1. No category

2 2 . L E T N A KON F E R E NC A SZKO
ODGOVOR
JE
KAKOVOST
OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH
REZULTATOV
Povzetki referatov
14. in 15. november 2013
Portorož – GH Bernardin
Organizator konference:
3
ODGOVOR JE KAKOVOST – Od vizije so trajnostnih
rezultatov
Zoran Lekič
Podpredsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
Morda bo kdo pomislil: kaj ni bil že lani slogan konference Odgovor
je kakovost. Ali organizatorjem primanjkuje idej? Tudi sami smo
si zastavili to vprašanje. Še posebej potem, ko smo od Evropske
organizacije za kakovost (EOQ) pred kratkim prejeli povabilo da
naj jim pošljemo kakšne predloge za slogan za dogodke, ki jih bo
EOQ organizirala v letu 2014. Vendar, pri pregledu preteklih (naših
in evropskih) sloganov nismo naleteli na nobenega, ki bi izstopal in
nam ostal v spominu. Pri SZKO smo sklenili, da je slogan Odgovor
je kakovost kljub posameznim pomislekom še vedno najprimernejši, zato smo ga obdržali. Strokovnjaki iz prakse - svetovalci, avtorji
vseh vrst priročnikov in navodil, menedžerji in drugi – vidijo pri
vzpostavljanju pogojev za uspešno poslovanje vsak svojo rešitev.
Poenotenja ni, ker bi to menda zmanjšalo inovativnost in zožilo
prostor novim idejam. Ne glede na množico različnih pogledov,
pristopov, metodologij in orodij, ki se bodo uveljavila v prihodnosti,
smo pri SZKO prepričani, da se kakovosti kot skupnemu imenovalcu ne bomo mogli nikoli odreči. Marsikateri odgovor za rešitev
posameznih konkretnih problemov se »skriva« v pravem razumevanju pomena kakovosti. Morda še bolj pomembna je ekonomika
poslovanja: letos smo že večkrat povzemali izsledke strokovne
študije iz Velike Britanije, ki dokazuje, da se nam vsak evro, ki ga
vložimo v programe in načela kakovosti, na stroškovni strani povrne
16-krat, na prihodkovni strani pa 6-krat. Tudi v tej zvezi smo že
slišali pripombo, da gre za prenapihnjeno trditev. Vse te kritike naj
vprašam: Ali si kdo upa trditi, da vložen evro v programe in načela
kakovosti ne prinaša nobene koristi?
Lani smo v Uvodniku Zbornika povzetkov zapisali, da smo premajhni in premalo vplivni za kakšne znatne premike. Seveda to
Naslov:
22. letna konferenca:
ODGOVOR JE KAKOVOST
Od vizije do trajnostnih rezultatov
POVZETKI REFERATOV
Organizacijski odbor konference:
Zoran Lekič
Janez Benčina
Miroslav Germ
Mirjan Trampuž
Marko Kiauta
Gašper Žargi
Organizator:
Slovensko združenje za kakovost in odličnost
še vedno drži, vendar tudi izraz – z malimi koraki se daleč pride,
še vedno velja. V tem duhu smo si zamislili tudi letošnjo konferenco kakovosti, za katero smo pripravili bogat program: petdeset
strokovnih referatov v devetih različnih sekcijah, dodatno pa še
dve delavnici in tri okrogle mize. Prepričani smo, da bo vsakdo, ki
si na tak ali drugačen način prizadeva za boljšo kakovost, našel
kaj zanimivega zase. Omeniti velja, da se nam bodo v Portorožu
pridružili priznani strokovnjaki ter odgovorne osebe iz poslovnega,
družbenega in političnega življenja v državi. Upamo lahko da bo
ta mali korak postal velik, mogoče (pre)obrat in da bo konferenca
SZKO zaživela kot prvovrsten dogodek, ki ga ne bo mogel prezreti
nihče izmed tistih, ki stavijo na uspešno delovanje katerekoli organizacije: gospodarske družbe, proizvodne ali storitvene organizacije ali ustanove iz javnega sektorja! Upamo, da bodo naša skupna
prizadevanja pripomogla tudi k ozaveščanju o pomenu kakovosti v
celotni državi.
Pri SZKO razmišljamo da bi prihodnje leto v organizacijski odbor
konference povabili predstavnike vseh organizacij, združenj in
društev, že uveljavljenih in tistih,ki še iščejo svoje svoj prostor
pod soncem; manjših ali večjih, samostojnih ali delujočih v okviru
podjetij ter izobraževalnih in drugih ustanov iz javnega sektorja. Pri
SZKO smo se celo pripravljeni odreči dosedanjemu imenu: »letna
konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost« in
dogodek imenovati DNEVI KAKOVOSTI SLOVENIJE. Skupaj bi
bili uspešnejši. Prepričan sem, da premoremo dovolj potencialov,
predvsem znanja, za doseganje istega cilja pod skupno »streho«.
Zato ponavljam poziv, ki sem ga zapisal v Uvodniku revije Kakovost
junija 2010 - STRNIMO VRSTE.
Grafična izvedba:
Multigraf, d.o.o., Ljubljana
Založnik:
Slovensko združenje za kakovost
in odličnost
Naklada:
700 izvodov
© Avtorske pravice ima Slovensko združenje za
kakovost in odličnost. Kopiranje in razmnoževanje
brez pisnega dovoljenja založnika je prepovedano.
4
PLENARNI DEL
Willy Vandenbrande: Quality Manager of the Future: Beauty or the Beast? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Benedikt Sommerhoff: Just in Time? – The Transformation of the Quality Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Branko Žibret: Javna Poraba in gospodarska rast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
BANČNIŠTVO
Martin Brander: Service excellence – is crisis the right time to start with?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Nima Motazed: NLB approach to expense management Why it is good to be lean and take care of your demand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
mag. Werner Klein: Operational excellence in a banking as a service environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Gael de Pontebriand: Debt and trust: central bank and commercial banks Some regulatory issues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Okrogla miza, moderator: Miha Jenko: Kaj je potrebno narediti, da banke ne bodo več potrebovale državne pomoči? . . . . . . . . . . . . . . . 9
MODEL ODLIČNOSTI EFQM
mag. Uroš Gunčar: Animacijska delavnica EFQM Journey to Excellence J2E, Pot k odličnosti skozi primer SZKO. . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
dr. Karmen Kern Pipan: Voditeljstvo in modeli stalnih izboljšav za dvig učinkovitosti poslovanja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Miroslav Pečovnik: Samoocena – EFQM model za Elektro Maribor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Vojko Križman: Odličnost in kakovost – priložnost za Slovenijo ali modna muha?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZAPOSLENI
Peter Sorensen: Visual management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Nataša Bezjak, Iris Hrovatin, Nataša Gladovič: Atlantic grupa: naravno drugačni – naravno odlični!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Teja Breznik Alfirev: Program Top Talents – gradnik odličnosti organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Tanja Štraus in dr. Franka Piskar: Kakšno je zadovoljstvo medicinskih sester ter njihov vpliv na organizacijsko klimo ter kakovost dela?. 14
dr. Jelko Urbančič: Organizacijska klima v javnem sektorju. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
mag. Darja Sušnik: Usposabljanje kot način uvajanja sprememb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Lorela Dobrinja in Alenka Brod: Optimizacija kadrovskih procesov kot temelj razvoja kakovosti poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Janez Dulc: Trženje in kakovost. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
SPREMEMBE VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST
dr. Mila Božič in dr. Jelko Urbančič: Delavnica: spreminjanje vloge odgovornih za kakovost. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
OPERATIVNA ODLIČNOST
mag. Matej Hohnjec: TRIZ za sistematično inoviranje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Ana Laura Rednak: Kako »vitki« smo v Plastiki Skaza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Anton Horžen, MBA: Povečanje učinkovitosti v pisarnah proizvodnih podjetij z metodami stalnih izboljšav. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Primož Hafner: QTREE – močna programska podpora pri stalnih izboljšavah laboratorija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Dušan Zorc in Blanka Kaker: S standardi skupine ISO 55000 do boljšega upravljanja z delovnimi sredstvi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
DRUŽBENA ODGOVORNOST
Miloš Seražin: Certificiranje družbene odgovornosti realnost ali fikcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Blanka Kaker: Kako podjetja ocenjujejo svojo okoljsko/energetsko uspešnost –
zahteve ter metode in orodja, ki nam jih ponujajo različni standardi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Jana Apih in Ivana Galič: Trajnostni turizem razvojna usmeritev ali modna muha? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5
MALO GOSPODARSTVO
mag. Vojko Artač: Mala podjetja, velika tveganja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Tina Šmid: Finančna tveganja v obdobju recesije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Sindi Pajk: Obvladovanje tveganj iz poslovnega in okoljskega vidika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Erika Drobnič: Od invencije do inovacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
doc. dr. Milena Alič: Od SQ znaka do poslovne odličnosti – sistemski pristopi kakovosti za podjetnike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Jože Kos: Povezovanje znanja – naša pot do kakovosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Damir Ejup in Boštjan Gomišček: Izgradnja sistema managementa kakvosti po ISO 9001:2008
v mikro podjetju in njegov vpliv na ključne procese – študija primera DaMa.Tech d.o.o.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Borut Triplat: Kakovost in prodaja z roko v roki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
JAVNA UPRAVA
Matija Kodra: S projektom »STOP birokraciji« do 360 mio EUR prihrankov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Vitomir Pretnar: Delovanje medobčinskega inšpektorata in redarstva občin Jesenice,
Kranjska Gora, Žirovnica in Gorje v skladu z načeli poslovne odličnosti.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Prof. dr. Vito Bobek in doc. dr. Anita Maček: Strateško upravljanje občin v družbi znanja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
ŠOLSTVO
mag. Marija Horvat: Razvojni načrt in njegova dodana vrednost – merjenje uspešnosti doseganja razvojnih ciljev. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Tanja Ahčin, prof. matematike: Celovita »IKT urejenost« gimnazije, podpora ali ovira pri zagotavljanju kakovosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Anton Vorina: Kakovosten študijski proces-prikaz primerov dobrih praks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Smiljana Zajec, mag. posl. ved: Zagotavljanje in razvijanje kakovosti študijskega procesa:
Primer Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
ZDRAVSTVO
Martin Šinigoj, dr. med., spec. interne medicine: Uvajanje sistema vodenja kakovosti v male zdravstvene organizacije. . . . . . . . . . . . . 30
Tanja Planinšek Ručigaj, Vera Smukavec in Marko Kiauta: Kdo bo koga? Sistem vodenja kakovosti: gospodar ali služabnik. . . . . . . . . 31
Marta Praznik in Jure Tomšič: Umestitev procesnega pristopa v delovanje referenčne ambulante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
mag. Brigita Putar in mag. Jernej Tomšič: Od funkcijske do procesne organiziranosti bolnišnice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Rade Pribaković Brinovec: Sistemi vodenja kakovosti v zdravstvu – od podpornih k temeljnim procesom (od forme k vsebini). . . . . . . . . 33
Peter Merljak in Andrej Tumpej: Zagotavljanje varnosti pacientov in obvladovanje tveganj v zdravstvenih storitvah
v skladu z SIST EN 15224:2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Sandra Jerebic in Rok Škvarč: Akreditacija bolnišnic: DNV in kanadska akreditacija – skupne točke in razlike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Apolonija Uran, mag. farm., spec., in dr. Vesna Galvani: Zunanje presoje kot orodje za izboljšanje sistema kakovosti. . . . . . . . . . . . . . 35
Marija Kohek, dipl.m.s., cert. akad. menedž. klin. tveganj, mag. Zdenka Gomboc, prof. zdr. vzg., namestnica PVK,
in Natalija Zrim, univ.dipl.ekon., državni not. revizor: Idejni pristop k učinkovitemu obvladovanju tveganj v SB M. Sobota. . . . . . . . . . . 36
Alenka Premuš Marušič, Zdenka Gomboc in Jernej Tomšič: Proces dela kliničniga farmacevta na oddelku bolnišnice. . . . . . . . . . . . . 37
Vesna Galvani in Apolonija Uran: Biovigilanca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
mag. Mirjana Bušljeta, univ.dipl.org., prim. Jelka Reberšek Gorišek dr. med., spec. infektolog,
Jasmina Kröpfl, dipl. m. s., Sabina Bricelj Čelan, univ.dipl.org. in Gabrijela Damevska Kaučič, dr. med., spec.:
Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških posegih ter kirurški varnostni list – od vizije do trajnostnih rezultatov. . . . . . . . . . . . . 39
Okrogla miza, moderator: prim. mag. Miran Rems dr. med.: Kakovost zdravstvenega sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
OKROGLA MIZA – POT REGIJE..
Okrogla miza, moderator Irena Vide: Pot regije z vizijo do odličnosti – primer Dolenjske in Bele krajine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6
Quality Manager of the Future: Beauty or the Beast?
Willy Vandenbrande
QS Consult
It is generally accepted that things change at an ever increasing
speed. If that is the case it would mean that the role of the Quality
Manager will be totally different in the future than what it is today.
But is that so? Are things really changing that fast?
Using several examples from art and philosophy we will show that
the fundamental elements that make humans to what they are,
have not changed. This also means that many of the fundamental
elements of Quality Management – that is at heart People management – have not changed and will not change. We may use
different technology to perform our tasks but the content of many
of the tasks will stay the same. So in future Quality Managers will
be guardians of the Quality System, will do internal audits, handle
customer complaints and fight with other departments to get them
to understand the value of Quality.
But at the same time there are opportunities for the Quality Manager to broaden and deepen his function. And in this presentation
we will focus on one of these opportunities: beauty. It is an aspect
of Quality that we have neglected but that offers a lot of possibilities
for innovation and engagement. Again we will start from works
of art and see what we can learn from them to add beauty to our
profession.
Finally, we will look at one of the most beautiful and endangered
things in the universe: planet earth, and we will evaluate what role
Quality professionals can play in keeping it beautiful.
Just in Time? – The Transformation of the Quality
Manager
Benedikt Sommerhoff
Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)
Our organizations are under enormous pressure due to demanding
stakeholders and rapidly changing markets. Classical QM-approaches are obviously not the favorite means of managers and leaders
to cope with that situation. Today we have to admit, that in many
organizations their acceptance of Quality Management and Quality
Managers is rather low. And thus also the efficiency of Quality
Management suffers.
The community of quality professionals gathers people who are
very aware of the usefulness of tools, systems, standards and
models. For decades they have arranged themselves and tried
to arrange their organizations around those. But today, tools and
models will not be the key to succeed as a Quality Manager. It
is more about the definition of a modern role that will reestablish
significance. Analyzing future trends and requirements for Quality
Management, it is possible to describe the Quality Manager of the
future.
We need a Quality Manager who is an organizational developer
and change agent in a working modus of an internal consultant.
It will not be possible to combine such a role with that of a quality
engineer, which will also still be needed. Thus we will have to
differentiate a Quality Assurance, which more and more reintegrates in the development and production processes and a Quality
Management, which will address the process of organizational
development to increase the maturity and quality capability of the
whole organization.
Benedikt Sommerhoff studied mechanical engineering and was
a Quality Engineer in the automotive industry. Since 15 years he
had different positions at Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.
(DGQ) the German Society for Quality. He started in the training
department, led the German EFQM Center for six years and was
a DGQ consultant on organizational development for five further
years. Since 2012 he is Departmental Head of the Membership
Department of DGQ. In 2012 he gained a doctor’s degree for his
dissertation on “The Transformation of the Quality Manager”.
7
Javna Poraba in gospodarska rast
Branko Žibret
A. T. Kearny
A €247 billion GDP gap haunts Europe and highlights an urgent
need for European governments to prioritize their spending and
create a »new normal« in the balance between government spending levels and GDP trends.
Europe's public sector has a problem. Government spending in
the 27 member countries of the European Union (EU27) was $6.2
trillion in 2011. This was equivalent to almost 50 percent of gross
domestic product, and a 1.96 percentage point rise from 2008, a
period in which GDP rose by less than 1 percent. The result is a
GDP gap of €247 billion—in other words, the amount governments
overspent last year.
What's more, compared with other regions, Europe's ratio of gover-
nment spending to GDP is troubling—9 percentage points higher
than the nearest contender (the United States) and more than
double that of the lowest (China).1
Europe's ratio of government spending to GDP is historically high,
primarily because of social security. European countries are hoping
to survive while preserving social security for their citizens. The
question is whether it will be possible to do so, and what roles
industry and society will play in accomplishing this goal.
To find out, A.T. Kearney performed preliminary research on government spending in the EU27. This paper presents our findings and
proposed solutions.
Service excellence – is crisis the right time to start
with?
Martin Brander
EEA Assessor (EFQM) and Certified Projects Director IPMA Level A
Why is crisis the right time to start with?
Because dead fish only swim with the current. Swimming against it
means staying alive and pursue a specific goal – hopefully based
on an emotional (Vision) and strategic (Strategy) ambition which
lead to added value for all stakeholders.
What kind of change when everything is in trouble?
Due to the financial crises and various banking and/or country based circumstances a sharp change is demanded. Then not moving
leads sooner or later to death. A serious opportunity to break out of
this uncomfortable situation is to work with scenarios and proofed
frameworks.
Why scenarios and proofed frameworks should be used?
Scenarios help to illuminate possibilities. Transparency and honesty are the starting point for an effective change. It is neither the
time for self finding nor self building framework. Use what works!
A very strong help for a framework decision is the community that
uses it. Furthermore the framework should support to jump beyond
one’s own nose and not only support a specific topic. It helps the
company to better understand, implement and communicate their
vision for the future and unite efforts of everyone.
What is the methodology’s benefit?
Methodology is one of the success factors in change issues
and keeps sequences of various tasks in order. Your customers
demand e.g. an excellent service at a reasonable price, whereas
your shareholders focus on return on investment. Nevertheless
your employees are looking for opportunities to develop and grow.
And last but not least the society demands an ethical behavior and
a transparent communication. These points must be developed,
maintained and lived through leaders who inspire trust.
Which are the key drivers for excellence?
As everywhere in change matters – it’s all about people and
leadership. Having all instruments in place be clear that change is
a lifelong process and your employees and all other stakeholders
are tracking you very closely. Therefore don’t forget to have fun,
work along a step-by-step approach and celebrate your milestones.
Excellence starts where your sustainable handwriting is visible and
is recognized by your stakeholder especially your clients.
8
NLB approach to expense management
Why it is good to be lean and take care of your
demand
Nima Motazed
Chief Operating Officer
Nova Ljubljanska Banka d.d.
During the so-called good times companies, in a similar way as
people, show more willingness to explore new ideas, to experiment
and they tend to change their habits. New Investments are made,
new products developed, new markets addressed...causing based
on how good certain decisions are an increase of the cost base.
When crisis arrives a quick solution needs to be found. The most
popular approach is cost cutting. Unfortunately regular cost cutting
provides only short-term effects. In order to provide sustainable
and long-term results a different approach should be taken. But
which one?
Successful companies do not believe only in cost cutting, instead
they believe in a healthy income-expense ratio. They manage their
income in order to justify their expenses and sometimes vice versa.
When NLB was hit by economic crisis the company was faced with
a similar issue – how to adapt the income-expense ratio to new
business environment. Since half of the bank`s cost are related
to its processes, reengineering of those is crucial. As we believe
that only an end-to-end reengineering will provide the best results,
LEAN methodology was introduced. Developed in the automotive
industry and later adapted to service oriented companies LEAN is
now more and more accepted also in financial industry. Focusing
on the customer and eliminating the non-value added steps as waste and continuously improving the process is mainly what is LEAN
about. Then our goal is not only to reduce the cost base but also to
improve continuously the quality of our services. It is not only about
a process reengineering approach but about changing the mind-set
and the way of thinking; it is not only a project but also a journey.
Operational excellence in a banking as a service
environment
mag. Werner Klein
Business Development Financial Services,
Hewlett Packard Enterprise Services CEE
HP Austria
Banking as a Service (BaaS) may find itself defined in several
ways. For some people this is just another example from the
contemporary collection of buzzwords. For Hewlett Packard, BaaS
is the offering to support and improve the banking value creation
across multiple service layers: delivering end-to-end banking
processes using modern platforms underpinned by world class
technology services. For each of these layers, BaaS ensures finan-
cial institutions improve their operational excellence. After defining
the approach and potential deliverables of BaaS, the dimensions of
operational excellence looking at both sides of a service agreement
(delivery and consumption) will be discussed and field examples
used to underline the statements and highlight the actual value
created for referenced banks.
9
Debt and trust: central bank and commercial banks
Some regulatory issues
Gael de Pontebriand
Član nadzornih svetov mednarodnih bank
The level of public debt has been reaching record levels in most
of the developed world leaving little flexibility to governments in
terms of budget. The responsibility for restoring economic growth
has been more and more relying on the central banks which have
adopted unorthodox monetary policies to provide the banking
system with massive liquidity injections. The result has been record
low interest rate levels for several years. Massive purchase of an
unusual range of debt instruments by central banks combined with
regulatory developments encouraging banks to buy state debt have
paved the way for the next financial crisis: huge losses are expected when interest rates rises at best and even causing default when
the level of indebtedness has reached unmanageable levels.
The ways out this situation are either unattractive: default, tax increase, inflation and austerity or unrealistic: a much higher economic
growth requiring fundamental structural reforms in many countries.
Whatever the solution(s) to the debt crisis, it will take years to solve.
In this global context, the Slovenian banking system has in addition
to cope with a unique lack of trust between all the economic
stakeholders. This major issue needs to be addressed before any
programme of any kind has the slightest chance of succeeding.
Transparency, focus, sense of urgency, respect for commitments
as well as deadlines and subsidiarity are values and behaviour
which need to be fostered in the relationship between the authorities in particular the central bank and the banks. New or amended
regulations have to be implemented. The press also carries a huge
responsibility in this process.
The longer the various Slovenian stakeholders wait for addressing
the problem of trust, the more painful will it be to cure the patient
and the more likely, Slovenia will lose its independence and call for
an international lifeboat called the Troïka. Trust is first a domestic
public good. International actors can assist but cannot fully substitute, which in any case would definitely not be desirable.
Okrogla miza
Kaj je potrebno narediti, da banke ne bodo več
potrebovale državne pomoči?
Moderator: Miha Jenko, Delo d.d.
Martin Brander, EFQM ocenjevalec bank
Nima Motazed, COO NLB,
Marianne Okland, profesionalna članica NS mednarodnih bank
Gael de Pontebriand, profesionalni član NS mednarodnih bank
Božo Jašovič, Gorenjska Banka
Werner Klein, HP Austria
Toma Ćukić, A.T. Kearney
Miro Germ, podpredsednik SZKO
Konfucij: »Če postavimo dobre posameznike proti dobremu sistemu, dober sistem skoraj vedno dobi«.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
Kakšne sistemske ukrepe in spremembe moramo izpeljati, da
banke ne bodo več potrebovale državne pomoči?
10
Animacijska delavnica
EFQM Journey to Excellence J2E, Pot k odličnosti
skozi primer SZKO
mag. Uroš Gunčar
NETS, d.o.o.
uros.guncar@nets.si
Vsaka organizacija je posebna kot ima vsaka organizacija svojo
(drugačno) pot k odličnosti. Vendar se je skozi prakso pokazalo,
da veljajo za to pot neke skupne značilnosti in obstojijo praktični
koraki, ki naj bi jih vzele v obzir vse organizacije, ki stremijo k
odličnosti.
Namen prispevka je animacijsko predstaviti delavnico Pot k odličnosti – J2E. Skozi dvodnevno delavnico spoznate, kako začeti pot
k odličnosti v vaši organizaciji. Dobite uvodna spoznanja, kaj je model odličnosti EFQM, vključno s primeri, kako je bil model uveden in
kako model uporabljajo v drugih organizacijah. Dobili boste dostop
do različnih orodij za ocenjevanje in kako se odločiti, katero orodje
najbolj ustreza vaši organizaciji.
Določili boste: kje ste vi na poti k odličnosti, kam želite priti in tudi
kako priti do tja. Na koncu delavnice J2E boste imeli boljšo sliko,
kaj je potrebno, da se podate oziroma ostanete na poti k odličnosti.
Ne samo iz vidika potrebnih orodij in tehnik, temveč tudi iz vidka
kulturnega razvoja (sprememb).
Na to pot smo se podali tudi v SZKO. Prvi korak izvedba delavnice
J2E je za nami. Prikaz poteka delavnice J2E bomo obogatili tudi s
primeri iz SZKO.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
------
Kako začeti pot k odličnosti?
Kaj je odličnost?
Kateri so koraki na tej poti?
Katera so orodja za samoocenjevanje in kako jih uporabiti?
Kako postaviti prioriteto za izsledke samoocene (kako izdelati
akcijski načrt izboljšav v vaši organizaciji)?
-- Kako upravljati projekte izboljšav?
-- Kako se pripraviti za obisk na lokaciji v okviru pridobitve diplome
EFQM »Predani odličnosti«?
Komu je namenjena delavnica in željena znanja za
udeležence delavnice:
-- Delavnica pot k odličnosti J2E je namenjena vsakomur, ki želi
začeti z uvajanjem modela odličnosti EFQM in samoocenjevanje
po modelu v svoji organizaciji
-- Želena znanja za udeležence delavnice J2E:
-- Ustrezne poslovne izkušnje
-- Znanja vodenja projektov
Potek delavnice j2e (tudi skozi primere SZKO)
Vsebina delavnice Pot proti odličnosti (Journey to Excellence – J2E)
Predstavitev EFQM (kot organizacije)
Modul 1: Pogoji (potrebni elementi) za začetek Poti k odličnosti ter
definicija odličnosti
Vzajemno razumevanje elementov potrebnih za začetek
poti
Vzajemno razumevanje »odličnosti«
Modul 2: Osnove modela EFQM in samoocena kot pogon za Pot k
odličnosti
Osnovno razumevanje modela odličnosti EFQM
Razumeti, kako uporabljati samooceno kot gorivo na Poti
k odličnosti
Modul 3: Prioriteta akcij, začetni projekti izboljšav ter oroja in
tehnike
Razumeti, kako določiti prioriteto akcij na osnovi ugotovitev izvedene samoocene
Razumeti pomen in vlogo začetnih projektov izboljšav
Spoznati dodatna orodja in tehnike, ki lahko pomagajo pri
doseganju resničnih izboljšav
Modul 4: Vodenje projektov izboljšav
Modul 5: Priprave za obisk na lokaciji
Spoznati, kaj je obisk na lokaciji in kako se nanj najbolje
pripraviti
Kaj validator »išče« in orodja, ki jih pri tem uporablja
Modul 6: Postavitev naučenega v prakso
Razumeti, kako prenesti naučene tehnike in pridobljena
znanja doma v življenje (prakso)
Modul 7: Planiranje naslednjega koraka
Planiranje nadaljevanja Poti k odličnosti v lastni organizaciji
Literatura in Viri:
[1] EFQM gradivo za licenčni seminar Pot k odličnosti, EFQM pisarna v Bruslju,
2013
[2] Gradivo nastala skozi izvedbo seminarja J2E za SZKO, 2013
[3] Model odličnosti EFQM 2013 (slovenski prevod), MIRS
11
Voditeljstvo in modeli stalnih izboljšav za dvig
učinkovitosti poslovanja
dr. Karmen Kern Pipan
Ministrstvo za notranje zadeve, Direktorat za kakovost javne uprave
karmen.kern-pipan@gov.si
Namen prispevka je predstaviti temeljne ugotovitve in izsledke na
podlagi mednarodnih dobrih praks s ciljem dviga učinkovitosti in
konkurenčnosti. Predstavljamo aktualne modele stalnih izboljšav
EFQM, CAF in SERVQUAL ter njihove značilnosti s ciljem dviga
učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Model SERVQUAL je uveljavljeno orodje za merjenje kakovosti storitev. Zadnji verziji modelov
odličnosti EFQM 2013 in CAF 2013 vsebujeta aktualne spremembe
in poudarke pri temeljnih načelih, vlogi voditeljstva, zaposlenih,
spodbujanju fleksibilnosti in inovativnosti.
Ključne besede: poslovna odličnost, stalne izboljšave, voditeljstvo,
model odličnosti EFQM, model odličnosti CAF, model SERVQUAL,
kakovost storitev
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali poznamo poglede odjemalcev in drugih deležnikov?
-- Kako navdušiti zaposlene, da bi svoje osebne cilje poistovetili s
cilji organizacije?
Samoocena – EFQM model za Elektro Maribor
Miroslav Pečovnik
Elektro Maribor d.d.
miroslav.pecovnik@elektro-maribor.si
V letu 2012 v podjetju Elekro Maribor d.d. prepoznamo potrebo po
učinkovitejšem vrednotenju našega dela, ter na osnovi tega vključimo samoocenitev po modelu EFQM v letni poslovni načrt. Sočasno
s tem večinski lastnik podjetja Elektra Maribor d.d. prepozna prednosti ocenjevanja po modelu odličnosti EFQM in vodstvu podjetja
poda nalogo o izpeljavi ocenjevanja (priporočilo SOD št.11).
V mesecu marcu 2013 pristopimo k realizaciji ocenjevanja, ki terja
angažiranost zaposlenih na vseh nivojih v podjetju. V namen izvedbe samoocenjevanja se oblikujejo delovne skupine, ki po področjih
modela EFQM izvedejo pregled trenutnega delovanja. Delovne
skupine na osnovi ocenitve podajo 16 predlogov za izboljšave, ki jih
predstavijo vodstvu podjetja.
Vodstvo podjetja sprejme ukrepe (predlagane izboljšave) in jih
vpelje v delovanje podjetja. Aktivnosti na področju samoocenitve
in iz nje izhajajočih ukrepov se predstavijo nadzornemu svetu in
kasneje tudi lastnikom na skupščini podjetja.
Z namenom nadaljnjega dela na modelu odličnosti po EFQM, se
delovne skupine ohranijo z namenom ponovne ocenitve v letu 2014
in priprave vloge na PRSPO v letu 2015.
12
Odličnost in kakovost – priložnost za Slovenijo ali
modna muha?
Vojko Križman
Letrika d.d.
vojko.krizman@letrika.com
V lanskoletni oktobrski številki revije Kakovost sem objavil članek
z naslovom »Učiti se od najboljših – priložnost za Slovenijo«, za
katerega sem prejel nekaj pohval, verjetno pa je večini članov
»pobegnil«, tako kot marsikateri uteče meni, ko sem do vratu zaseden z množico „zelo pomembnih” operativnih nalog in problemov.
Strokovnemu svetu SZKO se je zdelo, da bi bilo dobro, če bi članek
prišel do širšega avditorija in sprožil debato o prihodnosti odličnosti
in kakovosti v Republiki Sloveniji. Sam bi si poleg tega želel še,
da bi članek lahko ponudil alibi članom SZKO za delo in napore, ki
ga vlagajo v izboljševanje sistemov in procesov v svojih sredinah,
pa se jim velikokrat zazdi, da opravljajo Sizifovo delo. Še posebno
res je to v trenutni krizni situaciji v Sloveniji, ko se zdita kakovost in
odličnost akademski temi, za kateri ni časa, saj je potrebno reševati
alarmantno stanje države. Meni pa se ves čas dozdeva, da je mogoče za tako stanje krivo tudi pomanjkanje kakovosti in odličnosti v
odločitvah v preteklosti in sedanjosti?!
Res bi si želel, da bi slovenska politika in slovenski management
prepoznala filozofijo, metode ter orodja kakovosti in odličnost kot
eno izmed priložnosti za izhod iz krize. Izkušnje so me sicer naučile, da se ljudje velikokrat začnejo racionalno obnašati šele potem,
ko so izrabili vse ostale možnosti, a še zmeraj (naivno) upam, da
sta kakovost in odličnost racionalna izbira in ne samo modni muhi,
za kateri v krizi ni časa. Zato sem tudi spremenil naslov članka v
»Odličnost in kakovost – priložnost za Slovenijo ali modna muha?«
Visual management
Peter Sorensen
Jøtul Group
A picture is worth a thousand words
Frederick Barnard
For the Jøtul Group, visual management is a way to improve focus
and communication. Clear, timely, rapid communication is a key to
maintain focus and alignment of priorities in all processes. Visual
graphics offer a method to achieve such communication.
Visual management is a part of the Lean philosophy and began
as a Lean tool in the production. However, we have seen a large
potential in using this tool in all functions.
By introducing visual management in all functions, we have achieved very good results:
-- Larger success rate on tasks and projects.
-----
Shorter project time.
Better understanding for each other’s functions.
Better team spirit.
Better knowledge sharing
In order to achieve that everybody can contribute to as many tasks
as possible, it is necessary to communicate the goal clearly and
to use tools that everybody understands. We use Visual Management to create visibility and to communicate the goal. By creating
visibility, you achieve a
synergy effect:
See -> Understand -> Contribute
13
Atlantic grupa: naravno drugačni – naravno odlični!
Nataša Bezjak, Iris Hrovatin, Nataša Gladovič
Konec leta 2010 je Atlantic grupa kupila Skupino Droga Kolinska
d.d. in z nakupom povečala št. zaposlenih v Grupi za več kot 1X.
Ključni razlog za pričetek projekta uvajanja Korporativne kulture
je bil multinacionalnost zaposlenih, obstoj večjega št. podjetij,
različnih vrednot, več različnih kultur in istočasno dveh različnih
poslovnih filozofij (proizvodnje in distribucije).
S postavitvijo nove Korporativne kulture, ki bo enaka za vse zaposlene znotraj Atlantic Grupe, ne glede na to, kje se posameznik
nahaja (v kateri državi ali lokaciji znotraj ene države), kakšen jezik
govori, kakšno delovno mesto zaseda in kakšne izkušnje ima, smo
želeli postaviti nove temelje za skupno delovanje.
Identificirali smo nove vrednote in jih predstavili z uporabo simbolov, elementov iz narave. Tako smo STRAST povezali s SONCEM,
ODGOVORNOST z GORO in USTVARJALNOST z VALOM. Ti trije
simboli predstavljajo tri principe, ki nam omogočajo zasledovanje
skupnih ciljev. Poiskali smo tudi slogan, ki govori o novi kulturi
Atlantic Grupe, in sicer »NARAVNO DRUGAČNI«.
Vzporedno s projektom uvajanja korporativne kulture se je pričel
tudi projekt uvajanja kakovosti in odličnosti na vse nivoje vodenja in
operacij. Tudi tukaj smo bili na začetku integracije zelo različni: od
tega, da imajo nekatera proizvodna podjetja v skupini več kot desetletno tradicijo pri vodenju kakovosti v skladu z najsodobnejšimi
standardi, do tega da tako matično podjetje kot področje distribucija
še ni imelo izgrajenih sistemov kakovosti.
Da bi poslali vsem zaposlenim jasno sporočilo, da je kakovost
neposredno povezana z našimi vrednotami, smo naprej dopolnili
slogan Naravno drugačni s sloganom Naravno odlični, iz osnovnih
simbolov sonca, gore in vala pa izpeljali naše skupne cilje kakovosti
in jih komunicirali preko enotne politike kakovosti.
Prvi del projekta uvajanja kakovosti in odličnosti na vse nivoje vodenja in operacij se je zaključil s certificiranjem matičnega podjetja
in vseh proizvodnih hčerinskih družb po standardih ISO 9001 in
ISO 14001 v letu 2013. S procesnim pristopom in s pomočjo promocije najboljših praks znotraj skupine sedaj nadaljujemo uresničevanje politike kakovosti tudi na drugih poslovnih področjih.
Program Top Talents – gradnik odličnosti organizacije
Teja Breznik Alfirev
S&T Slovenija d.d.
teja.breznik@snt.si
Načini, kako zgraditi inovativnejše, agilnejše in konkurenčnejše
organizacije, se razlikujejo. V podjetju S&T Slovenija, ki posluje že
več kot 20 let, stavimo na eno konkurenčno prednost – zmožnost
pravočasnega prilagajanja organizacijske kulture zahtevam trga
in lastnim ambicijam. Pri tem ima ključno vlogo kadrovski management sistem. Zakaj? Delujemo v izrazito storitvenem sektorju.
Naša največja vrednost so zaposleni; njihovo znanje, odnos do
dela, načini iskanja novih rešitev in storitev za stranke, možnosti
osvajanja novih znanj in pretvarjanja teh znanj v konkretne finančne
rezultate. Zato smo v podjetju že pred leti umestili kadrovski management v samo strategijo podjetja in oblikovali k ciljem usmerjen
sistem delovne uspešnosti in učinkovitosti. Razvoj zaposlenih smo
osredotočili na razvoj tistih kompetenc, ki jih zaposleni potrebujejo
za dosego svojih ciljev ter veliko vlagali v kakovost voditeljstva. S
tem smo sicer dosegli večjo osredotočenost zaposlenih na cilje
podjetja ter sistematičen razvoj potrebnih kompetenc, bistveno bolj
transparentno delovno okolje, a pogrešali smo nove in drugačne
rešitve, ki niso bile del klasičnega portfelja S&T Slovenija.
Da bi dosegli želeno spremembo v načinu sodelovanja med timi ter
povečali inovativno noto naše kulture, smo oblikovali program TOP
TALENTS. Namen programa je bilo oblikovanje in izvedba novega
produkta ozirom rešitve, ki ga podjetje doda v svoj portfelj, razvoj
kompetenc posameznikov, ki sodelujejo v programu Top Talents
in s tem zagotavljanje nasledstev za ključne pozicije, predvsem
pa krepitev podjetniške organizacijske kulture. Zasnova programa
je enostavna, rezultati pa izjemni. Prva generacija programa Top
talents je s prvim novim produktom zanetila potrebno podjetniško
žilico in tako ima danes podjetje S&T Slovenija v svojem prodajnem
portfelju že več novih (in tudi uspešnih) storitev za svoje stranke.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako je lahko kadrovska stroka generator rasti poslovanja?
-- Ali vemo, kako uporabiti tiho znanje v organizacijah za razvoj
inovativne kulture?
14
Kakšno je zadovoljstvo medicinskih sester ter njihov
vpliv na organizacijsko klimo ter kakovost dela?
Tanja Štraus ZT., dipl. sani. ing., mag. maneg.
Univerzitetni klinični center Ljubljana
tanja.straus@kclj.si
dr. Franka Piskar
Sanolabor, d. d.
franka.piskar@sanolabor.si
Zdravstvena nega (ZN) je poklicna dejavnost medicinskih sester
(MS) in pomemben faktor v procesu zdravljenja bolnikov. Eden
od ključnih dejavnikov v življenju posameznika sta zadovoljstvo in
dobro počutje na delovnem mestu. Izhajata lahko iz visoke delovne
storilnosti, kakovostnega dela, učenja novih veščin, sodelovanja v
timu in možnosti osebne rasti. Velik problem v zdravstvu pa predstavlja dejstvo, da se storitve delavcev še vedno merijo po kvantiteti
opravljenega dela, kakovost storitve pa je manj pomembna. Zato je
bil namen raziskave identificirati in oceniti kazalce zadovoljstva medicinskih sester v zdravstveni negi. Raziskava se deli na dva dela:
kvalitativni in kvantitativni. S kvalitativno raziskavo smo identificirali
kazalce zadovoljstva, vpliv na kakovost dela in organizacijsko klimo
MS v Univerzitetnem kliničnem centru Ljubljana (UKCL) na Interni
kliniki (IK) in Kliniki za infekcijske bolezni in vročinska stanja (INFA).
Uporabili smo polstrukturiran intervju. S kvantitativno analizo pa
smo ugotovili stopnjo zadovoljstva MS in ocenili organizacijsko
klimo v UKCL. V tem delu je bil uporabljen anketni vprašalnik
MMSS (McCloskey/Muller Statifaction Scale), ki sta ga v predhodni
raziskavi uporabila in prilagodila slovenskim razmeram že Prosen
in Piskar (2013). Zato smo v delu raziskave oblikovali izhodišča za
primerjavo ugotovitev raziskav kazalnikov zadovoljstva med dvema
Slovenskima regijama in sicer ljubljansko regijo smo primerjali z
rezultati primorske regije, avtorja Prosen (2011). Ugotovitve kažejo,
da se je med zdravstvenimi delavci kot zelo pomembno izkazalo
plačilo (97 %), s katerim jih je več kot polovica (54 %) nezadovoljnih, manj kot polovica (40 %) jih je nezadovoljnih tudi z možnostjo
napredovanja. Kljub temu jih večina meni, da svoje delo opravlja
dobro (89 %). MS so mnenja, da so preobremenjene z delom in
čutijo močno pripadnost oddelkom na katerem so zaposlene. S
tovrstno metodo bi lahko v prihodnosti spremljali časovni potek
zadovoljstva zaposlenih v zdravstvu ter vpliv sprememb zakonodaje in ekonomskih razmer.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kakšno je zadovoljstvo medicinskih sester ter njihov vpliv na
organizacijsko klimo ter kakovost dela?
15
Organizacijska klima v javnem sektorju
dr. Jelko Urbančič
Agencija RS za okolje
jelko.urbancic@gov.si
P. Drucker je nekoč dejal, da v 21 stoletju ne bomo več govorili o
konkurenčnosti organizacij ampak o konkurenčnosti regij. Konkurenčne pa bodo le tiste regije, ki bodo uspele zagotoviti učinkovitost
svojega javnega sektorja.
upravo. Najdemo pa jih lahko tudi v drugih organizacijah javnega
sektorja, v komunalnih podjetjih in tudi v gospodarskih družbah s
prevladujočim vplivom politike na organizacijo poslovanja.
Javni sektor ni enovita organizacija. Tudi predmet delovanja in poslanstvo organizacij javnega sektorja se med seboj zelo razlikuje,
zato tudi ne moremo govoriti o organizacijski klimi javnega sektorja
kot enoviti pojavni obliki. Vendar organizacijska kultura sodi med
temeljne dejavnike učinkovitosti organizacij, zato predstavljamo
nekaj pogledov na medsebojno soodvisnost načel kakovosti (ali pa
načel odličnosti) in organizacijske kulture.
Z vidika zunanjega opazovalca se bomo osredotočili na
nekatera vprašanja:
Predstavljeni so posamezni primeri zabeleženi pri delovanju
državne uprave, ki bi jih lahko pojmovali tudi kot ekscesne, pa so
žal pogosto del običajne prakse in so značilni predvsem za javno
--------
Kakšna je organizacijska struktura organov državne uprave?
Kakšna je sistemizacija in kaj pravzaprav opredeljuje?
Kakšna je organiziranost, merjenje in upravljanje procesov?
Kako poteka kadrovanje v državi upravi?
Katera so dobro plačana pripravniška delovna mesta?
Kaj pomeni gojenje šampinjonov?
Kdo naj bo nosilec stalnosti oziroma trajnosti izvajanja izbrane
politike (kakovosti)?
Usposabljanje kot način uvajanja sprememb
mag. Darja Sušnik
Darja Sušnik izobraževanje in svetovanje s.p,
darja.susnik@telemach.net
Komu so izboljšave in spremembe sploh namenjene? Kakšen je
učinek sprememb? Ali so spremembe samo navidezen ukrep, da
zadostimo zahtevi kupca, zunanji presoji, da pridobimo certifikat?
Ali sprememba konča na papirju in dobronamernih sklepih, ali
dejansko prodre do izvajalca – delavca? Zavedati se moramo, da
je delavec je tisti, ki dela, tisti ki mora spremembo ponotranjiti in jo
izvajati. Izvajal pa jo bo samo, če ji bo zaupal in jo razumel.
V prispevku želimo prikazati primer dobre prakse implementacije
stalnih izboljšav v proizvodnem procesu podjteja Juteks d.o.o., ki se
je razvijalo od predvojne tkalnice jute leta 1939 do danes modernega proizvajalca talnih oblog z lastno proizvodnjo v Rusiji, ki svoje
proizvode izvaža v 42 držav sveta.
Uspešnost implementacije sprememb je odvisna od tega, ali bodo
delavci in vodje prepoznali potrebo po spremembi svojega vedenja.
Zakaj nekaj, kar sem dobro delal 20 let, naenkrat ni več prav?
Spremembe v glavah so najtežje in najpočasnejše. Vsi smo za
spremembe, dokler sprememba ne doleti mene.
Kot način uvajanja sprememb v proizvodnjo smo oblikovali model
usposabljanja izmenovodij, v katerem niso bili udeleženi zgolj
delavci in izmenovodje v proizvodnji, ampak celoten proces
proizvodnje in vsi procesi, ki so s proizvodnjo kakorkoli povezani.
Pomembno je dejstvo, da so izmenovodje in delavci v proizvodnji
občutili podporo vodstva spremembam, da se v nastali situaciji niso
počutili same ali ogrožene. Z večjo stopnjo zaupanja so sprejemali
spremembe in zato tudi bolje sodelovali in posledično izvajali nov
način dela. Dobrodošlo jim je bilo tudi spoznanje, da niso le oni
tisti, ki se morajo spremeniti, ampak da gre za strateške premike, ki
vplivajo na celotno podjetje.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Komu so izboljšave in spremembe sploh namenjene?
-- Kakšen je učinek sprememb?
-- Ali so spremembe samo navidezen ukrep, da zadostimo zahtevi
kupca, zunanji presoji, da pridobimo certifikat?
-- Ali sprememba konča na papirju in dobronamernih sklepih, ali
dejansko prodre do izvajalca – delavca?
16
Optimizacija kadrovskih procesov kot temelj razvoja
kakovosti poslovanja
Lorela Dobrinja
Istrabenz Turizem d.d.
lorela.dobrinja@lifeclass.net
Alenka Brod
Racio razvoj d.o.o.
alenka.brod@racio-razvoj.si
Spreminjanje poslovnega okolja je pred organizacije usidralo
konstanten izziv za prilagajanje poslovanja. Vsaka organizacija, ki
želi učinkovito izvajati svoje poslanstvo in pri tem biti uspešna, še
posebej v zaostrenih poslovnih razmerah, se mora zavedati pomena nenehnega izboljševanja svojih kadrovskih procesov.
V družbi Istrabenz turizem d.d. smo pred tremi leti pričeli s posodobitvijo kadrovskih procesov z namenom uskladitve pričakovanj s
strani naših odjemalcev z zmogljivostmi naših sodelavcev in organizacije, saj se zavedamo, da je v naši dejavnosti ravno zmožnost
sodelavcev tista, ki bo pripomogla k uresničevanju poslanstva “Biti
vodilni ponudnik turističnih storitev v regiji z visoko prepoznavnostjo
in mednarodnim ugledom” ter ciljev v zastavljeni strategiji. Čeprav
proces ni zaključen in je pred nami še vrsta ukrepov pa smo z
modelom kompetenc, oblikovanjem ključnih poslovnih ciljev, profiliranjem blagovne znamke in procesom merjenja in nagrajevanja
delovne uspešnosti postavili dobre temelje.
V prispevku opisujemo dosedanjo pot in nekaj izmed izvedenih
ukrepov ter napovedujemo potrebne ukrepe za prihodnje, ki so se
izkristalizirali skozi dosedanje delo.
Ker v storitveni dejavnosti uspeh v veliki meri definira zadovoljstvo
naših uporabnikov, ki se vračajo ali odločajo za našo blagovno
znamko je rezultat močno povezan od vsakodnevne aktivnosti
sodelavcev v vseh področjih družbe, še posebej pa so izpostavljeni sodelavci, ki so v dnevnem stiku z uporabniki in je ustrezno
ravnanje in upoštevanje standardov ravnanja ključno. Pričakovanja
so visoka in pogosto odločajo male stvari, ki lahko uspeh v trenutku
spremenijo v poraz. To pa je cilj, ki ga želimo udejanjiti tudi pri naši
sodelavcih. Transparentnost in poenostavljanje delovanja posameznih poslovnih funkcij zagotavlja družbi konkurenčno prednost in
dviguje poslovno uspešnost organizacije in tudi pri posodabljanju
kadrovskih procesov izhajamo iz teh dveh dejavnikov.
Razumevanje kompetenc in blagovne znamke postavljajo smernice
delovanja za naše sodelavce. Vsaka še tako majhna prenova dela
poslovanja nam narekuje osnovno vprašanje: ali delamo prave, za
dosego strateških ciljev potrebne stvari, na pravi, za organizacijo
najbolj ustrezen način. Ocena uspešnosti in učinkovitosti poslovanja posameznikov in družbe kot celote je povezana z načinom
izrabe in opredelitvijo dolgoročnega razvoja kadrovskih resursov,
kar je naloga, ki se lotevamo v prihodnjem letu.
Veliki cilj, vzpostavitev učinkovite organiziranosti družbe, ki bo s
svojimi motivacijskimi vzvodi spodbujala zaposlene vseh generacij
k odličnosti in ustvarjalnosti pri izvrševanju strateških in operativnih nalog družbe, želimo doseči z oblikovanjem kompetenčnega
modela profilov delovnih mest, ustreznim oblikovanjem politike optimalnega števila zaposlenih ter optimalno izrabo delovnega časa in
kadrovskih virov, načrtovanjem in razvojem kadrovskih nasledstev
in kariernega razvoja posameznikov, ki zagotavlja podporo tako
vodjem, kot tudi sodelavcem.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako s proaktivnim delovanjem doseči večjo učinkovitost kadrovske službe v organizaciji?
-- Kako prilagoditi model kadrovskih procesov stopnji zrelosti
organizacije?
17
Trženje in kakovost
Janez Dulc, Samostojni predavatelj in raziskovalec
TEHMARK d.o.o.
janez.dulc@siol,net
Kakšno je pravo trženje (=marketing)? Točno takšno, kot ga
(pozitivno usmerjena) družba kot celota (ostanimo v okvirjih RS)
pričakuje in potrebuje za izhod iz vsesplošne (tudi gospodarske)
krize. Takšno, kot ga npr. celovito predstavlja Philip Kotler v vseh
poglavjih svoje biblije o trženju. Ne pa takšno, kot ga večina parcialno predstavlja kot samo posamezne (neločljive!) dele trženja.
Seveda trženje ni isto kot prodaja, kot se na splošno to nesprejemljivo zamenjuje. Še manj marketing ni isto kot oglaševanje, kar
lahko zasledimo vsakodnevno povsod, na vsakem koraku. Besedi
»trženje« in »marketing« (slovenska beseda in udomačena tujka
za isto stvar) se s takšno povsem nepravilno uporabo dobesedno
množično zlorabljata.
Trženje je to, kar je potrebno v vsaki organizaciji (ne samo gospodarski) razviti in vzpostaviti v vsakokratni organiziranosti procesov
v njej, torej tudi znotraj poslovnih procesov v gospodarskih družbah. Le tako bodo organizacije ustvarjale pravo dodano vrednost
z rezultati na trgu in ki se ne meri samo s finančnimi in drugimi
klasičnimi ekonomskimi kazalniki.
Pravo trženje in s tem učinkovite trženjske procese smo v Sloveniji
v prenekaterem podjetju imeli razvite že na res visokem nivoju v
svetovnem merilu, pa se ga je tam in s tem tudi sicer v družbi z
»vsemi neumnosti« (tudi tajkunstvom) v preteklosti dobesedno
uničilo.
V uspešnih organizacijah, ki se z novimi dejavnostmi in programi
vsakodnevno pojavljajo kot zvezde na trgu (upajmo, da bo čim več
njihovih zvezd prešlo tudi v krave molznice), lahko prepoznamo
celovito trženje: od trženjskega raziskovanja in načrtovanja, preko
razvijanja celovitega trženjskega spleta vseh sedem (in še več)
P-jev (elementov za učinkovito nastopanje na trgu), prodajanja podprtega s trženjskim komuniciranjem in distribucije ter do poprodaje,
ki je prav gotovo najboljša in najbolj učinkovita oblika trženjskega
raziskovanja potem, ko je organizacija že na trgu.
Tako organiziran trženjski proces je temeljni poslovni proces,
zasnovan na načelih kakovosti in odnosov z uporabo orodij, metod
in pristopov sistema vodenja kakovosti, odnosa do okolja, odnosov
med ljudmi …
Vse teče po nravni poti brez veliko besedičenja in teoretiziranja.
Najbolj odgovornim je njihov način dela povsem naraven, logičen,
samoumeven. Tudi enostaven!
Ključne besede: Organizacija in vodenje poslovnih procesov, Sistem vodenja kakovosti, Trženjski pristop, Procesni pristop, Temeljni,
glavni in podporni procesi, Projektno in timsko delo
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
------
Kaj je pravo trženje?
Trženje in kakovost?
Izdelek – proizvod?
Trženjski splet 7P?
Procesna organiziranost v tržno usmerjeni organizaciji: Poslovni
proces z glavnimi in podpornimi procesi in temeljnim – trženjskim
procesom! Kako iz funkcijske organiziranost preiti v procesno?
Projektno vodenje in timsko delo?
18
Delavnica
spreminjanje vloge odgovornih za kakovost
dr. Mila Božič in dr. Jelko Urbančič
Delavnica bo potekala po metodi odprtega prostora. Za začetek
skupnega razmišljanja izpostavljamo nekaj vprašanj:
-- Kakšne so potrebe našega okolja?
-- Kdo je odgovoren za kakovost?
-- Kakšne kompetence potrebujemo odgovorni strokovnjaki na
področju kakovosti danes in jutri?
-- Katere spremembe potrebujemo in kako jih udejaniti?
Namen delavnice je da udeleženci izmenjamo svoje izkušnje in
razvijamo vizije nadaljnjega razvoja in delovanja v svojih okoljih.
Ponuja se nam možnost, da obogatimo in preizkusimo nove
pristope na temo obvladovanja sprememb. To bo naš prispevek k
izmenjavi stališč in praks do nadaljnjega profesionalnega razvoja
nas kakovostnikov in dvig občutka odgovornosti za izvajanje pozitivnih sprememb v organizacijah in družbi.
Prav je, da izkoristimo to krizo za spremembe na bolje. Vsak med
nami je poklican in ima možnost uveljavljanja pozitivnih sprememb
na vseh ravneh delovanja. Bolj ko uporabljamo to moč, več jo bomo
imeli tudi kot profesionalci kakovosti in kot odgovorni vodje.
Delavnica vodena v odprtem prostoru omogoča, da v skupini
hkrati sprejemamo in preverjamo izzive in potrebe udeležencev in
omogočamo skupinsko soustvarjanje najbolj optimalnih sprememb
pri lastnem razvoju v naših organizacijah.
Veselimo se skupnega ustvarjanja, vabljeni!
Predhodne najave prosimo na e-naslov: jelko.urbancic@gov.si, do
popolnitve. Udeleženci bodo vnaprej prejeli povzetek pravil za so-ustvarjanje na naši delavnici.
Povzetek izsledkov delavnice bo objavljen v reviji Kakovost.
TRIZ za sistematično inoviranje
mag. Matej Hohnjec
3ZEN d.o.o.
matej.hohnjec@3zen.si
Skoraj vsak dan slišimo ali uporabimo besedo inovativnost. O
sistematičnem inoviranju se govori veliko manj in še manj slišimo
o TRIZ-u. Tako kot za izboljšave obstajajo različni sistematični
pristopi (vitkost, 6-Sigma) ravno tako obstaja sistematičen pristop
za inoviranje. Pogosto velja prepričanje, da je inovacija naključen
dogodek, ki se dogodi redkim posameznikom. Vendar zadnji trendi
to miselnost obračajo na glavo. Tako je t.i. moderni TRIZ v obdobju
hitre rasti uporabnikov po celem svetu. TRIZ je ruska kratica za
teorijo reševanja inventivnih problemov, katere oče je Rus Genrich
Altshuller (1926–1998). TRIZ je sistematično uporabljiva zbirka
miselnih orodij za strukturirano obdelavo problema, kjer je v središču odkritje, izostritev in premostitev tehničnih protislovij z izrabo
razpoložljivih sistemskih resursov in prepoznavanje evolucijskih
lastnosti prisotnih v tehničnih sistemih. Uvajajo oz. uporabljajo ga
Proctor&Gamble, General Electric, Intel, Siemens, Ford, Honda,
Motorola itd. Trenutna velesila v uporabi TRIZ-a pa je Južna Koreja,
kjer so glavni uporabniki LG, Samsung in Hyundai.
19
Kako »vitki« smo v Plastiki Skaza
Ana Laura Rednak,
Plastika Skaza d.o.o.
laura.rednak@plastika-skaza.si
Skozi zgodbo bom udeležence konference poizkusila popeljati čez
našo izkušnjo implementacije vitke organizacije v podjetju Plastike
Skaza. Še poseben izziv ob pričetku vpeljave sistema nam je predstavljalo vprašanje »Kako sploh bomo spremenili kulturo razmišljanja podjetja, ki temelji že od leta 1977 na temeljih razmišljanja prve
generacije družinskega podjetja«? Kako vpeljati v podjetje tako
izjemne spremembe, kot je lean organizacija, ki smo pri nas poimenovali »Skaza way«? Kako spremeniti organizacijo in razmišljanje,
da je vsak dan eno samo veliko učenje v življenju?
Z vpeljavo smo začeli in prvi in res najtežji korak je bil narejen –
ODLOČITEV je bila zabetonirana. Rekli smo: »gremo v to ne glede
na posledice«. Poti nazaj ni bilo več in vsi v vodstvu smo se začeli
zavedati, da je sedaj samo od nas odvisno v kateri prestavi bomo
vozili in s kakšno hitrostjo. Namesto fiata smo izbrali kar porshejeve
moči in vpeljava je postala način življenja.
Podjetje Plastika Skaza se sooča z globalno konkurenco in v tej igri
nas je kar 55.000 na Evropskem nivoju. Kaj nas dela drugačne od
ostalih?
-- Delamo na blagovni znamki Plastika Skaza in če želimo to blagovno znamko povečati, utrditi je pristop lean ključnega pomena
pri optimizaciji stroškov in posledično ohranitev konkurenčnosti in
povečevanju tržnega deleža.
-- Delamo pa tudi na blagovnih znamkah katere bodo ključnega
pomena za prihodnost in to sta C! in Bokashi Organico. Tukaj
smo drugačni od ostalih.
-- Krepimo razvojno tehnološke aktivnosti v sklopu R&D oddelka.
Če tega oddelka ni bilo pred 3 leti jih je danes v tem oddelku kar
13 luštnih razvojnikov in tehnologov.
Kar je za nas najpomembnejše pri vpeljavi drugačnosti in poslovne
odličnosti je zabava. Nikoli ne smemo pozabiti, da to kar delamo, delamo z strastjo in se ob vsem tem znamo tudi zabavati in
nasmejati.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako sploh bomo spremenili kulturo razmišljanja podjetja, ki
temelji že od leta 1977 na temeljih razmišljanja prve generacije
družinskega podjetja?
-- Kako vpeljati v podjetje tako izjemne spremembe kot je lean
organizacija katero smo pri nas poimenovali »Skaza way«?
-- Kako spremeniti organizacijo in razmišljanje, da je vsak dan eno
samo veliko učenje v življenju?
Povečanje učinkovitosti v pisarnah proizvodnih podjetij
z metodami stalnih izboljšav
Anton Horžen, MBA
Pogodbeno svetovanje preko HTML d.o.o
horzen.toni@gmail.com
V preteklosti so bili v podjetjih v Sloveniji vzpostavljeni obsežni
programi za dvig učinkovitosti in sicer predvsem v proizvodnji.
Kljub posameznim prizadevanjim za optimizacijo v pisarnah oz.
administracij s pomočjo stroškovne analize, Zero Base Budgeting, reinženiringa poslovnih procesov ali optimizacije poslovnih
procesov, so ostala administrativna področja vendarle pogosto
»oaze netransparentnosti in nemerljivih veličin«. Spričo rastoče
svetovne konkurence, uspeha Lean managementa v proizvodnji
in ne nazadnje trajajoče krize v Slovenji, vse več podjetji sprejme
izziv udejanjanja izboljšav v administraciji in tako stoji pred naslednjim logičnem koraku: Kako je možno optimirati administrativna
področja? Počasni upravni procesi, kot tudi visoki skupni stroški
in stroški upravljanja negativno vplivajo na strukturo stroškov in
slabijo konkurenčnost podjetij. V Sloveniji predstavljajo kakovost
in učinkovitost v administrativnih procesih in storitev vse večji odločujoč ekonomski dejavnik uspeha. Namen prispevka je nakazati
potenciale v administrativnih področjih in nastavke za identifikacijo,
vizualizacijo in eliminiranje potrat oz. izgub in optimizacijo procesov.
20
QTREE – močna programska podpora pri stalnih
izboljšavah laboratorija
Primož Hafner
LOTRIČ Meroslovje d.o.o.
laboratorij@lotric.si
Laboratorij je prvo programsko orodje razvil pred letom 2000 z
namenom obdelave večjega števila podatkov in avtomatizacije
postopkov merjenja. Zajemal je tehnološki del procesa laboratorija
in kot tak ni bil neposredno povezan z ekonomskim delom. Z leti se
je povečevala potreba po povezavi in nadgradnji sistema, saj so s
širitvijo laboratorija vse večji del tehnološkega procesa zajemala
administrativna dela. Poleg tega je tehnologija na področju IKT
napredovala in danes omogoča neprimerno več kot pred 15 leti. Iz
množice ponudnikov na trgu programske opreme za vodenje laboratorijev smo izluščili najprimernejše, ter jih povabili k demonstraciji.
Vsi so zelo dobro pokrivali sisteme vodenja kakovosti, ne pa tudi
tehnološkega vidika procesa laboratorija. Zato smo se na koncu
odločili za lasten razvoj programske opreme, zasnovane na osnovi
najnaprednejših IKT tehnologij. Po skoraj dveh letih načrtovanja v
sodelovanju z odsekom E9 – Inteligentni sistemi na Institutu Jožef
Stefan, ter dveh letih izdelave smo v letu 2011 v lastno poslovanje
uvedli program QTree. Ime pomeni drevo kakovosti, ter ponuja
rešitve za delovanje celotnega laboratorija. Z uspešno vpeljavo v
hčerinska podjetja doma in tujini, po več kot 1000 s strani uporabnikov podanih izboljšavah in nenehnem razvoju je danes QTree
rešitev upravljanja kakovosti v najrazličnejših organizacijah
S standardi skupine ISO 55000 do boljšega upravljanja
z delovnimi sredstvi
Dušan Zorc in Blanka Kaker
Slovenski institut za kakovost in meroslovje
dusan.zorc@siq.si, blanka.kaker@siq.si
Vsaka organizacija mora sredstva/vire upravljati optimalno in trajnostno tako, da z njimi dosega pričakovanja odjemalcev, obenem
pa mora poiskati ravnovesje med tveganji, učinkovitostjo in stroški
v njihovem celotnem življenjskem ciklu.
Standardi ISO 9001 (2008 in novi) in ISO/TS 16949 od organizacij
zahtevajo obvladovanje delovnih sredstev. V začetku leta 2014 naj
bi izšla skupina standardov ISO 55000, prvih mednarodnih standardov za upravljanje s sredstvi (Asset management), ki temeljijo
na uspešnem PAS 55:2008. V standardih bodo razloženi koncepti
in definicije (ISO 55000), zahteve za upravljanje (ISO 55001) ter interpretacija in napotki za uvajanje sistema upravljanja (ISO 55002).
Zahteve standarda ISO 55001 za sistem upravljanja s sredstvi bo
možno integrirati v večino sistemov vodenja (ISO 9001, ISO 14001,
BS OHSAS 18001).
Ključne besede: koncepti upravljanja sredstev/virov, sistem upravljanja sredstev/virov, ISO 55001
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Bi radi z delovnimi sredstvi upravljali tako, da bi nam le-ta zagotavljala nemoteno delo?
-- Kakšni so novi koncepti upravljanja z delovnimi sredstvi – ali jih
poznamo?
21
Certificiranje družbene odgovornosti realnost ali fikcija
Miloš Seražin
Slovenski institut za kakovost in meroslovje
milos.serazin@siq.si
Pojmovanje družbene odgovornosti se spreminja s časom in
deležnikom/ki, ki ga uporablja-jo. Poskusi urejanja družbene odgovornosti z zahtevami podanimi v standardih tudi niso novi. Segajo
od standarda SA 8000, prvič izdanega že v 90-tih letih prejšnjega
stoletja, pa do ISO 26000:2010, izdanega pred kratkim. Med njima
so podobnosti in razlike. Prvi je bistveno bolj »tehničen«, drugi
holističen, zato tudi zelo obsežen standard. Podobnostim med
zahtevami prvega in druge sledijo tudi pomembne razlike. V primeru izpolnjevanja zahtev SA 8000 lahko organizacije svoj sistem
certificirajo, medtem ko v primeru ISO 26000:2010 to ni mogoče,
še več to je celo prepovedano, saj standard podaja organizacijam
smernice za družbeno odgovorne organizacije in ne govori o sistemu vodenja, ki bi ga bilo mogoče certificirati. Vendar organizacije,
kljub izrecni prepovedi certificiranja, marsikdaj pričakujejo tudi to
storitev. Tudi zaradi teh zahtev, pa ne samo zaradi tega, so se v
združenju IQNet (združenje certifikacijskih organov, ki je skupaj
izdalo približno tretjino vseh na svetu izdanih certifikatov za sisteme
vodenja) odločili za pripravo standarda, ki bi omogočal certifikacijo
na temeljnih načelih podanih v standardu ISO 26000:2010. Torej za
pripravo in izdajo standarda, ki bi omogočal certificiranje družbene
odgovornosti. Standard je pripravila delovna skupina pod okriljem
španskega standardizacijskega organa AENOR in je poimenovan
IQNet SR 10 Social responsability management systems – Requirements (Sistemi vodenja družbene odgovornosti – Zahteve). Pa je
certificiranje sistemov družbene odgovornosti sploh mogoče?
Kako podjetja ocenjujejo svojo okoljsko/energetsko
uspešnost – zahteve ter metode in orodja, ki nam jih
ponujajo različni standardi
Blanka Kaker
Slovenski institut za kakovost in meroslovje
blanka.kaker@siq.si
Vsaka organizacija mora s sredstvi in energijo upravljati optimalno
in trajnostno. Za spremljanje in ocenjevanje okoljske uspešnosti in
energijske učinkovitosti si mora postaviti kazalnike in cilje, oceniti pa mora tudi celotno okoljsko delovanje, kar zahtevata tako
standard ISO 14001 (Sistem ravnanja z okoljem) kot standard ISO
50001 (Sistem upravljanja z energijo). Metode, orodja, tehnike
za spremljanje in ocenjevanje okoljske uspešnosti in energetske
učinkovitosti so lahko različne. Kar nekaj nam jih ponujajo standardi
skupine ISO 14001 in ISO 50001 (ti so sicer šele v nastajanju):
kazalniki okoljske uspešnosti, kazalniki energetske učinkovitosti,
notranje presoje sistemov vodenja, okoljski pregledi ter energetske
presoje in pregledi. Poznani pa so tudi drugi pristopi kot na primer
EMAS – Environmental Management and Auditing Scheme in GRI
– Sustainability Reporting Guidelines of the Global Reporting Initiative. Uredba EMAS tudi predvideva, da bo v prihodnosti poročanje
o okoljski uspešnosti organizacij temeljilo na splošnih, za posamezno panogo značilnih kazalnikih uspešnosti, osredotočenih na
ključna okoljska področja na ravni procesa in proizvoda, da bodo
organizacije laže primerjale svojo okoljsko uspešnost v različnih
obdobjih poročanja in z okoljsko uspešnostjo drugih organizacij.
O metodologiji benchmarkinga energetske učinkovitosti pa govori
evropski standard EN 16231.
Ključne besede: ISO 14001, EMAS, ISO 50001, GRI, kazalniki
okoljske uspešnosti, kazalniki energetske učinkovitosti, benchmarking, okoljske in energetske presoje
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali znamo oceniti uspešnost našega okoljskega delovanja in
sistema ravnanja z okoljem in energijo?
-- Kako spremljamo to v vsakodnevni praksi ter kako trende?
22
Trajnostni turizem razvojna usmeritev ali modna muha?
Jana Apih in Ivana Galič
Zavod Tovarna trajnostnega turizma – GoodPlace
jana@goodplace.si
Turizem je zaradi odvisnosti od naravnega okolja, podobno kot
kmetijstvo, zavarovalništvo, energetika in transport, ena od gospodarskih panog, ki so najbolj občutljive na podnebne spremembe.
Istočasno pa turizem na račun predvsem prevozov in nastanitev
turistom izdatno prispeva h porastu emisij toplogrednih plinov in s
tem pomembno vpliva na podnebne spremembe. Turistični promet
(vhodnih in izhodnih), trenutno predstavlja kar 8% CO2 emisij v EU.
Na drugi strani ima turizem pomemben vpliv na ekonomski
nacionalni in lokalni razvoj ter postaja eden najpomembnejših
gospodarskih panog v svetu. Turizem neposredno in posredno
ustvarja že približno 10% evropskega BDP in 20 milijonov delovnih
mest. Pri tem prav prebivalci Evrope ustvarijo več kot polovico
vseh mednarodnih potovanjih in postajajo za marsikatero državo
v razvoju pomemben vir prihodka. V današnjih zahtevnih gospodarskih razmerah se je izkazalo, da je turizem ena najbolj prožnih
gospodarskih panog saj se je hitro prilagodila novim razmeram in
se je tudi najhitreje opomogla. Kar je izjemnega pomena predvsem
glede na dejstvo, da je turizem tudi ena izmed najbolj delovno
intenzivnih panogah, ki ustvarja prihodke in delovna mesta, ne le v
turizmu, ampak tudi v drugih sektorjih. S tem pomembno prispeva
h zmanjševanju revščino, podpira razvoj ter ne nazadnje vpliva na
mir in medsebojno razumevanje.
Slovenija si je v strategije razvoja turizma zapisala, da je se bo celotni slovenski turizem razvijal odgovorno. Vsi določevalci na vseh
nivojih so celo podpisali Deklaracijo, ki predvideva, da bo celotni
slovenski turizem do leta 2016 trajnosten. Kaj to pomeni in kje smo
dejansko?
Ključne besede: trajnostni turizem, ključni cilji trajnostnega turizma, izzivi strategije trajnostnega turizma
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali poznamo vplive turizma na okolje ter na ekonomski nacionalni
in lokalni razvoj?
-- Kakšni so ukrepi za bolj trajnostni evropski turizem?
Mala podjetja, velika tveganja
mag. Vojko Artač
Gasilsko reševalna služba Kranj
vojko.artac@siol.net
Razvoj standardov vodenja je pokazal, da so trendi usmerjeni proti
celovitemu zagotavljanju kakovosti in poslovni odličnosti. Sistem
vodenja kakovosti je iz zagotavljanja kakovosti razvil procesni
pristop, načela vodenja in različna orodja za nadgradnjo sistema. Pred vrati je nova izdaja, ki obeta tudi novosti, pri katerih je
ocenjevanje tveganj eden od elementov. V malih organizacijah pa
je razumevanje takih novosti nekoliko drugačno. Namen prispevka
je z zornega kota urejene male ali srednje velike organizacije predstaviti njihova razmišljanja in nakazati rešitve, ki so pri nadgradnji
sistemov vodenja zanje primerne.
Zavedati se moramo, da imajo male in nekatere srednje organizacije povsem druge organizacijske oblike kot veliki sistemi. Po večini
delajo z lastnim denarjem, zato se morajo obnašati zelo racionalno.
Nimajo kadrovskih rezerv, marsikdaj pa tudi ne zadosti znanja, da
bi se bolje posvetili problemom, ki se ne tičejo osnovnega procesa.
Tako se tudi vodenje kakovosti mnogokrat znajde v drugem planu.
Prav njihova racionalna ureditev nam mnogokrat dela probleme.
Pri uvajanju sistema zagotavljanja kakovosti smo te pomanjkljivosti
rešili s postopki in navodili. Nove izdaje standarda pa so zadeve
postavile nekoliko drugače. To pomeni določitev in vzpostavitev
medsebojnih vplivov prepoznanih procesov, kar pa v malih organizacijah pogosto ni povsem izvedljivo. Zato bomo skušali argumentirati posamezne rešitve za nekoliko drugačen pristop, ki pa še
vedno ustreza vsem merilom sistema vodenja kakovosti. Predvsem
pa želimo razmisliti o pomenu ocenjevanja tveganj, ki na videz
kaže novost, a jo tudi male organizacije že poznajo, vsaj iz ocene
tveganja in izjave o varnosti za varstvo pri delu. Z novim pristopom
pa smo se letos spopadli tudi vsi tisti, ki imamo uveden standard
vodenja kakovosti v kontrolnem organu ISO 17020:2012.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako zahteve standardov kakovosti razumeti v malih podjetjih in
kako preko njihovih zahtev za obvladovanje tveganj prispevati k
bolj uspešnemu poslovanju?
23
Finančna tveganja v obdobju recesije
Tina Šmid
AB Avtoprevozništvo Marjan Bergant s.p.
tina.smid@siol.net
AB AVTOPREVOZNIŠTVO Marjan Bergant s.p. je družinsko
podjetje, ki že vrsto let konkurira na avtoprevozniškem trgu in s
svojimi posebnimi programi prevozov uspe tudi v recesijskem obdobju zadržati svoje stranke. Seveda pa v zadnjem obdobju pogoji
poslovanja niso več idealni, zato smo izdelali analizo sedanjega
stanja, ki s finančnega vidika lahko močno vpliv na konkurenčnost
in zadovoljevanje potreb naročnikov. Finančna tveganja so eden od
ključnih dejavnikov uspešnosti. Od njih je odvisno tekoče poslovanje, investicije in izboljševanje kakovosti storitev. Organizacija
je do nedavnega imela certifikat sistema kakovosti a je trenutno
zaradi razmišljanja o dodani vrednosti vzdrževanja tega sistema
proti stročkom vzdrževanje sistem opustila. Uvedena je tudi dobra
praksa po sistemu HACCP, ki jo zaradi specifike prevozov vzdržu-
jemo še naprej.
Prispevek, ki ga želimo predstaviti na konferenci, bo skušal razjasniti enega od pomembnejših vidikov tveganj v zadnjem obdobju, s
tem da se bomo dotaknili tudi ostalih tveganj v družinskih podjetjih.
Želimo pa tudi razmišljati o smotrnosti vzdrževanja sistema vodenja
kakovosti, ki je v našem okolju popolnoma izgubil svoj pomen.
Pomembna je postala samo še cena, o kakovosti pa se razmišlja
šele ko gre kaj močno narobe.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako v malem podjetju s sistemskim pristopom obvladovati
spremembe in z njimi povezana finančna tveganja?
Obvladovanje tveganj iz poslovnega in okoljskega
vidika
Sindi Pajk
Ecot d.o.o.,
Podjetje ECOT je družinsko podjetje, ki ima obširen proizvodni
program razdeljen v dva dela; izdelavo avtomobilske kozmetike
blagovne znamke PAULINA in proizvodnjo za svetovno znano firmo
SONAX, ki jo tudi zastopamo na domačem trgu, ter proizvodnjo
čistil za gospodinjstvo ON. Pri svojem vsakodnevnem delu se
srečujemo z vrsto izzivov, ki jih bolj ali manj uspešno rešujemo. Pri
tam nam pomagata dva sistema vodenja – Sistem vodenja kakovosti in Sistem ravnanja z okoljem. A v zadnjem obdobju ugotavljamo,
da so se zadeve začele preveč ponavljati, dodana vrednost pa
postaja vse manjša. Zato smo se odločili da sistema nadgradimo
z novimi pristopi. Eden od njih je zagotovo obvladovanje tveganj,
tako iz poslovnega, kot tudi okoljskega vidika. Naša razmišljanja in
pričakovanja bomo združili v prispevku za letno konferenco, rezultat
in potrditev da smo na pravi poti pa bo prinesel čas.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kakšne rezultate daje uvedba ISO 9001 in ISO 14001 v mikro
podjetju z vidika obvladovanja poslovnih in okoljskih tveganj?
24
Od invencije do inovacije
Erika Drobnič
Razvoj in inovacije, Erika Drobnič, s.p.
Podjetja se pri razvoju in inoviranju srečujejo z različnimi ovirami,
predvsem pa s pomanjkanjem pravih informacij na področju zaščite
novih izdelkov in storitev. Pravilna in pravočasna zaščita novitete pa
je zelo pomembna še pred vstopom na trg oz. predstavitvijo novosti
širši javnosti. Kdaj, kako in kje zaščititi invencijo?
Drug velik izziv za podjetja, ki razvijejo nov produkt, pa je seveda
vstop na trg. V Sloveniji podjetij, ki bi pri tem pomagala ni, znanje
posameznikov sicer obstaja, vendar si po večini manjša podjetja
ne morejo privoščiti dodatnega stroška. V združenju ASI zato
opažamo, da zaradi pomanjkanja denarja in znanja s področja
marketinga, večina invencij, ki so sicer dobra, nikoli ne pride do
potrošnika. Kako podjetje samo vstopi z novim produktom na trg in
na kaj je potrebno paziti?
Pogajanja in prodaja invencij potencialnim kupcem pa je tretji
izziv, s katerim se ukvarjajo tisti inovatorji, ki sami ne proizvajajo
svojih inovacij. Kdaj in kako prodati ali sploh prodati ali dati samo v
uporabo?
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako kot mikro podjetje prodreti z inovacijami?
Od SQ znaka do poslovne odličnosti – sistemski
pristopi kakovosti za podjetnike
doc. dr. Milena Alič
Slovensko združenje za kakovost in odličnost
milena.alic@siol.net
Vse večja konkurenca na trgu in globalizacija silita podjetja k
dvigovanju kakovosti in povečevanju inovativnosti svojih proizvodov
ter k čim boljši prepoznavnosti svoje kakovosti, po drugi strani pa
k zniževanju stroškov na račun povečevanja učinkovitosti svojih
poslovnih procesov.
promocija kakovostnih proizvodov in storitev slovenskega izvora ter
s tem omogočanje lažje izbire potrošniku, z nacionalnega vidika pa
ohranitev domačih slovenskih proizvodnih in storitvenih dejavnosti.
S sistemskega vidika je pridobitev znaka SQ predstopnja in lahko
tudi eden izmed korakov do pridobitve certifikata ISO 9001.
Prispevek obravnava specifiko malih podjetij pri uvajanju različnih
orodij in pristopov managementa kakvoosti. Pogosto ta podjetja ne
vedo, kateri pristopi obstajajo, kaj jim nudijo in kako se uvedbe lotiti.
Napačna izbira ali napačen način uvedbe pa lahko izniči začetne
napore in pričakovanja. Namen prispevka je, predstaviti podjetjem
širok nabor možnosti in jim dati nekaj osnovnih usmeritev za pravilno odločanje o njihovi izbiri.
Najbolj ambiciozna podjetja se lahko lotijo uvedbe modela poslovne
odličnosti EFQM, ki daje podjetju najbolj celovito sliko stanja in
omogoča največje koristi, zahteva pa daljši čas in več napora na
strani podjetja.
Obstajajo različni sistemski pristopi za zagotavljanje, dvigovanje in
označevanje kakovosti. Najbolj prepoznaven in v svetu razširjen je
sistem kakovosti ISO 9001. Za nekatera (predvsem manjša) podjetja predstavlja uvdeba, certificiranje in vzdrževanje sistema ISO
9001 precejšen zalogaj, tako z vidika dela kot tudi stroškov.
Podjetjem, ki proizvajajo kakovostne slovenske proizvode ali
storitve, je na voljo z vidika sistemskih zahtev nekoliko manj
zahtevno in z vidika promocije proizvodov in storitev za marsikaterega podjetnika bolj privlačno certificiranje in uporaba znaka SQ
– Slovenska kakovost. Namen tega certificiranja je označevanje in
Odločitev glede izbire pristopa je odvisna od razumevanja pristopov
s strani vodstav in od njegove podpore, od konkurenčnega položaja
podjetja in trženjskih ciljev, od kadrovskih zmogljivosti, možnosti
financiranja, pričakovanih stranskih učinkov, ipd.
Na vsak način mora podjetje od uvedenega pristopa prepoznati
neko poslovno korist. Le tako je pričakovati, da bo ta pristop imel
širšo podporo in da se bo vzdrževal daljši čas ter se tudi razvijal.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kaj lahko podjetje pričakuje od certificiranja SQ-Slovenska
kakovost, ISO 9001, ISO 14001, pristopov poslovne odličnosti ter
kdaj in kako jih naj uvaja?
25
Povezovanje znanja – naša pot do kakovosti
Jože Kos
Mizarstvo Jože Kos s.p.
Pred dobrimi dvajsetimi leti se je začela uradna pot našega Mizarstva Kos. Z izdelovanjem lesenih balkonskih ograj pri stanovanjskih
hišah se je kmalu ugotovila potreba po celostno oblikovanih lesenih
izdelkih za okolico doma. Nadstreški za avtomobile, pred vhodi,
na terasah in v vrtu, pergole, terase, ute, paviljoni, vrtne ograje,
pregradne stene, igrala,oprema za parke, rastlinjaki, itn.
V sodelovanju s študenti in profesorji različnih fakultet in pa s
sodelavci arhitekti ter strankami se je razvilo veliko idej in dizajnov
različnih produktov. Potrebovali smo gradbenika, ključavničarja,
mizarja, krovca, steklarja, vrtnarja, itn. Pred 19. leti smo ustanovili
Poslovno združenje naš vrt. Združenje, ki danes povezuje 28 poklicev. Povezovanje znanja in idej je še kako pomembno in marsikaj
smo odkrili pri izvedbi že več kot 1500 zunanjih ureditev. Zaradi
načina dela in povezovanja znanja smo ustanovili inženiring Vilinski
vrt in Center za zunanjo ureditev, kot izobraževalno in razvojno središče. Med drugim tudi zaradi izobraževanja in ozaveščanja strank
za celosten pristop pri zunanjih ureditvah.
Tisto pa, kar je pomembno na naši poti: naše stranke so želele
od vseh izvajalcev visoko kakovost. To pa ni tako enostavno. Zato
na mesečnih izobraževanjih, na naših srečanjih, na sejmih vedno
znova iščemo medsebojno sinergijo in iščemo nove načine za
razvoj novih produktov in storitev. Visoka kakovost, pa je na več
področjih tudi pogoj za obstoj v članstvu združenja. Na tej poti
nam pomaga tudi znak kakovosti SQ, s katerim se poleg promocije
odkrije še podrobno delovanje posameznikov. Kot smo ugotovili
v teh letih z menjavo ljudi v poslih se spreminja tudi kakovost in
kvaliteta podjetij.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako pomembni za kakovost in uspeh so ljudje, njihovo znanje in
povezovanje?
Izgradnja sistema managementa kakvosti po ISO
9001:2008 v mikro podjetju in njegov vpliv na ključne
procese – študija primera DaMa.Tech d.o.o.
Damir Ejup
Fakulteta za organizacijske vede, Univerza v Mariboru
damir.ejup@student.um.si
Boštjan Gomišček
Fakulteta za organizacijske vede, Univerza v Mariboru
bostjan.gomiscek@fov.uni-mb.si
Z željo po boljšem poslovanju in konkurenčni prednosti se je mikro
podjetje DaMa.Tech d.o.o v začetku leta 2012 odločilo za implementacijo sistema managementa kakovosti po standardu ISO 9001:2008.
Na študiji primera mikro podjetja bo osvetljen standard ISO 9001:2008,
njegove zahteve, predstavljenih več možnih načinov implementacije
ter ovire s katerimi se organizacije lahko srečujejo med vpeljavo.
Standard ISO nedvomno vpliva na ključne procese v organizaciji in
prinaša določene spremembe pri izvajanju aktivnosti, dokumentaciji in
odgovornostih. Predstavljeni bodo ključni procesi v podjetju DaMa.Tech
d.o.o. in spremembe, ki jih je povzročila implementacija.
Ob pravilnem pristopu k izgradnji sistema managementa kakovosti
ISO 9001 lahko organizacija popolnoma izkoristi prednosti, ki jih
standard prenaša. Vendar se moramo zavedati, da po končani
vpeljavi sistema managementa kakovosti delo ni končano in
podjetje mora vložiti določeno količino truda, da sistem vzdržuje,
predvsem pa, da ga pelje v smer temeljnega načela standarda ISO
9001:2008 – nenehno izboljševanje.
Podjetje je z implementacijo sistema managementa kakovosti po
ISO 9001 veliko pridobilo; med vpeljevanjem standarda v podjetja
pa je bil ključnega pomena pravilen pristop in zavezanost vodstva.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali je uvedba sistema ISO 9001 primerna tudi za mala in mikro podjetja?
-- Katere so prednosti, ki jih standard prinaša v mikro podjetje?
-- Kakšen vpliv ima uvedba standarda ISO 9001:2008 na ključne
procese v podjetju?
26
Kakovost in prodaja z roko v roki
Borut Triplat
OMCO Feniks d.o.o.
Večina na trgu prisotnih proizvodnih gospodarskih družb danes v
glavnem razpolaga z modernimi proizvodnimi napravami, katere
nam vsem omogočajo izdelavo tehnološko dokaj zahtevnih izdelkov. Poslovna uspešnost podjetij – v našem primeru livarn, tako v
slovenskem kot tudi širšem okolju, pa je zelo različna!
-- Od kod torej razlike v prodajnih rezultatih oziroma rezultatih
poslovanja?
-- Sta prodaja in kakovost v kakršnikoli povezavi?
-- Je kakovost potrebno vgraditi v vse poslovne procese?
-- Je to dogodek ali proces?
V prispevku bo predstavljeno, kako smo na ta in še mnoga druga
vprašanja, povezana s poslovno uspešnostjo, odgovarjali v OMCO
FENIKS SLOVENIJA in kaj nam je to posledično prineslo v smislu
poslovanja oziroma položaja na trgu!
S projektom »STOP birokraciji« do 360 mio EUR
prihrankov
Matija Kodra
Ministrstvo za notranje zadeve
matija.kodra@gov.si
Ni malo primerov podjetnikov, ki na poti uresničevanja poslovne
ideje v Sloveniji naletijo na številne administrativne ovire in se
posledično odločijo za udejanjenje le te v eni od sosednjih držav, v
katerih je tovrstnih ovir znatno manj in je poslovno okolje spodbudnejše in prijaznejše. Obenem pa se s številnimi tovrstnimi ovirami
srečujemo prav vsi državljani v vsakodnevnem življenju, kar nam
običajno povzroča obilo slabe volje. Na ministrstvu, ki je pristojno
za področje odprave administrativnih bremen, že vrsto let zaznavamo tovrstne probleme, načrtujemo in uresničujemo ukrepe ter
izvajamo številne aktivnosti s ciljem poenostavitve birokratskih
postopkov za gospodarstvo in državljane. Številni ukrepi so bili v
preteklih letih že uspešno realizirani in marsikatera birokratska ovira odpravljena. Med 2009 in 2012 je bilo uresničenih 200 ukrepov,
naš cilj pa je, da bi ob koncu 2013 zabeležili že 360 uresničenih
ukrepov.
V okviru projekta STOP birokraciji si prizadevamo, da bi bila
javna uprava prijazen in učinkovit servis za državljane in podjetja.
Ponujati mora rešitve in razmišljati inovativno. Zato je strateški cilj
vlade, da se v javni upravi poenostavi čim več postopkov, kar bi
pripomoglo tako k konkurenčnosti gospodarstva kot tudi zadovoljstvu državljanov.
27
Delovanje medobčinskega inšpektorata in redarstva
občin Jesenice, Kranjska Gora, Žirovnica in Gorje v
skladu z načeli poslovne odličnosti.
Vitomir Pretnar
Občina Jesenice
vitomir.pretnar@jesenice.si
Lokalna samouprava je pomemben družbeni podsistem ki s svojim
strokovnim aparatom sodeluje pri oblikovanju pogojev za življenje in
delo občanov, pri tem pa vsakodnevno rešuje tudi probleme, ki so
povezani z lokalnim okoljem in njegovim razvojem. Glavne usmeritve v razvoju lokalne samouprave so zato povečanje učinkovitosti,
zmanjševanje stroškov in uspešno reševanje težav lokalne skupnosti.
Pri postavljanu in doseganju teh ciljev so organizaciji v veliko pomoč
načela poslovne odličnosti. Ta slovenski javni upravi nikakor niso tuja,
saj številne organizacije že od leta 1999 uvajajo v svoje poslovanje
sisteme upravljanja kakovosti in poslovne odličnosti.
Ta načela so bila uporabljena kot analitsko orodje za ugotavljanje
stanja in tveganj pri uporabi modela odličnosti. Glede na posebnosti javne uprave je pri uvajanju modela odličnosti potrebno
upoštevati določene ovire, ki so značilne za javno upravo. Ovire
se pojavljajo v obliki tveganj, ki so predmet analize pri ugotavljanju
skladnosti delovanja z modelom odličnosti. Pri vodenju organa je
prisotnih veliko priložnosti za izboljšave in inovativne pristope, ki s
pomočjo modela poslovne odličnosti način delovanja še izboljšajo.
Medobčinski inšpektorat in redarstvo (MIR) je relativno mlad
upravni organ občin Jesenice, Kranjska Gora Žirovnica in Gorje,
saj je bil ustanovljen šele leta 2008. Za uspešnost in učinkovitost
svojega delovanja je odgovoren širokemu krogu občanov štirih
občin. Varuje in zagotavlja jim urejeno, varno in mirno življensko in
bivalno okolje, zato ima pri izvajanju svojih nalog veliko družbeno
odgovornost. Te odgovornosti se zaveda in jo uresničuje tudi skozi
načela poslovne odličnosti v skladu z modelom odličnosti EFQM.
-- Kje je trenutno kakovost in odličnost v javnem sektorju?
-- Ali je vredno vlagati trud in energijo za uveljavitev kakovosti, če
ta ni priznana kot pomembna družbena vrednota?
-- Ali je z razpadom vrednot v družbi odneslo tudi odličnost in je postala le folklora v vedno bolj zmedenem in nepredvidljivem okolju?
-- Kaj so za uveljavitev odličnosti storile občine?
-- Zakaj je uvajanje odličnosti v delo skupnih upravnih organov občin pomembno za večje sodelovanje in zaupanje pri upravljanju skupnih zadev.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
Strateško upravljanje občin v družbi znanja
Prof. dr. Vito Bobek
Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor in Palemid, d.o.o.
vito.bobek@palemid.si
doc. dr. Anita Maček
Doba Fakulteta za uporabne poslovne in družbene študije Maribor in Palemid, d.o.o
anita.macek@net.doba.si
Občine imajo v regiji, v kateri se nahajajo, pomembno politično, socialno, ekonomsko in kulturno vlogo. Na njihov razvoj vplivajo različni
dejavniki, izzivi, s katerimi se soočajo. Med njimi bi izpostavili potrebo
po oblikovanju kakovostnega modela upravljanja, s katerim bi bilo
mogoče učinkovito načrtovati in zasledovati realizacijo dolgoročnih
ciljev. Številne uspešne evropske občine že imajo oblikovane strategije za njihovo preoblikovanje v t. i. občine znanja. Le-te temeljijo
na spodbujanju znanja, kreativnosti, inovacijah in uporabi različnih
izkušenj občanov. V prispevku avtorja prikazujeta model strateškega upravljanja občine, ki je bil oblikovan na podlagi že obstoječih
modelov v svetu in analize potreb na slovenskem trgu. Gre za model,
katerega cilj je vzpostaviti pogoje za dolgoročno rast in razvoj občin.
Model temelji na petih korakih, ki vključujejo oblikovanje vizije in
strategije razvoja občine, izgrajevanje zaupanja v občino, vzpostavitev partnerstev v različnih smereh in ravneh, pritegovanje ključnih
dejavnikov, pomembnih za razvoj ter izvedbo projektov, ki podpirajo
razvojne cilje občine. Model je že preizkušen in uspešno izveden v
praksi v različnih slovenskih občinah in ga je mogoče implementirati
v kateri koli občini, mestu ali regiji v svetu.
28
Razvojni načrt in njegova dodana vrednost – merjenje
uspešnosti doseganja razvojnih ciljev
mag. Marija Horvat
OŠ Franceta Prešerna Črenšovci
marija.horvat@guest.arnes.si
V prispevku predstavljam Razvojni načrt OŠ Franceta Prešerna Črenšovci,
ki je nastajal postopoma, izhajal iz analize stanja na šoli ter s participacijo vseh udeleženih (učencev, staršev in zaposlenih). V uvodnem delu
predstavljam OŠ Franceta Prešerna Črenšovci s svojo vizijo, vrednotami
in usmerjenostjo v prioritetne naloge, v nadaljevanju pa je prikazan proces
izvajanja dejavnosti in udejanjanja ter spremljanja le-teh s cilji in kazalniki,
ki so ob zadnji evalvaciji pokazali, da razvojni načrt na šoli res živi, da je
dodana vrednost skozi merjenje uspešnosti in doseganje razvojnih ciljev.
Razvojni načrt šole prepleta dejavnike s področja izobraževanja in
vzgoje, saj se izobraževanje in vzgoja ves čas prepletata, povezujeta in vzročno-posledično vplivata drug na drugega. V prispevku
so prikazane postavljene prioritete na področju znanja, varnosti,
odgovornosti, komunikacije in ustvarjalnosti. Proces izobraževanja
in vzgajanja pa je usmerjen v kakovost dela, ki svojo operacionalizacijo dosega v letnem delovnem načrtu šole in je vidna v vsakoletni samoevalvaciji dela na šoli. Tako je razvojni načrt dodana
vrednost, na osnovi katere načrtujemo naš razvoj in dosežke.
Ključne besede: razvojni načrt, vzgojni načrt, izobraževanje, vzgoja, vizija, prioritete, vrednote, kazalniki, akcijski načrt, udejanjanje,
preventivne dejavnosti, kakovost
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako preseči kazalnike razvojnega načrta šole?
-- Ali lahko izobražujemo brez vzgajanja?
Celovita »IKT urejenost« gimnazije, podpora ali ovira
pri zagotavljanju kakovosti
Tanja Ahčin, prof. matematike
Gimnazija Franceta Prešerna
tanja.ahcin@gfp.si
Pojem “IKT urejenost” vsakemu izmed nas pomeni različno. Ljudje
iz različnih okolij, od dijakov do visoke stroke, od laikov do takih, ki
dneve in dneve presedijo pred računalniki, ugotavljajo, da “IKT urejenost” niso le računalniki in podobna oprema, ampak je poudarek
predvsem na organizaciji in aplikacijah, ki vse to podpirajo.
Načrtovanju, spremljanju in evalvaciji dela na naši šoli dajemo velik
pomen. Sledimo naši viziji, razvojnim prioritetam šole in spodbujamo razvijanje ključnih kompetenc, ki prioritete podpirajo. Tako v načrtih dela in v poročilih o delu vsakega posameznega pedagoškega
delavca kot tudi na ravni predmetnih aktivov in projektnih timov,
predvsem pa na ravni šole kot celote delujemo v smeri dobrega
organiziranja in vedno iščemo priložnosti za izboljšave.
S pomočjo predstavljene aplikacije delujemo celovito, pregledno,
sistematično. Imamo možnost, da dijakom ponudimo kvaliteten
vzgojno izobraževalni proces, saj se razredniki ne ukvarjajo več toliko
s statistikami, vpisi, analizami, povzetki … Predstavljena aplikacija nam
omogoča, da tudi s starši komuniciramo ažurno in natančno. Vodstvo
šole ima z njo vsak trenutek pregled nad stanjem in dogajanjem na
šoli. Spremlja lahko prisotnost/odsotnost, vsebino pouka in dejavnosti,
realizacijo izvedbe posameznega predmeta in obveznih izbirnih vsebin.
Prav spodbujanje digitalne pismenosti, medpredmetnega in timskega dela tako pri dijakih kot zaposlenih je pripeljalo do reorganizacije
obveznih izbirnih vsebin. Spletne prijave, predstavljena gradiva in
učni listi dijakom predstavljajo soodločanje, soustvarjanje in večjo
odgovornost pri šolskih dejavnostih.
Biti »IKT urejen« za Gimnazijo Franceta Prešerna predstavlja izziv
in spodbuja k še večji ustvarjalnosti, kreativnosti in podjetnosti na
vseh nivojih delovanja.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali lahko aplikacija za spremljavo dela dijaka izboljša komunikacijo s starši?
-- Koliko odgovornosti prevzema dijak pri odločitvi za želeno destinacijo in kako lahko s timskim delom učitelji kvalitetno organizirajo OIV?
-- V kolikšni meri standardizirani obrazci olajšajo ali otežijo delo na
vseh nivojih dela (od načrtovanja, spremljave in evalviranja dela)?
29
Kakovosten študijski proces-prikaz primerov dobrih
praks
Anton Vorina
Ekonomska šola Celje, višja strokovna šola
anton.vorina@guest.arnes.si
Ali lahko vzpostavimo kvalitetno partnerstvo med šolami in podjetji,
kjer imajo koristi vsi udeleženci (lastniki in vodje podjetij, predavatelji, študentje…)? Ali smo predavatelji sposobni izvesti takšno obliko
poučevanja, pri kateri so študentje visoko motivirani in se naučijo
teoretična znanja uporabljati v praksi? Naš odgovor je DA.
V referatu predstavljamo pet primerov dobrih praks kakovostnega
izvajanja študijskega procesa. Glavni cilj referata je predstaviti
pet načinov oziroma možnosti tesnejšega sodelovanja višjih šol in
tudi fakultet z organizacijami in podjetji iz gospodarstva. V prvem
delu predstavimo celoten projekt sodelovanja šole s podjetjem x
(raziskava organizacijske klime v podjetju x) vključno z rezultati in
dodano vrednostjo za podjetje in študente. Prav tako prikažemo
sodelovanje EŠC, Višje šole, z Obrtno gospodarsko zbornico
(prikažemo primer izvedbe izobraževanja, kako ustanoviti podjetje)
ter sodelovanje višje šole s podjetji pri izdelavi diplomskih del, ki
so praktično uporabna za podjetja. V četrtem primeru prikažemo
uporabo znanosti v praksi in sicer prikažemo logistično raziskavo
o cenah avtobusnih prevozov v EU, ki je lahko praktično uporabna
za logistična podjetja. V zadnjem delu referata predstavimo timsko
delo študentov na 5. mednarodnem raziskovalnem taboru, kjer
študentje iz različnih šol (iz Novega mesta, Celja, Murske Sobote, Slovenj Gradca in Zagreba) raziskujejo posamezna aktualna
področja in ustvarjajo nova poznanstva. Menimo, da bo potrebno
v prihodnje (čim prej) vzpostaviti učinkovitejše sodelovanje med
javnim in zasebnim sektorjem ter zagotavljati kakovosten študijski
proces, ki bo temeljil na raziskovalno-projektnem-praktičnem delu
študentov.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Na kakšen način lahko podjetje z 0 evri pridobi strokovno, neodvisno in nepristransko analizo o organizacijski klimi in zadovoljstvu svojih zaposlenih s predlogi za izboljšave?
-- Kako poučevati študente, da bodo pri študiju visoko motivirani
in bodo njihovi znanstveni (strokovni) izsledki ter dognanja takoj
uporabni v praksi-gospodarstvu?
-- Ali lahko vzpostavimo kvalitetno partnerstvo med fakultetami in
podjetji, kjer ima koristi vsi udeleženci (lastniki in vodje podjetij,
predavatelji, študentje…)?
30
Zagotavljanje in razvijanje kakovosti študijskega procesa
Primer Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani
Smiljana Zajec, mag.posl.ved
Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
smiljana.zajec@ef.uni-lj.si
Visokošolski zavodi se v preteklosti niso preveč ukvarjali z
ugotavljanjem kakovosti, sedaj je ta dejavnost postala obvezna in
najpomembnejša. Pomembno je, kakšno dodano vrednost lahko
visokošolski zavod ponudi gospodarstvu preko znanja svojih diplomantov. Z vidika kakovosti je v slovenski ponudbi izobraževanja
nabor ponudbe raznovrsten, a tudi pomenljivo različen v kakovosti.
Potrebno je nenehno spremljanje in izboljševanje kakovosti študijskih programov. Veliko fakultet se je v procesu izvajanja novih
bolonjskih programov soočilo s pomanjkljivostmi, deloma tudi
zaradi naglice v njihovem pripravljanju. Ugotovljene pomanjkljivosti
je potrebno sproti odpravljati (na primer vsebinska povezljivost in
nadgradnja predmetov, izbirnost, zagotavljanje ločenih izvedb za
izredni oziroma redni študij, nadgrajene metode poučevanja itd.),
obenem pa je obveza fakultete ustvarjati nove programe, ki bodo
ustrezali željam in zmožnostim študentov in podjetij ter ob slovenskih predvsem pritegnili tudi mednarodne študente.
Nemogoče si je predstavljati, da bo kakovostno visoko šolstvo
samodejna posledica delovanja tržnih sil ali konkurence med
visokošolskimi ustanovami. Same ustanove in vlade morajo izvajati
odločno zastavljene procese in odločno zastavljeno politiko. Pri
tem bo v prihodnjih letih veliko vlogo imela Nacionalna agencija za
kakovost visokega šolstva (NAKVIS).
NAKVIS bo pri akreditaciji visokošolskih zavodov oziroma njiho-
vih programov pričakovala razvit sistem zagotavljanja kakovosti.
Nacionalna akreditacija naj bo za Univerzo in njene članice izziv za
določitev prednosti in slabosti obstoječih programov ter možnost
za uvedbo izboljšav. Pred nami je obdobje, ko bo potrebno zgraditi
zaupanje v kakovost ter spremeniti miselnost, da gre pri menedžmentu kakovosti zgolj za administrativne, pogosto dolgotrajne in
nepotrebne postopke.
V pričujočem prispevku sem se osredotočila na proces zagotavljanja kakovosti na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, predvsem
na področju presoje kakovosti študijskih programov. Prikazala in
opisala sem faze procesa presoje kakovosti študijskih programov
ter v zaključku prikazala model zaokrožitve zanke kakovosti z
uporabo vseh pridobljenih informacij za izboljšanje programa in
kakovosti učnega procesa.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako iz klasičnih metod spremljanja kakovosti, predvsem evalvacije predmeta preidemo na spremljanje kakovosti študijskih
programov?
-- Kako vzpostaviti proces spremljanja in merjenja učnih izidov
posameznih študijskih programov?
-- Kako izboljševati in odpravljati ugotovljene pomanjkljivosti študijskih programov?
Uvajanje sistema vodenja kakovosti v male
zdravstvene organizacije
Martin Šinigoj, dr. med., spec. interne medicine
Medicinski center Šinigoj
martinsinigoj@siol.net
V prispevku avtor predstavlja možnost uvedbe sistema vodenja
kakovosti (SVK) v malo zdravstveno organizacijo. Navaja zahteve
standarda ISO 9001:2008 ter pristop v uvajanju sistema skladnega
z zahtevami standarda. V nadaljevanju razpravlja o vodenju in
vzdrževanju sistema ter priložnostih za njen nadaljnji razvoj.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali je potrebno in smiselno uvajati SVK po standardu ISO
9001:2008 v male zdravstvene organizacije?
-- Kakšna je dodana vrednost uvedbe SVK v male zdravstvene
organizacije?
31
Kdo bo koga?
Sistem vodenja kakovosti: gospodar ali služabnik
Tanja Planinšek Ručigaj, Vera Smukavec
Dermatovenerološka klinika, UKC Ljubljana
t.rucigaj@gmail.com, vera.smukavec@kclj.si
Marko Kiauta
kiauta.marko@amis.net
Zdravniki se na fakulteti naučimo zdraviti bolnike. Nekateri od nas
postanemo vodje. Tega na Medicinski fakulteti žal ne učijo. A z
leti se naučiš, kako zagotoviti vsaj osnovne potrebne protokole,
evidence, poskrbiš za usposobljenost, spremljaš rezultate in se
naučiš ukrepanja ob pojavu problemov. Ali je to dovolj za akreditacijo? Če prepoznaš proces akreditacije kot priložnost za izboljšave,
si upam trditi, da si uspel. Naš najhujši sovražnik pri teh aktivnostih
je bil Čas.
Na Dermatovenerološki kliniki, UKC Ljubljana, pred letom in pol
skoraj nismo imeli izdelanih nobenih potrebnih navodil, obrazcev
in protokolov, ki bi ustrezali zahtevam za akreditacijo. V tem času
smo uspeli smiselno pripraviti 372 dokumentov (4 poslovnike, 5
organizacijskih predpisov, 5 SOP, interne standarde, 19 protokolov,
18 kliničnih poti, 41 navodil za paciente, ter številne obrazce). Skozi
pogovore in pobude zaposlenih smo uspeli opredeliti 35 specifičnih
kazalnikov kakovosti za naše področje, ki jih že uspešno spremljamo, analiziramo in na podlagi njihovih vrednosti izboljšujemo svoje
delo, na kar smo neizmerno ponosni.
Kot krono smo izvedli vodstveni pregled. Pri tem smo s pripravljenimi poročili ustvarili celovito sliko dela na kliniki in s pomočjo te
prepoznali in določili bodoče ukrepe. Spoznali smo, da tako vzpostavljeni sistem ni več gospodar našega dela, pač pa nam služi za
lažje, boljše in kar je najpomembnejše, varnejše delo.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako je lahko SVK koristen v večji zdravstveni organizaciji?
-- Kaj odloča o tem, ali se bomo sistemu podredili ali pa ga bomo
uporabili čim bolj sebi v pomoč?
32
Umestitev procesnega pristopa v delovanje referenčne
ambulante
Marta Praznik
ZD Ivančna Gorica
marta.praznik@zd-ivg.si
Jure Tomšič
KAKOVOST 2000 d. o. o.
jure.tomsic@kakovost2000.si
Z uvedbo referenčnih ambulant (RA) na primarnem nivoju zdravstvo uvaja nov koncept dela, kjer se zdravniku družinske medicine
in srednji medicinski sestri pridruži še diplomirana medicinska
sestra (DMS), ki z dispanzerskim načinom dela obravnava kronične
bolnike. DMS, poleg presejanja zdrave populacije, opravlja preventivne preglede zdrave populacije starejše od 30 let ter vzpostavlja
register kroničnih bolezni .
V zdravstvenem domu (ZD) Ivančna Gorica imamo trenutno
vzpostavljeni dve referenčni ambulanti, kjer DMS obravnava bolnike s sladkorno boleznijo, povečanim krvnim pritiskom, kronično
obstruktivno pljučno boleznijo (KOPB) ter bolnike z astmo, kateri so
obravnavani po protokolih, ki jih je določilo Ministrstvo za zdravje
(MZ). Proces dela RA, smo vključili v sistem vodenja kakovosti in
izdelali še dodatno navodilo za delo DMS v RA, kjer smo povzeli
protokole obravnav vodenja posameznih kroničnih bolezni MZ.
Poleg kazalnikov kakovosti, ki so bili postavljeni s strani MZ (te
obravnavajo večinoma le registre vodenja kroničnih bolezni) smo
v proces dodali še tiste, ki so se nam zdeli najpomembnejši (
povprečni glikemični indeks pri sladkornih bolnikih, povprečni krvni
pritisk pri hipertonikih, ter rezultat spirometrije in število doseženih
točk vprašalnika CAT pri KOPB in ACT pri astmatikih ).V nadaljevanju so prikazani rezultati teh kazalnikov ter sam proces dela v RA.
Rezultati kažejo boljšo urejenost kroničnih bolnikov, zadovoljstvo
pacientov ter tudi večje zadovoljstvo zaposlenih, tako zdravnikov
kot medicinskih sester
Uvedba RA je le ena izmed sprememb na primarnem nivoju zdravstvenega varstva, kjer je dodana vrednost družinski medicini ter s
tem osnovni zdravstveni dejavnosti.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako proces dela v referenčni ambulanti umestiti v sistem vodenja kakovosti?
-- Kaj z vzpostavitvijo referenčne ambulante pridobijo pacienti,
zaposleni in delovna organizacija?
33
Od funkcijske do procesne organiziranosti bolnišnice
mag. Brigita Putar
Bolnišnica Topolšica
brigita.putar@b-topolsica.si
mag. Jernej Tomšič
KAKOVOST 2000 d. o. o.
jernej.tomsic@kakovost2000.si
Struktura organiziranosti Bolnišnice Topolšica je bila v vseh letih
delovanja funkcionalna, kar je najpogostejši model strukture organiziranosti. Organizacijska struktura smotrno razporeja organizacijske zmogljivosti (kadrovske, materialne, finančne..). Je sredstvo
za uresničevanje organizacijskih ciljev. Oblikujejo jo naloge, nosilci
nalog, sredstva in se prikazuje z organizacijsko shemo. Obstaja
več vrst strukture organiziranosti, funkcijska, matrična, linijska,
mrežna, virtualna in procesna.
Vodstvo Bolnišnice Topolšica se je opredelilo za prehod iz
funkcijske organiziranosti na procesno organiziranost bolnišnice z
vzporedno uvedbo sistema vodenja kakovosti poslovanja.
Funkcijska organiziranost v bolnišnici je bila centralizirana, kar je
dobro delovalo v stabilnem okolju. Funkcijska organiziranost pa ima
kar nekaj slabosti in sicer neprilagodljivost, slabša komunikacija,
počasno sprejemanje in uresničevanje odločitev. Ravno slabosti
so bile izziv za prehod na procesno organiziranost bolnišnice. V
prispevku so obravnavani primeri prehoda organizacije oziroma
bolnišnice na procesno organiziranost. Predstavljene so prednosti in slabosti procesne organiziranosti. Procesna organiziranost
vzpostavlja enoten sistem, ki se odseva v celovitih procesih, ima
ustrezno računalniško podporo in povezuje naročnike, dobavitelje,
zaposlene in uporabnike v timih.
Ključne besede: funkcijska organiziranost, procesna organiziranost, organizacijska struktura
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako izvesti postopni prehod iz dolgoletne tradicionalne funkcijske organizacijske strukture bolnišnice v procesno organizacijsko obliko?
-- Kaj lahko bolnišnica pridobi s procesno organizacijo?
Sistemi vodenja kakovosti v zdravstvu – od podpornih
k temeljnim procesom (od forme k vsebini)
Rade Pribaković Brinovec
Slovenski institut za kakovost in meroslovje
rade.pribakovic.brinovec@siq.si
Sistemi vodenja kakovosti v zdravstvu predstavljajo izziv tako za
zdravstvene organizacije kot za certifikacijske organe. Za prve
so opredelitev procesov in njihovih medsebojnih vplivov, PDCA
krog, obvladovanje virov ter poseben položaj glavnih odjemalcev
– pacientov, vse z namenom doseganja poslanstva organizacije,
zahtevni koraki na poti k doseganju odličnosti. Za druge predstavljajo zahteve standarda (ISO 9001:2008), ki ni specifičen za
zdravstvo, poseben izziv pri ocenjevanju zdravstvenih procesov
in aktivnosti. Zdravstvene organizacije so v preteklem desetletju
prehodile pomembno pot k obvladovanju kakovosti in zagotavljanju varnosti pacientov preko kliničnih poti, smernic in standardov
ter vzpostavljanja ustrezne strukture in spremljanja opozorilnih
nevarnih dogodkov, ne samo zaradi zunanjih zahtev Ministrstva za
zdravje, Zavoda za zdravstveno zavarovanje in drugih regulatorjev,
ampak predvsem zaradi lastne želje po zagotavljanju kakovostnih
zdravstvenih storitev in zadovoljnih pacientih. V prispevku bomo
prikazali vpliv sistemov vodenja kakovosti na zdravstvene organizacije in izvajanje zdravstvenih storitev.
34
Zagotavljanje varnosti pacientov in obvladovanje
tveganj v zdravstvenih storitvah v skladu z SIST EN
15224:2012
Peter Merljak in Andrej Tumpej
Bureau Veritas
Standard EN 15224, ki ga kot tehnično specifikacijo poznamo že od
leta 2005, je bil razvit posebej za zdravstveni sektor. Namenjen je
zdravstvenemu osebju, bolnišnicam in vsem ostalim organizacijam,
ki se ukvarjajo z zdravstvenimi storitvami. Namen standarda je
prilagoditev zahtev in konceptov standarda ISO 9001:2008 posebnostim zdravstva, kjer je proizvod zdravstvena storitev, stranka
pa pacient. S tem je dana možnost za samostojno certificiranje
sistema vodenja po EN 15224.
vpliva na vsaj enega od enajstih elementov kakovosti (primerno,
pravilno oskrbo; dostopnost; stalnost nege; uspešnost; učinkovitost; pravičnost; nego, ki temelji na znanju/dokazih; nego, ki je
osredotočena na bolnika in vključuje fizično, psihološko in socialno
integriteto; vključenost bolnikov; varnost bolnikov in pravočasnost/
dostopnost).
V referatu bova prikazala praktične izkušnje uporabe zahtev
standarda ISO 15224 v sredinah, kjer ga že uporabljajo. Poslušalci bodo tako pridobili celovit pogled na zagotavljanje kakovosti
zdravstvenih storitev, kjer se prepletajo zahteve sistema kakovosti
v skladu z ISO 9001 in zahteve po akreditaciji. Odločitev najbrž
ni eno, drugo ali tretje, pač pa kombinacija vseh treh in iskanje
optimalnega pristopa, ki bo zagotavljal najboljše rezultate za vse
deležnike – lastnike zdravstvenih ustanov, osebje in seveda za
paciente.
Glede na specifičnost panoge je standard osredotočen predvsem
na klinične procese in njihove zahteve ter na obvladovanje tveganj.
Standard določa enajst elementov kakovosti in poudarja, da mora
biti obvladovanje kliničnih tveganj vključeno v vse postopke načrtovanja, izvajanja in nadzora.
Po definiciji je klinično tveganje vsako tveganje, ki lahko škodljivo
Ponosni smo, da vam
zagotavljamo električno
energijo že 100 let!
Praznujemo 100 let. Hvala za zauPanje!
Hv
al
!
Naše poslanstvo se od leta 1913 ni spremenilo.
Vsak dan si prizadevamo, da elektrika najde pot v vaše domove. Zanesljivo, varno in ugodno.
Z ekipo predanih sodelavcev bomo za vaše energetske potrebe skrbeli tudi v našem drugem stoletju!
je
n
az
a zaupa
35
Akreditacija bolnišnic: DNV in kanadska akreditacija –
skupne točke in razlike
Sandra Jerebic
Splošna bolnišnica Jesenice
sandra.jerebic@sb-je.si
Rok Škvarč
Splošna bolnišnica Brežice
rok.škvarc@sb-brezice.si
Akreditacija je dinamičen proces, ki uvaja najboljše prakse dela in
promovira visoko kakovost, ki jo obenem tudi merimo.
bolnišnic pa je prav zaradi teh zahtev aktivno pristopila k pridobitvi
mednarodne akreditacije v letu 2013.
Prve slovenske bolnišnice so k pridobitve mednarodne akreditacije
za področje zdravstva pristopile že v letu 2010 in 2011, že pred
zahtevo Ministrstva za zdravje, ki je v področnem dogovoru za leto
2012 in 2013 zapisalo: »… Če izvajalec specialistične bolnišnične
dejavnosti v letih 2012 in 2013 ne pristopi v proces pridobitve akreditacije (do 1. januarja 2014 formalno ne zaključi predhodne ocene),
se mu priznana vrednost programa specialistične bolnišnične
dejavnosti (akutna bolnišnična obravnava, psihiatrija, rehabilitacija)
za koledarsko leto 2014 v okviru končnega letnega obračuna za
leto 2014 enkratno zmanjša za 0,3 %. …. Za izvajalce specialistične bolnišnične dejavnosti pozitivno zaključen proces pridobitve
akreditacije do 1. januarja 2014 predstavlja tudi pogoj za pridobitev
dodatnih sredstev za morebitne širitve programov, …«. Večina
V prispevku želimo prikazati splošne značilnosti ter skupne točke in
razlike dveh akreditacijskih standardov, po katerih so akreditirane
slovenske bolnišnice. To sta akreditacija DNV (Det Norske Veritas)
in Accreditation Canada International.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kaj pomeni akreditacija za bolnišnice?
-- Ali je namen pridobitve akreditacije bolnišnice le ohranitev
finančnih sredstev ali nenehno izboljševanje kakovosti zdravstvenih storitev?
-- Kakšne so razlike med akreditacijo DNV in Kanadsko akreditacijo?
Zunanje presoje kot orodje za izboljšanje sistema kakovosti
Apolonija Uran, mag. farm., spec., in dr. Vesna Galvani
Zavod Republike Slovenije za transfuzijsko medicino
apolonija.uran@ztm.si, vesna.galvani@ztm.si
Zavod Republike Slovenije za transfuzijsko medicino (ZTM) je
javna zdravstvena služba, ki je na državni ravni odgovorna za
strokovno raven preskrbe s krvjo in krvnimi pripravki ter za povezovanje transfuzijske medicine z bolnišnično dejavnostjo. Dejavnosti izvajamo v skladu s strokovnimi standardi in določili veljavne
zakonodaje. Naše poslanstvo je zagotoviti varno, kakovostno in
učinkovito preskrbo s krvjo, krvnimi komponentami in zdravil iz krvi
ter skrbeti za razvoj transfuzijske in transplantacijske medicine ter
naprednega zdravljenja.
Pri presoji merimo razliko med pričakovano in doseženo ravnijo
uspešnosti delovanja, z namenom vzpostavitve priložnosti za
izboljšave. Razmerje med presojevalcem, presojencem in naročnikom pogojujejo vrste presoj. O zunanji presoji govorimo, kadar
naročnik in presojanec nista iz iste organizacije.
V prispevku bomo prikazali večletne izkušnje ZTM kot presojanca
s strani izvršilnega nadzorstvenega organa Javne agencije RS za
zdravila in medicinske pripomočke (JAZMP), certifikacijskih družb
in mednarodnih partnerjev ter kot presojevalca v primeru zunanjih
presoj slovenskih partnerjev (bolnišnic, podizvajalcev).
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali so (bodo) zunanje presoje še vedno orodje za izboljšanje
sistema kakovosti tudi v času krize?
-- Ali ni že čas za harmonizacijo in medsebojno priznavanje različnih certifikatov in dovoljenj?
36
Idejni pristop k učinkovitemu obvladovanju tveganj v
SB M. Sobota
Marija Kohek, dipl.m.s., cert. akad. menedž. klin. tveganj, mag. Zdenka Gomboc, prof.
zdr. vzg., namestnica PVK, Natalija Zrim, univ.dipl.ekon., državni not. revizor
Splošna bolnišnica Murska Sobota
zdenka.gomboc@sb-ms.si
V SB MS smo po analizi obstoječih dokumentov in aktivnosti na področju upravljanja s tveganji ugotovili, da potrebujemo spremenjen
odnos do upravljanja s tveganji s ciljem, da bomo vsi zaposleni
upravljanje tveganj razumeli kot proces prepoznavanja obstoječih
in potencialnih tveganj ter pomen učinkovitega upravljanja tveganj,
ki pomembno vpliva na kakovost in varnost pacienta, zaposlenega
in delovno organizacijo.
področje upravljanja s tveganji (poglavje 4 RM), ki opredeljuje, da
mora akreditirana ustanova zagotoviti sistem upravljanja s tveganji
oz. kot je opredeljeno v podpoglavjih zagotavljati: načrtovanje in
sredstva, izvajati oceno tveganja, upravljanje s tveganji in poročanje. V letu 2012 je notranja revizorka pri pregledu registra tveganj
priporočala dopolnitve Navodil za upravljanje s tveganji (register
tveganj) in posodobitev obstoječega registra tveganj.
Tveganje je torej nekaj, kar ogroža doseganje ciljev (CIPFA, 2011).
Pri vsakem tveganju ločimo dve komponenti in sicer verjetnost, da
do nekega dogodka ali okoliščine pride in posledice, če do dogodka oziroma okoliščin pride. Zato mora organizacija vzpostaviti sistem, ki omogoča nenehno zaznavanje in predvidevanje tveganj ter
ustrezno odzivanje z namenom, da tveganja obvlada oz. zmanjša
na sprejemljivo raven ter s tem doseže zastavljene cilje.
Na podlagi analize dokumentov, pravnih predpisov in zahtev
standarda DIAS smo idejno pristopili k razvoju modela, ki vsebuje
naslednje elemente:
1. Politiko/ strategijo za upravljanje s tveganji/ (sklic na veljavne
zakonske predpise, zahteve DIAS, Navodila za upravljanje s
tveganji (register tveganj))
2. Določitev metodologije za vrednotenje in evidentiranje tveganj
3. Izobraževanje zaposlenih (vodilne in ostale zaposlene)
4. Register tveganj (identificiranje in vrednotenje tveganj, odgovornosti posameznikov, vrsta ukrepov in roki, poročanje..)
Bolnišnica je v letu 2008 izdala interni akt Navodilo za upravljanje
s tveganji (register tveganj) ter vzpostavila register tveganj, kar je
v skladu s slovensko zakonodajo in s Strategijo razvoja notranjega
nadzora javnih financ v Republiki Sloveniji za obdobje 2005 do
2008 in sicer za naslednja področja: vodenja in upravljanja, finančno računovodsko področje, nabavno področje, kadrovsko področje
in informacijski sistemi. Medicinska dejavnost, spremljajoča medicinska dejavnost in dejavnost ZN ni bila zajeta v registru tveganj.
V letu 2011 je bolnišnica pridobila certifikat mednarodno akreditirane ustanove po standardu NIAHO. Ena izmed zahtev standarda
NIAHO, od decembra 2011 naprej standarda DIAS se nanaša na
Gre za idejni model, ki ga bomo postopno razvijali in uvajali s
ciljem, da zajamemo vse procese oz. področja poslovanja, kjer
se tveganja pojavljajo ali bi se lahko pojavila in sicer s pomočjo
zaposlenih (ključnih) z dovolj znanja, ki bodo posodabljali register
tveganj ali rečeno z drugimi besedami, da bomo učinkovito obvladovali tveganja in s tem dosegali zastavljene cilje.
Ključne besede: tveganje, upravljanje s tveganji, register tveganj
37
Proces dela kliničniga farmacevta na oddelku
bolnišnice
Alenka Premuš Marušič, Zdenka Gomboc
Splošna bolnišnica Murska Sobota
alenka.premus@gmail.com, zdenka.gomboc@sb-ms.si
Jernej Tomšič
KAKOVOST 2000, d.o.o.
jernej.tomsic@kakovost2000.si
Kognitivne storitve pri zdravljenju z zdravili s strani farmacevtov se
v različnih državah Evrope in drugod po svetu izvajajo na različne
načine. Z delom kliničnega farmacevta na oddelku bolnišnice v
Splošne bolnišnice MS smo po pregledu praks iz tujine začeli
oktobra 2004, vsako leto prakso nadgrajujemo in uvajamo tudi na
druge oddelke bolnišnice. Klinični farmacevt je prisoten na jutranjem raportu zdravnikov na oddelku bolnišnice in na vizitah, kjer
je določen za delo. Klinični farmacevti so primarni vir znanstveno
preverjenih in uporabnih informacij in njihovo svetovanje zagotavlja
varno, ustrezno in stroškovno učinkovito uporabo zdravil. Če bi
bilo kliničnih farmacevtov v bolnišnici še več, bi bili lahko redno
prisotni na vseh oddelkih, trenutno so na nekaterih oddelkih prisotni
konziljarno.
Stroškovni in strokovni vidik dela kliničnega farmacevta na oddelku
je bil že ocenjen v različnih strokovnih publikacijah. Za zdravnike
je ta praksa dobrodošla, ker imajo ob sebi strokovnjaka s področja zdravil, ki ga kadarkoli lahko vprašajo in dobijo informacije s
področja zdravljenja z zdravili. Za medicinske sestre je ta praksa
dobrodošla, ker jim pomaga z navodili in protokoli pri njihovem delu
na področju deljenja tako per os kot i.v. terapije, pri poznavanju
paralel zdravil, pri pravilni aplikaciji (drobljenje, raztapljanje zdravil
ipd.).
V prihodnje želimo vpeljati obvezen pregled terapije pri bolnikih
z nazogastričnimi sondami in tistih, ki imajo težave z jemanjem
zdravil per os, tako da bo farmacevt za vsakega bolnika našel
ustrezne alternative zdravil, ki se lahko drobijo, topijo, aplicirajo v
obliki peroralnih raztopin in/ali suspenzij ipd.
Praksa dela kliničnega farmacevta na oddelku je bila že večkrat
predstavljena na predavanjih farmacevtov, zdravnikov in v strokovni
literaturi. Posledica dobrega sodelovanja in vedno znova nadgrajevanja prakse je tako zmanjšanje neposrednih stroškov za zdravila,
kakor tudi stroškov za zdravstveno varstvo (ambulantne obravnave,
bolnišnična zdravljenja) zaradi zapletov zdravljenja z zdravili.
Ključne besede: klinični farmacevt, optimiziranje terapije, polifarmakoterapija, stroškovna učinkovitost zdravljenja
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Kako smo v SB MS pristopili k zmanjševanju tveganja in k večji
varnosti pri predpisovanju in apliciranju terapije pacientom?
-- Kako se klinični farmacevt stroškovno učinkovito vključuje v delo
na oddelku in v zdravstveni tim?
38
Biovigilanca
Vesna Galvani in Apolonija Uran
Zavod RS za transfuzijsko medicino
vesna.galvani@ztm.si, apolonija.uran@ztm.si
Biovigilanca opredeljuje nadzor nad krvjo in pripravki iz krvi, tkivi,
celicami in organi, dajalci oz. darovalci ter prejemniki (bolniki)
omenjenih celic oz. tkiv. V sklopu biovigilance se izvajajo procesi
povezani z zbiranjem informacij o vseh neželenih učinkih in reakcijah krvi, pripravkov iz krvi, tkiv, celic in organov, neželenih dogodkov pri dajalcih oz. darovalcih ter nenazadnje bolnikih. Spremljenje
hudih neželenih reakcij je tudi zakonsko opredeljeno v nacionalni
zakonodaji ter obvezno poročanje nadzorstvenemu organu.
Na Zavodu Republike Slovenije za transfuzijsko medicino (ZTM) smo
pričeli s sistematičnim zbiranjem in analiziranjem neželenih reakcij in
učinkov transfuzije v l. 2002. Istočasno je bila ustanovljena skupina za
hemovigilanco. Hemovigilanca je bila osredotočena le na preskrbo s
krvjo (od žile do žile) in ni zajemala širšega področja t.j. preskrbe s tkivi
in celicami in transplantacije. V letih 2004 in 2005 je bilo na evropskem
nivoju uzakonjeno obvezno spremljanje in nadzor vseh reakcij na celotnem omenjenem področju preskrbe s krvjo ter tkivi in celicami (direktive EU in usklajena zakonodaja na nacionalnih nivojih). Pridobivanje
podatkov o morebitnih neželenih učinkih transfuzije in/ali transplantacije
pa bi bilo nemogoče brez dobrega sodelovanja z osebjem na klinikah
in v bolnišnicah, ki so neposredno udeleženi pri oskrbi bolnikov.
V sistemu biovigilance na ZTM beležimo sledeče kazalnike kakovosti: število in vrsto neželenih reakcij, število neželenih reakcij v
primerjavi s številom izdanih komponent, neželene reakcije glede
na pripravek, število neželenih dogodkov in število skorajšnjih napak
(near-miss) glede na njihov vzrok, neželene reakcije, dogodke ob
dajanju/darovanju, presejalnem testiranju na označevalce okužb
in hude neželene dogodke pri zbiranju, testiranju, predelavi ter
shranjevanju pripravkov. Vse kazalnike kakovosti obravnavamo na
letnih vodstvenih pregledih in o njih pripravimo poročilo, ki je v pomoč
ustreznim službam pri zagotavljanju varnosti pripravkov ter pacientov,
izboljševanju procesov in razvoju celovitega sistema kakovosti.
Zdravljenje s krvjo ter tkivi in celicami je v Sloveniji varno, a ga lahko še
izboljšamo, če možne neželene dogodke, napake, skorajšnje napake in
reakcije prepoznamo ter jih poskušamo sistematično preprečiti.
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
-- Ali je biovigilanca sploh potrebna ali pa je to le še eden izmed
nadzorov?
-- Ali ni že skrajni čas, da se slovensko zdravstvo informatizira?
Naročilo pošljite na naslov: Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, tel: 01 58 98 490,
faks: 01 58 98 491, e-mail: info@szko.si, http://www.szko.si
39
Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških
posegih ter kirurški varnostni list – od vizije do
trajnostnih rezultatov
mag. Mirjana Bušljeta, univ.dipl.org., prim. Jelka Reberšek Gorišek dr. med., spec. infektolog, Jasmina Kröpfl, dipl. m. s., Sabina Bricelj Čelan, univ.dipl.org., Gabrijela Damevska
Kaučič, dr. med., spec.
Splošna bolnišnica dr. Jožeta Potrča Ptuj
mirjana.busljeta@sb-ptuj.si
V prizadevanjih za zagotavljanje ter nenehno izboljševanje kakovostne in varne zdravstvene obravnave naših pacientov smo v
Splošni bolnišnici dr. Jožeta Potrča Ptuj, v sklopu priprave na akreditacijo pripravili dva protokola. Prvi protokol je Kirurški varnostni
list, ki smo ga po priporočilih Svetovne zdravstvene organizacije
prilagodili razmeram v naši bolnišnici. Z njegovo uporabo želimo
zagotoviti varno in kakovostno obravnavo pacientov v perioperativnem obdobju, vzpodbuditi boljšo komunikacijo med člani tima v
operacijski dvorani ter zagotoviti učinkovito ter pravočasno izvedbo
kritičnih postopkov, katerih opustitev bi lahko privedla do zapletov. Drugi protokol je Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri
kirurških posegih. Z njim želimo povečati nadzor in spremljanje
okužb kirurških ran, zmanjšati pojavnost teh okužb ter optimizirati
obravnavo pacientov s kirurško rano. Računalniško podprta nadgradnja sistema bo pripomogla k večjemu zagotavljanju kakovostne
in varne obravnave pacientov v naši bolnišnici.
Ključne besede: kakovost, varnost, Kirurški varnostni list, Protokol
za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških posegih
Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:
- Ali na poti doseganja kakovosti obvladujemo potrebno znanje,
izboljšave in tveganja?
- Ali nam je zaposlene uspelo motivirati, da je pot doseganja kakovosti skupni cilj zaposlenih in zdravstvene organizacije?
- Kako optimizirati varno obravnavo bolnikov?
40
Okrogla miza
Kakovost zdravstvenega sistema
Moderator: prim. mag. Miran Rems dr. med., Splošna bolnišnica Jesenice
Sodelujejo:
Brigita Čokl, državna sekretarka, Ministrstvo za zdravje RS
Samo Fakin, dr. med., direktor ZZZS
dr. Andrej Možina, predsednik Zdravniške zbornice Slovenije
Metod Mezek, direktor Združenja zdravstvenih zavodov Slovenije
dr. Marko Demšar, predsednik SZZZZS
mag. Tomislav Nemec, direktor Zdravstvenega doma Ljutomer
Darinka Klemenc, predsednica Zbornice zdravstvene in babiške nege Slovenije
Od statusa podrejenega do statusa odjemalca storitev, ali vemo,
katere spremembe so potrebne?
Deming je postavil neštetokrat dokazano trditev, da tja do 95%
vseh težav izvira iz napak sistema. Slednje so večinoma odraz
pomanjkljivosti sistema.
-- Kakšne so priložnosti MZ, da z boljšo organizacijo poveča kakovost zdravstvenega sistema?
-- Kakšne so priložnosti ZZZS, da z ustreznejšo nabavo in nadzorom zdravstvenih storitev poveča kakovost celotnega sistema?
-- Kakšne so priložnosti zdravniške zbornice in medicinske stroke,
da s spremenjenim načinom delovanja poveča kakovost zdravstvenega sistema?
-- Kakšne so priložnosti posameznih “proizvodenj” v zdravstvenem
sistemu (JZZ), da s spremenjenim načinom odnosa do ostalih
JZZ (s katerimi sodeluje pri obravnavi posameznega pacienta kot
dobavitelj ali kot odjemalec storitev) in s spremenjenim odnosom
do nosilcev sistema (iz podrejenih v odjemalce storitev MZ)
povečajo kakovost zdravstvenega sistema?
-- Kakšne so priložnosti organizacij zunaj zdravstvenega varstva
(npr. šolstvo, da s spremenjenim načinom delovanja povečajo
kakovost zdravstvenega sistema)?
-- Kakšne so priložnosti državljanov/pacientov, da z bolj odgovornim in (pro)aktivnim delovanjem povečamo kakovost delovanja
zdravstvenega sistema?
Na okrogli mizi bomo aktivni poslušalci z vključevanjem v razpravo
skušali odgovoriti na vsa navedena in še na katera vprašanja.
41
Okrogla miza
Pot regije z vizijo do odličnosti – primer Dolenjske in
Bele krajine
Moderator Irena Vide, direktorica TV Novo mesto
Sodelujejo:
Franci Bratkovič, Revoz d.d., član uprave in direktor Direkcije človeških virov;
Vladimir Gregor Bahč, TPV, d.d., predsednik uprave;
Franci Štupar, Adria Mobil d.o.o., direktor sektorja Kakovost
Marko Benje, Kolpa d.d., pomočnik predsednika uprave
dr. Boris Bukovec, Fakulteta za organizacijske študije Novo mesto, dekan;
dr. Janez Gabrijelčič, Idejni vodja Foruma odličnost in mojstrstva ter projekta Rastoča knjiga,
Tomaž Kordiš, Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine, direktor
tudi z ostalimi podjetji v regiji. Kljub zaostrenim gospodarskim
razmeram, tako na svetovnih tržiščih kot na domačem, posluje
gospodarstvo regije pozitivno. S 63,20 % deležem prihodkov doseženih na tujih trgih, je izrazito izvozno usmerjena in je po strukturi
prihodkov doseženih na tujih trgih na prvem mestu v državi. Po
višini vseh prihodkov prevladuje med dejavnostmi predelovalna
dejavnost (73,0 %), sledita gradbeništvo (6,9%) in trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil (8,2 %). Ostale dejavnosti so v letu
2012 prispevale 9,2 % vseh prihodkov.
V predelovalni dejavnosti prevladujejo proizvodnja farmacevtskih
preparatov, proizvodnja motornih vozil, proizvodnja karoserij in
prikolic in proizvodnja kovinskih konstrukcij in njihovih delov.
Namen okrogle mize je predstaviti pot regije do odličnosti. Jasna
vizija posameznika in organizacij so osnova za strategije in preboj
– tudi regije. Ali smo odlični? Ali imamo odlične posameznike? Ali
imamo odlične organizacije? Na ta vprašanja lahko odgovorimo z
da. Ali smo regija odličnosti? V tem trenutku v celoti ne, a imamo
jasno vizijo da to želimo biti.
Regija Dolenjske in Bele krajine je območje Slovenije, ki leži na
skrajnem JV delu države in predstavlja večinski del statistične
regije JV Slovenije. Meja z Republiko Hrvaško je hkrati zunanja
meja Evropske unije. Po velikosti spada s svojimi 1.689,6 m2 med
srednje slovenske regije, v njej živi 110.943 prebivalcev. Združuje
15 občin, od katerih je največja Mestna občina Novo mesto, ki je
hkrati kulturno in gospodarsko središče regije. Dostopnost regije se
je izboljšala z dograditvijo dolenjske avtoceste, ki je del slovenskega avtocestnega križa in X. panevropskega koridorja. Za boljšo
notranjo povezanost in povezanost s sosednjimi slovenskimi in
čezmejnimi regijami bo odločilna učinkovita in čimprejšnja izvedba
strukturnega razvojnega projekta tretje razvojne osi.
Za regijo je značilna živahna gospodarska dejavnost, saj se uvršča
med gospodarsko najuspešnejše regije Slovenije. Prednost so prav
gotovo velika uspešna podjetja, ki imajo zaradi svoje dejavnosti
(farmacevtska, avtomobilska) tudi v prihodnosti dobre poslovne in
razvojne perspektive, poleg tega pa verigi dobaviteljev sodelujejo
Pomembnejši gospodarski kazalci
(2012):
Število gospodarskih družb
Število zaposlenih
1.949
21.799
Prihodki od prodaje v mio €
4.258
Čisti prihodki od prodaje na tujih trgih v mio €
2.690
Čisti dobiček v mio €
229
Dodana vrednost v mio €
1.048
Neto čisti dobiček v mio €
178
Pomembnejši gospodarski kazalniki
(2012):
Prihodki na zaposlenega v €
195.300
Plače na zaposlenega v €/mesečno
1.628
Čisti dobiček/zaposlenega v €
8.150
Dodana vrednost/zaposlenega v €
Delež prodaje na tujih trgih v %
48.100
63,2
42
Gospodarske družbe regije so v letu 2012 ustvarile 10,18 odstotkov
vseh prihodkov v državi in delež v slovenskem neto izidu (neto čisti
dobiček) pa je bil kar 53,43 %. V nasprotju s Slovenijo, ki je neto
uvoznik, je regija velik neto izvoznik, saj dosega kar 2,07 pokritost
uvoza z izvozom (podatki za leto 2012). Regija izvaža največ v
Evropo (92,96 %), sledita Azija (4,54 %) in Afrika (1,38 %). Po posameznih državah največ izvaža v Francijo, Nemčijo, Poljsko, Italijo
in Nizozemsko. Izven unije je njena največja partnerica na področju
izvoza Rusija.
Med največje slabosti celotne regije spada slaba infrastruktura,
tako prometna kot energetska. Z odpravo te pomanjkljivosti bi ta del
Slovenije postala še bolj privlačen za mnoge investitorje, preprečil
pa bi se tudi »beg možganov«.
Cilj okrogle mize je, da njeni udeleženci, Vladimir Gregor Bahč,
predsednik uprave TPV, d.d., Franci Bratkovič, član uprave in direktor Direkcije človeških virov Revoz, d.d, Marko Benje, pomočnik
predsednika uprave Kolpa d.d., Franci Štupar, direktor sektorja
Kakovost Adria Mobil d.o.o., dr. Boris Bukovec, dekan, Fakultete
za organizacijske študije Novo mesto, dr. Janez Gabrijelčič, idejni
vodja Foruma odličnost in mojstrstva ter projekta Rastoča knjiga,
Tomaž Kordiš, direktor Gospodarske zbornice Dolenjske in Bele
krajine ter voditeljica okrogle mize Irena Vide, direktorica Televizije
Novo mesto predstavijo svoj osebni odnos do odličnosti, vrednot in
sinergijskega delovanja v regiji.
V osrednje delu okrogle mize bodo udeleženci predstavili ključne
pristope in rezultate, ki jih dosegajo z vizionarskem vodenjem, medsebojnem sodelovanjem in sinergijo pri doseganju vizije odličnosti
znotraj svojih organizacij. Zaključili pa bodo s prikazi prenosa najboljših praks v okolje njihovih organizacij ter ob tem poudarili, da s
tem ko prispevajo k spodbujanju ustvarjalnega okolja, zagotavljajo
tudi pogoje za trajnostni razvoj lastnih organizacij. Poudarjeno bo,
da potovanje od kakovosti do odličnosti organizacij temelji na osebni odličnosti njenih zaposlenih, kot tudi na odličnosti organizacijskega okolja. Sklepni del bo namenjen izmenjavi mnenj z udeleženci
ter prepoznavanju gradnikov regije odličnosti.
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: info@szko.si
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: info@szko.si
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Naziv organizacije: ______________________________________________________
PRISTOPNA IZJAVA PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE ZA PRAVNE OSEBE
Ime in priimek: _________________________________________________________
Rojen: _________________ v ___________________________________________
Naziv organizacije: ______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: _____________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta: ______________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: _________________________________________________________
Domači naslov: _________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta: ______________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Naslov organizacije: _____________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva: A B C D E F U
Članstvo kategorija
A
B
C
D
E
F
Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija
(mio €)
nad 100
več kot 50 do 100
več kot 25 do 50
več kot 10 do 25
več kot 1 do 10
do 1
Letna
članarina (€)
1500
1200
800
500
200
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost: __________________________________
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Kontaktna oseba (ime in priimek): __________________________________________
Datum: ___________________ Podpis: ___________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta: _______________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis: ______________________________
Foto: Dušan Jež
PRENAŠAMO ENERGIJO,
OHRANJAMO RAVNOVESJE.
Brez električne energije naš svet udobja ne obstaja. Vsakdanjost, ki jo imamo za
samoumevno, je izjemna. Vsak trenutek lahko z električno energijo uresničimo
svoje potrebe in želje. Vsak trenutek lahko živimo po svoje. Z zavedanjem, da nekdo
24 ur na dan skrbi za njen zanesljiv, varen in neprekinjen prenos. Ta nekdo je ELES.
Smo nosilec slovenske energetske hrbtenice. Kot sistemski operater slovenskega
elektroenergetskega sistema ohranjamo ravnovesje znotraj prenosnega omrežja
in hkrati skrbimo za njegov razvoj. Strateško, odgovorno in trajnostno načrtujemo,
gradimo in vzdržujemo prenosno omrežje Slovenije. Za električno energijo na
dosegu roke.
www.eles.si
SIQ - rastemo že 50 let
1964 Začetek dejavnosti preskušanja proizvodov
ter vzdrževanja in kalibracije meril
1979 Pridobitev prvega jugoslovanskega
pooblastila v sistemu obveznega atestiranja
– za meritve radiofrekvenčnih motenj
električnih aparatov
2013
2002
2014
2011
1996
2004
1992
1993
1990
1979
1964
1998
2012
1990 Začetek dejavnosti Ocenjevanja sistemov
vodenja
1992 Začetek dejavnosti Izobraževanja
1993 Začetek dejavnosti Protieksplozijske zaščite
1996 SIQ prejme prvo mednarodno veljavno
akreditacijo v Sloveniji in postane
polnopravni član mreže certifikacijskih
organov za ocenjevanje sistemov vodenja
IQNet
1998 SIQ postane nosilec dveh nacionalnih
etalonov, in sicer za električni tok ter čas
in frekvenco
2002 Začetek dejavnosti Igralniških tehnologij
2004 Ustanovitev prve hčerinske družbe, in sicer
na Hrvaškem, ter prvega preskusnega
laboratorija v tujini v drugi hčerinski družbi
SIQ Italia S.r.l.
2011 Odprtje preskusnega laboratorija v hčerinski
družbi v Nemčiji
2012 Odprtje preskusnega laboratorija v hčerinski
družbi v Južni Afriki
2013 Odprtje preskusnega laboratorija v hčerinski
družbi v Srbiji
Danes s široko in celovito ponudbo podpiramo prizadevanja organizacij, da uresničijo svoje cilje za kakovost izdelkov in storitev ter
sledijo svojim usmeritvam za povečanje produktivnosti in uspešnosti poslovanja. Že 50 let sodelujemo z organizacijami pri nastopanju
na trgih, izboljševanju kakovosti in napredovanju k odličnosti. Visok
strokovni nivo našega dela potrjujejo številne akreditacije, članstva
v mednarodnih certifikacijskih shemah in združenjih ter naročniki
naših storitev iz več kot 60 držav po svetu.
SIQ Ljubljana, Tržaška cesta 2, SI - 1000 Ljubljana,
tel.: 01 4778 100, e-pošta: info@siq.si