Ladda ner PDF-broschyr
s e i r o t s a R 1/13 Coachande försäljningsledarskap Ansvarstagandet som kärnpunkt Vad kännetecknar en bra teamledare? Mot framgång Ledare – Johnny Lehtinen Rastories på svenska 01/2013 Utgivare Rastor Ab www.rastor.fi Att sitta på samma sida av bordet V åren är här och det betyder också att årets första Rastories sjösätts. Vi har omarbetat formatet en hel del vilket vi hoppas ska ge mervärde för dig – vår läsare. Vi pratar i dagens läge mycket om kundrelationer, partnerskap och nätverkande. På Rastor ser vi dessa som vitala för vår framgång. Det här betyder naturligtvis inte att vi glömmer bort att vidareutveckla våra utbildningsprodukter eller -processer. Vi ser det som en nödvändighet att dessa är kvalitativa och smidiga men kundrelationerna är det vi lägger mest krut på. En kundrelation är en process. Vi ser kundrelationer som dynamiska och därför bör de utvecklas systematiskt. Vi tror starkt på att just genom att satsa på och utveckla våra kundrelationer ännu mera kommer vi att ge våra kunder ett ännu större mervärde. Med andra ord räknar vi med att kunna utveckla ett bättre win-win förhållande där båda parter vinner på att utveckla relationen. Allt detta tillsammans med våra kunder. Vi ser nämligen ett stort mervärde i att lära oss av våra kunder. J ag är riktigt stolt över vårt nya nummer där vi lyssnat på era önskemål och utifrån dessa tillsammans uppgjort ett delikat innehåll med bl.a. Esa Jäntti från If som ger sin syn på ledande av försäljning samt Sari Kuvaja som dyker in i ämnet ansvarsfullt företagande. I 2 detta nummer kan du som bekant från tidigare nummer läsa om företagsledare som studerar hos oss. Nu har vi siktet inställt på Åland där legendariska Plasto samt energiska Träningsverket berättar om utvecklandet av deras verksamhet och personal i samarbete med Rastor. Vi ger också som bekant ”Vi ser nämligen ett stort mervärde i att lära oss av våra kunder.” utrymme åt vårt professionella utbildarnätverk, denna gång i form av Joakim Blom som understryker vikten av ekonomiskt kunnande inom sitt eget ansvarsområde, en kunskap som många tycks underskatta men efter utbildningarna inser värdet av. Jag vill ännu påminna dig om en sak. Vi gör denna tidning för dig. Därför tar vi gärna emot feedback. Kommentarer om innehållet, idéer om intressanta fall att skriva om i fram tiden och tankeväckande teman hjälper oss att producera innehåll som just du är intresserad av. Jag önskar dig trevliga lässtunder, en riktigt trevlig vår samt en skön sommar då den står på tur. Huvudredaktör Johnny Lehtinen, tel. 020 7798 252 johnny.lehtinen@rastor.fi Layout Jussi Latvala Redaktionschef Minna Korpimies Redaktörer Anna Lundqvist Thomas Holmén Adress Rastor Ab, Helsingfors Sturegatan 21 00510 Helsingfors Växel: 020 7798 300 Tryckeri PunaMusta, Tammerfors Adressregister Fonecta Profinder B2B Rastors kundregister Kommentarer och ideér: johnny.lehtinen@rastor.fi Utkommer två gånger per år. ENGAGEMANG FÖR DIG www.rastor.fi Innehåll 05 Spalt – Sari Kuvaja Delat ansvar, gemensamma värderingar 06 ”Ur ett företagsledar perspektiv är det viktigt att sätta upp konkreta målsättningar tillsammans med den arbetstagare som ska gå kursen.” – Joakim Blom Joakim Blom Ekonomikunskap är viktigt på alla organisations nivåer 08 ”Personlig tillämpning möjliggör tid för reflektion och eftertanke vid skapandet av det som egentligen blir en färdplan för företaget och det egna arbetet.” – Kim Janson Mycket mer än bara barnlek Plasto är ett leksaksföretag som gillas i snart tre generationer ”Vi får inte glömma individen – vare sig hos ledarna eller hos de ledda.” – Esa Jäntti 10 Träning ger inspiration Kim Janson från Träningsverket berättar vad hon hittills fått ut av utbildningen i företagsledning. 13 Perspektiv – Esa Jäntti Coachande försäljningsledarskap i distansorganisationer 14 Teamledarens verktyg Att jobba som teamledare är ett krävande uppdrag. Vad ska vi beakta när vi sammanställer en projekt- eller arbetsgrupp? 3 Först Utbildningsprogram för produktutvecklare börjar i Vasa Programmet ger verktyg för kundorienterad utveckling av tjänster, produkter och ny affärsverksamhet och är riktad till tjäntsteutvecklare och företagare som svarar för utvecklingen av affärsverksamheten samt personer som verkar i produkt- eller tjänsteutvecklingsuppgifter. Studierna planeras individuellt för varje deltagare: före utbildningens inledning kartläggs varje deltagares utvecklingsbehov och man gör tillsammans upp en individuell studieplan. ”Programmets hörnsten är en utvecklingsidé som deltagaren med hjälp av Rastors handledning och en mentors stöd planerar och förverkligar under utbildningen”, säger Johnny Lehtinen från Rastor. Utbildningsprogrammet förbereder studeranden för avläggande av specialyrkesexamen för produktutvecklare. Den förberedande utbildningen består av utbildningsdagar, distansstudier och inlärning i arbetet. Utbildningen är planerad så att studierna sker vid sidan av arbetet och den sträcker sig över ca 2 år. Nya grupper i företagsledning Nya grupper i företags ledning börjar i Västra och Östra Nyland. Utbildningen som leder till specialyrkesexamen i företagsledning är avsedd för ägare av små och medelstora företag eller anställda chefer med helhetsansvar för ett företag eller dotterbolag. Under utbildningen lär man bl.a. hur man förverkligar företagets strategiprocess, hur man utvecklar kundrelationerna och marknadsföringen och hur man blir en bättre ledare. ”För tillfället har Rastor tre svenskspråkiga utbildningsgrupper i företagsledning, i Borgå, Mariehamn och Karis. Feedback om utbildningen 4 Man kan även delta i enskilda utbildningsdagar, t.ex: •Försäljningsteknik i olika kanaler •Personligt ledarskap samlas regelbundet från studerandena och utbildningsdagarnas innehåll utvecklas ständigt på basis av deltagarnas önskemål. Rastors utbildare beskrivs som entusiastiska och inspirerande”, berättar Johnny Lehtinen. Anmälan och information: Katarina Björkell-Ahlgren, tfn 0400 711 566, katarina.bjorkellahlgren@rastor.fi Delat ansvar, gemensamma värderingar E nligt en i mars utgiven undersökning av FiBS, ett nätverk för ansvarsfullt företagande, satsar finska storföretag på ansvar på bred front. Särskilt uppfattas ansvarets värde som ett sätt att styra företagets rykte och för skapande av dess image. Av svaren i undersökningen framkommer att de praktiska åtgärderna för ansvar till stora delar är splittrade, rentav konfliktfyllda. Denna undersökning, som FiBS genomförde i samarbete med TNS Gallup Oy, samlade enkätsvar från företrädare för 203 finska storföretag, 88 av dem i VD-ställning. Det var den hittills mest omfattande undersökningen som gjorts med inriktning på storföretagens ansvars tagande. Jag deltog i början av mars i ett tillfälle där undersökningen och dess resultat presenterades. Efter presentationen som pågick i ett par timmar hade jag blandade känslor. Trots att där fanns mycket som var förtjänstfullt, var behållningen enligt min uppfattning ytlig. Där fanns många frågor som hade förtjänat en mera djupgående behandling. A v företagen som hade svarat på förfrågan säger 98 % att de ”i någon form satsar på ansvarstagande”. Nästan lika många företag anser att ansvar är en ”mycket eller ganska väsentlig faktor” för närvarande. Det låter helt utmärkt, inte sant? Den som vill närmare analysera svaren stöter dock på problemet att begreppet ansvar inte definieras närmare. Att följa lagarna? Hålla ett miljöstyrningssystem? Värdestyrning? Donationer till allmännyttiga ändamål? En väsentlig del av all verksamhet med ansvar är viljan och förmågan att föra dialoger med olika intressentgrupper. Över hälften av de företag som hade besvarat FiBS-enkäten uppgav att de hade gjort ändringar i sina handlingssätt utgående från kritisk respons från olika intressentgrupper. Mest nämndes kunderna, näst mest konsumenterna. Men också den här frågan lämnade en hel del obesvarat: Vad för slags Spalt – Sari Kuvaja kunder? I vilka länder? Vilken sorts respons? Och konsumenterna då, vad har de begärt? O m den som svarat på enkäten varit VD för ett företag i business-to-business sektorn så har hans mentor sannolikt varit ett företag på den internationella marknaden. Att kundföretagen aktivt trycker på har att göra med deras särskilda behov, för styrningen av underleveranskedjorna är det mest krävande ansvarsområdet för de företag som hade sänt in sina svar i FiBS-enkäten. Att konsumenterna kommer på andra plats väcker funderingar, eftersom vi finländare så vitt man vet inte hör till de mest aktiva som konsumentföreträdare. Målsättningarna för etisk konsumtion omsätts långt ifrån alltid i verkliga åtgärder. Om nu ansvarsmedveten ledning hör till kärnpunkterna i ett företags identitet, så vore det väl naturligt att ansvar bildar utgångspunkten vid utvecklingen av nya tjänster och produkter. Samhällsproblemen, som socialt illamående och ”Om nu ansvarstagandet hör till kärnpunkterna i ett företags identitet, så vore det väl naturligt att ansvar bildar utgångspunkten vid framtagningen av nya tjänster och produkter.” miljöproblem av olika slag, ropar direkt efter innovativa lösningar och sådant bör ju också erbjuda nya möjligheter för affärsverksamhet. Som jag ser saken skulle företagen effektivast nå fram till dessa möjligheter genom att samarbeta med sina intressentgrupper. Ute i världen går verksamhetsmodeller av det här slaget under benämningen shared value. Jag ser nu med förväntan och intresse fram emot att få se vilka slags sektoröverskridande samarbetsformer vi i Finland kommer att ta till för att skapa en bättre värld. 5 6 r ä p a k s n u k i Ekonom a l l a å p t g i t vik r e å v i n s n o i t a organis Joakim Blom är föreläsare i ekonomi inom Rastors arbetsle darutbildning. Han hävdar att en förståelse för grundläggande ekonomiska realiteter är viktigt för alla inom organisationen och att det gäller att förstå att alla beslut har ekonomiska konsekvenser. B Text: Anna Lundqvist | Foto: Erkki Santamala lom har utbildat på Rastors arbetsledarutbildningar som leder till specialyrkesexamen i teknik från år 2011. Därtill har han flera styrelseuppdrag och är verkställande direktör för Skogsbolagen Andelslaget Ålands Skogsägar förbund samt AB Skogen på Åland. En person från hans egen personal på AB Skogen går också för tillfället på arbetsledarutbildningen hos Rastor. Vi passade på att ställa några frågor till Blom. Hur ser dina kurser ut? Trots en förutbestämd kursplan varierar det faktiskt en del. Det handlar ofta om rätt små grupper på cirka 15 elever vilket ger en bra möjlighet till att flexa och skräddarsy kursutbudet för att mer svara på gruppens specifika behov. Men på det stora hela går vi igenom grund läggande ekonomiska kunskaper, t.ex. i form av produktkalkyler och resultatrapportering. Ofta är det personer som nyligen fått personalansvar eller som kommer att få personalansvar som vidareutbildar sig på de här kurserna. Du säger att det är viktigt att alla inom organisationen förstår sig på ekonomi. Det är givetvis bra om man kan själva hantverket inom ekonomi, men det absolut viktigaste är att förstå att alla beslut har en ekonomisk infallsvinkel. Som exempel kan man ta min bransch, det vill säga skogsbranschen. Om ett skogsföretag investerar i en maskin som kostar en miljon euro är det givetvis viktigt att personalen inser att den riktiga kostnaden är en miljon dividerat med hur många år man kommer att använda maskinen. Ekonomiska termer som skillnaden på utgift och kostnad är inte alltid självklarheter, men väldigt viktiga för företag. Vilka tips kan du ge en företagsledare som funderar på att vidareutbilda personalen inom ekonomi? Utbildning är alltid bra och fungerar ofta som en motivator för personalen. Ur ett företagsledarperspektiv är det viktigt att sätta upp konkreta målsättningar tillsammans med den arbetstagare som ska gå kursen. En målsättning i studierna är att ge arbetstagaren motivation samtidigt som företaget garanterar att den förlorade arbetstiden medför något konkret och förutbestämt. Som chef ser man ofta potentialen som ligger i personalen. Jag ser kurserna som ett sätt att plocka fram det underliggande intresset och konvertera det till praktisk kunskap. Det är ofta belönande såväl för den enskilda arbetstagaren som för företaget. Vi avslutar med en fråga om skogsbranschen i Finland: hur ser den ut för tillfället? Den allmänna trenden under de senaste åren har varit att enskilda skogsägare flyttat in till städerna och att det därmed blir svårare för dem att aktivt driva skogsbruket. Då är det vanligt att skogsbolagen ingår samarbetsavtal med skogsägarna om att sköta egendomen. Allmänt kan man säga att det varit rätt tuffa tider med nedgång i tidningspappersproduktionen. Det har lett till viktiga justeringar i produktportföljen och till en mindre del också nya innovationer, t.ex. kläder i cellulosa. Förvånansvärt mycket produktutveckling sker faktiskt inom skogsbolagen, vilket är väldigt spännande. Den finska skogsindustrin är alltjämt konkurrenskraftig. 7 n a d Sandlå Mycket mer än bara barnlek För ett leksaksföretag som gillas i snart tre generationer är traditioner viktiga. Det hindrar ändå inte ett dynamiskt förhållningssätt till personalutveckling och vidareutbildning. P Text: Anna Lundqvist | Illustration: Jussi Latvala | Foto: Stefan Öhberg lasto är ett åländskt leksaksföretag som grundades redan år 1954. Med sin långa erfarenhet inom leksaksbranschen sitter Plasto på gedigen kunskap och expertis om leksaker i plast. Inom det segmentet sticker Plasto ut med produktion som helt och hållet sker i den egna fabriken på Åland. Alla leksaker är märkta med Nyckelflaggan, vilket betyder att produkterna är tillverkade i Finland på ett etiskt korrekt sätt och att de håller en hög kvalitetsstandard. Plastos filosofi ligger i att leksakerna ska ge plats för barnens egen fantasi och skaparglädje: produkterna 8 saknar därför helt ljud- och ljuseffekter och batteridrivna funktioner. Leksakernas ändamål är snarare att fungera som aktiverande föremål och inspiration för leken. Sticker ut med klassiker Leksaksbranschen utvecklas ständigt och även lek vanorna har förändrats till följd av den teknologiska utvecklingen. För 30 år sedan var det vanligt att till och med 12-åringar lekte med klassiska leksaker. Numera har digitala spel och iPads ersatt leksakerna för de lite äldre barnen. Plastos primära målgrupp ligger följaktligen i åldern 1 till 8 år. På huvudmarknaden Finland men även i Sverige och Norge, är Plasto ett välkänt varumärke och en stor del av varusortimentet är basvaror som är bekanta även hos äldre konsumenter. Det händer är att en morfar ringer till Plasto och vill köpa nya, ersättande däck till en Plasto-lastbil från 70-talet som barnbarnet nu fått ärva. Visst producerar Plasto även nya leksaksmodeller men om klassikerna skulle tas bort skulle det bli ramaskri. Fokus på personalutveckling Per-Olof Hägglund tillträdde som Plastos verkställande direktör i november 2011. Hägglund har en lång erfaren het inom leksaksbranschen då han tidigare arbetade som ägare av flera leksaksbutiker. Idag ansvarar han för ”I ett litet företag blir det speciellt viktigt med mångfacet–tPeer-Orlofat kunnande. Hägglund företagets drygt 40 anställda. Personalen trivs på Plasto och snittet på arbetsåren ligger för närvarande på ca 20 år. ”Det är ett unikt företag på många sätt. Det finns en hängivenhet hos de anställda som jag inte sett någonsin innan på andra bolag. Vi har flera arbetstagare som jobbat hos oss i över 40 år. Man kan verkligen säga att de lever med företaget och för företaget.” Som ny VD har Hägglund sett till att driva förändringar och aktivt utvecklat Plasto. Till en början förnyades förpackningarnas visuella utseende. Hägglund sätter även stor vikt på utbildning och personalutveckling. ”I ett litet företag blir det speciellt viktigt med mångfacetterat kunnande. Personalen har en fantastisk produktkännedom. När jag kom in i Plasto såg jag att det ändå fanns utvecklingsområden t.ex. inom arbetsledning.” Rastor kom in i bilden sommaren 2012. För tillfället har Plasto tre anställda som går arbetsledarutbildningen som leder till specialyrkesexamen i teknik och en som utbildar sig inom företagsledning. Responsen har varit bra och de konkreta resultaten har varit synbara. ”Utbildningen har helt klart varit inspirerande och det fantastiska är att de som gått utbildningarna direkt har kunnat implementera det de lärt sig i verksamheten.” Produktsäkerhet är A och O På frågan om framtiden och leksaksbranschen berättar Hägglund om planerna på att ta fram nya produkter. Att produktionen ligger i Finland är speciellt viktigt i plastprodukter som tillverkas för barn. Alla Plastos leksaker är gjorda av plast som är godkänt för livsmedelsförpackningar och som följer EU-standarder. ”Produktsäkerhet är A och O och för oss är det viktigt att vi kan svara på konsumenternas frågor om varifrån råvarorna kommer och hur våra leksaker produceras.” På de mer exotiska marknaderna, t.ex. Australien och Nya Zeeland köps Plastos produkter ofta just på grund av kvaliteten. ”Lyfter du upp en Plasto-spade och en made-in-China-spade mot solen ser du skillnaden på produkterna – den senare är genomskinlig. Vi kommer aldrig att konkurrera i pris. Det går inte om man vill hålla upp kvaliteten och vara säker på att tillverkningsprocesserna håller etiskt”, avslutar Hägglund. 9 Vårsolen tittar fram och en mild vind fläktar från havet. Vi är i Mariehamn för att träffa Kim Janson, VD för Tränings verket, ett företag som jobbar inom friskvård. Jansonhar varit Träningsverkets VD sedan hösten 2012 och deltar som bäst i Rastors utbildning som leder till specialyrkesexamen i företags ledning. Vi frågade henne hur det är att verka inom friskvårdsbranschen och vad hon hittills fått ut av utbildningen. Text: Thomas Holmén | Foto: Erkki Santamala Kim Janson, hur skiljer sig Träningsverket från konkurrenterna? ”Vårt fundament är i skick, vi har bra och fräscha utrymmen, ändamålsenlig utrustning, proffsig kunskap, bra produkter och tjänster samt hög tillgänglighet. Men kunden bör ha rätt att vänta sig mycket mer. Produkter och tjänster kan lätt plagieras, men då det gäller kvalitetsservice – då har vi konkurrensfördelar som blir väldigt svåra att vinna över”, säger Kim. ”Personalens motto är att ge våra medlemmar en så glädjande upplevelse att de helst vill vara här alla dagar. Vi utbildar våra kunder genom att skapa ett behov för vad de ytterligare kan begära. Livskvalitet handlar om att vara i en frizon från vardagens stress, på en mötesplats för egen tid och för att få fokusera på sig själv”, hon poängterar. 10 ”Helheten inkluderar också annan verksamhet. Träningsverket ordnar medlemsfrukostar och gemensamma kvällar med bl.a. vinprovning och olika föreläsningar. Vi har också gjort medlemsresor till Allt för Hälsan -mässan och Nike-konventet i Globen. Vid vår årliga medlemsfest uppmärksammas våra kunder med Träningsverket Awards. Våra samarbetspartners ger olika rabatter och erbjudanden till våra medlemmar. Alla dessa enskilda delar skapar den kvalitativa helheten i Träningsverket.” Hur förändras marknaden? ”Förändringar har skett och sker på olika nivåer, både i omgivningen men också hos konsumenterna. I april öppnades ett köpcentrum alldeles bredvid oss, vilket gör att vi ligger närmare än tidigare med tanke på frekventerade rutter. En mycket viktig, subtil förändring hos konsumen- terna är att man ser träning som något som vem som helst kan göra – inte enbart eliten eller idrottare. Träning bidrar till ett rikare liv även för pensionärer, medelålders och unga. Tröskeln att våga börja är inte lika hög som förut.” ”Samhällets ekonomi förändrar också attityderna. Konsumenterna överväger noga hur de använder sina pengar. Det gäller att erbjuda value for money”, framhåller Kim. ”Även den kommunala sektorn erbjuder idag liknande tjänster som de 11 privata näringsidkarna. Det ökar det allmänna intresset vilket är positivt, men däremot kan inte den privata sektorn konkurrera på riktigt likadana villkor.” Företagarklimatet? ”Företagarklimatet på Åland upplever jag som bra. Samhället är litet och det kanske gör det lättare att våga satsa i jämförelse med en större stad eller ett större område, där konkurrensen ofta är betydligt hårdare. Antalet potentiella kunder är förstås inte lika stort på Åland. En mer nischad verksamhet fungerar inte lika lätt. Men Åland har också många fördelar. Avstånden är alltid korta, det är lätt att få hjälp och att hålla kontakt med samarbetspartners och instanser.” Det mest väsentliga för en fungerande verksamhet? ”Basprodukten och tjänsterna är väldigt viktiga plus kvalitetsservice av en hängiven personal, tydlighet och uppföljning. En smidigt rullande verksamhet baserar sig på årsplanering och administrativa system – då blir det lättare att fokusera på utveckling och att driva och övervaka företaget, vilket är något vi jobbar väldigt mycket med just nu”, betonar Kim. ”Kunden förväntar sig kunskap, inspiration och ett gott urval tjänster. Hjälp med att träna rätt, säkert och effektivt. Bra produktpaket och individuell anpassning. Lätt tillgänglighet och fräscha utrymmen.” Utbildning ger nya idéer Kim Janson utbildar sig för tillfället med hjälp av Rastors utbildning för företagsledare och tycker att hon fått ut mycket av utbildningen eftersom den kopplas till det egna dagliga arbetet. ”Personlig tillämpning möjliggör tid för reflektion och eftertanke vid skapandet av det som egentligen blir en färdplan för företaget och det egna arbetet. Här erbjuder utbildningspro- 12 grammet en stor nytta för mig och mitt företag”, tycker Kim. ”Utbildningen hjälper mig att faktiskt sitta ner och jobba med de saker som man i det dagliga jobbet inte hinner med. Programmet hjälper med strukturering och planering. I ett framgångsrikt företag bör det givetvis också finnas målmedvetenhet, bra kännedom om existerande och potentiella kunder och uppföljning. Under utbildningen jobbar vi med egna case både på egen hand och i grupp. Grupparbetena inkluderar också studier i aktuella situationer och företag. Det väcker tankar och ger nya idéer”. ”Våra förväntningar för utbildningen är ökad självinsikt. Vi får tid för strukturering, feedback på prestationer och tankegångar kring utvecklingen av företaget och ledarrollen. Samarbetet med Rastor har fungerat bra. Utbildningens uppbyggnad är ändamålsenlig och ger en tydlig översikt. Den nätbaserade miljön finns tillgänglig för alla studeranden. Jag känner att programmet motsvarar de förväntningar jag har”, Kim Janson säger. ”Våga göra det du tror på” I slutet av intervjun vill Janson ge några goda råd. ”Rita upp tanken vart du vill komma och varför. Hur ska din färdplan se ut, vad kräver det av dig, är du beredd att göra det arbete som krävs? Om du är redo, se då efter vad du behöver hjälp med. Ordna den hjälp du behöver, gör de delar du är bra på och låt sedan andra göra de saker de kan bättre än vad du själv kan. Övervaka och reflektera, justera kursen på färdplanen om så behövs. Våga göra det du tror på och glöm inte att belöna dig för dina insatser. Tänk på att skulle det vara lätt att vara en kreativ och kompetent företagare så skulle alla vara det. Stanna upp, ge dig feedback och ge dig rätt till ledigt ibland för att få ännu mer bra idéer. Det är du värd, säger Kim och skyndar till följande träningspass. gs SYE i företa ker ledning stär e vid ditt kunnand bet sidan av job •Specialyrkesexamen i företagsledning riktar sig till ägare av små och medelstora företag eller anställda chefer som självständigt leder ett helt företag, en företagsenhet eller ett dotterbolag. •Målet är att utveckla det egna företaget och sig själv som företags ledare. •Yrkesskickligheten påvi sas genom examenspre stationer i arbetsupp gifter. Det väsentliga är att den kunskap som inhämtas i utbildningen möjligast väl överförs i praktiken. •Utbildningen sträcker sig över ca 2 år och är indelad i inlärning på arbetsplatsen, närstu diedagar och distans studier. •I utbildningen ingår Ras tors handledning samt utbildning av mentorer och bedömare. Kontakta oss: Katarina Björkell-Ahlgren, tfn 020 7798 391, katarina.bjorkellahlgren@rastor.fi F ungerar de gamla grund teserna för ledningen fortfarande? Är modellen ”planering, organisering, motivering, uppföljning” fortfarande användbar? Visst är den det, begreppen lever kvar, men sätten för hur de realiseras förändras hela tiden. Moderna ledare och deras medarbetare ställs ofta inför problemet att deras organisation är spridd, men att den ändå måste ledas på ett coachande sätt som på nära håll. Effektivare funktionsmodeller och modern teknik erbjuder möjligheter till fina prestationer men samtidigt krävs organisationssätt som försäljningsledningen måste anpassa sig till. Men också inom ett och samma företag rentav mellan olika försäljningsteam kan det förekomma verksamhetssätt som skiljer sig från varandra. Vi får inte gömma individen – vare sig hos ledarna eller hos de ledda. Bakom varje företags värderingar och strategier finns alltid individer. Det är chefens uppgift att med sitt team hitta fram till den ”gemensamma melodin” som leder till framgång, men det betyder att verktygslådan hela tiden måste kompletteras och ses över. Det finns många nycklar till framgång inom ledningen på distans. Grundidén ”Det finns många nycklar till framgång inom ledningen på distans.” det ny kompetens, både av chefen och av den som coachas. Båda parterna måste vara beredda att acceptera att situationen har förändrats. Numera händer det ofta att chefen inte längre finns på samma kontor, i samma stad eller ens i samma land. Stödet i form av diskussioner måste ske med videokonferens eller per telefon, förhoppningsvis inte bara med e-post. De gamla modellerna för kommunikation och ledning behöver tänkas om. N är försäljningsledningen fungerar på rätt sätt kan man dra nytta av många olika modeller och metoder. Försäljningsledningen måste anpassas till respektive organisations verksamhetskultur. Det säger sig självt att det i olika branscher behövs olika funktionsmodeller och är att människorna samarbetar och har förtroende för varandra. En inspirerande ledare ska ge sitt stöd och vara mentalt närvarande. Gemensamt överenskomna spelregler i kommunikationen ger kontinuitet i gemenskapen. Om chefen och de som coachas har gemensamma uppfattningar om vad som eftersträvas och om uppföljningen, är det möjligt att hjälpa medarbetarna att lyckas. Med aktiv kommunikation skapas en kultur för coachningsinsatserna som präglas av gemensamma värderingar och inbördes respekt, med inspiration, uppmuntran och utmaningar. D et är varje anställds skyldighet att förbättra den egna kompetensen. Här är den överordnades engagerande roll med goda exempel och positiva Perspektiv – Esa Jäntti Lassi Kaaria Coachande försäljningsledarskap i distansorganisationer utmaningar i nyckelställning. När vi månar om utvecklingen av vårt eget kunnande så att vi lär oss nya saker och följer med vad som sker i omvärlden har vi alltid möjlighet att göra det vi gör lite bättre. Individens ansvar får allt större betydelse på arbetsplatserna: det som behövs är förmåga och mod att fatta beslut och också förmåga att ifrågasätta saker på ett konstruktivt sätt. Ledningens roll i uppbyggandet av en coachande kultur är av stor betydelse – det räcker inte med att den närmaste chefen arbetar för utveckling utan hela ledningen måste vara engagerad. Hur lär du upp dina egna medarbetare? •Anpassa rätt stil till rätt plats – beakta kraven som en distansorganisation stäl ler på ansvarsfördelningen. •Ha de gemensamma målsättningarna kristallklara, glöm inte uppföljningen. •Coachande ledarskap, inspirera och ge respons. •Håll fast vid kommunikation och interak tion på överenskommet sätt. •Utnyttja många slags hjälpmedel, inlär ning av nya saker tillsammans. 13 t e t Arbe a t l ä hj Verktyg Text: Pirkko Rajala Illustration: Aki Tanninen 1 Välj rätt person Ofta är det svårt att sålla fram en bra teamledare med det måste göras, och med omsorg. Ordna alltid med öppen ansökning och låt alla kandidater komma till intervju: Det är möjligt att man högre upp i hierarkin inte alltid har rekryterat rätt. Det vanliga är att den flitigaste utses, vilket kanske inte alltid är det ändamålsenligaste valet. Fundera också på alternativet att låta ledaruppdraget rotera. Det kan lyckas i en klart definierad arbetsgemenskap och i bästa fall höjer det kunskapsnivån och motivationen i hela organisationen. En organisations effektivitet bygger på lyckad informationsgång Särskilt på 1980- och 1990-talet förlitade man sig gärna på team med självstyrning. I problemsituationer går självstyrningen ofta över styr, och lösningar hittas inte. Informationsgången är en kritisk framgångsfaktor: i industriell 14 produktion behövs riktiga processer och rätt bemanning. Teamledaren är i nyckelställning, en knutpunkt för informationsflödet. En kunnig teamledare har ett gott grepp om produktionsprocessen i dess helhet, även utanför den egna teamgemenskapen. En teamledare har många roller och ska ansvara för effektiva prestationer Anordnare av arbetet Problemlösare Organisatör Håller igång de dagliga processerna Handledare Jobbar också själv! 2 Den som gör saker möjliga Att leda ett team är utmanande Teamledarna stöter på många utmaningar i sitt arbete. Arbetsbeskrivningen är mångfacetterad och personen ställs inför förmansuppgifter, utan att ha en chefsposition att stödja sig på. Teamledaren engagerar sig i organisationen och strävar efter lojalitet till hela organisationen: Både chefer och teammedlemmar måste lära sig att lita på teamledarens stöd. Det kan finnas risk i att en teamledare som utses bland en av gruppens medlemmar inte alltid accepteras. Teamledaren kan rentav bli isolerad. ts ar team Att jobba som vande krä ledare är ett ska vi d a V . g a r d p p u samman i v r ä n a t k a e b kt- eller je o r p n e r e ll ä st och vad – p p u r g s t e b ar n bra e r a n k c e t e n kän teamledare? 3 Roterande uppdrag eller fastslaget en gång för alla? Modellen med roterande teamledarposition fungerar ifall det specifika kunnandet inte är avgörande för verksamheten. En sådan ”mindre krävande” gemenskap känns igen på det att också gruppledaren kan använda en stor del av sin tid i produktionsarbete. I komplicerade processer kan informationen inte spridas bland alla – om så sker, betyder det i allmänhet att det inte finns en enda som verkligen behärskar ämnet: i sådana fall fungerar modellen med bestående teamledare bäst. Det finns organisationer som har frångått modellen med arbetsgrupp och gruppledare och återinfört systemet med arbetsledning. Också affärsverksamhetens struktur är relevant, som exempel kan vi ta ett stålverk där proffsen med lång erfarenhet sköter sitt, man kan jämföra med en monteringsavdelning som regelbundet tar in nyrekryterad personal och där också hyrd arbetskraft kan anlitas. 4 Stärk kompetensen och definiera organisationen Träningen av konstruktiv coachande spelar en central roll. En teamledare ska kommunicera med hela organisationen. När du bygger upp en arbetsbeskrivning för en teamledare ska du också precisera den övriga organisationens roll, för att klargöra ansvarsförhållandena. Med bra folk på teamledarposterna blir den högre ledningens roll mer sporrande, och resurser frigörs för utvecklingen på lång sikt. Teamledaren sköter de vardagliga uppgifterna; ledningen på nästa nivå får i stället större ansvar för arbetsrutinernas utveckling. Höj ledarskapskompetensen, särskilt hur man skapar och stärker motivationen. En bra uppfattning om hela organisationens verksamhet och sakernas inbördes sammanhang är till nytta för arbetsteamets ledare, som ju är i nyckelposition för produktiviteten. Ökad kompetens och bättre färdigheter bör också visa sig i form av bättre produktivitet. En av fördelarna med företagsspecifik utbildning är att informationsgången förbättras mellan organisationens olika enheter. Skrankorna sänks, förståelsen ökar och det mesta löper effektivare. Motiveringsfaktorer för en teamledare Yrkesstolthet – det är tack vare ledaren som teamet fungerar. Variation i arbetsuppgifterna: man får reda ut saker, medverka i utvecklingsprojekt och mycket annat. Möjligheter att avancera, tack vare arbete och utbildning. Fungerande hjälpmedel: teamledare behöver möjligheter att belöna lagets medlemmar. Utbildning, som också ökar de framtida karriärmöjligheterna. Resultaten: personalomsättningen och sjukfrånvaron minskar, produktiviteten ökar. 15 ENGAGEMANG FÖR DIG Rastor utbildar praktiknära kompetenser. I vår utbildning utvecklar Du både Dig själv och Ditt företag. Vi ruskar om Dina invanda uppfattningar, ger Dig nya tänkesätt och hjälper Dig att finna Dina starka sidor. Vi är en pålitlig partner under hela Din mångfacetterade arbetskarriär. Med över 70 års erfarenhet och en engagerad attityd. FÖRMANSKAP Råd om ledning av personer, arbete som chef och arbetsledning LEDARSKAP Beredskap för att strategiskt leda olika delområden, leda förändringar och leda sig själv VÄLMÅENDE PÅ ARBETSPLATSEN När personalen mår bra, ökar organisationens konkurrenskraft FÖRSÄLJNING OCH KUNDRELATIONER Mera försäljning till nya och nuvarande kunder PRODUKTUTVECKLING OCH FÖRETAGSAMHET Tillväxt genom innovationer och nya tänkesätt Helsingfors Sturegatan 21, 00510 Helsingfors Kuopio Microkatu 1, 70210 Kuopio Uleåborg Vihikari 10, 90440 Kempele Åbo Eriksgatan 17 C, 20100 Åbo www.rastor.fi
© Copyright 2024