Oppgradering fra M3 5.2 Workplace til M3 10.1
Kavli Oppgradering fra M3 5.2 Workplace til M3 10.1 SmartOffice Morten Kirkerud Lawson Software Norway morten.kirkerud@no.lawson.com Litt om Kavli Kavli – et internasjonalt næringsmiddelkonsern Kavli er et av Norges største og mest internasjonale næringsmiddelkonsern, med 600 ansatte og en omsetning på rundt 1,4 milliarder kroner. Kavli selger mat og drikke i mer enn 20 land, og har egne produksjonsanlegg i Norge, Sverige, Danmark, England og Skottland. Virksomheten i Norge består av O. Kavli i Bergen, Q-Meieriene på Jæren og i Gausdal, og Vestfold Flatbrødfabrikk i Tønsberg. Kavlifondet eier Kavlikonsernet Det er dette eierskapet som muliggjør Kavlifondets allmennyttige virksomhet. Noe av overskuddet i Kavlikonsernet reinvesteres for å styrke og utvikle konsernet, mens resten anvendes til allmennyttige formål innenfor forskning, kultur og humanitært arbeid. Tildelingene fra fondet er betydelig økt de siste årene, selv om det samlede beløpet kan variere fra år til år. 6/18/2011 Page 2 Kavli i M3 Firmastruktur 6/18/2011 Page 3 Kavli i M3 Integrasjoner 6/18/2011 Page 4 M3 historie Kavli har hatt Movex (M3) siden 2000, da med en av de første Java installasjoner på V 11. Oppgradering til M3 5.2 skjedde i 2005 Gradvis implementering av full M3 i de ulike land. Med M3 10.1 oppgraderingsprosjekt vil alle enheter i Kavli benytte full M3 med planlegging, produksjon, innkjøp, lager, salg, økonomi, kalkyler etc. 6/18/2011 Page 5 Hva benyttes i M3 I hovedsak benyttes alle funksjoner i M3 BE i større eller mindre grad. Hovedplanlegging benyttes ikke. Vedlikehold benyttes kun i Sverige. DMP benyttes i Sverige og Norge for salgsprognoser. SCP benyttes i Sverige og Norge for planlegging av lagerbygging. I 5.2 benyttes strekkodeløsning fra Consafe, denne byttes ut med Merit Portal i 10.1 Det benyttes løsning fra Antonsson for produksjonsrapportering og etikettskriving på D-pakk og paller fra produksjon. På Q-meieriene er det integrasjon mellom produksjonslinjene og M3 for rapportering av forbruk, og ferdigvarer. 6/18/2011 Page 6 Oppgraderingsprosjekt: Hensikt / Mål Hensikten med dette prosjektet er å løfte dagens løsning M3 v5.2/Tech 7.1 til M3 10.1. Med dagens løsning menes de M3-funksjoner som Kunden benytter på dagens versjon av M3, samt de tilpasninger og integrasjoner som benyttes i dag og som Leverandøren har hatt ansvar for i dagens løsning En av de store utfordringene er at det er nivå forskjeller i kunnskap om M3 generelt og hvordan M3 brukes innenfor hver geografiske enhet. Det avdekkes når man ser på ulike land. Et av målene for dette prosjektet var å forsøke en standardisering av bruken av M3, og plassere eierskap av løsning , lokalt og sentralt. Det var viktig for prosjektgruppen å ha med ledelsen for å nå disse målene. 6/18/2011 Page 7 Opprinnelig plan Prosjekt start August 2010 Akseptansetest 14. mars 2011 Fullskaltest 14. juni 2011 Oppstart 12. september 2011 Parallelt skulle man igangsette M3 produksjon og planlegging i Qmeieriene. All dokumentasjon / kommunikasjon skulle være på engelsk 6/18/2011 Page 8 Hvorfor så lang tid for oppgradering Et hovedmål var at organisasjonen skulle få: – Bedre kompetanse – Bedre eierskap – Bedre dokumentasjon – Involvering fra alle enheter Dette krever modning og involvering fra personer som allerede har mer enn nok å gjøre Totalt krever dette mer kalendertid enn hva en teknisk oppgradering isolert krever. 6/18/2011 Page 9 Project focus Kavli go for M3 10.1 standard with a minimum of customizations Not a project to find new solutions, but possible to find smart ways for the same function. Focus on existing solution /processes to standardize, make common documentation with local variants and educate the organization on the agreed solution. Improvements Improvements could be internal routines and / or customization – Improvements that should be a part of the project Make an issue in project database with a short ROI document Project management receive and discuss the proposal If PM agrees, proposal are sent to steering committee – Improvements that defines as “Future Improvements” Make an issue in project database with a short ROI document 6/18/2011 Page 10 How to work in the project The work are divided in 3 main areas: Workshop – Discuss and decide common solution on subprocess level – Workshop are run by Kavli, with Lawson as co-driver and discussion partner Work between workshops – Kavli Do homework from workshop, test & documentation Prepare new subprocess discussion – Lawson Prepare M3 for new subprocess discussion Help Kavli on homework Test solution – Acceptance test (Confirm whole solution) – Full scale test (Ready for startup) 6/18/2011 Page 11 Workshops Responsibilities – Kavli are responsible for the workshop and the delivery from workshop: Documented solution Participants – Good knowledge on Movex “as is”, and how Movex are used in its organization. – Be able to present local improvements How to run the workshop – Sub process from last workshop Go thru, and discuss presentations based on homework from last workshop Decide who should make final documentation – New sub process (decided last workshop) Each plant present their way to use this sub process Processowners try to find a common solution with local variants Decide who should have the homework to next workshop 6/18/2011 Page 12 Status i dag Akseptansetest etter plan Fullskalatest etter plan Ingen endring på planlagt oppstartsdato Nye løsninger – Skiftet ut Workplace med SmartOffice – Kavli har under prosjektet besluttet nye løsninger for scanning og produksjonsrapportering – Kavli har byttet ut Business Objects med Qlick View – Oppgradering og rydding i EDI / MEC 6/18/2011 Page 13 Erfaringer (fra Lawson) 1/2 Arbeid gjennom workshops – Dette har vært vellykket, men det tok mer tid enn planlagt å få ”satt” gruppen med riktige personer. – Det viste seg (ikke uventet) at det antall workshops som opprinnelig ble planlagt ikke holdt for de store gruppene. – Antall personer i gruppene varierte mellom 5 og 20, der vi ser at mer enn 10 personer ikke er optimalt, men her var det nødvendig for å involvere alle enhetene i Kavli. Arbeid utenom workshops – Her ser vi kulturforskjeller. – Eks. Noen enheter gjennomfører selvstendig arbeid og gode forberedelser, mens andre nok ikke formaliserer dette arbeidet godt nok. Dette er ikke et Kavli-problem, men et kulturproblem denne type prosjekter må ta høyde for i sine planer / oppfølginger. 6/18/2011 Page 14 Erfaringer (fra Lawson) 2/2 Eierskap – Vi ser helt klart nå ved forberedelse til fullskalatest at hvert land tar eierskap av løsning og testing. Kompetanse / forståelse – Vesentlig forbedret ved at de ulike enheter har fått anledning til å diskutere hvordan andre benytter M3, og der hver gruppe har forsøkt å lage standard prosesser som skal benyttes i alle enheter. 6/18/2011 Page 15 Oppsummering: Organisering Prosjektleder – Det anbefales at kunden har egen dedikert prosjektleder. Hvis ikke kan det i gitte tilfeller, basert på størrelse på prosjekt, anbefales innleie av en ekstern prosjektleder som kun har denne oppgaven. Løsningsansvarlig – Kunden bør (må) ha en egen løsningsansvarlig. Denne rollen bør være tiltenkt fremtidig internt eierskap av løsning med koordineringsansvar for utvikling av nye prosesser og evt. tilpasninger. Teknisk ansvarlig – Kunden må ha en dedikert teknisk ansvarlig som bør være en del av prosjektledelsen. Totalprosjekt – Denne type prosjekter vil i dag innbefatte mange leverandører, og løsninger. Det som er felles er at alle skal integreres mot M3 på en eller annen måte. – Man må derfor ha et hovedprosjekt som også inkluderer aktiviteter og leveranser for alle involverte parter. 6/18/2011 Page 16 Oppsummering: Gjennomføring Arbeidsform – Erfaringen med å sette opp konkrete workshops med agenda allerede ved Kick-Off er meget gode. – Å få involvering av alle selskaper var meget bra. – Viktig at det er fokus på leveranser og hvem som er ansvarlig, hvem som er mottager og forventet leveranse tidspunkt Det hendte at ”noen” ventet på ”noen”, og personen ”noen” var jo ikke med i prosjektet. Totalt – Ser ut til å bli et meget vellykket prosjekt med hensyn til løsning, tid og kost. – Kavli får mer standardiserte prosesser, og dokumentasjon på løsning – Kavli får bedre eierskap av løsning. – Overskridelse på budsjett ligger i hovedsak på tilleggsaktiviteter. 6/18/2011 Page 17
© Copyright 2025