Magnificent hjälper Posten att implementera Lean Att implementera Lean i sin verksamhet kräver både tid och engagemang. Magnificent arbetar långsiktigt och coachande nära sina kunder för att effektivisera och strömlinjeforma processerna. Men viljan till förändring måste komma från medarbetarna själva. När 40 personer jobbar på sitt eget sätt blir varje förbättring förmodligen bara kännbar för den enskilde. Om alla däremot jobbar på samma sätt – och åt samma håll – blir varje förbättring kollektiv och effektiv. Så sammanfattar Fredrik Strömberg/Magnificent sitt uppdrag på Posten. Detta uppdrag är ett exempel på ett case för Magnificents sätt att arbeta som genomfördes tillsammans med kundserviceavdelningen på Posten Meddelande AB, en egen organisation på 110 anställda med två enheter i Stockholm och en i Malmö. När Fredrik Strömberg och hans kollegor på Magnificent påbörjade sitt arbete med att identifiera och standardisera processerna märktes det snabbt att gemensamma arbetssätt till stora delar saknades. Arbetsrutiner fanns i flera versioner på olika ställen, och kundfrågor hanterades därför på många olika sätt. Magnificent fick i uppgift att effektivisera verksamheten och införa Lean. – Ofta tittar man endast uppifrån och ner i förändringsarbetet och fokuserar på stora beslut och förändringar, säger Fredrik Strömberg. Men då riskerar man att kväva medarbetarnas entusiasm och vilja att engagera sig. Vi ville skapa en bottom-up-situation istället, där medarbetarnas kunskap och erfarenhet ligger till grunden för förbättringarna. Han liknar det vid att bygga en träbåt: ledningen hugger fram ett stort stycke trä, men snidandet och utsmyckningen av unika detaljer görs av medarbetarna, som ständigt arbetar med att förbättra sin arbetssituation. Det kan handla om praktiska saker som en ledningsgrupp omöjligtvis kan identifiera. En viktig poäng i arbetet med Lean är dessutom att medarbetarna ska ”ta ägarskap” över förbättringar av sina processer. Detta innebär att varje förbättring är ett resultat av medarbetarnas egna idéer och engagemang. Tidigare fanns det hos Posten Meddelande ett elektroniskt förslagssystem för hantering av förbättringar på plats. Men det saknades en struktur bakom, vilket innebar att ledtiderna för beslut blev onödigt långa. Återkopplingen till medarbetarna var ofta bristfällig. Detta resulterade i ett lågt intresse för att arbeta med förbättringar. För att få en öppen kommunikation och korta ledtider för beslut valde man nu att arbeta med så kallade ”förbättringstavlor” istället för det tidigare använda systemet. Genom att överlåta beslutsmandat till den nivå som berörs av förslagen ökar engagemanget, ledtid minimeras och onödiga mellansteg elimineras – vilket i sin tur frigör tid. En bra beskrivning av själva Lean-filosofin, menar Fredrik Strömberg. – De viktigaste framgångsfaktorerna är delaktighet och samverkan – som konsulter kommer vi inte med ett färdigt koncept utan arbetar utifrån ett ramverk för förbättringsarbete. Vi vet vilka komponenter som bör ingå och anpassar dem till varje unik organisation. Det är viktigt att medarbetarna får känna ett ägarskap för sina egna förändringar och processer. De är dessutom i sin tur nära sina kunder hela tiden och vet exakt vilka frågor som ofta dyker upp. Kan vi tillsammans med kunden komma åt problemen som deras kunder upplever, ja då har vi hittat nyckeln till förbättringsarbetet. Annica Ronquist, chef för kundservice på Posten Meddelande AB Hur upplevde ni situationen innan Leanarbetet med Magnificent påbörjades? – Innan Lean-arbetet hade vi precis genomlyst, uppdaterat och dokumenterat vår kundserviceprocess. Vi ville ta vara på medarbetarnas kompetens och förbättringsidéer, så att införa Lean-arbetet var ett naturligt steg. Skillnaden nu mot förr är att vi har ett enhetligt sätt och en struktur för vårt förbättringsarbete. Att ha en struktur som Lean besparar oss tid, stress, energi och pengar. Kan du beskriva några konkreta åtgärder som ni genomförde? – Vi förbättrade kvaliteten på informationen i våra kundbrev, som annars genererar telefonsamtal till kundtjänst. Förbättrat talsvar är också ett exempel på att höja kundvärde, liksom kortare ledtider i olika rutiner för att hantera kundärenden mer effektivt. Tydligare ansvarsfördelning samt reklamationshantering i ”första linjen” ger kortare ledtid för våra kunder. Allt vi förbättrar ska stödja vår målbild med förbättringsarbetet, det vill säga kundnytta, nöjda medarbetare, effektivitet samt ett aktivt och engagerat ledarskap. Vad har du för råd till andra organisationer som står inför samma typ av situation? – Jag vill understryka att förbättringsarbete börjar med ledarskap – samtliga berörda chefer måste vara involverade och stödja initiativet samt inneha den kompetens som krävs. Vidare måste roller, ansvar och mandat vara tydliggjorda. Ständiga förbättringar är baserade på många små förändringar i vardagen, och ju fler som kan lösas på medarbetarnivå desto bättre. Små förbättringar är mindre benägna att kräva stora investeringar, vilket gör att de också är lättare att genomföra. Att följa upp och visualisera resultat är också mycket viktigt för att lyckas och hålla strukturen levande. Hör av dig till oss så berättar vi mer om vad som krävs för att lyckas med införandet av Lean och ständiga förbättringar. Tel: 08-32 57 60 | info@magnificent.se | www.magnificent.se