1. No category

Kapittel 5
Hoshin og planlegging for
gjennombrudd
LEAN
Strategi for gjennombrudd
Utløser kjedereaksjon av forbedringer
Redusere
de store
tapene
11
2
hva
hvorfor
hvordan
hvem
hvor
når
Kvalitet
Kostnad
Kvalitet
Kostnad
Leveranse
HMS
Leveranse
Forbedring og fornying
HMS
Målprosessen
Hoshin 2012
BBW
TURMAT?
2014
2016
2018
2020
Tre typer fornying og gjennombrudd:
Nye produkter og Teknologier
(GT)
Nye leverandør-
Nye kjeder
Kunder/markeder
geografi
(I-Tunes, Amazon) Ref Shoji Shiba Breakthrough Management
2020
1. 000.000.000
Innovasjon
(nyskaping)
Standardisering og
forbedring
2012
2014
2016
2018
2020
Nøkkelpunkter i hoshinledelse
Planleggings- og gjennomføringsprosess, som blir
forbedret kontinuerlig gjennom hele året (PDSA).
Fokus på det viktigste av de viktige
Involvering av alle nivåer og enheter i å nå
strategiske mål
Planlegging og utførelse basert på fakta og data.
Balanse mellom strategier (de riktige tingene) og
daglig drift (gjøre ting riktig)
Første strategiske A3
F&U
Markedsundersøkelser
Konkurrentanalyse
Analyse av
Teknologiske
Markedsmessige
Og sosiale utviklingstrekk
Kreativ
ideskaping
Strategivalg
Strategigjennomføring
Strategigjennomføring -Hoshin kanri
Strategisk planlegging
LEAN
Speil
analyse
A3 - Lean Huntonit
Buisness Case
Hypotese / ønsket situasjon
Huntonit har i løpet av de siste 5 årene erfart en jevn nedgang i resultatgrad.
Markedet kjennetegnes av mange aktører som leverer tilnærmet like produkter.
Det er behov for å etablere en ny kultur og filosofi som sikrer en god økonomi og trygge
arbeidsplasser i uoverskuelig fremtid.
Utvikle ledere på Huntonit som har det nødvendige eierskapet og drivet som skal til for å få en
vellykket implentering av BPO.
Det er utviklet en klar og entydig operativ visjon for Huntonit som viser retning for de ansatte ved
huntonit.
Prosessen er gjort stabil gjennom rett fokus på 5 S, standardisert arbeid, operatørstyrt vedlikehold
og synlig produksjon mot de rette kpi'ene.
Verdiflytanalysen er gjennomført og vi prioriterer oppgavene våre ihht denne.
Vi har jobbet oss frem mot å jobbe med kontinuerlige forbedringer på alle nivå.
Nåsituasjon
Visjonært lederskap og Lean strategi
Riktige prosesser gir riktig resultat
Tiltaksplan
Utvikling av ledere, medarbeidere og lev.
Problemløsning
Nr
Aktivitet
Ansv
1 Få på plass en organisasjon med rett person på rett
plass.
2 Utvikle en strategiplan for Huntonit og kommunisere
ut en operativ visjon
3 Opplæring av Huntonit's ledere basert på allerede
etablerte ledelseprinsipper.
4 Sertfisere igangkjørte 5 S grupper.
KN
5 Identifisering av kritiske prosesser og
standardisering av disse i alle avdelinger
6 Utvikle rette type kpi'er: OEE målinger i
viderefordeling, OEE i fabrikk
7 Gjennomføre verdiflytanalyse av bedriften.
Avd.l.
8 Etablere et senter i produksjon for KF og
måltallsstyring.
9 Operatørstyrt vedlikehold i v.foredlingsavdeling
KN
10 Operatørstyrt vedlikehold i fabrikk
Ressurs
Frist
Status %
80 %
01.07.13
KN
30 %
01.06.13
KN
70 %
01.07.13
Avd.l.
01.07.13
30 %
5%
01.12.13
Avdl.
100 %
01.06.13
KN
15.04.13
100 %
30 %
01.05.13
HST
TNI
11 Aktiv bruk av A3 mot den operative visjon og kritiske Avd.l.
problemområder.
5%
01.09.13
5%
01.09.13
60 %
01.06.13
Mål
Resultat
OEE videreforedling
85
50
OEE fabrikk
85
75
Andel forebyggende vedlikehold mot korrektivt vedlikehold
?
Antall sertifiserte 5 S grupper
26
5
Case: (Bakgrunn for ønsket forbedring – hva er virkningen? )
Visjonært lederskap og Lean strategi
Score 39,5
9
1 5 Fakta og
analyse
orientering
1 4 L eder a dferd
8
7
Utvikling av ledere, medarbeidere og
leverandører score 37,65
2 1
Rekrutering o g
lederutvikling
Vi har kultur. Leder
10
prinsipper, leveregler,
2 2 Opplæring
1 2 L angsiktig lesesirkler Levende 2 5 Utvikling
5
trening o g
lederskap prosess. Sterk eierskap i
a v l evra ndører
0
ledelsen. God lederskap2 4 Utvikling
ca
2 ching
3
1 3 Strategiske og strategi
a v s terke
mål og oppfølging
Innvolvering
tea m/a rbeids l
av s trategi
og s elvledels e
ag
Eierskap-Ikke fullt så
1 1
Verdiforankring
+
sterkt hos operatørene
Ønsket situasjon: (Konkret hva må forbedres og innen når?)
+
Sertifiseringssteam 5S
hos operatørene,
Lesesirkler; tavler for
hver avd. KPI måltall
Gemba
Rotårsaker.
Problemløsning. Dette
blir ikke etterspurt daglig
Riktige prosesser gir riktig resultat
score: 42,2
Problemløsning score: 35,5
3 1 Orden og
+God 5S.Pent og ryddig.
4 1 Innvolvering i
Ny fabrikk fra 2007. Flytsystem 5S
KF
VSM er innført,
9
10
Standarder er en
4 2 Visualisering
3 5 Synliggjøre
3 2 Prosess levende prosess: hele 4 5 Systematisk
8
5
forbedringspros
av forbedring og
en del av
retting a v feil
lay-­‐up fibo erSerie1
7
0
3 4
ess.
problemer
kontinuerlige
4 3 Praktisering
Standardiserin
3 3 Daglig forbedreinger
4 4 Bruk a v A#
g a v beste
målstyring av PDCA
praksis
Forleøping Ikke bruk av
Kanban kort.
Nå situasjon:
(Fakta – hvordan er status nå?)
+Oppslag på tavler.
Forbedringer og A3 faste
forbedreingsmøte i prod i
uka.
Grunnårsker/rotårsaker
er vi ikke så gode på.
Bruker kun A3 ikke de
andre verktøyene eks
LAMDA
Nr.
Hva / Hvor / Hvorfor /Hvordan
Hvem
Når
1
Presentere A3 for Adm direktør/leder trening-sirkel
Steinar
Jan 2013
2
Ukentlig problemløsnings møte ved 24t-tavle
Rapporterings
ansvarlig 24 t.
møte.
Mars 2013
Mars 2013
3
Månedlig problemløsnings møte møterom
Styringsgruppe
2013
Jan. 2013
4
Problemløsning tavle med” gule tagger” idemyldring
Prod. sjef
Juni 2013
5
6
Forbedring kan måles vha:
Antall registrerte A3.
• I dag brukes ikke rot-årsaks
analyse til daglig. kun en
forenklet A3
2012: 12 stk.
2013: Per 18.04. 16 stk.
Per i dag jobber vi med rot-årsaksanalyser, ved hjelp av
”fiskebeinsdiagrammer”
Utført
Lean læring
Gjennom ny teknologi og metodikk for Lean læring
Økt
lærehastighet
I
arbeidslivet
1
1. 
2. 
Framtidig mål for verdistrømmen
TURMATisert mål
3. 
Tredje steg er å tegne et fremtidig
tilstandskart. Det bør være konkret,
detaljert og realistisk som vi skal nå
innen en medium tidsperiode
(6 – 18 måneder)
Ytelse
Fremtidig
tilstand
2
Ideell
tilstand
5
Steg
endringsforbedrelse 4
4. 
Langsiktig utvikling
3
Beskrive og evaluere nå-situasjonen Lavt hengende
frukt
5. 
1
Nåværende
tilstand
Tid
Følg opp ved A3 PDSA
Forbedre over tid, lage ny verdistrømkartleggingssyklus
Spredning av mål og målforhandling
Styret
Avdeling
ledselse
Metode
Metode
Mål
Oversette
Metode
Prioritere
Mål
Mål
Prosjekt
VSM, fremtidig-situasjon
2
stk/ år
stk / uke
stk / døgn
Q1 2012
Q3 2012
K-senter
Planlegg
Planl.
infoflyt.
Tak 600 x 1220
5
1 sk.
1 sk.
Min best.
Max best
Jeeves
Mottak
1 sk.
2
Styring av
RV lager
Virke
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
30
d
Masse
2
1 sk.
1,0
Presse
1
3 sk.
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
7,4
Om.tid [h]
OEE [%]
32
1
3 sk.
4,2
8,5
Om.tid [h]
60
OEE [%]
75
7,4 sek
32 min
8,5 min
Format/h.
1
3 sk.
4,2
23
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
420
Om.tid [h]
240
Om.tid [h]
0
OEE [%]
75
OEE [%]
75
4,4 sek
22,8 min
8,4 sek
690 min
Lager
styring
OEE,
omstilling
FIFO
Herde/fukte
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
1 sek
1 sk.
Lager
styring
FIFO
6
Eksp.
NWplan
FIFO
1
Etterspørsel i 50 uker/år
Kval.
sikring av
data. OEE
1
3 sk.
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
1,4
2893
Om.tid
[m]
OEE [%]
20
75
1,4 sek
4
3 sk.
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
3,5
Om.tid
[m]
OEE [%]
240
18
40
3,5 sek
2893min
18 min
6,6 d
Lager/last
Maling - pk
Takfres
5,9 d
5
3 sk.
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
5,8
Om.tid
[m]
OEE [%]
120
1 sk.
Sykl.tid
[s]
Pr.tid [m]
30
11
44
49
5,8 sek
1 sek
30 min
44 min
9,9 d
31,9 sek
62,3 timer
55 dager
Tema
Prioriterte forbedringstiltak og KPI-er
Leveringsprosess art.nr. Xxxxx
2
7
4
6
1
3
5
Bakgrunn
- Kundene krever stadig kortere leveringstider og lavere priser, noe som
tvinger fram kontinuerlige forbedringer av leveringsprosessen.
- Vi har derfor foretatt en verdistrømsanalyse av prosessene som inngår i
leveringstiden for ett av våre hovedprodukter.
Nåsituasjonen
Leveringstid
Verdiskapende tid
15
14
40
13
Totalt
90 min.
35
30
12
Totalt
32 dager
11
10
9
25
8
HVA
HVORDAN
HVOR
HVEM
NÅR
TIDSREDUKSJON
15. mai 2012
1 dag
1. juni 2013
5 dager
1. Redusere tid på
saksbehandling
Øglænd System
Opplæring av planlegger
til å foreta innkjøp av
råmaterialer
Øglænd System
Innkjøpssjef
2. Redusere
leveringstid på
råmaterialer
Reforhandle avtale med
råvareleverandør
Øglænd System /
underleverandør
Adm. direktør
3. Redusere tid på
mellomlager Øglænd
System
Redusere tid mellom
råvareleveranse og
oppstart produksjon
Øglænd System
Prod. planlegger
15. mai 2012
1 dag
4. Redusere
produksjonstid
Øglænd System
Investere i profilvalseverk. Estimert
kostnad kr 2,5 mill.
Øglænd System
Adm. direktør
1. nov. 2014
1 dag
5. Redusere
produksjonstid
Øglænd System
Innføring av kanban for
trinn ved sveiserobot
Øglænd System
Sveiseavd.
Fabrikksjef
1.Juni 2012
1 dag
6. Redusere tid på
mellomlager Øglænd
System
Omorganisering av
transportrute til
underleverandør
Øglænd System
Befrakter
1.nov. 2012
1 dag
7. Redusere
leveringstid på
overflate-behandling
Reforhandle avtale med
overflate-behandlingsleverandør
Øglænd System /
underleverandør
Innkjøpssjef
1.nov. 2012
2 dager
Total tidsbesparelse
12 dager
7
20
6
15
5
4
10
3
2
5
1
0
0
ØS saksbehandling
15 min.
ØS Produksjon
13 min.
ØS pakking/eksp.
ØS saksbehandling 15 min.
Råvareleverandør
5 min.
ØS Produksjon
13 min.
Overflatebehandling 40 min.
ØS pakking/eksp. 22 min.
22 min.
Ønsket fremtidig situasjon
Analyse – grunnårsak(er)
ØNSKET
RESULTAT
Leveringstid
15
Nåsituasjonen beskrevet i
verdistrømsanalysen (se eget
skjema),viser at nesten 2/3 av
vår leveringstid brukes hos våre
underleverandører.
14
Totalt 20 dager
13
12
11
Ny verdistrømsanalyse
1. juni 2013
10
9
8
7
6
Ny verdistrømsanalyse
1. desember 2014
5
4
Mange mellomlager og mye
transport med truck hos xxxxx
System.
Oppfølging
3
2
1
0
ØS saksbehandling Råvareleverandør
15 min.
5 min.
ØS Produksjon
13 min.
Overflatebehandling ØS pakking/eksp.
40 min.
22 min.
Tilleggseffekter
Redusert nedetid på
sveiserobot pga alltid tilgjengelige
trinn nær sveiserobot
Redusere leveringstid med
12 arbeidsdager
(fra 32 til 20)
innen 31.12.2014.
Redusert kapitalbinding kr 900.000 pga redusert lager
Redusert lagerareal med 100 palleplasser
Redusert truck-kjøring
Totalt.
Reel
Produktivitet i
Timer ,
Mengde,
Kvalitet.
Avd. 1
Avdeling 2. Avdeling 3.
Tap i:
Timer ,
Mengde,
Kvalitet.
Problem beskrivelse
Problem beskrivelse
Problem beskrivelse
Problem beskrivelse
Aksjons liste
Tidplan
Aksjons liste
Tidplan
Aksjons liste
Tidplan
Aksjons liste
Tidplan
Resultat
oppfølging
Starter alle møter med
HMS – oppfølgings-/
forbedrings -prosess som
knyttes til hver teamtavle.
Kundesenter –
tilbakemeldinger/
forbedringsprosess
mot kunder/salg. Salgssupport –
forbedringsprosessen
service salg Ledelsens gjennomgang
Besøk i
utvalkte enheter
Periodisk
gjennomgang
Mål
Act 2013
Studer
A3 Do