sistematično izboljševanje in inoviranje – si2 - 6
Januar, 2014 SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 KAZALO UVODNIK – SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE ................................................... 2 KAJ JE TRIZ? ........................................................................................................................... 3 PRINCIPI INOVIRANJA (1. del)................................................................................................. 5 UVAJANJE SPREMEMB S POMOČJO TEAMBUILDINGA ............................................................ 8 TOYOTA (1. del) ................................................................................................................... 11 FMEA – Analiza možnih napak in njihovih posledic .............................................................. 14 29 SKRIVNOSTI VODENJA JACKA WELCHA (4. DEL) ............................................................... 15 TRIZ UPORABNIKI 2013 (TRIZ Anwender 2013, Villach, 29.07.2013) ..................................... 17 Številka 9 SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 1 UVODNIK – SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE Leto 2013 je za nami. Najprej bi se zahvalil vsem avtorjem za lanskoletne prispevke v novicah in upam na nadaljnje sodelovanje. Za nami je že pregled rezultatov v preteklem letu in pred nami so novi cilji za leto 2014. Nekako se čuti negotovost, kaj nam prinaša to leto. Ali bo boljše od prejšnjega ali bo še slabše od preteklih? Kdo bi vedel?!? Po mojem mnenju se ne splača preveč ukvarjati z vprašanjem kakšno bo to leto. Predvsem je potrebno zavihati rokave in narediti to leto boljše od prejšnjega. Preženimo negotovost z optimizmom, rezultati in delom. Seveda moramo pa vse skupaj začiniti predvsem z dobro voljo. V lanskem letu se je na novo izšolalo skoraj 40 Green Beltov in 9 Black Beltov. Izšolana je bila tudi druga generacija Black Beltov za Design for Six Sigma (DFSS). To je bila kratka inventura lanskega leta. fakultetah. Tako že nastajajo seminarske naloge in diplome s pomočjo te teme. Na tej konferenci so podelili nagrade za najboljšo seminarsko nalogo in diplomo, ki je uporabila TRIZ. Vedno več se govori o vitkosti in proizvodnem sistemu Toyote. Na to temo je na voljo precej knjig in dogaja se, da nekdo prebere knjigo ali dve in postane strokovnjak za vitkost. Zadeva seveda ni tako preprosta oz. sami Japonci pravijo, da je zelo preprosta in ne razumejo kako je lahko o tako preprosti temi nastalo toliko knjig. Vitkost je enostavno način delovanja in razmišljanja vseh zaposlenih. Zavedati se je tudi potrebno, da je to tek na dolge proge. Za lažje razumevanje proizvodnega sistema Toyote bomo objavili serijo prispevkov o sami zgodovini in delovanju Toyote. Tudi v tej izdaji novic boste našli prispevek o »mehkih« veščinah. Zagotovo bo zelo zanimivo branje o uvajanju sprememb s pomočjo team buildinga. V tokratni številki pričenjamo z daljšo serijo prispevkov. Prva serija prispevkov je povezana z metodologijo TRIZ. Za lažje spremljanje teh prispevkov V naslednji številki novic bomo dodali še eno daljšo sem pripravil članek o tem kaj je sploh TRIZ je. TRIZ je serijo prispevkov povezanih z FMEA-jem. V tokratni zagotovo metodologija, ki bo nadgradila vitkost in 6številki so podane osnovne, splošne informacije o Sigmo. Slednji dve veljata za FMEA-ju, saj ga nekateri še ne metodologiji nenehnega in poznajo in uporabljajo redno. sistematičnega izboljševanja. Ta uvodni članek bomo Metodologija TRIZ je nadgrajevali, tako da bodo predvsem namenjena tudi izkušeni uporabniki za sistematičnemu inoviranju in sebe našli kakšno zanimivost. reševanju težjih izzivov. Serija Tudi ta serija člankov je plod prispevkov, ki bodo objavljeni, sodelovanja s tujino. Članke je nastala v sodelovanju z bomo pripravljali skupaj z Borisom Zlotinom in Allo dvema strokovnjakoma Zusman. To sta priznana ruska (Steve Murphy in Marc strokovnjaka TRIZ-a, ki sedaj Schaeffers) iz podjetja živita in delujeta v Ameriki. V Datalyzer. Podjetje Datalyzer Slika 1: Alla Zusman, Matej Hohnjec, Boris Zlotin lanskem sem ju imel ponuja programsko opremo priložnost spoznati in z njima preživeti dva zelo za neposreden nadzor procesov s kontrolnimi kartami, zanimiva in poučna tedna. Upam, da boste preko FMEA, analizo merilnega sistema in spremljanje OEE serije prispevkov prepoznali TRIZ kot uporabno in kazalnika. Programska oprema je preprosta za koristno metodologijo. uporabo in na voljo bo kmalu tudi v slovenščini. V povezavi s TRIZ-om boste v tej izdaji našli krajše poročilo s konference uporabnikov TRIZ-a, ki se je v avgustu odvijala v Beljaku. Predstavljene so bile dobre prakse uporabnikov TRIZ-a iz različnih avstrijskih in nemških podjetij. V Avstriji se TRIZ vztrajno širi in število uporabnikov stalno narašča. Še posebno zanimiva je pobuda o širitvi znanja o TRIZ-u na Se pa z zadnjo izdajo poslavlja Jack Welch s svojimi 29 skrivnostmi vodenja. Jack Welch še vedno velja za vodjo večje organizacije, ki mu je najbolje uspelo vpeljati in izkoristiti metodologijo 6-Sigma. SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 Matej Hohnjec 2 KAJ JE TRIZ? TRIZ je ruska kratica za teorijo reševanja inventivnih problemov, katere oče je Rus Genrich Altshuller (1926-1998). TRIZ je sistematično uporabljiva zbirka miselnih orodij za strukturirano obdelavo problema, kjer je v središču odkritje, izostritev in premostitev tehničnih protislovij z izrabo razpoložljivih sistemskih resursov in prepoznavanje evolucijskih lastnosti prisotnih v tehničnih sistemih. Sami začetki TRIZ-a segajo v obdobje takoj po drugi svetovni vojni. Altshullerjev cilj je bil narediti inovativnost za eksaktno znanost, kot so matematika, fizika, kemija itd. Na podlagi raziskave okrog 200.000 patentov je ugotovil, da se v njih pojavlja »samo« 40 različnih principov (glej sliko 1). Le te lahko uporabljamo na več načinov. Prva možnost je izvedba klasičnih kreativnostnih tehnik (viharjenje možganov, morfološka sestavljanka,…) za naš tehnični problem na izdelku, podsklopu ali sestavnem delu s pregledom vseh 40 principov in zbiranjem idej za rešitev našega problema. Na ta način povečamo učinkovitost in uspešnost klasičnih kreativnostnih tehnik, saj s pomočjo abstrakcije problema preko govorimo o inovaciji po Altshullerju. Sam je razvil dva postopka, tehnična in fizikalna protislovja, za reševanje protislovij. Primer tehničnega protislovja bi bil: »Če je miza debela, potem je stabilna, vendar je težka.« Pri tem se en parameter (stabilnost) izboljša, drugi parameter (masa) se poslabša. Tehnična protislovja rešujemo z matriko protislovij, ki vključuje 39 parametrov (masa premičnega objekta, masa nepremičnega objekta, dolžina premičnega objekta, dolžina nepremičnega objekta,…). Za vsako kombinacijo izboljšanja oz. poslabšanja parametra so podani predlogi za uporabo določenih inventivnih principov iz zbirke štiridesetih, ki so se v preteklosti že izkazali kot najprimernejši za enak problem. Za naš zgornji primer, kjer se stabilnost izboljša in se masa poslabša, nas matrika protislovij usmeri k inventivnim principom 1, 8, 15 in 40. Takoj lahko začnemo usmerjeno iskati rešitve za naše protislovje. Če v svojem problemu ne rešite tehničnega protislovja, potem po Altshullerju niste naredili nikakršne inovacije. principov Primer Slika 1: 40 inventivnih principov zaobidemo fizikalnega miselno blokado. Le ta predstavlja velikokrat protislovja je: »Če je miza debela, potem je stabilna in nepremostljiv zid pri iskanju rešitev za zastavljene če je miza tanka, potem je lahka«. Miza mora biti naloge, saj gledamo na problem preozko. Druga debela, da je stabilna in tanka, da je lahka. V tem možnost uporabe inventivnih principov je uporaba primeru delamo samo z enim parametrom, ki pa mora tehničnih (inženirskih) ali fizikalnih protislovij. biti v dveh stanjih (npr. debela in tanka). Fizikalna protislovja rešujemo s separacijo (v času, v prostoru, v Med klasična orodja TRIZ-a prištevamo tehnična in povezavi in v stopnji sistema), z zadostitvijo ali z fizikalna protislovja, 76 standardnih rešitev in izognitvijo. Za vsako separacijo imamo spet usmeritev funkcijsko orientirano iskanje. Tehnično (inženirsko) in katere inventivne principe naj uporabimo, ki so se fizikalno protislovje sta najbolj poznani in razširjeni pokazali kot najboljše rešitve v preteklosti za določeno orodji TRIZ-a, ki so nastala za časa Altshullerja. V separacijo. Fizikalna protislovja so del tehničnih in vsakdanjem življenju in tehniki smo velikokrat običajno prek njih pridemo hitreje do rešitve, ker pripravljeni sprejemati kompromise, ker zelo težko delamo samo z enim parametrom. rešujemo protislovja. To je napačen pristop in v življenju, tehniki ne smemo sprejemati takšnih kompromisov. V primeru, ko rešimo protislovje, lahko SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 3 Za reševanje tehničnih problemov je Altshuller razvil še dve orodji. 76 standardnih rešitev uporabljamo pri t.i. analizi snovi in polj. Sistem, ki ga želimo izboljšati, razstavimo na snovi in polja. Nato s pomočjo petih glavnih skupin (glej sliko 2), kamor je razvrščenih 76 rešitev, poiščemo primerno rešitev našega problema: je vedno bolj priljubljena, saj temelji na iskanju že znanih rešitev. Na tej osnovi je Altshuller zgradil TRIZ, saj ga je vodila zamisel, da je več kot 99% stvari že odkritih. Poleg zgoraj opisanih orodij je Altshuller razvil še algoritem za reševanje kompleksnejših problemov s čim manjšim vložkom virov, ki je poznan 1.skupina: izgradnja in pod imenom ARIZ. razstavitev modela Slika 2: 5 glavnih skupin standardnih rešitev Pomembno delo pa snovi in polj, je začel z raziskovanjem evolucijskih trendov (t.i. S2.skupina: izboljšanje modela snovi in polj, krivulje), ki izvirajo iz mikrobiologije. Izkaže se, da to spoznanje velja tudi v tehničnih sistemih. Dejansko cel 3.skupina: prehod v super in podsisteme (makro in TRIZ temelji na trendih in oče vseh trendov je ravno Smikro stopnja), krivulja. 4.skupina: zaznavanje in merjenje, 5.skupina: pomoč (standardi za uporabo standardnih rešitev). Že v tej številki pričenjamo z opisom nekaj inventivnih principov. Zadnje orodje za reševanje problemov je funkcijsko orientirano iskanje. Najprej poiščemo glavno funkcijo našega sistema in potem preiščemo bazo zbranih funkcij in poiščemo najustreznejšo rešitev. Ta metoda SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 Matej Hohnjec 4 PRINCIPI INOVIRANJA (1. del) UVOD SEGMENTACIJA Vsak inženir rešuje tehnične probleme; konstruira, izračunava učinke, ipd. Reševanje tehničnih problemov sploh omogoča rast in obstoj podjetij. V želji po nadaljnji rasti in sploh obstoju, tako moramo v podjetjih uvajati nove, bolj učinkovite načine dela, kar pomeni, da v bistvu moramo inovirati. Invencija # 1. Merilo odporno na plazove Debelino snežne odeje lahko merimo s fiksnim merilom (metrom), vertikalno na podlago. Ampak meter je občutljiv na poškodbe zaradi snežnega plazu. Pred nekaj leti je na trg prišla japonska knjiga o uspešnih izumiteljih. Avtorji knjige so iz primerov uspešnih izumiteljev v preteklosti zbrali uporabne nasvete in s tem skušali pomagati bodočim izumiteljem. Nekateri nasveti so bili: poslušajte zvoke morja, obiščite goro Fuji, premišljujte o zadevah medtem, ko se prhate ipd. Poleg teh zabavnih nasvetov je seveda zelo koristno, da imamo tudi na delovnem mestu na voljo orodja, s pomočjo katerih bomo lahko inženirji tudi na delovnem mestu inovirali. Na začetku 20. stoletja so na trg prišla razna orodja in napotki za inoviranje. Vsak avtor je imel svoje izkušnje in poglede kako bolje pristopiti k inoviranju predvsem na osnovi segmentiranja problemov in uporabi analogij. Glavna slabost je bila nekonsistentnost, saj ni bilo enega enovitega sistematičnega pristopa, ki bi bil ponovljivo podprt tudi z rezultati. Prve principe inoviranja, ki so hkrati bili tudi uporabni v praksi je razvil Genrich Altshuller med 1950 in 1960. Analiziral je na tisoče invencij in patentov po svetu in med njimi izbral tiste, ki so predstavljali aplikacije, ki so izvirale iz enake invencije. Prepoznal je, da je rešitev nekega problema bila pogosto povezana z nekim inventivnim principom, ki pa je bil uporabljen za rešitev problema tudi nekem drugem področju. Ugotovil je, da so se osnovne rešitve različnih problemov znova in znova uporabljale na različnih področjih in v različnih časovnih obdobjih. Tako je v svoji obširni raziskavi izluščil 40 inventivnih principov. Pred nekaj leti je skupina poznavalcev TRIZ-a želela preveriti veljavnost teh principov na novejših patentih in rešitvah. Ugotovili so, da dejansko še vedno lahko vse rešitve popišejo s temi inventivnimi principi. V tem članku obravnavamo sledeče inventivne principe: -Segmentiranje oz. razstavljanje (angl. Segmentation) -Obrnitev (angl. Inversion) -Poprejšnja akcija (angl.Prior Action). Meter se lahko zlomi, kar predvidevamo vnaprej in vanj vgradimo pregibni element. Namesto, da se bo meter upiral snežnemu plazu (in se zlomil) se bo uklonil in se nato vrnil v prvotno pozicijo. Invencija # 2. Filter iz feromagnetnih granul Za čiščenje/filtriranje vročih plinov nemagnetnega prahu, je tok plina speljan skozi večplastni filter (drobna kovinska mreža v več plasteh). Ta filter je težko očistiti. Rešitev problema je drug filter, ki je narejen iz poroznega materiala (feromagnetne granule) ki jih skupaj veže magnetno polje. Za čiščenje filtra magnetno polje izklopimo, filter ’’razpade’’, granule se očistijo in sestavijo nazaj v filter. SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 5 Invencija # 3. Prijemanje sestavnih delov kompleksne oblike Uporaba obstoječih prijemal za rokovanje s sestavnimi deli zahtevnih oblik je težavna. Invencija # 5. Proizvodnja čokoladnih bombonov Čokoladni bomboni s sirupom na sredini se pripravljajo tako, da najprej pripravimo čokoladni bombon, ki ga nato napolnimo s sirupom. Da bi povečali produktivnost, bi bilo primerno sirup vnaprej segreti, ampak, potem bi se bombon stalil, ko bi vanj napolnili vroč sirup. Problem lahko rešimo s prijemali, ki imajo sposobnost prilagajanja različnim oblikam (npr, puše, ki se vsaka zase ločeno podajajo in prilagajajo obliki sestavnega dela). Uporabimo lahko sledeči pristop: sirup zamrznemo v kalupe v obliki jedra čokoladnega bombona in šele nato ta jedra pomočimo v stopljeno čokolado. Invencija # 4. Antena z biseri Inverzija # 6. Plan treninga atleta Močan avto radio zahteva dolgo anteno. Dolga antena se lahko zatakne (ob parkiranju v garažo, v pralnici ipd). Pravilen plan treninga in razumevanje tega, kaj se dogaja z atletom, ko teče umirjen tempo ali hiter tek je ključno za zmagovanje na dolgih progah. To pomeni, da trener ves čas meri čas in spremlja atleta na treningu. Problem rešimo s tem, da dolgo anteno razdelimo na segmente, vzdolž antene pa je žica. Ko žico popustimo, se antena ukloni, ko se žica napne, se antena razvije v vso svojo dolžino. Altshullerjev princip segmentiranja se je za izumitelje izkazal za zelo koristnega. Mnogi izumi temeljijo na tem principu. Na različnih področjih inoviranja lahko uporabimo sledečo rešitev: princip segmentiranja uporabimo, kadar moramo razmere prilagoditi posameznim zahtevam. To storimo na način, da naš ’’sistem’’ razdelimo na dva ali več delov in ga na ta način naredimo bolj prilagodljivega. Bolj učinkovit način bi bil, če bi atlet tekel na premični stezi, medtem ko bi trener spreminjal hitrost steze in s tem upravljal hitrost atleta. Invencija # 7. Žigosanje (označevanje) npr. živali Po navadi živinorejci živali žigosajo z vročim kovinskim predmetom, ampak, žival pri tem postopku boli, prav tako se lahko tkivo pri odprti rani okuži. OBRNITEV Drug zelo zanimiv princip je inverzija. Pomeni da za rešitev problema počnemo ravno obratno kot sedaj. SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 6 Gnojilo se mora uporabiti takrat, ko je temperatura tal primerna. Ob velikih količinah gnojila to ni mogoče naenkrat, saj se temperature tal nenehno spreminja. Za zmanjšanje bolečine in preprečevanje infekcije, lahko uporabimo ta isti kovinski del, ki je ohlajen v tekočem dušiku. Tako živali ne bomo opekli ali je poškodovali, dlaka živali, pa bo na tem mestu trajno postala razbarvana. POPREJŠNJA AKCIJA Princip poprejšnje akcije priporoča vnaprejšnje delno ali popolno izvajanje zahtevane aktivnosti. Dodatna možnost uporabe tega principa je vnaprejšnja postavitev objekta tako, da je lahko vključen v akcijo iz najboljše pozicije brez zamude. Gnojilo se lahko zapakira v kapsule, ki vsebujejo tekoči plin. Pri optimalni temperaturi se plin razširi in kapsule počijo. Gnojilo se doda v tla točno takrat, ko je temperature primerna. Invencija # 10. Priprava mešanice trav Krma živine vsebuje različne trave, ki se zmešajo v posebnih napravah. Če sadimo skupaj različno mešano travo, je nemogoče, da bi pri košnji dobili pravo mešanico. Ene trave je lahko več, oz. manj, mešanica za krmo pa ne bo pravšnja. Invencija # 8. Kraja alkohola Dobavitelj je dobavljal alkohol v 300 litrskih cisternah. Ampak pri vsakem praznjenju cisterne so ugotovili primanjkljaj 15-20 litrov alkohola. Tako so cisterno zapečatili, takoj ko so jo napolnili, voznik pa je bil ves čas pod nadzorom pri polnjenju. Ampak, še vedno je alkohol izgineval. Travo lahko sadimo ločeno a načrtovano blizu skupaj v ločenih ozkih pasovih, tako da pri košnji v vsakem hodu pokosimo pravšnjo kombinacijo trav. REŠIMO SAMI - NALOGE ZA REŠEVANJE: Zdaj ko poznate principe segmentiranja, obrnitve in poprejšnje akcije se lahko sami poskusite v reševanju nalog. Metoda voznika je bila: Voznik je v prazno cisterno doma dal prazno 20-litrsko steklenico. Ko se je cisterna pri dobavitelju polnila, se je v cisterni tako napolnila tudi steklenica. Ko se je cisterna pri dobavitelju praznila, je polna steklenica ostala v cisterni. Voznik jo je iz cisterne vzel doma, na samem. Invencija # 9. Uporaba gnojila na nastavljeni temperaturi Naloga 1. Z uporabo zgornjih inventivnih primncipov rešite sledeče probleme: Problem #1. Odstranitev plasti izolacije Nekatere kovinske površine morajo biti prevlečene s tankim izolacijskim materialom. Ampak odstranjevanje tega materiala je težko. Kako bi to rešili? SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 7 Problem # 2. Razkladanje zamrznjenega materiala Razkladanje zmrznjenega materiala tako, da ga najprej odmrznemo je lahko zelo drag postopek. Kaj predlagate? Problem # 3. Steklena okna odporna na krogle Takšno steklo na letalih lahko ob naletu krogle postane neprosojno (nastane mreža razpok) in pilot ne bo več videl skozi steklo. Kako bi ta efekt zmanjšali? NALOGA 2. Kot smo rekli, se 40 inventivnih principov pojavlja v tisočih patentov. Nekateri principi so univerzalni – uporabijo se lahko za reševanje različnih problemov. Delite z nami katero izmed rešitev, ki ste jo sami našli v praksi. Ali ste kdaj sami našli rešitev s pomočjo inventivnih principov tudi na ne-tehničnem področju? Delite izkušnje z nami na info@3zen.si. Več o rešitvah zgornjih problemov v naslednji številki novic. 1. Ideation Methodology course material: Introduction to the Ideation Methodology Detroit, Michigan: Ideation International Inc., 1995. 2. Altshuller, Genrich: And Suddenly the Inventor Appeared: TRIZ, the Theory of Inventive Problem Solving, Translated by Lev Shulyak. Worcester, Massachusetts: Technical Innovation Center, 1996. 3.Kaplan, Stan: An Introduction to TRIZ, the Russian Theory of Inventive Problem Solving, Ideation International Inc., 1996. 4. Altshuller, Genrich: 40 Principles: TRIZ Keys to Technical Innovation, Worcester, Massachusetts: Technical Innovation Center, 1997. 5. Clarke, Dana W., Sr: TRIZ: Through the Eyes of an American TRIZ Specialist. Detroit, Michigan: Ideation International Inc., 1997. 6. Terninko, John, Alla Zusman, and Boris Zlotin. Systematic Innovation: An Introduction to TRIZ (Theory of Inventing Problem Solving), CRC Press LLC, 1998. 7. Altshuller, Genrich: The Innovation Algorithm, Worcester, Massachusetts: Technical Innovation Center, 1999. Alla Zusman in Boris Zlotin (Ideation International) Dušan Gošnik in Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.) Viri: UVAJANJE SPREMEMB S POMOČJO TEAMBUILDINGA Ravno danes, ko sem zapisal prve stavke za ta prispevek v novičkah sem se vrnil z enega od strokovnih teambuildingov, ki sem ga izvajal za manjše podjetje, ki se ukvarja s prodajo specialnih tehničnih pripomočkov ozkemu in znanemu krogu odjemalcev. Podjetju je leta in leta šlo zelo dobro, sedaj pa se je tudi v tej panogi pojavila precejšnja konkurenca, odjemalci so pričeli krepko zamujati s plačili, zmanjšalo se je število naročil… Direktorja podjetja, ki me je poklical, je zanimalo, če bi se lahko s pomočjo teambuildinga sodelovanje med člani vodstvenega, nabavnega, prodajnega in logističnega oddelka izboljšalo. Povedal mi je, da se je odločil, da bo del pooblastil ter odgovornosti prenesel na dva delovna tima, ki jih bodo v podjetju oblikovali v naslednjih dveh mesecih. Izzivi, s katerimi se je direktor v zadnjem času vse bolj soočal, so kljub njegovemu strokovnemu znanju ter izkušnjam o panogi v kateri delujejo, pričeli presegati njegove ustvarjalne ter podjetniške sposobnosti. Do predlanskega leta so se zadeve v podjetju precej dobro odvijale. Praviloma je sam postavil ter določil cilje, določil prioritete, odločal o vseh pomembnih zadevah, razdeljeval naloge…v zadnjih dveh letih pa z doseženimi rezultati ni več zadovoljen. Pričel je razmišljati, kaj spremeniti, da bi se zadeva izboljšala. Razmišljanje ga je pripeljalo do nekaterih spoznanj. Ugotovil je, da obstoj njihovega podjetja na trgu ni samo njegova odgovornost temveč je to tudi odgovornost ljudi, ki jih zaposluje. K temu njegovemu spoznanju je precej pripomogel novi vodja prodaje, ki je k njim prišel pred nekaj meseci iz podjetja, kjer so podobne prodajne aktivnosti izvajali bolj timsko in ima v zvezi s tem precej izkušenj. Vodja prodaje je bil tudi pobudnik, da v oblikovanje letnih planov ter k odgovornosti za njihovo uresničitev bolj aktivno SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 8 vključijo 7 oseb, ki imajo neposreden vpliv na to, kako kvalitetno je opravljena njihova storitev. Da bi bil prehod v te spremembe čim bolj hiter, tekoč in sprejet s strani zaposlenih, sta se odločila za teambuilding. Na sestanku z naročnikom, ki je potekal dober mesec pred izvedbo teambuildinga je vodja prodaje takoj poudaril, da se mora s pomočjo teambuildinga doseči višja stopnja medsebojnega zaupanja pri vseh članih tima. V zvezi s tem smo se dogovorili, da naj bo eden od pomembnih delov teambuildinga spodbujanje vseh članov v timu, da pričnejo izražati svoja mnenja, ideje in zamisli. Ob pomoči timskih vaj je potrebno ustvariti izkušnjo, da je čisto v redu, če bo njihovo mnenje kdaj tudi takšno, da bo povzročilo vsebinske konflikte. Ker je bilo dosedanje nenapisano pravilo v podjetju, da so konflikti nezaželeni in označeni za nekaj slabega, zaposleni niso odkrito in jasno izrazili zadržkov ali mnenj, četudi so opazili, da je možno kakšno stvar izboljšati. Od sedaj naprej želijo med zaposlenimi gojiti kulturo izmenjave mnenj. Realizacijo tega bo prevzel vodja prodaje, ki je izkušen tudi na področju vodenja ter moderiranja skupinskih procesov. Na tej točki je direktor sam priznal, da zna biti to največji izziv za njega samega, saj je do sedaj redke predloge in zamisli morda prehitro označil za nepotrebne, stroškovno nevzdržne ali za nerealne. Ker vodji prodaji izjemno zaupa in ga zaradi preteklih odličnih rezultatov v prejšnjem podjetju smatra za popolnoma kompetentnega pri uvajanju predvidenih sprememb, mu je pripravljen prepustiti vlogo vodje na sestankih v bodoče. To pomeni, da sprejema in bo sprejemal njegova pravila komuniciranja na sestankih. Naslednje od nenapisanih pravil v podjetju je bilo tudi, da je nezaželeno, da zaposleni v službi govorijo o morebitnih težavah, ki jih morda imajo v zasebnem življenju niti ne o kakšnih občutkih v zvezi z delom ali odnosi med zaposlenimi. V zvezi s tem je že pred našim sestankom novi vodja prodaje direktorju predstavil koristi, ki jih ima tim, če lahko član tima pri svojih sodelavcih najde čustveno oporo, ko se znajde v težki situaciji ali pa lahko izrazi svoje občutke o odnosih s sodelavci, če ga kdo s čim prizadene, užali ali ujezi. Ko smo se na sestanku pogovarjali o tem, sem imel podobno mnenje tudi sam. Tim je skupina ljudi, ki ima enak cilj, pri tem pa je tim najprej skupina LJUDI (namerno napisano z veliko ter poudarjeno), ki gre skozi razne preizkušnje pri doseganju zastavljenega cilja. Le kadar ljudje vemo in verjamemo, da je drugim mar za nas, smo pripravljeni za te iste ljudi narediti čim več dobrega in z njimi aktivno sodelovati pri uresničitvi skupnih idej. Zanimivo pri tem je, če imajo zaposleni možnost podeliti svoje neprijetne občutke s sodelavci je v resnici tega tako malo, da je to zanemarljivo in nikakor ne vpliva na uspešnost. Običajni razlog, da se v kakšnem kolektivu omeji možnost, da bi lahko zaposleni podelili z ostalimi kakšne manj prijetne občutke je v tem, da vodje ne vedo in nimajo izkušenj kako se na to odzvati. V resnici je zadeva precej preprosta. Dovolj je že samo, če sodelavca posluša in mu postavi kakšno dobro vprašanje s katerim lahko na problem pogleda iz drugega zornega kota. Ljudje, ki imajo v kakšnih trenutkih težave, mnogokrat sploh ne pričakujejo direktne pomoči temveč iščejo le možnost, da lahko skozi pogovor malce razbremenijo notranjo napetost in da jim sodelavci izkažejo ali izrazijo razumevanje. Na sestanku smo se sicer obravnavali še nekaj ostalih zadev, za katere je naročnik želel, da jih posredno umestim v izvedbo teambuildinga, osnovi cilj pa je bil izgradnja medsebojnega zaupanja in sodelovanja. Takoj po sestanku sem si iz izhodiščnih zapiskov naredil spisek, na kaj moram biti pozoren pri izvedbi teambuildinga. Zapisal sem: Udeležencem teambuildinga je potrebno omogočiti izkušnjo,… 1.da so resnično pomemben del ekipe, 2.da so povsem v redu, četudi bo kakšna njihova ideja ali zamisel kdaj delovala neumno, 3.da je prav, če izrazijo svoje mnenje, prepričanje ali zagovarjajo katero od svojih pomembnih vrednot, 4.da ni treba čakati, kako bodo neki problem rešili nadrejeni temveč, da lahko na to aktivno vplivajo že takoj tudi sami, 5.da je pomembno poslušati, slišati in razumeti mnenja, vtise ter občutke ostalih članov v timu, SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 9 6.da lahko resnično in 100% zaupajo ostalim članom tima. V fazi priprave, oziroma pri odločitvi katere timske vaje in naloge bom uporabil, sem se odločil tudi za takšne, za katere sem vedel, da se bodo zaradi njih člani tima med seboj bolje spoznali. Nekaj tudi takšnih, pri katerih spoznajo v čem so dobri in v čem ne, ter kaj so pripravljeni narediti in česa ne. To zadnje morda zgleda malce čudno, saj se pričakuje, da bodo ljudje v službi naredili vse, za kar nadrejeni menijo, da znajo ali zmorejo. A to ni samo po sebi umevno. Pri delovanju v timu se je namreč nujno pogovoriti o tem, če član tima nekaj ni pripravljen storiti, ker to morda v svojem vrednostnem sistemu ne smatra za etično, moralno, spoštljivo, ekološko… Morda ga je nekaj strah storiti in se še ne počuti povsem gotovega ter suverenega. O tem se je vredno pogovoriti ter to upoštevati. Ko člani tima vedo, na kaj se pri sočlanu v timu lahko zanesejo, na kaj pa ne, je stopnja zaupanja večja. S tem se izognejo razočaranjem, ker morda od nekoga nekaj pričakujejo, a tega ta oseba resnici ne bo storila, saj je sodelovanje potrdila iz strahu, da je ne bi označili za čudno, leno, nesposobno… Ker sem na sestanku precej dobro spoznal njihovo situacijo sem si naredil tudi nekaj izhodiščnih scenarijev, v katero smer bom v ustreznem trenutku vodil diskusijo. Na tem mestu želim poudariti, da je pri strokovnem teambuildingu diskusija izjemno pomemben dejavnik. Praviloma pridejo udeleženci šele ob izmenjavi mnenj ter vtisov v zvezi z neko vajo do tistih prelomnih točk, ko se pri njih zgodi »AHA efekt«. AHA efekt pomeni, da so prišli do nekega novega uvida ali spoznanja. Izvedba teambuildinga se je odvijala odlično. Precej zaslug za dober razplet sta imela direktor in vodja prodaje, saj sta pri povabljenih udeležencih vzbudila precejšnjo stopnjo pozitivne radovednosti, kaj se bo dogajalo. Ker sta dogodek zastavila kot dvodnevno druženje na izbrani in priznani turistični lokaciji, ter v času običajnega delovnika (udeleženci so praktično za podjetje 'žrtvovali' le en svoj prost popoldan) so povabljeni udeleženci celotno stvar doživljali kot nagrado. Ko smo na koncu oz. pred zaključkom našega skupnega druženja naredili dnevni pregled vseh timskih vaj ter aktivnosti se je izkazalo, da je namen dosežen. Kako vemo, da je namen dosežen? To so vsi udeleženci ob zaključku teambuildinga izrazili sami, a je to bilo opazno že tudi čez celi dan. Bolj kot se je dan nagibal proti večeru, bolj sproščena in odprta je postajala komunikacija. Odprto so se pogovarjali o dogajanju v podjetju, odnosih, vzdušju v podjetju, o delovnih procedurah, o ciljih, o priložnostih… Povedano je bilo tudi marsikaj takšnega, kar je direktor od koga slišal prvič v življenju. Nekatere zadeve so mu bile všeč, druge malce manj. Pri tistih, ki so mu bile manj všeč smo se o tem skupno pogovorili ter pogledali, kaj se iz njih lahko kot tim naučijo. Ko so reševali razne timske vaje se je izkazalo, kako hitro se v neznani situaciji znajde kdo iz ekipe, kateremu te sposobnosti sodelavci pred tem sploh ne bi pripisali. Na osnovi izkušenj iz teambuildinga pa so na koncu v skupni diskusiji vsi udeleženci tudi ugotovili, da neizraženi vtisi, mnenja in občutki bistveno vplivajo na učinkovitost celotne ekipe. Sprejeli so tudi sklep in odločitev, da se bodo na takšen način, kot so se pogovarjali in izmenjavali menja na teambuildingu, odslej pogovarjali tudi na sestankih v podjetju. Ker sem z njimi izvajal teambuilding na prvi dan njihovega dvodnevnega druženja, sem jih še povabil, da izrazijo svoja pričakovanja v zvezi z naslednjim dnevom, ko bo skupino moderiral vodja prodaje, vsebinsko pa se bodo ukvarjali z oblikovanjem novih strategij za izboljšanje njihove storitve. Vsi so izrazili, da imajo v zvezi s tem dober občutek in da so prepričani, da bodo prišli do dobrih in koristnih zaključkov. Marjan Račnik VODJA.SI, Marjan Račnik s.p., poslovni trener in coach po NLP metodologiji www.vodja.si GSM 051 362 153 30 urni trening NLP Diploma – uvod v NLP Kdaj: 11., 18. in 25. februar, 4. in 11. marec 2014 (med 16.00 in 21.00 uro) Kje: Prožinska vas 38a, Štore Več informacij: http://www.vodja.si/ponudba/trening-nlp-diploma-uvod-v-nlp/ ali na marjan@vodja.net SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 10 TOYOTA (1. del) UVOD Toyota je pritegnila širšo pozornost avtomobilskega sveta v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je postalo jasno, da je japonska kakovost in učinkovitost nekaj posebnega. Japonski avtomobili so imeli daljšo življenjsko dobo kot ameriški in potrebovali so mnogo manj popravil. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja pa je postalo jasno, da je Toyota še celo nekaj bolj posebnega v primerjavi z ostalimi proizvajalci avtomobilov (Womack, Jones and Ross, 1991). Posebnost ni bila v dizajnu avtomobilov ali njihova zmogljivost – čeprav je bila vožnja gladka, dizajn pa pogosto zelo prefinjen. Bil je način Toyotine tehnike in izdelave avtomobilov, ki je vodil do neverjetne konsistentnosti v procesu in proizvodu. Toyota je avtomobile načrtovala hitreje, z večjo zanesljivostjo, vendar pa po konkurenčni ceni, čeprav je izplačevala relativno visoke plače japonskih delavcev. Enako impresivno je bilo to, da je vsakič, ko je Toyota pokazala slabost, in se je zdelo, da je ranljiva s strani konkurence, čudežno rešila problem in se vrnila celo močnejša. V tistem času je bila Toyota tretji največji proizvajalec avtomobilov na svetu, za družbama General Motors in Ford. Na leto so prodali nad šest milijonov vozil v 170 državah. Vendar je bila Toyota mnogo bolj dobičkonosna kot katerikoli drugi proizvajalec avtomobilov. Vsaka oseba z dostopom do notranjih informacij v avtomobilski industriji in mnogi kupci poznajo Toyotin poslovni uspeh in njeno prepoznavno kakovost. Toyotin letni dobiček ob koncu njenega fiskalnega leta v marcu 2003 je bil $8.13 milijard - večji kot združeni dobički družb GM, Chrysler in Ford. Imeli so največji letni dobiček med proizvajalci avtomobilov v vsaj desetih letih. Njen čisti dobiček je bil 8,3-krat višji kot je industrijsko povprečje. Medtem ko so cene delnic Velikih treh v letu 2003 padale, so Toyotine delnice narasle za 24% glede na leto 2002. Toyotina kapitalizacija trga (celotna vrednost delnic družbe) je bila v letu 2003 $105 milijard – višja kot združena kapitalizacija trga družb Ford, General Motors in Chrysler. To je osupljiva statistika. Njena donosnost aktive je bila 8-krat višja kot industrijsko povprečje. Družba je poslovala z dobičkom vsako leto v zadnjih 25 letih in ima v svoji blagajni za primer gotovinske vojne na stalni zalogi $20-$30 milijard. V avgustu leta 2003 je Toyota prvič prodala več vozil v Severni Ameriki kot eden od »Velikih treh« (Chrysler). Zdi se, da bi Toyota lahko končno postala stalni član »Velikih 3-eh» proizvajalcev avtomobilov Združenih držav Amerike (Od 1,8 milijonov vozil Toyota/Lexus, prodanih v Severni Ameriki v letu 2002, je bilo 1,2 milijona narejenih v Severni Ameriki. Toyota je hitro gradila nove proizvodne kapacitete v ZDA, ob času ko proizvajalci Združenih držav iščejo možnosti za zapiranje tovarn, zmanjševanje kapacitet in več proizvodnje v tujini). V letu 2003 je bila znamka z imenom Toyote na dobri poti do tega, da proda več vozil v ZDA kot katerakoli od obeh znamk, ki sta vodili prodajo Združenih držav v preteklih 100 letih – Ford in Chevrolet. Camry je bil najbolj prodajan potniški avtomobil v ZDA v letu 2003 in petih predhodnih letih, Corolla je bil najbolj prodajan mali avto na svetu. Toyota je bila ne dolgo nazaj poznana po izdelavi malih, osnovnih transportnih vozil, vendar pa je v desetih letih skočila naprej in postala vodilna v luksuznih vozilih. Lexus je bil predstavljen leta 1989, v letu 2002 pa so ga tretje leto zapovrstjo prodali v Združenih državah več kot BMW, Cadillac in Mercedes-Benz avtomobilov. Toyota je izumila »lean (vitko)« proizvodnjo, ki je tudi poznana kot »Toyotin proizvodni sistem« ali »TPS«. Le SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 11 ta je v zadnjih dveh desetletjih v dejansko vsaki industriji sprožila globalno transformacijo v Toyotino filozofijo in metode proizvodnje in dobavne verige. Toyotin proizvodni sistem je podlaga ducata knjig o vitki proizvodnji, vključno z dvema prodajnima uspešnicama: Stroj, ki je spremenil svet: Zgodba vitke proizvodnje (Womack, Jones and Ross, 1991) in Vitko razmišljanje (Womack, Jones, 1996). Toyotini uslužbenci so zaradi svoje strokovnosti iskani s strani družb v skoraj vsaki industriji po vsem svetu. Toyota je imela najhitrejši proces razvoja proizvoda na svetu. Za razvoj novih avtomobilov in tovornjakov so potrebovali 12 mesecev ali manj, medtem ko je konkurenca običajno potrebovala dve ali tri leta. Po kriterijih za primerjanje lastne uspešnosti smatrajo njeni konkurenti po vsem svetu Toyoto za najboljšo v svojem razredu glede kakovosti, visoke produktivnosti, hitrosti izdelave in fleksibilnosti. Toyotini avtomobili so mnogo let stalno na vrhu pri rangiranjih kakovosti s strani ocenjevalcev J.D. Powers and Associates, Consumer Reports, in drugih. Velik del Toyotinega uspeha prihaja iz slovesa o njeni osupljivi kakovosti. Uporabniki vedo, da se lahko na svoje Toyotino vozilo zanesejo, da bo delovalo brezhibno od začetka in da se bo tako nadaljevalo vrsto leto. Medtem ko večina avtomobilskih družb iz ZDA in Evrope proizvaja vozila, ki lahko da so brezhibna, ko so nova. Le ta pa bodo skoraj gotovo prebila nekaj časa v delavnici v kakem letu ali dveh. V letu 2003 je Toyota odpoklicala 79% manj vozil v ZDA kot Ford in 92% manj kot Chrysler. Glede na študijo iz leta 2003 v Consumer Reports, ki je ena od najbolj branih revij za potrošnike, ki kupujejo avtomobile, je v zadnjih 7 letih 15 od 38 najbolj zanesljivih modelov kateregakoli proizvajalca izdelala Toyota/Lexus. Noben drug proizvajalec se temu niti ne približa. GM, Mercedes, in BMW nimajo na tem seznamu nobenih avtomobilov. Niti ena Toyota ni bila na seznamu »vozil, ki se jim izogibajte«, ki se ga vsi tako bojijo, medtem ko se naj po navedbah Consumer Reports izogibamo nekaj par Fordom, skoraj 59 procentov GM-avtomobilom in več kot 50% Chryslerjem. Navajamo nekaj statistike iz letne avtomobilske izdaje Consumer Reports za leto 2003. V kategoriji malih avtomobilov (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier, in Chrysler Neon), je Toyota po celotni zanesljivosti zmagala v vsakem od zadnjih treh let, kot tudi v prejšnjih treh letih, in po predvidevani zanesljivosti za leto modela 2003. Za družinske limuzine je Toyota Camry premagala Ford Taurus, GM Malibu in Dodge Intrepid, s tem da je zmagala v zadnjih treh letih. Več kot pol vseh Toyotinih rabljenih avtomobilov se označuje kot »priporočeno za nakup«, v primerjavi z manj kot 10 procenti Fordov, 5 procenti GM-avtomobilov in nič Chryslerji. Toyota/Lexus je tudi dominirala v rangiranjih »začetne kakovosti« in dolgoročne trajnosti J.D.Powersa. Toyotin Lexus je bil po navedbah pregleda kakovosti za leto 2003 J.D.Powersa spet na prvem mestu kot najbolj zanesljiv avtomobil. Sledili so mu Porsche, BMW in Honda. »4P« model Toyotinega sistema Kaj je skrivnost Toyotinega uspeha? Neverjetna konstantnost Toyotine učinkovitosti je direktna SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 12 posledica poslovne odličnosti. Toyota je poslovno odličnost spremenila v strateško orožje. Ta poslovna odličnost delno temelji na orodjih in metodah izboljševanja kakovosti, ki jih je Toyota v svetu proizvajalcev proslavila, to je just-in-time (ravno ob pravem času), kaizen, tok v enem kosu, jidoka in heijunka. Te tehnike so pomagale vzpostaviti revolucijo vitke proizvodnje. Vendar orodja in tehnike niso skrivno orožje za transformacijo poslovanja. Toyotin neprekinjen uspeh pri uporabi teh orodij izvira iz globlje poslovne filozofije, ki je osnovana na njenem razumevanju ljudi in človeške motivacije. V končni meri temelji njen uspeh na njeni sposobnosti za gojenje voditeljstva, timov in kulture, za vzpostavitev strategije, za oblikovanje razmerij z dobavitelji in za vzdrževanje učeče se organizacije. V nadaljnjih prispevkih bo opisanih 14 načel, ki tvorijo »Toyotin način«. Teh 14 načel je tudi podlaga Toyotinega proizvodnega sistema (TPS), ki se prakticira v Toyotinih proizvodnih obratih po svetu. Za lažje so načela razdeljena v štiri kategorije, ki se (v angleščini) vse začenjajo na »P« - Philosophy (filozofija), Process (proces), People/Partners (ljudje/partnerji) in Problem Solving (reševanje problemov) – glej zgornjo sliko 4P model. Toyotin način in Toyotin proizvodni sistem sta dvojna vijačnica Toyotine DNA; določata njen stil vodenja in tisto, kar je za to družbo edinstveno. V nadaljevanju bo razložena in prikazana možnost, kako se lahko Toyotin model uspeha uporabi v vsaki organizaciji za izboljšanje vsakega poslovnega procesa, od prodaje do razvoja proizvoda, marketinga, logistike in vodenja. Za pomoč na tem potovanju vam bodo ponujeni številni primeri tega, kaj Toyota dela za ohranjanje tako visoke stopnje rezultatov. Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.) SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 13 FMEA – Analiza možnih napak in njihovih posledic FMEA je tesno povezana z ostalimi elementi kakovosti. FMEA mora predstavljati bazo planiranja kakovosti, saj s to metodo določimo in pripravimo plane nadzora, kontrolne plane itd. v vseh fazah procesa načrtovanja in izdelave produkta. Kaj je FMEA? Lahko jo opišemo kot sistematični pristop, ki zajema: -Potencialne napake in vzroke -Prepoznavanje ukrepov -Spremljanje dokumentiranega procesa S pomočjo FMEA je možno oceniti že v fazi načrtovanja (razvoj novega izdelka) funkcijo izdelka glede na pričakovanja kupcev in trga. Znano je, da ležijo vzroki večine napak v prvih fazah nastajanja izdelka, kot so načrtovanje, razvoj in implementacija v proizvodnjo. V rokah inženirjev in tehnikov je metoda FMEA močno orodje, ki sistematično in dokumentirano na osnovi zgodovinskih podatkov/zapisov, ko je to mogoče, predstavi in zbere ideje in misli, ki se porajajo med procesom načrtovanja/razvoja ali v procesu proizvodnje. Metoda FMEA nam omogoča: -Zgodnje odkrivanje napak -Zmanjšanje stroškov pri odpravljanju napak -Izboljšanje zanesljivosti proizvodov -Zmanjšanje tveganj zaradi napak Za uspešnost izvedbe FMEA morajo biti izpolnjeni najmanj naslednji pogoji: -Vodstvo naj podpira FMEA -Člani teama morajo poznati problematiko, sestavo in delovanje izdelka -Člani teama morajo biti usposobljeni za izvajanje FMEA -Team ne sme biti prevelik -Team mora biti ciljno usmerjen k rezultatu. Odločilen je čas izvedbe FMEA, analiza mora biti izvedena pred dogodkom in ne po njem. Pomembno je tudi, da je konstrukcijski FMEA izveden v fazi razvoja izdelka, procesni FMEA pa pred procesom proizvodnje. S pomočjo metode FMEA predvidevamo napake in jih rangiramo glede na pomembnost, upoštevamo: -Verjetnost pojava napake -Oceno resnosti učinka napake -Možnost da napako odkrije šele kupec Iz ocene dobimo rangiranja v obliki faktorja RPN (Risk Priority Number); »Stopnja pomembnosti napake«. V tej fazi lahko planiramo ukrepe, s pomočjo katerih bomo potencialne napake onemogočili ali minimizirali. SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 14 www.datalyzer.com Kje lahko uporabimo FMEA? FMEA lahko izvajamo za poljuben izdelek ali proces, vključujoč aktivnosti povezane s procesi odprem kupcem, načrtovanju pakiranja in razvoju orodij. S pomočjo FMEA lahko razvijamo tudi stroje in opremo. Metoda je enaka, le da tokrat obravnavamo stroj ali opremo kot proizvod. Opcija je tudi dizajniranje procesa v tem primeru, pa tudi plani preventivnega vzdrževanja lahko temeljijo na analizi FMEA. Sistematični pristop k izvajanju FMEA! Pri izvedbi FMEA delamo po 5 osnovnih korakih: 1.Struktura sistema in elementi; poznavanje analize FMEA, namen in cilj analize 2.Funkcionalna analiza; analizirati namen vsakega elementa posebej v sistemu 3.Analiza možnih napak; brainstorming 4.Analiza rizika; vsak scenarij napake je rangiran in ocenjen s treh vidikov, pomembnost, pogostost pojavljanja, možnost odkrivanja 5.Optimizacija; rizike zmanjšamo s korektivnimi ukrepi Katere vrste FMEA poznamo? FMEA konstrukcije raziskuje vse možne napake komponente ali izdelka, pri tem pa izhaja iz funkcije, za katero je komponenta ali izdelek predviden. FMEA procesa raziskuje vse možne napake proizvodnega procesa (proizvodnja+montaža). FMEA procesa je naslednica FMEA konstrukcije, ki daje vhodne podatke. FMEA sistema analizira celoten sistem ali sklop v enem koraku, se pa ponavadi izvaja v sodelovanju z dobaviteljem pod nadzorom kupca. Kdaj uporabiti FMEA in kaj pridobimo? FMEA je potrebno izvesti dovolj zgodaj v fazi načrtovanja/razvoja in ga kasneje ponoviti na istem izdelku, procesu, sistemu. Predvsem nam razjasni področja, katera je potrebno posebej obravnavati in jim posvetiti posebno pozornost. mag. Marko Krajner (3ZEN d.o.o.) 29 SKRIVNOSTI VODENJA JACKA WELCHA (4. DEL) V preteklih treh številkah novic smo spoznali knjigo z naslovom 29 skrivnosti vodenja Jacka Welcha, avtorja Roberta Slaterja. Knjiga govori o karizmatičnem vodji naše ere in seveda pozdravlja najboljšega izvršnega direktorja podjetja General Electric, ki je v obdobju med leti 1981 in septembrom 2001 izpeljal pomembne poslovne strategije dveh desetletij v podjetju General Electric. Sedaj se pojavlja takšna strategija ne le v ameriških, ampak tudi evropskih podjetjih in postaja začrtana pot poslovanja, saj je prav pomembna strategija biti najboljši, izdelovati najkakovostnejše izdelke in še bi lahko naštevali. Tako je Welch kot poslovni vodja ustvaril nenapisano filozofijo vsakega posla iz različnih zornih kotov. V preteklih izdajah smo obdelali tri dele knjige, in sicer: 1. Vizionarni vodja: Taktika managementa doseganje konkurenčne prednosti. SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 za 15 2. Zagon revolucije: Strategija obravnavanja spremembe. 3. Odstranjevanje elementa šef: Skrivnosti produktivnosti za ustvarjanje brezmejnih organizacij. Zadnji četrti in tudi najobsežnejši del ima naslov »Naslednja generacija vodenja: iniciative za upravljanje in ohranjanje rasti dveh števk«. Skrivnost vodenja številka 23 je »Kakovost naj bo delo vsakega zaposlenega« Mislite univerzalno o kakovosti. Ko implementirate program kot šest sigma, poglejte vse izdelke in procese. Začnite s kakovostnim kadrom. Welch je identificiral jedrno skupino s čistimi kvalifikacijami in karakteristikami, da je lahko vodil kakovost. Potem je razširil osnovno skupino. Povežite kompenzacijo z zmogljivostjo kakovosti. Takoj, ko se končajo plačila in promocija povezana s šest sigmo, poskoči udeležba in rezultat sprememb je viden takoj. Skrivnost vodenja številka 24 je »Poskrbite, da vsi razumejo kako šest sigma deluje« Razumite glavne komponente šest sigma kakovosti: meri, analiziraj, izboljšaj, in kontroliraj za dosego nove discipline v svojem podjetju. Nič ni bolj pomembno kot vseskozi slediti napredku kakovosti. Zagotovite, da kakovost v prihodnje ne prične padati. Vaši odjemalci poznajo kakovost. Razmislite o uporabi anket, da zagotovite kontinuiteto kakovosti. Skrivnost vodenja številka 25 je »Zagotovite, da odjemalci čutijo kakovost« Skrivnost vodenja številka 21 je »Kadar lahko presežeš svoje cilje, jih moraš« Mnogi managerji so orientirani z budžetom in ne konkretno s cilji. Namen budžet-ov je, da so porabljeni za širitev oz. razširitev poslovanja s pomočjo zastavljenih ciljev. Da se lahko to doseže, je potrebno postaviti strategijo z višjimi cilji in jih predstaviti zaposlenim. Iz svojih zaposlenih je potrebno izvleci največ. Vsak izmed zaposlenih se mora potruditi do maksimuma. Pri strategiji je potrebno postaviti previsoke cilje in jih poskusi doseči. Če jih zaposleni ne dosežejo, ni zato nič narobe, v kolikor so resnično poskušali doseči previsoke cilje. Skrivnost vodenja številka 22 je »Naredite kakovost za najvišjo prioriteto« Odjemalci morajo postati del procesa. Zagotovite, da odjemalci začutijo in jim predstavite, kakšnega pomena je kakovost, kakor hitro se le da. Ne predvidevajte zadovoljstvo odjemalcev, ampak zadovoljstvo nenehno nadzirajte. Ohranite odjemalca kot glavno žarišče. Zagotovite, da se zaposleni zavedajo, kako pomembno je zadovoljiti odjemalce. Skrivnost vodenja številka 26 je »Širite posel s storitvami: to je val prihodnosti« Začnite z rastjo storitev v poslu, saj je takšna iniciativa val prihodnosti. Razmislite o storitvah, ki se direktno navezujejo na vaš izdelek. Ali podjetje zaradi tega pušča denar na mizi, ker ne ponuja storitev za izdelke? Trdo razmislite o storitvah, ki jih boste odstranili iz vaše ponudbe, kajti v GE se je izkazal GE Capital Services za izjemen uspeh. Ostanite fleksibilni. Ko se odločate o premikih v storitve, se zavedajte, da bodo na dan prišle kmalu spremembe poslovanja. Lotite se kakovosti. Ne zanašajte se na iniciative ali strategije drugih podjetij, ampak se zares lotite problema kakovosti. Odkrijte skrite tovarne, angl. »hidden factory«. Ne dovolite v podjetju predelave izdelkov slabe kakovosti. Uporabite kakovost, da si zagotovite izbor kupcev kot edini izdelek. Kakovost je pomembna tako kot cena ali možnosti, ki jih izdelek ponuja. SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 16 Prilagodite model poslovanja internetu. Ne bodite v skrbeh v kolikor poslovni model ne deluje na internetu. Mislite o poslu, ki ima možnost na internetu raje kot o internetni grožnji. Vaš cilj je postaviti obstoječe izdelke in storitev on line kot pa začeti na spletu iz nič. Razmislite notranje in zunanje. Na internetu kot v raznih poslih sta dva izziva razviti odlične ljudi znotraj in predstavi odjemalcem očarljivo vrednost. Skrivnost vodenja številka 29 je »Zlorabite e-posel in zabijte zadnji žebelj birokraciji« Skrivnost vodenja številka 27 je »Zgrabite prednosti eposlovanja« Previdno naredite prve korake v e-poslovanje. Welch je bil okaran za poznega vstopnika v svet interneta, vendar se je izognil obilico težavam tehnologiji. Iščite ustrezne rešitve e-poslovanja. Spletne brošure niso dovolj. Kakšne izdelke lahko prodate v kibernetskem svetu? Izkoristite sposobnosti interneta. E-poslovanje z minimalnimi stroški transakcij je lahko zelo donosno. Izognemo se lahko človeškim napakam, ki nastajajo pri izpolnjevanju obrazcev in tako izboljšamo donosnost procesov. Skrivnost vodenja številka 28 je »Ustvarite iz obstoječega posla za internet pripravljen posel: ne mislite, da je poslovni model odgovor« Uporabi internet z zadnjimi tehnologijami. Internet v kombinaciji z intraneti omogoča nenehno komunikacijo zaposlenih z managerji. Prenovite podjetje, da boste konkurenčni na trgu. Razmislite raje v dnevih, tednih kot pa v letih o novostih. Internet bo zagotovo spremenil vašo zasnovo poslovanja. Gradite svoje prednosti. Uspeh na internetu je zgotovljen v kolikor imate močne temelje podjetja. Simon Hohnjec Robert Slater, 29 Leadership secrets from Jack Welch Simon Hohnjec Vir: Robert Slater, 29 Leadership secrets from Jack Welch TRIZ UPORABNIKI 2013 (TRIZ Anwender 2013, Villach, 29.07.2013) TRIZ danes pomeni metodologijo za sistematično inoviranje in reševanje pravih problemov, na pravi način s praktičnimi rešitvami za odjemalca. Je skupek orodij, metodologij, pristopov in je danes v svetu v izjemnem porastu pod okriljem MA TRIZ, ki izobražuje in povsod po svetu certificira TRIZ strokovnjake (slika 1). Slika 1: Največji svetovni uporabniki TRIZ-a (Slika: D.Gošnik) MA TRIZ je svetovno mednarodno krovno društvo za TRIZ , ki danes združuje regionalna TRIZ združenja in združenja korporcij, kot so: TRIZ združenje Samsung, TRIZ združenje Intel, TRIZ združenje POSCO, TRIZ združenje China, TRIZ združenje Campus (DE, AUT, CH, za nemško govoreče področje), TRIZ združenje GE, TRIZ združenje Australia, TRIZ združenje Russia, TRIZ združenje India, TRIZ združenje Malaysia, TRIZ združenje Siemens. Trenutno je v ustanavljanju tudi TRIZ združenje SEE TRIZ (South-East Europe za jugovzhodno Evropo) katerega pobudniki za ustanovitev smo ravno v Sloveniji in imamo pri tem vso podporo MA TRIZ. TRIZ Campus, regionalno MA TRIZ združenje za nemško govorečo področje, je 29.7.2013 organiziralo enodnevni dogodek TRIZ Anwender 2013. Kot edina z ne-nemško govorečega področja sva se ga kot člana SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 17 tega združenja udeležila Matej Hohnjec in Dušan Gošnik. Na dogodku je prisostvovalo preko 80 uporabnikov in navdušencev na TRIZ-om iz nemško govorečega področja (Nemčija in Avstrija), med katerimi so bili tudi vodilni strokovnjaki iz MA TRIZ in najbolj priznani TRIZ nosilci v svetu: Sergei Ikovenko in Robert Adunka, ki sta poleg svojih referatov podelila nagrado za najboljši študentski TRIZ projekt za preteklo leto iz nemško govorečega področja (slika 2). skupaj. Poleg Samsunga je vodilni uporabnik TRIZ-a v svetu tudi skupina Hyundai Motors. Število inovacij, ki jih dejansko s pomočjo TRIZ-a uporabijo pri novih izdelkih je napram evropskim podjetjem v Evropi izjemno veliko. Uvajanja TRIZ-a pa se lotevajo na nivoju podjetja, za razliko od evropskih praks, ko so managerji zelo tradicionalni in previdni in TRIZ po navadi uvajajo na nivoju posameznih skupin ali posameznikov v podjetju. Strokovnjaki iz svetovnih podjetij so poudarili način uvajanja TRIZ od zgoraj navzdol s sistematičnim izobraževanjem za TRIZ. Intel je izpostavil dobro prakso uporabe TRIZ-a na področju napovedovanja trendov s pomočjo S-krivulj (slika 3). Slika 2: R. Adunka (podpredsednik MA TRIZ), S. Ikovenko (predsednik MA TRIZ), J.Jantschgi (organizator dogodka) (Slika: D. Gošnik) Predstavniki svetovnih podjetij kot so Intel, VW, SECOP, PHILIPS, in ostali so v kratkih referatih predstavili svoje prakse s področja uporabe TRIZ. Tako smo videli tudi predstavitve množice manjših avstrijskih podjetij iz zelo različnih področij (od podjetja za izdelavo pripomočkov za dojenčke, do kompetenčnega centa za les), ki so že vpeljala in redno uporabljajo TRIZ. Vodilni svetovni strokovnjak s področja TRIZ, Sergei Ikovenko je predstavil razvoj TRIZ-a skozi čas in svetovne trende na tem področju. Kot zanimivost je izpostavil izjemno porast uporabe TRIZ-a v Južni Koreji, ki je v zadnjih letih na področju sistematičnega inoviranja s pomočjo uporabe TRIZ-a izjemno napredovala. Samo Samsung je v zadnjih letih v Južni Koreji izobrazil preko 60 strokovnjakov TRIZ (nivo 3), kar je precej več kot jih ima vsa Evropa danes Slika 3: Intel in ocena trendov (Slika: D. Gošnik) GE je predstavil uporabo 40 inventivnih principov pri razvoju rešitev, VW je predstavil svojo prakso uporabe TRIZ-a na Kitajskem, Philips pa je predstavil uporabo TRIZ-a pri razvoju zadnje generacije sokovnikov. Kot glavno prednost TRIZ-a z metodološkega vidika pa so izpostavili izjemno dobro integriranje z drugimi orodji in metodologijami 6-Sigmo in vitkostjo. Naslednje leto, 2014 bo ta dogodek v Muenchenu. Dušan Gošnik (3ZEN d.o.o.) SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 18
© Copyright 2024