Mere leder, mindre fagmand Landmænd er gode til det faglige. Men vil de også være en god leder, skal der mere til. Træd i karakter, find empatien frem og få værdierne på banen, lyder det fra ledelsesrådgiver Jørn Lund ”Ofte tror jeg, landmænd er alt for fagligt orienteret og måske også for forsigtige. De søger trygheden i fagligheden. Men vil de udvikle sig til gode ledere, skal de have deres opmærksomhed meget mere rettet mod det menneskelige aspekt. De skal kun bruge fagligheden som ballast, og i stedet turde lade sig styre af deres værdier, sunde fornuft, og evne til at tænke i helheder, forklarer Jørn Lund, som er selvstændig med ”Jørn Lund Erhvervsrådgivning”, har mere end 20 års undervisningserfaring bag sig og de sidste 7 år har undervist ledelse på Bygholm Landbrugsskole. Her anvender han bogen ”Ledelse for praktikere”, som han har skrevet sammen med en konsulent-kollega Kim Tange. Bogen er skrevet til kommende og nye ledere, som har brug for inspiration og værktøjer til at blive bedre ledere. Bogens fokus er ledelse af medarbejdere og tager udgangspunkt i, at ”medarbejderne er virksomheden, resten er blot kulisser. ” (citat: Rolf Jensen, Dream Company). ”Har en landmand valgt at blive leder for nogle medarbejdere, så bliver han også nødt til at være afklaret omkring sig selv og sin egen rolle. Hvad er jeg god til, og hvad er jeg ikke god til? Hvad skal jeg udvikle og arbejde med omkring mig selv for at blive en god leder og coach for mine medarbejdere? Kan en leder ikke udvikle sig selv, kan han jo heller ikke udvikle sine medarbejdere! Og når en landmand har valgt at blive leder, har han dermed også valgt at tage ansvar for nogle medarbejdere, deres udvikling og fremtid, ” siger Jørn Lund. Kend stærke og svage sider I bogen introducerer Kim Tange og Jørn Lund en adfærdsskitse (se figuren), som argumenterer for, at der skal mere end kvalifikationer og erfaring (kompetence) til for at blive en god leder. Vores personlighed (præferencer) og vores værdier må også inddrages i vores ledelsesopgave. Bogen understreger, at indsigt i egne stærke og svage sider er et væsentligt parameter for at udvikle god ledelse. Bevidstgørelsen om sig selv gør, at de svage og stærke sider kan bruges langt mere konstruktivt i ledelsen. Ofte er disse sider dannet gennem arv og miljø, og som regel er det vores naturlige reaktion, der kommer til udtryk her, bl.a. også vores menneskesyn. ”Bliver vi bevidst om vores stærke og svage sider, så har vi også større chance for at lykkes som ledere, for det betyder, at vi i højere grad er bevidst om vores adfærd i forskellige situationer, ” siger Jørn Lund, som pointerer, at ud af præferencerne vokser værdierne, og at disse er væsentlige at kende for lederen selv og ikke mindst for medarbejderne. ”Det er vigtigt for en leder at kende medarbejdernes individuelle værdier og stræbe efter at matche virksomhedens og medarbejderens værdier. Hvis det lykkes, øges sandsynligheden for trivsel i virksomheden. Medarbejderne går nemlig ikke kun på arbejde for at tjene løn, men bestemt også for at realisere de værdier, de har. ” Ledere skal være generalister ”Landmænd skal turde bevæge sig mere i det menneskelige spor, når det gælder deres arbejdsliv. De kan blive langt bedre landmænd og ledere, hvis de tør tage flere chancer på det menneskelige plan. De er utrolig gode til fagligheden i landbruget. De er meget dygtige fagfolk, men de er også meget smalle og tænker meget specifikt og i detaljer. De er ikke gode til det generelle, men gode ledere skal være generalister, ” slår Jørn Lund fast. ”Langt de fleste i dansk erhvervsliv ansættes ud fra det faglige spor. Men man kan da godt spørge: Skal en skoleinspektør nødvendigvis være lærer? Eller skal en sygehusdirektør nødvendigvis være læge? ” spørger Jørn Lund. Selv er han ikke sikker på, at det er det bedste valg. ”Der er mange fag-professionelle ledere – også i landbruget. Og de er fremragende i stald og mark, som kan lide at grundigheden og muligheden for at fordybe sig. Men når landmanden bliver leder, tror han, at han fortsat skal kunne svare på alt det fagspecifikke og være i detaljerne. Han glemmer helheden og dermed at udvikle virksomheden og medarbejderne. Der er ingen tvivl om, at han foretrækker sprøjtekurset, men måske var det bedre at tage af sted på et ledelseskursus,” siger Jørn Lund, som har noteret sig, at mennesker ofte bliver ansat på faglige kvalifikationer, men når de skal fyres, er det ofte med henvisning til manglende kompetencer i det menneskelige spor. Giv aben videre Jørn Lund er glad for aber, og han har altid en enkelt eller to som følgeskab i sin taske. Aber er nemlig gode at illustrere ledelse med. Ledere har som regel mange af dem, ofte stabler de dem i bunker på skrivebordet. Men en god leder formår at få aberne væk, for aber skygger og skaber barrierer, så der ikke er tid til generel ledelse. Den, der har aben, har nemlig også ansvaret for at handle. Lederen skal slippe nogle af aberne – f.eks. ved at slippe det meget fagspecifikke. Det er jo det, hans medarbejdere skal kunne, og han behøver ikke kunne svare på alt. Han skal fordele nogle af aberne og i stedet bruge tiden på papirarbejdet, investeringer og relationer, ideer og udvikling af medarbejderne og virksomheden. ”De driftige landmand vil sikkert tænke: Jamen, jeg er nødt til at have fingrene i det daglige og have gummistøvlerne på! Men for mig er den sætning netop en barriere for udvikling. Deres opgave er at lede og uddelegere. Det kan jo ikke passe, at de sidder inde med så mange aber, at de bliver nødt til at tage nogle af dem med hjem om aftenen, fordi de så kan kigge på dem efter tvavisen. Hvis det er tilfældet, så skal de skynde sig at få givet nogle aber væk. Hvis de bruger 90 procent af deres tid på det fagspecifikke, så er der et problem i virksomheden. De skal højest bruge 60 procent og de resterende 40 procent på ledelsesopgaven. ” Giv dem chancen Medarbejderne skal have aberne, og det er slet ikke synd for dem, at de får overdraget nogle af dem. Tværtimod kan det netop komme til at betyde udvikling. Ifølge Jørn Lund kan man nemlig udvikle sine medarbejdere på mange andre måder end ved at sende dem på kurser. ”At udvikle medarbejderne er meget enkelt, men de fleste ledere tør ikke tage risikoen, for det betyder, at de skal give nogle aber fra sig og give ansvaret for dem til medarbejderne. Vis dem tillid, så skaber de langt mere og vokser, for medarbejderne kan som regel meget mere end lederne tror. Giv dem chancen, og lad dem selv bevise, at de godt kan. Mange bliver holdt tilbage, for her gør vi, som vi plejer. Og plejer og aber hænger sjovt nok sammen. ” ”Ofte ser jeg, at der allerede er meget kompetence i en virksomhed, men det får ikke lov at udfolde sig. Medarbejderne kæmper med det daglige arbejde, selvtilliden bliver lavere og lavere, og til sidst dør kompetencen ud. Viden bliver ikke udnyttet, fordi den ikke er blotlagt. Man kunne jo begynde med at spørge, hvilke ønsker, interesser og kompetencer en medarbejder har? Og prøv at give nogle aber væk og se, hvad der sker. Jeg garanterer for, at det giver mere energi og motivation i virksomheden, ” lyder opfordringen fra Jørn Lund. Boks: ”Ledelse for praktikere” af Jørn Lund og Kim Tange 254 sider Hans Reitzels Forlag 2005.