1. No category

Edita Krajnovid, Anisa Faganelj, Maruša Bertoncelj
Bodimo najboljši zaposleni na svetu!
Prva je predlagala, da prispevek napišemo skupaj. Druga je bila 'za'. Tretja je dala idejo, kako
izvesti. Združile smo moči in idejo spletle v (zlato) nit pogovora. Za prepletanjem mnenj,
osebnih in strokovnih, stoji ambicija: v Sloveniji imamo lahko najboljše zaposlene na svetu. Če
smo se seveda za ta cilj pripravljeni zavzeti in trdo ter disciplinirano delati za njegovo
uresničitev. In - kot velja za vsak ambiciozen cilj: če imamo pogum zanj. In le zakaj ga ne bi
imeli?!
Maruša: Edita, ali res verjameš, da imamo lahko najboljše zaposlene na svetu?
Edita: Da. Če se skupaj tako odločimo in če smo svojo energijo pripravljeni usmeriti proti
temu cilju. Priznani svetovalec dr. Peter Kraljič med sedmimi K-ji konkurenčnosti države
navaja kapital in poudarja, da so edini pravi kapital, ki ga Slovenci v resnici imamo, ljudje. In
še nekdo prepoznava ta kapital. Christof Droste, direktor Helle Saturnus, prejemnik
uglednega priznanja Manager leta 2011, ki mu poklicna pot omogoča primerjavo med
različnimi kulturami. O Slovencih si je ustvaril visoko podobo: »Moje mnenje o slovenskih
zaposlenih je zelo pozitivno: so lojalni, ambiciozni in hitro učeči.«
Sama razmišljam, da imamo Slovenci in država Slovenija potencial ljudi položen v zibko.
Anisa: Kaj misliš s tem?
Edita: Spomnimo se pesmi: »Moja dežela, mi smo njeni ljudje. Lepota dežele je sloves njen,
njeni ljudje smo njeno ime, ponosno ime." Da bomo lahko ponosni na ime Slovenije, njene
ljudi: zavzete, pogumne in sodelavce - partnerje organizacije, je potrebno imeti ta cilj za
pomemben, morda ga celo postaviti kot vrednoto. In potem vztrajno delati za njegovo
uresničitev. Gre za spoštovanje in zaupanje do človeškega kapitala, ki je – za razliko od
finančnega, živ: diha, razmišlja, je (lahko) zavzet in pripaden. Gre torej za ustvarjanje okolja,
ki podpira in neguje talente, zavzete posameznike. Okolja, v katerem se lahko razcvetijo
'novi zaposleni', ki jim Tom Peters namenja knjigo Talent, Seth Godin pa Bodite osrednji
člen. In nenazadnje, pomen zavzetih zaposlenih za rast in uspeh izpostavljajo tudi najboljši
slovenski zaposlovalci v izboru Zlata nit.
Maruša: Anisa, najboljši zaposlovalci so iztočnica zate …
Anisa: Med pogovorom z g. Jožetom Colaričem, prvim možem novomeške Krke, letošnjim
prejemnikom posebnega priznanja za stabilno rastočega zaposlovalca, kot tudi g. Dejanom
Turkom, predsednikom uprave Si.mobila, večkratnega najboljšega zaposlovalca, se kaj hitro
izpostavi, da se je potrebno začeti ukvarjati z zavzetostjo zaposlenih in ne več samo z
merjenjem zadovoljstva le teh.
Maruša: Od zadovoljstva k zavzetosti ker …?
Anisa: Dvig zavzetosti, s katero se podrobneje ukvarja Gallupova raziskava, njene temelje pa
najdemo tudi v vprašalniku Zlata nit, posledično povečuje učinkovitost in produktivnost
zaposlenih. S tovrstnim napredkom vplivamo na povečanje tistega dela konkurenčnosti
podjetij, ki ga stroka navaja kot enega izmed možnih izhodov iz krize. In če o zavzetosti
govorijo najboljši slovenski zaposlovalci po izboru Zlata nit menim, da jim gre kar zaupati in
verjeti.
Edita: Prav o tem govori tudi Matjaž Čadež iz Halcoma, zmagovalca Zlate niti 2007 v
kategoriji srednjevelikih podjetij. Takole pravi: »Morda bo zvenelo stereotipno, a dejstvo je,
da lahko dodano vrednost povečujemo, če računamo na inovativnost posameznika oziroma
talenta v podjetju. Na kratek rok lahko prodremo z genialno idejo enega človeka, na dolgi rok
samo tako, da je posameznik zavzet, da ima možnost, iniciativo in to združimo za preboj.”
Anisa: Kakšen je torej 'novi zaposleni'? Poleg tega, da je zavzet, seveda.
Edita: Novodobni zaposleni so kot neodvisni pogodbeniki, vsaj v glavi. Razvijajo se v prave
poslovneže: inovativnega, samozadostnega človeka, ki si upa prevzemati tveganje. 'Novi
zaposleni' v še tako nepopomembnem delu vidi priložnost novega projekta ali zametek
novega podjetja. Upa si preizkušati, nabrati veliko izkušenj - tudi tako, da si 'polomi zobe',
kot rečemo in 'mu ne uspe velikokrat, da uspe hitreje'. Tom Peters temu pravi, da so talenti
'manijaki prototipov'.
Druga plat je seveda, kako voditi sodelavce, da se bodo razvijali kot inovativni posamezniki?
Trend je individualizacija, razumevanje, da je posameznik celovito in edinstveno bitje. Izziv
podjetij je vzpostavljati sisteme, ki so učinkoviti za celoto in hkrati omogočajo prilagajanje
posameznikom kot nosilcem talentov pri njihovih potrebah. Raziskava dr. Argia Sabadina in
Boštjana Bajca na podlagi ocen zaposlenih v najboljših slovenskih zaposlovalcih v projektu
Zlata nit kaže, da zaposleni delovno okolje in vodenje zaznavajo kot bolj spodbudno v
podjetjih, kjer spremljajo in skrbijo za razvoj perspektivnih kadrov, imajo delujoč sistem
načrovanja razvoja kariere in sistematično skrbijo za nasledstvo.
Anisa: Maruša, kako pa ti vidiš uspešnega zaposlenega?
Maruša: Predvsem bolj prilagodljivega kot smo danes. Ne mislim zgolj 'novim omejitvam', ki
jih krojijo aktualne gospodarske razmere oziroma ne zgolj zaradi njih. Bolj naj bo prilagodljiv
zaradi sebe. Razmere okoli nas so se vedno in se bodo vedno spreminjale. To pa je, že na
splošno, redko brez pritiska takšnih in drugačnih zahtev po prilagajanju.
Edita: Kaj po tvojem pomaga k prilagodljivosti?
Maruša: Da si lahko bolj prilagodljiv, moraš biti najprej bolj gotov sam vase. To ni nekaj
samoumevnega, zato je potrebna ustrezna vzgoja, ustrezno okolje. Vse življenje. Dober
zaposlovalec se torej trudi gojiti okolje, ki v zaposlenih podpira in krepi najboljše. Menim pa,
da mora tudi širše okolje zagotavljati take pogoje, v katerih bo lahko uspevalo čim več
takšnih zaposlovalcev … kar pa spet pomeni, da se mora tudi okolje prilagajati 'novemu
posamezniku' oziroma zaposlenemu. Tudi ta se namreč spreminja. Ta interakcija je
dvosmerna, za dialog gre in kdor tega ne upošteva, ne more pričakovati, da bo lahko kaj
izboljšal.
Anisa: Kako naj se prilagajajo vodje?
Edita: Izjemni vodje – pričakovano ali presenetljivo - v resnici nimajo dosti skupnega. Imajo
različen slog vodenja, motiviranja, usmerjanja, vzpostavljanja odnosov. Skupna pa jim je ena
značilnost: zavedanje edinstvenosti posameznika. Izjemni managerji prepoznavajo, da vsako
osebo motivira nekaj drugega, da vsak med nami razmišlja po svoje in ima svoj način
sporazumevanja z drugimi. A ta raznolikost izjemnih managerjev ne skrbi, prav nasprotno –
na njej celo kapitalizirajo!
Maruša: Govoriš o tem, da je različnost zaželena?
Edita: Vrhunski vodje svojim sodelavcem pomagajo, da so lahko čim bolj to, kar so.
Razumejo modrost, da se ljudje v resnici ne spreminjamo prav veliko. Zato odlični vodje
načelno ne izgubljajo časa s tem, da bi dali noter tisto, kar je ostalo zunaj. V ljudeh skušajo
zbuditi tisto, kar je ostalo notri. To je dovolj težko samo po sebi.
Maruša: Kažipot napredka kažejo tudi analitične ugotovitve Zlate niti?
Anisa: V Zlati niti smo tudi letos anketirali skoraj 8.000 slovenskih zaposlenih. Prostor za
napredek se izkazuje pri pohvalah, odkriti komunikaciji in pogovoru o posameznikovem
napredku. Zaposleni, ki so odgovarjali, pogrešajo vodenje z zgledom, predvsem pa so
mnenja, da njihove sposobnosti niso izkoriščene v polni meri. Slednje je lahko odlična
informacija, ne samo za zaposlovalce ampak tudi za državo. Slovenski zaposleni so od sebe
pripravljeni dati še več, predvsem pa kaj drugega.
Edita: Ljudje so vedno iskali možnosti, kako bi delali manj, lažje, bolj zanimivo in da bi od
tega imeli več. Upajmo se jim zaupati, da so sposobni, iznajdljivi, dobronamerni, da igrajo za
isti cilj: zmago. Iz prakse opažam, da pogosto prav odsotnost jasno opredeljenih ciljev in vlog
posameznikov v ekipi, v čem želimo zmagati (in tudi v čem ne tekmujemo), vpliva na
neučinkovitost uporabe časa, ki se nadaljuje v padec zavzetosti in produktivnosti.
Edita: In še zadnje vprašanje: kaj lahko jutri spremenimo, da naredimo korak v smeri
najboljših zaposlenih na svetu?
Anisa: Mogoče najdemo iztočnico že v prejšnjem odgovoru: Slovenija ima zaposlene, ki so
pripravljeni delati, nekaj narediti in dati še več, za začetek pa potrebujejo le malo motivacije
v smislu, saj zmoremo, in predvsem dobro vizijo. Menim, da ravno slednja v tem trenutku
najbolj manjka. Zato si bom dovolila podati skromen namig: nehajmo samo poslušati o tem,
kako je treba varčevati in čemu se moramo odreči ter kaj nam bo odvzeto. Kaj pa če bi
skupaj poskusili ustvariti več, da bi najprej pokrili primankljaje in nato uspešno živeli naprej?
Maruša: In zakaj bi čakali na jutri? Sprememba se ne zgodi čez noč. Odločimo se, da bomo že
danes poskušali narediti največ kar lahko, s tem kar pač imamo. Po mojem je odgovor
prvenstveno v omogočanju zaposlitve večji populaciji, torej zmanjšanju brezposelnosti in
prekernih oblik zaposlovanja, tudi na račun večje distribuiranosti dela. To bi gotovo prineslo
številne prednosti – tako z vidika motiviranosti, učinkovitosti, 'kvalitete' zaposlenih kot, na
kar vztrajno opozarjajo že okoljski ekonomisti, z vidika prehoda na trajnostno naravnano
gospodarstvo. Verjamem namreč, da nam le slednje lahko dolgoročno zagotovi nadaljnje
skupno ustvarjanje ekonomskih in neekonomskih dobrin. Smo, skratka, na točki, kot je treba
kvaliteto v vseh pogledih brezkompromisno postaviti pred kvantiteto. Zakaj ne bi bili pri tem
Slovenci med prvimi?!
Pripravljeno za Zbornik Zlata nit, marec 2011.