Številka 1 - marec 2014 - Slovensko združenje za kakovost in
april 2014 Izobraževanje, inovativnost in kakovost 9 771318 000013 april 2014 1 Rajko Novak in Aleš Košir Vsebina Informacije SZKO doc. dr. Milena Alič Tudi obrtniki in podjetniki spoznavajo koristi prizadevanj za boljšo kakovost Rajko Novak Delavnica Voditelji za odličnost dr. Mila Božič in dr. Jelko Urbančič Spreminjanje vloge odgovornih za kakovost Miro Germ in mag. Aleš Košir Strategija zdravniških organizacij za izhod slovenskega zdravstva iz kriznih razmer Olga Pađen Ali verjamete svojemu merilnemu rezultatu? Marko Kiauta Delo strokovnega sveta SZKO v letu 2013 ODELO Slovenija d.o.o., zmagovalec PRSPO 2013 10 11 Strokovni prispevki Mila Božič Kdo je pristojen za vodenje sistema inoviranja? 12 2 4 5 8 9 Intervju Mila Božič in Andrej Trebar Pogovor s Tanjo Mohorič: Hidriin model inovativnosti 15 Sunil Thawani Diverzifikacija gospodarstva in začetek prizadevanj Dubaja za doseganje odličnosti 18 Martina Hozjan in Alja Pregl Vrednost akreditiranega certifikata 23 Peter Bele Sledljivost v gozdarstvu in lesni industriji 26 Antun-Toni Řehák Ali je kakovost mogoče doseči drugače? 28 Nagrade EFQM 39 Kotiček Kakovost v zdravstvu Suzana Šuklar Prijaznost = kakovost? 40 Marko Kiauta Prijaznost, temelj nove kulture Zdravimo le telo ali tudi človeka? 41 Matej Vogrinčič ADORA, interaktivni kirurški »asistent« 43 Statistični kotiček prof. dr. Irena Ograjenšek O celovitih merilih za ugotavljanje kakovosti visokošolskega izobraževanja 45 Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi 48 Sredinska priloga Franc Kogovšek QFD – Quality Function Deployment – razvitje funkcij kakovosti Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © Vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni urednik: Igor Žužek. Urednica statističnega kotička je dr. Irena Ograjenšek. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor: Marko Kiauta, dr. Karmen Kern-Pipan, dr. Boštjan Gomišček, mag. Zoran Lekič in Igor Žužek. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491. Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana. ISSN 1318 - 0002 Skupaj smo močnejši Odličnost pomeni trajnostno prihodnost za vse! Uspešnost Slovenije lahko temelji le na prodornem, inovativnem in konkurenčnem gospodarstvu, ki bo možnosti svojega trajnostnega razvoja uresničevalo na globalnem trgu. Na organizacijah z jasno vizijo, uspešnimi strategijami in odličnimi voditelji. Prav takšne organizacije so sredi 90-tih let prepoznale uporabnost modela odličnosti EFQM kot najširšega okvira nenehnih izboljšav na poti odličnosti. Zamisel je kmalu podprla država in leta 1998 sprejela zakon o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost kot najvišjem državnem priznanju v okviru nacionalnega programa kakovosti za dosežke na področju kakovosti in uspešnosti poslovanja. Za izvajanje PRSPO je v sklopu Ministrstva za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo odgovoren Urad RS za meroslovje (MIRS). Leta 2001 je 18 vodilnih slovenskih organizacij po zgledu EFQM ustanovilo Slovensko fundacijo za poslovno odličnost (SFPO). V tem duhu je Slovensko združenje za kakovost, tedaj s kratico SZK, kasneje svojemu poslanstvu in delovanju dodalo še odličnost in se skrajšano preimenovalo v SZKO. Tako so razširjale odličnost v Sloveniji tri organizacije. Zdaj je nastopil čas, da v kulturi sodelovanja, povezovanja in združevanja upoštevamo zgled uspešne organizacije Euskalit iz nam primerljive Baskije. V decembru 2013 so se ustanovitelji SFPO odločili, da fundacija preneha delovati. Možnosti za nadaljnje koristno delovanje članstva SFPO so se na povabilo SZKO odprle v Združenju. Vodstvo in strokovni svet SZKO so toplo pozdravili člane SFPO in jim na široko odprli vrata za njihove pobude in aktivnosti. Pričakujemo, da bo takšna združitev moči v eni organizaciji prispevala k sinergičnim učinkom in postavila zgled za povezovanje tudi drugim. Skupaj smo lahko močnejši in uspešnejši! Prepričani smo, da je model odličnosti EFQM tisti najširši okvir izboljševanja, ki nam s tehniko samoocenjevanja ponuja priložnosti, da sistematično preverjamo, kako uspešno se to, kar zaposlenim govorimo in od njih zahtevamo (strategije, načrti, naloge), ujema s tistim, kar v organizacijah merimo in nagrajujemo. Je torej okvir, ki ustvarja priložnosti za nove ideje, za pridobivanje znanja in povečevanje sposobnosti ter zavzetosti vsakega zaposlenega. Za zgledi uporabe in koristnosti modela odličnosti EFQM se ni treba ozirati zunaj Slovenije. Dovolj je, če pogledamo pristope in rezultate, ki jih dosegajo finalisti in dobitniki priznanj RS za poslovno odličnost. Tak zgled je na primer Letrika d.d., pred letom 2013 znana kot Iskra Avtoelektrika, ki je model odličnosti kot najširši okvir izboljševanja med prvimi začela uvajati že leta 1996, ob začetkih uveljavljanja tega modela pri nas. Njena prizadevanja so že kmalu obrodila sadove, saj je družba leta 2000 prejela nagrado PRSPO. V Letriki še vedno poteka sistematično samoocenjevanje, ki omogoča nadaljnji napredek in rast. Še zlasti je pomembna izkušnja, ki nam jo je na decembrskem srečanju uporabnikov modela odličnosti posredoval mag. Vojko Križman, svetovalec uprave, da se je organizacija na svoji poti k odličnosti v zadnjih dveh desetletjih ob vsaki krizi le še intenzivneje osredotočila na kakovost, na razvoj svojih sposobnosti in odličnosti. Organizacija The Conference Board, ki vsako leto povpraša več kot tisoč izvršnih direktorjev in predsednikov uprav korporacij z vsega sveta o njihovih izzivih in strategijah za tekoče leto, je v januarju objavila rezultate raziskave za leto 2014. Ni presenetljivo, da so najuspešnejši voditelji kot najpomembnejši izziv in svojo najvišjo prioriteto prepoznali človeški kapital, sledili so odnosi s kupci, inovativnost, operativna odličnost ter blagovna znamka in ugled. Razvijanje organizacijske kulture, ki omogoča rast in vključevanje vseh zaposlenih, razvoj njihovih talentov in voditeljstva ter visoko poslovno uspešnost, bo še naprej temelj konkurenčnosti. Model odličnosti EFQM - kot najširši okvir nenehnega izboljševanja - spodbuja izboljšave ne le na pravkar naštetih, temveč v enaki meri tudi na vseh drugih področjih poslovanja posamezne organizacije. Omogoča celovito ocenjevanje lastnih dosežkov s primerjavo skozi daljše obdobje in s sorodnimi drugimi organizacijami, zlasti z najboljšimi. Bomo v Sloveniji zmogli izkoristiti priložnosti? Pravi, odlični voditelji zagotovo! Zdaj je čas, da z združenimi močmi premagamo krizo, da povečamo konkurenčnost in da naše organizacije popeljemo na pot trajnostnega razvoja. april 2014 2 doc. dr. Milena Alič Nekaj utrinkov z 22. letne konference SZKO, ki je 14. in 15. novembra lani potekala v GH Bernardin v Portorožu Informacije SZKO Tudi obrtniki in podjetniki spoznavajo koristi prizadevanj za boljšo kakovost Gre za najpomembnejši in najodmevnejši dogodek našega združenja, ki vsako leto privabi od 300 do 400 udeležencev. Tudi letos se ga je udeležilo blizu 350 udeležencev. Namen konference je širiti zavesti o pomenu kakovosti ter ozaveščati strokovno in širšo družbeno javnost o izzivih, za katere ima stroka vodenja kakovosti odgovore in orodja, ki so se v praksi uspešno izkazala in je njihovo uporabo smiselno širiti tako v gospodarstvu kot tudi negospodarstvu. V skladu s tem namenom konference je bil njen letošnji naslov »Odgovor je kakovost – od vizije do trajnostnih rezultatov«. Konferenco je otvoril Janeza Benčina, predsednik SZKO. Preko video konference sta sledila še dva pozdravna nagovora. Najprej nagovor Janka Vebra, predsednika Državnega zbora, nakar je udeležence nagovoril mag. Stanko Stepišnik, minister za gospodarski razvoj in tehnologijo, ki je izjavil: »Vlada podpira modele kakovosti, ki dvigujejo raven kakovosti izdelkov in storitev ter tudi vrednote posameznika. Organizacije, ki delujejo s poslanstvom izboljšanja ravni kakovosti in odličnosti, bo vlada finančno podpirala tudi v prihodnje. Prav tako želim, da bi se v Sloveniji uveljavile dobre prakse, ki jih na konferenci predstavljajo domači in tuji strokovnjaki.« Kot gosta sta se plenarnega dela konference udeležila tudi predstavnika Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije Branko Meh, predsednik UO OZS in Marko Kajzer, predsednik Kluba mojstrov Slovenije. V plenarnem delu so nato udeleženci prisluhnili predavanjem gostujočih predavateljev. Willy Vanderbrande je predstavil vlogo menedžerja kakovosti skozi zgodovino in vlogo, ki se od njega pričakuje v prihodnje. Opozoril je, da nekritično prenašanje vzorcev (tudi orodij kakovosti) ne daje pravih rezultatov. Uporabo prevzetih pristopov je vedno potrebno prilagoditi potrebam konkretnega podjetja oziroma uporabnika. Vodenje kakovosti daje vedno večji poudarek delu z ljudmi, kajti kakovost so ljudje! Dobro znamo prepoznati slabe stvari (napake) in o tem tudi veliko govorimo. Za spodbuditev pozitivnih sprememb pa je potrebno najprej spremeniti komunikacijo in se v večji meri usmeriti na izpostavljanje pozitivnih praks. Naredimo ljudem svet lepši, saj bom le tako spodbudili več pozitivnih sprememb! Benedikt Sommerhoff je razložil, kako se je usmeritev menedžerja kakovosti skozi čas spreminjala: od zelo tehnično in statistično merjene kakovosti do vloge svetovalca za organizacijski razvoj podjetja, ki bo v prihodnosti zagotovo najbolj iskana. Razvoj organizacije lahko z uvajanjem pristopov kakovosti raste v smeri zrelosti kulture (pomemben dejavnik uspeha) ali v smeri zrelosti strukture (ki lahko postane neobvladljivo toga in zapletena). Uspešne organizacije oba vidika primerno usklajujejo ter imajo vodstveni tim uravnoteženo sestavljen iz tehnično usmerjenih sistematikov in empatičnih vodij. Glavni vzrok napak v poslovanju in neuspeha organizacij je nekompetentnost izvajalcev. Skratka, izvor vseh problemov je slabo vodenje. Branko Žibret (A. T. Kearney) je v številkah predstavil primerjavo med delovanjem javnega sektorja v Sloveniji in drugih državah, hkrati pa tudi s povprečjem v EU. Podal je nekaj smernic za odpravo najbolj kritičnih odstopanj. Plenarno zasedanje se je zaključilo s podelitvijo certifikatov menedžerjem sistemov kakovosti (QSM). Prejemnikov certifikatov je bilo iz letošnje generacije osem, in sicer za uspešno opravljeno usposabljanje ter mednarodno priznani strokovni izpit pri SZKO s področja poznavanja in uporabe sistemskih pristopov za zagotavljanje in izboljševanje kakovosti. april 2014 3 Plenarno zasedanje se je zaključilo s podelitvijo certifikatov »SQ – Slovenska kakovost«. Nagrajenci, štiri podjetja, so pridobila pravico do uporabe znaka SQ za njihove kakovostne proizvode in storitve. V kategoriji srednjih in velikih podjetij sta certifikat SQ prejeli podjetji Omco Feniks Slovenija d.o.o. iz Žalca za odlitke iz sive, modularne in legirane litine ter podjetje Soline d.o.o. iz Portoroža za nerafinirano morsko sol, ki je 100-odstotno slovenski pridelek. V kategoriji mikro in malih podjetij sta certifikate SQ prejeli podjetji (člana OZS) Mizarstvo Kos - Kos Jože s.p. za celovito rešitev lesenih izdelkov okoli hiše in javnih površin ter ZE-ART-GLAS Daniel Zelko s.p. za steklarske storitve. Vsem prejem nikom certifikatov čestitamo in jim želimo nadaljnje uspešno poslovanje! Obenem se jim zahvaljujemo za sodelovanje v vseslovenskem gibanju za ohranjanje in spodbujanje slovenske kakovosti. V večernem delu je po svečani večerji sledila že tradicionalna podelitev nagrad in priznanj SZKO. Nagrado SZKO je prejel mag. Mitja Kokove za dolgoletno uspešno delo pri širjenju načel vitkosti v industriji, saj se s proučevanjem in uvajanjem vitkosti ukvarja že 25 let. Priznanje SZKO je prejel Nima Motazed, član uprave NLB, za prebojno uvajanje načel vitkosti v NLB kot preskušenega pristopa za trajnostno izboljšanje učinkovitosti, na podlagi izkušenj, ki jih je pridobil v mednarodnih bankah. Priznanje SZKO je prejelo še Elektro Gorenjska pod vodstvom predsednika uprave mag. Bojana Luskovca, in sicer za stalnost namena pri izboljševanju poslovanja na osnovi (samo) ocenjevanja po modelu odličnosti EFQM. Večerni družabni del konference je tudi letos potekal v duhu navezovanja stikov ob dobri hrani in prijetni glasbi. Za popestritev je udeležence nasmejal komik Kondi Pižorn s predstavo »Švejk, predstavnik vodstva za kakovost«. Večer se je zaključil z druženjem udeležencev, v petek zjutraj pa so se najbolj pogumni udeležili tradicionalnega ugriza morskega psa in se osvežili v »prijetno toplem« morju. Strokovni referati so oba dneva potekali v devetih različnih modulih. Obravnavali so sisteme in modele kakovosti, operativno odličnost in stalne izboljšave, organizacijsko kulturo, malo gospodarstvo, bančništvo, šolstvo in zdravstvo. Zvrstilo se je 50 referatov. Dva modula sta potekala v obliki delavnice. Izvedene so bile tudi tri tematske okrogle mize s področja bančništva, zdravstva in razvoja regij (primer odličnosti Dolenjske). Sekcija za malo gospodarstvo je bila zelo dobro obiskana. Na njej je mag. Vojko Artač predstavil konkretne metode za obvladovanje tveganj v manjših podjetjih, sledila pa sta tudi dva primera uporabe teh pristopov v praksi (podjetji Ecot d.o.o. in AB Bergant- Avtoprevozništvo Marjan Bergant s.p.). Pomembne izzive pri trženju lastnih inovacij je predstavila znana inovatorka Erika Drobnič, ki so ji navzoči zastavili kar nekaj vprašanj. V drugem delu sekcije je doc. dr. Milena Alič predstavila različne pristope k uvajanju sistemov in modelov kakovosti ter poslovne odličnosti, od znaka SQ do standardov ISO in modela EFQM. V ospredju je bilo vprašanje, kdaj Dr. Milena Alič in dr. Janez Benčina (prvi z desne), SZKO, na podelitvi certifikatov SQ. in za kateri pristop naj se podjetnik odloči; kaj naj ga vodi k pravi odločitvi. Celovito je bila prikazana uspešna uvedba ISO 9001 v mikro podjetje DaMa.Tech d.o.o. z Jesenic. Največ konkretnih vprašanj in odobravanja sta bila deležna zadnja dva referenta, Jože Kos, direktor podjetja Mizarstvo Kos - Kos Jože s.p. in Borut Triplat, direktor podjetja Omco Feniks Slovenija d.o.o., oba tudi prejemnika znaka SQ na tej konferenci. Mizarstvu Kos je kot mikro podjetju uspelo povezati znanja izvajalcev različnih strok in tako doseči visoko kakovost. Njihov pristop je vreden posnemanja tudi v drugih okoljih. Prav tako so bila prepričljiva stališča g. Triplata, ki mu je z usmeritvijo v kakovost iz nekdanjega podjetja v stečaju v 12 letih uspelo ustvariti podjetje z najvišjo bonitetno oceno. Pri tem jih poleg sistema kakovosti ISO 9001, sistema varstva okolja ISO 14001 in dovoljenja IPPC vodijo njihova lastna načela, na primer »Zanašamo se na svoje znanje, delo, vztrajnost in poštenost. Zaposleni so naša največja vrednota. Stalne izboljšave oziroma spremembe na boljše so naš vsakdan. Kakovost je vodilo našega razvoja. Kupec postane partner, ko dobavitelju zaupa, ko ve, da le-ta obvladuje svoj poslovni proces, mu zagotavlja dogovorjeno kakovost v želenem roku, in ko se lahko pogovori tudi o težavah.« Pravkar pridobljeni certifikat SQ vidijo kot dodatno spodbudo za odgovorno poslovanje. Po navdušenih odzivih udeležencev je bilo možno razbrati, da so predstavitve pozitivnih podjetniških praks dobrodošle in predvsem navdihujoče, zato bi bilo primerno, da jih približamo čim širšemu krogu podjetnikov. april 2014 4 Delavnica Voditelji za odličnost Rajko Novak Voditelji so vse pomembnejši. Ko so pomembne evropske organizacije leta 1988 ustanovile neprofitno fundacijo EFQM, si najbrž ni nihče predstavljal, da bo model odličnosti postal tako široko uporabljano orodje izboljševanja sposobnosti organizacij v Evropi in svetu. Danes več kot 500 članic EFQM ta model uporablja v več kot 50 dejavnostih, od najrazličnejših proizvodnih podjetij do šol in univerz, zdravstvenih ustanov, bank, davčnih oblasti, hotelov, gospodarskih zbornic. Samo v preteklem letu se je različnih usposabljanj EFQM udeležilo več kot 2000 udeležencev. Odličnost ni absolutna kategorija. Nenehno spreminjanje zunanjega in notranjega okolja zahteva stalno učenje, ustvarjalnost in inovativnost pri razvijanju sposobnosti organizacij za uresničevanje svojih vizij in strategij. »Odličnost je boljši učitelj kot povprečnost. Primeri povprečnih so vsepovsod. Resnično globoka in izvirna spoznanja pa je mogoče najti le v preučevanju vzornih.« je svoj pogled na odličnost opredelil predsednik harvardske univerze Warren G. Bennis. In prav to z nenehnim razvojem treh komponent modela odličnosti ponuja EFQM: globlje razumevanje vodil, ki usmerjajo najboljše (temeljna načela odličnosti), možnosti učenja in primerjav z njihovimi pristopi (model z naborom dobrih praks) ter metodologija ocenjevanja RA- Pot odličnosti Značilnosti poti B-C integracija uspešna uporaba merjenja zunanje učenje, inoviranje in prizadevanje za popolnost Izjemne ravni rezultatov Organizacijska odličnost (1000 točk) Nekatere značilnosti odličnih organizacij Odnosi in vedenje Stvari lahko izboljšamo in jih vedno bomo Popolna osredotočenost na kupce Izzivanje obstoječega stanja in načina razmišljanja Moč odločanja v organizaciji Zunanje primerjave Reševanje izvornih vzrokov, ne le simptomov Želja po učenju itd. C B A Značilnosti poti A-B: jasna usmeritev razviti osnovni pristopi premajhna učinkovitost v splošnem odpravljena čas DAR za celovito ocenjevanje dosežkov na poti odličnosti. »Če bomo vsi naredili stvari, ki smo jih sposobni, bomo sebe dobesedno presenetili«, je ugotavljal že Thomas Alva Edison. Pravi voditelji zmorejo razvijati okolje in motivirati sodelavce, da dajejo le najboljše, da dosegajo in trajno ohranjajo izvrstne ravni poslovanja, ki izpolnjujejo pričakovanja vseh deležnikov ali jih celo presegajo. V podporo uveljavljanju pomena voditeljstva v Sloveniji smo se odločili prav za delavnico Voditelji za odličnost (Leaders for Excellence, L4E), ki smo jo organizirali v Ljubljani, v petek 28. in v soboto 29. marca 2014. Za organizacijo delavnice in udeležbo članov strokovnega sveta SFPO je fundacija po sklepu skupščine SFPO zagotovila pretežni del potrebnih sredstev. Udeležba na tej izjemni delavnici je bila nagrada članom strokovnega sveta za njihovo dolgoletno neplačano delo. Ob tem smo na delavnico povabili tudi predstavnike nekaterih organizacij, ki model odličnosti EFQM že uporabljajo ali pa ga nameravajo uporabljati. Da bi uporabo modela odličnosti uspešneje promovirali v Sloveniji, smo na delavnico povabili tudi vodstvo SZKO. Predavatelj Maxim-Henri Lagrillière nas je v dvodnevnih delavnicah popeljal do globljega razumevanja uporabe modela odlič- Načrti, strukture, metodologije Usmeritve in cilji (vsi deležniki) Menedžment procesov Formalizirani načrti KPI in meritve Projekti izboljšav Orodja za skupinsko delo Komuniciranje Primerjave itd. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Ni gašenja požarov / ponavljanja problemov Jasno razumevanje in vizija Stalno uspešno vodene spremembe Vključeni zaposleni in deležniki Tok idej od spodaj navzgor Uspešna in učinkovita uporaba podatkov Inoviranje je pravilo Ponos in želja, ki poganjajo nadaljnje izboljšave Kultura, ki daje konkurenčne prednosti Odlični rezultati (v zvezi z vsemi deležniki) nosti EFQM, pristopa DMAIC za izboljševanje poslovnih procesov in drugih orodij za prepoznavanje in uresničevanje izboljšav v organizacijah. Delo v skupinah na podlagi študije učnega primera RICOH Belgija je ustvarilo dinamično in intenzivno izmenjavo znanja in izkušenj med predavateljem in udeleženci ter med udeleženci samimi. O tem, kaj si o koristnosti pridobljenih znanj mislijo udeleženci, še najbolje kaže njihovo veselo razpoloženje ob zaključku. Razvijanje odličnosti organizacije je prava pot. Na tej poti voditelji postavljajo prioritete izboljšav glede na stopnjo razvitosti organizacije, zagotavljajo potrebne vire zanje ter jih z motiviranjem in vključevanjem sodelavcev, partnerjev in drugih deležnikov uspešno uresničujejo. Sistematično samoocenjevanje pa omogoča celovito merjenje napredka in prepoznavanje novih priložnosti izboljšav. Da bi vsaj začutili utrip in sporočilnost delavnice, slika poti odličnosti ponuja razmislek o ključnih dejavnikih uspeha na posameznih delih poti. Želja je, da bi tudi tisti, ki v imenu lastnikov na odgovornih mestih nadzorujejo delovanje in vplivajo na rezultate organizacij v Sloveniji, razumeli moč in uporabnost samoocenjevanja po modelu odličnosti EFQM za spremljanje in preverjanje uspešnosti menedžmenta pri uresničevanju vizij in strategij organizacij. Način izvedbe delavnice nas je - kljub študiju učnega primera - vseskozi usmerjal v razmislek o tem, kje smo, kaj počnemo in kaj dosegamo v naših lastnih organizacijah. Ponudimo priložnost za ta razmislek tudi bralcu. V EFQM smo povzeli nekatere skupne značilnosti odličnih organizacij, finalistov EEQ (EFQM Excellence Award). Katere od teh značilnosti že lahko kot uveljavljene in prevladujoče prepoznate v svoji organizaciji? april 2014 5 dr. Mila Božič in dr. Jelko Urbančič Spreminjanje vloge odgovornih za kakovost Povzetek ugotovitev delavnice Vsak med nami je poklican in ima možnost uveljavljanja pozitivnih sprememb na vseh ravneh delovanja. Bolj ko uporabljamo to moč, več jo bomo imeli tudi kot profesionalci kakovosti in kot odgovorni vodje. V sedanji krizi v naši družbi in organizacijah pa smo vsi poklicani za uresničevanje sprememb na bolje. UVOD V DELO PO METODI ODPRTEGA PROSTORA (OP) Namen delavnice, ki se je odvijala v okviru lanskoletne konference kakovosti v Portorožu, je bil, da z udeleženci preskusimo metodo odprtega prostora, izmenjamo izkušnje in razvijamo vizije nadaljnjega razvoja in delovanja v svojih okoljih. Delavnica je potekala po metodi odprtega prostora. Za začetek skupnega razmišljanja smo vnaprej izpostavili naslednja vprašanja: -- Kakšne so potrebe našega okolja? -- Kdo je odgovoren za kakovost? -- Kakšne kompetence potrebujemo odgovorni strokovnjaki na področju kakovosti danes in jutri? -- Katere spremembe potrebujemo in kako jih uresničiti? V skupini lahko hkrati sprejemamo in preverjamo izzive in potrebe udeležencev ter omogočamo skupinsko soustvarjanje optimalnih sprememb pri lastnem razvoju in v naših organizacijah. Ta oblika soustvarjanja je nastala pred skoraj 30 leti, ko je Harison Oven [1] organiziral veliko poslovno konferenco, namenjeno preobrazbi organizacij. Veliko časa je porabil za oblikovanje programa, pridobivanje predavateljev in urejanje logističnih zadev. Na sami konferenci in po njej pa je ugotovil (kar tudi sami pogosto ugotavljamo na takšnih dogodkih), da so bili udeleženci najbolj produktivni, zadovoljni in so tudi največ pridobili v odmorih za kavo. Metodo odprtega prostora je potem oblikoval kot dolg odmor za kavo. Vse se dogaja v krogu, ki je najboljša geometrija sodelovanja. Tudi sicer govorimo o prijateljskem krogu, družinskem krogu, krogu sodelavcev. Metoda je uporabna za iskanje odgovorov na odprte, še ne dovolj definirane izzive, ko želimo v soustvarjanje vključiti kar največ ljudi, ki jih stvar zadeva. Odprti prostor najbolje povzemajo štiri načela: 1. Kdorkoli pride, je prava oseba. Vsak je dobrodošel in prisotni so vsi, ki so izzivu res predani. 2. Karkoli se zgodi, je edino, kar se je lahko zgodilo. Odprti smo za teme in izzive. Pustimo se presenetiti. 3. Ko se nekaj začne, je ravno pravi čas za začetek. 4. Ko je konec, je konec. Zadev ne »vlečemo«. Ko zmanjka tem ali predanosti, zaključimo. In velja tudi obratno: Če še ni konec, pač ni konec in nadaljujemo. Poleg teh načel velja še zakon 2 nog: Če se znajdeš na mestu, kjer ne moreš niti prispevati niti se učiti, uporabi svoji dve nogi in pojdi drugam. Zakon preprečuje dolgočasje in naveličanost ter prebuja predanost, zato ga je nujno potrebno upoštevati. Odprti prostor je orodje: -- za iskanje rešitev v najrazličnejših situacijah, -- ko se skupina različnih ljudi spoprime z -- zapleteno in morda konfliktno temo na -- inovativen in učinkovit način. Uspeh temelji na samoorganiziranosti. Sama metoda in moderator ustvarita pogoje, da se ljudje začnejo samoorganizirati. To je možno tudi zaradi predanosti ljudi določenemu izzivu oziroma temi. Metoda pa tudi prebuja in spodbuja odgovornost, da so ljudje pripravljeni nekaj narediti, spremeniti, da so odgovornost za spremembe pripravljeni sprejeti. Ne gre za polnjenje vsebine z april 2014 6 odličnimi predavatelji in dobrimi svetovalci. Gre za ustvarjanje pogojev, kjer se ljudje lahko skupaj učijo in so inovativni. S takim načinom soustvarjanja premostimo prepad med publiko-poslušalci predavanja, udeleženci konference ali opazovalci nekega strateškega dogodka in predavatelji, ki posredujejo znanje ali svetovalci, ki dajejo rešitve. Gre za to, da soustvarjamo, ker nas stvar zanima, ker gre za naše izzive in probleme, ker gre za prihodnost našega podjetja, šole, lokalne skupnosti, naše zdravje... Odprti prostor ustvarimo zelo na široko in odprto, ga nato počasi in zanesljivo peljemo v konvergenco, v konkretnost, v cilje, naloge, konkretne ljudi in termine. To je odvisno od tega, koliko časa imamo na voljo. Lahko si ga vzamemo od pol dneva do 3 dni. Po samem dogodku v vzdrževanje vlagamo dovolj energije, da ostaja prostor odprt. ODGOVORNOST IN PREDANOST Pri vsakodnevnem delu nas preganjajo nujne stvari. Še posebej v težavnih razmerah ne zmanjka zadev, ki zahtevajo takojšnje odzivanje. To običajno ni iskanje novih rešitev, izdelkov ali storitev, novih poslovnih procesov ali celo poslovnih modelov. Za soustvarjanje si moramo vzeti čas, načrt no in zavestno. Soodgovornost za kakovost skupne prihodnosti je preveč pomembna, da bi jo prepuščali naključjem. Obdobje krize je pravi čas za postavljanje novih temeljev za trajnostne rezultate. Prostor je odprt za to, da izpostavimo stvari in spremembe, ki nas resnično zanimajo in izzive, ki smo jim predani, skratka, da predlagamo teme, o katerih se resnično želimo pogovarjati in za katere smo pripravljeni prevzeti tudi odgovornost in nekaj narediti. Odgovornost predlagatelja je bila, da se tema timsko obdela in objavi povzetek ugotovitev. V organizacijah pa velja praksa, da se skupne dogovore tudi realizira. PREGLED IN UGOTOVITVE PO ZAPISNIKIH DELAVNICE Tema: Kakovost posameznika in motivacija Predlagatelj: Jamšek Franc Udeleženci : Jadran Možina, Tomaž Kosor, Marjetka Anderle Povzetek: Kakovost posameznika podpirata: A) materialni vidik in plačni sistem ter B) nematerialni vidik: organizacija, odnosi, vodenje. Tema: Prenos znanja, kakovost in družba Predlagatelj: Borut Jereb Udeleženci : Mila Božič, Jelko Urbančič Povzetek: -- Vzpostavljanje samoorganizirajočih se skupin. -- Povezanost v krogu je ključna za medsebojno prenašanje znanja. -- Prevzemanje odgovornosti za soustvarjanje: -- Preseženo mora biti učenje (ex chatedra), omogočen mora biti prevzem odgovornosti za prenos znanja na vse udeležence. -- Primer vizije: Kaj želimo doseči v 5 letih. -- Kako bomo prišli do pričakovanja? -- Zakaj imamo različni ljudje različne poglede. -- Inovacije temeljijo na različnosti, toleranci in talentu. -- Kako podati definicijo pojmov, npr.: kakovost, tveganje, ljubezen? Iz kakšne snovi so sanje? -- Znanje je odnos do informacij. Bistvo pa je odnos do znanja. Predstavljeni primeri dobrih praks: -- Sekcija javne uprave na zadnjih dveh konferencah SZKO. -- Praksa prof. dr. Jereba na fakulteti za logistiko v višjih letnikih: predavanje je v krogu, trije študentje pripravijo temo, dva sta zapisnikarja. Od študentov se pričakuje zmožnost samoorganizacije, aktiven odnos do iskanja in selekcije, ker študentje niso več pasivni prejemniki znanja. Morajo se ukvarjati z znanjem in ga (zlasti skozi individualno raziskovalno delo) dejavno presojati. Zapisnik je učna snov in povzetek. Vaje: obravnava tematike s strani segmentirane javnosti. Ocenjevanje: samoocenjevanje po metodi 360 stopinj [2]. Tema: Procesi: razvoj poslovnih procesov, potreba po informatizaciji procesov, učinkovito vodenje procesov, voditeljstvo in motiviranost lastnikov procesov. Predlagatelj: Jamšek Franc Udeleženci : N. Dmidelj, Z Fuks, Hozjan, Možina, Vinko Bogataj,Samo Podgornik, Tomaž Vidmar Povzetek: -- Naravni vrstni red: proces -> informacijska podpora procesa -> organiziranost -> sistemizacija -> dokumentiranost. -- Proces razvoja -> Ali je dobro, da je notranje organiziran, ali naj bo preko več OE? -- Validacija: tehnična – uporabnost izdelkov, poslovna uspešnost razvoja – trg. -- Primer konkretnega projekta (ime smo pri objavi zamolčali): -- Ni bilo izvedeno procesno. -- Po 2 letih so se uporabniške zahteve spremenile. -- Validacija je bila uspešna -> eno leto preskušanja. -- Proces realizacije proizvoda je bil problematičen. -- Vrstni red procesov: razvoj ali prodaja? (najprej razvoj, nato prodaja – funkcija strateškega vodenja) -- Voditeljstvo: pogoste se izvajajo spremembe in menjave, zato nazadujemo. -- Širina pogleda na proces razvoja. Ali je možna opustitev točke 7.3? -- Uspešen lastnik procesa ima: -- položajno moč, -- procesno znanje. Tema: Procesna /funkcijska organizacija Predlagatelj: Nevenka Bandelj Udeleženci : Sead Bajramović, Bojan Koren, Marko Rozman Povzetek: -- Ali dati moči znanje, ali znanju moč? -- Vodstvo ne uporablja sistema vodenja, kot orodje za procesno razmišljanje. -- Politično nastavljanje vodstva k temu ne prispeva. -- Dokumentiranost prispeva k preseganju tega stanja. -- Pogoste menjave kadrov so ovira delovanju organizacije. -- Notranje presoje sistema in vodstveni pregled same po sebi ne prispevajo k preseganju funkcijske organizacije (lahko prispevajo le pozitivno izvedene). Tema: Vodja kakovosti in uprava Predlagatelj: Živko Udeleženci : Vlasta, Mateja, Marjeta, Irma, Tjaša, Mateja, Jana, Dušan Kranjc Povzetek: -- Zavezanost vodstva in vključenost. april 2014 7 -- Reševanje problema na kraju samem. -- Kultura, timi, notranja komunikacija, zaupanje. -- Težave imamo vsi. -- Vodenje zaposlenih v odnosu do kakovosti. -- Sistem vodenja kakovosti, edino orodje za poslovni uspeh? Tema: Prihajajoče spremembe v novi izdaji ISO 2015 Predlagatelj: Tomaž Vidmar Udeleženci : Samo Podgornik, Darja Sušnik, Mila Božič, Aldo Regner, Tomaž Kosar Povzetek: -- Uvaja se vodenje rizikov na vseh področjih poslovanja. -- Pomembna je vloga vodstva pri obvladovanju sprememb in razvoju sistema. -- Koncept kakovosti ostaja enak. -- Politika kakovosti in principi niso odvisni od sprememb. -- Uvajanje sprememb lahko v določenih branžah pomeni nazadovanje sistema (npr. v vojaški industriji). UGOTOVITVE MODERATORJEV Po zapisih teh »pionirskih« razprav lahko rečemo, da OP še niti približno ne zmoremo dovolj učinkovito moderirati in na podlagi dobro formuliranih ugotovitev usmerjati potrebne dejavnosti. Metoda OP je dokazano uspešna (to potrjuje več kot sto tisoč izvedb delavnic v 160 državah v zadnjih desetletjih) in ustvarjalna metoda za soustvarjanje, če jo pravilno razumemo in uporabljamo. Izvedba metode se je dobro »prijela« v nekajdnevnih delavnicah, kot jih izvajamo v poletnih kampih/ šolah EOQ; EFHF. Žal pri našem poskusu nismo imeli možnosti poglabljanja v samo tehniko dela, ker je bil čas skrajno omejen. Vsekakor pa smo navdušeni, da se je tudi pri tem - uradno prvem - poskusu v krogu Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si »kakovostnikov« našlo toliko udeležencev, ki so se z metodo želeli seznaniti (26 prisotnih na prvem modulu in skoraj pol manj na drugem), in so tudi prepoznali potencial OP za skupinsko delo. Nekaj obravnav je (verjetno zaradi spontanega predloga več udeležencev) ostalo brez zapisa predlagatelja teme, pa tudi vse razpisane teme niso bile deležne potrebnega števila zainteresiranih udeležencev, kar je sicer pričakovano. pričakovano). Za resno delo v OP pa je gotovo bolj primerna priložnost v naših organizacijah, kjer se medsebojno dobro poznamo, pa tudi odgovornost za izboljševanje in spreminjanje organizacije jemljemo bolj odgovorno. Za profesionalne »kakovostnike« postajajo čedalje pomembnejše nove, mehke veščine in kompetence. Na razpisih za takšna delovna mesta se že pričakuje, da bodo ti kadri skozi mentorstvo (coaching) zmožni osmisliti strategije nenehnih izboljšav, da bodo tudi sposobni vplivati na zaposlene celo brez nekega formalnega hierarhičnega položaja v organizaciji. Od novodobnih strokovnjakov na področju kakovosti se pričakuje: -- zagotavljanje voditeljstva in strateških usmeritev za več lokacij/enot, -- mentorstvo in razvoj poslovnih vodij, timov voditeljev in nadzornikov, -- voditeljstvo in usmerjanje virov operativne odličnosti, -- delo na razvoju bodočih linijskih vodij in -- zaznavanje ključnih priložnosti, z določanjem prednostnih nalog za posamezne pobude. Zaželene veščine in izkušnje: -- izkušnje na področju stalnih izboljšav in operativne odličnosti (CI/OE) iz proizvodnega okolja, -- formalna usposobljenost za trening CI/OE, -- praktične izkušnje in poznavanje pristopov vitkega poslovanja, -- razvite sposobnosti za mentorsko delo, coaching, vplivanje, -- zmožnost vzpostavljanja sodelovanja s kolegi na različnih ravneh in ustvarjanje klime za skupinsko uresničevanje izboljšav, -- dokazane voditeljske izkušnje. Velik del poslovnega okolja je organizacijsko še vedno slabo razvit, kar pomeni, da bodo klasična poglavja kakovosti še naprej zelo pomembna. Vendar priporočamo, da se nemudoma prične s pridobivanjem omenjenih kompetenc ter uporabo in izvajanjem novih, tu opisanih metod. Poseben poudarek naj bo na motivaciji za spremembe v najrazličnejših okoljih. ZAKLJUČEK Iz spoznanj in utrinkov naše delavnice v OP lahko povzamemo, da smo »kakovostniki« pred resnim izzivom za preoblikovanje lastnega razumevanja naše vloge in statusa, ob zavedanju, da mora vsakdo povečati svoj lastni prispevek k doseganju višje dodane vrednosti v organizacijah, z uveljavljanjem organizacijskih sposobnosti in specifičnih kompetenc za izboljševanje kakovosti na vseh ravneh - od vodstva do zaposlenih, kjerkoli že delujejo. Ob klasičnih kompetencah obvladovanja znanja ter tehnik in orodij izboljševanja kakovosti v ospredje stopajo zelo zahtevne veščine in kompetence za delo na razvoju tako sodelavcev kot vodij in timov, skozi mentorstvo oziroma coaching. Svojo kredibilnost bomo dokazali le tako, da najprej zbrano opravimo s slabostmi v lastnih vrstah, redno pridobivamo nova znanja in spodbujamo ustvarjalnost v svoji okolici in sebi ter našim organizacijam zagotovljamo nova konkurenčna izhodišča. Reference: [1] http://www.openspaceworld.com/brief_history.htm [2] www.labinf.fl.uni-mb.si E-pošta SZKO info@szko.si april 2014 8 mag. Miro Germ in mag. Aleš Košir Strategija zdravniških organizacij za izhod slovenskega zdravstva iz kriznih razmer Konferenca z dne 12. februarja 2014, na sedežu Zdravniške zbornice v Ljubljani Predstavniki SZKO - podpredsednik SZKO Miro Germ, predsednik strokovnega sveta Marko Kiauta in član izvršilnega odbora Aleš Košir – so se udeležili konference, na kateri je bila predstavljena strategija zdravniških organizacij za izhod slovenskega zdravstva iz kriznih razmer, ki so jo pripravili Zdravniška zbornica Slovenije, FIDES (Sindikat zdravnikov in zobozdravnikov Slovenije), SZZZZS (Strokovno združenje zasebnih zdravnikov in zobozdravnikov Slovenije) ter Slovensko zdravniško društvo. Tam so povzeli so stališča, ki so bila predstavljena že v Državnem zboru. SZKO prvič javno v DZ, na predstavitvi mnenj o temi »Aktualni problemi na področju zdravstva« V četrtek, 23. 1. 2014, je bila v organizaciji odbora za zdravstvo DZ javna predstavitev mnenj o temi »Aktualni problemi na področju zdravstva«. S svojimi prispevki so kot uvodničarji sodelovali tudi člani SZKO Marko Kiauta, Aleš Košir, Tomislav Nemec in Miro Germ ter Nenad Vrtarič kot gost. Njihove prezentacije si lahko ogledate na internetni strani SZKO, www.szko.si Predstavitve so se udeležili nekateri vidni člani sekcije, med njimi tudi predsednica sekcije za kakovost v zdravstvu, Sandra Tušar. Na pobudo in po izboru Združenja so bili povabljeni tudi predstavniki zdravstvenih zavodov, ki so posredovali primere dobrih praks. Spoznanja s tega delovnega srečanja lahko povzamemo v naslednjih ključnih točkah: Izboljševanje posameznih delov zdravstvenega sistema ne bo omogočilo bistvenega izboljšanja le tega. Potrebno je izboljšati celoto. V gospodarstvu je običajno »več za manj«, torej več zdravstvenih storitev za manj denarja, kar je uresničljivo s pristopi, za katere se zavzema tudi SZKO. Potrebno je združiti lokalne zdravstvene ustanove v eno organizacijo, kot je to urejeno v EU, in tako optimizirati vire. Pri gradnji bolnišnic, ki je strokovno zelo zahtevna naloga, morajo sodelovati projektanti, ki imajo večletne izkušnje s projektiranjem in gradnjo bolnišnic. Naročnik mora najprej izbrati svetovalni inženiring, ki naj zdravstveno ustanovo zastopa skozi celoten projekt. Skupne službe ministrstev naj se centralizirajo, saj ministrstvo za zdravje sàmo nima dovolj kadrov za vodenje izgradnje bolnišnic. Informacijska podpora, ki je ključna za povečanje učinkovitosti in kakovosti zdravstvenih storitev, je zastarela, nepovezana in ne podpira poslovanja kot celote. Postavi naj se »demo center« sodobnih informacijskih rešitev (naročnik naj plača izvedbo, ponudnik pa odloži plačilo licenc). Informacijska podpora omogoča nadzor nad poslovanjem, od naročanja in skladiščenja do izdaje materiala, vzdrževanja in obravnave pacientov ter s tem povezanih stroškov. S takšnim pristopom bi se stroški znižali za 10 odstotkov, naložba pa bi se povrnila že v letu dni. Našteta opravila bi UKC lahko prenesel na specializirane organizacije in tako uresničil velike prihranke, med drugim pri nabavi medicinskih propomočkov, opreme, zdravil in tako dalje. Svet zavoda naj dopolnijo gospodarstveniki in strokovnjaki iz strokovnih združenj. Tudi v obstoječem stanju nekatere bolnišnice poslujejo pozitivno in svoje poslovanje celo izboljšujejo, kar dokazuje, da se je možno bolje organizirati in bolje delovati. Dobrodošla bi bila javna obravnava poročila ocenjevanja PRSPO (nagrad za poslovno odličnost) za tekoče leto, kjer je sodeloval tudi ljubljanski UKC, na svetu zavoda. Po navdih in na ogled sodobnih rešitev za probleme slovenskega zdravstva lahko »skočimo« v Avstrijo, na Štajersko, kjer v Gradcu (Grazu) upravlja bolnišnice organizacija Kages v lasti države. SZKO se zahvaljuje vsem, ki ste sodelovali pri nastajanju in izvedbi tega dogodka. Namesto zaključka pa še tale spodbudna misel: kot je poudaril Marko Kiauta, predsednik strokovnega sveta SZKO, gre pri obeh posvetih za težko pričakovani premik od cehovskega varovanja osebnih interesov h gibanju za odgovorno uporabo znanj in kulture kakovosti v skupno korist. To je zagotovo korak v pravo smer. april 2014 9 Olga Štajdohar-Pađen Ali verjamete svojemu merilnemu rezultatu? Seminarji na temo primerjalnih medlaboratorijskih merjenj v organizaciji združenja Hrvatski laboratoriji “CROLAB” Laboratoriji se zavedajo pomena zaupanja v rezultate njihove merjenj. Ti predstavljajo podlago za mnoge odločitve: v proizvodnji in v medicini, pri nadzoru prometa, na točkah izmenjave energije, pri sodnih procesih ali v športu, da omenimo le nekatere. Pogosto se izkaže, da tistega, kar ne morete izmeriti, tudi ne morete izboljšati. Kako dobro izvajamo merjenja, pa bomo vedeli šele takrat, ko se bomo primerjali z drugimi laboratoriji. Od leta 2005 dalje, ko se je zgodil prvi seminar te vrste, je CROLAB pripravil osem ponovitev, vsakič s posodobljeno obravnavo problematike in z delno spremenjenim naborom predavateljev. ZASNOVA SEMINARJA Poleg osnovnih definicij, kaj so primerjalna medlaboratorijska merjenja, kaj je merjenje sposobnosti, kaj je pripisana vrednost in kako se ocenjuje uspešnost posameznega laboratorija, se na seminarju posvečamo tudi pregledu zahtev standarda HRN EN ISO/IEC 17025, splošnih zahtev za usposobljenost laboratorijev, v povezavi z zagotavljanjem kakovosti merilnega rezultata, kot tudi obravnavi zahtev, ki jih v svojih dokumentih predpisuje Hrvaška akreditacijska agencija. Udeleženci seminarja pridobijo tudi informacije o tem, kje najti ustrezno shemo ali kako lahko sami izvedejo primerjalna medlaboratorijska merjenja. Vse to je podkrepljeno s konkretnimi primeri sodelovanja pri medlaboratorijskih primerjavah z različnih področij, med njimi so nafti derivati, premog, trdna bio goriva, hrana, pitna voda, podtalnica, odpadne vode, hrana za živali, gradbeni izdelki, medicinski in umerjevalni laboratoriji. Seminar je razdeljen v tri sklope predavanj z zaključno razpravo. Poleg voditeljice seminarja Olge Štajdohar-Pađen, predsednice Odbora za izobraževanje CROLAB, so na seminarjih 18.12.2013. in 27.01.2014 predavali tudi Mario Ančić in Goran Stuhne iz podjetja Croatiakontrola, Marija Trkimć iz Centralnega kemijsko-tehnološkoga laboratorija Hrvaškega elektrogospodarstva, Dalibor Sekulić iz Instituta IGH in Zlatko Grgić iz podjetja EKONERG, ki hkrati deluje tudi kot presojevalec Hrvaške akreditacijske agencije. Podjetje EKONERG je na Hrvaškem kot prvo pridobilo akreditacijo za ocenjevanje sposobnosti, je akreditirani PT provider za merjenje izpustov onesnaženih delcev v zrak, v skladu s standardom HRN EN ISO/IEC 17043. Seminar se vsakič zaključi z razpravo, kjer posredujemo dodatne odgovore na zastavljena vprašanja, sodelujoči pa tudi izmenjajo svoje izkušnje. Udeležence je na primer zanimalo, kolikšni so stroški vključitve v posamezne sheme, kako pogosto je treba sodelovati pri medlaboratorijskih primerjavah in kako ukrepati, če se ugotovi, da nek laboratorij ni zadovoljil svojih odjemalcev. Opisana zasnova seminarja se je že potrdila v praksi z visokimi ocenami, ki jih sodelujoči dajejo v vprašalnikih, vedno več kot 4,5, seveda pa tudi z vračanjem udeležencev na seminarje, ki jih organizira CROLAB. april 2014 10 Marko Kiauta, predsednik strokovnega sveta (SSv) Člani SSv so se v preteklem letu večinoma zelo aktivno vključevali v delo in vložili veliko truda v različne dejavnosti. Na pobudo posameznih članov so bili obravnavani nekateri poslovni vidiki, pristopi in orodja: poslovni model, kompetenčni centri, QFD, novosti modela EFQM, DeBonova orodja. Objavljeni so mnogi članki v reviji Kakovost. Največji »zalogaj« SSv pa je bilo sodelovanje pri pripravi in izvedbi letne konference SZKO. Nekateri člani so organizirali in vodili sekcijo (bančništvo, voditeljstvo, kultura, kadri, sprememba vloge odgovornih za kakovost itn…). Podpredsednik SSv, mag. Mirjan Trampuž, se je precej posvečal vsebinskemu koordiniranju priprave konference. Na podlagi te izkušnje je pripravil in uskladil Načrt projekta letne konference kakovosti, po katerem že potekajo priprave na letošnjo konferenco. Pozitivna značilnost našega dela je obilje idej in pogledov. Kar me obremenjuje, je večje število odprtih pobud: kazalniki poslovnega modela SSv, razmejitev sodelovanja IO-SSv, uredniška politika revije, obnova usposabljanja QSM, sistematično in dolgoročno povezovanje z novinarji ... Da ne bi zanemarili kulture odgovornosti »narediti dogovorjeno«, smo se vprašali, kako uskladiti »odpiranje« in »zapiranje«. O tem smo se Udeležba - 20 članov - 13 sestankov 2. mandat SSv SZKO 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Slika 1 Delo strokovnega sveta SZKO v letu 2013 opredelili v sklepu št. 38: Politika odprtega varnega prostora ostaja temelj delovanja Strokovnega sveta SZKO. Še naprej odpirajmo zadeve, vendar ob tem tudi določajmo prednostne naloge za izvedbo. Ocenjujem, da je bistven dosedanji rezultat »ustvarjen odprt in varen prostor« (vsi pogledi so dobrodošli in spoštovani) , v katerega vstopamo člani, ki lahko kaj delimo z drugimi in to potem cela skupina obravnava z vidika možnih pozitivnih sprememb. Članstvo SSv se je povečalo, saj so se nam pridružili člani SS iz SFPO. To je za vse nas velik izziv. Imamo priložnost pokazati, kako povezovati področja, ki se sicer v veliki meri prekrivajo. Nosilci posameznega področja se moramo odpovedati monopolnemu položaju in poiskati sinergične priložnosti. To pa je krasen primer prizadevanj prehoda iz multi- v inter-kulturo, pri kateri si vsak ne prizadeva le za uveljavljanje svojega, temveč je vsakemu še pomembnejše ustvarjanje skupnega. Utopija? Jaz sem optimist. Povezovanje SFPO in SZKO vidim kot nekaj zelo dobrega (več o tem berite bolj na začetku rubrike). Ker brez nič ni nič, je pomembno, koliko vsak član vloži v skupno delo. Glede na gornjo statistiko (slika 1) smo sprejeli sledeče sklepe: -- Ugotovitev, da se 2 člana nista udeležila nobenega sestanka in da zato njuno članstvo preneha. -- 4 člani so se udeležili samo dveh od 13-tih sestankov, zato se njihovo članstvo podaljša le ob pisni izjavi, da želijo še naprej sodelovati kot člani. -- Člane se pozove, da razmislijo o možnem povabilu novih članov. V zvezi s tem nas letos čaka formalizacija kriterijev za vstop v članstvo SSv. To ne bo težko. Strokovno pokrivanje prizadevanja za kakovost na enem ali več konkretnih področij, nesporne reference, etičnost in sodelovalnost, zavzetost za koristi širše družbe. Dr. Marko Pavliha je v svoji knjigi »Nismo rojeni le zase« postavil trditev, da se - tako kot vesolje - tudi človek pri svojem razvoju »širi«. Ko sem to prebral, sem se žal takoj spomnil na tehtnico, a ugotovil, da to gotovo ni bila avtorjeva ideja. Kaj se pri razvijajočem človeku širi? Šamani v Južni Ameriki so na svojem lanskoletnem kongresu trdili: »Pazi, kaj gledaš – obravnavaš. To postajaš, to si!« Na podlagi te ideje lahko domnevam, da se pri rastočem človeku širi njegov zorni kot. Poenostavljeno bi lahko rekli, da se začne z osredotočenostjo na »jaz«. Ko to obvlada, lahko razširi osredotočenost na »mi« (družina, sodelavci, odjemalci). Če ga leta (lenoba) ne upočasnijo, se širi naprej na »vsi in vse«. Začne se ukvarjati z reševanjem problemov, ki se tičejo vseh. Delo v strokovnem svetu mi je v veselje in ga razumem kot priložnost za rast. april 2014 11 ODELO Slovenija d.o.o., zmagovalec PRSPO 2013 ODELO SLOVENIJA iz Prebolda je del skupine ODELO, ki je od leta 2011 v lasti holding A. S. Bayraktarlar iz Istanbula. ODELO je vodilni proizvajalec visokokakovostnih zadnjih luči, tretjih zavornih luči in smernikov za avtomobile najprestižnejših blagovnih znamk. Kot je bilo rečeno, več kot 900 zaposlenih predstavlja pravi kapital podjetja, saj z motivacijo, timskim delom in odprtostjo za novosti zagotavljajo pot k cilju: do leta 2015 se želijo uvrstiti med najboljša proizvodna podjetja na svetu in doseči raven World Class Manufacturing. V Kongresnem centru na Brdu je 12. marca 2014 tudi letos potekala slovesna podelitev priznanj RS za poslovno odličnost (PRSPO). Nagrade PRSPO se podeljujejo kot najvišje državno priznanje na področju kakovosti poslovanja, na podlagi meril in metodologije, ki temelji na vzoru Evropske nagrade za odličnost iz Bruslja, enako kot v ostalih državah EU. V lanskem letu je v procesu ocenjevanja sodelovalo 5 organizacij, ki jih ocenjevalo 36 ocenjevalcev. Vrednotila se je uspešnost uresničevanja strategije, menedžmenta zaposlenih, partnerstev, procesov in doseženih rezultatov tako pri odjemalcih, kot tudi pri zaposlenih. »Pod lupo« se je znašla tudi finančna uspešnost konkretnih organizacij. Mednarodno veljavne certifikate EFQM (priznani v odličnosti, recognised for Excel- lence) je podpredsednica Odbora PRSPO, Mateja Sotler Štor, podelila naslednjim organizacijam, ki so v postopku ocenjevanja PRSPO 2013 od 1000 možnih točk dosegle: Več kot 400 točk: V kategoriji zasebnega sektorja z 250 ali manj zaposlenimi: -- EUROPLAKAT d.o.o.o., Ljubljana in MARIBORSKI VODOVOD, javno podjetje d.d. V kategoriji javnega sektorja z 250 ali manj zaposlenimi: -- POGREBNO PODJETJE MARIBOR d.d. V kategoriji javnega sektorja z več kot 250 zaposlenimi: -- UNIVERZITETNI KLINIČNI CENTER LJUBLJANA. Več kot 500 točk: -- ODELO SLOVENIJA d.o.o., Prebold, ki z več kot 250 zaposlenimi sodi v kategorijo zasebnega sektorja. Vsem letošnjim finalistom in zmagovalcu PRSPO 2013 iskreno čestitamo! Vir (več na naslovu): http://www.mirs.gov. si/si/novinarsko_sredisce/novica/article//5817/c241ca0da22d6e230055d0ddfa5ff701/ april 2014 12 Mila Božič, Inštitut BE-i Vlogo direktorja ali vodje sistema inoviranja bolj poredko zasledimo v naših podjetjih. Ob obiskih v najboljših podjetjih smo se prepričali, da večina ni vedela, kdo je pri njih odgovoren za SVI (sistem vodenja inovacij). Le nekaj jih je to vlogo poistovetilo z odgovornim za razvoj, bolj redki pa z vodjo sistema nenehnih izboljšav. Tudi na ravni vodstva to vlogo ali delovno mesto težko najdemo v sistemizaciji delovnih mest. Prav neverjetno je, da se temu najbolj pomembnemu delovnemu mestu na ravni vodstva ne posveča kar največja pozornost. Kako je brez skrbne opredelitve teh pooblastil in odgovornosti mogoče pričakovati vzdržno uspešnost podjetij v globalni konkurenčni tekmi za preživetje? Ocenjujemo, da so gonilo razvoja za naše podizvajalce v velikih dobavnih verigah, na sedežih tujih korporacij, ki naše razvojne time vključujejo glede na lastne potrebe. Za podjetja, ki samostojno nastopajo na trgu in osvajajo svet, je potreba po sistematičnem inoviranju in razvoju poslovanja pogoj sine qua non, brez katerega ne gre. S pričujočim prispevkom želimo osvetliti potrebo po zastopanju odgovornega vodje za sistemsko vodenje inovacij v najvišjem vodstvu organizacije. Prevladujoče mišljenje, da je direktor razvoja odgovoren za to področje, ne ustreza današnjim razmeram in hitrosti obvladovanja novih potreb, sprememb poslovnih modelov in tehnologij. Razvoj je operativna funkcija, ki se običajno ukvarja z realizacijo novih projektov in proizvodov, ne pa s sistematičnim inoviranjem celotnega poslovanja. Po tej plati so tudi v naših oddelkih za trženje (marketing in prodaja) spet bolj operativno usmerjeni vodje, ki sicer delajo tržne analize in promocijske kampanje, vendar večinoma ostajajo na operativni, funkcijski in ne na sistemski ravni razvoja poslovanja. Strokovni prispevki Kdo je pristojen za vodenje sistema inoviranja? Pravijo, da je konec rasti blizu, ko hitrost zunanjih sprememb preseže hitrost notranjih sprememb. Priča smo dejstvu, da so hitrosti spreminjanja in prilagajanja novim razvojnim potrebam pri večini naših podjetij v zaostanku. Zato ne preseneča posledično nazadovanje celotne države na seznamih konkurenčnosti. Ni dotoka novih inovativ- nih proizvodov, slab je tudi izplen dodane vrednosti na področju ustvarjalnosti in komercializacije inovacij v našem gospodarstvu in družbi. Tega se ne da več zanikati. Pri nas je v veljavi nek kulturni paradoks in najbolj običajna oblika zanikanja je, da o nečem molčimo. Skrajni čas je da se na vseh koncih začnemo spraševati po odgovornih Kot direktor inovacij boste poročali predpostavljenemu (senior) direktorju/podpredsedniku (VP) za področje inovacij. Ustvarjali boste dolgoročno zalogo in portfelj (portfolio) novih živil in brezalkoholnih pijač. Odgovornosti direktorja inovacij so naslednje: -- vodi prevajanje potrošniških trendov in raziskav le-teh v aktualne strategije ter plane pozicioniranja proizvodov; -- vodi komercializacijo inovacijskih planov za tim vodij inovacij in širši medfunkcijski tim; -- deluje kot partner pri razvoju raziskav potrošnikov in preskušanju novih inovativnih izdelkov; -- vodi širše medfunkcijske time z namenom, da razvije poslovni načrt in finančno ustreznost inovacijskega projekta; -- komunicira, se angažira, pridobiva potrebne informacije in aktivno vpliva na vodstveni tim pri postavljanju strateškega okvirja za inovacije. Kvalifikacije oziroma zahteve. Kandidat za direktorja inovacij mora imeti / biti: -- univ. diplomo, zaželen MBA; -- vsaj 5 do 7 let izkušenj na področju marketinga, inovacij, strategije ali odnosov s potrošniki in odjemalci; -- močno strateško usmerjenost, z dokazano komercializacijo novih poslov ali proizvodov; -- ustvarjalen mislec in reševalec problemov, s strastjo za inovacije; -- dokazljivo sposobnost vodenja medfunkcijskih timov, uspešnost vplivanja v razširjeni organizaciji; -- sposobnost izvajanja več opravil hkrati in smisel za projektno vodenje, vključno z določanjem prednostnih nalog (prioritet); -- sposobnost ustnega in pisnega komuniciranja; -- sposobnost analize tržnih raziskav, povezovanja podatkov in trendov, s sintezo le-teh v usklajen predlog proizvoda; -- pripravljen na potovanja 20 odstotkov svojega časa; -- dodatne informacije: zaposlitev za cel delovni čas, industrija-potrošno blago, izkušnje-direktorja. april 2014 13 za razvoj poslovanja, kakorkoli jih bomo imenovali (vodja/direktor/podpredsednk-VP, CIO-Chief Innovation Officer itd.), bistveno je, da jih začnemo imenovati in preverjati rezultate njihovega delovanja. Za to so najprej poklicani člani nadzornih svetov, člani uprave in kontrolinga. Za primerjavo si lahko pogledamo, kako neka globalna korporacija definira zahteve in kompetence za DIREKTORJA INOVACIJ (glej okvir na prejšnji strani). Svetovno gospodarstvo je soodvisna celota in naša bolezen v globalni družbi je, da smo postali bolj potrošniško kot ustvarjalno-proizvodno gospodarstvo. Kdo in kako naj ustvarja to, zlasti v sedanji krizi zaželeno razvojno usmerjeno realnost? Zaradi večinoma neopredeljene odgovornosti do razvoja podjetij/organizacij in posledično celotne družbe, se vodstvene strukture (zlasti uprave in nadzorni sveti) ne sprašujejo o rezultatih svojih odločitev in razvojnih načrtov, kaj šele, da bi bili nagrajevani na tej osnovi. To je sistemska razvojna motnja pri zagotavljanju ne le kratkoročne, pač pa predvsem dolgoročne učinkovitosti in uspešnosti. Zato smo priče kroničnemu pomanjkanju osebne odgovornosti pri novejših tajkunskih in drugih zavoženih podjetjih in organizacijah javnega sektorja. Če podjetnik oziroma vodilni v javnem sektorju ne zna in ne zmore podati rezultate svojih ključnih razvojnih odločitev, ni vreden obstanka na vodstvenem položaju. Vse, kar delamo, če želimo obstati in biti konkurenčni, mora nenehno izzivati »status quo« in tekoče moramo preverjati, ali je to, kar počnemo kot podjetje, skladno s potrebami odjemalcev, s prihajajočimi trendi in novimi tehnologijami. Ves spekter nalog v tej zvezi je običajno v domeni enega od članov najvišjega vodstva, pristojnega in odgovornega za razvoj podjetja ali katerekoli organizacije, profitne ali neprofitne. Razvoj je imperativ za obstoj vseh živih organizacijskih oblik, kjer velikost sledi funkciji (poslanstvu) in ni nujno povezana z rastjo. Vzorčna opredelitev nalog in odgovornosti za delovno mesto odgovornega za razvoj poslovanja je razvidna iz priložnostnega razpisa za direktorja inovacij (okvir zgoraj) , le-ta je vsekakor odvisna od poslovne strategije in še posebej od strategije inovacij. Poleg tehničnih in splošnih znanj o poslovanju, ki jih mora obvladati, naj bo vodilna osebnost za to vlogo predvsem energičen in podjeten entuziast, konceptualni mislec, ki ima pogum za spreminjanje realnosti in zmore prevzemati tveganja. Udejanjanje inovacij in izboljšav bi v kulturi vsakega podjetja morala biti ali vsaj postati ključna vrednota. Osnovni okvir za udejanjanje odgovornosti in pooblastil naj pokriva vse dejavnike, za sistematično zastavljeno in dolgoročno uspešno inoviranje (Slika 1). PODJETNOST IN INOVATIVNOST, ki jo imamo v mislih na tej ravni obravnave, je sistemske narave in zahteva močno psihološko energijo, ker je potrebno začeti in narediti nekaj novega. To »novo« vedno terja soočenje z negotovostjo in obvladovanje tveganj. Oboje je energetsko bolj zahtevno kot ukvarjanje s ponavljanjem znanega. Za opogumljanje podjetništva in razvoja nasploh je potrebno zmanjševanje negotovosti in tveganj tudi na državni ravni. Kriza se dodatno poglablja z odlaganjem reform in preobrazbe javnega sektorja. Za znižanje poslovnih tveganj pa je nujna predvsem ustavitev korupcije. Povedano z besedami znanega poslovnega guruja, Ichaka Adizesa: Ali imamo podjetništvo ali korupcijo, obojega ne moremo imeti! Gonilo razvoja, še točneje preboja, bodo ljudje izključno iz vrst nadpovprečnih. Za nadpovprečnost pa so nam pravi vzor lahko naši športniki, še posebej olimpijski zmagovalci, od katerih smo slišali, kako premišljeno in resno delo je potrebno za take dosežke. Omenjali so kar 20 let vztrajnosti in treningov, pa še trideset let niso stari. Enako sistematično in vztrajno delo je potrebno za doseganje inovacijskih uspehov, ker se inovacij ne da dosegati na ukaz, gotovo pa so možnosti večje, če vključimo vse potenciale in zmožnosti, ki so v organizaciji na voljo, vključno z odgovornim voditeljstvom. Odličen zgled tako dobro vpeljane kulture in prakse vodenja inovacij imamo tudi v našem gospodarstvu, v domači Hidrii, inovacijskem šampionu v Evropi za leto 2013 (več v intervjuju z njihovo odgovorno osebo za inovacije, Tanjo Mohorič). Pravzaprav je nenavadna ta splošna indolenca do odgovornosti za najbolj temeljno funkcijo poslovanja, kot je inovativnost. Saj že od staroste poslovodenja, Petera Druckerja, vemo, da sta samo dve temeljni funkciji vsakega poslovanja, ustvarjanje novih odjemalcev in inoviranje. In smisel sistemov vodenja je ravno ta, da naredi ustvarjalne in uspešne vse, ki delajo v sistemu. ...Nobenih norm, zakonov; samo delo kazalo bo človeštvu novo pot, in kamor srce genija hotelo, le tja za njim bo stopal zdravi rod. ... Srečko Kosovel (Rdeči atom) Slika 1: Inovacijska »piramida«. Najvišje standarde ne dosegajo le odličnjaki. Za nadpovprečne standardi niso meja, ki jo postavlja družba ali stroka. Prav zato so nadpovprečni in se ne ustavijo ob kakršnihkoli mejah. Zato so lahko za mentaliteto april 2014 14 povprečja tudi neprijetni, za povprečje dostikrat težko sprejemljivi. Vendar, vse preseženo, ves razvoj je sad nadpovprečnosti. Ker se svet stalno razvija, bodo nadpovprečni obstoječe standarde s svojimi dosežki stalno rušili in postavljali nove, kot mejnike nove odličnosti. Družba, ki ne premore nadpovprečnosti, bo zaostala na doseženi ravni, pa četudi je doslej veljala za odlično. Nadpovprečni so v resnici nova družbena elita, brez katere družba ne more ostati na ravni odličnosti. Odlični oziroma odličnjaki pa ne morejo veljati za elito, če je kriterij odličnosti povprečnost, normalnost, četudi je le-ta na še tako visoki ravni. Čim višja je raven povprečnosti, toliko težje jo je preseči in toliko ožja bo elita. POVZETEK Za inoviranje živih sistemov, kot so naše organizacije, je potrebno nenehno učenje in nenehno preverjanje delovanja sistema, ustreznosti orodij in kompetenc inoviranja ter soustvarjanja v duhu inovacijske kulture. Vse našteto kliče po posebnem skrbniku, ki bo odgovorno uresničeval ta zahtevni nabor nalog v pooblastila vodstva. Ko bo inoviranje postalo navada, bo navada tudi doseganje odličnosti in trajnosti rezultatov! Slika2: Kako smiselno so razporejene naše odgovornosti in pooblastila? Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si E-pošta SZKO info@szko.si Intervju Vprašanja pripravila Mila Božič in Andrej Trebar april 2014 15 Hidriin model inovativnosti Intervju s Tanjo Mohorič, direktorica za inovacijsko kulturo in evropske projekte Tanja Mohorič, direktorica za inovacijsko kulturo in evropske projekte Ali lahko opišete, kako vaša organizacija pristopa k inovativnosti? V Hidrii smo pred nekako 10 leti sprejeli strateško odločitev, da je inovativnost poleg odličnosti, odgovornosti in kompetenc - ena od naših vrednot, okoli katere gradimo naše poslovne modele. S tem vodilom vpletamo inovativnost v vse, kar počnemo. Spodbujamo zaposlene, iščemo nove rešitve in nove poslovne modele, neprestano razvijamo in izboljšujemo izdelke ter se prav tako posvečamo razvoju in uvajanju novih tehnologij. Inovativnost nagrajujemo in želimo, da se naši zaposleni zavedajo, da je njihov prispevek pomemben. V naš model inovativnosti vključujemo tudi naše partnerje. Kulturo inoviranja prenašamo na naše dobavitelje in z veseljem sprejemamo visoke zahteve naših kupcev, saj smo na ta način primorani ves čas razmišljati o novih rešitvah. Predvsem gradimo naš model inovativnosti na neprestanem razvoju inovacijske kulture, saj želimo doseči, da bi bil to del vsakega izmed nas; k inoviranju nismo prisljeni, ampak je ta težnja na nek način »vgrajena v naše gene«. Prosimo vas, da bralcem Kakovosti razložite, kakšna je vloga CIO (Chief Innovation Officer) v vaši organizaciji. Kot odgovorna za razvoj inovacijske kulture na ravni korporacije, v skladu s strateškimi usmeritvami in skupaj s sodelavci, oblikujem model razvoja inovacijske kulture. Predvsem poskušam v vsakodnevno življenje uvajati tiste vrednote, ki so po mojem prepričanju in na podlagi pridobljenih izkušenj najpomembnejše za razvoj inovacijske kulture. Ne ostajam na ravni modela za podajanje drobnih izboljšav, temveč skušam prepoznavati nove trende v razvoju inovacijske kulture in jih uvajati na vseh ravneh v korporaciji. Kaj konkretno dela CIO, kakšne naloge opravlja, kako je umeščen v organizacijsko strukturo (komu poroča) in kakšna pooblastila ima? Moje delo temelji predvsem na komunikaciji, za katero sem prepričana, da je eden od ključnih elementov inovativnosti. Komunikacija pa pomeni spodbujanje timskega dela in povezovanja. Veliko časa namenjam iskanju novih partnerjev, predvsem na področju razvoja. Stalni stiki s fakultetami in javnimi raziskovalnimi inštitucijami so pri tem ključni, prav tako vključevanje in aktivno sodelovanje v evropskih združenjih, v katerih se oblikujejo strategije razvoja dveh industrij, v katerih posluje Hidria: v avtomobilski industriji ter v industriji klimatizacije, gretja in prezračevanja. Poleg tega je izredno pomembno poznavanje novih razvojnih trendov in strategij - ne samo ozko vezano na naši dve industriji, ampak širše. Veliko se namreč dogaja na področjih, za katera na prvi pogled težko ocenimo, da imajo povezavo z nami, malo globlji razmislek pa nam pokaže, da lahko bistveno vplivajo tudi na naše poslovanje. Funkcija sama sodi med strateške funkcije na ravni korporacije, ker želimo enako kulturo in pristope prenašati na vse družbe Hidrie. Ker govorimo o razvoju inovacijske kulture, ne o »lastništvu« nad procesom inoviranja, raje kot o pooblastilih razmišljamo o sodelovanju in dogovarjanju. Kakšna je inovacijska politika vaše organizacije? Kot sem že omenila, je inovativnost naša ključna vrednota. Pri vseh zaposlenih želimo doseči zavedanje, da je inovativnost pomembna za naš razvoj in konkurenčni položaj na trgu, kar pa ne pomeni, da silimo april 2014 16 zaposlene k inoviranju »za vsako ceno«. Pomembneje je v njih okrepiti zavedanje, da v vsakem trenutku - pri vsem, kar delajo lahko najdejo boljše rešitve. Verjamemo, da imamo odlične kadre in na njih gradimo naš model inovativnosti. Kako ocenjujete inovacijsko klimo v slovenskem okolju? Prave inovacijske klime po mojem prepričanju v Sloveniji niti ni. Je samo nekaj podjetij, ki se pomena inovativnosti resnično zavedajo in nekaj posameznikov, ki se trudijo, da bi kulturo inovativnosti uspešno širili. Za resnično in opazno inovacijsko klimo v Sloveniji bi potrebovali mnogo več od tega, kar imamo zdaj, saj bi se pomena inovativnosti morale zavedati vse ravni in vsi sektorji, vključno z vladnimi ustanovami, izobraževalnim sistemom in javno upravo. Sprejemanje ukrepov, ki spodbujajo inovativnost na ravni države, je za celovito inovacijsko klimo prav tako pomembno kot prispevek posamezne gospodarske organizacije. Ali lahko navedete razloge, zaradi katerih bi morale organizacije (ne samo v gospodarstvu) vlagati v inovacije. Svet in s tem naše okolje se razvija in neprestano spreminja. To zahteva odzivnost vseh nas. Delati tako, kot smo delali pred petimi ali desetimi leti, bi pomenilo vztrajati na modelih, ki niso več učinkoviti in se ne vključujejo v nove načine poslovanja. Razvoj novih tehnologij enostavno zahteva prilagajanje in spremembe. Pomemben razlog za vlaganje v inovacije je torej ohranjanje – je dvig - konkurenčnega položaja gospodarstva, seveda pa se mora novim razmeram prilagajati celotna družba. Kakšen je vaš »recept« za rešitev inovacijske krize v slovenskem gospodarstvu? Nehvaležno je podajati recepte, ker nikakor ni možno pričakovati, da en model in eno razmišljanje lahko prinese rešitev za vse. Menim pa, da bi lahko k širšemu in pospešenemu razvoju inovacijske kulture res veliko pripomogel ustrezen odnos pristojnih ministrstev. S sprejemanjem ustreznih ukrepov bi motivirali podjetja, da bi začela več vlagati ne samo v razvoj izdelkov, marveč tudi v razvoj novih poslovnih modelov in v razvoj kompetenc. Sprejetje strategije pametne specializacije pri tem igra pomembno vlogo, prav tako oblikovanje močne tehnološke agencije, za katero lahko trdimo, da je - kljub obstoju Spirita – Slovenija v resnici nima že lep čas. Dovolite še nekaj vprašanj glede učinkovitosti in uspešnosti vašega vodenja inovacij, s katerim ste si v letu 2013 prislužili prestižno European Business Award za najbolj inovativno podjetje v Evropi. K temu dosežku vam iskreno čestitamo. Kakšna je vaša strategija inoviranja, ali je definirana? Najprej najlepša hvala za čestitke. Naj poudarim, da nam nagrada res veliko pomeni, predvsem pa pred nas postavlja izredno velik izziv. Z imenovanjem za najinovativnejše podjetje v Evropi smo se namreč močno zavedli dejstva, da to za nas pomeni veliko čast, obenem pa tudi izredno odgovornost. Sama sem prepričana, da nagrada ne bo imela prave vrednosti, če tudi v prihodnje ne bomo zmogli dokazovati, da smo na področju razvoja inovacijske kulture resnično vodilni in najboljši. To ne pomeni toliko, da moramo tekmovati s konkurenti, ampak pomeni preseganje naših lastnih omejitev in razmišljanj. S tem namenom bomo ravno naslednji teden na našem vsakoletnem Inovacijskem forumu odprli celo vrsto vprašanj, s katerimi bomo iskali nove prebojne ideje in modele. Katera področja poslovanja (novi izdelki, poslovni model, dobavna veriga…(po Doblinu) so za vaše inovacije ključnega pomena? Vsi so pomembni. V našem modelu inovativnosti si prizadevamo »pokrivati« vse - od april 2014 17 novih izdelkov, tehnologij in poslovnih procesov do novih poslovnih modelov. Resnično kakovost namreč prinaša celovit pristop, ki je sprejet in se izvaja na vseh ravneh in v celotni verigi ustvarjanja dodane vrednosti. Kako veste, kaj vaši odjemalci resnično potrebujejo? Z našimi kupci tesno sodelujemo že v razvojni fazi, poleg tega pa kot predrazvojni dobavitelj poskušamo že vnaprej zaznati njihove potrebe s poznavanjem strategij razvoja posameznih področij in tehnologij, kot tudi z aktivnim soustvarjanjem strateških smernic razvoja za obdobje do do 2020, 2025... Koliko vaše inovacije prispevajo k poslovni uspešnosti in rasti Hidrie? Brez inovacij nas na trgu preprosto ne bi bilo. Če kupcem, kot so Volkswagen, BMW, Renault, Fiat, Bosch, Grundfos in mnogi drugi, ne bi znali stalno ponujati novih rešitev, ali skozi izdelke ali skozi nove tehnologije, potem bi le-ti kaj hitro poiskali ustrezne izdelke kje drugje. Konkurenca na trgu je namreč izredna, pritiski za doseganje absolutne kakovosti in ustrezne cene pa neprestani. Kako hitro inovirate, ali merite inovacijski ciklus? Posebej inovacijskega cikla ne merimo, se pa vedno odzivamo na zahteve kupcev, ki postavijo roke, v katerih želijo nove rešitve. Kako obvladujete tveganja, povezana z inovacijami? Tveganja, da razvoj ne bo uspešen, vedno obstajajo, še posebej v fazi pred začetkom razvoja. Zaradi tega je poznavanje pričakovanj kupcev izredno pomembno, s tem pa Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si se že vračam k osnovni komponenti inovacijske kulture, to je h komunikaciji. Samo z neposrednim sodelovanjem s kupci lahko prepoznavamo njihove potrebe, ki jih v svojih povpraševanjih vedno niti ne izrazijo. Tako, da prepoznamo tudi tisto, kar ni vedno izrečeno in ko to vnesemo v naše rešitve, se uvrščamo med inovativne in kompetenetne dobavitelje tako v avtomobilski industriji, kot tudi v trajnostnem gradbeništvu. Tveganje, o katerem govorimo, je manjše ob upoštevanju načel projektnega vodenja, ki je po mojem mnenju kakovostno orodje za učinkovito inoviranje. Ali je Hidria za uspešno inoviranje ustrezno sistemsko organizirana? Hidriine družbe so po poslovni dejavnosti med seboj različne, vse pa temeljijo na poslovnih enotah, v katerih potekajo poslovni procesi , vključno z razvojem izdelkov in tehnologij. Verjetno bi bila organizacija lahko tudi drugačna, saj je za uspešno inoviranje veliko pomembneje zavedanje o pomenu le-tega kot pa formalna organizacija. Kako obvladujete in spodbujate ustvarjalno sodelovanje zaposlenih? Naš model inovativnosti zajema širok koncept vzpostavljanja številnih podpornih dejavnosti, ki v korporaciji gradijo zavedanje o njenem pomenu. Med ključne gradnike inovativnosti umeščamo: -- razvoj kulture inoviranja, -- razvoj znanja, -- timsko delo, -- interdisciplinarnost, -- povezovanje in mreženje, -- poznavanje strategij razvoja ključnih industrij, -- poznavanje novih, prebojnih tehnologij, -- uvajanje metod inoviranja. Kultura inovativnosti se gradi in oblikuje v okviru Inovativnega centra Hidrie, ki združuje Hidriine inštitute, razvojne oddelke Hidriinih družb, tehnološke centre in inkubatorje za industrializacijo novih izdelkov. V Inovativni center Hidrie umeščamo še Akademijo Hidrie in področje varovanja intelektualne lastnine. Strategija in metode dela se sistematično prenašajo na vse ravni in strukture v korporaciji. Ali inovacijski timi dosegajo vaša visoka pričakovanja? Resnično imamo visoka pričakovanja, a nas naši zaposleni vsakič znova presenečajo. Naši zaposleni samoiniciativno letno podajo okoli 1.800 pobud za izboljšave, ki jih potem v večji meri tudi uvedemo v naše delo. Poleg tega vsako leto prepoznamo kakšnih 30 velikih inovacij, ki imajo pomemben vpliv na naše poslovanje z naslednjih vidikov: ko gre za povečanje prodaje, osvajanje novih trgov, pridobivanja novih kupcev in resnično novih tehnoloških rešitev ali celo za uvedbo novega poslovnega modela. Naše talente vsekakor prepoznavamo in smo ponosni na vsakega posebej. In za konec, kaj bi bil vaš/Hidriin sanjski dosežek v bodočnosti? Sanjski? Sanjsko je bilo, ko smo prejeli nagrado, ki nas uvršča na prvo mesto v Evropi. V bodočnosti pa bo za nas vsekakor izreden dosežek, če bodo naš model prepoznali in sprejeli naši zaposleni, in sicer kot model, v okviru katerega lahko bolje kot kjerkoli drugje razvijajo svoj inovacijski potencial. Najlepša hvala za tale pogovor. Želimo vam veliko uspehov tudi v bodoče! E-pošta SZKO info@szko.si april 2014 18 Sunil Thawani G. Sunil Thawani je sodelavec Ameriškega združenja za kakovost (ASQ) in član Globalnega svetovalnega odbora ASQ. Sunil je bil večkrat zapored član žirije Nagrade Dubaja za kakovost (DQA) in je objavil več kot 50 strokovnih člankov. Je avtor „Nagrad za poslovno odličnost – zmagovalne strategije”. Lahko ga kontaktirate na naslovu thawanis@hotmail.com. Združeni arabski emirati na poti k odličnosti Diverzifikacija gospodarstva in začetek prizadevanj Dubaja za doseganje odličnosti Združene arabske emirate (ZAE) sestavlja sedem emiratov: Abu Dabi, Dubaj, Šarža, Ajman, Umm Al Quwain, Ras Al Kajmah in Fužairah. Prestolnica je Abu Dabi. Državni BDP po stalnih cenah je v letu 2011 znašal 981 milijard dirhamov (približno 270 milijard ameriških dolarjev). H gospodarstvu ZAE sta največ prispevala nafta in plin. Sredi 90-ih let prejšnjega stoletja so vizionarski voditelji ZAE začeli povečevati raznovrstnost gospodarstva z namenom zmanjšati odvisnost od nafte, sprejeli pa so tudi ukrepe za spodbujanje trgovine, potovanj, turizma, nepremičninskega trga, gradbeništva, storitev itd. V letu 2011 je delež nenaftnih sektorjev znašal 69,5 % (674,8 milijard dirhamov) celotnega BDP ZAE. Storitvene dejavnosti, ki obsegajo prodajo na debelo, prodajo na drobno, storitve popravil, nepremičnine, transport, skladiščenje, komunikacije, finančna podjetja, vladne službe itd., so dosegle 440 milijard celotnega BDP ZAE (vir: Letno gospodarsko poročilo 2012, Ministrstvo za gospodarstvo, ZAE). Ker se je gospodarstvo ZAE vse bolj opiralo na storitvene dejavnosti in znanje, so voditelji ZAE prepoznali potrebo po izboljšanju kakovosti za odjemalce v organizacijah in pri storitvah ter potrebo po doseganju konkurenčnosti, sprejeli so številne strateške in daljnosežne pobude za doseganje kakovosti in odličnosti na makro ravni v vseh sektorjih ekonomije, to je v vladnih službah ter javnem in zasebnem sektorju. V tem okviru je Dubaj sredi 90-ih let prejšnjega stoletja izoblikoval program prizadevanj za kakovost (Dubai’s Drive for Quality), vlada ZAE pa je postala ključna gonilna sila za doseganje odličnosti v kakovosti v ZAE; organizacije so začele uporabljati najboljše prakse in mednarodne standarde kakovosti in poslovne odličnosti, začele pa so tudi vlagati v razvoj ljudi. KLJUČNI MEJNIKI NA POTI ZAE K ODLIČNOSTI Spodaj so navedene nekatere izmed najpomembnejših pobud za kakovost in odličnost, ki so jih v zadnjih petnajstih letih uvedli v ZAE. Vendar nikakor ne gre za celoten seznam. Želim samo predstaviti osebni pogled na pot k odličnosti, tako kot poteka v ZAE. PRIZADEVANJA DUBAJA ZA DOSEGANJE KAKOVOSTI a. Nagrada za kakovost v Dubaju: V Dubaju so se prizadevanja za doseganje kakovosti porodila v letu 1994 iz vizije njegovega visočanstva šejka Mohameda bina Rašida al Maktuma, vladarja Dubaja in sedanjega podpredsednika ter premiera ZAE, o ustanovitvi Nagrade za kakovost Dubaja (Dubai Quality Award, DQA). Namen nagrade, ki se je prvotno podeljevala le zasebnim organizacijam, je bil izboljšati standarde podjetij, ki so poslovala v Dubaju, in na ta način spodbuditi zunanjo in notranjo trgovino. Nagrada DQA se podeljuje tistim podjetjem, ki izkazujejo dosledno zavezanost najboljšim praksam na njihovih področjih dela, spodbudila pa naj bi tudi organizacijsko odličnost v poslovanju. V nagradnem programu lahko sodelujejo podjetja iz 11 sektorjev gospodarstva, kot so proizvodnja, storitve, turizem, gradbeništvo, finance, zdravstveno varstvo, izobraževanje in mediji. Obstajajo tri ravni priznanj: april 2014 19 usposabljanje in storitve certificiranja ter s tem usposobljenost strokovnjakov za kakovost. 1000 700 625 – 650 600 525 – 550 Število točk 500 400 300 200 100 • zelo dobra organizacija 350 – 400 • dobra organizacija • vzpostavljeno je zagotavljanje kakovosti • začetek stalnih izboljšav • program trajnih izboljšav • procesna naravnanost • jasno izboljšanje uspešnosti • odlična organizacija • izboljšani način življenja • merilo panoge • trajno odlični poslovni rezultati 0 2-3 leta 3-5 let 5-7 let Trajanje Slika 1: Organizacije na poti k odličnosti. zlata nagrada DQA (DQA Gold), nagrada DQA (DQA) in priznanje kakovosti DQ (DQ Appreciation Prize) (Slika 1). Model DQA je prvotno posnemal koncept ameriške nacionalne nagrade za kakovost Malcolm Baldrige (US Malcolm Baldrige National Quality Award), a je leta 1999 prevzel evropski model odličnosti EFQM, ki velja še danes. Nj. vis. šejk Mohamed bin Rašid al Maktum, vladar Dubaja in podpredsednik ter premier ZAE, na podelitvi Nagrade za kakovost Dubaja (Dubai Quality Award). b. Nagrada DQA, ki se podeljuje že devetnajstič, je posameznikom in organizacijam občutno pomagala povečati zmožnosti in usposobljenost na področju kakovosti (Slika 2). d. Skupina za kakovost Dubaj (DQG) je bila ustanovljena leta 1994 kot neprofitna poslovna organizacija za razvoj in promocijo praks kakovosti in poslovne odličnosti v ZAE. Skupina DQG je še naprej vodilno neprofitno strokovno združenje za strokov njake s področja kakovosti in je pozitivno prispevalo k uveljavitvi kakovosti in krepitvi usposobljenosti na tem področju. e. ISO 9000: Istočasno so organizacije začele z uvajanjem mednarodnih standardov za sisteme vodenja kakovosti (ISO 9000). Leta 1995 so bili v ZAE skupno izdani 104 certifikati. Do decembra 2012 je število izdanih certifikatov ISO 9001 v ZAE naraslo na 3229 (vir: Poročilo raziskave ISO 2012). Rast certificiranja je spodbudila osredotočenost na delo in disciplino, temelječo na sistemu vodenja, hkrati pa je ustvarila podlago za institucionalizacijo izboljšav. Uveljavitev sistemov vodenja je občutno povečala število podjetij, ki ponujajo svetovanje ISO, f. Magisterij iz vodenja kakovosti (MQM): Leta 1996 je univerza Wollongong v Dubaju začela s programom MQM. Do danes je na stotine študentov pridobilo formalno izobrazbo s področja kakovosti in odličnosti, s čimer so bile na tem področju zagotovljene velike zmogljivosti. Ti strokovnjaki delujejo v organizacijah vseh vrst in velikosti, da bi izboljšali njihovo poslovno uspešnost in ustvarili kulturo kakovosti in odličnosti. g. Vladni program odličnosti (DGEP): V želji, da bi izboljšala storitve, ki jih opravlja za državljane, prebivalce, obiskovalce in podjetja, je dubajska vlada leta 1998 uvedla program DGEP za izboljšanje delovanja vlade, poenostavitev vladnih postopkov in izboljšanje storitev. DGEP prepoznava in nagrajuje izjemne vladne uslužbence, oddelke in pobude/projekte. Leta 2007 je DGEP prejel prestižno nagrado Združenih narodov za storitve javne uprave v kategoriji „izboljšanje izvajanja storitev” v zahodnoazijski regiji. h. Ameriško združenje za kakovost (ASQ): Leta 1998 je ASQ, največja neprofitna organizacija strokovnjakov s področja kakovosti na svetu, za državnega svetovalca ZAE imenovalo Sunila Thawanija. V letih 1998-1999 je imelo združenje ASQ v ZAE samo okoli 15 članov, do leta 2013 pa se je njihovo število povzpelo na 450. Novembra 2013 je združenje ASQ v Dubaju odprlo svojo podružnico za Srednji Vzhod in Severno Afriko. Na stotine strokovnjakov za kakovost je končalo certifikacijski program ASQ znotraj številnih programov s področja kakovosti, kot so: „podjetje, certificirano za Serijska Kazalnik št. Št. (od leta 1994) 1 Predstavniki organizacij, usposobljeni za nagrado DQA 1000 + 2 Organizacije, ki so se potegovale za nagrado DQA 500 + 3 Organizacije, ki so se ponovno potegovale za nagrado DQA 100 + 4 Zmagovalne organizacije v sklopu nagrade DQA 250 + 5 Presojevalci, usposobljeni za metodologijo EFQM 2000 + Slika 2: Kazalniki uspešnosti poslovanja v skladu s kriteriji DQA. (vir: Urad DQA) april 2014 20 kakovost”, „certificirani procesni analitik”, „certificirani zeleni pas za šest sigma” itd. i. ISO 14000 in OHSAS 18000: Mednarodni standardi za sisteme vodenja na področjih zdravja, varnosti in okolja so se začeli pospešeno uveljavljati v začetku leta 2000. V letu 2012 je bilo v ZAE skupno izdanih 882 certifikatov ISO 14001, pri čemer jih je bilo leta 2000 le 48. (vir: Poročilo o raziskavi ISO za leto 2012). Leta 2009 je vlada v Abu Dabiju izdala regulativni okvir za sistem vodenja okolja, zdravja in varnosti (Abu Dhabi Environment Health Safety Management System – ADEHSMS), ki naj bi ga sprejeli vladni oddelki. j. Nagrada Dubaja za razvoj človeških virov (Dubai Human Development Award – DHDA): Da bi razvili sposobnosti zaposlenih in poudarili pomen njihove vloge v prihodnosti ZAE, je vlada v Dubaju leta 2002 uvedla nagrado DHDA. S to nagrado se na področju človeških virov priznava in nagrajuje pobude, ki jih sprejemajo organizacije, da bi pospešile razvoj človeških virov proti ciljem Dubaja. k. Shema za odličnost storitev v Dubaju (Dubai Service Excellence Scheme – DSES) Da bi spodbudili odličnost standardov, ki se nanašajo na storitve za kupce v zasebnem sektorju, in da bi bilo „Nakupovanje v Dubaju” prijetna izkušnja, je urad DQA leta 2002 uvedel shemo DSES. Gre za program, ki temelji na članstvu, s katerim se včlanjene organizacije, predvsem maloprodajna podjetja, zavežejo, da bodo upoštevale standarde odličnosti storitev za kupce in kodeks poslovne etike ter ravnala v skladu z njimi. Ključna načela DSES so: -- preglednost določanja cen izdelkov in politik vračil, zamenjav itd., -- integriteta – brez goljufij in ponarejenih izdelkov, -- zanesljivost storitev in odzivnost, -- skrb za kupce, -- usposobljenost osebja – poznavanje izdelkov in obnašanje, -- stalne izboljšave. l. Skladnost in zavezanost se nadzorujeta z robustnim programom skrivnih nakupov. m. E-Univerza Hamdan bin Mohamed (prej EQM College). Je prva spletna šola s področja TQM (celovitega vodenja kakovosti) na svetu. Ustanovila jo je dubajska policija leta 2002. Njen predsednik je nj. vis. šejk Hamdan bin Mohamed bin Rašid al Maktum, kronski princ Dubaja. V šolo so se vpisali tisoči študentov, da bi spoznali ključna načela in prakse na področju TQM in odličnosti. GIBANJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST SE IZ DUBAJA ŠIRI V DRUGE EMIRATE S prepoznavanjem in upoštevanjem pozitivnega vpliva in koristi gibanja za kakovost v Dubaju so tudi drugi emirati in oddelki zvezne vlade začeli uvajati različne programe, osredotočene na izboljšanje učinkovitosti, storilnosti, storitev za odjemalce in vsesplošne konkurenčnosti industrije in naroda. Sledi seznam nekaj pomembnejših pobud: a. Nagrada šejka Kalife za odličnost (SKEA), ki jo je leta 2001 ustanovila Zbornica za trgovino in industrijo v Abu Dabiju za zasebni in javni sektor; SKEA uporablja podoben okvir kot EFQM. b. Nagrada emirata Šarža za gospodarsko odličnost, ustanovljena v začetku leta 2000 za organizacije, registrirane pri Zbornici za trgovino in industrijo emirata Šarža; razvili so lasten okvir, nato pa so nedavno prevzeli model EFQM. c. Poslovne nagrade Mohameda bin Rašid al Maktuma (poslovna nagrada MRM), ki jih je leta 2005 uvedla zbornica mesta Dubaj z namenom prepoznati in nagraditi podjetja, ki prispevajo h gospodarskemu razvoju ZAE. Sodelujejo lahko vsa podjetja, registrirana pri svojih območnih zbornicah za trgovino in industrijo ZAE. d. Nagrada šejk Sakr za odličnost vladnih služb, ki jo podeljuje emirat Ras Al Kajmah. e. Nagrada za odličnost Ajman emirata Ajman. f. Nagrada Abu Dabija za odličnost delovanja vlade, ustanovljena leta 2008 za vladne oddelke v Abu Dabiju. g. Nagrada emiratov za odličnost delovanja vladnih služb (EGEA), ustanovljena leta 2009 za oddelke zvezne vlade kot del programa šejka Kalife za odličnost vlade s ciljem, da bi zvezna vlada učinkoviteje služila skupnosti ZAE. h. Znak kakovosti, ki ga podeljujejo emirati (EQM): Znak kakovosti EQM je razvil urad za standardizacijo in meroslovje; znak zagotavlja, da izdelki ustrezajo standardom, sprejetim za lokalne in izvozne trge. i. Svet emiratov za odličnost: Leta 2013 je nj. vis. šejk Mohamed bin Rašid al Maktum, vladar Dubaja ter podpredsednik in premier ZAE, izdal direktive za ustanovitev Sveta za odličnost v emiratih, z namenom združiti vse lokalne in zvezne programe odličnosti pod eno streho in na ta način uskladiti prizadevanja, izmenjavati znanja, spodbujati timsko delo in vzpostaviti odličnost kot del kulture ZAE. LETO 2000 – E-STORITVE, NASLEDNJI VELIKI VAL IZBOLJŠAV NA PODROČJU KAKOVOSTI Snovanje in izvajanje storitev doživljata po zaslugi informacijsko-komunikacijske tehnologije (IKT) nenehno revolucijo. Naša odvisnost od IKT se z vsakim dnem povečuje, saj imajo te tehnologije velik vpliv na način, kako danes živimo, in na odnose med odjemalci in ponudniki storitev. IKT nam omogoča nenehno posodabljanje storitev in s tem revolucijo na področju vodenja poslovnih procesov, kakovosti, storitev za odjemalce, njihovih izkušenj in učinkovitosti poslovanja (Slika 3). Izboljšani Zmanjšani Udobje Stroški Storitve za odjemalce in izkušnje odjemalcev Napake Disciplina Čas Učinkovitost Nedoslednost pri dobavah Hitrost Ročni poseg Merjenje (uspešnosti) delovanja Slika 3: Vpliv IKT na uspešnost poslovanja. Vlada v Dubaju je prepoznala možnost uporabe informacijske tehnologije za preobrazbo storitev, zato je leta 2002 napovedala serijo obsežnih pobud za elektronsko posodobitev, vključno z e-vlado, ter s tem omogočila dostop do vladnih storitev preko interneta. Pobuda Dubaja za e-vlado je povzročila kvantni skok pri izvajanju storitev april 2014 21 in pri storitvah za odjemalce. Do danes se je izvajanje vladnih storitev preko interneta razširilo v druge emirate, kot tudi v javni in zasebni sektor. LETO 2013 – POBUDA ZA UVEDBO PAMETNE VLADE ZAE Zaradi visokega odstotka uveljavljenosti mobilne telefonije, 14 milijonov naročnikov v populaciji 7 milijonov, ter obsežne rabe pametnih telefonov in tabličnih naprav IT je nj. vis. šejk Mohamed bin Rašid al Maktum, podpredsednik in premier ZAE, v letu 2013 kot prvi v regiji oznanil pobudo za pametno vlado ZAE. Cilj pametne vlade je „utrditi vodilni položaj ZAE na področju e-razvoja in iti v korak z najboljšimi mednarodnimi praksami na tem področju”. V skladu s pobudo ZAE za pametno vlado bodo vse vladne storitve v dveh letih dostopne preko mobilnih naprav, s čimer se bo začela nova doba storitev za odjemalce in nova izkušnja zanje. V svetovnem merilu ZAE zasedajo 7. mesto na področju e-storitev vlade in ta položaj so še dodatno utrdili z izvedbo pobude za mobilno/pametno vlado, ki je še bolj napredna. Na Konferenci emiratov za odličnost v vladi leta 2013 je šejk Mohamed poudaril, da „je odličnost način življenja, kultura vlade in nacionalna prednost, s pomočjo katere lahko veliko dosežemo. Vizija ZAE 2021 postane za nas laže izvedljiva, če odličnost vzpostavimo v vseh vladnih oddelkih”. 1. Uravnoteženi sistem kazalnikov 2. Benchmarking/Metode primerjanja in najboljše prakse (trenutno v začetni fazi, čaka še veliko dela) 3. Vodenje poslovnih procesov, vključno s prenovo 4. Vodenje organizacij 5. Družbena odgovornost organizacij (začetek je bil počasen, a zamujeno bo kmalu nadoknadeno) 6. Okvir za upravljanje pritožb kupcev (ISO:10002) 7. Merjenje zvestobe/zadovoljstva kupcev 8. Študije merjenja zavzetosti/zadovoljstva zaposlenih 9. Obvladovanje tveganj v podjetjih (ISO:31000) 10. Standardi finančnega vodenja, kot so standardi IFRS 11. Metodologije za vrednotenje inovacijskih sposobnosti 12. Mednarodni standardi sistemov vodenja (standardi ISO), kot so 9001, 14001, 20000, 22000, 10002, 27001 itd.); ZAE so vodilni v regiji po številu izdanih certifikatov 13. Kaizen 14. Šest sigma (vitka organizacija) 15. Skrivni nakupi 16. Vodenje uspešnosti, vključno s kazalniki uspešnosti 17. Vključevanje deležnikov 18. Shema predlogov idr. b. Kakovost mora še postati ena od glavnih prednostnih nalog za vodje podjetij: generalne direktorje, finančne direktorje in izvršne direktorje je treba še vedno prepričevati o potencialnih ponudbah za vodenje kakovosti zaradi zmanjš(ev)anja stroškov izboljš(ev)anja lastnosti izdelkov ter, posledično, pozitivnega vpliva na uspešnost poslovanja. Dr. Joseph Juran ugotavlja, da je donosnost naložbe v izboljšanje kakovosti šestkratna, večja od katerekoli druge naložbe. c. Verodostojni podatki/poročilo o raziskavah s področja kakovosti: V regiji primanjkuje zanesljivih podatkov o raziskavah s področja kakovosti in odličnosti. Obstaja velika priložnost za izvajanje vodilnih raziskav o ključnih kazalnikih uspešnosti v industrijah, kot so: prodaja na drobno, nafta in plin, hotelirstvo, zdravstveno varstvo, logistika itd. d. Ustvariti kulturo medsebojne izmenjave podatkov: organizacije še vedno s težavo dostopajo do podatkov, specifičnih za posamezno panogo, za primerjavo uspešnosti in izmenjavo dobrih praks. Poslovno okolje se mora odpreti in deliti dobre prakse s sorodnimi industrijami. Poročila o najboljših praksah v industrijah, funkcijah, procesih, storitvah itd. se lahko delijo z drugimi, kot na primer v pionirskem poročilu „Zmagovalne prakse DQA”, ki ga je leta 2011 izdelal urad DQA, objavil pa ga je nj. eksc. Sami al Kamzi, generalni direktor oddelka za ekonomski razvoj v Dubaju (Slika 5). Nagrada za M-vladne storitve (mobilne storitve) je bila napovedana sredi leta 2013, s ciljem spodbuditi izvajanje vladnih storitev za javnost neprekinjeno 24 ur dnevno preko pametnih telefonov. Slika 4: Običajno uporabljene strategije in okviri za izboljšanje kakovosti. OBIČAJNO UPORABLJENE STRATEGIJE IN OKVIRI ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST V ZAE PRILOŽNOSTI ZA NADALJNJE IZBOLJŠAVE e. Uporaba naprednih orodij kakovosti: Trenutno je uporaba orodij za zagotavljanje kakovosti na osnovni ravni +. Napredne tehnike, kot so razvijanje funkcij kakovosti, zmogljivost procesov, časovni diagram, načrtovanje eksperimentov itd., se v industriji ne uporabljajo v velikem obsegu. Živimo v svetu nenehnih sprememb in nenehnega napredka. Čeprav je bilo v ZAE opravljenega veliko v relativno kratkem času, priložnosti za nadaljnje izboljšave še vedno obstajajo, kot na primer: f. Merjenje vpliva in korist celovitega vodenja kakovosti (TQM) za uspešnost poslovanja: Obstaja stalna potreba po izvajanju raziskovalnih študij o vplivu kakovosti in odličnosti na uspešnost poslovanja. a. Miselno voditeljstvo na področju kakovosti: Obstaja potreba po neodvisnih skupinah strokovnjakov (think tanks), ki bi zagotavljali miselno voditeljstvo in vodstvo za stroko kakovosti. Globalno stanje kakovosti Ameriškega združenja za kakovost (ASQ) je naredilo pionirski korak v tej smeri za regijo. (www.globalstateofquality.org) g. Izkoriščanje sinergij pri vodenju kakovosti, tveganj, družbene odgovornosti gospodarskih družb (CSR) in uspešnosti poslovanja: Da bi povečali preglednost, odgovornost in uspešnost ter zmanjšali tveganja, imajo te specializirane funkcije možnost optimizirati znanje in podjetjem pomagati izboljšati uspešnost poslovanja. V naraščajočem vrstnem redu navajamo nekaj strategij in metodologij, ki jih organizacije v ZAE običajno uporabljajo za povečanje uspešnosti poslovanja in konkurenčnosti (Slika 4). Raziskava ASQ o globalnem stanju na področju kakovosti je razkrila, da v letu 2013 ni pomembnega kazalnika, ki bi prikazoval razlike v praksah kakovosti glede na regijo. april 2014 22 h. Kakovost pri načrtovanju: Uporaba načel in tehnik kakovosti v fazi načrtovanja, predvsem v storitvenem sektorju. POTOVANJE SE NADALJUJE ZAE z vso hitrostjo napredujejo v smeri uresničevanja Vizije ZAE 2021, ki je „do leta 2021 pridobiti mesto med najboljšimi državami na svetu”. Sledi nekaj kazalnikov: -- Po podatkih Svetovnega gospodarskega foruma so se ZAE na lestvici globalnega indeksa konkurenčnosti premaknili s 37. mesta (2007-2008) na 19. mesto (20122013) med 148 državami (vir: Svetovni gospodarski forum). -- Po podatkih Svetovnega poročila o sreči, ki so ga objavili Združeni narodi, zasedajo ZAE med 156 državami 14. mesto (2010-2012). Čeprav tega ne morem dokazati z nobeSlika 5: Poročilo DQA o zmagovalnih praksah. nimi znastvenimi podatki ali verodostojno raziskavo, pa kot strokovnjak za kakovost, ki že 15 let dejavno sodeluje v gibanju čutiti izjemen optimizem in zavzetost za gotovo pozitivno prispevale k izboljšanju za kakovost ZAE, trdno verjamem, da so nenehno izboljševanje kakovosti, storilnokonkurenčnosti, s čimer so ti postali boljši V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo sti, izkušenj odjemalcev in konkurenčnosti pobude na področju kakovosti in odličnosti, kraj za srečno in uspešno življenje. organizacij ter ZAE kot naroda. ki so jih sprožili vizionarski voditelji ZAE, Čeprav nas še čakajo izzivi, pa je v ZAE OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo. Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714. 680 € 3mm 3mm 3mm 210 mm 540 € 3mm 1/1 A4 3mm 460 € 210 mm 1/1 A4 3mm 3mm 3mm Notranje strani 3mm 3mm Notranja stran platnic 297 mm 297 mm 1/1 A4 3mm 148,5 mm 230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani Zunanja stran platnic 3mm 148,5 mm 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic Cene oglasov: 540 EUR + DDV na notranji strani platnic 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic nastrani notranji 540460 EUR EUR + DDV+naDDV notranji platnicstraneh 460230 EUR EUR + DDV+naDDV notranji za straneh 1/2 notranje strani 3mm 297 mm V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene oglasov: znikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. 3mm 3mm 210 mm 3mm Notranje strani 1/2 A4 230 € 1/2 A4 230 € 210 mm 3mm Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem april 2014 23 Martina Hozjan in Alja Pregl Vrednost akreditiranega certifikata KDO IN NA KAKŠEN NAČIN IZVAJA POSTOPKE UGOTAVLJANJA SKLADNOSTI TER KAKO JIM LAHKO ZAUPAMO? Ustanove, ki izvajajo postopke ugotavljanja skladnosti, so organi za ugotavljanje sklad nosti, kamor štejejo: -- preskusni in kalibracijski laboratoriji, -- medicinski laboratoriji, -- kontrolni organi ter -- certifikacijski organi za proizvode ali sisteme ali osebje. Povzetek Potrošniki želimo varne izdelke ter zdravo in varno okolje, v katerem živimo. Proizvodi naj bi izpolnjevali vsaj osnovne varnostne, ergonomske in funkcionalne zahteve. Predstavniki zainteresiranih javnosti sodelujejo pri zapisu tovrstnih zahtev v standarde in zakonodajo. Da bi bili prepričani, da je izpolnjevanje zahtev preverjeno nepristransko, v postopke ugotavljanja skladnosti vključijo neodvisne ustanove: laboratorije, kontrolne in certifikacijske organe. Usposobljenost tovrstnih ustanov preverjajo in potrjujejo akreditacijski organi. V prispevku bomo predstavili razliko med certificiranjem in akreditiranjem ter navedli izvajalce teh procesov, nato pa na kratko predstavili tudi analizo o vrednosti akreditiranega certifikata. Če organ za ugotavljanje skladnosti pri postopku ugotovi, da izdelek, storitev ali sistem izpolnjuje relevantne zahteve, lahko izda ustrezno listino. V primeru certifikacijskega postopka oziroma certifikacijskega organa je ta listina certifikat. Ko izbiramo organ za ugotavljanje sklad nosti, na primer certifikacijski organ, je pametno preveriti, ali je le-ta akreditiran. V Sloveniji je na primer tak akreditirani certifikacijski organ SIQ Ljubljana (www.siq.si). Če certifikacijski organ ni akreditiran, lahko njegovo usposobljenost preverimo preko njegove vključenosti v mednarodna združenja. KAJ JE AKREDITIRANI CERTIFIKACIJSKI ORGAN IN KDO GA AKREDITIRA? Akreditacija je potrditev usposobljenosti organa za ugotavljanje skladnosti in jo kot tretja stranka preverja in potrjuje akreditacijski organ. Akreditacijski organ v prilogi k akreditacijski listini opiše, za katere metode, postopke, standarde in zakonodajo oziroma specifične naloge ugotavljanja skladnosti je organ za ugotavljanje skladnosti usposobljen (uredba 765/2008). Akreditacijski organ pri organu za ugotavljanje skladnosti preverja: ali ima organ kompetentne ljudi, ki imajo ustrezne izkušnje in znanje s področja njegove dejavnosti; -- ali ima ustrezno opremo in zmogljivosti (kadar je to potrebno); -- ali ima vzpostavljen in vzdrževan sistem vodenja po standardu iz serije ISO/ IEC 17000. Po pridobitvi akreditacijske listine lahko na primer certifikacijski organ izda akreditirani certifikat. Sklicujoč se na akreditacijo daje uporabnikom certifikata vedeti, da lahko vanj zaupajo, ker so bili postopki, na podlagi katerih je bil certifikat izdan, preverjeni, usposobljenost certifikacijskega organa pa potrjena. V skladu z zahtevami evropske uuredbe 765/2008 v vsaki državi članici EU obstaja samo en akreditacijski organ, kar pomeni, da so vse druge oblike »akreditacijskih organov« lahko zavajajoče. V Sloveniji je tak akreditacijski organ Slovenska akreditacija (SA). SA je odgovorna za vzpostavitev, razvoj in vzdrževanje strokovnega, neodvisnega in nepristranskega sistema akreditiranja v Sloveniji (www.slo-akreditacija.si). Ena od zahtev uuredbe 765/2008 je, da mora biti organ za ugotavljanje skladnosti (razen v izjemnih primerih) akreditiran pri nacionalnem akreditacijskem organu. Tisti laboratoriji, kontrolni organi ali certifikacijski organi, ki so akreditacijske listine predhodno pridobili pri tujih akreditacijskih organih, so morali do konca leta 2012 prenesti akreditacije na nacionalni akreditacijski organ. Sistem akreditiranja mora biti skladen z zahtevami uredbe (ES) 765/2008 o akreditaciji in nadzoru trga, SA pa organizirana in skladna s standardom SIST EN ISO/IEC 17011:2004. SA se vključuje v dejavnost akreditiranja na mednarodni ravni, sklepa april 2014 24 sporazume s sorodnimi organizacijami in se povezuje v, na primer: -- Evropsko združenje za akreditacijo (EA European Cooperation for Accreditation), -- Mednarodno združenje za akreditacijo laboratorijev (ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation), -- Mednarodni akreditacijski forum (IAF International Accreditation Forum). Mednarodni akreditacijski forum (IAF) je svetovno združenje akreditacijskih organov in drugih zainteresiranih organov za oceno skladnosti na področju sistemov vodenja, izdelkov, storitev, osebja in drugih podobnih programov ugotavljanja skladnosti. Kot glavno nalogo so si zastavili uveljavitevenotnega svetovnega programa za oceno skladnosti, ki zmanjšuje tveganje za organizacije in njihove stranke tako, da jih prepriča, da se je mogoče sklicevati na akreditirane certifikate (www.iaf.si). Zato tudi svetovne organizacije, na primer Svetovna trgovinska organizacija (World Trade Organisation) v okviru sporazuma o tehničnih ovirah pri trgovanju (Agreement on Technical Barriers to Trade), močno spodbujajo države, naj priznajo rezultate ocenjevanj skladnosti (to je preskušanj, pregledov, preverjanja, kontrol, kalibracij in certifikacijskih postopkov) iz drugih držav. KAJ SO STANDARDI ISO? Nevladna mednarodna organizacija za standardizacijo ISO (International Organization for Standardization) obravnava vsa področja, razen elektrotehnike, ki je področje dela mednarodne elektrotehniške komisije IEC (International Electrotechnical Commission). ISO je bila ustanovljena leta 1947. Rezultat dela te organizacije so mednarodni sporazumi, ki so v obliki mednarodnih standardov objavljeni z oznako ISO (www.iso.org). Tudi za organe za ugotavljanje skladnosti veljajo mednarodni standardi ISO: -- preskuševalni in kalibracijski laboratoriji: splošne zahteve za usposobljenost preskuševalnih in kalibracijskih laboratorijev (ISO/IEC 17025); -- medicinski laboratoriji: zahteve za kakovost in kompetentnost (ISO 15189); -- kontrolni organi: zahteve za delovanje različnih tipov organov, ki izvajajo kontrolo (ISO/IEC 17020); -- certifikacijski organi: -- zahteve za organe, ki certificirajo izdelke, procese in storitve (ISO/IEC 17065), -- splošne zahteve za organe na področju certificiranja osebja (ISO/ IEC 17024), -- zahteve za organe, ki presojajo in certificirajo sisteme vodenja (ISO/IEC 17021). Prenova standardov poteka v posebnih tehničnih skupinah. Hitrost prenove je odvisna od aktivnosti zainteresiranih strani (proizvajalcev, zakonodajalcev, potrošnikov …). Tudi pri standardih za organe za ugotavljanje skladnosti so se zgodile večje spremembe. Serija standardov ISO/IEC 17000 je nastala iz različnih vodil ISO, ki jih je EU poznala kot serijo evropskih standardov EN 45000. Ob prenovi so tehnične skupine za vse vrste organov ugotavljanja skladnosti poskušale uvesti poenotenje nekaterih osnovnih principov delovanja, na primer neodvisnost, nepristranskost, zaupnost … Hkrati pa se spreminjajo predvsem zahteve glede kompetentnosti osebja, kjer izstopajo zahteve za organe, ki presojajo in certificirajo sisteme vodenja (ISO/IEC 17021, ISO/IEC 17021-2, ISO/IEC 17021-3). Tako, kot se spreminjajo standardi, po katerih so akreditirani organi ugotavljanja skladnosti, pa so do leta 2015 Mednarodni akreditacijski forum ISO/CASCO ISO 17011 ISO 17021 ISO 17024 … Zaupanje Akreditacijski organ Certifikacijski organ Zaupanje Zaupanje ISO/TC 176 ISO 9001 ISO 14001 ISO 13845 … Organizacija Kupci Slika 1: Povezanost sodelujočih strank v sistemu akreditiranja. Zaupanje predvidene tudi nadaljnje spremembe standardov, po katerih se certificirajo organizacije (ISO 9001, ISO 14001 …). ZAKAJ TOREJ AKREDITIRANI CERTIFIKAT? V letu 2012 je IAF izvedel Analizo o »vrednosti« akreditiranih certifikatov (http:// www.iaf.nu/upFiles/The_value_of_accredited_certification_survey_report.pdf). Raziskava je potekala v malih, srednjih in večjih organizacijah, ki delujejo v različnih dejavnostih in v 41 različnih gospodarstvih. Namen raziskave je bil pojasniti razloge za pridobitev certifikata, ki imajo nato vpliv na izbiro certifikacijskega organa ter obseg koristi, pridobljenih s postopkom certificiranja. Zbranih je bilo 4.191 odgovorov. 60 odstotkov vprašanih je bilo odgovornih za vodenje kakovosti v njihovih organizacijah, poleg tega pa je bil velik odziv tudi s strani finančnih direktorjev, vodij trženja ali drugih višjih vodstvenih kadrov. To lahko pomeni, da se vrednost certificiranja priznava v celotnem spektru poslovnih funkcij, kar je dobra novica za akreditacijske organe, ki vlagajo veliko časa in sredstev v ozaveščanje organizacij, vladnih služb in zakonodajalcev o koristih akreditiranega certificiranja. 1272 (47 odstotkov) vprašanih je potrdilo, da je glavni razlog odločitve za certificiranje pričakovano izboljšanje notranjega poslovanja in procesov. 937 (32 odstotkov) vprašanih je poročalo, da so certificiranje zahtevali njihovi kupci, medtem ko je 380 (13 odstotkov) vprašanih pristopilo k certificiranju zaradi izpolnitve predpisanih zahtev. Med ostalimi razlogi velja omeniti tudi uporabo certifikata kot marketinško orodje oziroma za doseganje konkurenčne prednosti. Ugotovitve raziskave potrjujejo, da organizacije iz akreditiranega certificiranja ustvarjajo pomembne koristi in dodano vrednost. Ne uporabljajo ga samo kot orodje za izboljšanje notranjega poslovanja in izpolnjevanje predpisov marveč tudi zaradi pozitivnega učinka na prihodke. Glede na to, da so se na raziskavo odzvale večinoma organizacije (57 odstotkov z manj kot 249 zaposlenimi, akreditirani certifikat nedvomno prinaša korist tako malim in srednje velikim organizacijah, kot tudi multinacionalkam. Sodelujoče organizacije so poročale tudi o visoki stopnji zadovoljstva s postopkom certificiranja, predvsem s časovnim okvirom za pridobitev certifikata in usposobljenostjo ekipe za presojanje. Glede na vse te pozitivne ugotovitve organizacije ocenjujejo, da akreditirano certificiranje zagotavlja »vrednost za denar«. nadaljevanje na strani 25 podjetja že od sredine prejšnjega stoletja (Yoji Akao, 1966) 2. Lastna baza znanj QFD – Quality Function Deployment – razvitje funkcij kakovosti Pripravil Franc Kogovšek na podlagi navedenega gradiva 1. Uvod »Quality Function Deployment« je prevod šestih japonskih pismenk, saj metoda QFD nima svoje prave definicije. Vsak par pismenk ima po dva pomena in z upoštevanjem vseh pridemo do jasnejšega razumevanja njenega bistva. QFD se ne ukvarja s vprašanji kontrole oziroma preverjanja kakovosti na koncu proizvodnega procesa. Pri procesih QFD ne sodelujejo le strokovnjaki za kontrolo kakovosti, pač pa predvsem strokovnjaki iz trženja, razvoja in proizvodnje. Besedo “kakovost” v izrazu QFD je treba razumeti in definirati kot sredstvo ali način, katerega naloga je doseči zadovoljstvo kupca. Morda je za QFD boljši prevod: Customer Driven Product Development, ali v slovenščini: Razvoj proizvoda z upoštevanjem zahtev kupca. Izboljševanje izdelka lahko primerjamo z vzvodom, kjer lahko ugotovimo, da vgrajevanje kakovosti v začetnih fazah daje mnogo večji učinek za poslovno uspešnost projekta. Če v kakovost vlagamo pri kontroli končnih izdelkov, je na primer razmerje med vloženim in pridobljenim 1:1. Enak vložek izboljšav v fazi razvoja bi imel učinek 10 : 1, ker bi s preprečevanjem proizvodnih problemov odpadla potreba po njihovem reševanju. Na podoben način se razmerje dodatno poveča, če se kakovost vloži že v sami zasnovi izdelka. Številke pri tem so samo ilustrativne, vendar je način razmišljanja absolutno pravi: čim več aktivnosti je treba opraviti v zgodnejših fazah. Na splošno nismo nagnjeni k načrtovanju in preprečevanju, bližji nam je način “najdi in popravi”. Gašenje požarov je hvaležno opravilo, rešitelji problemov so vsem na očeh in dobro nagrajeni. Ljudje, ki vestno preprečujejo nastanek problemov, redkokdaj doživijo priznanje, saj nihče ne ve, kaj so s svojim delom dosegli. Metoda QFD nam olajša prehod iz tradicionalne kontrole kakovosti v proizvodnji izdelka navzgor, tj. na področja načrtovanja. Pri kontroli kakovosti v proizvodnji imamo opraviti s fizičnimi izdelki, ki se jih lahko dotaknemo in jih merimo. Med načrtovanjem izdelka pa imamo opraviti z neoprijemljivimi lastnostmi izdelka, še preden dizajn dobi svojo konkretno vsebino. S tem problemom se je dosti težje spoprijeti, pri tem potrebujemo zanesljivo metodo. Uporabljali bomo metodo QFD, ki nam bo pomagala določiti »kaj delati« in to prevesti v procedure »kako narediti«. Z velikim uspehom jo uporabljajo nekatera 1 Odzivnost sistema na spremembe je ključna za njegovo preživetje. Podjetje, še zlasti tisto, ki lovi tržne niše, se mora vsakokrat hitro in pravilno odločati, saj popravnega izpita več ni. Če se podjetje ušteje pri načrtovanju svojega izdelka in zamudi prihod na trg, bo izgubljena večina dobička. Podjetje si mora zgraditi trdno bazo znanja in védenja o potrebah svojih strank, karakteristikah svojih in konkurenčnih izdelkov, tehnoloških oziroma poslovnih procesih, prodajnih strategijah itd., le na tej osnovi lahko sprejema in tudi preverja objektivno najboljše rešitve. procesi QFD vodijo načrtovalce skozi podroben, dobro dokumentiran miselni proces. Grafični prikazi in integralno razmišljanje, ki ob tem nastaja, pomagajo oblikovati učinkovito bazo znanj in védenj o izdelku, kar postaja neprecenljiva vrednost za podjetje, saj se bo na osnovi teh znanj laže orientiralo tudi v prihodnje. Tako podano in organizirano znanje se bo laže prenašalo na nove sodelavce, kar pomeni, da bodo lahko startali z višje stopnice učenja in usposabljanja. 3. Faze metode QFD V nadaljevanju se bomo ukvarjali z načrtovanjem oziroma izboljševanjem izdelka. Vendar je metodologija QFD enako uporabna pri katerem koli primeru izboljševanja obstoječega sistema, kot je na primer zdravstvo, šolstvo itd., saj je povsod problem enak – kako prevesti potrebe oz. zahteve v izvedbo. Vselej gre za prevod KAJ v KAKO. Pri načrtovanju izdelka izhajamo iz potreb kupca, ki navadno izražajo kvalitativne značilnosti izdelka: da ima dober videz, da je uporaba enostavna, da dobro deluje, da daje dober občutek, da je varen, udoben, dolgotrajen, tudi luksuzen. Našteto je za kupca pomembno, vendar je za razvijalca premalo določno. Da bi lahko oblikovali proizvod, moramo prevesti vse nejasno izražene zahteve kupca v mere učinkovitosti delovanja, čemur lahko rečemo “pristopi podjetja”. Opredeliti je treba merljive karakteristike obče variante izdelka, s katerimi bo mogoče doseči zadovoljstvo kupca. Navadno izdelka ne poskušamo zasnovati na tako splošnem nivoju, pač pa gremo takoj na konkreten sistem, podsistem ali na sestavne dele izdelka. Če izdelek zasnujemo najprej na generičnem nivoju, bomo imeli priložnost za izbiro optimalnega koncepta. Tedaj šele bomo zahteve kupca prevedli v specifične karakteristike sestavnih delov in jih naravnali na prave vrednosti. V naslednjem koraku določamo proizvodne procese, ki so najbolj kritični za to, da bodo sestavni deli izpolnjevali svoje karakteristične zahteve. Določiti je treba parametre procesov, pri katerih bo to zagotovljeno. Proizvodni procesi se v naslednji fazi prevedejo v načrt za kontrolo proizvodnje, ki vsebuje kontrolne metode, kontrolne točke in vrednosti za tiste dele procesa, ki so najbolj kritični za zagotavljanje zahtevanih lastnosti sestavnih delov. Bistvo metode QFD je v tem, da zajame potrebe kupca in najpomembnejše od njih spremlja v fazi načrtovanja, konstrukcije, tehnologije in proizvodnje s ciljem zagotoviti zadovoljstvo kupca. 2 Orodja za vodenje kakovosti 4. Mehanizem prevajanja v kartah QFD Vrste povezav Cilji, zahteve, potrebe Delovanje vsakega sistema je mogoče izboljševati, kadar so poznani njegovi cilji oziroma zahteve in realne danosti, v katerih deluje. Če razvijamo izdelek, je prva lista KAJ, ki jo je treba prevesti, tj. lista kupčevih potreb. Zahteve iz tega seznama so navadno opredeljene zelo nedoločno, zato zahtevajo podrobnejšo definicijo. Ena takih zahtev kupca avtomobila bi lahko bila udobna vožnja, kar ima mnogo pomenov za različne ljudi. Prevod v akcijo Za vsak KAKO se je treba vprašati, v kolikšni meri vpliva na izboljšanje posamezne zahteve KAJ. Povezavo označimo z ustreznim simbolom, kateremu dodelimo numerično vrednost. Če kateremu od KAJ ne odgovarja noben KAKO ali če kakšen KAKO ne odgovarja nobenemu KAJ, pomeni, da nekaj ni v redu. Prazne vrstice ali stolpci kažejo na to, da prevajanje KAJ v KAKO ni bilo ustrezno. Koliko je dovolj? Četrti element vsake karte QFD je sekcija KOLIKO. Tu so izmerjene ali ocenjene količine za vsak KAKO. Tu se zapiše, kako dobri moramo biti, da bo kupec lahko zadovoljen. Udobna vožnja, kot je bila ena od zahtev kupca, se prevede v podrobnejše parametre, ki se lahko merijo, na primer kot frekvenca, koeficient vzmeti in druge ustrezne veličine. Frekvenca vibracij je eden od KAKO, ki je odgovoren za udobno vožnjo, podatek v hertzih pa je njegov KOLIKO. Vsako zahtevo iz seznama KAJ bo treba definirati podrobneje. Za vsak KAJ moramo najti vsaj en KAKO. Zahteva kupca udobna vožnja se lahko prevede v karakteristike vzmetenja, lege vozila, stabilnosti vožnje in podobno Kompleksne povezave Nekateri KAKO vplivajo na več KAJ in tako vplivajo tudi drug na drugega. Komaj polovica izboljšav izdelka, ki jih navadno pripravimo, je dejansko učinkovita, ker mnoge bodisi zgrešijo svoj namen ali pa povzročijo nove, nepričakovane težave. Elementi KAJ, KAKO, POVEZAVE, KOLIKO tvorijo osnovo in jih najdemo v vsaki karti QFD. 5. Hiša kakovosti QFD Vsaka od posameznih faz se razčlenjuje v prirejenih kartah. Karto QFD, ki jo največkrat vidimo, imenujemo QFD hiša kakovosti zaradi dela na vrhu, ki v resnici spominja na streho hiše. Tudi njenim sestavnim delom rečemo kar sobe. Poleg osnovnih sob uporabljamo še posebne sobe, katerih pomen si bomo ogledali v nadaljevanju. Matrika korelacij Matrika korelacij je trikotna tabela, ki prikazuje medsebojne vplive različnih KAKO. V tej tabeli bodo označeni primeri kompromisov in področja, ki zahtevajo dodatne raziskave in razvoj izdelka. Odmotavanje pajčevine Sledenje povezav med KAJ in KAKO je lahko precej nejasno. Potrebujemo način, kako odmotati zapleteno pajčevino medsebojnih povezav. En način poenostavitve je, da seznam KAKO obrnemo pravokotno na seznam KAJ in da povezave definiramo v nastali matriki, ki jo tvorita pravokotno ležeča seznama KAJ in KAKO. 3 4 Orodja za vodenje kakovosti Pozitivna korelacija med dvema KAKO pomeni, da se učinka enega in drugega medsebojno podpirata. Če izboljšanje vzmetenja izboljša tudi lego vozila, sta ti dve meri v sinergiji. To je dobro vedeti, saj je mogoče, da prihranimo nekaj virov, če bo isti učinek lahko dosežen z drugim KAKO. Negativne korelacije so tiste, kjer en KAKO deluje nasprotno učinku drugega KAKO. Če bi izboljšanje vzmetenja negativno vplivalo na lego vozila, je ta problem treba rešiti z izboljšano konstrukcijo ali pa bo treba sprejeti kompromis in žrtvovati eno na račun druge. Te konfliktne povezave so izrednega pomena, saj kažejo na področja, kjer je z novim razvojem mogoče izboljšati kakovost obstoječega izdelka. Če negativnih korelacij ni, potem gre zelo verjetno za napako. Dobro optimiran izdelek bo skoraj vedno rezultat določenih kompromisov, ki smo jih izrazili z negativno korelacijo, večja kakovost izdelka pa bo dosežena z novimi rešitvami konfliktnih situacij. TRIZ-matrika kontradikcij dostikrat neposredno pokaže na mogoče poti reševanja. Primerjalne ocene Hiša kakovosti vsebuje tudi sobi, v katerih so podane primerjalne ocene kupcev, kar zadeva zadovoljstvo z izpolnjevanjem njihovih zahtev pri konkurenčnih izdelkih (benchmarking) in pa primerjave izmerjenih vrednosti posameznih parametrov pri istih konkurenčnih izdelkih (tehnične primerjave). Na osnovi ocen kupcev se podjetje odloča za strategijo izboljševanja izdelka, ki bo omogočala uspešnejše trženje. Skalarni produkt med vrednostmi povezav (1-3-9) in pomembnostjo posamezne zahteve KAJ daje pomembnost posameznega KAKO. Zgled za 1. kolono: (3 × 9) + (3 × 3) = 30 Seveda se ne smemo slepo ravnati zgolj po teh številkah. Namen izračuna pomembnosti je, da nam pomaga pri ocenjevanju in pri preverjanju prioritet, s katerimi se bomo lotili izboljševanja posameznih dejavnikov KAKO. S tem smo obdelali vse osnovne sobe v hiši kakovosti. Pri uporabi QFD v realnem primeru je treba upoštevati še vrsto drugih informacij, ki jih lahko dodajamo hiši kakovosti. 6. Hiša kakovosti QFD v desetih korakih Ko se vodstvo podjetja odloči za projekt z metodo QFD in se zanj zavzame, se organizira tim QFD, v katerem sodelujejo najpomembnejši predstavniki trženja, razvoja, tehnologije, proizvodnje, po potrebi pa še predstavniki drugih služb. Delo poteka v fazah, vodi ga vodja ekipe, ki ima vsa pooblastila vodstva podjetja. 6.1. Potrebe kupca – »Glas kupca« Vsako načrtovanje novega ali izboljševanje obstoječega izdelka se začne z urejanjem oziroma s pridobivanjem podatkov o kupcih, o njihovih potrebah, o njihovi percepciji izdelka v primerjavi z izdelki konkurence itd. Metoda QFD ponuja vrsto tabel in predlog za podporo pri organiziranju informacij te vrste. V prvem koraku projekta QFD se določi tržni segment, identificira se potencialne kupce. Ti so lahko zunanji (končni uporabnik, distributer, serviser …) ali pa tudi notranji. Tim QFD pridobi informacije o potrebah kupcev oziroma zahtevah, ki jih imajo glede izdelka. Kvalitativne podatke zajema s »fokusnimi skupinami« ali pa z individualnimi intervjuji ter jih hierarhično razvrsti v strukturo, ki najtesneje izraža kupčevo videnje svojih potreb. Pri tem uporablja orodja, kot so klasterska analiza, afinitetni diagram in drevesni diagram. Zgled strukture potreb kupca: Če so bile mere KAKO pravilno razvite iz zahtev KAJ, potem sta primerjalni oceni relativno konsistentni. KAJ in KAKO, ki sta močno povezana, bosta svojo povezavo izkazala tudi v primerjalnih ocenah. Primer kaže močno povezavo, kjer so ocene kupca za določen KAJ slabe, izmerjene vrednosti ustreznega KAKO pa so dobre. To kaže na napako pri opredelitvi konkretne povezave. Ocene pomembnosti Poznanje pomembnosti posameznih zahtev kupca je nujno, kadar se odločamo za prioritete in sprejemamo kompromisne rešitve. Numerične tabele ali histogrami bodo označevali relativno pomembnost vsakega KAJ ali KAKO glede na želeni končni rezultat. Kanov model kakovosti Pri zajemanju glasa kupca je treba upoštevati različne vrste kakovosti, kot jih prikazuje Kanov model. Utežni faktor za zahtevo KAJ se določa na osnovi ocen kupcev. Izraža se v obliki lestvice relativnih ocen od 1 do 5 ali od 1 do 10, kjer višje številke pomenijo večjo pomembnost za kupca. Nujno je, da so te vrednosti v resnici kupčevo mnenje, in ne mnenje podjetja. V skladu s strategijo trženja se te ocene lahko pomnožijo z ustreznim faktorjem izboljšav. Zahteve, o katerih kupec govori, se nanašajo na pričakovano kakovost. Če niso izpolnjene, je kupec z izdelkom nezadovoljen, bolj ko so izpolnjene, večje je zadovoljstvo kupca. Mnoge zahteve kupca sploh niso omenjane, še zlasti če se nanašajo na podsestave ali komponente izdelka. V teh primerih je vse, kar kupec pričakuje, to, da bodo osnovne funkcije izdelka izpolnjene. Takim pričakovanjem rečemo osnovna kakovost. Zelo pomembno je, da izdelek vsebuje lastnosti, ki jih kupec ne pričakuje. Takim presenečenjem rečemo tudi navdušujoča kakovost, ker s svojo prisotnostjo kupca navdušuje. S časom postane tisto, kar je bilo navdušujoče, pričakovano. 5 6 Orodja za vodenje kakovosti Podjetje mora bolje poznati potrebe kupca kot kupec sam. Veriženje kart QFD 6.2 Pomembnost posamezne potrebe kupca Kupec izrazi svojo oceno o pomembnosti posamezne potrebe, ki se pretvori v numerično vrednost v danem razponu: najmanj pomembno – – najbolj pomembno. Bolj natančna razvrstitev prioritet se dobi z uporabo mehke logike (fuzzy) skupaj z metodo AHP Analitično procesiranje hierarhije (AHP) je najzanesljivejša metoda za razvrščanje pomembnosti bodisi različnih kupcev ali pa njihovih potreb oziroma zahtev. Najprej se v parih medsebojno primerjajo entitete najvišjega nivoja hierarhije po svoji pomembnosti. Relativni koeficienti pomembnosti se prenesejo kot utežni faktorji na entitete nižjega nivoja, ki se zopet medsebojno primerjajo na enak način. Ocene pomembnosti entitet na najnižjem nivoju so tako razvrščene v skladu z medsebojnimi primerjavami in v skladu s tem, kako pomembnim skupinam pripadajo. 6.3 Kupčeve ocene konkurence Kupec primerja ocene glede izpolnjevanja svojih potreb med izdelkom podjetja in konkurenčnim izdelkom. Za podjetje je zelo važno, da pozna percepcijo svojega izdelka v primerjavi s konkurenčnimi. V tem delu lahko tim QFD doda sobe za strateške točke promocije in prodaje izdelka, faktorje potrebnih izboljšav za uspešnejše trženje itd. 6.4 Pristopi podjetja in mere – »glas podjetja« Pristopi so atributi izdelka oziroma storitve, ki jih je mogoče meriti in njihove vrednosti primerjati z vrednostmi konkurenčnega izdelka. Tim QFD definira pristope tako, da čim bolje izražajo ustaljen način načrtovanja, mere pa prilagodi ugotovljenim potrebam kupcev. Zgled hiše kakovosti QFD 6.5 Smer izboljševanja Za vsak pristop se ugotovi tista smer spreminjanja mere, ki vodi k večjemu zadovoljstvu kupca. 6.6 Matrika povezav V matriki povezav se odloča o tem, v kolikšni meri lahko pristopipodjetja zadovoljujejo posamezne potrebe kupca. Tim QFD se vpraša: »V kolikšni meri lahko spreminjanje pristopa vpliva na izboljšanje zadovoljstva kupca pri dani zahtevi?« Odgovor je lahko: »zelo močno« (9), »srednje močno« (3), »šibko« (1) ali pa »ni povezave«. Številke v oklepajih pomenijo numerično vrednost ugotovljene povezave. 6.7 Tehnična primerjava konkurenčnih izdelkov Primerjave mer posameznih pristopov z merami konkurenčnega izdelka lahko dodatno poglobi razumevanje izdelka in pokaže priložnosti za posnemanje tistih prijemov, ki so še zlasti močno povezani s pomembnimi potrebami kupcev. 6.8 Ciljne vrednosti za mere pristopov Tim QFD začne določati ciljne vrednosti za vsakega od pristopov, ki so potrebne za zagotavljanje zadovoljstva kupca, pri čemer upošteva težavnosti izboljšave. Te vrednosti se zapišejo v sobi »KOLIKO«. 6.9 Matrika korelacij Trikotna tabela na vrhu karte vsebuje označbe morebitnih korelacij med posameznimi pristopi. Še zlasti so pomembne označbe konfliktnih povezav, saj so s tem jasno pokazana področja, ki jim je treba posvetiti posebno pozornost. Konfliktni situaciji se je mogoče izogniti s kompromisom, pri čemer se ve, kateri pristop je bolj pomemben, ali pa se tim loti reševanja konflikta in s tem dejansko izboljša izdelek. Rešitev se pogosto najde v TRIZ-tabeli kontradikcij. 6.10 Absolutna pomembnost pristopov Na koncu se tim QFD loti preračunavanj pomembnosti posameznih pristopov. Vsaka povezava pristopa s potrebo kupca, ki ima svojo oceno pomembnosti, prinese določeno število točk, odvisno od tega, kakšna je stopnja povezave. Seštevki vseh povezav danega pristopa z različnimi potrebami kupca dajejo oceno o njegovi pomembnosti za zadovoljstvo kupca. In najpomembnejše se členi v naslednji fazi, kjer KAKO postane KAJ v novi karti QFD. Mera y in z sta v medsebojnem konfliktu. Povečanje mere y ima visoko prioriteto. Morda mere z ne bo treba zmanjševati, saj bo njen učinek nadomeščen s povečanjem površine. 7. Sklep Metodologija QFD je zahtevna še zlasti, kadar se izvaja vse do zadnje faze. Najbolj se obnese pri načrtovanju storitev, programske opreme, strategije itd. QFD tim navadno pripravi le Hišo kakovosti, kar je vsekakor premalo, vendar še vedno zelo pomembno za razumevanje potreb kupca. Pri razvoju programske opreme se navadno uporabi tudi t. i. »Blitz QFD«, ki Hišo kakovosti v celoti preskoči. Viri: American Supplier Institute: Quality Function Deployment Overview John Terninko: Step-by-step QFD 7 8 nadaljevanje s strani 24 april 2014 25 Skoraj vse organizacije, ki so sodelovale v raziskavi (91 odstotkov, so izbrale akreditirani certifikacijski organ zaradi zaupanja, da je tak certifikacijski organ ustrezno usposobljen, nepristranski in da opravi storitev, kot to zahtevajo mednarodni standardi. Obstaja torej veliko razlogov, zakaj uporabljati storitve akreditiranega certifikacijskega organa (http://www.iaf.nu/upFiles/IAF_Why_ use_accredited_CB_0112.pdf): -- zmanjšanje tveganja pri izbiri certifikacijskega organa: akreditacija vzpostavlja zaupanje, da bodo organizacije dobile storitev, ki natančno izpolnjuje njihove zahteve; -- možnost pridobitve novih poslovnih priložnosti: priznana akreditacija je spodbuda za organizacije tako v okviru javnega kot tudi zasebnega sektorja; -- dostop do mednarodnih trgov preko akreditiranih certifikatov, ki jih izdajajo certifikacijski organi, akreditirani s strani akreditacijskih organov, ki so podpisniki IAF MLA ter s tem priznani in sprejeti v vsem svetu; -- pomoč pri prepoznavanju najboljše prakse, ker mora certifikacijski organ imeti ustrezno znanje s poslovnega področja organizacije; -- nadzor nad stroški s pomočjo prenosa znanja, saj je lahko akreditirani certifikacijski organ dober vir nepristranskih nasvetov; -- možnost diferenciacije trga in vodstva, če organizacija prikaže verodostojne dokaze o dobri praksi; -- možnost skrbnega pregleda v primeru pravnih postopkov; -- zmanjšanje obsega birokracije in povečanje učinkovitosti z zmanjševanjem potrebe po ponovni reviziji poslovanja. SKLEPNE MISLI Čedalje več je držav, ki sprejemajo akreditacijo, ki tako že postaja »obvezen« pristop k urejanju številnih področij. Vedno več vlad, regulatorjev in svetovnih združenj ceni prednosti, ki jih le-ta prinaša. Prav tako je akreditacija pomembna za organizacije, saj jim vliva zaupanje, da se bodo postopki ugotavljanja skladnosti izvajalii na nepristranski, neodvisen in kompetenten način. SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-pošta: info@szko.si PRISTOPNA IZJAVA ZA PRAVNE OSEBE Naziv organizacije: _______________________________________________________ Naslov organizacije: ______________________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Kategorija članstva: A B C D E F U Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€) A nad 100 1500 B več kot 50 do 100 1200 C več kot 25 do 50 800 D več kot 10 do 25 500 E več kot 1 do 10 200 F do 1 100 U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300 Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________ Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________ tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________ Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________ april 2014 26 Peter Bele, Bureau Veritas d.o.o. KAJ JE SLEDLJIVOST? Pojem sledljivosti bi lahko razdelili na dve različni ravni, in sicer sledljivost materialov znotraj procesa v podjetju in sledljivost materialov pri prodaji med podjetji, torej med dobaviteljem in kupcem. Sledljivost znotraj procesa je zmožnost ugotavljanja, kje se posamezna enota v nekem trenutku nahaja, kakšni so njeni parametri in kaj se je doslej z njo dogajalo. Pomembno je torej, da na ustrezen način zberemo informacije o vhodnem materialu, ki vstopa v proces. Podatki, ki jih lahko za nek material zbiramo in kasneje uporabimo, so na primer količina, kakovost, drevesna vrsta, lokacija, izkoristek, vrednost itd. S primerno vpeljano sledljivostjo v veliki meri preprečimo izgubo teh podatkov med posameznimi koraki v procesu. Informacije, ki jih za določen element hranimo v različnih fazah procesa, lahko kasneje pripomorejo k bolj učinkoviti rabi materialov, optimizaciji procesa in lažjemu poslovnemu odločanju. Poleg shranjevanja in obdelave podatkov je pomemben del sledljivosti tudi označevanje. V gozdarstvu in lesarstvu poznamo označevanje z barvo, s kladivom (predvsem hlodovine), z nalepljeno črtno kodo in s črtno kodo, ki se natisne neposredno na enoto. V zadnjem času se vse bolj uveljavlja tudi radiofrekvenčno prepoznavanje (s pomočjo tehnologije RFID), katerega prednost je predvsem enostavna pritrditev in berljivost v vseh pogojih, neodvisno od vremenskih razmer, umazanije in embalaže. RFID deluje na podlagi brezžičnega prenosa podatkov, ki jih omogočajo elektromagnetna polja. S pomočjo prepoznavanja in zaznavanja oznak, vstavljenih na material oziroma objekt, se podatki z materiala prenašajo v računalnik. Tak sistem omogoča odčitavanje na velike razdalje, tudi do Sledljivost v gozdarstvu in lesni industriji nekaj sto metrov. Vgrajene oznake v obliki kapsul kljubujejo vsem vremenskim in tudi mehanskim vplivom. Uspešnost uporabe novih tehnologij za omogočanje sledljivosti je predvsem odvisna od sistema kakovosti, ki ga podjetje uporablja pri izvajanju svojih dejavnosti. Na podlagi dobrega sistema kakovosti je podjetje sposobno voditi in primerno uporabiti podatke, ki se zbirajo za optimizacijo procesov. Sistemi kakovosti se znotraj posameznih podjetij zelo razlikujejo, saj je vpeljava sistema bolj ali manj odvisna od samega podjetja oziroma od zunanjih sodelavcev, ki sistem vpeljujejo na podlagi lastnih izkušenj in znanj. Večjo sledljivost materialov na ravni prodaje ali prenosa med podjetji dosežemo z vodenjem evidenc dobaviteljev, s spremljanjem posameznih pošiljk in preverjanjem parametrov, ki jih dobavitelj navaja za nabavljeni material, pa tudi z vodenjem evidenc o prodanih materialih po kupcih. Ravno tako je smotrno voditi evidence o neskladnih izdelkih in o reklamacijah, saj le-te bistveno vplivajo na spremljanje učinkovitosti procesa. Od dobaviteljev lahko podjetje zahteva poenoteno označevanje parametrov za lažjo prepoznavoo pri prevzemu. Vkolikor se dobavitelji v točkah označevanja in podajanja informacij za vsako pošiljko prilagodijo zahtevam podjetja, se na ta način poenostavi postopek sledljivosti v nadaljnji fazi, torej pri sledljivosti znotraj procesa v podjetju. Sledljivost materiala med podjetji je dobro vzpostavljena, kadar se subjekti pri uporabi postopkov prepoznavanja poenotijo. Vkolikor dobavitelj označuje material s črtnimi kodami in nato shranjuje veliko uporabnih informacij, naslednje podjetje v predelovalni verigi pa nima na voljo primerne opreme za odčitavanje, se te informacije »izgubijo«. Lastnosti materiala izmerimo in zberemo takrat, ko jih potrebujemo, zbrane informacije pa se pogosto izgubijo med posameznimi koraki v predelovalni verigi. V tem primeru moramo meritve ponavljati, npr. merjenje dimenzij hlodov s strani gozdarja, ki poseka drevo, in ponovno merjenje med sortiranjem hlodov na žagi. Izgubljeni podatki o meritvah pomenijo tudi zmanjšan nadzor in s tem slabšo sledljivost v predelovalnem procesu (verigi), to pa povzroča izgubo časa. CERTIFIKACIJSKI SHEMI FSC® IN PEFCTM, KATERIH OSNOVA JE SLEDLJIVOST Sledljivost je ena izmed ključnih zahtev znotraj certificiranja verige skrbništva in s tem dokazovanja izvora lesa iz certificiranih gozdov in/ali legalnih virov. V zadnjem obdobju smo v gozdarstvu in lesno predelovalni verigi priča vse večjemu porastu certifikatov sledljivosti. Le-ta se pripisuje predvsem večji ozaveščenosti kupcev v gospodarsko razvitih državah. Ne drži, da sta cena in kakovost edino merilo za nakup nekega izdelka. Vse več je ljudi, ki so pri nakupu izdelkov pozorni na izvor, oporečnost, okoljski vpliv, družbeno odgovornost in pravičnost pri preprodaji. V raziskavi, opravljeni leta 2013, je na Švedskem kar 17% vprašanih odgovorilo, da pozna oznako FSC oziroma da poznajo pomen te certifikacijske sheme (vir: Tetra Pak Environmental Study 2013), kar je presenetljivo visok odstotek. V zadnjih dvajsetih letih se je zvrstilo več okoljskih konferenc, katerih zaključek je, da je treba oblikovati sistem, ki bo omejeval neodgovorno uporabo gozdov in spodbujal uporabo lesa iz gozdov, ki so vodeni v skladu s strogo določenimi načeli. Vedno pa se poraja vprašanje, kako dokazati neko trditev proizvajalca. V ta namen so se razvile različne certifikacijske sheme, ki april 2014 27 končnemu kupcu omogočajo izbiro. Res je, da se certifikacijske sheme razlikujejo: nekatere so bolj, druge manj verodostojne. Vsem shemam pa je skupen način izražanja pravil ali omejitev v izdanih dokumentih oziroma standardih. Trenutno najbolj razširjena sistema sta FSC® (Forest Stewardship Council®) in PEFCTM (Programme for the Endorsement of Forest CertificationTM). Lastnik gozda ali podjetje lahko pridobi ustrezen certifikat, s katerim potrjuje, da svoj gozd upravlja trajnostno in odgovorno; svoje kupce lahko obvesti, da bodo kupili »dobre« izdelke. Kupec ima namreč zaradi označbe na izdelku zagotovilo, da je les, iz katerega je izdelek narejen, pridobljen v trajnostno oziroma odgovorno vzdrževanih gozdovih. Če zgoraj napisano grafično ponazorimo: shema sledenja lesa načeloma omogoča končnemu kupcu, da sledi vsem korakom proizvodnje blaga, ki vključujejo rast dreves, posek, žaganje lesa v deske, proizvodnjo v tovarni in prodajo v trgovini. Tako kupec za vsak konkreten izdelek (npr. stol), ki ga je kupil, ve, da je izdelan iz drevesa, ki je raslo v določenem gozdu. Verjetnost, da bo kupec preveril vso to pot, je sicer minimalna, mu pa logotip na izdelku vendarle zagotavlja, da je gozd, kjer je zraslo drevo, trajnostno oziroma odgovorno upravljan. Zanimivo je, da se vse več držav znotraj javnih ustanov odloča za uporabo certifici- Slika 1: Veriga skrbništva. ranih izdelkov. Dober primer je Evropska unija s svojo direktivo o »zelenem« javnem naročanju. Tudi v Sloveniji je vlada sprejela akcijski načrt za »zelena« javna naročila, skupaj z uredbo o »zelenem« javnem naročanju. Certifikat FSC oziroma PEFC je eden izmed načinov dokazovanja zakonitosti virov materialov na osnovi lesa. Ustrezen dokaz za izpolnjevanje zahtev je predložitev potrdila FSC oziroma PEFC s strani zadnjega subjekta v skrbniški verigi. Dobra praksa se kaže tudi v nekaterih razvitih državah, kot so ZDA, saj je v letu 2013 organizacija »US Green Building Council« (USGBC) potrdila nov standard za izvajanje projektov LEED, in sicer LEED v4, kjer je material, certificiran po standardu FSC, v ocenjevanem projektu priznan kot legitimno certificirani material. Ker je USGBC močan po vseh državah z večjim vplivom gospodarstva ZDA (npr. Katar), se pričakuje porast povpraševanja po certificiranih materialih. Če je bilo še ne dolgo nazaj povpraševanje po certificiranih izdelkih, ki so sledljivi, omejeno na severnoevropske države in ZDA, je danes slika drugačna. PREDNOSTI VPELJAVE SISTEMA SLEDLJIVOSTI V PROCESU IN PRIDOBITVE CERTIFIKATA FSC® OZIROMA PEFC™ Določene trgovske verige želijo tržiti okolju prijazne izdelke, zato od dobaviteljev zahte- vajo certificirano blago, da bi tako povečale zaupanje kupcev v njihove izdelke. Prednost je tudi prepoznavnost na mednarodnih trgih, saj se certificirana podjetja vpišejo v javno dostopne baze certifikacijskih shem. Najbolj znani bazi teh shem sta registra FSC na http://info.fsc.org/ in PEFC na http://pefcregs.info/. Mednarodno priznani in zaščiteni blagovni znamki FSC in PEFC lahko certificirano podjetje na polizdelkih in izdelkih uporablja v promocijske namene. S certifikatom podjetje dokazuje okoljsko ozaveščenost in tudi pridobi pravico sodelovanja na razpisih, pripravljenih v skladu z določili »zelenega« javnega naročanja. V povezavi z uredbo EU štev. 995/2010 - o določitvi obveznosti gospodarskih subjektov, ki dajejo na trg les in lesne izdelke -, certifikata FSC in PEFC prispevata k zmanjšanju tveganja, da bi na trg lahko zašli nelegalno posekan les in izdelki iz takega lesa. Pri standardih FSC in PEFC podjetje z določenimi postopki zadosti zahtevam po sledljivosti, dobra praksa pa je ta, da lahko podjetje to sledljivost nadgrajuje. Namen nadgradnje sistema sledljivosti v procesu je med drugim tudi ta, da pri uporabi materiala znotraj predelovalne verige prihranimo čas in stroške obravnave vseh informacij, vendar pa mora biti dobavitelj pri predaji blaga ustrezno seznanjen z veljavnim načinom posredovanja potrebnih informacij. Če nam ni treba ponavljati postopka zbiranja informacij, ki jih potrebujemo za učinkovito izvedbo procesa za določen material, lahko na ta način dosežemo občuten prihranek pri rezultatih poslovanja. Po drugi strani lahko primerna analiza zbranih podatkov zagotavlja stroškovno učinkovitejšo proizvodnjo, v lesarstvu je to predvsem večji izkoristek materiala. Z vidika kakovosti je pomembno tudi to, da lahko podjetje na podlagi pridobljenih in pravilno analiziranih informacij zagotovi višjo kakovost izdelkov, saj je že v fazi načrtovanja sposobno izbirati najbolj ustrezne materiale za določen izdelek (ali upoštevati določeno zahtevo kupca), v fazi proizvodnje pa je sposobno pravočasno prepoznati neskladne izdelke in preventivno ukrepati. Tako je mogoče preprečiti morebitno nezadovoljstvo kupcev. april 2014 28 Antun-Toni Řehák Če si neprestano prizadevamo izboljšati tisto, kar nam ni všeč, je morda prišel čas, da prenehamo popravljati in začnemo ugotavljati, v čem je naš problem Ali je kakovost mogoče doseči drugače? Obkroženi smo s problemi, ki se ponavljajo na vseh področjih industrije, v državnih službah, izobraževanju, bolnišnicah, hotelih ... Vodilni zaposleni se ne strinjajo s tem, kako jih reševati, ali ne vedo, kateri so sploh njihovi dejanski problemi. Vsi imajo možnost dajati predloge, a rešitev ni. Vsi so nemočni in vsi občutijo probleme na vsakem koraku. Toda vsakdo ima priložnost obiskati denimo bolnišnico ter doživeti, kaj in kako se tam dela. Vsi smo potrošniki in vemo, kaj kupujemo, jemo in pijemo. Znamo izpolniti svojo željo po delu, obstoju in kakovostnem življenju. Vlada sprejme odločitev o zmanjšanju plač rektorjem univerz, in kaj zdaj? Njim so nekaj odvzeli, nekomu drugemu nekaj dali, toda rešitve za splošne probleme še vedno ni. Reševanje razmerij med plačami ne poveča proizvodnje. Čeprav je bilo to morda nujno, glavni problemi ostajajo nedotaknjeni. Vsi delajo največ in kot najbolje znajo. Porabljajo ogromne materialne vire, čas in znanje, da bi nekako dosegli želeni rezultat … Potencialne in dejanske napake se kopičijo, zakoni so nejasni, stroški pa nenehno rastejo, tako da so postali glavna skrb vsakogar, ki želi nekaj izboljšati. Česar koli se lotimo, vse je brezupno. Vendar pa za razumevanje sistema ni potreben univerzitetni kolegij. Dovolj je, če razumemo, da se nič ne doseže z reševanjem posameznega problema. Izvor problema je vedno zapleten in kot takega ga je tudi treba reševati. Pozornost je treba posvetiti celotnemu sistemu, ne le majhnemu delu. Rešitev problemov je vedno v upoštevanju celote, ne v posameznih delih. Opazovanje posameznega, specifičnega problema zahteva na vseh področjih odgovor na vprašanje: Kdo je kriv? Če je problem specifičen, verjetno greši le malo ljudi, večina pa dela dobro. Tako razmišljanje ne reši težav. Podjetje reorganizirajo, učinka pa ni. Za boljši vtis so najavili reorganizacijo s prestrukturiranjem, vendar vse ostaja isto. Zaradi tega moramo okoli sebe pogledati z drugačnimi očmi. Drugačen pogled pa je mogoč samo, če prenehamo reševati posamezne probleme in če jih začnemo reševati tam, kjer so nastali – pri resničnem vzroku. Protislovje je v tem, da imamo danes na voljo nove tehnologije, komunikacije in transport, naš način upravljanja pa ni niti malo napredoval. Nemogoče je predvideti, kam vse to vodi, kakšne bodo posledice. Teroristi postajajo agresivnejši, države niso sposobne obvladati nadnacionalnih združb, bakterije se vse bolj odporne proti antibiotikom, otroci s posebnimi potrebami umirajo, preden doživijo 20 let. Bolnišnice imajo neobvladljive stroške, s tem da 50 % stroškov povzročijo same s svojim načinom dela. Šolanje se zaključi tako, da samo 20 % učencev osvoji predpisano gradivo. Vsi ostali ostajajo prikrajšani za znanje, ki ga ponuja šola. In to se vsem zdi normalno! Če samo 20 % učencev dela kakovostno, kako bodo tovarne, bolnišnice, javna uprava in drugi zmožni delati kakovostno z ljudmi, ki v šoli niso nikoli izkusili kakovosti. Po zaključku tekmovanj se hvalimo z uspešnimi učenci in pozabljamo, da množica drugih nikoli ne more uresničiti svojih želja po uspehu. Starši pošiljajo svojega otroka v šolo, da bi bil uspešen, a pričakujejo, da bo njihov uspeh zagotovila šola. Razočarani so vsi: učenci, starši in država, ki zagotavlja denar. Tako družbo čaka težka prihodnost. Organizacije postajajo vse bolj kompleksne. Ko postanejo prevelike za upravljanje, jih razdrobijo, toda brez pričakovanega izboljšanja. V njih vlada zmeda. Od ljudi zahtevajo, da delajo vse več. Izčrpavajo jih, nekatere odpuščajo, druge zaposlujejo. Pride do menjave vodstva in na videz se nekaj premakne, a le za kratek čas. Ko zmanjka april 2014 29 zamisli o tem, kaj bi bilo treba spremeniti, se vse ustavi. Iskati začnejo nove ljudi in tako gre v nedogled, napredka pa ni. Ko ne gre dobro, se vprašamo, kdo je kriv. Krivec je odstranjen, stvari pa še vedno nazadujejo. Potrebujemo veliko spremembo, ki potrebuje dobro idejo. Že samo nova ideja prispeva dodatno, novo modrost, ki pravzaprav že obstaja in že na veliko deluje, le da se o tem malo ve. Gre za razumevanje delovanja sistema (angl. system thinking). Znanje o sistemih deluje že desetletja. Danes se uporablja v matematiki, fiziki in kemiji, v znanstvenih krogih. Razumevanje delovanja sistema se je hitro razširilo v avtomobilski industriji, o kateri vemo veliko že zaradi uporabe avtomobilov, ne vemo pa, kako ti avtomobili nastanejo. Tisti, ki so prenesli spoznanja o delovanju sistema iz avtomobilske industrije na druga področja, so preobrazili delo bolnišnic, šol, državnih ustanov in celo kakovost življenja v družinah. Znanje o sistemih se v industriji uporablja že trideset let. Uspeh Toyote je šole, bolnišnice, državne ustanove in druge organizacije opomnil, da je mogoče delati tudi drugače. Številni so uspeli, čeprav je še več tistih, ki so ostali pri zastarelih načinih, ki temeljijo na pravilu »Tistega, kar deluje, ne popravljaj«. SIMPTOMI STANJA ORGANIZACIJE Vsak organizem ali sistem ima simptome, ki pomagajo oblikovati oceno stanja. Zdravniki dobro poznajo razlike med simptomom in pravim vzrokom ter se praviloma trudijo vplivati na zadnjega. Organizacija, kot je šola, bolnišnica, tovarna ali državni urad, ima prav tako simptome in prave vzroke, vendar na žalost poskuša delovati samo na simptome. Daljša življenjska doba je pokazatelj napredka pri zdravljenju. Prejšnjim generacijam se ni niti sanjalo, kam bo šel razvoj v medicinski znanosti. Delo bolnišnic pa je nekaj drugega. Tudi one »zbolevajo«. S simptomi opozarjajo na težave, način, na katerega še naprej delujejo, pa je neprimeren glede na stanje bolnišnic. Nove tehnologije zdravljenja, oprema in zdravila so zelo napredovali, zagotavljanje zdravstvene nege pa se je poslabšalo. Vse manj časa se posveča bolniku. Zdravniki imajo dobro izobrazbo, toda bolniku ne morejo zagotavljati boljše nege. Vse težje je zagotavljati nego vsem, ki so na čakalnih listah za specialistične preglede. Ljudje obolevajo v bolnišnicah. Vse več je umiranja, zato bolnike pošiljajo domov ali v domove za ostarele, samo da bi zmanjšali statistiko umrlih v bolnišnicah. Primere okužb v bolnišnicah imenujejo nosocomial, da bi prikrili dejstvo, da je do okužbe prišlo v bolnišnici. Zdravstveni sistem postaja nacionalni problem. Šole staršem pošiljajo sporočila prek e-dnevnika, kar jim omogoča tehnologija. O tem, kaj bo rezultat tako hitrega sporočila o delu učenca, se ne morejo poenotiti niti strokovnjaki, kaj šele starši in učitelji. Način prehoda iz vrtca v šolo je boleč, iz osnovne šole v srednjo še bolj, na koncu pa zaradi nadaljnjega vpisa v srednje šole vsi zaključijo šolanje z visokimi ocenami. Učitelji se pritožujejo, da otroci še v osmem razredu ne poznajo tabele za množenje. Vsem je dovolj ocenjevanja, a šolski sistem neomajno stoji za sedanjim načinom ocenjevanja, kot pred sto leti. Odlični učenci se vpišejo na študij, a redni študij jih konča le od 20 do 30 %. Stanje v šolskem sistemu je slabo. Blago, proizvedeno v tovarniških halah, se dobavlja tako, da ima kupec malo možnosti dobiti brezhiben izdelek. Predpisi so taki, da ni mogoče odrediti, kdo je odgovoren in kako to popraviti. Veliko denarja se porabi za avtomobil. Če se okvari nov avtomobil, kupca ne bi smeli pošiljati na servis, za svoj denar bi moral dobiti novo vozilo. Vse je narejeno tako, da kupec in proizvajalec nista na isti strani. Če iščemo overjeno različico predhodno izdanega dokumenta, bomo čakali dva meseca. Zakonski predpisi so nepovezani, nedefinirani, poleg tega se sploh ne izvajajo. Pogajanja z EU o poenotenju dokumentov so potekala dolga leta, in to prav tistih, s katerimi so se ponašali, češ da so skladno s pravnimi predpisi spisani po standardih EU. KOMPLEKSNOST ORGANIZACIJ Organizacije so se razvijale tako hitro, da je zdaj v njih kaos. Zdravljenje se odvija s tako hitrostjo, da zdravniki preprosto nimajo časa za bolnika. Kadar kot bolniki sedimo nasproti zdravnika, se ta z nami sicer pogovarja, vendar neprestano gleda na računalniški zaslon in nekaj tipka. Vse se odvija bliskovito, bolnika skoraj ne pogleda. Bolnik zapleta življenje zdravniku in celotnemu zdravstvenemu sistemu. Spremembe v šolskem sistemu tako zaposlujejo šole, da jim učenci niso najpomembnejši. V srednji šoli imajo profesorji nalogo predavati, vendar jih pri tem učenci ne smejo ovirati. Koliko so učenci razumeli in koliko jih snov zanima – s tem se nihče ne ukvarja. Otroke, ki se v šoli ne znajdejo, razglasijo za hiperaktivne. Zdravnike silijo, da se ukvarjajo z njimi, saj zanje v katalogu že obstaja ime bolezni. Učenci Nično stanje: ustvarjanje zamisli Dobavitelji materiala in opreme Projektiranje in ponovno projektiranje Raziskovanje potreb potrošnikov Potrošniki Sprejem in preverjanje surovin Dobava A B Proizvodnja, montaža, inšpekcija C D Preverjanje procesov, strojev, metod, stroškov Proizvodnja, prikazana kot sistem. Izboljšanje kakovosti se nanaša na celotno proizvodno linijo; od prispetja surovine do potrošnika, vključno s ponovnim projektiranjem izdelkov in storitev, prilagojenih prihodnjim zahtevam. Taka ponazoritev je bila predstavljena avgusta leta 1950 na Japonskem. V storitveni organizaciji bi lahko bili viri A., B., C. itd. viri podatkov ali dela, predhodne aktivnosti, kot je plačilo (npr. v neki trgovski hiši), izračun povpraševanja, depoziti, skupno vsa dvignjena sredstva, vhod in izhod inventarja, prenosi, odpravnice itd. april 2014 30 v učilnici se veliko več naučijo z lastnim delom na računalnikih, učitelji pa ne vedo, kako naj bi s takimi otroki delali. Tovarne morajo preživeti in se zato preusmerjajo na nove izdelke. Potekajo nepoštene finančne transakcije. Združuje se vse mogoče in kompleksnost le narašča. Kompleksnost ni isto kot kompliciranost (zapletenost). Avto je zapleten sistem, prav tako tudi računalnik ali medicinska oprema. Tehnična oprema je sestavljena iz vrste komponent. Ko se te pravilno sestavijo, je končni izdelek vedno enak. Vsaka posamična komponenta daje vedno isti rezultat, tako kot tudi celoten izdelek. V organizaciji pa vsaka komponenta deluje po svoje. Kjer so zraven ljudje, ni zagotovila, da bo nekdo, ki je nekaj naredil včeraj, to storil tudi danes. Zapleten izdelek se nadzoruje med montažo in na koncu. Če se pokvari eden ali več delov, jih je mogoče zamenjati, tako da sistem znova deluje enako. Kompleksnost sistema je v tem, da se neprestano dogajajo spremembe. Da bi dosegli pričakovani rezultat, jih moramo stalno nadzorovati. Tisti, ki vgrajujejo zapleteno opremo, so dobro poučeni o vsaki podrobnosti. En avto proizvodnje Toyota ima 100.000 delov. Koliko delov imajo potem sistemi, kot so bolnišnica, tovarna ali šola? Kjer je vključen človek, se spremembe dogajajo neprestano. Kako to spremljati? Kompleksni sistemi se poskušajo upravljati intuitivno. Vendar je bilo to mogoče v času, ko še ni bilo toliko novosti na področju tehnologij, zdravil, opreme. Danes intuicija ne pomaga. Če upoštevamo kompleksnost, je »inovativno vodenje« smešno. Vsekakor so potrebna nekatera znanja. Znanje o delovanju sistema morajo imeti tisti, ki ga upravljajo, in tudi tisti, ki v njem delajo. V kompleksnih organizacijah se stroški povečujejo na vseh področjih. Izgube so nevidne, a se dogajajo. Tisti, ki financirajo, zahtevajo čim manj trošenja. Tistim, ki trošijo, ni nikoli dovolj. Poleg vsega tega so organizacije kot sito, ki pušča na vse strani. Bolnišnic se loteva panika, ko pomislijo, koliko denarja jim primanjkuje. Primanjkljaj denarja v šolah je nevzdržen, toda šole si ne upajo nič ukreniti. Državne ustanove so drage, ker jim prihodki od davkov ne zadoščajo. Položaj, v katerem ni denarja, je resen simptom slabega, bolezenskega stanja organizacije. Bistveni niso delovni procesi, bistveno je delati vse več in trošiti vse manj. Za bolnišnice velja, da 40 % ali celo 50 % nepotrebnih stroškov ustvarijo same z načinom dela. Imajo omejene možnosti financiranja, hkrati pa so vse bolj neučinkovite. Šole, namesto da bi pokazale, kako pomembne so za družbo, od te priča- kujejo vse več sredstev. Kako naj družba ob tako neuspešnih učencih šolskemu sistemu daje vse več? Toda na žalost družba neuspeh dopušča. Kot da pač mora tako biti. Šole trdijo, da vsi učenci ne morejo biti odličnjaki, in krivdo za lastne slabe procese prelagajo na otroke in tudi starše. KAKO DELATI DRUGAČE Drugačni načini so mogoči in vse navedeno nam pravi, da jih je treba iskati. Rešitev se je našla tam, kjer so se ljudje naučili razmišljati drugače in tako obravnavati tudi realnost. Izhod je v kakovosti, toda kaj kakovost dejansko je in kako jo doseči, razume le malokdo. Celotna ideja o kakovosti je bila vedno tisti skrivni, osebni, notranji cilj vsake ustvarjalne osebe. Kakovosti ni mogoče opredeliti. Vedno je vezana na konkreten predmet, dogodek ali ljudi. Ne da bi se tega zavedali, se vsi usmerjajo h kakovosti, kot da vedo, kaj to je. Če kakovosti ni mogoče opredeliti, ni niti formalnega racionalnega načina, kako ugotoviti, da obstaja. Tudi drugim ni mogoče pojasniti, kaj je to kakovost. Z vsiljevanjem se doseže malo. Kakovost vsakdo doživlja na svoj način. Med nesposobnostjo definiranja in neumnostjo ni formalne razlike. Čeprav kakovosti ni mogoče opredeliti, vsakdo zase ve, kaj mu ta pomeni. Standardi kakovosti so šli v smer, ki predpostavlja možnost njenega definiranja. Le kaj se je doseglo? Obstaja tudi drugačna pot. Vsakdo prepozna, kaj je boljše. Zakaj ne bi bila to nova pot, po kateri se dosežejo mnogo boljši rezultati, ne da bi se pri tem ukvarjali z opredelitvijo kakovosti. Vse je lahko boljše. Ko se vsi procesi usmerijo k boljšemu, je pot dolga. Ne ve se, kam se bo prišlo. Vendar »nihče ne pride tako daleč kot tisti, ki ne ve, kam gre« pravi Cromwell. Izhod je upoštevanje sistema, v katerem ljudje razmišljajo drugače in vse tudi popolnoma drugače vidijo. Tisti, ki jim je to uspelo, so ugotovili, da so našli rešitve za svoje probleme, o katerih prej niso niti sanjali. Nemogoče je še naprej vztrajati pri pričakovanju, da je rezultat seštevek posameznih delovanj. V matematiki je dva in dva štiri. Tisti, ki uporablja pravila sistema, lahko 2 + 2 pretvori v 15, 20 … Na primer, dva delavca ustvarjata rezultat 2. Zaposlijo še dva nova delavca in začnejo se težave. Najprej rezultat ne postane 4, tako da zaposlijo še dodatne delavce. S tem ko se število zaposlenih veča, njihova učinkovitost, kakršna naj bi bila glede na število zaposlenih, pada. Podjetja, ki prekoračijo 40 ali več zaposlenih, se začnejo izgubljati v neučinkovitosti. Da bi sistem lahko deloval, je treba zagoto- viti naslednje predpogoje: -- opredeliti smoter obstoja organizacije – sistema; -- ukiniti strah in metodo kdo je kriv; -- vse zaposlene izobraziti o tem, kaj je sistem; -- lotiti se pravih vzrokov problemov z metodo »petkrat zakaj« (angl. the fifth way); -- uvesti kontinuirano izboljševanje procesa z uporabo Shewartovega kroga. Nič več in nič manj od tega. Vsa prizadevanja za uvedbo timskega dela ali projektnega vodenja so bila neuspešna. Niso poznali pomembnosti sistema, opredeljene na podlagi smotrov sistema, poleg tega pa tudi niso opustili metode kdo je kriv. Timbilding (oblikovanje delovnih skupin) je lepa zabava, vendar pa se z njim ni nič izboljšalo. Lepo je iti na izlete s sodelavci, vendar pa ne pride do premika. Prijetno vzdušje na izletu in podobne metode timbildinga se niso prenesli v delovna okolja, kjer so neprestano nastajali konflikti in nesporazumi. Konflikti in nesporazumi so vgrajeni v vsakdanjik organizacije kot nekaj, čemur se ni mogoče izogniti. Tako razmišljanje pa ne spremeni rezultatov. SMOTER OBSTOJA SISTEMA Da bi bila organizacija sistem, mora imeti nekaj, kar povezuje ljudi, opremo, tehnologijo, čas in prostor. Dr. W. Edwards Deming meni, da bi organizacija lahko bila sistem, če ima smoter obstoja, ki ga vsi v sistemu sprejemajo za svojega. Vsakdo v sistemu si ustvari svoj smoter dela, toda če ta ni v skladu s smotrom sistema, sistem ne more delovati. Ljudje lahko delajo drug ob drugem, toda če niso združili energije v skupno delovanje, je učinek manjši od skupnega učinka posameznih komponent. Sistem obstaja takrat, ko so vse komponente dobro medsebojno povezane in usmerjene k skupnemu smotru. Ko nekdo pride v sistem, se mu pomaga razumeti smoter sistema in povezati smoter dela, ki ga bo opravljal, s skupnim smotrom. Skupni smoter začne obstajati šele takrat, ko ga vsi sprejmejo za svojega oziroma ko se prekriva z osebnim. Energija, vložena v delo, je popolnoma drugačna v sistemu, kot energija, ki se vloži v organizacijo, ki ni sistem. Kadar vsak dela zase, to ni sistem. Moč, ki združuje energije ljudi, je v skupnem smotru sistema. Neverjetno, kako malo sistemov obstaja. Spletne strani katere koli organizacije imajo le redko na prvem mestu za imenom opredeljen smoter organizacije. In tudi pri tistih redkih, ki to imajo, je to bolj fraza na papirju – v to nihče ne verjame. To je april 2014 31 tako kot pri politiki kakovosti, ki visi na zidu v nekaterih certificiranih podjetjih, ne da bi bil kdor koli pozoren na to, kar piše. Zdravniki grdo govorijo o svojih bolnikih in prav tako tudi bolniki o zdravnikih, kot da bili na nasprotnih bregovih. Učenci in učitelji si odkrito nasprotujejo. Tovarne ne poznajo uporabnika izdelka, tako kot kupci ne poznajo tovarne. Kupec oziroma uporabnik bi moral biti najpomembnejša komponenta sistema. Dejansko je tako, da je najmanj pomembna. V sistemu je vsakdo hkrati uporabnik in izvajalec storitve. Če sta med seboj nepovezana, se stroški, kakovost in učinkovitost rušijo. Vodovod je sistem, v katerem uporabnik odpre pipo in ima neposreden stik z virom vode. Zanesljiv sistem deluje na način, da lahko uporabnik kadar koli dobi vodo. Vodovodno podjetje je dobro poskrbelo za namestitev cevi, ki jih tudi redno vzdržuje. Enako se mora dogajati tudi v sistemu. Treba je vse dobro povezati s čim manjšimi izgubami in s stalno oskrbo uporabnikov. Organizacija brez smotra ne more biti sistem. Vsak del ima svoje procese in tudi svoj smoter. Ko se srečajo različni smotri, je konflikt neizbežen. Vendar je to nepotrebno trošenje energije. Tukaj je izvor neučinkovitosti – spori o namenu ali smotru procesa. Na teh mestih obilno pušča voda, mi pa se čudimo, zakaj je uporabnik ne dobiva. Toyota je sistem, katerega smoter je proizvesti avtomobile visoke kakovosti, ki zadovolji in navdušuje uporabnika. To je smoter vsake komponente v sistemu, vsakega zaposlenega, vsake tudi najmanjše enote. Svojo energijo vsi usmerjajo v ta skupni smoter. Dr. Deming je izobraževal strokovnjake Toyote. Pojasnjeval jim je, da mora biti vsaka organizacija, ki želi biti učinkovita, sistem, ki ima skupni smoter, to je zadovoljiti uporabnika in ga navdušiti. Če tega ne zmorejo doseči, tudi ni potrebe za njihov obstoj. Uporabniki so edini razlog, zaradi katerega organizacije obstajajo. Bolnišnice obstajajo zato, da pomagajo bolniku in da ga s svojo storitvijo navdušijo. Vsaka oprema in vsako zdravilo mora bolniku pomagati, da odpravi bolečino in nelagodje. Oprema, ki je za bolnika boleča, je slaba oprema – bolnik ne more biti navdušen. Bolnik ne sme imeti bolečin. Neurejene bolnišnice ne navdušujejo nikogar, pa tudi nimajo skupnega smotra. Tako ne morejo biti sistem. Pomenijo samo strošek in vir konfliktov. Če učitelji ne znajo navdušiti otrok in jih hkrati tudi veliko naučiti, ne morejo ustvariti dobrega rezultata. Kakovostne šole obstajajo pri nas in tudi v svetu, v njih je prisoten skupni smoter in v takih šolah je uspešen tudi vsak učenec. V državnih ustanovah so ljudje zato, da rešujejo probleme državljanov. Uradniki imajo svoj osebni smoter. Državljani so zanje vir dodatnih prihodkov in zadovoljstev. V tem primeru država ni sistem. Brez sodelovanja ni sistema, so samo komponente, ki tekmujejo med seboj. Tekmujejo delavci med seboj, delavci in vodilni, inženirji in administracija, oprema pa stoji neizkoriščena in kupec ostaja nezadovoljen. Problem je v tem, da organizacije imajo svoj smoter, a ta ni vezan na uporabnika. V takih situacijah ni kakovosti. Bolnišnica ne more služiti zdravnikom, proizvajalcem opreme in zdravil ali državnemu aparatu. Ni lahko opredeliti cilj organizacije tako, da bi bila sistem, ki navdušuje uporabnike. Smoter je dober, če ga sprejemajo tudi vsi zaposleni. V organizaciji mora biti sistem vsak njen del. To pomeni, da mora vsak del imeti svoj smoter, ki je vezan na splošni smoter. Notranji smoter je opredeljen za notranje povezovanje, zunanji pa je usmerjen v zunanje uporabnike. Vsekakor je treba najprej opredeliti zunanji smoter obstoja sistema. ODSTRANITI STRAH, IZLOČITI METODO »KDO JE KRIV« Trditev, da je denar izvor pohlepa in zla, je le predsodek. Veliko hujše je obtoževanje ljudi. Največ škode organizacijam naredi valjenje krivde na druge, in to se razširi na vse ljudi, da se vsi medsebojno obtožujejo. Šola nas je prevarala s svojim načinom dela. Obstajajo učenci, ki so uspešni kljub nestrokovnemu delu učiteljev. Označimo jih za odličnjake. Šola se z njimi hvali. Taki učenci zavajajo učitelje, tako da sebi pripisujejo uspeh posameznikov, s tem ko trdijo, kako nekateri lahko uspejo, drugi pa ne. Z uspehom posameznikov učitelji dobijo opravičilo za svoj način dela in tako tudi ne čutijo potrebe, da bi ga izboljšali. Vedno se bo namreč našel učenec, ki bo odličen in bo s tem potrdil učiteljevo predpostavko, da dobro dela. Družbo razjeda obtoževanje, s tem ko je globoko vsajeno v njeno kulturo. Šola še naprej neguje moč obtoževanja drugih za svoje neuspehe. Da bi se izognili samoobtoževanju, iščemo krivce v svoji okolici. Vsi so zelo iznajdljivi pri opravičevanju lastnega neuspeha. Šola žal otrok ne uči, da sami sebi odgovarjajo za svoje ravnanje. Vsakdo izbere, kaj bo počel in kako, mora pa se zato naučiti biti pripravljen odgovarjati za posledice. Če učenec ne prihaja k pouku, izgublja on. Učitelj sprejme spretno opravičilo učenca, vendar s tem stvar ni opravljena. Ure pouka so nenadomestljive. Učitelja nihče ni učil, da s tem, ko sprejme opravičilo nekoga, prevzame nase odgovornost za odločitev učenca, da nečesa ne bo naredil. Delavec reče, da gre na bolniško in da ima pravico do tega. Šef mora to sprejeti, namesto da delavcu to pravico sicer prizna, a ga obenem sprašuje, kdo bo medtem opravil njegovo delo. O tem naj razmišlja šef! Šola ni učiteljica kakovostnega življenja, pa bi morala biti. Opira se na prisilo in strah, s katerima upravlja, ter ima procese vzpostavljene tako, da se strah in prisila neprestano povečujeta. Malo otrok si želi hoditi v šolo, ker se želijo izogniti prisili. Malo ljudi tudi dela kakovostno, saj se bojijo, da bi naredili kaj narobe in bi jih kdo zato napadel. Vsi se medsebojno obtožujejo. Tudi novinarji veliko prispevajo k širjenju strahu in obtoževanja. Vedno se najde nekdo, ki je kriv za moj oziroma naš neuspeh. Kako je mogoče odpraviti slabo delo učencev, delavcev ali zdravnikov, če se vsakdo boji krivde in zato vsi skrivajo podatke o neuspehu. Vse se pometa pod preprogo. Otroci in odrasli iz strahu lažejo. Dajejo napačne podatke, prikrivajo in uničujejo dokaze. Kako upravljati sisteme z napačnimi podatki? Učenci se bojijo ocen in groženj, odrasli se bojijo za svojo službo. Odstranite gnilo jabolko, svetujejo »strokovnjaki«. Obtoževanje onemogoča reševanje problemov in v takih okoliščinah ni možnosti za napredek. Dr. W. Edwards Deming opozarja, da je strah najbolj uničujoč za kakovostno delo na katerem koli področju. Obtoževanje in strah sta povezana. Že samo predpostavka, da je nekdo lahko obtožen, ovira normalno delo. Ljudje v strahu niso zmožni reševati problemov, kaj šele kar koli izboljšati. Pri delu opravljajo samo najnujnejše, saj energijo porabljajo za premagovanje strahu pred postopki, ki bi se lahko uvedli proti njim. Njihova pozornost pri delu je površna. Zdravnik se ne more posvetiti bolniku. Odnos bolnika in zdravnika je večplasten. Zahteva energijo. Učitelji iz šole pridejo izčrpani, učenci pa veselo stečejo nekam, kjer bodo svobodno zadihali. Učitelji imajo obveznosti doma, pa niso niti dobri starši. Enako je v vseh drugih službah. Strah ima posledice za fiziologijo človeka. Izločajo se kemikalije, ki telo pripravljajo na obrambo, napad ali to, kako se izogniti nelagodju obtoževanja. Obtoževanje je simptom stanja organizacije, ki temelji na strahu. V njej se ljudje upirajo, ne komunicirajo, vstopajo v konflikte, hkrati so utrujeni, nezaupljivi in izčrpani. Tudi tisto malo zamisli za izboljšave, ki se pojavi, ne pride na plan. Strah onemogoča stalno april 2014 32 izboljševanje delovnega procesa, kar je ključno za upravljanje sistema. Dokler se ne odpravita strah in nezaupanje, se izboljševanja procesa sploh ne izplača lotiti. V filozofiji »tržnega tekmovanja« (kar to sploh ni) je tisti, ki obtoži drugega, zmagovalec. Obtoženi je poraženec. Pri delu ne more biti tekmovanja, ker potem ni pogojev za kakovostno delo. Vsakršno timsko delo je onemogočeno. Stanje v organizacijah je tako, da je skupno delo daleč pod zmožnostmi vsakega posameznika. Na rezultate dela vplivajo splošni in specifični dejavniki. Splošni dejavniki delujejo konstantno, specifični pa po posameznih primerih. 90 % vseh delujočih dejavnikov je splošnih, tu in tam pa se pojavijo tudi specifični. Kadar se ne razume, kaj je specifično in kaj splošno, se deluje v situaciji napake in ustvari se kaos. Upravljati je mogoče le takrat, ko se prepoznajo in odpravijo specifični vzroki ter se proces pripelje v, statistično rečeno, stabilno stanje. To se giblje v smeri izboljšanja procesov. Strah je posledica zavedanja, da delavec dela napake. Delavec je napaden, a gre le za specifičen dejavnik. Splošni dejavnik niso prepoznani, zato ni napredka. Skoraj vsi ljudje želijo delati dobro. Prav tako učenci. Vsak učenec ima v sebi potencial za uspeh. Kadar pridejo ljudje na delo ali učenci v šolo, se srečajo s frazo kdo je kriv. V sistemu se nikoli ne vpraša kdo je kriv, temveč, kako bi se dalo izboljšati proces, da se napake ne bi ponovile. Procesi so vir napak pri delu in učenju. Popravljati je treba njih in ne ljudi. Ko ljudje prepoznajo napako, se naučijo novega načina dela. Brez obtoževanja ljudje svobodno razkrijejo napake in iščejo nove načine dela. Ljudi se spodbuja, da prijavljajo napake in o njih razpravljajo. Obstajajo tudi podjetja, ki gredo še naprej. Ljudi spodbujajo, da prijavijo potencialno napako; napako, do katere ni prišlo, pa bi lahko. To se je uporabljalo predvsem na področju varnosti pri delu, čeprav to velja za vsak delovni proces. Gre za t. i. potencialno nevaren incident (angl. potentially dangerous incident/PDI). Ljudje bi morali že zdavnaj prijavljali napake in tudi potencialne napake. Pokazalo se je, da so to viri najboljšega učenja ob delu. To je kapital znanja, ki ga v sredinah, kjer vlada medsebojno obtoževanje, nikoli ne odkrijejo. Kaže se potencial ljudi, ki si ga prej ne bi mogli niti zamisliti. Odkrivajo se prej neopazni stroški. Pri opravljanju vsakega dela se vedno pojavljajo napake. Prava pot je učiti se iz njih in to deliti z vsemi, vključenimi v proces. To postane nov intelektualni kapital, če se zapiše in prenaša na nove generacije. Napake ni mogoče popraviti, mogoče pa je proces izpopolniti tako, da ne pride več do napake. Posebno vlogo imajo tisti, ki vodijo sistem. Ti ustvarjajo pogoje strahu in obtoževanja, lahko pa tudi pogoje podpore in zaupanja kot podlago za nenehno izboljševanje procesa. Nastajajo pogoji, v katerih je mogoče zaznati potencialne situacije za nastanek napake, kar je prava pot za izboljšanje procesov brez stroškov. Napake postanejo podlaga za učenje. Prerazporejanje delavcev poteka na podlagi novih pridobljenih znanj in veščin, ne pa po hierarhiji ali, še huje, kot sredstvo kaznovanja. Ocene v šoli več povedo o procesih v šoli kot o znanju učencev. Kdor želi ocenjevati delavce, bo dobil oceno o stanju procesov dela in ne o delu delavcev. Skrite napake močno obremenjujejo kakovost dela, kar je v škodo uporabnika. IZOBRAZITI LJUDI O TEM, KAJ JE SISTEM Procesi v bolnišnicah, šolah, tovarnah in drugod so tako nepovezani in napačno usmerjani, da kljub vsem prizadevanjem ljudi boljšega rezultata ni mogoče doseči. Toda brez razumevanja sistema tega ni mogoče popraviti. Procesi se morajo nenehno izboljševati, to pa je nemogoče, če se ne upošteva znanje o sistemih. Vsaka organizacija je v bistvu preprosta. Da bi organizacijo spremenili ali jo izboljšali, da bi postala sistem, potrebujemo znanje o sistemih. Kdor razume, kaj je sistem, drugače dojema dogajanja okoli sebe, drugače razume, kaj se na delu dogaja, razume pomembnost uporabnikov in tudi sodelavcev. Ta novi miselni model ali drugačna znanja je treba zavestno pridobivati. V družbi, kjer so ljudje osredotočeni na naloge ali opise delovnih mest, se ustvarja miselnost, da morajo videti le svoje naloge, tako da o dogajanjih okoli sebe potem razmišljajo premalo celovito. Delujejo, kot da so sami na svetu. Ne zanima jih, kaj se je dogajalo prej, in tudi ne, kaj je zdaj s tistim, kar so naredili prej. Otroci v šoli osvojijo model, po katerem morajo narediti samo tisto, kar zahteva učitelj. Tisto malo sodelovanja, ki poteka v šoli, ni dovolj, da bi se učenci naučili veščine sodelovanja. Vsak učenec se bori za lastno oceno, medtem ko so drugi njegova konkurenca. Ko začnejo hoditi v službo, jih opozarjajo na to, kaj morajo delati, na drugo pa naj ne mislijo. Tako parcialno gledanje je za današnje kompleksne sisteme nepremostljiva ovira. Sistem zahteva nenehna izboljševanja, tako kulturo pa je mogoče uresničiti, šele ko se predhodno ustvarijo omenjeni pogoji. V tej fazi je pomembno, da se vsi, prav vsi, izobrazijo o tem, kaj je sistem in kako je mogoče procese nenehno izboljševati. Preobrazba ne poteka takrat, ko ljudje delajo drugače ali so marljivi, temveč ko se naučijo razmišljati na nov način. Novi način razmišljanja ljudem omogoča, da pridejo do spoznanj, o katerih prej niso razmišljali; ustvarijo izboljšanja, o možnosti katerih se jim ni niti sanjalo. Nenadoma opazijo povezanost ljudi in nalog, ki se je prej niso zavedali. Zaznajo perspektivnost delovnega procesa, katerega del so. Odkrivajo nove načine dela, ki jih je mogoče uresničiti že zdaj, in tiste, ki bodo izvedljivi v prihodnosti. Dojamejo napake v delovnih procesih, ki jih ob upoštevanju klasične odgovornosti ali opisov del in nalog niso zaznali. Uzrejo celoten sistem, zavedo se, kaj delajo drugi in kakšen je njihov lasten prispevek k delu. Očitne postajajo sile soodvisnosti, o kateri se prej ni razmišljalo. Sistem je čvrsta povezanost vseh komponent, usmerjenih k uporabniku. Opredeljujeta jo smoter delovnega procesa celotnega sistema in usklajenost smotrov posameznih procesov znotraj njega. Posamezne komponente so vidne, vendar to ni sistem. Sistem je soodvisnost komponent, ki je nevidna. Organizacija še ni sistem, sistem postane, ko se dojame in izpostavi soodvisnost. Če dva človeka dvigujeta 100 kg, ne dviguje vsak polovice. Tovor dvigujeta skupaj s sodelovanjem in ne vsak s svojimi mišicami. Lahko sicer izmerimo, koliko tovora dviguje vsak, toda učinek skupnega truda je viden, šele ko tovor dvigneta. Trenerji v športu so v teh spoznanjih prišli veliko dlje, vendar jih žal ni zraven, kadar je treba učencem pomagati pri učenju, bolnikom pri zdravljenju ali narediti neki izdelek. Neučinkovito je poskušati uvesti metode izboljševanja po delih, tako da se kopirajo obstoječe teorije. Metoda PDSA (angl. plan-do-study-act/načrtuj-naredi-študiraj-ukrepaj) ali diagram delovnih procesov brez poznavanja teorije sistemov ne deluje. Znanje o sistemih vodi do drugačnega razmišljanja in videnja, kaj in kako je mogoče nekaj izboljšati, in šele takrat postaneta smiselna tudi diagram delovnih procesov in krog PDSA. Šele ko se uporabita na majhnem vzorcu in se preveri njun učinek, sta prenesena na vse druge procese sistema. Začetek z majhnim delovnim laboratorijem pripelje do pomembnih spoznanj, čeprav jih ni mogoče kar prenesti v druge procese. Vsak proces april 2014 33 težko opazimo. Nevidna ali težko opazna dogajanja imajo veliko večji vpliv kot tista, ki jih lahko vidimo. Kdor razume, kaj je sistem, prepoznava tudi nevidno. In šele takrat lahko tudi deluje. Smoter spodbuja medsebojno delovanje. Je impulz, ki pomika vse dele v isto smer. Merilo, ki vsakomur daje priložnost, da odloči, kaj sistem potrebuje, kako nekaj narediti ter kdaj in komu je to potrebno. Posameznik v sistemu mora sprejeti smoter sistema, ki se mora prekrivati z njegovim osebnim smotrom. Sistemi, kot so bolnišnice, šole ali druge ustanove, so kompleksni družbeni organizmi. Če smotra sistema ne sprejemajo vsi, potem sistema ni. Če vsak smisel svojega dela prilagodi samemu sebi, so vodilni delavci nemočni, prav tako učitelji ali zdravniki. Za tiste, ki vedo, kaj je sistem, problema ni. Danes pa ljudje delajo z ramo ob rami, ne da bi bili sploh povezani. Taki sistemi so dragi in nekoristni. Prva naloga vodje sistema je, da začrta jasen smoter njegovega obstoja in se potrudi, da bo ta za vse sprejemljiv. Vsak se rad loti dela skupaj z drugimi. Šele ko so smoter sprejeli vsi, se lahko načrtujejo procesi ter stalne izboljšave delovnih procesov z vse intenzivnejšim medsebojnim delovanjem. Merilo izboljšanja je, ali spremembe v delovnih procesih zagotavljajo uresničevanje smotra sistema. V bolnišnici bi bilo merilo kakovosti procesa, ali je bolnik deležen brezhibne oskrbe; v šoli, ali proces vsakemu učencu omogoča uspeh; v ustanovi, ali državljanu zagotavlja brezhibno storitev. Problem v organizacijah ni v tem, ali se dela malo ali veliko, temveč ali delo koristi kupcu. Organizacije nikoli ne morejo postati boljše, če njihov smoter obstoja ni usmerjen k znanemu uporabniku. Z dodajanjem ljudi se problem ne rešuje. Tisti, ki vedo, kaj je sistem, se ukvarjajo z vprašanjem števila zaposlenih, novih tehnologij ali novih materialov, vendar šele ko izčrpajo vse tisto, kar zahteva sistem kot tak. Pomembno je razlikovati že prej omenjena pojma sistem in kompleksnost. Kadar koli se uporabi pojem sistem, ta odraža soodvisne predmete, ideje ali ljudi, katerih celota daje veliko več od seštevka posameznikov. Pojem kompleksnost se uporablja pri opredelitvi sistema, in to tistega dela, ki se nanaša na soodvisnost stvari, idej in ljudi. Določa, kako se soodvisnost neprestano spreminja ali prilagaja silam v sistemu ali zunaj njega. Ocean ali človeško telo se nenehne spreminjata pod vplivom notranjih dogajanj ali zaradi prilagajanja okolici. Šole so kompleksen sistem, prav tako tudi bolnišnice in druge ustanove. Vključujejo na stotine ljudi, ki uporabljajo opremo in energijo v množici procesov. Takoj ko si nekdo prizadeva opremo in procese prilagoditi le sebi, trpi celoten kompleks. In trpijo medsebojni odnosi. Čas ali človeško telo sta tako kompleksna, da človek še vedno ne zmore zajeti vseh komponent in njihove soodvisnosti. Spre- Vsa Subop ka tim kot skupin izacija a zase . bni , vsak o prof itni c ddelek ente r. ŽIVLJENJE SE ZAČNE Poja snite v va rian ce. ilno delje Čist nje oce e pe n tice. v šoli. Sist em pla Pres čevan Tek oja lju ja gled mov d e na anje i, kate za skup med p gorizac sluge. ija inam osa i, od mezn . delk iki, Plač i. a ko Plač t spod a po bud a. učin ku. Štev ilčni cilji brez met ode . Sile, ki uničujejo Pris je treba preučiti od začetka, saj je vsak tako specifičen, da brez temeljitega poznavanja sprememba ne uspe. »Kopirajte uspešno tujo teorijo, ne pa tudi prakse,« je opozarjal dr. Deming. Če boste v svoje procese vnesli tujo prakso, boste povzročili anarhijo. Malo ljudi zares razume, kaj je sistemsko razmišljanje in v čem je drugačno od ukvarjanja s posameznostmi. Vodilni delavec, ki od ljudi zahteva, da dajo od sebe vse, kar zmorejo, ne razume, kaj je sistem, in ne more dosegati dobrih rezultatov. Mnogi si prizadevajo postati vodilni delavci, ker mislijo, da poznajo problem. Kmalu njihovo navdušenje splahni, tako kot tudi vsem okoli njih. Nova metla drugače pometa, toda ne za dolgo. Sistem je veliko več kot le seštevek učinkov posameznih komponent. Rezultat je odvisen od kakovosti soodvisnosti, povezanosti zaposlenih, opreme in materialov. Ljudem, ki vedo, kaj je sistem, je hitro jasno, kolikšen je njihov prispevek k rezultatu sistema. Kadar mislimo samo na svoje naloge, nam um onemogoča, da bi uzrli celoto in v delo vložili optimalno energijo. Ljudje se izčrpajo, ko delajo nepomembne stvari. To so stroški, ki so nevidni. Delo se opravlja v prvih linijah, kjer se odvija množica procesov, o katerih se ne ve nič. Rezultat dela celotnega sistema je rezultat interakcije. Boljša je, hitreje se izboljšujejo rezultati. Dober primer sistema je človeško telo. Vsi njegovi deli so potrebni. Če odpove kateri koli od njih, trpi celoten organizem. Ko pišemo, delajo roke, najbolj pa um in tudi celo telo. Če nas zaboli noga, je kakovost pisanja ogrožena. Kadar smo bolni, se moramo zdraviti in šele potem nadaljevati delo. Če »zboli« šola, bolnišnica ali neka druga ustanova, je zdravilo sistemsko razmišljanje. Človeško telo ni seštevek komponent, temveč njihova interakcija, interakcija posameznih delov telesa, ki je tako zapletena, da medicina še vedno ni prišla do vseh spoznanj o njej. Bolj se poglablja znanje o fiziologiji človeka, boljše je zdravljenje. Mnogi zdravniki šele pozneje v praksi spoznajo stvari, ki se jih med študijem niso naučili. Treba se je ves čas učiti, da bi dojeli vso dinamiko med deli sistema. Človeško telo kot celota je zmožno mnogih stvari, ki močno presegajo seštevek učinkov posameznih telesnih komponent. V sistemu je veliko več medsebojnih delovanj, kot jih navadno lahko zaznamo. Ne vidimo jih, ne moremo se jih dotakniti, imajo pa še kako velik vpliv. Strah, na primer, hromi interakcijo. Je neviden, toda kljub temu še kako ovira kakovostno delo. Sistem je sestavljen iz vidnih dogajanj in takih, ki jih ŽIVLJENJE SE KONČA Te sile vzbujajo občutek ponižanja, strah, samoobrambo, tekmovanje za najboljše ocene v šoli in v službi. Ženejo ljudi, da igrajo na zmago, ne za zabavo, in jim jemljejo užitek pri učenju, opravljanju dela, iskanju novih idej. Intrinzična motivacija, Človek se samospoštovanje in dostojanstvo odstopajo mesto rodi z ekstrinzični motivaciji, popolni podrejenosti intrinzično zunanjim vzrokom. motivacijo, samospoštovanjem, dostojanstvom, željo po sodelovanju, radovednostjo, uživanjem ob učenju. Te lastnosti so najizrazitejše na začetku življenja, a rušilne sile jih postopoma izrivajo. april 2014 34 membe nas vedno presenetijo, toda takrat je lahko že pozno. Spremembe so nenehne. Nekatere so hitro opazne, za druge se niti ne ve. Kadar tako kompleksen sistem, kot je bolnišnica, šola ali tovarna, ni razumljen, vsakršno vmešavanje v procese povzroča škodo. Kadar koli se, pa naj gre za preprost ali zapleten proces, vključi človek, se pojavijo zapleti. Človek ima svoje potrebe in prizadeva si jih zadovoljiti. Ena od teh potreb je tudi svoboda za samostojno odločanje. Stvari pa se takoj zapletejo. Računalnik, kamera in množica izdelkov so kompleksni posamezni sistemi in kadar je človek vezan nanje, gre za kompleksen sistem v celoti. Kadar koli je neko delo namenjeno človeku, je pomembno, da je vključen v vse, kar se ga tiče. Če je kupec, je najpomembnejši za sistem, ki se ukvarja s proizvodnjo; če je bolnik, je v središču zdravstvenih storitev; če gre za učenje, je središče dogajanja učenec. Državljan kot uporabnik državnih ustanov mora biti za te ustanove najpomembnejši. Kadar ni tako, lahko govorimo le o nesistemu. Težko je prepoznati, v čem je problem, zato je tudi težko delovati. Kdor upošteva sistem, razume povezanost ljudi in opreme ter tudi soodvisnost vseh komponent. Takrat postaja izboljševanje stalen proces, ki nima meja, v zadovoljstvo tistih, ki delajo, in tudi tistih, za katere se dela. Upravljati sisteme pomeni razumeti, kaj so dejanski problemi in kako veliki so. Ljudje in njihovo delo niso problem. Problem je v procesih, ki jih je tudi laže reševati. Parcialno gledanje na način kdo je kriv problemov ne rešuje. Tam, kjer se dela, se problemi pač pojavljajo. Delajo tudi v vodstvu, toda uresničitev njihovih zamisli je vidna samo v njihovih delovnih prostorih. Delo poteka v delavnicah, šolah, bolnišnicah. Ta del sistema nekateri imenujejo tudi prva linija. Pri reševanju problemov sistem uporablja eksperiment. Vsak proces je »eksperimentalni laboratorij«. Iz teh »laboratorijev« prihaja pravo znanje o procesih. Uporaba kroga PDSA vodi do spoznanj o potrebi njegovega širjenja na druge dele sistema. Širjenje spoznanj ni kopiranje. Krog PDSA se uporablja neprestano. Za vsak krog se uporabi posebna analiza in upoštevajo njegove specifičnosti. Če je nekaj dobro opravljeno pri eni obleki, to ne zagotavlja, da bo tako tudi pri drugi. Če nič drugega, so vključeni drugi ljudje. Primerjava z drugimi in kako oni lahko nam ne omogoča, da bi se spustili v nov proces, ne da bi ta predhodno prešel vse faze kroga PDSA. Človeška raznolikost je brezmejna. Ugotovljeno je, da niti eno zrno peska v puščavi ni enako drugemu. Raznolikost ljudi je treba razumeti. Ker je to težko, saj obstaja mnogo psihologij, se je najbolje osredotočiti na procese ter ljudem dati in prepustiti možnost, da se jim sami prilagodijo. Vsak poskus »prilagoditve« je za ljudi uničujoč. Nenehno izboljševanje procesov ljudem omogoča, da izrazijo svoje talente, znanja in veščine. »Tisti, ki dela, najbolje ve, kako izboljšati proces,« meni dr. Deming, in če to upoštevamo, ustvarimo novo možnost angažiranja človeških sposobnosti. Ljudje so zadovoljni, kadar lahko vplivajo na izboljšave. V prvi liniji je množica procesov, ki jih ljudje upravljajo in zanje prevzemajo odgovornost. Kdor ima take ljudi, se ne boji za rezultate. Treba je samo vse te procese izpostaviti in jim priznati pomembnost. Ljudje z izobrazbo o tem, kaj je sistem, opazujejo okolico na nove načine. Vidijo tisto, kar so vedno delali, pa ni bilo koristno. Laže prepoznajo dobre in boljše procese. Osvobajajo svojo ustvarjalnost, ki je sestavni del človeške potrebe po svobodi. Svobodni ljudje so ponosni (na to, kar zmorejo) in stremijo za novimi učenji, toda novo učenje še naprej spreminja gledanje na stvari in načine, kako delovati, da bo nekaj boljše. Ljudje se v okoliščinah, kjer se ne uporablja kdo je kriv, počutijo svobodne in sproščajo novo VZROČNO-POSLEDIČNI DIAGRAM PROCES DELA MATERIALI OPREMA MERJENJA UČINEK LJUDJE METODE DELA STROKOVNOST PRI DELU VAREN NAČIN DELA energijo za novo ustvarjalnost. Rezultat tega je, da so kupci oziroma uporabniki še bolj zadovoljni. Izkoriščanje znanja o sistemih se začne s pravimi podatki o stanju procesa. V organizacijah, ki ne poznajo sistemskega pristopa, povsod vlada tekmovanje in resničnih podatkov ni. Podatki se izkrivljajo, skrivajo in onemogoča se dostop do njih, da ne bi bilo treba odgovoriti na vprašanje kdo je kriv. Podatki se zapisujejo, da bi vse izgledalo dobro, toda tisti, ki jih ponujajo, so nepomembni. Kako naj se potem pridobi prava slika? Vsak ima svoje zaznavanje in svojo realnost. Kaj je skupna realnost? Samo skupek vseh zaznavanj. V sistemu se izdajajo podatki taki, kakršni v resnici so, ker pomenijo bistvo in temelj transformacije. Odkrivajo se podatki, o katerih se nikoli ni govorilo. Podatki postajajo moč, s tem ko se izmenjujejo in dajejo v uporabo za analizo stanja. Odločitve se sprejemajo na podlagi pravih podatkov, ki so temelj za odločanje. Nič več sklepanja na podlagi navdiha, navad, običajnega dogajanja in intuicije. Z analizo pravih podatkov se dajejo odgovori na vprašanja, kaj izboljšati, kako in koliko. Sistem ustvarja pogoje za pridobivanja podatkov, ki jih vsi potrebujejo. Problemi so povsod dolgotrajni, prikriti in zanemarjeni, zahtevajo dobre analize, na podlagi katerih jih vsi temeljito spoznajo. Vsak problem je skupen problem. Posamične izkušnje postanejo skupno dobro. Začne se reševanje dejanskih problemov. Problemi, ki so najprej videti zanemarljivi, hitro postanejo veliki. Za izmenjavo podatkov in analiz je potrebna infrastruktura, ki pospešuje skupno učenje in bogati sistem z novimi spoznanji. Sistemi postanejo učeče se organizacije (angl. learning organizations). Običajne organizacije takih informacij nikoli ne dobijo. Če pride do nekega spoznanja, to ostane last posameznika, in to je za sistem zelo drago. Običajen način je zbrati tim strokovnjakov, ki naj rešujejo problem. Problemi se ne rešujejo, ker tim ne more obstajati v pogojih tekmovalnosti in po načelu kdo je kriv. V sistemu se združijo ljudje, ki so del procesa, in ti rešujejo problem. »Ljudje, ki delajo, najbolje vedo, kaj je treba izboljšati,« pravi dr. Deming. Izboljšanje odgovarja na vprašanja, kdo, kaj, kdaj, kje in koliko. Dobro se razloči raven spoznanj: podatek, razumevanje podatkov, znanje o tem, kako nekaj narediti, zakaj nekaj narediti, in modrost, kako spoznanja uporabiti (Russell Ackoff). Brez tega je vsaka odločitev vodstva na podlagi intuicije že vnaprej obsojena na neuspeh. Minili so časi, ko se je lahko vedelo, kako ravnati z opremo in materialom ter april 2014 35 kako upravljati ljudi. Upravljanje zapletenih sistemov zahteva modrost in razumevanje. Bistvo sistema tvorijo sodelovanje ter dejstva ali podatki. Vsako nesodelovanje med ljudmi in komponentami je neposredna sabotaža izboljševanja rezultatov. Temeljni pogoj za zadovoljitev uporabnika je sodelovanje, kot je sodelovanje temelj zadovoljstva pri delu. Podatki omogočajo sprejemanje odločitev na podlagi dejstev. Odgovarjajo na vprašanja, kaj in kako izboljšati. Opirati se na izjemne posameznike je preteklost. Kompleksnost sistema zahteva, da se skupaj zberejo vsi, ki so del sistema. Šole ne morejo uresničiti svoje vloge tako, da samo skrbijo za odličnjake, šole morajo delovati tako, da vsi učenci uspešno obvladajo gradivo. Moč, ki jo imajo vsi ljudje skupaj, je popolnoma neizkoriščena. Zdravljenje v bolnišnicah ni odvisno samo od izjemno dobrih posameznikov. Izjemni odhajajo tja, kjer bodo delali v boljših pogojih. Če se izjemni zaposleni niso sposobni povezati z vsemi, ki si želijo uspeha, je od njih malo koristi. Potrebni so ljudje, ki so zmožni uzreti celoto sistema. Sistem je enotnost ljudi, tehnologije, materiala in energije. Ko opazujemo celoto, se izpostavlja pomen interakcije komponent. Tisto, kar je nevidno, postane pomembno in tudi opazno. Zaznavajo se mnoge stvari, ki do zdaj niso bile opažene. Vrednost sistema izhaja iz skupnega delovanja ljudi in opreme glede na smoter obstoja, tj. uporabnika. Edini smoter bolnišnice je zagotavljati popolno oskrbo bolnikom in to še naprej nenehno izboljševati; smoter šole mora biti pomagati učencem, da vsak uspe v tistem, v čemer je odličen, v sodelovanju z drugimi; smoter državne uprave pa je nenehno izboljševati storitve za državljane, organizacija, ki tega ni zmožna, ni sistem. Običajen odnos tega ni zmožen uresničiti. Miselni model sedanjosti se opira na izvrstne posameznike, le da kompleksni sistemi zahtevajo veliko več. Stališče, kot je ne popravljajte, dokler je vse dobro, ni več smiselno. To je izogibanje problemu. Z vidika sistema je treba vse nenehno izboljševati in popolnost ni nikoli dosežena. Zvračanje krivde na drugega je nasilje, značilno za običajne okoliščine. Namesto da trošimo moči z obtoževanjem drugih, moramo izboljševati procese. Kar se je zgodilo, se ne sme ponoviti. Tisti, ki so usmerjeni v naloge, želijo, da se jim pove, kaj je njihovo delo, vendar pa sistem zahteva razumevanje vseh komponent, vključenih v proces. Zahteva nenehno učenje, kako izboljšati procese. Doba herojev uma je preteklost. Zgodovina se uči samo iz tega, kaj so delali posamezniki. Nacionalne mitologije so prepolne posameznikov, čeprav njihov uspeh ni bil odvisen samo od njih. Preteklost je ustvarjalo sodelovanje mnogih, vendar pa zgodovina vztrajno izpostavlja posameznike. Usmerjanje v odlične posameznike je rezultat miselnega modela, pri katerem ni vidno sodelovanje mnogih. Veliki kirurgi ne delajo čudežev. To je samo privid, resničnost je nekaj čisto drugega. Bolnišnice ali šole ali tovarne ne morejo nenehno napredovati na podlagi dela odličnih posameznikov. Upravljanje s pomočjo ukaži-naredi predpostavlja, da genialni posamezniki vedo vse, neodvisni posamezniki brez znanja o sistemih pa samo ustvarjajo težave. Opirati se na sodelovanje in povezovanje je nekaj čisto drugega. Ljudje, zbrani okoli skupnega smotra, lahko sodelujejo. Prepoznajo resnični problem in prepoznajo slabe procese. Samo popolnoma jasen smoter obstoja sistema daje rezultate, ki omogočajo obstoj danes in tudi v prihodnosti. Dober smoter omogoča postavitev ciljev na ravni, ki naj bi dopuščala samo teoretične rešitve. Smoter je pravi, če je nad sedanjimi dosežki. Ustrezen smoter šole bi bil, da ima vsak učenec možnost uspeti; bolnice, zagotavljati idealno medicinsko oskrbo. Toyota si je postavila za svoj smoter izdelati avtomobile, ki se ne kvarijo. Da so to dosegli, so potrebovali štiri leta. Oblikovalci smotra so tega postavili tako, da imajo uporabniki avtomobila brezhiben servis ves čas uporabljanja avtomobila. Vizija doseganja 10-odstotne izboljšave spodbudi ljudi. Toda, če je mogoče to, zakaj ne bi bila izboljšava 100-odstotna? Avtomobil brez okvar je samo začetna vizija za nenehno izboljševanje in zadovoljevanje kupcev. Izboljšave in posodabljanje se nadaljujejo in postajajo radikalni. Kdo si je lahko pred samo desetimi leti mislil, da bo današnji avtomobil imel tako opremo? Kakšna oprema šele prihaja po nenehnem izboljševanju na podlagi stalnega povečevanja znanja in nenehnega posodabljanja procesa. Zero defect ni isto kot avtomobil brez okvar. Nastal je v času, ko način, kako doseči »zero defect« še ni bil na voljo. Avtomobil brez okvar je samo začetek, ki je izšel iz teorije sistemov. Podobno je s tovarnami, ki se odločijo, da njihovi delavci na delu ne bodo utrpeli poškodb, za razliko od nekdanjih prizadevanj za varnost pri delu. Tovarne Alcoa so dosegle, da se jim na delu ne poškoduje niti en delavec, in to tudi v državah, kjer so pogoji taki, da se humanost ne ceni. Tudi primerjalna analiza ni dovolj. Če se najde nekdo, ki je boljši, in se doseže ta raven, kaj smo dosegli za uporabnika? Nič. Vsaka šola, bolnišnica ali kateri koli sistem je sestavljen iz mnogih podsistemov in procesov. Potrebni sta velika ustvarjalnost in domišljija, da se lahko vse to upravlja. Posameznik tega ne zmore. Če poskuša nekaj narediti, ohromi vse druge, organizacija pa propada – ne zadovoljuje svojih uporabnikov. Mnogi ljudje neradi sodelujejo z drugimi in se upirajo izmenjavanju informacij. Obstajali bodo, dokler se ne bodo prepričali, da s sodelovanjem lahko dobijo veliko več. Zdravniki mislijo, da so sami sebi dovolj, dobavitelji zdravil do neke mere razumejo, da so odvisni od drugih, sestre v bolnišnicah menijo, da so podcenjene, in tako bolnišnica deluje kot težek bolnik, ki trpi zaradi lastne invalidnosti. Ljudje nimajo radi, da se drugi vmešavajo v njihovo delo. Ko dojamejo, da je bolnik pomemben, da je učenec bistvo šole, državljan bistvo administracije ipd., se slika popolnoma spremeni. Zdravnik svoj uspeh vidi pri okrevanju bolnika, učitelj v znanju učenca, izdelek, ki dobro služi kupcu, pa je nagrada za delo v tovarni. Bolnišnice in druge ustanove so tu zato, da ponujajo storitve. Storitev se opira na zagotavljanje pomoči. Industrija se opira na stvari, ki jih prodaja kupcem. Med izdelkom in storitvijo je razlika: storitev je veliko bolj odvisna od odnosa do tistega, ki mu je storitev ponujena ali ki ga podpira; izdelek je stvar, ki jo kupec vidi, kupi ali ne kupi. Banka je storitvena dejavnost, vendar domišljeno prodaja »izdelke« in se ima za nekakšno tovarno izdelkov. Domiselno »trguje« s svojimi storitvami in na koncu ponuja kredite, izdelek, za katerega uporabnik nikoli ne ve, kje se bo končal. Pomembno je, da se uporabnika banke »izkoristi«. To, da se uporabnik kredita pogreza v dolžniško suženjstvo, nikogar ne zanima. Bršljan je lepa rastlina, toda če se naseli na steblu, se bo to posušilo. Kam se bo bršljan razraščal naprej? Kakšna je morala ustvarjalcev izdelka v banki?! Uporabnik zanje ni bistvena komponenta, bistvena komponenta je osebni dobiček bančnikov. Kdor razume sistem, bo razumel, da ni bolj in manj pomembnih problemov. Vsak majhen problem sčasoma postane za sistem usoden. Delo čistilke v bolnišnici preraste v širjenje okužbe. Zanemarjanje vodovodne napeljave se konča s poplavo v operacijskih dvoranah. Učenec, ki je v šoli neuspešen, konča kot kriminalec in v zaporu. Kdo ga bo še naprej vzdrževal? Družba z velikimi koraki ustvarja nove kriminalce, tako da ne zmore zgraditi toliko zaporov, kot se april 2014 36 hitro širi kriminal (W. Glasser). Običajni sanitarni problem v bolnišnici je pokazatelj, kako zdravniki ne jemljejo resno osnovne človeške potrebe po praznjenju črevesja, še manj pa odnosa med higieno in zdravjem. Ugotovljeno je, da od deset zdravnikov samo štirje vzdržujejo higieno rok. Koliko zares razumejo stroko? Stroški v sistemu se rešujejo z izboljševanjem procesa. V procesih se marsikaj izgubi in čezmerno potroši. Z upoštevanjem sistema se odkrivajo mesta, na katerih se sredstva čezmerno porabljajo, ne da bi se tega sploh zavedali. Sistemi, kot so šole, bolnišnice, državne in druge ustanove, imajo luknje kot švicarski sir. Kdor ne razume sistema, se spravi na vidne stroške in s tem uničuje vse procese dela. Z upoštevanjem sistema se stroški rešujejo prej, kot so nastali – v procesih, ki se nenehno izboljšujejo. Procesi omogočajo, da se veliki problemi razdelijo na mnogo majhnih, ki jih je potem bolj preprosto reševati. Odkrivajo se rešitve zanje, o katerih si ne bi niti mislili, da obstajajo. V ČEM JE RESNIČNI PROBLEM? Resnični problem je v tem, da 96 % problemov izhaja iz sistema in samo 4 % iz ljudi. Sistem upravljajo voditelji. Uporabljajo metodo kdo je kriv, toda lastnega načina dela pri tem ne vidijo. Za sistem so odgovorni oni. Ljudje v sistemu samo delajo po svojih najboljših močeh, ne morejo pa biti pri tem uspešni, ker jim sistem tega ne dovoljuje. Kdor sistem pozna, se spusti v izvor problema – v način upravljanja. Vodilni ljudje morajo najprej dojeti pomen sistema in spremeniti svojo vlogo v njem. Papež je napovedal drugačno vizijo Cerkve – cerkev, ki služi narodu; cerkev, ki prekinja s hierarhijo. Vsak, ki se trdno oklepa hierarhije, ustvarja pogoje, v katerih procesi ne morejo nenehno napredovati. Hierarhija vedno poudarja poslušnost do tistih, ki niti ne vedo, kateri so stvarni problemi. Hierarhija postane horizontalna, kot so horizontalni tudi procesi: vhod, obdelava-izhod-uporabnik. Voditelji imajo močno funkcijo ustvarjalca in spodbujevalca vizije. Na primer direktor firme je imel vizijo, da se nihče pri delu ne bo poškodoval. Vizija varnosti pri delu in vizija, da se nihče ne sme poškodovati – to sta dve popolnoma različni viziji. Prva je prazna fraza, druga je skrb za ljudi. Direktor je omogočil, da ga vsak lahko pokliče tudi domov. Poklicalo ga je nekaj ljudi, ki so mu rekli, da tega ne verjamejo. Direktor je sklical vse ljudi in jih vprašal, ali želi biti kdo v naslednjih desetih letih poškodovan. Nihče se ni javil, vsi pa so sprejeli vizijo nihče poškodovan kot svojo vizijo! Bolnišnica, ki želi zagotavljati zdravje, šola, ki želi, da njeni učenci uspejo, ali organizacija, ki želi uspešno delovati, mora zagotoviti naslednje: -- voditelj mora vzpostaviti poslanstvo in vizijo, ki bo spodbudna za vsakogar; -- sprožiti mora delovanje v smeri nenehnega izboljševanja vseh procesov vse do teoretične meje za izvedbo nekega dela; -- voditelji morajo biti predvsem poznavalci sistemskega načina razmišljanja. Kaj morajo poznati tisti, ki upravljajo, in tudi mnogi drugi, ki menijo, da so strokovnjaki za svoje delo: -- zakonitost delovanja sistema; -- kaj so variacije in kako jih zmanjšati na minimum; -- kako se ljudje učijo; -- zakaj ljudje delajo, kaj storiti, da ljudje v sistem prispevajo vse potrebno. Vsak voditelj mora biti strokovnjak na vsakem področju. Čeprav se mnogi lotijo učenja o teh področjih, bo nekdo bolj usposobljen za eno in drugi za drugo področje, skupaj pa bodo strokovnjaki za vsa področja. Naloga šefa je, da ljudi vodi, ne pa da jim ukazuje, kaj in kako delati. Voditi pomeni pomagati ljudem, da bolje delajo, in spremljati, komu je potrebna pomoč. Svet bi bil mnogo uspešnejši, če bi ljudje, ki želijo dati vse od sebe, raje ostali doma. Dr. Deming pravi, da nobeno prizadevanje ne more nadomestiti sistemskega razmišljanja. Tisti, ki vodijo, morajo spremeniti svojo delovno kulturo, da bi pomagali vsem drugim spremeniti stare navade. To je odvisno od tega, kako vodja opredeli svojo vizijo in vizijo sistema ter kakšen odnos ima do nje, kako pomaga drugim sprejeti vizijo sistema za svojo. Ali bi v sistemu, ki upošteva teorijo sistemov, od delavcev dobili pritrdilne odgovore na naslednja vprašanja: -- Ali ste vsak dan od vseh oseb, s katerimi sodelujete, deležni spoštovanja? -- Ali imate na voljo vse, kar potrebujete za to, da bi bili uspešni: usposabljanje, orodja in vse drugo? -- Ali je kdo pozoren na to, kaj delate? Tak sistem bi bil odličen. Najpogosteje se ne razume, kaj je resničen problem in kako pomemben je za vsa druga področja. Na primer, prav gotovo nihče ne ve, kaj je vzrok kriminala. Nihče ne ve, kaj je vzgoja, kaj je izobraževanje, kaj bolezen in kaj zdravje, kaj je motivacija, zakaj se otrok ne uči, zakaj obstaja nasilje, kaj je vzrok za visok krvni pritisk, kaj povzroča raka in podobno. Tisti, ki se imajo za strokovnjake, znajo samo našteti množico dejavnikov, toda ko jih vprašate, kaj je treba storiti, nihče ne ve. Poskušate iti dlje od prvega zakaj in dobili boste odgovor, da filozofirate! Rešitev pa je potrebna zdaj. To pripelje do anarhije. Vse se tako zaplete, da ni več vpogleda v to, kje se je vse začelo. In to samo zato, ker vse izhaja iz spremljanja uresničevanja, tistega, kar je na koncu nekega procesa. V šoli ali na fakulteti poučujejo, kaj bi lahko bil pravi vzrok in ne kaj dejansko je. Pravi vzrok je tisti, po katerem, ko je odpravljen, tudi problema ni več. Se ne pojavlja več. Kako se prebiti do resničnih problemov? Uporabiti moramo metodo petih vprašanj – PETKRAT ZAKAJ. Odgovor na vprašanje zakaj se nekaj dogaja se navadno zaključi z nečim, kar se je dogajalo neposredno pred tem. To je ena najslabših plati običajnega načina razmišljanja. Na podlagi tega »vzroka« se iščejo trenutne rešitve, tudi če gre v resnici samo za simptome in ne za prave vzroke. Medicina največkrat rešuje simptome, ne rešuje pa pravih vzrokov bolezni. Raziskovalci raziskujejo, kaj se dogaja, toda preden raziskavo uporabijo v praksi, mnogi ljudje trpijo in umirajo. Toyota je uvedla prakso pet krat zakaj. Če se na prvi zakaj pridobi odgovor, se preide na drugo raven, nato na tretjo, četrto in peto. Tako se pride do pravega vzroka. Bolje se nadzoruje bolj oddaljeni vzrok, boljši so zdajšnji rezultati. Raziskovanje pravega vzroka bo tako zahtevalo vlaganje v obstoječe teorije in tudi iskanje novih teorij. Nove teorije pripeljejo do drugačnih predpostavk o tem, kaj bi lahko bil vzrok. Nenehno izboljševanje procesa zahteva tudi nenehno budnost, in to ne za mizo v nekem uradu uprave, temveč tam, kjer se procesi odvijajo. Stroški se ne rešujejo za konferenčno mizo, lahko se samo uniči, kar se dela dobro. Vstopanje z metodo petkrat zakaj pripelje do vzroka, do katerega ne bi nikoli prišli z običajnimi trenutnimi rešitvami. Nekaj, kar »se zdi«, da je vzrok, in dejanski vzrok nista ista stvar. Pravi vzrok zahteva popolnoma drugačne rešitve. Te rešitve so take, da novi procesi nikoli več ne pripeljejo do istih napak. Lahko še tako pomagamo narkomanom, strokovnjaki trdijo, da je mogoče pomagati samo desetini! To pomeni, da se tu in tam nekdo izvleče iz bolezni odvisnosti. Kaj pa energija, stroški in drugi april 2014 37 viri, porabljeni za delo, ki ima tako majhen učinek? Dejanski vzroki so najboljša rešitev za stroške in tudi za nezadovoljstvo ljudi, slabo kakovost in vse drugo. Tudi informatizacija brez vlaganja v resnične vzroke je samo utvara; dostopnost do informacij še ne zagotavlja, da se bodo stvari odvijale dobro. Računalniki so samo orodje in ne morejo nadomestiti sistemskega razmišljanja, ti šolam, bolnicam, upravi in tudi industriji zagotavljajo le lažno gotovost. Računalniki niso kuharske knjige z recepti, kako speči pecivo. Vzročno-posledične zveze je treba ločiti prostorsko in časovno, da bi prišli do pravih vzrokov, ter potem ustvariti popolnoma drugačne podatke, ki jih je treba shraniti v računalnik in uporabljati. Računalniki lahko pomagajo, vendar le če njihov uporabnik razume teorijo sistemov. Ko vodilne osebe v sistemu dojamejo, v kakšnem stanju je sistem in kakšna je njegova prihodnost, se morajo najprej izobraziti. Ko se naučijo, da je sistem temeljnih znanj dr. Deminga orodje, s katerimi je mogoče doseči popolnoma drugačne rezultate, morajo začeti določati smoter sistema, ki bo vse zaposlene motiviral za skupno delovanje. Če želi bolnišnica bolnikom zagotoviti popolno oskrbo, če šola želi, da vsi učenci uspejo, če želi državna uprava ponujati popolne storitve državljanom in tovarna popoln izdelek, ki ga kupec potrebuje, potem sledi prenos vizije v vsakodnevno delo vseh v sistemu. Vse v sistemu je treba pridobiti za to, da sprejmejo skupno vizijo. Potem sledi izobraževanje zaposlenih o sistemu temeljnih znanj. Iz izobraževanja izhaja prenašanje skupne vizije v vse delovne procese. To ni prenos v pomanjšane sisteme, to je prenos v množico procesov sistema. Takrat se začne marljivo delo. Probleme je treba opredeliti, rešitve za probleme je treba testirati in konflikte je treba reševati. Ljudje s starimi navadami težijo k temu, da bi bili individualisti, mnogi nikoli niti niso znali sodelovati. Šola je otroke učila vse mogoče, ne pa tudi, kako sodelovati z drugimi, da bi bilo vsem bolje. Šola ni otrok naučila niti, kako se je treba učiti, medtem ko je znanje nekaj, kar se nenehno povečuje ter se širi in poglablja. Procesi se morajo nenehno izboljševati. Zmote je treba zaznati, prav tako tudi vse morebitne napake, do katerih ni prišlo, pa bi lahko. Vse spremembe je treba potrpežljivo izvesti. Z njimi se morajo seznaniti vsi, ki jih morajo upoštevati pri svojem delu. So odlična nagrada za tiste, ki jih uvajajo. Vzbujajo željo po nadaljnjih izboljšavah. Z vseh strani se zbirajo podatki in akcija temelji na podat- kih. Upravljanje bolnišnice, šole ali tovarne se začne šele na podlagi podatkov, ne pa po intuiciji ali zaradi genialnosti nekoga. Upoštevati je treba človeško pozabljivost ter izdelati strukturo – opisi procesov v pisni obliki, protokoli, seznami točk za preverjanje … – izmenjave podatkov, izdelave diagramov, vodenja sestankov na podlagi podatkov ter tudi strukturo beleženja dogovorjenih in uresničenih sprememb. Koristna je izkušnja metode pilot-kopilot, pri kateri kopilot zapisuje vse, kar počne pilot, da bi pozneje lahko analizirali, kaj je mogoče izboljšati. Pri vseh teh delovanjih postaja opaznejša ustvarjalnost vseh ljudi. Da bi prišli do ideje, kako izboljšati proces, se je najbolje, na primer, vprašati: Kaj bi lahko storili, da bi bilo nekaj laže, hitreje in ceneje narediti? Ko gre za skupno vizijo, so ljudje pripravljeni sprejeti vsakršno prizadevanje. Smoter sistema je temeljno merilo za dobro in slabo. Če nekdo zase išče nekaj lažjega in preprostejšega in s tem škoduje viziji, mora vodstvo ponovno začeti pridobivati nove ljudi za sprejeto vizijo. Sproži se iskra tekmovanja, sebičnosti in podobno, in sistemu se s tem prepreči stalno napredovanje. Iskra se spremeni v plamen, če zraven ne sodelujejo ljudje, ki si prizadevajo preprečevati taka delovanja. Dovolj je, da je zaposlen nov človek, ki ne pozna kulture delovanja, prenese pa kulturo iz prejšnje sredine, s čimer že povzroči škodo procesom. Novi ljudje potrebujejo natančno usposabljanje po prihodu v novo sredino. Poznavanje teorije sistema skupaj z drugimi elementi temeljnih znanj zahteva, da se odločitve sprejemajo tam, kjer je problem nastal. Delovni procesi se odvijajo v vse smeri v »prvih linijah« oziroma med ljudmi, ki najbolj neposredno delajo za uporabnika. Ti najbolje vedo, kaj je problem, na primer, da se pri klasičnem vodenju največ problemov skriva v prvih linijah. Klasično vodenje organizira skupine za napredovanje, ki delujejo zunaj prostora in časa, v katerem poteka delovni proces, zato tudi ne morejo prispevati dobrih rešitev. Če mora rešitev odobriti še nekdo od zgoraj, se izgubi nekaj mesecev. Ko se nadaljuje izvedba nove rešitve, se pojavi odpor in nastanejo nesporazumi. Hitro se skalijo medsebojni odnosi in sistem ne more izvesti izboljšave. Klasično vodenje postavlja ovire vsaki izboljšavi. Ko se v rešitev problema vključijo tisti, ki delajo na procesih, pride do rešitev, v katere ti verjamejo in si tudi prizadevajo pokazati, da so imeli prav. Tak pristop prinese stalno izboljšanje. Ni nujno, da prav vsi ljudje dobro poznajo sistem temeljnih znanj, morajo pa vsi sprejeti smoter sistema, procesov in nalog, da tako razumejo, zakaj se nekaj dela. Takoj ko se problem pojavi, ljudje, ki so vključeni v ta proces, analizirajo, v čem je problem, in predlagajo rešitve. Če predlagana rešitev deluje in se problem več ne pojavlja, to takoj postane uradna sprememba v procesu dela. Takoj se uvede v tistem delu, kjer se je problem pojavil. Hkrati se taka sprememba takoj razširi v vse dele bolnišnice, šole, tovarne oziroma sistema. Če rešitev ne prinese zadovoljivega napredka, se išče nova rešitev. Ta se testira, in to poteka, dokler se ne najde dobra rešitev. Za dobro rešitev je treba ljudi obveščati o vseh vidikih dela: čas dela, prizadevanja ljudi, znanja ljudi, stroški, materiali in drugo. Pogosto se problemi rešijo še isti dan, ko so bili opaženi. Probleme lahko rešujejo ljudje, ki so neposredno udeleženi v procesu, ker vedo, kaj je sistem, kakšen je njegov smoter, in vedo tudi, ali je rešitev mogoče uporabiti. Ljudi je treba naučiti, da postanejo opazovalci procesov, ne samo izvajalci, opazujejo pa lahko samo tisti, ki poznajo širšo sliko. Klasično vodenje tega ne more nikoli uresničiti. Ljudje, ki vedo, lahko vidijo, da je treba delati drugače in bolje. So usmerjeni k izboljšavam. Izboljšave jim ponujajo možnost za ustvarjalnost in ponos ob delu, ki ga opravljajo. Opiranje le na inovatorje je le majhen del vseh možnih izboljšav, če pa povrhu vsega inovatorje proglasijo še za čudake, ki razmišljajo nerealno, se s tem sistem nič ne izboljšuje. Izvajalci vidijo, kje se stvari podvajajo, kdaj se porablja več materiala, kot je potrebno, in kdaj je čas za spremembe. Nasilje se vidi na vsakem koraku. Ko vprašamo ljudi, zakaj delajo tako, rečejo, da se je tako vedno delalo! Toyota je prekinila tako prakso. Ljudi izobražujejo za čim več procesov in jih pooblaščajo, da se lotijo izboljšav. Klasično vodenje dopušča tekmovanje med oddelki, med ljudmi različnih strok, med generacijami, in množico drugih načinov, s katerimi si ljudje prizadevajo pokazati, da so boljši od drugih. Pohlep po prestižu in boj za obstanek vodita v konflikte. En oddelek konkurira drugemu. Drug drugega ovirajo pri delu, toda vodstvo tega ne opazi in se zato ne odzove. Klasično vodstvo ne razume, kakšni stroški se nabirajo sistemu, hkrati pa tudi uporabnik ne dobi tistega, kar misli, da potrebuje in da mu je dostopno. Na vsakem koraku delovnega procesa so ovire. Pojavljajo se seminarji za reševanje konfliktov, vendar brez učinka. Seminarje plača vodstvo, zato se izobraževalci vodjem ne upajo povedati, da so oni vir konflikta (ali april 2014 38 tega ne razumejo). Vir konflikta niso ljudje, ki delajo. Ti se v konflikte spuščajo, a jih ne ustvarjajo. Pogoje za konflikte ustvarja način upravljanja. Ko se vodstvo usposobi za upravljanje sistema, bo imelo v rokah orodja, s katerimi bo onemogočilo konflikte brez seminarjev o njihovem reševanju. Nasprotujoče si strani se usmerjajo k smislu dela, k njegovemu smotru. Ko nasprotujoče si strani dojamejo, da delajo na isti nalogi z istim ciljem, ljudje spontano združijo svoje sile. Konflikt izgine, ko ljudje dojamejo, da delujejo za isto stvar: smoter sistema. Šolski sistem je stalno v stanju pred razpadom. Žarišča konfliktov kar vrejo na dan. Šole prikrivajo dejansko stanje šolskega sistema. Konflikt med učitelji in učenci velja za normalnega. V zbornici se nenehno sliši, kako so učenci leni in nezainteresirani. Najbolje bi bilo, da kar starši naučijo otroke, da potem sedijo kot kipi in čakajo, da jim učitelji izdajo spričevala. Stalni so tudi konflikti med učitelji različnih strok. Ravnatelji so razpeti med dejstvi, ki jih obkrožajo, in administracijo, ki se dela, da problemov ne vidi, in ji jih zato ni treba reševati. Enako je v bolnišnicah, tovarnah, združenjih ... Lovska društva so prepolna sporov glede množice stvari, hkrati pa se veliko dela na ohranjanju flore in favne. Spori pomenijo razsipavanje energije in sredstev. Ljudje, ki so seznanjeni s temeljnimi znanji o upravljanju, vedo, kako ustvariti delovne pogoje brez sporov. Tisti, ki želijo uvesti sistemski pristop k upravljanju, bodo naleteli na velik odpor, preden se bodo ljudje pripravljeni odpovedati staremu načinu dela. Ljudje ne bodo verjeli, da je mogoče delati drugače. Mnogi se dobro znajdejo v anarhiji organizacij. So veliki mojstri ustvarjanja lastnih položajev v Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si konfliktnih razmerah. Vendar pa mora za to, da se dosežejo delovni pogoji, v katerih kdo je kriv ne obstaja, preteči mnogo let. Če bi piloti upravljali letalo po lastni presoji in pri tem potnikom zaračunavali letalske karte, bi bil let težko dostopen vsakemu potniku. Mnoge organizacije tako delajo. Uslužbenec pri okencu dela zase, učitelj tudi dela zase in prav tako zdravnik. Vsi so prepričani, da dobro delajo, niso pa dobro plačani! Če bi ljudje razumeli, kako pomembna je medsebojna odvisnost komponent, bi bili rezultati veliko boljši in živeli bi veliko bolj kakovostno. Vsak vleče na svojo stran, organizacija pa se seseda kot stara ruševina. Tudi zdravniki in inženirji, pa tudi vsi delavci želijo delati v korist sistema. Gre za to, da jih ne usmerjajo v to. Vsi plačujemo davke. Iz davkov se financirajo bolnišnice, šole in druge ustanove, in vsak zdravnik bi želel, da je najbolje nagrajen. To je nerazumevanje sistema. Ko se pojavijo še strokovnjaki, ki govorijo o plačilu po delu, je dokaz o nepoznavanju sistema popoln! Vsi ljudje so žrtve napačnih načinov upravljanja. Ne glede na to, na katerem položaju so: zdravniki, bolniki, serviserji ali vozniki avtomobila. Upravljanje sistemov je dobilo veliko podporo v svetu pred petdesetimi leti na Japonskem, pozneje pa tudi drugje. Na žalost gre za osamljene primere. Nasilje običajnega je veliko močnejše. ZAKLJUČEK Način upravljanja je glavni vir zapravljenih priložnosti in izgub. Ljudje, ki delajo v sistemu, svojega načina dela ne morejo spremeniti, dokler tega pri sebi ne stori vodstvo. Borba za kakovost ni prinesla učinka. Z novim načinom dela, nenehnim izboljševanjem, se doseže popolnoma drugačen rezultat. Ljudi je treba spodbuditi, da si postavljajo tri vprašanja: -- Za koga delate in kaj ti od vas želijo? -- Kako veste, da bo to, kar delate, nekomu pomagalo, da dobi, kar potrebuje, in koliko je to, kar delate, za nekoga dobro? -- Kaj merite, s tem ko spremljate, kar delate, in kaj bi lahko delali bolje? Če je mogoče odgovoriti na ta vprašanja, bo to koristilo vsem. Vendar morajo voditelji pred tem ustvariti pogoje, v katerih je zastavljanje takih vprašanj sploh mogoče. Viri: Liker, Jeffrey The Toyota Way: 14 Management Principles from World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004. Spear, Steven J. and H.Kent Bowen, Decoding the DNA of the Toyota Production System. Deming,W.Edwards, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, 1986. Deming,W.Edwards, The New Economics for Industry, Government, Education, Massachusetts Institute of Technology, 1993. Dobyns, Lloyd and Clare Crawford-Mason, Quality or Else: The Revolution in World Business, Houghton Mifflin, 1991. Louis M.Savary and Clare Crawford-Mason, The Nun and the Bureaucrat, How They Found an Unlikely Cure for America's Sick Hospitals, CC-M Productions, Inc. 2006. Glasser, William, Quality School – Managing Students Without Coercion, Harper & Row 1990. Glasser, William, The Quality School Teacher, Harper Perennial, 1993. Glasser, William, Every Student Can Succeed, Harper Bussiness, 1994. Glasser, William, The Choice Theory and Manager, 2000. E-pošta SZKO info@szko.si april 2014 39 Nagrade EFQM Forum EFQM, ki je 23. in 24. oktobra 2013 potekal na Dunaju, ponovno dokazuje, da je model odličnosti EFQM še vedno živ in se izvaja v številnih organizacijah v Evropi. Več o tistih, ki so se uvrstili v najožji izbor in o prejemnikih nagrade, preberite na spletni povezavi: http://www.efqm.org/what-we-do/efqm-award-2013 Sanitas Hospitales (storitve bolnišničnega upravljanja), Španija Alpenresort Schwarz (družinsko letovišče s toplicami na Tirolskem), Avstrija Obrat BMW v Regensburgu, Nemčija Stavropol State Agrarian University (državna univerza za agronomijo), Ruska Federacija GC Europe (dobavitelj zobozdravstvenih materialov), Belgija St. Mary's College (katoliški dekliški kolidž), S. Irska Glasgow Housing Association (neprofitna najemniško-stanovanjska skupnost), Škotska VAMED-KMB Krankenhausmanagement und Betriebsführungsges.m.b.H. (bolnišnični menedžment, KC na Dunaju, s poudarkom na infastr. vzdrževanju, inženiringu in komercialnih storitvah), Avstrija Nilufer Municipality (mestna občina), Turčija Wakefield and District Housing, Anglija (neprofitne storitve stanovanjskega upravljanja) april 2014 40 Suzana Šuklar, Zdravstveni dom Murska Sobota Prijaznost resda še ni kakovost, je pa zelo pomemben, če ne kar najpomembnejši člen v mozaiku kakovosti zdravstvenih storitev Kotiček Kakovost v zdravstvu Prijaznost = kakovost? Ali je prijaznost že kakovost? Ali je prijaznost samo osnovna človekova vrednota/ vrlina, privzgojena že v primarni družini? Prijaznost je sestavni del strokovnosti, brez katere danes ni dobrega sodelovanja med zdravstvenim osebjem in odjemalci zdravstvenih storitev/pacienti. K pisanju me je spodbudila izjava enega izmed zdravnikov: »Jaz nisem plačan za prijaznost!«, kar je bilo del razprave o kakovosti zdravstvenega varstva. Izrečeno mi je skalilo notranji mir in zbudilo »spečo levinjo« v meni! Res je, da strokovnost nima nič opraviti s prijaznostjo, ima pa vsekakor s kakovostjo izvedene storitve za odjemalca storitve/ pacienta. Pacient pridobiva vlogo partnerja pri zdravljenju. V tem primeru je prijaznost le del strokovnosti, brez katere ni uspešne interakcije. Le tako lahko ima pacient pri zdravljenju pomembnejšo vlogo, kot jo je imel doslej. Najbolje lahko to razumemo, ko se sami znajdemo v vlogi bolnika. Takrat si nadenemo »očala z modrim pogledom«. Opazimo vse mogoče stvari... Ko se sama slabo počutim, ker nisem v najboljši fizični ali psihični kondiciji, mi prav gotovo najbolje dene prijaznost, dostopnost osebja; strokovnost me v tej fazi procesa sicer tudi zanima, ampak se zaradi tega nič bolje fizično in psihično ne počutim. Prepričana sem, da bo oseba, ki trdi, da za prijaznost v svojem poklicu ni plačana, prva, ki se je bo ob neprijazni trgovki polotilo nezadovoljstvo. Utegne se celo pritožiti njenemu nadrejenemu, češ da je ta trgovka nesposobna za svoje delovno mesto, saj je neprijazna in nepripravljena zastonj deliti nasmeh! Kakšna ironija, kajneda? A ona bi pa s s svojo minimalno plačo morala biti plačana še za prijaznost ?! Kakovost storitve se oblikuje s primerjavo prejete storitve s predhodnimi pričakovanji odjemalca storitve in konkretno kakovostjo storitve (oziroma izvedbe ali rezultata). Ljudje, ki delamo z ljudmi in za ljudi, naj bi že v osnovi imeli posluh za socialno komponento, to pa so prijaznost, diskretnost, motivacija, zbujanje zaupanje, odprtost, empatija in še kaj. Prijaznost resda še ni kakovost, je pa pomemben člen v mozaiku kakovosti zdravstvenih storitev in odraža čustveno inteligenco posameznika, ki dela v zdravstveni ali drugi storitveni dejavnosti in ki nam morebiti s svojo »neplačanostjo za prijaznost« ruši splošen vtis o zdravstvenem osebju, ki že tako ali tako ni bogve kakšen! Osnovno načelo vodenja v sodobnem času je delo z ljudmi oziroma na ljudeh. Na to se moramo spomniti, ko slišimo angleško besedo empowerment! Res je: vsakemu zaposlenemu moramo dati možnost, da izkoristi vse svoje potenciale, da izvaja delovne naloge, kjer se lahko izkaže, da ima možnost odločanja in s tem tudi prevzema odgovornost za končni rezultat. Vendar je potrebno zaposlene poučiti, kaj empowerment v praksi pomeni - naj bi pomenil. To nikakor ni prelaganje različnih (po možnosti čim več) nalog s strani 'vodilnih' na 'podrejene', da bi bilo vodje manj obremenjeni, kot večina zaposlenih doživlja empowerment. A to je že druga zgodba... Zato, dragi kakovostniki: mi smo tisti, ki moramo v prihodnosti spremeniti kulturo razmišljanja med zdravstvenim osebjem in mi smo tisti, ki moramo verjeti v našo vizijo (upam, da ne sanje...) sekcije. Kajti,če mi ne bomo verjeli, da kakovost prinaša dodano vrednost storitvam, kako bomo potem prepričali ostale?! april 2014 41 Marko Kiauta, predsednik strokovnega sveta SZKO Prijaznost, temelj nove kulture Zdravimo le telo ali tudi človeka? Dalaj Lama: “Moja religija je prijaznost” POBUDE SO DRAGOCENE Hvaležen sem kolegici Suzani Šuklar, da se je oglasila s prispevkom “Prijaznost je kakovost”. V življenju mnogokrat potrebujemo spodbude drugih, da ozavestimo stvari, ki nas motijo, vendar še ne najdemo motiva, da bi se kakorkoli odzvali. Spodnje besedilo pa je eden takšnih odzivov. PRIJAZNOST JE LEPILO CELOT Na okrogli mizi “Kakovost zdravstvenega sistema “ na lanskoletni konferenci SZKO je predsednik Zdravniške zbornice Slovenije dobesedno izjavil: ”Nisem dober zdravnik, če nisem prijazen zdravnik. Ta formula pa ne obstaja!” Izjava ne bi bila tako pomembna, če ne bi bila podana na okrogli mizi, ki se je posvečala kakovosti sistema, torej Prijaznost je jezik, ki ga gluhi lahko slišijo in slepi lahko vidijo. Mark Twain celote. Kakovost celote po definiciji ni zagotovljena le s kakovostjo sestavnih delov. Najpomembnejši del kakovosti celote je kakovost povezav, torej kakovost sodelovanja delov med seboj. KAKOVOSTI SODELOVANJA PA NI BREZ PRIJAZNOSTI Tega zavedanja na tej okrogli mizi ni moglo biti že zaradi načina vodenja mize, ki je bilo usmerjeno le na “koščke” – na ugledne predstavnike posameznih “koščkov”, ne pa na celoto – na občinstvo, sestavljeno iz 120 zaposlenih pretežno v zdravstvenih organizacijah, ki izvajajo storitve zdravstvene obravnave. Izvajalci storitev po posameznih “koščkih” so neposredno odvisni od profesionalcev sistemskih organizacij, katerih poslanstvo ni izvajanje storitev zdravljenja (to počnejo tisti iz občinstva okrogle mize), pač pa se kakovost zdravstvenega sistema vidi predvsem na pogojih, zagotovljenih za te storitve. Razprava je občinstvo peljala žejno čez vodo. Kakšna so cesarjeva nova oblačila, se je sicer videlo, ni pa bilo fantička, ki bi vzkliknil: “Cesar je gol”, saj moderator te mize potencialnim “fantičkom” ni pustil do besede. V simboličnih zadnjih 10 minutah, dovoljenih za vprašanja, se zapravljenih predhodnih 2 ur ni dalo nadoknaditi. Vsaj ob opisani priložnosti ne. ALI JE ČASTNO BITI NEPRIJAZEN? V februarski reviji HRM je dr. Miro Cerar opozoril, da smo v družbi skoraj pozabili na pomembnost (ne)časti in (ne)častnega ravnanja, Nekatere stvari bi pač morale biti izpod časti vsem, ki so odgovorni sebi in drugim. Ena takih je vsekakor neprijaznost. april 2014 42 PRIJAZNOST, BISTVO NOVE KULTURE SODELOVANJA Časi kulture multidisciplinarnosti so mimo. To je kultura, ki dviguje pomembnost strokovnosti nad pomembnost koristnosti. V njej si posamezniki in skupine, ki so povezani v neko skupno storitev, prizadevajo le za svoje ozko področje, v sosednja se ne vtikajo. Še manj pa dovoljujejo, da bi se sosedi vtikali v njihovo področje. V taki kulturi monopola nad posameznim področjem ni prostora za odgovornost niti za sistematično učenje iz napak in učenje od drugih. Organizacije in sistemi s tako kulturo izgubljajo svoje plačnike. Ne gre za to, da plačnik ne bi več hotel plačevati. Taka kultura je osredotočena prvenstveno na (lastne) parcialne interese, pri čemer korist odjemalcev/plačnikov ni prevladujoča. To seveda ni le simptom v zdravstvenem sistemu, temveč je kronično prisoten v večini dejavnosti javnega sektorja, ne samo v Sloveniji. Lahko govorimo o “neprijaznosti” organizacij in področij. Za njih je značilno, da ne priznavajo svojih odgovornosti. Konformistično se solidarizirajo s tistim delom svoje populacije, ki je po svoji naravi neustrezna ali celo kriminalna. Zelo nazorno bi te dejavnosti lahko prikazala statistika sodno kaznovanih, ki jih v nekaterih poklicih skoraj ni. Hvalabogu je to kultura, ki jo čas že odnaša. Odnaša jo tako, kot erozija odnaša razmočeno zemljo na bregu. Odnaša zemljo, ki je izgubila integriteto, ker ni dreves (ljudi), ki bi se svojimi koreninami držala brega (načel). KULTURA INTERAKTIVNOSTI Slabo prakso nam bo čas pospravil kar sam. Ne bo pa nam ponudil nekaj novega. To je na nas. Prva dva pogoja za temeljito spremembo sta zavedanje problema in vizija reštive: Problem: preživetost kulture multi – disciplinarnosti, ki vsaki stroki postavlja monopol nad njenim področjem. To je kultura prednosti interesa “koščkov” nad interesom celote. Vizija rešitve: kultura inter-disciplinarnosti. “Koščke” povezuje v harmonično delujočo celoto, kar je nemogoče brez kulture, ki nad pomembnost posameznih strok dviguje pomembnost koristnosti celote. Predpogoj za graditev take kulture je prijaznost, kot del kompetenc vsakega strokovnjaka. PRIJAZNOST KOT KOMPETENCA Prijaznost je vsekakor ena od nujnih kompetenc vseh, ki izvajajo storitve in pri tem aktivno sodelujejo v timu. Piero Ferrucci (Moč prijaznosti; 2007) pravi: “Bog nas reši ponaredkov prijaznosti, ki so koristoljubna vljudnost, preračunljiva velikodušnost in pogosto prazen ceremonial.” Vendar poudarja, da je prijaznost rezultat vzajemnega delovanja številnih vrednot, kot so: iskrenost, toplina, zaupanje, potrpežljivost, zvestoba, hvaležnost in mnoge druge. Trdi, da je prijaznost sinonim za mentalno zdravje. Argumentira jo kot temeljno dejstvo, da se počutimo bolje, če smo z drugimi v boljših odnosih. Saj je prijaznost način, ki prinaša manj napora. Prihrani veliko energije. Izloča nebistveno. Je kot E=mc2 duha. PRIJAZNOST – LEPILO SISTEMA Živimo v času naraščajočega števila sprememb in če vsak od nas ne prevzame del soodgovornosti za odnos s sodelujočim, se nam podirajo sistemi. S spremembo, ki prinaša kratkoročno korist “koščku”, povzročamo škodo “koščkom”, s katerimi ta “košček” sodeluje in s tem zmanjšujemo vrednost, ki jo ustvarja celota med seboj povezanih “koščkov”. Kako je to kritično, je razvidno že iz zelo slikovite ilustracije enega nosilnih mislecev o sistemski kakovosti. Dr. Russell Ackoff (mlajši sodelavec Deminga) opozarja, da če imamo popolnoma nov avto, a je le-ta razstavljen na sestavne dele, v materialnem smislu imamo avto, v uporabnem pa nikakor. Bistvo delovanja sistema so odnosi med “koščki”. Zato spričo potrebe po izboljševanju sistema zdravstva nikakor ni prav, da se zadovoljujemo le s piljenjem kakovosti “koščkov” starega sistema, ki ga je povozil čas. To je podobno reševanju problema prodaje tiskane enciklopedije z izboljševanjem tiska. Rešitev je v celostnem pogledu, v videnju novega načina sestavljanja v celoto, v PRESTRUKTURIRANJU “koščkov” v novo celoto. Tega pa ni brez pripravljenosti prevzemanja soodgovornost vsakega “koščka” za celoto, predvsem pa za uspešnost povezav in sodelovanja z njemu bližnjimi “koščki”. To zahteva kulturo sodelovanja. Živimo sredi globalnega “ohlajanja” (čustvena ledena doba povzroča epidemijo depresij in napadov tesnobe), v katerem so odnosi vedno bolj površinski. Spet Ferrucci, ki opozarja: nekateri zdravniki se posvečajo izvidom, namesto da bi vas poslušali in pregledali. Trdi, da je prijaznost univerzalno zdravilo, da pacienti, ki so obravnavani s sočutjem in skrbnostjo, manj trpijo in hitreje ozdravijo (Moč prijaznosti, str.20). Ferrucci je bil na dermatološkem pregledu izpuščaja na nogi. Zdravnica je pregledovala izpuščaj na nogi in si zapisovala. Očitno je bila zelo osredotočena. Ko je končala, ga je pogledala in začudeno rekla: “Kaj pa vi tu?” Obravnavala je bolezen na nogi, ne pa človeka. Prijaznost - znanje, ki naj postane kultura Dr. Aleksander Doplihar, vodja ambulante Pro bono v Ljubljani: “ V medicini je težava, da mladi zdravniki na fakulteti ne dobijo nobene socialne izobrazbe. Nimajo niti ene ure o odnosih s pacienti, o socialnih vidikih svojega bodočega poklica. Hipokratovo prisego bi morali prebrati tisočkrat.” (Kamniške novice, febr. 2014) Za zdravljenje zdravstva ne bodo zadoščala medicinska znanja, saj zdravstveni sistem ne boleha na tem področju. Rešitve so v znanjih modernega sodelovanja in organizacije. Za strokovnjaka brez prijaznosti in pripravljenosti na odgovornost v novem času ni prostora v na trgu izpostavljenih organizacijah. Ni nobenega dvoma: ta korak je nujen in zmogli ga bomo, saj - če ne - naši pravnuki ne bodo več Slovenci! april 2014 43 Matej Vogrinčič, UKC Maribor Petčlanska ekipa študentov fakultete za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, ki jo vodi Kristjan Košič, je razvila pametni monitor ADORA. ADORA, interaktivni kirurški »asistent« Adora je interaktivni zdravnikov asistent, ki omogoča edinstven prikaz informacij o bolniku pred in med operacijskimi posegi. S pomočjo razpoznave gibov (oziroma kretenj in zvoka) zagotavlja enostavnejšo, naravnejšo in učinkovitejšo komunikacijo človek-računalnik, pri tem pa kirurg ostaja v sterilnem okolju, saj računalnik upravlja le s svojimi rokami. Adora je produkt znanja stroke, sodobnih informacijsko komunikacijskih tehnologij ter napredne strojne opreme, ki s preprosto uporabo brezkontaktne interakcije krajša čas trajanja posegov ter s tem neposredno vpliva na ekonomske in ekološke vidike zdravstvene oskrbe. Ideja se je porodila v UKC Maribor, kjer želimo uvajati nove tehnologije v delovne procese, pri tem pa olajšati delo kirurgom med zahtevnejšimi operacijskimi posegi. Z razvojem digitalizacije in informacijske tehnologije je vse razpoložljive pacientove podatke mogoče imeti dobesedno »na dlani«. Kirurg mora med zahtevnimi operacijami večkrat poseči po teh podatkih, ki so Slika 2: brezkontaktno upravljanje Adore. Slika 1: logotip projekta. sestavljeni iz nabora bolnikovih preiskav, slik in izvidov. Ogledi podatkov med posegi so nujni in omogočajo lažje odločanje v kritičnih situacijah. Za ogled bolnikovih podatkov pa mora kirurg zapustiti sterilno okolje ob operacijski mizi ter se premakniti do računalnika. S tem izgubimo dragocen čas, saj se mora kirurg – preden se vrne – ponovno dezinficirati. Tako lahko za »hiter« vpogled v podatke porabimo tudi do 10 minut časa, kar posledično pomeni daljši čas pacienta april 2014 44 v anesteziji, večje stroške dela ter povečano porabo materiala. Med zahtevnejšimi operacijskimi posegi kirurg postopek ogleda podatkov ponovi povprečno štirikrat na poseg. Rešitev problema smo si zamislili z vključitvijo naprav, ki omogočajo brezkontaktno interakcijo z računalnikom. Na ta način lahko uporabnik upravlja računalnik s pomočjo razpoznave gibov oziroma kretenj in glasovnih ukazov - namesto starih vmesnikov, kot sta tipkovnica in računalniška miška. Naprave za brezkontaktno interakcijo so se že precej uveljavile v zabavnem svetu iger, v zadnjem času pa so tudi resnejši uporabniki uvideli prednosti le-teh. Kirurgu sedaj ni več potrebno zapustiti sterilnega polja, saj lahko do podatkov o bolniku dostopa kar z gibi, kretnjami in glasovnimi ukazi. Med potekom raziskave smo ugotovili, da sama priprava zdravnika na operacijski poseg terja svoj čas in napor, saj so podatki razpršeni znotraj različnih bolnišničnih informacijskih sistemov. Zato smo razvili še tablično aplikacijo, s pomočjo katere si kirurg na tablici (ali na osebnem računalniku) vnaprej ogleda in pripravi podatke, ki jih bo potreboval med posegom. Lahko si tudi označi razne kritične točke, si doda opise in podobno. Na ta način je omogočena popolna priprava na operacijo, ki zmanjšuje tveganje in čas operacije. Z rešitvijo Adora omogočamo, da pri nespremenjenem procesu dela (pregled dokumentacije, pregled slik, priprava na operacijo, operativni poseg) kirurg vse te delovne procese opravi iz ene točke in ima enak vpogled tudi med samo operacijo, kar posledično vpliva Naslov SZKO na internetu http://www.szko.si Slika 3: Ekipa Adore na manjšo obremenjenost med posegom in večjo samozavest. Prednosti interaktivnega kirurškega asistenta sta prihranek časa in, predvsem, razbremenitev kirurga, saj mu dajemo neko dodatno kontrolo in oporno točko med samim posegom, ki močno izboljša kakovost njegovega dela. Naša inteligentna rešitev je pritegnila veliko pozornosti v svetu, zanjo smo prejeli tudi več nagrad. Ekipa Adore se je uvrstila na drugo mesto na svetovnem tekmovanju inovacij ImagineCup, ki velja za najprestižnejše tekmovanje med inovacijami, prav tako smo se uvrstili v finale raznih inovacijskih tekmovanj. Doseženi uspeh je za nas potrditev, da delamo dobro in da gremo z idejo v pravo smer. Ekipa bo še naprej aktivno razvijala informacijsko rešitev Adora ter jo prilagajala potrebam stroke. Skupaj bomo še podrobneje analizirali potrebe medicine in prilagodili način delovanja rešitve različnim segmentom medicine. S tem bomo znižali ekonomske in ekološke vidike zdravstvene oskrbe ter - posledično - skrajšali čakalne dobe in povečali kakovost posegov. Kot dobro uigrana ekipa smo prišli do spoznanja, da lahko s pravim pristopom, zagnanostjo in široko odprtim pogledom rešimo še tako zahteven izziv. Več informacij in slik: - spletna stran: http://www.adora-med.com - video: http://youtu.be/TBfjg0eLAW4 E-pošta SZKO info@szko.si Statistični kotiček prof. dr. Irena Ograjenšek Fakultete sodijo poleg osnovnih, srednjih in visokih strokovnih šol ter umetniških akademij med izobraževalne zavode. Le-ti predstavljajo eno od skupin nedobičkonosnih organizacij in so bodisi javni bodisi zasebni, od česar so odvisni njihova statusna opredelitev in načini financiranja. Poudariti je treba še eno pomembno dejstvo, da so namreč izobraževalni zavodi nedobičkonosne organizacije, ki delujejo v storitvenem sektorju. Ker se lastnosti storitev pomembno razlikujejo od lastnosti materialnih proizvodov, jim je potrebno prilagoditi način poslovodenja, v tem okviru pa tudi pristop k celovitemu obvladovanju kakovosti. april 2014 45 O celovitih merilih za ugotavljanje kakovosti visokošolskega izobraževanja V kolikšni meri je vloga dekana fakultete podobna vlogi menedžerja storitvenega podjetja, je odvisno od stopnje decentraliziranosti univerze ter iz nje izhajajoče stopnje avtonomnosti vodstva fakultete pri sprejemanju odločitev in prevzemanju odgovornosti zanje. V centraliziranem sistemu ureja univerza vprašanja organizacije ter vsebino dela na fakulteti, materialno-finančne pogoje delovanja, nadzor nad uresničevanjem zastavljenih ciljev ter sprejemanje odgovornosti za sprejete odločitve. V decentraliziranem sistemu pa sta skrb in odgovornost za reševanje posameznih vprašanj preneseni na vodstvo fakultete. Če predpostavimo, da je temeljni cilj visokošolskega izobraževalnega zavoda zagotavljanje največje možne kakovosti izobraževanja, si lahko pri določanju celovitih meril za ugotavljanje kakovosti izobraževanja pomagamo s posrednimi in neposrednimi kazalci. Le-ti so na ravni univerzitetnega izobraževanja dovolj podrobno obdelani že več desetletij (glej denimo Morris, 1981; Cvetek, 1993; Roulet, 1994; Richter, 1994; ali Chalmers, 2008). Povzeti ter smiselno dopolniti jih je mogoče takole (nabor seveda ni dokončen): Kazalci, ki se nanašajo na vložek: -- raznovrstnost izobraževalnih storitev; -- število visokošolskih učiteljev in sodelavcev v absolutnem in relativnem smislu (glede na število študentov); -- kvalificiranost, pedagoške izkušnje in raziskovalna uspešnost visokošolskih učiteljev in sodelavcev; -- obseg in kakovost administrativne podpore visokošolskih učiteljev in sodelavcev; -- sredstva, porabljena za promocijo viso- košolskega izobraževalnega zavoda; -- porabljena sredstva na študenta; -- vlaganje v dodatno izobraževanje visokošolskih učiteljev in sodelavcev; -- sredstva visokošolskega izobraževalnega zavoda (npr. knjižnični fond, opremljenost z računalniki, opremljenost laboratorijev, dostop do interneta itd.). Kazalci tržne uspešnosti: -- tržni delež visokošolskega izobraževalnega zavoda po segmentih (dodiplomski študij, podiplomski študij, doktorski študij, programi vseživljenjskega izobraževanja in usposabljanja); -- učni uspeh dijakov, ki se vpisujejo na visokošolski izobraževalni zavod; -- študijski uspeh diplomantov dodiplomskih študijskih programov, ki se vpisujejo na podiplomske študijske programe visokošolskega izobraževalnega zavoda; -- študijski uspeh in raziskovalna uspešnost diplomantov podiplomskih študijskih programov, ki se vpisujejo na doktorski študij visokošolskega izobraževalnega zavoda; -- vpis kot odstotek od načrtovanega. Kazalci, ki se nanašajo na proces oziroma izvedbo izobraževalnega programa: -- stopnja napredovanja študentov; -- stopnja osipa študentov; -- stopnja dokončanja izobraževalnega programa; -- možnost svobodne izbire predmetov v okviru izobraževalnega programa; -- rezultati anket o zadovoljstvu študentov; -- rezultati anket o zadovoljstvu zaposlenih; -- raznovrstnost in ustreznost učnih vsebin; -- raznovrstnost, ustreznost in uspešnost april 2014 46 metod poučevanja; -- uspešnost študentov v okviru mednarodnih študijskih izmenjav. Kazalci, ki se nanašajo na učinek: -- stopnja zaposlovanja po končanem izobraževalnem programu; -- rezultati anket o zadovoljstvu diplomantov z zaposlitvijo; -- rezultati anket o zadovoljstvu delodajalcev z znanjem in veščinami diplomantov; -- uspešnost diplomantov v procesu izobraževanja na višjih stopnjah. Ta nabor kazalcev je, glede na potrebe visokošolskega izobraževalnega zavoda, mogoče poljubno zožiti ali razširiti. Važno je le, da se po obravnavi in sprejetju ne spreminja ad hoc, saj je le tako zagotovljena vsebinska primerljivost podatkov o učinkovitosti pedagoškega procesa visokošolskega izobraževalnega zavoda v času. Vsebinsko ga je mogoče brez težav vpeti tudi v izbrani modelski pristop k celovitemu obvladovanju kakovosti in poslovne odličnosti (npr. Evropski model poslovne odličnosti, model 20 ključev ali skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju). Literatura 1.Chalmers Denise: Teaching and Learning Quality Indicators in Australian Universities. IMHE 2008 General Conference on 'Outcomes of Higher Education: Quality Relevance and Impact'. Pariz, 2008. 2.Cvetek Slavko: Visokošolski kurikulum. Strategije načrtovanja, izvedbe in evalvacije študijskih programov. Maribor: Dialog, 1993. 125 str. 3.Morris Van Cleve: Deaning. Middle Management in Academe. Urbana/Illinois: University of Illinois Press, 1981. 182 str. 4.Richter Roland: Improving Teaching Quality in German Higher Education. Higher Education Management, 6 (1994), 2, str. 149-161. 5.Roulet Eddy: A Swiss Example: The Evaluation of Teaching and Research Units at the University of Geneva. Higher Education Management, 6(1994), 2, str. 127-136. Monitor dogodkov 10. april 2014 Dan kakovosti BV in Poslovni zajtrk AmCham Bureau Veritas d.o.o., Ameriška gospodarska zbornica AmCham Kogresni center Brdo pri Kranju Več informacij na: www.dan-kakovosti.si 11. april 2014 Seminar ISO 9001:2015, od CD do DIS Bureau Veritas d.o.o. Austria Trend hotel, Ljubljana Več informacij na: seminarji@si.bureauveritas.com 24. – 27. aprila 2014 8th International Congress on Health Quality, Accreditation and Patent Safety “Clinical Quality Improvement, Benefits of Accreditation on Healthcare Services and Risk Management’’ ISHQ - INTEGRATED SOLUTION FOR HEALTHCARE QUALITY LLC SAD - HEALTH CARE ACADEMICIAN SOCIETY (HCAS) Antalya, Turčija Več informacij na: www.qps-antalya.org 15. in 16. maj 2014 – 1. blok 29. in 30. maj 2014 – 2. blok 15. – 17. maja 2014 Vitka proizvodnja – »LEAN PRAKTIK« 3ZEN d.o.o. Ljubljana Več informacij na: www.3zen.si/sl/lean_praktik 14. Hrvatska konferencija o kvaliteti i 5. znanstveni skup Hrvatskog društva za kvalitetu HDK Baška, otok Krk, Hrvaška Več informacij na: www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/14-hrvatska-konferencija-o-kvaliteti april 2014 47 26. – 30. maja 2014 – 1. blok 16. – 20. junija 2014 – 2. blok 2. – 5. junij 2014 6-Sigma Black Belt 3ZEN d.o.o. Ljubljana Več informacij na: www.3zen.si/sl/6-sigma-black-belt 8th International Working Conference: TQM - Advanced and Intelligent Approaches University of Belgrade, Mechanical Engineering Faculty Belgrade, Serbia Več informacij na: www.mas.bg.ac.rs 9. – 13. junija 2014 – 1. blok DFSS Black Belt 7. – 11. julija 2014 – 2. blok 3ZEN d.o.o. Ljubljana Več informacij na: www.3zen.si/sl/dfss-black-belt 11. – 12. junija 2014 58. EOQ Congress: Managing Challenges in Quality Leadership EOQ, BES Gothenburg, Sweden Več informacij: www.eoq.org in www.quality2014.eu 14.–16. septembra 2014 1st International Conference on Quality Engineering and Management University of Minho, Guimarães, Portugal Več informacij na: http://icqem.dps.uminho.pt Usposabljanje Menedžer kakovosti (QM) 15. – 19. septembra 2014, 1. modul 13. – 17. oktobra 2014, 2. SZKO GZS, Ljubljana modul 17. – 21. novembra 2014, informacij na: www.szko.si/usposabljanje-qsm 3. Modul 8. – 12. decembra 2014, 4. modul 20. in 21. oktober EFQM Forum: Achieving Excellence EFQM Bruselj, Belgija Več informacij na: http://www.eqfm.org/what-we-do/sharing/efqm-forum 11. november 2014 Hrvatski dan kvalitete HDK Več informacij na: www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete 13. in 14. november 2014 23. letna konferenca SZKO SZKO GH Bernardin, Portorož Več informacij na: www.szko.si Spletni naslovi april 2014 48 Zanimivi spletni naslovi Kratka informacija o spletni strani: koda QR je ustvarjena na URL http://qrcode.kaywa.com/ Za več informacij odčitajte kodo QR z bralnikom črtnih kod vašega pametnega telefona Ocenjevanje negotovosti1DORåLWHVLQDMQRYHMãRYHU]LMRUncertainty Calculator (Kalkulator negotovosti) z naslova: http://metrologyforum.tm.agilent.com/download.shtml GUIDE FOR EVALUATION OF UNCERTAINTY IN CALIBRATION Kalibracijska programska oprema TrackPro http://www.iasonline.org/PDF/Forms/ct-uncertainty.pdf BUH]SODþQDXSRUDEDGRSULPHUNRY http://www.trackpro.org/ GUIDE TO INSPECTIONS OF QUALITY SYSTEMS http://www.fda.gov/ICECI/Inspections/InspectionGuides/ucm07 4883.htm Intervju Homer Sarasohn Interview, 1988-07-02, (1. in 2. del) http://ccdl.libraries.claremont.edu/cdm/singleitem/collectio n/khp/id/211/rec/3 Meeting the Traceability Requirements of ISO 17025 An Analyst Guide =DKWHYHVOHGOMLYRVWL$QDOLWLNRYYRGLþ Druga izdaja, november 2003 http://www.iaac.org.mx/Documents/Unc...reqs-17025.pdf Nenadoma se je prikazal izumitelj... (QRWQRR]QDþHYDQMHQDSUDY– SULSRURþLOD(8LQSUHGSLVL8',/ FDA: EU (2013/172/EU): http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2013:099:0017:00 24:EN:PDF http://www.evolocus.com/Textbooks/Altshuller2004.pdf ,]EROMãHYDQMHXþLQNRYLWRVWLknjiga: http://www.uscg.mil/hq/cg095/cg09541...tion%20PIG.pdf Performance Improvement Guide 5th edition.pdf (1.78 MB) FDA: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2013:099:0017:00 24:EN:PDF Calibration of Oscilloscopes Umerjanje osciloskopov J. Schubert (Rosenberger GmbH), R. Judaschke, L. Dallwitz, D. Janik, M. Spitzer (PTB), P. Fleischmann (ESZ AG) http://www.vsl.nl/files/TCEM1022_Euramet_Oscilloscope_Guideline_draft1.pdf Measurement System Analysis (MSA), zDQLPLYþODQHN: http://www.q-das.de/en/current/piq-journal-32010/msa-4th-edition/ Navodila za pisanje dokumentov v angleškem jeziku: Usposabljanje za menedžerja kakovosti po harmonizirani shemi EOQ TERMINI in PRIJAVE 1. modul: Sistemi vodenja kakovosti (SVK) 15. 9. do 19. 9. 2014 2. modul: Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI) 13. 10. do 17. 10. 2014 3. modul: Metode in orodja kot podpora vodenju (STM) 17. 11. do 21. 11. 2014 4. modul: Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM) 8. 12. do 12. 12. 2014 Posamezen modul bo trajal 5 dni, od 9. do 16. ure. KOTIZACIJA Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo, potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem. Cena certificiranja je 340,00 € + DDV. Vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata EOQ in SZKO. KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA PRIJAVNICA Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana. Organizacija: ...................................................................................................................................................................................... Naslov: ............................................................................................................................................................................................... (popolni naziv in naslov za izdajo računa) ID št. za DDV: ........................................ Tel.: ........................................................ Fax: ....................................................... e-pošta: .............................................................................................................................................................................................. Ime in priimek udeleženca: ................................................................................................................................................................ Izobrazba: .......................................................................................................................................................................................... Funkcija v organizaciji: ...................................................................................................................................................................... Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-pošta: info@szko.si Rok za prijave: 8. 9. 2014. Število mest je omejeno na 20. Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371 Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: ............................................................................................................. Vedno kakovostni in odlični. Smo imetniki najvišjih certifikatov varnosti in kakovosti po standardu FSSC 22000.
© Copyright 2024