Last ned vedlegg: Hvordan unngikk Norconsult foretaksstraff?
MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Eksamenskode: MAN 29521 Tittel på oppgaven: Hva var årsaken til at ledelsen lyktes med å få ansvaret over på individnivå og dermed unngikk foretaksstraff i Norconsult-saken? Evaluering av Norconsult-saken med fokus på lederansvaret. Prosjektoppgave: Økonomisk kriminalitet - ledelse og samfunnsansvar Utleveringsdato: 01.10.2013 kl. 9.00 Innleveringsdato: 02.06.2014 kl. 12.00 Eksamenssted: BI Handelshøyskolen, Oslo MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Sammendrag Norconsultsaken har vært banebrytende innenfor korrupsjon der det har vært bestikkelse av offentlig tjenestemann og ilegging av foretaksstraff med ulikt utfall fra tingretten til høyesterettsdommen som frikjente Norconsult i siste instans, og som gjør saken i seg selv interessant. Tre ansatte ble tiltalt. Ved nærmere gjennomgang av dommene belyses mange sentrale spørsmål. Det ble foretatt både intern og ekstern gransking hos selskapet i tillegg tredjeparts gransking som ble foretatt av Verdensbanken, samt at det forelå varsling om mulig bestikkelser. Den lange prosessen og påkjenningen granskingen hadde på selskapet, verdiene av bestikkelsene og størrelsen av boten som Norconsult ble dømt til å betale, og var lav ut i fra selskapets betalingsevne. Det hele har vært med på å skape en historisk dom. Hvorfor peker enkelte bedrifter på enkeltpersoner når de blir etterforsket for korrupsjon? Hvor hardt rammer foretaksstraff selskapet? Hvilke virkninger har sanksjoner for bedriften? Disse spørsmålene mener vi peker tilbake på lederansvaret, ansvaret styret har overfor administrasjonen og betydningen av det å ta samfunnsansvar. Studien avdekket at ledelsen tok ansvar ved å forhindre korrupsjon i fremtiden gjennom oppdaterte retningslinjer som nevner korrupsjon spesielt. Det ble gjort også organisatoriske tiltak. Ledelsen var synlig i media under prosessen og tydelige på at de hadde tatt ansvar. De tre ansatte som ble tiltalt hadde ingen egen vinning, ei heller selskapet, og det satt langt inne for ledelsen og styret å anmelde forholdet til Økokrim med tanke på de ansatte. De hadde prøvd å skjule viktig dokumentasjon, ikke varslet ledelsen om vesentlig innhold i kontrakten, utelatt noen viktige punkter i referatene fra Joint Venture selskapet i Tanzania og ikke fulgt opp med internkontroll. Regnskapene i prosjektet var mangelfullt dokumentert med hensyn til utbetalinger. Ved Verdensbankens gransking ble viktig dokumentasjon ikke synliggjort som ga signaler om manglende åpenhet. Ledelsen var ikke kjent med forholdene og de handlet raskt når forholdene først ble kjent. Åpenheten og dømmekraften til de involverte personene ble satt på en prøve og som ble utslagsgivende for resultatet. MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Innholdsfortegnelse 1. Introduksjon 1.1 Bakgrunn for Norconsult-saken 1.2 DAWASA-saken 1.3 Omfang og struktur 1.4 De forskjellige aktørene 2. Teoretisk rammeverk 2.1 Pliktetikk og konsekvensmoral 2.2 Åpenhet og antikorrupsjon 2.3 Bedriftens samfunnsansvar 2.4 Forskjellige teoretiske modeller 2.4.1 Ledelsesteori 2.4.2 Råtne epler 2.4.3 Nøytraliseringsteori 2.5 Gransking 2.6 Konsekvenser ved foretaksstraff 2.7 Self-cleaning 2.8 Forenklingsutvalget 3. Metode 3.1 Forskningsdesign 3.2 Intervju 3.3 Innsamling av informasjon og data 4. Analyse 4.1 Åpenhet 4.2 Varsling 4.3 Antikorrupsjonstilsyn 4.4 Sanksjonssystemer MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar 4.5 Rutiner og opplæring 4.6 Leders ansvar 4.7 Individet 4.8 Lover 5. Konklusjon 5.1 Undersøkelse 5.2 Hovedfunn 5.3 Forslag til videre forskning MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar 1. Introduksjon Det tas sikte på å besvare følgende spørsmål i denne studien: Hva var årsaken til at ledelsen lyktes med å få ansvaret over på individnivå og dermed unngikk foretaksstraff i Norconsult-saken? 1.1 Bakgrunn for Norconsult-saken Norconsult (NO) er det første norske foretak som rettsforfølges i Norge for grov korrupsjon utført i utlandet. NO anmeldte selv saken til Økokrim i mai 2007. Dette skjedde etter at styrets leder var blitt kontaktet av Dagens Næringsliv om saken noe som igjen gir en indikasjon på medias betydning i antikorrupsjonsarbeidet. NO samarbeidet tett med Økokrim og oversendte alt materiale frivillig. I juli 2011 startet rettssaken. Økokrim tok ut tiltale for medvirkning til grov korrupsjon mot tre ansatte i NO, og utstedte samtidig forelegg for foretaksstraff for grov korrupsjon med en bot på fire millioner kroner mot NO. NO anket og tingrettens dom fremholdt at det var grunnlag for å gi foretaksstraff. En slik straff mot et selskap som NO, ville fått store konsekvenser da en betydelig del av inntekten hentes fra offentlig anbud. I dommen står det at: «retten la viss vekt på mulighetene for total utestengelse, som i dette tilfelle ville fremstå som urimelig. Man vet ikke hvor lenge en eventuell utestengelse vil vare, eller hva bedriften må gjøre for å komme tilbake». Skadevirkningen som hadde skjedd var at NO hadde bidratt til å opprettholde en korrupsjonskultur i Tanzania. Lagmannsretten tok ikke slike hensyn og selskapet ble dømt for korrupsjon ilagt foretaksstraff. Aktor la ned påstand om at NO dømmes til å betale en bot på fire millioner kroner, et beløp som ble ansett som passende ut fra sakens alvor. Høyesterettsdommen i juni 2013 opphevet dommen på foretaksstraff for selskapet som begrunnes blant annet med den lange tiden prosessen hadde tatt, og hvilken belastning dette hadde påført NO. To tidligere NO-ansatte ble domfelt i tingretten for medvirkning til grov korrupsjon. En av de tre NO-ansatte anket og ble frikjent i lagmannsretten. Vi får ikke svar på hva utfallet hadde blitt dersom de to andre ansatte også hadde anket. Forløpet for saken var at to av firmaene (Parkman Plc og Gibb Africa) som tapte anbudet på kontrakten som ble gitt til et felles selskap (Joint Venture) hvor Norconsult var deltaker, meldte fra til Verdensbanken (VB) da de mente det var uregelmessigheter ved 1 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar anbudsprosessen. Det heftet en rekke forhold rundt anbudsprosessen som refererte seg til kvaliteten på referansene som ble gjort av NO sine to partnere. Gjennom VB sin gransking fremkom det opplysninger som kunne spores til bestikkelser i forbindelse med kontrakten. I august 2006 var VB hos NO i Sandvika på grunn av mistanke om korrupsjon. Basert på de opplysningene som fremkom igangsatte NO en intern gransking i september 2006 med egne ressurser, og i februar 2007 ble oppdrag om ekstern gransking gitt til advokatfirmaet Arntzen de Besche. Det var først da Dagens Næringsliv tok kontakt med ledelsen i NO vedrørende saken, at ledelsen valgte å anmelde saken til Økokrim. Alle vesentlige bevis ble funnet av NO selv gjennom den interne og eksterne granskingen. Det kom frem i lagmannsretten at det var forsøkt gjennomført dekkoperasjon ved at opplysninger om CE (commercial expenses) ble fjernet og kopier ble delvis blanket ut før oversendelse til VB noe som gjør forholdet svært alvorlig. Styret i NO ble ikke informert om saken før i begynnelsen av 2007. NO tillot ikke fremleggelse av den interne og eksterne granskingsrapporten i sin helhet for retten, kun enkelte opplysninger. I følge NO ble uregelmessighetene avdekket gjennom egen gransking. NO er Norges største rådgivende ingeniørfirma med over 50 års erfaring med internasjonal virksomhet (se også vedlegg 3). Figur 1 viser NO sin omsetningsutvikling med god årlig vekst. Flere år har vært rekordår for NO og året 2007 leverte selskapet gode resultater til tross for medias oppmerksomhet av korrupsjonssaken. Foretaksboten på NOK 4 mill. utgjør 0,13% av omsetningen i 2012 og er ubetydelig i forhold til anslått tapte kontrakter på ca. 280 mill. ved utestenging i 26 måneder som var VB sin sanksjon. År 2003 2006 2010 2012 2013 Omsetning mill. 737 1.211 2.234 3.200 3.600 Ansatte 800 1.110 1.750 2.550 2.700 Prosjektet DAWASA Foretaksbot i mill. 15,9 % av omsetning Offentlige kontrakter andel Utlandet andel 4,0 2,16 % 0,13 % 15 % 60 % 8% Figur 1, Omsetning og antall ansatte i Norconsult i perioden 2003 – 2013 2 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar NO ble svartelistet av VB, noe som medførte at selskapet mistet kontrakter for flere hundre millioner kroner på grunn av utestengelsen fra VBs prosjekter i tiden under etterforskingen i påvente av endelig vedtak i bankens Sanctions Board. Sakens dramatiske konsekvens for NO ved eventuell utestenging var at 60% av omsetningen kom fra offentlige oppdrag og med den konsekvens at over 1000 arbeidsplasser ville bli rammet, noe som også ville få store samfunnsøkonomiske konsekvenser. Økokrim anførte på sin side at regelverket om offentlig anskaffelser ikke er relevant når man skal vurdere foretaksstraff og at det kan ikke vektlegges. 1.2 DAWASA-saken I mars 2003 utlyste DAWASA (Dar es Salaam Water and Sewerage Authority) en konkurranse om byggeledelse for et vann- og avløpsprosjekt finansiert av VB i Tanzania. I april samme år ble det dannet et Joint Venture (JV) med NO som minoritetspartner i samarbeid med The Elmcrest Group og MMK project Service Ltd i Tanzania. Det ble utarbeidet korrupsjonsklausuler i kontrakten med VB og egenerklæring vedrørende antikorrupsjon fra alle de tre partene. 31. juli 2003 inngikk JV selskapet kontrakten om å byggelede et vann- og avløpsprosjekt på vegne av Dar-es-Salaam Water and Sewerage Authority (DAWASA) under den forutsetning at 5 % av kontraktssummen ble betalt til de ansatte i DAWASA. Ettersom korrupsjonen hadde skjedd mot offentlig tjenestemenn, valgte Økokrim å anse tilfellet som grovt fordi handlingen også hadde gitt betydelig økonomisk fordel. I perioden 2003-2006 ble det foretatt en rekke kontantuttak i Dar es Salaam, fra samarbeidsprosjektet i forbindelse med nevnte forutsetning om at pengene ble gitt til ansatte i DAWASA. Ledelsen i NO har stilt spørsmål i ettertid om NO’s ansatte hadde blitt forledet til å delta i et JV der det kan ha forekommet korrupsjon i regi av de to andre JV-partene. Det er avgjørende for straffbarheten var at de NO-ansatte ikke reagerte sterkere underveis da de oppdaget forholdet. I stedet ble viktige dokumenter fjernet før overlevering til VBs gransking av saken. Ingen i de øvre ledelsesnivåer kjente til de irregulære utbetalingene. Ledelsen i NO hevdet selv at det var lite kritikkverdig ved interne rutiner og kontroll og at de hadde ubetydelig økonomisk fordel utover det å få oppdraget med muligheter for videre oppdrag i Tanzania. I 2008 trakk NO seg ut av Tanzania, nettopp fordi det er mye korrupsjon i landet. NO hadde da vært aktiv i Afrika siden 1956 (se vedlegg 3) og bidratt til å bygge opp livsviktig infrastruktur i noen av verdens fattigste land. Motivasjonen for tilstedeværelse var ønske om å 3 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar bidra til utvikling i regionen, primært innenfor viktig infrastruktur som er kritisk for å redusere fattigdommen og forbedre levevilkår for befolkningen. NO trakk seg samtidig ut av Zimbabwe, Uganda, Zambia og Tanzania fordi forretningskulturen i offentlig sektor ikke var forenelig med selskapets etiske standard og mulighet for å vinne jobber på ærlig vis. Dette er også signaler på at corporate social responibility (CSR) ikke lønner seg. Prosjektregnskaper fra Afrika de siste 10 årene viste prosjektmarginer fra minus 6% til nøytralt og noen prosjekter med marginale positive økonomiske bidrag, noe som tilsier at prosjektengasjementet i Afrika ikke hadde vært profittmotivert. 1.3 Omfang og struktur Korrupsjon er en stor utfordring i dagens globaliserte verden og det er store internasjonale forskjeller på korrupsjonsnivå. Internasjonal handel kan gjøre det vanskelig å skaffe oversikt over alle ledd i en kontrakt. Det knytter seg utfordringer til mange utenlandske aktører, fra forskjellige kulturer ved at kontraktene blir komplekse og uoversiktlige. Dette er utfordringer for globale selskaper deriblant NO som er representert med ca. 70 kontorer i inn- og utland. Mange selskaper støtter FN’s Global Compact som er et rammeverk for selskaper som forplikter seg til å utføre sine operasjoner og strategier i samsvar med 10 universelt aksepterte prinsipper for menneskerettigheter, arbeidsstandarder, miljø og antikorrupsjon. Prinsipp 10 omhandler å fremme og gjennomføre tiltak for å bekjempe alle former for korrupsjon, innbefattet utpressing og bestikkelser. FN Global Compact er verdens største initiativ innen samfunnsansvar og gir oss kunnskap og verktøy med utgangspunkt i samme plattform. Flere av selskapene har konsernavtale med Transparency International Norge og har samarbeidet med dem i utviklingen av Business Principles for Countering Bribery (BCPC). De store børsnoterte selskapene er aktive deltakere gjennom Verdens økonomiske forums Partnering Against Corruption Initiative (PACI) - i arbeidet med å samordne viktige internasjonale antikorrupsjonsinitiativer (Global Compact, Det internasjonale handelskammer og Transparency International) for å gjøre innsatsen mot korrupsjon enda mer effektiv. 1.4 De forskjellige aktørene Politiet og påtalemyndighetene har i likhet med samfunnet for øvrig, satt et betydelig større fokus på økonomisk kriminalitet de siste årene. Økokrim ble opprettet i 1989, og er både et særorgan i politiet og et statsadvokatembete med nasjonal myndighet, samt påtalemyndighet 4 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar for å bekjempe økonomisk kriminalitet og miljøkriminalitet. Økokrim har ikke kapasitet til å forfølge alle korrupsjonssakene og må velge ut hvilke saker de skal granske. Valget kan være ut fra samfunnsmessig betydning og hvilken dekning media gir for å statuere eksempler gjennom oppmerksomheten sakene får. Transparency Internasjonal (TI) ønsker å fremme åpenhet i samfunnet, for på den måten å bekjempe ulike former for korrupsjon. Åpenhet om økonomiske interesser til styremedlemmer i alle virksomheter kan bidra positivt til å hindre eventuelle interessekonflikter og inhabilitet i offentlig og privat sektor. TI-Norge har opparbeidet betydelig kompetanse i arbeidet mot korrupsjon og for åpenhet og integritet i alle virksomheter. TI-Norge er partipolitisk uavhengig. NHO startet tidlig med opplæring ved å spre kunnskap og forberede bedriftene som reiser ut. I 2006 hadde de programmet «over streken» som var basert på intern opplæring i bedriftene for å kunne forebygge korrupsjon. De utgir også maler og veiledning i samfunnsansvar publisert på deres nettside. NHO samarbeider med TI, og sammen har de laget veilederen «antikorrupsjon i leverandørkjeden». Standard Norge har laget program for antikorrupsjon og Veritas har utarbeidet verktøy for antikorrupsjon og for korrupsjonskartlegging hos selskapene. NHO har ansvar for å drive det nordiske nettverket for Global Compact de neste årene. «Det må være helt klart hva som forventes av forebyggende arbeid og kontroller dersom de skal idømmes foretaksstraff», sier etikkansvarlig i NHO. NHO mener det vil være klokt å ha et kontor/sekretariat der leverandører kan henvende seg når de møter på forskjellige problemer og dilemmaer. NO er NHO-medlem, men ikke medlem i TI. Abelia, NHOs forening for kunnskap- og teknologibedriftene, har bistått NO i saken. Verdensbanken er en institusjon som gir bistand, lån og faglig kompetanse til utland og mellom inntektsland. Banken er endel av FN-systemet, og er eid av landene som har skutt inn bankens kapital. Etter å ha gjenoppbygget Europa etter andre verdenskrig, endret bankens mandat seg til utvikling av den tredje verden. Norge må bidra til å bekjempe global korrupsjon gjennom bedre lovgivning og engasjement fra myndighetene. Det må snakkes og skrives om korrupsjon i forebyggingsarbeidet som gjøres gjennom blant annet NHO og TI, samt av FN og statsledere. 5 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar 2. Teoretisk rammeverk 2.1 Pliktetikk og konsekvensmoral Det er viktig å skille mellom etikk og moral. Enkelt forklart er moral oppfatning av hva som er rett og galt, slik det læres av forbilder over tid, mens etikk er systematisk analyse av moralske oppfatninger. Pliktetikken fokuserer på selve handlingen. Det tas utgangspunkt i moralske normer og prinsipper for å bedømme en handling, og for å finne rett eller galt. I pliktetikken går de moralske normene og reglene foran alt. Det er ikke mulig å vurdere enkeltsituasjoner. Pliktetikk søker sannheten ved at det rette er viktigere enn det gode. Konsekvensetikk fokuserer på konsekvensen av handlingen. Forskjellige valg gir forskjellige konsekvenser. Dette må tas hensyn til når en lager strategier og planer. Konsekvensen av den konkrete handlingen må vurderes i hvert enkelt tilfelle. Konsekvensetikken må prøve å forutsi konsekvensen av hver enkelt handling for å finne det rette eller gale. Globalisering skaper urettferdighet og økte forskjeller. De rike og mektige landenes regler favoriseres, og er styrende i verdenshandelen. Dette kan gå på bekostning av svake og fattige land, selskaper og samfunn. Figur 2, Navigasjonshjulet, (Øyvind Kvalnes, 2006) 6 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Navigasjonshjulet (jfr. figur 2) viser seks hensyn som en bør overveies. Hvilke konsekvenser har valget for andre enn en selv? Det er ikke sikkert at det mest lønnsomme er den moralske riktige beslutningen. Hvilke samarbeidsparter skal velges ut fra spørsmål i navigasjonshjulet, og hvilke konsekvenser gir disse? En prosjektledelse vil komme til å oppleve etiske dilemmaer som enklest håndteres når det er tillit mellom de involverte. Tilliten forsterkes ved at den som gis tillit viser dyktighet, velvilje og integritet. Tillit er kostnads- og tidsbesparende ved at det er mindre behov for kontroll. Tillitsmottakeren har kunnskaper, ferdigheter, kompetanse og andre viktige faktorer som gjør at vedkommende behersker et spesielt område (MAGMA 0313). I det private vil det slå ut negativt dersom leverandøren som skal levere varen og tjenesten er kjent for å benytte korrupsjon. TI anbefaler derfor kunder å unngå å bruke leverandører som er mistenkt eller kjent for å betale bestikkelser. TI går så langt som si at det går an å gjøre business i alle land med innarbeidet antikorrupsjonsprogram, noe de har mange gode eksempler på. Hvis alle selskaper jobber mot korrupsjon, blir også veien enklere for alle. 2.2 Åpenhet og antikorrupsjon President Obama har uttalt at kampen mot korrupsjon er den tøffeste i vår tid! Korrupsjon er en trussel mot næringsliv og samfunn i alle land. Europarådets strafferettslige konvensjon mot korrupsjon har følgende forord: «korrupsjon truer rettsikkerheten, demokratiet og menneskerettighetene, undergraver godt styresett og sosial rettferdighet, virker konkurransevridende, hindrer økonomisk utvikling og setter stabiliteten til demokratiske institusjoner og samfunnets moralske fundament i fare». Bedrifter løper stor risiko dersom de ikke har noen form for antikorrupsjonsprogram, etterlevelsesprogrammer (compliance), prinsipper for samfunnsansvar og regler for god forretningsetikk «Code of Conduct» og etikkhåndbok. Bedriftsledelsen er ansvarlig for det holdningsskapende arbeidet overfor medarbeidere på alle nivåer og ansvarlig for opplæring av etterlevelsesprogrammene med deltakelsesplikt med dilemmatrening. Antikorrupsjonsarbeid, god forretningsskikk og etikk er viktige emner for både næringsliv og myndigheter som vil vise verden at de tar samfunnsansvar på alvor. For å oppnå et godt styresett og et produktivt forretningsmiljø, som er en forutsetning for effektive markeder og -7- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar bærekraftig utvikling, er åpenhet og antikorrupsjon grunnleggende. I dag er korrupsjon et tema som får stor oppmerksomhet i media og nasjonale styringsmyndigheter. Bedrifter som har en global virksomhet bør ha fokus og retningslinjer for hvordan de driver virksomheten med tanke på antikorrupsjon, noe som det nå skal informeres om i årsberetning fra 2013 (iht. regnskapsloven). Frem til 1996 ble det gitt skattefradrag for bestikkelser av offentlig tjenestemann i utlandet og fra 1999 ble det satt fokus på korrupsjon (Transparency International Norge, 2012). Norge ratifiserte OECD-konvensjonen om korrupsjon i 1998, og i 1999 undertegnet Norge Europarådets konvensjon om korrupsjon. Det har vært lite forskning på korrupsjonstiltalte selskaper siden forbudet mot bestikkelser av offentlig tjenestemann ble innført i Norge i 1999. Til det har det vært for få saker til at vi har vært aktive i Norge. Korrupsjon møtes med lukkethet i stedet for åpenhet ved at det norske systemet har skapt en frykt for konsekvensene. Storbritannia fikk ny korrupsjonslov i 2011 som følge av bestikkelser i British Airways i Saudi Arabia. Denne frikjenner selskapet dersom de kan dokumentere systemer og opplæringsprogram for prinsipper for samfunnsansvar og regler for god forretningsskikk: «Code of Conduct». I Norge er det Økokrim som har antikorrupsjonstilsynet, Næringsdepartementet som tar klagesaker for anbud og private firmaer tar varslingsoppdrag der blant annet BDO. På nettsiden til BDO står det følgende: «Selskapets medarbeidersamtaler er også en del av disse varslingsrutinene. Dersom kritikken ikke når frem eller saken er svært spesiell, kan man varsle eksternt: blant annet Revisorforeningen, Kredittilsynet, Økokrim eller Arbeidstilsynet». I straffebestemmelsen mot korrupsjon, som ble innført fra 4. juli 2003, defineres korrupsjon som det «å gi/tilby eller kreve/motta/akseptere en utilbørlig fordel i anledning stilling, verv eller oppdrag». Det enkleste og mest effektive tiltaket mot korrupsjon er å sørge for større grad av innsyn og åpenhet for de som bryr seg. Antikorrupsjon må på dagsorden og det må snakkes om korrupsjon for å få økt læringseffekt og kulturendring både i bedriftene og i samfunnet. Advokat Helge Kvamme sier: «du må vite hvem du har som leverandør, kunde og tredjepart». Nesten alle store korrupsjonssaker internasjonalt handler om risikoer ved bruk av tredjeparter som agenter, salgsrepresentanter og tilrettelegger (Gottschalk, 2014). I Aftenposten 21. mars 2014 skriver advokat Marit Berger Røsland at de norske selskapene kan bli trukket inn i korrupsjon, selv om de ikke direkte står for betalingen. Norske selskaper bør ha kontroll på at -8- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar betalingen går til partneren og ikke til andre. Alle selskaper som opererer i utlandet bør ha en vær varsom plakat, foreta risikovurdering og avkreve rapportering med kontrollspørsmål, samt innarbeide gode etiske rutiner som inkluderes i et opplæringsprogram. Det vises til «Håndbok i antikorrupsjon for norsk næringsliv» utgitt av TI Norge (2009) som er et nyttig verktøy for bedriftene. Utfordringen er å ta håndboken i bruk og få prinsippene innarbeidet hos alle ansatte. Dette gjelder ikke bare hos de store børsnoterte selskapene der årsrapporten synliggjør bedriftens samfunnsansvar, men også små og mellomstore bedrifter som er underlagt samme regelverk. Det handler om kunnskap, informasjon og opplæring. Saken i NO har vært banebrytende innenfor behandling av korrupsjon i utlandet. Selskapet har vært åpen i samfunnsdebatten under hele prosessen frem til dommen i Høyesterett 28. juni 2013. Ledelsen i Norconsult har uttalt at det merkes godt å stå i mediastormen og det blåser hardt når det hele står på, men at det går over. Media har nå dreid søkelyset mot Yara og Kongsberg Gruppen som er to saker som kan danne ny rettspraksis. Disse sakene kan få myndighetene på banen forhåpentlig med ytterligere spissing av lovgivningen og konkret beskrivelse av sanksjonshåndtering ved korrupsjon. Alle har et samfunnsansvar og bør si ifra om straffbare handlinger, noe som igjen kan bidra til bekjempelse av korrupsjon. Korrupsjon er en trussel mot rettsstaten, demokratiet og menneskerettighetene fordi korrupsjon svekker etiske og moralske verdier. Korrupsjon i et globalt perspektiv er det største hinder for sosial og økonomisk utvikling i den tredje verden, samt at det undergraver redelig konkurranse og kan påføre bedrifter både økonomisk tap og tap av omdømme. For 2013 kom Norge på 5. plass i TIs korrupsjonsnivåindeks, mens Tanzania endte på 111. plass. I 2003 var Norge på 8. plass og Tanzania på 92. plass. Norge og Tanzania utvikler seg i hver sin ende av skalaen og gapet mellom landene har blitt større de siste 10 årene. Uten fokus på bekjempelse av korrupsjon kan gapet bli enda større. Korrupsjonsrisikoen for virksomheter og enkeltpersoner er reell, og konsekvensene kan være store. Korrupsjon skader virksomheten ved tap av omdømme og tillit. I tillegg kan virksomheten bli påført økonomiske tap, tape forretningsmuligheter og bli straffeforfulgt. Derfor er korrupsjonsbekjempelse ikke bare en juridisk forpliktelse, men også et etisk standpunkt. Det er i virksomhetens egen interesse å ta sterk avstand fra korrupsjon. I litteraturen skilles det i noen tilfeller mellom de to representantene ved bestikkelser, den som tilbyr eller gir en bestikkelse – den korrumperte, og den som etterspør eller mottar en -9- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar bestikkelse – den korrupte (Haugli, 2013). Men som det fremgår av NHO’s definisjon er det ikke alle som gjør denne distinksjonen. «Korrupsjon skjer når en person i en betrodd stilling eller verv, privat eller offentlig, setter ansvaret og forpliktelsen som er knyttet til stillingen eller vervet til side og misbruker makten som ligger i stillingen eller vervet, og ved dette oppnår en privat fordel eller belønning. Både den som gir og den som mottar en slik fordel eller belønning er korrupt.» (NHO, 2006) Det offentlige Norge handler og skriver kontrakter med leverandører for nærmere 400 milliarder (SSB) i året, dette utgjør ca. 15% av bruttonasjonalproduktet. Påvirkningskraften til det offentlige er enorm og mange virksomheter har sett hvor stor betydning kontrakter med det offentlige har for økonomien. Det offentliges rammevilkår er forskjellig fra en privat aktør som i større grad må forholde seg til økonomisk lønnsomhet. De har større mulighet til å vekte andre kriterier enn kun kortsiktig lønnsomhet tyngre. I offentlig sektor er det lovfestet at man ikke kan kjøpe varer eller tjenester fra et selskap som er dømt for korrupsjon. 2.3 Bedriftens samfunnsansvar Milton Friedman var en av det 20. århundres mest betydningsfulle økonomer og i 1976 fikk han Sveriges Riksbanks økonomipris. Han mente at bedriftenes eneste oppgave var å tjene mest mulig penger for aksjonærene og å skape mest velstand når de driver med det de kan best, “The business of business is business!” En motreaksjon på Friedmans teori er Corporate Social Responsibility (CSR) som gjerne blir oversatt til “bedriftenes samfunnsansvar”. Klassiske økonomiske modeller legger for mye vekt på tilbud og etterspørsel, og mindre vekt på rettferdig fordeling og konsekvenser. Rendyrket kapitalisme har vist seg å føre til samfunnsskader og uetisk forretningspraksis. (Gottschalk, 2012.) Å ta samfunnsansvar har fått status og bedrifter kommuniserer at de tar dette. Til CSR knytter det seg et ansvar som strekker seg utover de lover og regler bedriften er pålagt å følge, som for eksempel sosialt, økonomisk og miljømessig ansvar. Gjennom sitt samfunnsansvar bidrar bedriften til en positiv samfunnsutvikling samtidig som en styrker egen konkurransekraft. Samfunnsansvar begynner med ledelsens holdninger, verdier og ambisjoner. Det er et ansvar som personer skal ivareta i kraft av sin stilling, sin innflytelse, sitt nettverk, sin kompetanse og tilliten som andre viser. - 10 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Siden etikk dreier seg om å avveie handlingsalternativer, altså en form for ettertanke og refleksjoner, lar etikk seg vanskelig formulere i retningslinjer (Gottschalk, 2012). Kanskje bør en heller fokusere på moral, der en skiller klart mellom rett og galt. 2.4 Forskjellige teoretiske modeller Forskning viser at norske ledere er inkluderende, bryr seg oppriktig om sine ansatte og gir gjerne tilgivelse om det mangler tillatelse, og lederstilen kan karakteriseres som uformell (Magma 03013). Den typiske norske leder baserer seg på demokrati og likebehandling. Dette er samsvarende med vår tids politiske og kulturelle utvikling i deler av verden som tradisjonelt har vært mer sentralstyrt. 2.4.1 Ledelsesteori Agentteorien dreier seg om å løse problemer som kan oppstå i relasjon med en prinsipal og en agent. Teorien er mye brukt for å forklare atferd i forbindelse med styringsutfordringer. Prinsipalen og agenten kan i utgangspunkt ha forskjellige mål og ha sprikende risikovillighet, men normalen er at agenten gjør det beste for prinsipalen. Allianseteori om partnerskap er partene mer likeverdig. De har gjensidig tillit, men denne tilliten kan misbrukes til fordel for en av partene. Denne teorien er mest brukt om kartellvirksomhet og prissamarbeid. Tillit er stikkordet, både det å ha tillit og få fortjent tillit. For å ha tillit må en gi ansvar. Her kan det oppleves stort sprik mellom ord og handling. Teoriene henger sammen med individ eller system der det forekommer misbruk av tilliten, både individuell tillit, omdømme tillit og generell tillit. Både agentteorien og allianseteorien kan benyttes i NO-saken der det ble etablert et Joint Venture selskap med tre likeverdige parter der en av partene hadde innledet en uheldig binding med «smøring». Læring og kreativitet bygger på tillit og gode relasjoner til andre. Jobbprestasjoner bygger på betydningen av at vi opplever sosial støtte fra ledere. Den norske lederstilen gir rom for læring og kontinuerlig forbedring i alle ledd, som igjen er viktige parameter for økt innovasjon. Høy innovasjon er etterspurt over hele verden som også har resultert at norske bedrifter hevder seg i konkurransen globalt. Kompetansebehovet kan defineres som behovet for å oppleve mestring, og ønsket om å bruke egne evner og ferdigheter. Kompetansebehovet er relatert til læring og kreativitet og er selve drivkraften bak verdiskapningen for de fleste arbeidsplasser. I kunnskapssamfunnet er det - 11 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar stadig nye regler for produktivitet og lønnsomhet og kunnskap kan ikke kontrolleres. Dette gir også nye utfordringer for ledere ved at kunnskap vokser frem i fellesskap mellom mennesker. Trygghet, tillit, læring og dialog fremheves som grunnleggende faktorer for ledelse av kunnskapsprosesser. Tillit fører i enkelte tilfeller til problemer der det ikke rapporteres videre om avvik. Den som mottar tillit får også makt. Den norske filosofen Harald Grimen har drøftet hvordan tillitsgiveren kan være både objektivt og subjektivt sårbar (Grimen, 2009). Dyktighet, velvilje og subjektivitet er tre viktige faktorer for at tillitsgiveren kan stole på mottakeren. «Vedens lengste reise er fra hodet til hjerte» sier et indiansk ordtak. Den lengste reisen en leder kan gjøre er fra kontroll til tillit. Ledere og ansatte som representerer nøkkelfunksjoner i virksomhetens styrings- og kontrollorgan bør ha kjennskap til signaler og metoder ved korrupsjon for å oppnå sikkerhet for at økonomisk kriminalitet blir oppdaget og håndtert på en forsvarlig og rasjonell måte. Oppdagelsen og signaler på mulig kriminalitet er enklere jo bedre internkontroll virksomheten har, samtidig vil god internkontroll i seg selv virke forebyggende. Gjennom lover, forskrifter og regnskapsstandarder er det fastsatt regler og prinsipper som må følges ved registering, dokumentasjon, behandling og rapportering av regnskapsopplysninger. Regnskapslovens §3-2a krever at årsregnskapet skal gi et rettvisende bilde. Fra lover, forskrifter og rettspraksis og andre rettskilder kan det utledes krav til styrer og styremedlemmer. Styret har ansvaret for avgivelse av det eksterne regnskapet. Forvaltningen av selskapet hører under styret og styret skal sørge for en forsvarlig organisering av virksomheten. Styret må derfor sørge for å ha kunnskap om hvordan virksomheten er organisert, fullmakter, innkjøpsaktiviteter, økonomi og prosjektstyring, regnskapsførsel og rapportering. Fungerende internkontroll i selskapet er nødvendig for at kontrolltiltakene som skal sikre korrekt regnskapsrapportering etterleves og fungerer i praksis. Tidspunktet for når utgifter skal tas med i resultatregnskapet er regulert av sammenstillingsprinsipper og forsiktighetsprinsippet (regnskapslovens §4-1), med hensikt å håndtere usikkerhet. Metoder som rydder opp etter ansatte som har sagt i fra om uetiske og kritikkverdige adferd er uakseptabelt. I 2007 innførte Norge bestemmelser i arbeidsmiljøloven som uttrykkelig forbyr sanksjoner mot varslere (arbeidsmiljøloven § 2-4). - 12 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Svakheter i kontrollmiljøet er ofte en fundamental årsak til at mange misligheter er mulig og en viktig årsak til at misligheter kan eskalere og bli omfattende før de avdekkes. Det bør kartlegges hvordan kommunikasjon og håndhevelse av integritet og etiske verdier praktiseres, da dette har avgjørende betydning for hvor godt kontrollene i virksomheten fungerer. Kompetansenivået må hele tiden utvikles i tråd med nye lover og forskrifter. Det norske rettssystemet tar utgangspunkt i at det som ikke er forbudt er tillatt. 2.4.2 Råtne epler Uttrykket "et dårlig eple forurenser hele gjengen" henspiller til spredning av mugg eller råte fra ett smittet eple til resten. En person kan kalles et råttent eple, for å være et dårlig individ i en ellers sunn gruppe. Det er nødvendig med å se hvitsnippskriminalitet i bedrifter både i mikroperspektiv og makroperspektiv. Det er vanlig å skille mellom individer, eller om det er et miljø som er skadelige for virksomheten. Hvis individet gjør noe dårlig, galt eller ondt, er det «et råttent eple». Det motsatte er når det er situasjonen, miljøet eller konteksten som skyver dem i negativ retning og da omtales dette som «den råtne eplekasse». Blir det utpekt noen syndebukk i denne kassen? Det skilles mellom flere nivåer av hvitsnippskriminalitet. Det skilles mellom rolle, aktør og nivå. Motivene til leder og medløper er forskjellig. Leders motiv i hvitsnippskriminalitet er ofte grådighet, mens medløperens motiv derimot er usikre da dette gjerne er en person som er lett påvirkelig. Medløper er ofte naiv og følger lederen uten helt å skjønne konsekvensen av handlingen. Systemteorien om råtne epler kan langt på vei frita ledere og selskap. Yrkeskriminalitet blir begått innenfor rammer av en posisjon som er basert på tillit, i en organisasjon i kraft av sin stilling, noe som forhindrer overvåkning og kontroll utenfra. Bedriftskriminalitet er kriminalitet begått av et kollektiv eller en samling individer. (Gottschalk, 2012). Når det er menneskelig svikt som er årsaken til kriminaliteten, betegnes det som råttent eple. Når det er organisasjonssvikt betenes dette som råtten eplekasse. Årsaken til denne kriminaliteten er organisasjonsstrukturen og organisasjonskulturen. Det er snakk om systematisk kriminalitet når systemet er råttent. Mange selskaper håper at ved å fjerne det «råtne eple», som er tilbøyelig til å begå kriminalitet, får en «sunn og frisk» organisasjon. Imidlertid er det gjerne slik at organisasjonen er påvirket av kulturen, og hele selskapet må endre kurs. - 13 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar I NO-saken ble selskapet et offer for kriminaliteten der det ikke kan påvises motiver som grådighet, enkelt individets berikelse eller styrking av selskapet profitt. 2.4.3 Nøytraliseringsteori Nøytraliseringsteorien for uskyld beskriver adferden og personligheten hos den kriminelle som blant annet ansvarsfraskrivelse, skadenekt, nødvendighet, fordømmelse, lojalitet, tabbekvote, normalitet, berettigelse og dilemma, avveining med forskjellige hensyn og at jussen tar feil. Det finnes mange nøytraliseringsteknikker for å ta bort skyldfølelsen for å få frem en selvrettferdighetsgjøring. Argumentet om at alle gjør det, eller at det var nødvendig å foreta bestikkelse for å få kontrakten, finnes delvis støtte i samfunnet ved at det er mer akseptert enn at det ikke er akseptert. Det betyr ikke at det er akseptert med korrupsjon, men at korrupsjon er mer utstrakt og kanskje også akseptert i deler av verden og i enkelte land. En annen teori er normativ interesseteori som betyr at hensynet til interessenter skal avgrenses ut fra etikk og samfunnsansvar. Dermed skal bedrifter ikke ureflektert prøve å tilfredsstille interessenter som eiere, kunder og ansatte. Bedrifter skal basere aktivitetene sine på moralske og etiske prinsipper. (Oruc og Sarikaya, 2011). 2.5 Gransking Når granskingen er i gang er det for sent å snu. Krav til kvalitet i granskingen må gå foran krav til effektivitet. I en granskingsprosess må det være konsistens mellom granskingsformål, planer for granskingsarbeidet og planlagt rapportering fra granskingen. Er gransking å anse som en form for sivilrettslig etterforskning for å avdekke eventuelle ulovlige og kritikkverdige forhold? Gransking er en form for etterretning kombinert med etterforsking og analyse (Gjertsen, 2008). Intern gransking er aktuelt der det er tilstrekkelig med kompetanse, tid og uavhengighet til å gjennomføre undersøkelsen i egenregi uten styring fra ledelsen. Granskingen må være objektiv slik at en kommer frem til riktigst mulig analyse og konklusjon. Det er også et ekstraordinært tiltak og bør besluttes når dette fremstår som mest hensiktsmessig. Det handler om å ta kontroll og demonstrere handlingskraft, samt ta grep om situasjonen. NO tok eget grep og initierte selv intern gransking med egne ressurser etter at ledelsen ble gjort kjent med mistanken om korrupsjon, samt også igangsatte ekstern gransking. NO avdekket selv forholdene og dette ble tatt opp i styret. Innholdet i granskingsrapportene er ikke offentliggjort. - 14 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Gransking av mistanke om økonomisk kriminalitet har vist seg i flere saker kan være omfattende, tid- og ressurskrevende, samt at det påløper høye kostnader. Det er mange spørsmål som kommer opp i kjølvannet av en gransking som f.eks. Hva er konsekvensen ved gjennomføring av gransking? Hva skal gjøres og hva skal belyses? Hvem skal foreta granskingen? Hvordan vil granskingen påvirke virksomhetens drift, ledelsens beslutningsevne, ansattes trivsel, kundens atferd, omverdens reaksjoner og virksomhetens omdømme? Hva vil selskapet gjøre med eventuelle funn? Det virvles opp mye under en gransking som må håndteres på en forsvarlig og riktig måte for å skåne de ansatte og bedriftens omdømme. NO valgte å være åpen under granskingen og informerte de ansatte på en veloverveid måte. Andre selskaper har valgt å holde granskingen mest mulig skjult og det kan skade mer når saken eventuelt ser dagens lys gjennom mediadekningen. 2.6 Konsekvenser ved foretaksstraff I offentlig sektor er det lovfestet at man ikke kan kjøpe varer eller tjenester fra foretak som er dømt for korrupsjon. I TI (2009) står det at «virksomheter bør unngå å handle med kontraktører og leverandører som er kjent eller mistenkt for å betale bestikkelser», altså offentlig sektor er påbudt å utestenge korrupsjonsdømte foretak. Dette innebærer at konsekvensen blir vesentlig for selskapet som idømmes foretaksstraff. NO har nok opplevd mediekjøret som pågående, men har likevel sluppet rimelig unna sammenlignet med Statoils Iran-sak (2009) og Vannverk-saken (2007-2010). Antagelig er forskjellen i medieoppmerksomheten at de to sistnevnte sakene omhandler korrupsjon i større omfang og offentlig eide selskaper. 2.7 Self-cleaning Annerkjennelse av selvrensende tiltak er en nødvendighet både for selskapet og for individet. Eksistensen av disse tiltakene, må tas i betraktning ved å anvende både de obligatoriske og de skjønnsmessige unntakene av innkjøpsdirektivet, slik at økonomiske aktører som har gjennomgått tilstrekkelig selvrensende prosesser ikke på generelt grunnlag kan utelukkes fra offentlige kontrakter. I anskaffelsesdirektivet 2004/18/EØF, artikkel 45, står det beskrevet om rett og plikt til å avvise straffedømte leverandører. Ettersom artikkel 45 berører strafferetten, har medlemslandene en viss frihet til å gi utfyllende nasjonale bestemmelser. - 15 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Det argumenteres for at oppdragsgivere er forpliktet til å ta hensyn til self-cleanings tiltak når de anvender avvisningsbestemmelsene. Leverandører som har gjennomført passende tiltak kan ikke lenger avvises. (Arrowsmith, Priess og Friton, 2009). 2.8 Forenklingsutvalget Det jobbes med nye direktiver i EU. Norge har ingen påvirkningskraft for disse direktivene. Men forenklingsutvalget kan i noen grad påvirke hvordan reglene skal implementeres i Norge. Kongen i statsråd har nedsatt et offentlig utvalg som skal gjennomgå den særnorske delen av regelverket om offentlige anskaffelser, og foreslå et nytt regelverk på området. Hensikten er forenkling og fleksibilitet. Utvalget skal blant annet vurdere behovet for eventuelt omfang av og innhold i de særnorske reglene om offentlige anskaffelser. Utvalgets forslag skal sikre de grunnleggende prinsippene bak regelverket for eksempel sikre effektiv offentlig ressursbruk gjennom effektiv konkurranse, sikre likebehandling og forutberegnelighet for markedsaktørene, forhindre korrupsjon og sikre at allmennheten har tillit til at offentlige anskaffelser skjer på en samfunnstjenlig måte. NOU (Norges offentlige utredninger) som forenklingsutvalget jobber med skal overleveres 10. juni 2014, med ikrafttredelse 1.januar 2015. 3. Metode Kapittelet gir en beskrivelse over hvilke valg som ligger bak studiens struktur og forskningsdesign. Videre viser metoden hvordan datainnsamlingen ble gjennomført og analysert og til sist hvordan datamaterialet har blitt behandlet med tanke på å komme frem til svar på våre hypoteser og diskusjoner underveis. 3.1 Forskningsdesign Overordnet plan for hvordan forskningsspørsmålet skal besvares og valg av design avhenger av målet med forskningen (Saunders, Lewis og Thornhill, 2009). Dette er en studie basert på deskriptiv design med mål om å undersøke hvilke konsekvenser NO dommen har fått for selskapet. Dommen er banebrytende ved at den har skapt rettspraksis ved å ha fokus på ansvar, fra lederansvar til samfunnsansvar for videre igjen å gi svar på vårt spørsmål om hvorfor NO unngikk foretaksstraff. I en case-studie kan man kombinere flere forskjellige metoder. Vi valgte å gjennomføre dybdeintervjuer og foretok dokumentanalyse. Hovedtyngden er lagt på intervjuene. For at - 16 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar intervjuene skulle bli så strukturerte som mulig ble det utarbeidet en intervjuguide. Denne guiden ble benyttet som utgangspunkt for alle intervjuene. Primærkildene er offisielle dokumenter, artikler, innlegg, presentasjoner og dommer. Sekundærkildene består av søk på internett, bøker, tidsskrifter, artikler og rapporter som på en eller annen måte kan belyser denne saken. Metoden kalles triangulering. Målsettingen med en triangulering er at man gjennom forskjellige former for datainnsamling skaper en dypere forståelse av problemet som skal analyseres. Casestudie er studie av én forekomst. Ved å gå i dybden av en forekomst, finner man frem til trekk og kjennetegn, som kan forklares metodisk. I boka «Casestudier» (Andersen, 2013) beskrives case som fremstår som unike, og som er godt egnet for casestudieanalyse. NOsaken er unik i seg selv og ved å studere saken i dybden, har vi fått innblikk i alle detaljer, nyanser og «fasetter». 3.2 Intervju Spørreskjema ble utviklet gjennom modning, gjennomlesning, studie av litteraturen, rettsdokumenter, artikler om temaet, søking på nettet vedrørende NO-saken og nettsidene spesielt til NO, NHO og TI, samt årsrapporter til en rekke børsnoterte selskaper. Vi måtte sette oss grundig inn i selve NO-saken for å komme med relevante spørsmål til intervjuobjektene. I en hver rettssak ligger det et gap mellom formell og reell sannhet som vi i utgangspunkt ikke søkte svar på, men noe tvang seg indirekte frem gjennom intervjuene av de forskjellige intervjuobjektene og aktørene. Basert på et sammensatt utvalg av personer tilknyttet saken og grundig kjennskap til tema, har vi gjennomført dybdeintervjuer. Dybdeintervju brukes ofte for å få en dypere forståelse av forskningsspørsmålet, noe vi fikk god erfaring med under intervjuene. Denne formen for datainnsamling benyttes ikke bare for å få informasjon fra respondenten, men også for å få i gang en dialog om saken. For å få fanget opp mest mulig informasjon og grunnlag for vår analyse, valgte vi spesielt utvalgte spørsmål til ledelsen i NO. De samme spørsmål ble stilt til utvalgte børsnoterte selskaper som opererer globalt. I tillegg utarbeidet vi generelle spørsmål til en rekke sentrale - 17 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar aktører for å kunne danne oss et bedre bilde av problemstillingen og gi grunnlag for vår analyse (se appendiks intervjuguide og spørsmål). Intervjuguiden fremkom gjennom søking av informasjon og det ble også gitt anbefalinger på hvem vi burde inkludere i guiden. I utgangspunktet hadde vi en prioritert liste og fremdriftsplan for intervjuene. Flere personer ble inkludert underveis etter anbefaling og tips. Velvilligheten til å stille opp for samtaler og intervju var svært positiv og gjennombruddet kom ved samtalen med den viktigste kilden, ledelsen i NO som hadde fått spørsmålene oversendt i forkant. Gjennom intervjuet fikk vi en annen vinkling enn intervjuene med statsadvokaten hos Økokrim og Generalsekretæren i TI, Norge. Gjennomgang av hva andre store selskaper har gjort viste seg å være svært lærerik. Vi måtte foreta en avgrensning mot små og mellomstore selskaper der vi ikke har foretatt noen intervju og vi kan dermed ikke si noe om kvaliteten på åpenhet og arbeidet med bekjempelse av korrupsjon i disse selskapene utover at de er underlagt de samme lovpålagte krav. 3.3 Innsamling av informasjon og data Gjennomgang av rettsdokumentene fra Tingretten, Borgarting Lagmannsrett og Høyesterettsdommen hvor NO-saken ble brettet ut med alle detaljer, ga oss svært godt innblikk i sakens omfang, utfordringer og problemstillinger. Media skrev mye om NO-saken og vi har hentet mye informasjon fra nettet og en rekke intervjuer. Gjennom intervjuene fikk vi mye interessant tilleggsinformasjon og gode synspunkter om NO-saken som vi har innarbeidet i diskusjonen og analysen. I perioden vi skrev oppgaven, dukket det opp flere store korrupsjonssaker som Yara og Kongsberg Gruppen. Disse sakene har vi fulgt godt med på i media. Vi har også vært i kontakt med selskapene for å få uttalelser i forbindelse med vår egen oppgave. På grunn av få saker og rettspraksis om bestikkelse av offentlig tjenestemann, har vi i hovedsak benyttet innsamling av data gjennom undersøkelsene som har blitt gjennomført ved intervju og samtaler basert på intervjuguide med sentrale personer (se appendiks). Domsamlingen til TI over korrupsjonsdommer i Norge i perioden 2003-2012 har vært et godt supplement for å forstå omfanget av sakene og har samtidig gitt en viss opplysningseffekt. Ved søking på nettet sporet vi opp en presentasjon som Adm. Dir. i NO hadde hos NHO vedrørende DAWASA. I presentasjonen listes det opp NO sine refleksjoner om saken, der NHO blir utfordret på tydeligere engasjement blant annet ved at utestengelseskriteriet i - 18 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Anskaffelsesforskriften er urimelig, unyansert og uforutsigelig. Vi ble sporet videre til etikkansvarlig hos NHO som vi fikk et møte med. Gjennom intervjuene med utvalgte personer har vi fått mye tilleggsinformasjon. Vi ønsket å være noe løse med spørsmålstillingen for å kunne samle inn mest mulig informasjon, og også gi muligheter for å få frem nye nyanser som kunne belyse problemstilling. Spørsmålene ble oversendt i forkant og intervjuobjektene var svært godt forberedt på besvaring og holdninger. Ved at vi begge stilte på intervjuene fikk vi et fint samspill mellom det ledige og den noe mer stramme spørsmålstillingen. I etterkant av intervjuene sammenstilte vi notatene der vi ved flere observasjoner hadde fått med oss noe forskjellig informasjon som gjordeintervjuene mer utfyllende. Samspillet var også viktig for at vi kunne lykkes med de tidsbegrensede intervjuene. 4. Analyse Da vi startet opp med studien hadde vi mange hypoteser som vi ønsket å få besvart med blant annet mål om evaluering av granskingsrapportene, både den interne og den eksterne som ble foretatt på NO sitt initiativ og mandat. Det viste seg at både den interne og den eksterne granskingsrapporten ikke var tilgjengelig og ledelsen ønsket heller ikke å utlevere disse til oss. Det var gitt råd fra NO sin advokat om at granskingsrapportene ikke skulle legges frem i retten og det ble kun referert til disse, et standpunkt de ønsket å opprettholde og noe vi måtte akseptere. Deretter ble vi ledet til spørsmålet om Norconsult hadde gjort tilstrekkelig forarbeid og vurdert mulige korrupsjonsfeller, blant annet risikovurderinger ved å ta oppdrag i u-land der i blant Tanzania. Gjennom tingrettsdommen fikk vi god kjennskap til at de ansatte som drev prosjektering i Tanzania hadde lang fartstid med solid erfaring fra prosjekter i utlandet. For å forstå tidsforløpet og utfallet av dommene foretok vi en systematisk gjennomgang av hendelsesforløpet over tid fra OECD konvensjonen 1999 til høyesterettsdommen 2013 (se vedlegg 2). Det var mange spørsmål som vi ønsket å søke svar på gjennom denne systematiseringen, deriblant hvorfor manglende åpenhet i DAWASA-prosjektet opp til topp ledelsen i NO og hvorvidt den enkelte involverte var bevisst sitt ansvar, dømmekraft og konsekvenser ved å holde viktig informasjon skjult. Hva var driveren for å holde informasjon skjult og var de ansatte tilstrekkelig klar over konsekvensene ved manglende åpenhet og - 19 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar utsatte selskapet for store økonomiske utlegg og ekstraordinær belastning gjennom rettssakene? En av de tre tiltalte i NO-saken anket tingrettsdommen og ble frikjent i lagmannsretten. Den andre av de tiltalte døde under rettsforhandlingene i tingretten og den tredje vedtok sin straff. Økokrim har uttalt at de var fornøyd med dommen i høyesterett, til tross for frifinnelse av NO. Mange viktige spørsmål ble satt på agendaen, saken fikk god dekning i media og antikorrupsjon har kommet i fokus, dog noe sent for flere selskaper. NO har uttalt at de fikk en skikkelig «hestesprøyte» i forbindelse med antikorrupsjonsarbeidet og fikk satt fokus på «compliance» hos egne ansatte og etablert varslingskanal. Vi gjorde mange interessante funn ved gjennomgang av dokumentene til dommene, litteratur og intervjuene, og sett på hvordan dette kobles til vårt spørsmål som hva var årsaken til at ledelsen lyktes med å få ansvaret over på individnivå og dermed unngikk foretaksstraff i NOsaken? 4.1 Åpenhet Mer fokus på samfunnsansvar innebærer også økt åpenhet og større sjanse for at korrupsjon blir synlig. TI har i 2013 utgitt rapport om åpenhet i selskapsrapporteringen der både Statoil og Telenor skårer 100%. Til sammenligning ligger 20 av de 50 selskapene i rapporten under 50% på regelmessig oppfølging av antikorrupsjonsprogrammet. Er det slik å forsto at regelmessig oppfølging ikke er satt i system og slik at både eldre ansatte og nytilsatte ikke får den nødvendige opplæringen? Løpende læring er like viktig som løpende oppfølging slik at alle ansatte har etikken godt forankret. Høyest skårer spørsmålet om at alle ansatte omfattes av etisk regelverk, antikorrupsjonspolicy og da er det viktig at alle får nødvendig opplæring og trening med oppfølging. Organisatorisk åpenhet som gjelder datterselskaper og eierinteresser er særlig viktig der selskapene driver internasjonal virksomhet gjennom et stort nettverk av datterselskaper, felleskontrollerte virksomheter som Joint Ventures og andre eierposisjoner. Synliggjøring av pengestrømmer mellom selskapene for å få et klart bilde av eierinteresser og ansvarsforhold mellom selskapene er mulig hvis selskapsnettverket er offentliggjort. Her kommer også vesentligheten inn som presisert i norsk regnskapslov i § 7-1 «opplysninger kan utelates når de ikke er av betydning for å bedømme den regnskapspliktiges eller i tilfelle konsernets stilling og resultat». Eierinteressene som vil bli definert som uvesentlige er gjerne de samme som befinner seg i utviklingsland og i såkalte skatteparadiser. Det er disse eierinteressene - 20 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar selskapene bør opplyse om fordi informasjonen er utilgjengelig. Fordi vesentlighet kan vise seg å være en begrenset faktor, anbefaler TI Norge at norske selskaper rapporterer uttømmende lister over sine eierinteresser som også gjøres lett tilgjengelig på selskapets internettside. NO var åpen overfor de ansatte når saken først ble meldt til Økokrim. Ledelsen i NO var i god tro inntil resultatet fra den interne granskingsrapporten ble fremlagt. Ledelsen hadde ikke noe å skjule og mente selv at Økokrim antagelig var på søk etter større funn. I stedet ble det til at de skjøt spurv med kanon og ikke var nyanserte i forhold til sakens dimensjon. Amnesti i slike saker vil kunne føre til mer åpenhet, jfr. Veidekke og NCC sakene. Alle underlag for fakta og funn i granskingsrapportene ble fremlagt for Økokrim, nærmest servert på et sølvfat uten at det fremkom noe mer underveis. 4.2 Varsling Terskelen for å varsle er frykten for ikke å bli tatt på alvor, og frykten for å bli sittende igjen med svarte-per. Frykten for at hvis det kritikkverdige ikke blir «bevist», så oppleves en som en illojal intrigemaker. Det er viktig med mulighet til å varsle anonymt, og at bedrifter tar dette på alvor. Ledelsens ansvar i varslingssaker er å ta varsleren på alvor og ikke gå i forsvarsposisjon, men innser at det kan skje noe kriminelt i egen bedrift. Deretter er det viktig å rydde opp og foreta forbedringstiltak. Selskapet kan utsettes for offentlig kritikk ved å ikke ta slike saker på alvor. NO viser til etterpåklokskap om at de skulle hatt bedre retningslinjer i 2003, og viser til at det var tilnærmet ingen selskaper som hadde det på plass på det tidspunktet. De straffedømte i NO-saken skulle ha varslet oppover i systemet om korrupsjonen, men slik vi har forstått hendelsesforløpet ønsket de å bli ferdig med prosjektet og dermed legge lokk på hele hendelsen. Alle tre selskapene i JV selskapet hadde signert antikorrupsjonsdokument fra VB og det ble gitt kritikk til NO i ettertid for at de ikke hadde eget antikorrupsjonsprogram. Alle involverte var kjent med at antikorrupsjon ikke var akseptert av VB og det til tross ble det ikke varslet om bestikkelser av offentlig tjenestemenn. I ettertid har det fremkommet at bestikkelser var blitt avtalt før NO kom inn som part i JV. Antagelig ble NO ønsket inn i JV selskapet som følge av kompetansen som trengtes inn i prosjektet. Allerede ved inngåelsen av JV-selskapet burde det nok blitt foretatt bedre «due dilligance» for å få avdekket svakheter. NOs ansatte i Tanzania satt med betydelig erfaring og ble ledet inn i en situasjon som de mest sannsynlig håpet på gikk over når prosjektet ble ferdigstilt. Lærdommen her er at risikoen for - 21 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar at noe kommer for dagen alltid er stor og spesielt etter at varsling har kommet inn i lovverket. Leders ansvar er å oppfordre til åpenhet og signalisere risiko når vesentligheter skjules. Ledelsen bør også tilrettelegge rutiner og retningslinjer slik at åpenhet blir en selvfølge. I NO der de ansatte eier virksomheten, bør det være alles ansvar. NO ledelsen var åpen med intern informasjon som igjen er blitt benyttet til å sette antikorrupsjon på agendaen. Det er viktig å lære av egne feil slik at hull i systemet tettes, samt at det blir kontinuerlig forbedring. 4.3 Antikorrupsjonstilsyn Vi stilte spørsmålet om Norge bør ha et eget antikorrupsjonstilsyn for å minske terskelen for å varsle basert på vårt spørsmål om hvorfor de ansatte ikke varslet om korrupsjonen i Tanzania? Svarene vi fikk var at vi har en masse tilsyn i Norge, både Konkurransetilsynet, Klagenemnda for offentlige anskaffelser og Riksrevisjonen er typiske tilsynsorganer som bør kunne avdekke korrupsjonssaker, eller i alle fall sannsynliggjøre mistanker. Når disse organene i liten grad har avdekket korrupsjonssaker, er det grunn til å spørre om de er flinke nok til å oppfatte signalene og systematisk undersøke med tanke på korrupsjon? Ansvaret ligger hos den enkelte bedrifts ledelse og styre. NO har nulltoleranse for korrupsjon og mente at det på den tid var tilstrekkelig at selskapene i JV signerte antikorrupsjonserklæring overfor VB. I etterpåklokskap ser NO ledelsen at de burde ha hatt etiske retningslinjer, noe som ville ha gjort det enklere å peke på regelbrudd. Selv det offentlige hadde ikke etiske retningslinjer i 2005, noe som fremkom gjennom Norads engasjement i Tanzania som fikk fokus i media. De NO-ansatte i saken var godt voksne og med lang erfaring i utenlandsoppdrag. Vi stilte spørsmålet om hvorfor handlet de i strid med NO sine retningslinjer? Ingenting tilsier at de manglet opplæring og trening før stasjonering utenlands og de kjente også til kulturen i landet. Tanzania er like korrupt i dag som for 50 år siden noe som tilsier at det må foretas forholdsregler når en skal drive forretninger i landet. Dersom selskap ikke vinner oppdrag til tross for at de er best på pris og kompetanse, bør det gis mistanke og signaler om at det kan ha foregått korrupsjon, noe som var tilfelle i NOsaken. Her hadde et av de samarbeidende selskapene i JV allerede foretatt bestikkelser før NO ble invitert med i samarbeidet. De to andre selskapene i JV’et ble ikke utestengt av VB eller straffeforfulgt i eget land. Senere har selskapene dukket opp i andre sammenhenger. NO ble utestengt av VB i 26 måneder noe som medført tapte kontrakter på NOK 280 mill. og nedgang i engasjement i utlandet fra 15% av omsetningen ned til 8% i 2013. Vist i verdi har - 22 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar NO økt engasjement i utlandet fra 110 mill. til 256 mill. i 2013. Den prosentvise nedgangen i perioden skyldes økt omsetning i Norge. 4.4 Sanksjonssystemer Sanksjonssystemer har i NO-saken virket motsatt av det som var tenkt ved frifinnelse av selskapet. Sanksjonssystemet virker ikke. En må bli tydeligere og kanskje også ha andre sanksjonsmuligheter. Sanksjonene må sees i sammenheng med forseelsen. NO hevdet hele tiden sin uskyld og tok belastningen med å ta saken til høyesterett selv om det kostet selskapet betydelig beløp, og i tillegg kommer belastning på ansatte og familie. Gjennom intervjuene fremkommer det at tingretten var grundig og god, mens lagmannsretten var mer løs med feil kompetanse på jurysammensetningen i en svært komplisert sak uten rettspraksis. NO ble frifunnet i tingretten og ilagt NOK 4 mill. i foretaksbot i lagmannsretten for så igjen ble frifunnet i høyesterett, en sak som pågikk fra mai 2007 til juni 2013. Tidsaspektet er en belastning i seg selv for selskapet og rekonstruksjon av all viktig informasjon og bevismateriale. Det var en utfordrende sak for ledelsen i NO. Økokrim ønsket noen dømt og straffen står ikke i forhold til omfang og konsekvensene. Det har gjennom intervjuene fremkommet kritikk mot Økokrim som ikke viste stor nok dyktighet og kompetanse, ikke god nok etisk standard som ga utslag i liten profesjonalitet, saken tok også alt for lang tid. Andre intervjuobjekter syntes at Økokrim var svært dyktige på gjennomføring av NO-saken, men burde sannsynlig hatt andre prioriterte saker. Pressens belysning av NO-saken hadde nok betydning Økokrims valg. Konsekvenser ved sanksjoner bør også kreve en viss standard hos den myndighet som ilegger sanksjoner noe foretaksstraff har gitt utslag i. Vi stilte spørsmålet om hvor lenge og hva som skal til for å renvaske (self-clean) selskapet etter en korrupsjonssak? Self-cleaning medvirker til å klargjøre fakta, omfattende endringer av interne rutiner, avskjedigelse av berørte personer som for eksempel daglig leder, styreleder, styremedlemmer og andre interne tiltak. Det diskuteres om «self-cleaning» skal gjelde for personer eller selskap. Skal dette også gjelde selskapet etter at personen har sluttet? Henger dette med personen inn i ny jobb? Det er vanskelig å si hvor lang tid. Det diskuteres faglig at det er problematisk for et selskap som får foretaksbot basert på for dårlige antikorrupsjonsrutiner, men så er det ikke noen offisiell mal for hva som er gode rutiner for et slikt program. I praksis vil det bety at gode etiske regler er basert på kontinuerlig opplæring - 23 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar som dilemmatrening, anonym og ekstern varslingskanal, klare signaler til ansatte «hvor grensen går» osv. Det problematiske ved LOA er at det ikke settes noen grense for hvor lenge et dømt selskap skal utestenges, og det finnes knapt nok rettspraksis på dette området. I NO-saken var det tøft mens det hele sto på. Det har gjennom masteroppgaven «Korrupsjon ute, reaksjoner hjemme», vist at resultatet av forskningen at korrupsjonssaken har hatt liten påvirkning på kundenes holdninger og handlinger overfor NO. Kundenes kunnskap om korrupsjonssaken har heller ikke hatt innflytelse på omdømme. Kundemassen har vært lojal, noe som også skyldes at NO har vært åpen og ellers har et godt omdømme i markedet. Enkeltindividet som begår noe straffbart og går utover selskapets retningslinjer, klarer ikke å lage tilstrekkelig riper i selskapets omdømme. Av årsresultatene til NO kan det ikke utledes svikt i kundelojaliteten med en god omsetningsøkning gjennom perioden saken pågikk. 4.5 Rutiner og opplæring Gjennom studien har det kommet frem krav til hvilke rutiner og opplæringsprogram som selskapet må ha på plass. Er det godt nok å gjøre ting i etterkant ved avdekking av mangler og rutinesvikt? NO hadde retningslinjer for å ta sosialt ansvar. “Ansatte skal opptre med høy etisk standard i all forretningsvirksomhet”. Dette har blitt mer spisset etter denne prosessen: “Det er i alle sammenhenger forbudt å motta eller gi urimelige godtgjørelser/fordeler relatert til kunder, leverandører, myndigheter eller andre interessenter slik at dette kan oppfattes som en bestikkelse.” Generalsekretær i TI-Norge sier at etter de mange avsløringene den siste tiden er dette eksempler som belyser at man kan ha gode programmer og retningslinjer, og likevel være sårbar. Det må snakkes om korrupsjon, en lærer ingenting av å være taus, f. eks «vi visste ikke, men burde ha visst». Det må være en åpenhet og villighet til endring når slike saker dukker opp. Det er ikke riktig alltid å legge ting bak seg for det går ikke over. Mange opplever at korrupsjon er tabubelagt og når det mangler åpenhet om tema, undergraver en korrupsjonen. Etikkansvarlig i NHO påpekte at det er viktig å ha god tid når det gjøres business i utviklingsland der korrupsjon er en del av kulturen. Der oppdagelsesrisikoen er liten bør boten være høy. Retten uttalte at «korrupsjon er et stort samfunnsproblem i mange land i Afrika, - 24 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar herunder Tanzania, og at korrupsjon generelt sett er et hinder for en effektiv utnyttelse av samfunnsressursene, økonomisk utvikling, rettferdig fordeling av ressursene og demokratisk styring, og at korrupsjon også fører til konkurransevridning bedrifter imellom». Nytt av året er at Økokrim tok ut tiltale mot Kongsberg Gruppen 25. februar 2014. Siktelsen omhandler påstander om korrupsjon i forbindelse med leveranser av kommunikasjonsutstyr i Romania i perioden 1999 – 2008. Kongsberg Gruppen inngikk en rekke kontrakter med den rumenske stat med verdier mellom 1-2 milliarder. Etter tips gjennomførte Kongsberg Gruppen en egen gransking i 2012 og 2013. Granskingen gjennomgikk blant annet utbetalinger i forbindelse med agentvirksomhet. Administrasjonen i Kongsberg Gruppen konkluderte med at disse utbetalingene ikke var lovstridige. Styreleder visste om granskingen og resultatet, men tok det ikke videre til styret. Økokrim er av en annen oppfatning og har satt i gang gransking. Vi har vært i kontakt med konsernsjef i Kongsberg Gruppen for et intervju. De ønsket ikke å uttale seg på det nåværende tidspunkt i og med at selskapet er under gransking av politiet og henviser til informasjon på deres nettside om temaet. Nettsiden har mye informasjon om antikorrupsjon, eget etisk regelverk, code of business conduct and compliance, direktiver og obligatoriske prosedyrer for sine ansatte. Overtredelsesgebyr skal ha en preventiv virkning som må være så økonomisk merkbar at det i næringslivet ikke kan oppfattes som en form for akseptabel driftskostnad. Imidlertid har omdømmetap og utestenging fra fremtidige anbudskonkurranser enda større betydning. Omdømmetapet medfører i en periode betydelig skepsis hos potensielle oppdragsgivere. Rekruttering av nye dyktige medarbeidere kan være utfordrende da det ikke er optimalt å ha et tilsynsdømt foretak på CVen. De dyktigste i bransjen søker til andre selskaper som noe over tid kan svekke effekten av rekruttering. Media utgir også oversikter over de mest attraktive arbeidsplassene for nyutdannete som gir et signal til omgivelsene. 4.6 Leders ansvar Ledelsen i NO har uttalt at å anmelde korrupsjon i eget selskap gir ingen strafferabatt og har kun nedsider. I mange tilfeller blir det nok lagt lokk på interne avsløringer om korrupsjon og antagelig er det store mørketall. BI professor Petter Gottschalk har uttalt at forholdet er en til hundre noe som betyr at når en sak oppdages er det hundre andre som ikke ser dagens lys. Dette viser at jobben med avdekking av korrupsjon er enorm sett i lys av at de kriminelle blir - 25 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar smartere og mer utspekulerte. Kunnskap blir svært viktig for å kunne ligge i forkant, noe Økokrim tar på alvor ved videreutdanning av sine etterforskere. I et brev til administrerende direktør i NO skrev fire divisjonsdirektører 23. april 2007: «En anmeldelse i denne saken vil signalisere et nytt reaksjonsmønster som kan medføre uro i organisasjonen. De involverte i denne saken har lang fartstid i NO og opparbeidet betydelig lojalitet i bedriften. Det er grunn til å frykte at en anmeldelse i denne saken vil sprenge denne lojaliteten. Det er stor risiko for mottiltak hvor de som rammes vil reise anklager og påstander mot bedriften og kollegaer. Dette vil akselerere denne saken til stor skade for NO. I tillegg vil det kunne oppfattes at ledelsen og styret nå ønsker å toe sine hender ved å plukke ut syndebukker for det noen vil kunne hevde er systemfeil og reminisenser av en uheldig utenlands kultur fra tidligere tider» (Lagmannsrettdommen side12-13). Notatet ble behandlet i styret i NO som valgte å omstøte vedtaket fra styremøtet 27.mars 2007 om å politianmelde forholdet etter behandling av den eksterne granskingsrapporten. Her kan det diskuteres om styremedlemmer og toppledelse tok den rette beslutningen. De hadde fått ansvar og tillit for å beskytte virksomheten mot korrupsjon og økonomisk kriminalitet. Det står ikke beskrevet konkret og detaljert i lovverket, men det er åpenbart at ansvaret ligger hos toppledelsen og styret som har ansvaret for virksomhetens styring, kontroll og etablering av felles verdigrunnlag. De fire bærebjelkene i store organisasjoners virksomhetsstyring er styret, daglig leder, ekstern revisor og den interne revisjonsfunksjonen (Anders Berg Olsen, 2007). Internrevisjonen er styrets kontrollorgan og skal på vegne av styret se etter at daglig leder har etablert risikostyring og internkontroll i hele virksomheten som gir tilstrekkelig beskyttelse mot økonomisk kriminalitet. Telenor har etablert hyppigere risikostyring og oppfølging av selskapet i Myanmar enn i de øvrige Asiatiske landene som har sin årsak i erfaring om å være varsom. Det er også blitt vist til at det er nulltoleranse mot korrupsjon som tidvis har medført at leveranser har tatt lengre tid og kostet noe mer. Dette er kostnader som må kalkuleres inn i slike etableringer og prosjekter. Når alle følger opp sitt kontrollansvar som forutsatt, skal det mer til for at enkeltpersoner kan gjennomføre disposisjoner alene uten medvirkning fra flere og risikoen for misligheter begrenses. Strategiprosessen er grunnleggende for utviklingen av en forebyggende kultur, etablering av verdier og avklaring av etisk standard som forventes, samt også klargjøring av spilleregler som skal følges. Retningslinjer, verdigrunnlag og kultur må være en kontinuerlig prosess i hele organisasjonen gjennom å skape et reelt innhold som det er enighet og forståelse om. - 26 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar 4.7 Individet Gjennom intervjuet med Generalsekretæren for TI fikk vi en nyansert vinkling av NO-saken der det ble påpekt at ansvaret ble skjøvet over på individet med spørsmål om de berørte hadde fått tilstrekkelig opplæring. Samtidig skal vi ikke frata individet ansvaret dersom grensene for fullmaktene brytes eller rutiner for selskapet ikke følges. NO har gjort mange refleksjoner der i blant at en bedriftsleder kan aldri «hamre» nok på sitt etiske grunnlag og holdninger. Det hele koker ned til den enkeltes etiske holdning i hverdagen og som bedriftsleder er en i prinsippet ansvarlig for det som «skjer bak lukkede dører». NO er 100% eid av medarbeiderne der alle ansatte er aksjonærer med maksimal eierandel på 2%. Eiermodellen skaper medinnflytelse, åpenhet og medansvar der det enkelte individet har et særskilt ansvar. Når en korrupsjonssak blir offentlig kjent, peker selskapet på enkeltperson som syndebukk i organisasjonen for å få fokus bort fra ledelsen og selskapet (f.eks. Norconsult-saken). Andre selskaper verner om de ansatte og vedtar boten på vegne av firmaet (f. eks Yara-saken). Kan dette ha med selskapets eierstruktur (privat/andel statlig) og hvilke markeder (privat/offentlig) de henvender seg til? Det varierer hvordan selskapene reagerer. Men det er også forskjell på hvor i organisasjonen korrupsjonen har funnet sted. Hvis det er på lavere nivåer i organisasjonen, og ledelsen ikke har kjent til regelbruddet, så er det heller ikke riktig at ledelsen skal ta skylden. Men noen ganger kvitterer selskapene ut en syndebukk og sitter selv fortsatt i toppen. Hvis korrupsjonen har skjedd på høyt nivå som i Yara, så bør selskapet skifte ut de ansvarlige, selv om de ikke nødvendigvis er strafferettslig ansvarlige. Økokrim har nylig gitt Yara et forelegg på kr 270 millioner og forlegget ble vedtatt. Lovovertredelsen var for grov korrupsjon i perioden 2004 til 2009 med bestikkelser knyttet til tre land. Bestikkelsene var skjulte ved falske fakturaer og bruk av skatteparadiser. Økokrim har lagt vekt på at bestikkelsene var forankret hos personer i Yaras tidligere konsernledelse. I Yara-saken er det ikke nødvendigvis imponerende at de vedtar boten mot foretaket, da de trolig har en dårlig sak å forsvare i retten. I NO saken tiltalte Økokrim både enkeltpersoner nedover og ila et forelegg til selskapet, men selskapet ble frikjent i retten «på et pussig grunnlag» som vi fikk som en kommentar i et av intervjuene og fordi straffen kunne bli for hard. Er selskapet rettskraftig dømt for korrupsjon plikter nemlig offentlig sektor å utelukke selskapet som leverandør. - 27 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar 4.8 Lover Korrupsjonsbestemmelsene har en annen funksjon enn Lov om offentlige anskaffelser (LOA). Straffelovens bestemmelser skal sikre at det er mulig å etterforske, bevisføre og domfelle korrupsjon på en effektiv måte, og så langt ser det ut som bestemmelsene er effektive. Men alle lover bør evalueres og tidene endrer seg, også på dette området. LOA er i utgangspunktet utarbeidet for næringslivet (fri konkurranse) og for troen på at rettferdig konkurranse sikrer effektivitet i offentlig sektor. Loven kom i 2001 som følge av EØS-avtalen. Etter det har den fått en viktig tilleggsdimensjon i at den er et viktig lovverk mot korrupsjon fordi det er formalkrav til konkurransen, fordi den fordrer åpenhet og fordi prosessene kan ettergås i etterkant. Men det må evalueres ofte, blant annet fordi hvis anskaffelsesprosessene blir for byråkratiske og vanskeligere svekkes lojaliteten til lovverket og fordi den sterke beskyttelsen av fri konkurranse, gjør at terskelen for å avvise leverandører med frynsete vandel oppleves som for høy. LOA er bra, men loven er ikke perfekt og bør derfor være gjenstand for løpende justeringer. Det aller viktigste for rettferdig konkurranse er åpenhet og innsyn i anskaffelsesprosessene. For at leverandører skal kunne avvises etter Forskrift om offentlig anskaffelse (FOA) § 11.10 (1) bokstav e, må det fastslås en identifikasjon mellom denne (tidligere) domfelte og selskapet. Dersom det i selskapet skulle avdekkes ulovlige eller straffbare forhold hos ansatte eller i organisasjonen, er det derfor selskapets innsats og villighet til å rydde opp og iverksette tiltak for å unngå dette i fremtiden («self-cleaning») som vil være viktig og helt avgjørende for å hindre at selskapet blir holdt utenfor muligheten til å vinne offentlig anbud. Det er et kjent fenomen i «judical and legal reform» som pågår i mange land at lover er lettere å endre enn holdninger. Holdninger endres gjennom læring og her har også media stor betydning som informasjonsformidler. 5 Konklusjon 5.1 Undersøkelse Fordypning av NO-saken har gitt mange refleksjoner og innsikt i temaets kompleksitet, blant annet toppleders ansvar for å påse at alle ansatte har tilstrekke kompetanse, opplæring og holdninger med i bagasjen ved utenlandsopphold. Det handler om å se faresignalene og sette - 28 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar foten ned i tide, samt å ha et sikkerhetsnett for å kunne informere oppover i systemet. Det hele koker ned til kunnskap, åpenhet og tillit. For å besvare spørsmålet ble relevant teori og rettsdokumentene gjennomgått for deretter å utvikle spørreundersøkelsen. Studiens metode var kvantitativ med datainnsamling gjennom intervjuer og innspill fra forskjellige aktører. Straffesaken mot NO er den første saken som er ført helt til høyesterett og er en viktig dom vedrørende korrupsjon i utlandet. Dommen kan legge grunnlaget for hvordan bestikkelser av utenlandske tjenestemenn håndteres i fremtiden og hvilke krav som legges på selskapet i utarbeidelse av retningslinjer hvor korrupsjon er nevnt, samt opplæring og dilemmatrening. 5.2 Hovedfunn Funnene vi gjorde var blant annet viktigheten av åpenhet i selskapet og informasjon oppover i systemet, noe som ikke var tilfellet hos NO. Det enkelte individet holdt viktig informasjon skjult og også unndro viktig informasjon ved VB gransking. Dette beviser at alt kommer for en dag før eller siden og en bør holde sin sti mest mulig ren. Det er mange spørsmål vi har stilt ved gjennomgangen av materialet og det er en rekke uheldige hendelser under veis som ikke bare skyldes manglende spesifisering om korrupsjon i rutinene. Ønsket om å ferdigstille prosjektet for så å begrave den ureglementerte hendelsen var en større driver enn avsløringen, og det til tross for at det ikke lå noen egen vinning utover gjennomføringen av prosjektet. Lojaliteten til selskapet og unngåelse av synliggjøring av bestikkelser som kunne gå utover NO sitt omdømme lå dypt inne i bevisstheten til tross for at en skjønte at det forelå noe straffbart. Ledelsen i NO tok ansvaret både innad i selskapet og utad til media gjennom åpenhet. 5.3 Forslag til videre forskning Det hadde vært interessant og videreført tanken med å få gjennomført tilsvarende lovhjemmel som i Storbritannia der det kreves at ledelsen må dokumentere gjennomføring og opplæring av antikorrupsjonsprogram for å kunne gå fri. Vi retter denne henvendelsen til myndighetene for å iverksette tiltak. Det bør også etableres tiltak som avdekker korrupsjon på en raskere måte og med raskere domsavgjørelse enn den vi var vitne til i NO-saken. Selskapet ble frikjent blant annet på grunn av at det hadde tatt lang tid og straffen ble for høy. Samtidig skal det virke avskrekkende å gjøre noe kriminelt og at ledelsen er åpen om korrupsjon og tar sitt ansvar for å unngå kriminalitet i eget selskap. - 29 - MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Referanser Pensum: Benson, Michael L., Sally S. Simpson. 2009. White-collar crime : an opportunity perspective. Routledge Brightman, Hank J. 2009. Todays white collar crime: legal, investigative, and theoretical perspectives. Routledge Gottschalk, Petter og Morten Løw Hansen. 2011. Etterretningsprosessen: fra strategi til implementering. Unipub Gottschalk, Petter. 2012. Hvitsnippkriminalitet og samfunnsansvar. Unipub Gottschalk, Petter. 2012. Økonomisk kriminalitet i ledelsen. Akademika forlag Olsen, Anders Berg. 2007. Økonomisk kriminalitet: avdekking, gransking og forebygging. Universitetsforlaget Tilleggs litteratur: Grimen, Harald. 2009. «Hva er tillit.» Universitetsforlaget Materialet, Øyvind Kvalnes. 2008 «Se gorillaen!» Universitetsforlaget Søreide, Tina. 2013. «Korrupsjon, mekanismer og mottiltak.» Cappelen Damm Akademika Andersen, Svein S. 2013. Casestudier: forskningsstrategi, generalisering og forklaring. Fagbokforlaget. Artikkel: Julie Haugli. 2013. «Korrupsjon og norsk næringsliv». Civita hentet 15.3.2013. Publikasjoner: Transparenscy Internasjonal Norge. 2013. «Åpenhet i selskapsrapportering, vurdering av store selskap på Oslo Børs». http://www.transparency.no/wp-content/uploads/sites/10/%C3%A5penhet-iselskapsrapportering_web.pdf Transparency International Norge. 2009. « Beskytt din virksomhet! Håndbok i antikorrupsjon for norsk næringsliv» http://www.transparency.no/wp-content/uploads/sites/10/beskytt-dinvirksomhet_h%C3%A5ndbok.pdf Transparency Internasjonal Norge. 2012. «Norge integritetssystem – ikke helt perfekt?». http://www.regjeringen.no/upload/FAD/Vedlegg/Norges_integritetssystem.pdf -1- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar OECD. 2013. “ Anti-Corrupsjon Ethics and Compliance Handbook for Business.” http://www.oecd.org/corruption/Anti-CorruptionEthicsComplianceHandbook.pdf NHO. 2006. Bedrift og samfunn: Etikk og korrupsjon. «Standpunkt korrupsjon – hvordan jobbe mot korrupsjon i bedriften.» http/www.nho.no/etikk-og-korrupsjon/standpu nkt-hvordan-jobbe-mot-korrupsjon-i-bedriftarticle2502-93.html NHO. 2009. Sammfunnsansvarinitiattiver. «FNs Global Compact.» http/www.nho.no/samfunnsansvar/fns-global-compact-article21060-94.html Internett: Utenriksdepartementet. 2011: «Næringslivets ansvar for å bekjempe korrupsjon» Hentet 27.2.2014 http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/tema/n_samfunnsansvar/ansvar_korrupsjon.html?id=63 5078 Utenriksdepartementet. 2010. «Internasjonale anti-korrupsjonsinitiativer». Hentet 27.2.2014 http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/tema/folkerett/antikorrupsjon/antikorrupsjonsinitiativer.html?id=496120 Utenriksdepartementet. 2008. «Kampen mot korrupsjon». Hentet 27.2.2014 http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/tema/folkerett/antikorrupsjon--‐ 2.html?id=446993 Nyheim, John. 2011. «Dawasa – korrupsjon – økokrim». Hentet 5.3.2014 http://www.google.no/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&cad=rja&uac t=8&ved=0CDUQFjAB&url=http%3A%2F%2Flegacyweb.nho.no%2Fgetfile.php%2Fglobal %2Fkonvertert%2FNHO%2Ffiler%2520og%2520vedlegg%2FDawasa-%2520Korrupsjon%2520%25C3%2598kokrim%2520av%2520John%2520Nyheim.ppt&ei=L2E9U6HdF8K_yg Pu8oDYCA&usg=AFQjCNGGilttbhYoqGrYwPd7KUL5ES1ag&sig2=kPIBbX27gzY7dnpb-VVX0g&bvm=bv.63934634,d.bGQ Morgan Stanley prosessen, hvor selskapet ikke ble tiltalt/anklaget/forfulgt (hentet mai 2014) http://www.justice.gov/opa/pr/2012/April/12-crm-534.html UK Bribery ACT and guidelines, https://www.gov.uk/government/publications/bribery-act-2010-guidance og http://www.justice.gov.uk/downloads/legislation/bribery-act-2010-guidance.pdf Institut mot Mutor http://www.institutetmotmutor.se/ -2- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Den Europæiske union. Europa-parlamentets og rådets direktiv om offentlige utbud og om ophævelse om af direktiv 2004/18/. Hentet 11.4.2014 http://register.consilium.europa.eu/doc/srv?l=DA&t=PDF&f=PE+74+2013+REV+1 UN CAP. Global humanitarian Assistance. Hentet 11.4.2014 http://www.globalhumanitarianassistance.org/wp-content/uploads/2012/12/gha-CAP-2013analysis-1412121.pdf Dommer: Oslo Tingrett, saksnr 09-187431 MED-OTIR/08 (Norconsult-saken) Avsagt: 15.7.2011 Borgarting Lagmannsrett, Saksnr.: 11-148517AST-BORG/03 (Norconsult-saken) Avsagt: 15.10.2012 Norges Høyesterett, HR-2013-01394, (sak nr 2012/2114), straffesak, anke over dom, (Norconsult-saken) Avsagt: 28.6.2013 Oslo Tingrett, Saksnr.: 13-076559TVI-OTIR/08, Saken gjelder: Overtredelsesgebyr etter konkurranseloven (Veidekke-saken) Avsagt: 19.2.2014 Borgarting Lagmannsrett, Saksnr.: 13-143390AST-BORG/01 (Ruter-saken) Avsagt: 6.5.2014 Transparency International Norge, Korrupsjonsdommer i Norge 2003-2012 Andre kilder: Larsen, Merete Solheim. 2013. Masteroppgave «Korrupsjon ute, reaksjoner hjemme, Norconsult-saken» http://brage.bibsys.no/xmlui/handle/11250/170056?show=full Lov og forskrifter, hentet mai 2014: Straffeloven. LOV-1902-05-22-10 http://lovdata.no/dokument/NL/lov/1902-05-2210?q=straffeloven* Straffeloven. LOV-2005-05-20-28 http://lovdata.no/dokument/NL/lov/2005-05-2028?q=straffeloven* Lov om offentlig anskaffelser. LOV-1999-07-16-69 http://lovdata.no/dokument/NL/lov/199907-16-69?q=lov+om+offentlig+anskaffelser* Forskrift om offentlig anskaffelser. FOR-2006-04-07-402 http://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2006-04-07-402 -3- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Appendiks Liste over intervjupersonene Nøkkelpersoner: Adm. Dir. i Norconsult, John Nyheim Førstestatsadvokat i Økokrim, Arnt Angell Advokaten for NO, Cato Schiøtz Journalist i Aftenposten (korrupsjonssaker), Siri Gedde-Dahl Advokat, tidl. økokrim og nå partner i advokatfirma Selmer, Helge Kvamme Generalsekretær i Transparency International, Norge, Guro Slettemark NHO etikkansvarlig, Erik Lundeby KS advokatene (forenklingsutvalget), Kristine Vigander Post dok økonomisk kriminalitet Universitetet i Bergen, Tina Søreide Advokat, advokatfirma Compliancepartner AS, Anders Venemyr BI professor, Petter Gottschalk Compliance ansvarlig i selskapene: Telenor, Statoil, Yara og Kongsberg Gruppen -4- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Appendiks Spørreundersøkelse gjennomføres via møter og/eller telefonsamtale Spørsmålene der det er lagt størst vekt på spørsmålene 1, 2, 6, 8, 12 og 14: 1) Bør Norge ha et eget antikorrupsjonstilsyn, f.eks. av samme type som konkurransetilsynet for å minske terskelen for å varsle? 2) Bør norske myndigheter evaluere om korrupsjons- og anbudsreglene samsvarer og vurdere graden av alvorlighet i lys av type sanksjoner? 3) Tar bedrifter for lett på korrupsjonsmistanke? Jfr. at styreleder i Kongsberg Gruppen ikke leste granskingsrapporten om eget selskap. 4) Holdninger til korrupsjon i styret og toppledelsen. Hva skjer når saker med funn legges «til side», og det ikke gjøres noe med funnene? 5) Synes selskapene selv at de har gjort en god jobb med å evaluere seg selv, eller legger de bare lokk på saken? Og tar de lærdom? 6) Internkontroll retter fokus nedover i organisasjonen og hva med internkontroll av ledelsen og styret? 7) Hvorfor tror du terskelen for å varsle er høy? (Oppleves medarbeidere som «brysomme»). Er risikoen for høy? 8) Når saken blir offentlig kjent, peker gjerne bedriften på enkeltperson som syndebukk i organisasjonen, for å få fokus bort fra ledelsen og selskapet. Hvorfor peker de fleste på enkeltpersoner i firmaet (f.eks. Norconsult-saken)? 9) Andre selskaper verner om de ansatte og vedtar boten på vegne av firmaet? (f. eks Yara-saken). Har dette med selskapets eierstruktur (privat/andel statlig) og markeder (privat/offentlig) de henvender seg til? 10) Hvilke rutiner har din bedrift i forbindelse med varsling og hvordan ivaretas varsleren? 11) Kan det være andre faktorer enn at bedrifter ikke ønsker offentlig oppmerksomhet? Kan det være andre motiver for at en ikke ønsker en prosess, og ordner saken seg i internt? -5- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar 12) En god leder tar ansvar. Fraskrivelse av ansvar fra ledelse og styre virker som den enkleste løsningen når korrupsjonssaker dukker opp. Hvordan bør ledere agere både mot selskapet og enkeltpersoner når slike saker dukker opp? 13) Hvor lenge og hva skal til for å renvaske (self-clean) selskapet etter en korrupsjonssak? Self-cleaning som medvirker til å klargjøre fakta, omfattende endringer av interne rutiner, avskjedigelse av berørte personer som for eksempel daglig leder, styreleder, styremedlemmer og andre interne tiltak. 14) Det diskuteres om «self-cleaning» skal gjelde for personer eller selskap? Skal dette gjelde selskapet etter at personen har sluttet? Henger dette med personen inn i ny jobb? 15) Hva tror du om mørketall på saker som kommer opp på ledernivå og stopper der, og ikke bidrar til å skape holdningsendringer i alle ledd i selskapet? Er det store mørketall? 16) TI Norge utga nylig en veileder for antikorrupsjonstiltak i leverandørkjeden. Tror du det er mange bedrifter som per i dag har lest veilederen og tatt den i bruk, eller blir det et dokument som bedrifter oppdaterer seg på etter en korrupsjonsmistanke/gransking? -6- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Spørsmål som er stilt til Adm. Dir. i Norconsult og til sentrale personer 1) Hvilke konsekvenser har Norconsultsaken hatt for selskapet og for de involverte personene? 2) Hvilke konsekvenser har saken hatt for ledelse og styret av selskapet gjennom de årene som saken har forsert, fra august 2006 frem til Høyesterettsdommen 28. juni 2013? 3) Hvilke konsekvenser har det hatt for selskapets involvering i U-land, spesielt Afrika (engasjement i Afrika fra 1956) og tanker om at CSR ikke lønner seg? Og hva menes med at Norconsult kan bli offer for korrupsjon i U-land? 4) Norge må bidra til å bekjempe global korrupsjon og hva er Norconsult sitt bidrag som global aktør, før og etter Høyesterettsdommen i juni 2013? 5) Hvilket opplæringsprogram hadde Norconsult i 2003 vedrørende etiske retningslinjer og hvilken opplæring hadde de stasjonerte i utlandet? 6) Har det vært tilsvarende saker i Norconsult? Og på hvilken måte har eventuelt disse sakene blitt håndtert? 7) Hva mener Norconsult om nulltoleranse? Og er det innarbeidet i etiske retningslinjer og compliance i selskapet? 8) Har Norconsult rutine for varsling og har dere opplevd en økt varsling? Og hvordan håndteres eventuelt varsling? 9) Hvorfor ble ikke ledelsen informert om avtalens innhold om CE? Og ble Norconsult et offer i en JV avtale? 10) Tror Norconsult at det er mye «mørketall»? 11) Føler Norconsult at konsekvensene (prosessen) står i rimelig forhold til handlingenes alvorlighetsgrad? 12) Kunne Norconsultsaken fra 2003 vært unngått? Som f. eks med risikovurdering i forkant, rapportering og kontrollspørsmål, samt andre tiltak? 13) Har Norconsultsaken bidratt til å skape rettspraksis? -7- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar 14) Hva er kommet ut av tiltak etter Norconsultsaken? Og har andre selskaper noe å lære? 15) Hva har skjedd med de involverte som ble dømt? Hvordan har disse blitt fulgt opp i selskapet før, under og etter prosessen? 16) Hvilke rutiner og opplæring har dere for CSR overfor ansatte? 17) Hva mener Norconsult om sanksjoner og vil det ha preventiv virkning? 18) Har Norconsult vurdert medlemskap i Tansparancy Intrernational Norge? «Mail sendt 17. mars 2014 kl 15:49 til firmapost@norconsult.com, Att. Adm. Direktør Vi er to voksne studenter (siviløkonomer) som tar etterutdanning innenfor masterstudiet «Økonomisk kriminalitet - ledelse og samfunnsansvar» på BI og har valgt masteroppgaven: " Norconsult-saken ". Studiet ledes av professor Petter Gottschalk og vi har gjesteforelesere bla tidl. økokrim Helge Kvamme, Førstestatsadvokat Arnt Angell, Generalsekretær Guro Slettemark i Transpacenry Internationale Norge mf. Temaet er valgt utfra at vi mener at Norconsultsaken har vært banebrytende innenfor korrupsjon i utlandet, samt at selskapet har vært åpen i samfunnsdebatten under hele prosessen. Vi har lest oss opp på medias dekning, dokumenter og dommer og anser at vi har satt oss godt inn i saken. Av den grunn søker vi ledelsen i Norconsult sine refleksjoner rundt saken og prosessen enten ved et møte eller telefonintervju i det vi viser til pp presentasjon av John Nyheim «DAWASA – korrupsjon – Økokrim» høsten 2011. Spørsmålene kan eventuelt sendes i forkant av intervjuene med ledelse/nøkkelpersoner. Vi håper dere har anledning til å besvare våre spørsmål da vi mener dette er et viktig samfunnsmessig tema. Til informasjon vil vi stille de samme spørsmålene til tilsvarende selskaper med global engasjement for å danne et bilde av temaet på et bredere grunnlag. Vi imøteser positiv tilbakemelding med svar til denne mailadresse/mobil for nærmere avtale for intervjuene. -8- MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Vedlegg 1 Vensim kausaldiagram 9 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Vedlegg 2: Norconsultsaken (perioden 2003 – 2013) A f 1951 Prosjekleder og rep styre i JV Dato OECD konvensjon Signerte tilbud Straffeloven Kontrakt Kontant utbet. B f 1948 død 2011 Internrevisor av prosjektregnskap C f 1947 stedelig leder av prosjektet i Tanzania D i Afrika siden 1956 E joint venture (JV) F Verdensbanken Norconcult bestikkelser av off tjenestemann 1999 08.04.2003 undertegnet undertegnet 31.07.2003 avtale DAWASA 04.07.2003 korrupsjon signerte samarbeidsavtale 31.10.2003 2003-2006 Varsling mars 2006 mottatt eksternt fra to konkur. selskaper Gransking aug 2006 etterforsking JV'et og NO i Sandvika intern gransking egne ressurser ekstern gransking avgitt mars, anb om anmeldelse 05.09.2006 Styrebehandling Økokrim Tingretten 15.02.2007 26.04 og 14.05.2007 23.05.2007 15.07.2011 60 d m/prøvetid 2 år aktor Lagmanns-retten Høyesterett behandlet rapportene anmeldte saken til Økokrim 6 månder 15.10.2012 anket ikke 28.06.2013 60 d m/prøvetid 2 år 90 d m/prøvetid 2 år Frifinnes 120 dager 60 dager bot 4 mill. anket ikke Frifunnet bot 4 mill. Frifunnet 10 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Vedlegg 3: om Norconsult (pp 1-3) Norconsults eiermodell Norconsult er eid 100 % av medarbeiderne, noe som skaper medinnflytelse, åpenhet og medansvar. • Alle ansatte er aksjonærer • Ingen aksjonær eier mer enn 2% av aksjene • Slutter man i selskapet må man selge sine aksjer Eiermodellen gjør at vi står frie i våre råd, og kan tenke uavhengig av eksterne aktører. 11 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Over hele verden siden 1956 Land der vi har utført prosjekter 12 MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar Nøkkeltall Økonomi Driftsinntekter 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2234 2012,8 1911,4 1608,9 1210,6 948,6 225 205,9 211,6 160,8 105,3 85,9 38,6 36,2 25,3 28,8 32,2 (Mill. NOK) Driftsresultat (Mill. NOK) Egenkap.andel % 40,3 (Egenkapital*100/sum eiendeler) Ansatte 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2100 1750 1700 1500 1300 1110 940 Antall land der selskapet hadde oppdrag i 2010: 49 Antall kontorer i Norge og i utlandet pr. okt. 2011: 66 13
© Copyright 2024