסים‪ ,‬עדיף לשתול‬
‫פרט מידע אחד באוריינטציה שלילית‬
‫קלה‪ ,‬בתוך מסר חיובי‪ ,‬על מנת להעצים‬
‫את החיובי ולגרום לתוצאה סופית של‬
‫אהדה גדולה יותר למוצר‪.‬‬
‫החוקרת‪ ,‬ד"ר דנית עין‪-‬גר מסכימה‬
‫כי התוצאות מפתיעות ומסבירה כי‬
‫התעמתות עם אינפורמציה שלילית‬
‫קלה מאותתת למקבל ההחלטות‬
‫לעצור ולהעריך מחדש את הרושם‬
‫הראשוני על המוצר‪ ,‬בהתבסס על‬
‫מידע מוקדם‪ .‬כיוון שהמידע השלילי‬
‫חלש‪ ,‬הוא לא מספיק כדי לשנות את‬
‫הדעה החיובית על המוצר‪ ,‬אך העצירה‬
‫לצורך הערכה‪-‬מחדש שהמידע השלילי‬
‫מקדם‪ ,‬מפעילה תהליך שמחזק ומדגיש‬
‫את הרושם הראשוני‪ ,‬כך שבסופו של‬
‫דבר‪ ,‬דווקא המידע השלילי מגביר‬
‫ומחזק עמדה חיובית כלפי המוצר‪.‬‬
‫מעניין לציין כי במחקר נוסף‪ ,‬שטרם‬
‫פורסם‪ ,‬שערכו שלושת החוקרים‪ ,‬נמצא‬
‫אפקט דומה גם על הערכת מעשים‬
‫של אנשים )ולא רק מוצרים( ולכך‬
‫השלכות בהקשר של שיווק פוליטי‪.‬‬
‫כאשר אנשים עיבדו אינפורמציה‬
‫בצורה מהירה ולא מעמיקה ‪ -‬דיווח‬
‫על מעשה טוב של אדם‪ ,‬שלווה‬
‫במידע שלילי זניח‪ ,‬יחסית‪ ,‬העצים‬
‫את ההערכה החיובית שאנשים ייחסו‬
‫לפועלו החיובי של אותו אדם‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪˛≤≥¸ ÌÈωÓ‬‬
‫≤‪≤∞±‬‬
‫‪≤∞±≤ÈÂÈÈÂÈ‬‬
‫שנתיים אחרי‬
‫הבטיחו לקיים‬
‫לפני שנתיים נכתב עליהם שיככבו בעתיד‬
‫בתפקידי ניהול בכירים‪ .‬מהו ה'אני מאמין'‬
‫הניהולי שלהם ואיך הופכים ממנהל מבטיח‬
‫למנהל מקיים‪ .‬אתם תשפטו‬
‫שחר בן‪-‬פורת‬
‫ל‬
‫פני כשנתיים פרסם העיתון‬
‫‪ TheMarker‬כתבה ובה הציג את‬
‫‪ 40‬המנהלים הצעירים והמבטיחים‬
‫בארץ‪ .‬ברשימה מכובדת זו נכללו‬
‫מספר בוגרים של הפקולטה לניהול‬
‫של אוניברסיטת תל‪-‬אביב‪ ,‬אשר הציגו‬
‫את המודל שלהם‪ ,‬כמו גם החזון‬
‫לפיו הם פועלים‪ .‬כתבי המערכת‬
‫הציגו כל אחד מהמנהלים‪ ,‬בציינם את‬
‫הסיבות לכך שלהערכתם מנהלים אלו‬
‫ימשיכו לככב בתפקידי ניהול בכירים‬
‫בשנים הבאות‪.‬‬
‫אריאל אפרתי‬
‫מנכ״ל חברת‬
‫‪CallmyName‬‬
‫בן ‪ ,39‬נשוי ואב לשלושה ומתגורר‬
‫בהוד השרון‪ ,‬לאפרתי תואר ראשון‬
‫במדעי המחשב ומתמטיקה ותואר שני‬
‫במנהל עסקים ‪ -‬תכנית קלוג רקנאטי‬
‫בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל‬
‫אביב‪ .‬כמי שמילא שורה של תפקידי‬
‫הובלה בתנועת נוער‪ ,‬ניטעו בו רבים‬
‫מהערכים שהוא מביא לעבודה הניהולית‬
‫היום‪ .‬הוא שירת ‪ 7‬שנים ביחידה ‪8200‬‬
‫של חיל המודיעין‪ ,‬משם המשיך לגוף‬
‫בטחוני אחר‪ .‬בהמשך שימש במשך‬
‫‪ 12‬שנים בתפקידי סמנכ״ל שונים‬
‫באמדוקס‪ ,‬בהם ניהול חטיבת מוצרים‪.‬‬
‫בתפקידו האחרון באמדוקס ניהל את‬
‫יחידת החדשנות והשקעות ההון סיכון‪.‬‬
‫שנתיים לאחר פרסום אותה כתבה‪ ,‬אנו‬
‫חוזרים אל שלושה מבוגרי הפקולטה‪,‬‬
‫שנכללו ברשימה‪ :‬יעל ג'רסי‪ ,‬אריק‬
‫פרישמן ואריאל אפרתי‪ .‬ביקשנו‬
‫לשמוע על התפיסה שלהם את תפקיד‬
‫המנהל וכיצד אפשר להצליח בו‪.‬‬
‫אריאל אפרתי‪:‬‬
‫כמנהל עליך לקיים‬
‫את הדברים שבהם‬
‫אתה מאמין‪ ,‬ואשר‬
‫מהווים ערכים‬
‫בסיסיים עבורך‪.‬‬
‫אני מאמין בעבודה‬
‫קשה‪ .‬אני לא חושב‬
‫שהצלחות מגיעות‬
‫רק מלשבת ולחשוב‬
‫עליהן‪ .‬יש לעשות‬
‫פעולות ולהיות‬
‫עסוקים בעשייה‬
‫ממשית כדי להגיע‬
‫לתוצאות הרצויות‬
‫¸‪˛≤¥‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫ח‬
‫ברת ‪ ,CallmyName‬בראשה‬
‫עומד אריאל אפרתי‪ ,‬פיתחה‬
‫טכנולוגיה ואפליקציה המאפשרת חיוג‬
‫שמות מכל מכשיר סלולרי‪ ,‬מכל מקום‬
‫בעולם וללא צורך לזכור מספרי טלפון‪.‬‬
‫איך הופכים ממנהל מבטיח‬
‫למנהל מקיים?‬
‫"בראש ובראשונה מקיימים את‬
‫הדברים שבהם אתה מאמין‪ ,‬ואשר‬
‫מהווים ערכים בסיסיים עבורך‪ .‬אני‬
‫מאמין בעבודה קשה‪ .‬אני לא חושב‬
‫שהצלחות מגיעות רק מלשבת‬
‫ולחשוב עליהן‪ .‬יש לעשות פעולות‬
‫ולהיות עסוקים בעשייה ממשית כדי‬
‫להגיע לתוצאות הרצויות‪ .‬חשוב לי‬
‫שהדרך תהיה מהנה גם עבורי וגם עבור‬
‫האנשים שאיתם אני עובד‪ .‬חשוב לי‬
‫תמיד לראות איך אפשר לעשות דברים‬
‫ולא איך אי אפשר‪ .‬אתגרים וקשיים‬
‫תמיד קיימים ואני מאמין בגישה‬
‫חיובית‪ .‬אני חושב שאם מאמצים‬
‫גישה כזו תמיד מוצאים פתרונות‬
‫יצירתיים‪,‬מגיעים לתוצאות וחווים‬
‫התפתחות וגדילה אישית"‪.‬‬
‫במה תורמים לכך הלימודים?‬
‫ה‪MBA -‬‬
‫"כל המשתתפים בתכנית‬
‫‪ Executive‬בה בחרתי לתואר השני‪,‬‬
‫הם מנהלים בכירים ומנוסים בארגונים‬
‫שונים‪ .‬היה ערך מוסף משמעותי‬
‫ללימודים התיאורטיים והחיבור שלהם‬
‫להתמודדויות העסקיות היום‪-‬יומית‬
‫שלי כמנהל"‪.‬‬
‫פילוסופיה ניהולית‬
‫"אם אתה עושה משהו‪ ,‬עשה אותו‬
‫הכי טוב שאתה יכול‪ .‬מנהל חייב‬
‫להתנהל ולהתנהג כמו שהוא מצפה‬
‫מאחרים להתנהג‪ .‬העבודה הניהולית‬
‫היא עבודה עם אנשים ואני מאמין‬
‫שגם אם אתה מנהל תובעני‪ ,‬חשוב‬
‫תמיד לשמור על הוגנות ועל הכבוד‬
‫של האנשים איתם אתה עובד‪ ,‬כמו‬
‫גם מול לקוחות החברה‪ ,‬הספקים של‬
‫החברה והדירקטוריון‪ .‬בנוסף‪ ,‬תמיד‬
‫להציב יעדים מאתגרים שגורמים‬
‫לי ולאנשים שעובדים איתי לשאוף‬
‫למצוינות מתמדת"‪.‬‬
‫תכונות ניהוליות מולדות‬
‫ותכונות נרכשות‪.‬‬
‫"אני מאמין שאם מישהו רוצה להיות‬
‫מנהל הוא בהחלט יכול ללמוד איך‬
‫לעשות זאת גם אם אין לו כישורים‬
‫מולדים לעניין‪ .‬התנאי הראשון הוא‬
‫לרצות‪ .‬אני רואה הרבה פעמים אנשים‬
‫שרוצים להיות מנהלים כי זה נחשב‪,‬‬
‫לא כי הם באמת רוצים לעשות את‬
‫הדרך הנדרשת כדי לנהל בצורה‬
‫מוצלחת‪ .‬אחרי הרצון באה העבודה‬
‫הקשה‪ ,‬לבדוק כל יום מה אתה יכול‬
‫לעשות טוב יותר‪ .‬המודעות היא חצי‬
‫הדרך והחצי השני זה להחליט שאתה‬
‫רוצה באופן תמידי להשתפר ולעשות‬
‫מה שצריך כדי להיות מנהל טוב ובן‬
‫אדם טוב יותר"‬
‫צילום‪ :‬מוטי קמחי‬
‫שנתיים אחרי‬
‫במה תורמים לכך הלימודים?‬
‫"לימודי התואר השני משלימים את‬
‫ההכשרה הפורמאלית של המנהל‬
‫בהקניית כלים ומודלים מעשיים‬
‫לניהול ולהתמודדות עם מצבים‬
‫משתנים ומורכבים‪ ,‬ותורמים בהרחבת‬
‫האופקים ובראייה הכוללת"‪.‬‬
‫יעל ג'רסי‬
‫שותפה במחלקה‬
‫המקצועית של משרד‬
‫רואי חשבון ‪PwC Israel‬‬
‫כ‬
‫שותפה במחלקה המקצועית של‬
‫משרד רואי חשבון ‪,PwC Israel‬‬
‫אחראית יעל ג'רסי בין היתר על‬
‫מתן ייעוץ חשבונאי מקצועי‬
‫ללקוחות המשרד‪ ,‬סקירת דוחות‬
‫כספיים ותשקיפים לפני פרסומם‬
‫והגשתם לרשויות‪ ,‬והנחלת הידע‬
‫המקצועי לשותפים‪ ,‬לעובדי המשרד‬
‫וללקוחותיו‪ .‬היא מרצה בכירה‬
‫בפקולטה לניהול של אוניברסיטת‬
‫תל אביב‪ ,‬בחוג לחשבונאות‪.‬‬
‫ג'רסי בת ‪ ,38‬היא בוגרת תואר ראשון‬
‫בחשבונאות וכלכלה בהצטיינות‪ ,‬ותואר‬
‫שני במנהל עסקים בהצטיינות‪ ,‬עם‬
‫התמחות ראשית במימון ומשנית‬
‫בשיווק‪ ,‬שניהם בפקולטה לניהול‬
‫של אוניברסיטת תל אביב‪ .‬בסיום‬
‫לימודי התואר הראשון הצטרפה‬
‫כמתמחה למחלקה המקצועית של‬
‫‪ .PwC Israel‬תוך שלוש שנים מונתה‬
‫למנהלת במחלקה המקצועית‪ ,‬ולאחר‬
‫שנתיים נוספות קודמה לעמדת מנהלת‬
‫בכירה‪ .‬עבדה בפירמה באנגליה ולאחר‬
‫מכן מונתה לתפקידה הנוכחי‪.‬‬
‫¸∂≤˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫יעל ג'רסי‪:‬‬
‫על המנהל‬
‫להציב מטרות‬
‫ויעדים ניהוליים‬
‫ומקצועיים בכל‬
‫שלב בקריירה‪ ,‬תוך‬
‫שאיפה למצוינות‬
‫בכל תפקיד אותו‬
‫הוא מבצע‪.‬‬
‫במקביל עליו לבחון‬
‫את הדרך לטווח‬
‫הארוך תוך הפגנת‬
‫התמדה‪ ,‬גמישות‪,‬‬
‫סבלנות וסובלנות‬
‫איך הופכים ממנהל מבטיח‬
‫למנהל מקיים?‬
‫"עליו להציב מטרות ויעדים ניהוליים‬
‫ומקצועיים בכל שלב בקריירה‪ ,‬תוך‬
‫שאיפה למצוינות בכל תפקיד אותו‬
‫הוא מבצע‪ .‬במקביל עליו לבחון‬
‫את הדרך לטווח הארוך תוך הפגנת‬
‫התמדה‪ ,‬גמישות‪ ,‬סבלנות וסובלנות‪.‬‬
‫יש חשיבות רבה להזדהות של המנהל‬
‫עם הארגון שבתוכו הוא פועל ושאותו‬
‫הוא מייצג‪ .‬עליו לאהוב את התפקיד‬
‫ואת העבודה שהוא עושה‪ ,‬ולשדר‬
‫את זה גם לעובדים על מנת להוביל‬
‫ולהניע אותם‪ .‬על המנהל להבין היטב‬
‫את הסביבה בה הוא פועל‪ ,‬על כל‬
‫מרכיביה‪ .‬זה כולל היכרות עם מטרות‬
‫הארגון‪ ,‬עם ההנהלה‪ ,‬עם העובדים‬
‫ועם הלקוחות"‪.‬‬
‫פילוסופיה ניהולית‬
‫"אני מייחסת חשיבות עצומה‬
‫לעבודת צוות טובה‪ ,‬לסיעור מוחות‬
‫ולשיתוף פעולה מלא עם כל הגורמים‬
‫הרלוונטיים‪ .‬דרושה יכולת ופתיחות‬
‫להקשיב‪ ,‬ללמוד וללמד‪ ,‬להאציל‬
‫סמכויות ולתת אמון מלא באנשי הצוות‬
‫שלך‪ .‬גמישות ופתיחות מחשבתית לצד‬
‫הובלת הצוות ומתן דוגמה אישית הם‬
‫דבר הכרחי‪ .‬מדובר על יחסים בין אדם‬
‫לחברו‪ ,‬והאווירה המשפחתית הקרובה‬
‫אצלנו במחלקה המקצועית תורמת‬
‫רבות‪ ,‬מניסיוני‪ ,‬לביצועים הטובים‪,‬‬
‫ליצירתיות ולהשקעה המרובה של‬
‫העובדים ושלנו כמחלקה וכמשרד‪.‬‬
‫תכונות נוספות שחשובות מאוד‬
‫למנהל הן יושר‪ ,‬שקיפות‪ ,‬תקשורת‬
‫וראייה רחבה"‪.‬‬
‫תכונות ניהוליות מולדות‬
‫ותכונות נרכשות‬
‫"מצד אחד גדלתי בבית שבו אבא‪ ,‬יוסי‬
‫ג'רסי‪ ,‬שהיה ועודנו מנהל בכיר ומוביל‬
‫בחברות ובארגונים רבים ומגוונים‬
‫במשך עשרות שנים‪ ,‬הטמיע בי והקנה‬
‫לי בדרכו הייחודית כלים ניהוליים‬
‫בתחומים שונים‪ .‬עם הצטרפותי‬
‫ל‪ PwC Israel-‬היה לי העונג להתפתח‬
‫ולצמוח בהנחייתו של ראש המחלקה‬
‫המקצועית‪ ,‬משה פרץ‪ .‬יש לי הערכה‬
‫מקצועית ואישית רבה כלפיו‪ ,‬וממנו‬
‫רכשתי גם גישה ומחשבה מקצועית‬
‫וגם כלים ניהוליים רבים"‬
‫אריק פרישמן‬
‫ראש ענף תכנון‪,‬‬
‫תקצוב ומידע ניהולי‬
‫בבנק דיסקונט‬
‫ע‬
‫נף תכנון‪ ,‬תקצוב ומידע ניהולי‬
‫בבנק דיסקונט‪ ,‬בראשו עומד‬
‫אריק פרישמן‪ ,‬הינו חלק מחטיבת‬
‫אסטרטגיה‪ ,‬שיווק ושירות‪ .‬במסגרת‬
‫התפקיד אחראי פרישמן על תכניות‬
‫העבודה ותקציב הבנק ועל מכלול‬
‫ההיבטים הקשורים במידע הניהולי‬
‫ שפה‪ ,‬מתודולוגיה‪ ,‬מערכות מידע‬‫ניהולי ואנליזה‪.‬‬
‫בן ‪ ,37‬נשוי ואב לשניים‪ ,‬גר בתל‬
‫אביב‪ ,‬פרישמן הוא בעל תואר ראשון‬
‫בחשבונאות וכלכלה מהאוניברסיטה‬
‫העברית ו‪) MBA-‬התמחות בניהול‬
‫פיננסי( מאוניברסיטת תל אביב‪ .‬הוא‬
‫שימש בעבר כיועץ במחלקה‬
‫הכלכלית של משרד רו"ח ליובושיץ‬
‫קסירר‪/‬ארתור אנדרסן בישראל;‬
‫עוזר בכיר למנכ"ל משרד האוצר‬
‫)ד"ר יוסי בכר ואחריו ירום אריאב(;‬
‫שותף במשרד ד"ר יוסי בכר ייעוץ‬
‫עסקי וייזום השקעות בע"מ; ראש‬
‫המטה של יו"ר דירקטוריון קבוצת‬
‫דיסקונט; והחל מאוגוסט ‪ 2011‬משמש‬
‫בתפקידו הנוכחי‪.‬‬
‫איך הופכים ממנהל מבטיח‬
‫למנהל מקיים?‬
‫"הפקטור המרכזי והתנאי ההכרחי‬
‫להצליח ולא רק להבטיח הם האנשים‪.‬‬
‫יש המון מנהלים‪ ,‬אבל מה שמבחין את‬
‫המקיימים מהמבטיחים היא היכולת‬
‫לבנות ולתחזק צוות נכון ואיכותי של‬
‫אנשים‪ .‬נכון מבחינת כישורים‪ ,‬מבחינת‬
‫התאמה בין הכישורים למשימות‬
‫ומבחינת יכולת לעבוד כצוות‪ ,‬בעל‬
‫זהות אינטרסים ואמונה משותפת‬
‫בדרך"‪.‬‬
‫במה תורמים לכך הלימודים?‬
‫"התואר השני הוא הזדמנות לפגוש‬
‫אנשים ממגוון רחב של מקומות ותחומי‬
‫עיסוק ‪ -‬היי‪-‬טק‪ ,‬פארמה‪ ,‬מגזר ציבורי‪,‬‬
‫מוסדות פיננסיים ועוד‪ .‬המפגש הזה‪,‬‬
‫וההיכרויות שנובעות ממנו‪ ,‬מחדדים‬
‫מאד את ההבנה שאתגרי המנהל הם‬
‫חוצי תחומים ובלתי תלויים בתחום‬
‫העיסוק השוטף של החברה‪ .‬הבנה‬
‫זו‪ ,‬לצד לימודים הנוגעים במגוון‬
‫רחב של תחומים )התנהגות ארגונית‪,‬‬
‫אסטרטגיה‪ ,‬שיווק(‪ ,‬תורמים תרומה‬
‫לא מבוטלת לעיצוב אדם כמנהל"‪.‬‬
‫פילוסופיה ניהולית‬
‫"מנהל לעולם יהיה טוב כמצרף‬
‫האנשים שעובדים אתו‪ .‬לפיכך‪,‬‬
‫האתגר הניהולי העיקרי הוא לבחור‬
‫את האנשים המתאימים למשימות‬
‫המתאימות ולהניע אותם לעשייה‬
‫דרך שיתוף אמיתי ורציף במטרות‬
‫אריק פרישמן‪:‬‬
‫הפקטור המרכזי‬
‫והתנאי ההכרחי‬
‫להצליח ולא‬
‫רק להבטיח הם‬
‫האנשים‪ .‬יש‬
‫המון מנהלים‪,‬‬
‫אבל מה שמבחין‬
‫את המקיימים‬
‫מהמבטיחים היא‬
‫היכולת לבנות‬
‫ולתחזק צוות‬
‫נכון ואיכותי‬
‫של אנשים‪ .‬נכון‬
‫מבחינת כישורים‪,‬‬
‫מבחינת התאמה‬
‫בין הכישורים‬
‫למשימות ומבחינת‬
‫יכולת לעבוד‬
‫כצוות‪ ,‬בעל זהות‬
‫אינטרסים ואמונה‬
‫משותפת בדרך‬
‫ובדרך‪ .‬ככזה‪ ,‬מנהל מקיים מחויב‬
‫ברגישות כלפי העובדים שלו‪,‬‬
‫בשיתוף מתמיד ובהקשבה כנה מתוך‬
‫הבנה שהעובדים לעולם יידעו יותר‬
‫ממנו‪ ,‬כל אחד בתחומו‪ .‬תפקידו של‬
‫המנהל‪ ,‬במיוחד מנהל של מנהלים‪,‬‬
‫הוא לעזור לעובדיו להצליח ‪ -‬למקד‬
‫אותם במשימות הנכונות‪ ,‬להדגיש‬
‫את העיקר על חשבון התפל ולסייע‬
‫בפירוק של בעיות‪/‬אתגרים גדולים‬
‫למשימות קטנות ו"נהילות"‪ .‬מנהל‬
‫מקיים‪ ,‬בעיקר בארגון גדול‪ ,‬יסכוך על‬
‫עובדיו מפני הבירוקרטיה הארגונית‪,‬‬
‫יסיר מכשולים מדרכם וישדר עמידות‬
‫בלחץ‪ ,‬במטרה לאפשר לעובדיו כר‬
‫פורה ונוח לעשיה"‪.‬‬
‫תכונות ניהוליות מולדות‬
‫ותכונות נרכשות‬
‫"היחס לאנשים‪ ,‬היכולת להקשיב‪,‬‬
‫לשתף ולהניע‪ ,‬הן תכונות מולדות‪,‬‬
‫המתחדדות עם הזמן‪ .‬התכונות‬
‫הנרכשות‪ ,‬להן תרמו גם הלימודים‬
‫וגם ההתנסויות בשוק העבודה‪ ,‬הן‬
‫המולטי‪-‬דיסציפלינריות הנדרשת‬
‫ממנהל‪ ,‬היכולת לזהות ולהפריד‬
‫עיקר מתפל והחשיבות של פתרון‬
‫ישים שבמרבית המקרים עדיף על‬
‫פתרון נכון‪ ,‬אבל תיאורטי"‬
‫‪˛≤∑¸ ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫דעה‬
‫פרופ' משה צבירן‬
‫תגמול בכירים‬
‫וממשל תאגידי‬
‫נושא תגמול הבכירים עולה‬
‫לכותרות חדשות לבקרים‪.‬‬
‫מהי המסגרת לתגמול בכירים‪,‬‬
‫מה אמורים להיות הקריטריונים‬
‫לקביעת חבילת התגמול‬
‫ואיך פותרים‬
‫את הדילמה‬
‫בשנים האחרונות חוזר שכר‬
‫הבכירים לכותרות שוב ושוב‬
‫כאשר מדי שנה מתעורר שיח‬
‫ציבורי בנושא‪ ,‬בעיקר בתקופה בה‬
‫מתפרסמים הדוחות הכספיים של‬
‫החברות הציבוריות‪ .‬רמות התגמול‬
‫הגבוהות של בכירי החברות הציבוריות‬
‫הביאו את הרשויות והרגולטורים‬
‫להידרש לנושא‪ ,‬במטרה להפוך אותו‬
‫ליותר רציונאלי ולבחון באם נדרשת‬
‫הגבלה סטטוטורית‪ .‬מעורבות זו באה‬
‫לידי ביטוי‪ ,‬בין השאר‪ ,‬בהקמת ועדת‬
‫נאמן ותיקון ‪ 16‬לחוק החברות‪.‬‬
‫לפני שנכנסים לדיון לגבי המסגרת‬
‫לתגמול בכירים והקריטריונים לקביעת‬
‫חבילת התגמול שלהם‪ ,‬ראוי שנידרש‬
‫לסוגיה האם השיח הציבורי בנושא‬
‫מצדיק את הגבלת שכר הבכירים או‬
‫התערבות בו‪ .‬התשובה אינה חדה‬
‫וברורה ומתייחסת למספר רבדים‪.‬‬
‫ראשית‪ ,‬ראוי לזכור שישראל נמצאת‬
‫במצב ייחודי בו חלק הארי של החברות‬
‫הציבוריות נשלט על ידי בעל שליטה או‬
‫דבוקת שליטה‪ .‬בהתאם לכך מושתת‬
‫הצוות הניהולי בחברות אלו על בעלי‬
‫השליטה עצמם או‪ ,‬לחילופין‪ ,‬על‬
‫מנהלים שכירים שמונו על ידם‪.‬‬
‫בחברות המנוהלות ע"י בעלי השליטה‬
‫עצמם מדובר לא אחת באותם היזמים‬
‫שהקימו את החברות ולאחר הנפקתן‬
‫¸∏≤˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫ממשיכים לנהלן‪ .‬במקרה‬
‫זה מתעוררת השאלה‪ ,‬מה‬
‫צריך להיות גמולם‪ ,‬במיוחד לאור‬
‫העובדה שהם יכולים לקבל ממילא‬
‫חלק נכבד מהכנסות החברה כדיבידנד‪,‬‬
‫ואילו רמות שכר גבוהות‪ ,‬המהוות‬
‫לעיתים חלק משמעותי מרווחי החברה‪,‬‬
‫עלולות להתפס כדיבידנד מפלה‪.‬‬
‫לאור תיקון ‪16‬‬
‫לחוק החברות אנו‬
‫רואים כבר יותר‬
‫ויותר תהליכים‬
‫מובנים וסדורים‬
‫לבחינה של רמות‬
‫התגמול לבכירים‪,‬‬
‫כאשר הדירקטוריון‬
‫נדרש לדון בשאלה‬
‫ולהחליט אם השכר‬
‫סביר וראוי‪ ,‬הן לאור‬
‫היקף תפקידם‬
‫של המנהלים‪ ,‬הן‬
‫בהתאם למקובל‬
‫בחברות דומות‬
‫וכמובן תוך לקיחה‬
‫בחשבון של ביצועי‬
‫החברה ורווחיותה‬
‫בחברות האחרות מועבר שרביט הניהול‬
‫למנהלים שכירים שאמורים להוביל‬
‫את החברה להצלחה‪ .‬וכך מתעורר‬
‫בעצם קשר בין הון לכישרון ‪ -‬הבעלים‬
‫מחפשים יכולות ניהוליות גבוהות‬
‫לחברות שבבעלותם ובהקשר זה‬
‫הם מוצאים כי ראוי לשלם למנהלים‪,‬‬
‫שלוקחים על צווארם את האחריות‬
‫לניהול החברה ולהשבחת ערכה‪ ,‬שכר‬
‫גבוה‪ ,‬שלכאורה משקף את כישוריהם‬
‫ורמת האחריות המוטלת על כתפיהם‪,‬‬
‫מבלי להיכנס לשאלה מהו שכר זה‪.‬‬
‫בשני המקרים‪ ,‬מתגלגלת הסוגיה‬
‫לפתחו של דירקטוריון החברה שאמור‬
‫להחליט בסופו של דבר על התגמול‬
‫הראוי‪ .‬התיקונים האחרונים לחקיקה‬
‫העצימו את כוחו של הדירקטוריון‪ ,‬כמו‬
‫גם את כוחה של האסיפה הכללית‬
‫)ובמיוחד בעלי מניות המיעוט(‪,‬‬
‫להשפיע ולקבוע את תגמול הבכירים‪.‬‬
‫לאור תיקון ‪ 16‬לחוק החברות אנו‬
‫רואים כבר יותר ויותר תהליכים מובנים‬
‫וסדורים לבחינה של רמות התגמול‬
‫לבכירים‪ ,‬כאשר הדירקטוריון נדרש‬
‫לדון בשאלה ולהחליט אם השכר‬
‫סביר וראוי‪ ,‬הן לאור היקף תפקידם‬
‫של המנהלים‪ ,‬הן בהתאם למקובל‬
‫בחברות דומות וכמובן תוך לקיחה‬
‫בחשבון של ביצועי החברה ורווחיותה‪.‬‬
‫הציפיה של בעלי המניות היא‬
‫שהחברה תיצור מנגנונים נכונים‬
‫שעל פיהם יתוגמלו מנהלים על‬
‫כשרונם והישגיהם‪ .‬דבר זה מצריך‬
‫בניה מתודולוגית של חבילת תגמול‬
‫המושתתת על שלושה רבדים עיקריים‪:‬‬
‫הרובד הראשון מושתת על השכר‬
‫החודשי המשקף את רמת התגמול‬
‫הקבועה של המנהל הבכיר‪ ,‬כאשר‬
‫השכר אמור לתגמל את המנהל‬
‫על השקעת מאמץ וכישרון בקידום‬
‫ענייני החברה ברמה השוטפת‪ .‬הרובד‬
‫השני נועד לחבר את ביצועי המנהלים‬
‫לביצועי החברה בזמן הקצר כאשר‬
‫המנגנון הנפוץ הינו בונוס שנתי תלוי‬
‫ביצועים‪ .‬הרובד השלישי קושר את‬
‫תגמול הבכירים להשבחת ערך החברה‪,‬‬
‫באמצעות הענקת מכשירים הוניים‬
‫כגון אופציות‪ ,‬מניות חסומות‪ ,‬מניות‬
‫פנטום וכו'‪ .‬לתגמול ההוני יש ערך‬
‫כלכלי תיאורטי ביום הענקתו אך‬
‫בפועל הוא מקבל ביטוי כלכלי מוחשי‬
‫רק בתום תקופת ההבשלה ומותנה‬
‫בעליית ערך המניה לאורך הזמן‪.‬‬
‫נושא תגמול הבכירים אינו ייחודי‬
‫לישראל ונמצא בשיח הציבורי גם‬
‫בארה"ב ובאירופה‪ .‬בכל המדינות‬
‫העוסקות בנושא עלה הצורך‬
‫ברציונליזציה של התהליך ובאכיפת‬
‫כללי ממשל תאגידי תקין תוך‬
‫חיזוק כוחם של הדירקטוריון‪ ,‬ועדת‬
‫הביקורת והאסיפה הכללית בקביעת‬
‫שכר הבכירים‪ .‬גם אצלנו כבר נראים‬
‫ניצנים ראשונים לתהליכים כאלה‬
‫והצפי הוא שיישום התהליכים ישדרג‬
‫את מערכי התגמול של בכירי החברות‬
‫באופן שיקשור טוב יותר את תגמולם‬
‫לביצועי החברות‬
‫הכותב הוא סגן דקאן הפקולטה לניהול‪,‬‬
‫אוניברסיטת תל‪-‬אביב ומשמש כיועץ בכיר‬
‫לתגמול בכירים לחברות פרטיות וציבוריות‬
‫סיפורי ניהול‬
‫נהנים משני העולמות‬
‫מחקר‬
‫ד"ר כרמית תדמור‬
‫בבניין‬
‫הנגב‪...‬‬
‫לאחר שרות רב שנים בצה"ל עסק חזי משיטה‬
‫בניהול עמותת אור ירוק ומטה המאבק‬
‫לשחרור גלעד שליט‪ .‬היום הוא משמש כראש‬
‫מנהלת מעבר צה"ל לנגב במשרד הביטחון‬
‫שחר בן‪-‬פורת‬
‫ב‬
‫אחד האנשים העוסקים במעבר צה"ל‬
‫לנגב הוא תא"ל )במיל‪ (.‬חזי משיטה‪,‬‬
‫בן ‪ 56‬מזכרון יעקב‪ ,‬נשוי פלוס שני‬
‫ילדים‪ .‬משיטה עומד בראש מנהלת‬
‫מעבר צה"ל לנגב במשרד הביטחון‪.‬‬
‫עם צוות של כ‪ 10-‬עובדים הוא אחראי‬
‫על קידום יצירת התשתיות האזרחיות‬
‫והלאומיות‪ ,‬מתן מענה לבסיסים‬
‫ומשפחות אנשי הקבע העתידות לעבור‬
‫דרומה ותאום בין הגורמים השונים‬
‫ בטחוניים‪ ,‬ממשלתיים ופרטיים ‪-‬‬‫במהלך המורכב הזה‪.‬‬
‫¸∞≥˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫צילום‪ :‬יובל טבול‬
‫ימים אלו מתחיל השלב השני‬
‫במעבר הגדול של בסיסי צה"ל‬
‫מאזור המרכז לנגב‪ .‬השלב הראשון‬
‫החל בשנת ‪ 2008‬עם המעבר של‬
‫בח"א ‪ 27‬אל בסיס נבטים החדש‬
‫בנגב‪ .‬בימים אלו מתחילה ההקמה‬
‫של בסיס קרית ההדרכה בצומת הנגב‪,‬‬
‫שיסתיים בקיץ ‪ .2015‬עד שנת ‪2020‬‬
‫צפוי להסתיים פרויקט התשתית‬
‫הגדול ביותר בתולדות המדינה‪,‬‬
‫במסגרתו יעברו לדרום גם בסיסי‬
‫מודיעין ואגף התקשוב‪ ,‬בהשקעה של‬
‫‪ 25‬מיליארד שקל בהקמת הבסיסים‬
‫החדשים ועוד מיליארדים רבים‬
‫בבניית התשתיות‪ .‬הדבר יחולל שינוי‬
‫מהותי‪ ,‬לא רק בחייהם של כ‪ 30-‬אלף‬
‫לובשי המדים העוברים לשרת בנגב‪,‬‬
‫אלא גם בחיים בנגב ובמדינה כולה‪.‬‬
‫מבחינת היכולת‬
‫לתת גיבוי‪ ,‬תמיכה‪,‬‬
‫מרחב עצמאות‬
‫ואחריות לכפיפים‪,‬‬
‫הניהול באזרחות‬
‫דומה לזה שבצבא‪.‬‬
‫אלא שבצבא‬
‫אנחנו מפקדים‪,‬‬
‫לא מנהלים‪,‬‬
‫והמשמעויות הן‬
‫אחרות‪ ,‬ההחלטות‬
‫מתקבלות בזמן‬
‫קצר יותר ובאופן‬
‫פחות שיתופי‬
‫"ההערכה שלי היא שמשפחות רבות‬
‫מקרב אנשי הקבע ישתכנו בנגב כבר‬
‫בשנים הראשונות למעבר‪ ,‬מאחר‬
‫ומדובר בשני בסיסים של אנשי קבע‬
‫העושים שירות צבאי ארוך באותו‬
‫המקום‪ .‬בראייה של המדינה‪ ,‬אני מאמין‬
‫שבדור הבא‪ ,‬הבסיסים האלה יהיו דבר‬
‫טבעי בנגב‪ .‬האוכלוסייה בנגב תגדל‬
‫בצורה משמעותית בעשורים הקרובים‪.‬‬
‫מרבית אנשי הקבע שישרתו בבסיסים‬
‫האלה‪ ,‬יתגוררו בסמוך או באזור בו‬
‫הם נטועים‪ .‬למרות ההשקעה הגדולה‬
‫הנדרשת‪ ,‬בעשייה נכונה יקבלו המדינה‬
‫והאזור את ההחזר הכלכלי והחברתי‬
‫בריבית דריבית‪ .‬התרומה של הפרויקט‬
‫ברמה הלאומית‪ ,‬האזורית והצבאית‬
‫היא תועלת רבה לדורות הבאים"‪.‬‬
‫משיטה שירת במשך ‪ 30‬שנה בצה"ל‪.‬‬
‫בתפקידיו האחרונים הוא שימש‬
‫כמפקד שייטת הסטילים וכראש‬
‫המודיעין בחיל הים‪ ,‬בדרגת תת אלוף‪.‬‬
‫לאחר השחרור הוא שימש כמנכ"ל‬
‫עמותת 'אור ירוק' בשנים ‪,2004-8‬‬
‫ובשנים ‪ 2008-9‬שימש כראש מטה‬
‫משפחת שליט לשחרור גלעד שליט‪.‬‬
‫לתפקידו הנוכחי הוא נכנס בקיץ ‪.2009‬‬
‫הוא בעל תואר ‪ EMBA‬מהפקולטה‬
‫לניהול באוניברסיטת תל אביב‪ .‬על‬
‫הלימודים‪ ,‬אותם סיים בשנת ‪,2003‬‬
‫הוא אומר כי "הם פתחו לי עולם‬
‫שלא הכרתי בתחום האזרחי ושער‬
‫לעולם העסקי אחרי ‪ 30‬שנות שירות‬
‫בצבא‪ .‬הכלים שקיבלתי מתכנית‬
‫הלימודים משמשים אותי מאז בכל‬
‫תפקידי באזרחות ובמיוחד במנהלת‬
‫המעבר לנגב"‪.‬‬
‫מחקר חדש‬
‫מראה כי אלה הלומדים‬
‫לאמץ הן את תרבות המקור‬
‫שלהם והן את תרבות המדינה‬
‫בה הם מתגוררים חווים‬
‫הצלחה גדולה יותר‬
‫מה ההבדל בין פיקוד בצבא‬
‫לניהול באזרחות?‬
‫"מבחינת היכולת לתת גיבוי‪ ,‬תמיכה‪,‬‬
‫מרחב עצמאות ואחריות לכפיפים‪,‬‬
‫הניהול באזרחות דומה לזה שבצבא‪.‬‬
‫אלא שבצבא אנחנו מפקדים‪ ,‬לא‬
‫מנהלים‪ ,‬והמשמעויות הן אחרות‪,‬‬
‫ההחלטות מתקבלות בזמן קצר יותר‬
‫ובאופן פחות שיתופי‪ .‬הדבר מתאפשר‬
‫כיוון שהמפקד בצבא צומח מלמטה‪,‬‬
‫עובר דרך שרשרת התפקידים ורוכש‬
‫בהם ניסיון‪ .‬בצבא למדתי להיות‬
‫מקצועי‪ ,‬לקחת אחריות ולעשות כל‬
‫משימה בשלמות‪ .‬בניהול האזרחי אני‬
‫עוסק בקשת רחבה מאוד של נושאים‬
‫ובממשקים לגורמים אזרחיים רבים‬
‫בתחומים שבהם אין למנהל בהכרח‬
‫ידע מעמיק קודם"‪.‬‬
‫מה חשוב להצלחתו של מנהל?‬
‫"היכולת לגייס את האנשים וממשקי‬
‫העבודה להשגת המטרה‪ ,‬ביזור‬
‫אחריות וסמכות לממונים בשכבות‬
‫השונות‪ ,‬בתחומים השונים‪ ,‬תוך כדי‬
‫דגימה ובקרה‪ .‬נתינת מרחב פעילות‬
‫ועצמאות לעובדים‪ ,‬ומלוא הגיבוי‬
‫לבצע את תפקידם בתחומים עליהם‬
‫הם אחראיים"‪.‬‬
‫מה מושך אותך בתפקיד‬
‫הנוכחי?‬
‫"מדובר בהזדמנות לממש את הערכים‬
‫עליהם גדלתי ‪ -‬ציונות ובניין הארץ ‪-‬‬
‫לצד מימוש יכולות ניהוליות"‬
‫האם מגורים בחו"ל מהווים‬
‫השקעה בטוחה בהגברת‬
‫ההצלחה היצירתית והמקצועית‬
‫של האדם‪ ,‬כפי שרבים נוטים לחשוב?‬
‫מחקר חדש מבית הספר למנהל עסקים‬
‫על שם רקנאטי באוניברסיטת תל אביב‬
‫מצביע על כך שהתשובה אינה פשוט‬
‫"כן" או "לא"‪.‬‬
‫המחקר מראה כי עצם המגורים‬
‫בחו"ל לא בהכרח תורם להגברת‬
‫היצירתיות או להצלחה המקצועית‪.‬‬
‫למעשה‪ ,‬פירותיה של החשיפה‬
‫לארץ זרה תלויים ביכולתו של‬
‫האדם לשלב בין התרבות החדשה‬
‫לבין זו הישנה‪ .‬לנטייה להזדהות‬
‫עם תרבותה של הארץ המארחת בו‬
‫בזמן שהאדם שומר על הזדהותו עם‬
‫תרבות המוצא שלו‪ ,‬קוראים המחברים‬
‫הזדהות דו‪-‬תרבותית‪ .‬המחקר נערך‬
‫על ידי כרמית תדמור מהפקולטה‬
‫לניהול באוניברסיטת תל‪-‬אביב‪,‬‬
‫אדם גלינסקי מבית הספר לניהול‬
‫קלוג שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן‪,‬‬
‫ו‪-‬וויליאם מאדוקס מאינסיאד‪.‬‬
‫"היכולת להזדהות בו‪-‬זמנית עם‬
‫התרבות המארחת ועם תרבות‬
‫המוצא‪ ,‬והיכולת לחשיבה מורכבת‬
‫שמתפתחת כתוצאה מכך‪ ,‬מהוות ככל‬
‫הנראה את המפתח לתרגום החוויה‬
‫הזרה בחו"ל לארגז כלים ממשי אשר‬
‫יעצים את יכולותיו היצירתיות וכישוריו‬
‫המקצועיים של האדם לרמה הגבוהה‬
‫ביותר"‪ ,‬כותבים המחברים‪.‬‬
‫מניע מרכזי להגברת היצירתיות‬
‫וההצלחה המקצועית הוא "מורכבות‬
‫אינטגרטיבית"‪ .‬נטייה זו לעיבוד מידע‬
‫קשורה ליכולתו ולנכונותו של האדם‬
‫להכיר בלגיטימיות של פרספקטיבות‬
‫מתחרות לגבי נושא מסוים והיכולת‬
‫ליצור קישורים תפישתיים בין‬
‫פרספקטיבות אלו‪ .‬החוקרים מצאו‬
‫כי ההזדהות הדו‪-‬תרבותית בזמן‬
‫המגורים בחו"ל הייתה הגורם המכריע‬
‫להתפתחות יכולת זו‪.‬‬
‫היכולת להזדהות‬
‫בו‪-‬זמנית עם‬
‫התרבות המארחת‬
‫ועם תרבות‬
‫המוצא‪ ,‬והיכולת‬
‫לחשיבה מורכבת‬
‫שמתפתחת‬
‫כתוצאה מכך‪,‬‬
‫מהוות ככל הנראה‬
‫את המפתח‬
‫לתרגום החוויה‬
‫הזרה בחו"ל לארגז‬
‫כלים ממשי אשר‬
‫יעצים את יכולותיו‬
‫היצירתיות וכישוריו‬
‫המקצועיים של‬
‫האדם לרמה‬
‫הגבוהה ביותר‬
‫"למרות שמגורים בחו"ל יכולים לסייע‬
‫לשיפור יכולות יצירתיות‪ ,‬לעומת מי‬
‫שלא גרו בחו"ל‪ ,‬לא כל אלה שחיו‬
‫בחו"ל יפיקו יתרונות אלה באופן זהה‪.‬‬
‫מסתבר שרק האנשים שמסוגלים‬
‫לשמור על קשר למורשת התרבותית‬
‫המקורית שלהם בו בעת שהם מאמצים‬
‫לחיקם את התרבות המארחת החדשה‪,‬‬
‫יוכלו לפתח את הרמות הנדרשות של‬
‫מורכבות אינטגרטיבית‪ ,‬שיובילו בסופו‬
‫של דבר להגברת היצירתיות וההצלחה‬
‫המקצועית"‪ ,‬אומרת מובילת המחקר‪,‬‬
‫כרמית תדמור‪.‬‬
‫"המחקר מדגיש את הרעיון כי אין‬
‫זו החשיפה גרידא לתרבויות אחרות‪,‬‬
‫שמדרבנת התפתחות יצירתית‪,‬‬
‫אלא נדרש שהאדם יערוך חיבורים‬
‫פסיכולוגים בין התרבויות השונות"‪,‬‬
‫מציין אדם גלינסקי‪.‬‬
‫תדמור‪ ,‬גלינסקי ומאדוקס ערכו‬
‫שלושה ניסויים כדי לקבוע את מידת‬
‫ההשפעה של הזדהות דו‪-‬תרבותית‬
‫בזמן המגורים בחו"ל‪ .‬בניסוי הראשון‬
‫והשני‪ ,‬החוקרים בחנו את רמות‬
‫היצירתיות והחדשנות בקרב תלמידי‬
‫‪ MBA‬שחיו בחו"ל‪ ,‬באמצעות משימות‬
‫של פתרון בעיות ומטלות בכתב‪ .‬בין‬
‫השאר‪ ,‬התבקשו המשתתפים לבצע‬
‫משימת יצירתיות קלאסית של כתיבת‬
‫לל ֵבנָ ה‬
‫כמה שיותר שימושים יצירתיים ְ‬
‫במשך שתי דקות‪ ,‬וכן לאמוד את מספר‬
‫העסקים‪ ,‬המוצרים והתהליכים שיצרו‬
‫במהלך חייהם המקצועיים‪.‬‬
‫תדמור ושותפיה למחקר מצאו כי‬
‫משתתפים אשר גילו הזדהות דו‪-‬‬
‫תרבותית הראו באופן עקבי רמה גבוהה‬
‫יותר של רהיטות‪ ,‬גמישות וחדשנות‬
‫במשימת השימושים היצירתיים‬
‫ופיתחו יותר חידושים בעבודה‪ ,‬מאשר‬
‫משתתפים אשר הזדהו רק עם אחת‬
‫משתי התרבויות‪ -‬אך לא עם שתיהן‪.‬‬
‫בניסוי השלישי הרחיבו החוקרים‬
‫את ממצאיהם להצלחה מקצועית‪.‬‬
‫במסגרת הניסוי נבדקו ‪ 100‬אנשי‬
‫מקצוע ישראליים אשר עבדו בעיקר‬
‫בעמק הסיליקון‪ ,‬ונמצא כי בעלי‬
‫המקצוע שהיו דו‪ -‬תרבותיים השיגו‬
‫שיעור גבוה יותר של קידומים וכן‬
‫מוניטין ניהולי חיובי יותר‪ .‬חשוב‬
‫לציין כי בכל שלושת הניסויים מצאו‬
‫החוקרים כי הזדהות דו‪-‬תרבותית גרמה‬
‫להעלאת המורכבות האינטגרטיבית‪,‬‬
‫וזה מה שהוביל להגברת היצירתיות‬
‫וההצלחה המקצועית‪.‬‬
‫"המגורים בחו"ל מעניקים לאנשים‬
‫הזדמנות להגביר את מידת היצירתיות‬
‫והמורכבות האינטגרטיבית שלהם‪ ,‬אך‬
‫נדמה כי אימוץ הגישה הדו‪-‬תרבותית‬
‫היא הפתח ליצירת שינויים קוגניטיביים‬
‫ארוכי‪-‬טווח ויתרונות פסיכולוגיים‬
‫מתמשכים"‪ ,‬כתבו המחברים‪" .‬נראה‪,‬‬
‫אם כן כי למרות שיש ערך למגורים‬
‫בחו"ל‪ ,‬הדרך בה ניגש האדם לחוויה‬
‫היא שתקבע את גובה הערך"‪.‬‬
‫המחקר "להשיג את המירב ממגורים‬
‫בחו"ל‪ :‬דו‪-‬תרבותיות ומורכבות‬
‫אינטגרטיבית כגורמי מפתח בהגברת‬
‫ההצלחה היצירתית והמקצועית"‬
‫יפורסם בקרוב בירחון ‪Journal of‬‬
‫‪Personality and Social Psychology‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪˛≥±¸ ÌÈωÓ‬‬
‫≤‪≤∞±‬‬
‫‪≤∞±≤ÈÂÈ‬‬
‫‪ÈÂÈ‬‬
‫פנאי‬
‫סינגפור‬
‫האחרת‬
‫סינגפור היא ארץ‬
‫לא גדולה אך מרתקת‪.‬‬
‫‪ 3‬סטודנטים סינגפורים‬
‫לתואר שני‪ ,‬הלומדים‬
‫בפקולטה לניהול של‬
‫אוניברסיטת תל‪-‬אביב‬
‫במסגרת חילופי סטודנטים‪,‬‬
‫ממליצים למנהלים‬
‫הישראלים על כמה‬
‫מקומות‪/‬אתרים ייחודיים‬
‫ושווים במיוחד‬
‫לגלות את האי פולאו אובין‬
‫אלפרד פואי‪ ,‬סטודנט באוניברסיטה הלאומית של סינגפור‬
‫כ‬
‫די לחוות את סינגפור בסביבה כפרית יותר‪ ,‬אפשר לברוח אל‬
‫פולאו אובין‪ .‬האי‪ ,‬שממוקם צפונית‪-‬מזרחית ליבשת‪ ,‬הוא ביתם‬
‫של אחרוני הקמפונגים או הכפריים של סינגפור‪ ,‬ומציג את החיים‬
‫כפי שהיו לפני המרוץ המטורף של העיר‪-‬מדינה להפוך לעירונית‪.‬‬
‫כדי להגיע לאי‪ ,‬סע ברכבת ‪ (MRT) Mass Rapid Transit‬אל תחנת טאנה‬
‫מרה‪ ,‬ולאחר מכן עלה על אוטובוס ‪ 2‬אל תחנת האוטובוסים צ'אנגי‪ .‬משם‬
‫מדובר בהליכה קצרה אל מסוף המעבורת צ'אנגי פוינט‪ .‬לחלופין‪ ,‬סע במונית‬
‫ישירות אל מסוף המעבורת צ'אנגי פוינט‪ .‬האי נמצא במרחק ‪ 15‬דקות בסירה‬
‫והמעבורות פועלות מהזריחה ועד לשקיעה‪ ,‬מ‪ 6-‬בבוקר עד ‪ 8‬בערב בערך‪.‬‬
‫מבקרים יכולים להגיע לטיול של יום שלם ולשכור אופניים מהכפר הראשי‬
‫בסמוך למזח כדי לחקור את פולאו אובין‪ .‬דווש להנאתך בדרכים הכפריות‬
‫מתחת לעצי קוקוס המתנופפים ברוח‪ ,‬חקור שבילים מוצלים במטעי גומי‬
‫ישנים או בדוק את החופים המבודדים ושיחי המנגרוב המלבלבים‪ .‬פעילויות‬
‫פופולריות אחרות כוללות צפרות‪ ,‬דייג וצילומי טבע‪ .‬אם אתה נשאר ללינת‬
‫לילה‪ ,‬עקוב אחר המקומיים ותוכל להקים מחנה באתרי המחנאות השונים‬
‫או בחופים מסביב לאי‪.‬‬
‫אל תשכח לבקר בביצות צ'ק ג'אווה‪ ,‬הכוללות ‪ 6‬מערכות אקולוגיות שתלויות‬
‫אלה באלה‪ ,‬שהן יער גבעות החוף‪ ,‬יער המנגרובים‪ ,‬החוף הסלעי‪ ,‬חוף החול‬
‫והשרטון‪ ,‬עשב הים בלגונה ואבני האלמוגים‪ .‬כל אחת מהן כוללת שפע יצורים‬
‫חיים טבעיים‪ ,‬וניתן למצוא בה צמחים ובעלי חיים שונים‪.‬‬
‫פולאו אובין מציע שלווה הרחק מקצב החיים המהיר של היבשת‪ ,‬ומעניק‬
‫למבקרים הצצה לסינגפור שונה ביותר שלא רבים מכירים‬
‫¸≤≥˛‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫‪Timbre @ The Substation‬‬
‫בנתיב האוכל הטוב של סינגפור‬
‫פול צ'אנג‪ ,‬סטודנט באוניברסיטה הלאומית של סינגפור‬
‫קנת' לים‪ ,‬סטודנט באוניברסיטה הלאומית של סינגפור‬
‫ע‬
‫וף ואורז )צ'יקן רייס( הוא מנה ממוצא סיני שניתן למצוא כמעט בכל מקום באי‬
‫הקטן של סינגפור‪ .‬למעשה‪ ,‬היא דורגה במקום ה‪ 45-‬ברשימת ‪ 50‬המאכלים‬
‫הטעימים ביותר בעולם‪ 50) .‬המאכלים הטעימים ביותר בעולם של ‪.(CNN Go 2011‬‬
‫כדי לחוות באמת את הטעמים של סינגפור‪ ,‬פנה אל מרכז האוכל מקסוול‪,‬‬
‫שנמצא בפינת דרך מקסוול ודרך הגשר הדרומי‪ ,‬או צא להליכה קצרה מתחנת‬
‫‪ MRT‬טנג'ונג פאגאר ועורר את התיאבון שלך כשתספוג את אווירת האי‪ .‬כשתגיע‬
‫לשם‪ ,‬חפש את העוף ואורז של טיאן טיאן‪ ,‬שנמצא ליד מרכז האוכל במרכז‬
‫האי‪ .‬בשר העוף הלבן והעסיסי‪ ,‬המוגש בקערת אורז לבן וריחני המבושל עם‬
‫תמצית עוף‪ ,‬ישאיר לך ללא ספק טעם שקשה לשכוח‪.‬‬
‫בא לך משהו מתוק אך פיקנטי עם שמץ טעם סינגפורי במקום זאת? חפש‬
‫את חנות ‪ 61‬ותעמוד נדהם מול פרוסות הבננה המטוגנת בשמן המקומי‪ ,‬גורנג‬
‫פיסאנג‪ .‬חטיף רחוב שובב זה‪ ,‬המצופה בשכבת בלילה ומטוגן עד לפריכות‬
‫מושלמת‪ ,‬אוצר בתוכו טעמים מפתיעים למרות מראהו הזעיר‪.‬‬
‫ואחרון חביב‪ ,‬אם אתה מחפש חוויה מפעילה כשמודבר במעדנים מקומיים‪,‬‬
‫חפש את החנות בשם "הום ג'ין פאנג" )‪ (HJP‬במרכז האוכל‪ .‬תמורת ‪7‬‬
‫לדולר‪ ,‬תקבל חוויה בלתי נשכחת של המתנה לתורך לטגן ‪ HJP‬משלך‬
‫‪HJP‬‬
‫ש‬
‫כח מכל הקלישאות של מועדוני לילה ומסעדות הברים הטיפוסיות בסינגפור‪,‬‬
‫שתמיד זוכות לשבחים בטורי המזון והמשקאות של מדריכי הנסיעות‪ .‬נסה‬
‫משהו רענן ולך למקום שונה של 'שלווה והירגעות'‪ .‬לך ל‪.Timbre @ The Substation-‬‬
‫המסעדה בולטת בין האחרות לא בגלל התבשילים המוגשים בה אלא בזכות‬
‫האווירה הייחודית שבה‪ .‬מוזיקאים מקומיים עולים על הבמה כל ערב כדי‬
‫להופיע בהופעות חיות ומוזיקליות שמעניקות למקום את הפאנק הייחודי‬
‫שלו – ‪.Goodfellas, Raw Earth ,53A‬‬
‫אף שייתכן שמוזיקאים מתחילים אלה אינם הכוכבים החמים ביותר בתעשייה‪,‬‬
‫הם רחוקים מאוד מהמוזיקאי החובב הממוצע ומנגנים מהנשמה ובהתלהבות‬
‫רבה‪ .‬בוא מוכן ליהנות מהתשוקה הגולמית של המוזיקה שלהם תוך הנאה‬
‫מהבישול הערב ביותר לחך ב‪.Timbre-‬‬
‫‪ Timbre‬היא חלק מ‪ Timbre Group-‬שנוסדה ב‪ 2005-‬על ידי זוג יזמים מסינגפור‬
‫– אדוארד צ'יה ודני לונג‪ .‬הצמד התחיל את דרכו עם ‪Timbre @ The Substation‬‬
‫בשנת ‪ ,2005‬הגדיל את החברה והסתער על מספר עסקים נוספים מאז – מלון‪,‬‬
‫בית ספר למוזיקה ואירועי סגנון חיים ומוזיקה בקנה מידה גדול‪.‬‬
‫ללא קשר לאורך הביקור שלך בסינגפור‪ ,‬אסור להחמיץ ביקור ב‪ .Timbre-‬אף‬
‫שלא קל לבצע הזמנה‪ ,‬למסעדה יש מדיניות לפיה היא שומרת ‪ 50‬אחוזים‬
‫מהשולחנות למבקרים אקראיים‪ .‬אז זכור להגיע מוקדם!‬
‫‪˛≥≥¸ ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫מחקר‬
‫ד"ר שרון טוקר‬
‫פעילות גופנית מונעת‬
‫שחיקה בעבודה ודיכאון‬
‫בקרב עובדים‬
‫להפוך לשחיקה או משחיקה להפוך‬
‫לדיכאון‪ .‬עובדים שחוו הידרדרות‬
‫ראשונית במצב הנפשי‪ ,‬אך באותה‬
‫עת הקפידו לעסוק בפעילות גופנית‪,‬‬
‫לא חוו בהמשך המחקר עלייה‬
‫בהיקפי השחיקה או הדיכאון‪ .‬ככל‬
‫שהיקף הפעילות עלה כך ההשפעה‬
‫הייתה חזקה יותר ‪ -‬עובדים אשר‬
‫עסקו בפעילות גופנית בהיקף של‬
‫‪ 240‬דקות בשבוע נהנו מן ההשפעה‬
‫החזקה ביותר‪.‬‬
‫מחקר חדש מוכיח‬
‫שפעילות גופנית‬
‫במסגרת העבודה או‬
‫פעילות למען הבטחת‬
‫פעילות ספורטיבית לעובדים‬
‫במסגרות שונות‪ ,‬אינה‬
‫בבחינת הטבה לעובדים אלא‬
‫מהווה אינטרס ברור של‬
‫המעסיק כאמצעי לשימור‬
‫ולהגדלת תפוקת‬
‫העובדים ורווחתם‬
‫כמעט כל מי שעבד‬
‫בעבודה קבועה לאורך‬
‫זמן‪ ,‬מכיר את תחושת‬
‫השחיקה‪ ,‬וייתכן שגם חווה‬
‫בעקבותיה תסמינים של דיכאון‪,‬‬
‫בדרגות שונות‪ .‬מחקר חדש של ד"ר‬
‫שרון טוקר מהחוג להתנהגות ארגונית‬
‫בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל‬
‫אביב וד"ר מיכל בירון מבית הספר‬
‫לניהול של אוניברסיטת חיפה‪,‬‬
‫שפורסם בכתב העת ‪Journal of‬‬
‫‪ ,Applied Psychology‬בדק‪ ,‬לראשונה‪,‬‬
‫את הקשר וההשפעה ההדדית בין‬
‫שחיקה בעבודה ודיכאון‪ ,‬כמו גם‬
‫גורמים המשפיעים עליהם‪.‬‬
‫המחקר עקב במשך ‪ 8‬שנים אחר מצבם‬
‫הנפשי והבריאותי של ‪ 1632‬עובדים‬
‫ישראלים מן המגזר הפרטי והציבורי‪.‬‬
‫במהלך תקופת המעקב נמדדו רמות‬
‫השחיקה והדיכאון של העובדים‬
‫וכן היקף הפעילות הגופנית בה הם‬
‫עוסקים‪ .‬תוצאות המחקר מצביעות‬
‫באופן חד משמעי על חשיבות העיסוק‬
‫בפעילות גופנית כאמצעי למניעת‬
‫הידרדרות נוספת במצבם הנפשי של‬
‫עובדים החווים עלייה ברמות השחיקה‬
‫בעבודה או ברמות הדיכאון‪.‬‬
‫שחיקה בעבודה הינה מצב רגשי‬
‫שמתפתח לאורך זמן כתוצאה מחשיפה‬
‫¸‪˛≥¥‬‬
‫‪ÌÈωÓ‬‬
‫‪≤∞±≤ ÈÂÈ‬‬
‫ממושכת למצבי לחץ בעבודה ומלווה‬
‫בתשישות פיזית‪ ,‬רגשית וקוגניטיבית‪.‬‬
‫דיכאון הנו הפרעה נפשית הבאה‬
‫לידי ביטוי‪ ,‬בין היתר באובדן עניין‪,‬‬
‫עייפות‪ ,‬אובדן תיאבון‪ ,‬תחושות חוסר‬
‫ערך ואשמה ועוד‪ .‬המחקר הראה כי‬
‫שחיקה בעבודה ודיכאון‪ ,‬מזינים זה‬
‫את זה‪ .‬עובדים שרמת השחיקה שלהם‬
‫עלתה לאורך זמן נטו לפתח בעקבותיה‬
‫סימפטומים של דיכאון‪ .‬באופן‬
‫דומה‪ ,‬עובדים שפיתחו סימפטומים‬
‫של דיכאון לאורך זמן נטו לדווח‬
‫בהמשך המחקר על עלייה ברמת‬
‫השחיקה בעבודה‪ .‬מעגל זה מזין את‬
‫עצמו ופוגע הן בתפקוד העובדים והן‬
‫בתפקוד הארגון‪.‬‬
‫המחקר גילה כי פעילות גופנית המעלה‬
‫את הדופק‪ ,‬הצליחה לעצור את מעגל‬
‫הדיכאון והשחיקה ולמנוע מדיכאון‬
‫מסתבר‪ ,‬שפעילות גופנית‪ ,‬אשר‬
‫הסגולות המיוחסות לה מתייחסות‬
‫בד"כ לשיפור בריאות פיזית ולירידה‬
‫במשקל‪ ,‬טומנת בחובה יתרונות נוספים‬
‫העשויים לשפוך אור על ממצאי‬
‫המחקר‪ .‬ראשית‪ ,‬עיסוק בפעילות‬
‫גופנית מהווה למעשה הפוגה מן‬
‫העיסוק והחשיבה על מטלות היום‬
‫יום ומשמש כמנגנון התאוששות‬
‫המאפשר לרכוש משאבים אנרגטיים‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬עיסוק בפעילות גופנית מעלה‬
‫את תחושת המסוגלות העצמית והערך‬
‫העצמי‪ ,‬שתורמים למניעת ההידרדרות‪.‬‬
‫ולבסוף‪ ,‬פעילות גופנית מסייעת לגוף‬
‫ובייחוד למערכות הלב וכלי הדם‬
‫להתמודד טוב יותר עם מצבי הלחץ‪.‬‬
‫עיסוק בפעילות‬
‫גופנית מהווה‬
‫למעשה הפוגה מן‬
‫העיסוק והחשיבה‬
‫על מטלות היום יום‬
‫ומשמש כמנגנון‬
‫התאוששות‬
‫המאפשר לרכוש‬
‫משאבים אנרגטיים‪,‬‬
‫מעלה את תחושת‬
‫המסוגלות העצמית‬
‫והערך העצמי‪,‬‬
‫ומסייע לגוף ובייחוד‬
‫למערכות הלב וכלי‬
‫הדם להתמודד טוב‬
‫יותר עם מצבי הלחץ‬
‫עבור המעסיקים‪ ,‬המידע לפיו עיסוק‬
‫בפעילות גופנית מסייע במניעת‬
‫הידרדרות במצב הרגשי של העובדים‪,‬‬
‫עשוי להיות מועיל בכל הקשור‬
‫לתפוקת העובדים בארגון‪ .‬הנתונים‬
‫שעולים מן המחקר עשויים לשמש‬
‫גם מעסיקים המעוניינים לשמר ואף‬
‫להגדיל את תפוקת עובדיהם בדרך של‬
‫שילוב פעילות גופנית במסגרת תנאי‬
‫התעסוקה בחברה‪ ,‬באמצעות שילוב‬
‫חדרי כושר במקומות עבודה‪ ,‬עידוד‬
‫השתתפות בליגה או הקמת קבוצות‬
‫ספורטיביות‪ ,‬שילוב חוגים ספורטיביים‬
‫במקום העבודה ועוד‪ .‬עובדים מדוכאים‬
‫או שחוקים אינם תורמים לעצמם או‬
‫לרווחת מקום העבודה שלהם‪ .‬לכן‪,‬‬
‫השילוב של מסקנות המחקר במכלול‬
‫תנאי העסקתם של העובדים הוא‬
‫לתועלתם של המעסיקים‪ ,‬כמו גם‬
‫של העובדים‬